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TEMA 1
INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE GESTIN En esta asignatura tendremos la oportunidad de desmenuzar y analizar el amplio espectro que abarca la palabra Gestin, con la cual podemos dibujar en una palabra, muchos conceptos globalizadores de gran envergadura en la actualidad. La bsqueda del signi icado de la palabra Gestin , aplicado a la concepcin empresarial, la debemos realizar bajo la ptica de considerar que, el cambio en la empresa se ha convertido en una de las tantas modalidades de la vida. Las usiones, adquisiciones, despidos, modi icaciones a las leyes, nuevas tecnolog!as, al igual que la creciente competencia, son acontecimientos cotidianos. "omo antecedente histrico, podr!amos citar al ilso o griego #er$clito, quien dec!a% Lo nico permanente es el cambio. &a en tiempos actuales la realidad es e'presada con mucha e'actitud, por (eter )ruc*er quien escribe% El tiempo actual es de gran agitacin empresarial, en el que las instituciones antiguas y formales se encuentran repentinamente conque tienen que volverse muy flexibles. El an$lisis de lo anterior nos lleva a razonar que el desa !o a a rontar, es el de mantener el buen desempe+o en condiciones di !ciles. Lo m$s actible que suceda es que la uerza de trabajo est, con usa, que se resista al cambio, que se intuyan las condiciones cambiantes, pero no se sepa capitalizar el rumbo a tomar y las decisiones para implementarlo. 1.1) QU SE ENTIENDE POR GESTIN? -egn una de inicin acordada en el seno de los comit,s .-/ , diremos%

Gestin es una actividad coordinada para dirigir y controlar una en pos de lograr sus ob"etivos.

rgani!acin

0claremos primeramente que signi ica .-/. -on las siglas de la .nternational -tandards /rganization, 1/rganizacin .nternacional de 2ormalizacin3, organismo encargado de coordinar y uni icar las normas nacionales. En este organismo cuya sede est$ situada en Ginebra, cada pa!s miembro est$ representado por uno de sus institutos de normalizacin, y se compromete a respetar las reglas establecidas por la .-/, relativas al conjunto

de las normas nacionales. Esta institucin tiene por tarea desarrollar la normalizacin con car$cter mundial y, a tal e ecto, publica normas internacionales conocidas como 5normas .-/6, que intentan acercar las normas nacionales de cada Estado miembro. La .-/ es un organismo consultivo de las 2aciones 7nidas. La de inicin anteriormente transcripta, se soporta bajo los siguientes dos conceptos% a3 es necesario de inir objetivos, establecer los planes para concretarlos 1all! se incluyen los recursos necesarios3, medirlos 1control3 y tomar acciones para su mejora. b3 esta gestin se basa en la participacin de todos los miembros de la /rganizacin. (or ejemplo la Gestin #ndustrial, en el mundo de los negocios, es el t,rmino utilizado para describir el conjunto de t,cnicas y la e'periencia de la organizacin, plani icacin, direccin y control e icientes de las operaciones de los mismos. -i desmenuzamos cada uno de estros componentes observamos que% la organi!acin tiene dos acetas esenciales. La primera, se re iere a la creacin de las denominadas l!neas de responsabilidad, que de modo habitual se re lejan en los organigramas de las empresas que especi ican qui,nes son los directivos de la empresa, desde el presidente hasta el je e de departamento, especi icando las unciones de cada uno. Esto est$ relacionado de orma muy estrecha con la teor!a de la empresa. La otra aceta esencial se re iere a la creacin y desarrollo de una plantilla de ejecutivos dotados de una alta cali icacin. la planificacin undamentales% dentro de la gestin industrial tiene tres aspectos

183 creacin de pol!ticas b$sicas generales en torno a la produccin, ventas, compra de equipos, materiales 9 materias primas y la contabilidad. :ambi,n tiene que ver con la pol!tica de precios, el an$lisis de riesgos y otras cuestiones estrat,gicas. 483 aplicacin de estas pol!ticas. ;83 creacin de pautas de trabajo uni ormes en todos los departamentos. La direccin se ocupa en esencia de vigilar y guiar la empresa< en este sentido se suele di erenciar entre alta direccin, cuya naturaleza es administrativa, y direccin operativa, que se ocupa sobre todo de la ejecucin de las distintas estrategias. El control se re iere a la utilizacin de registros e in ormes para comparar lo logrado con lo programado. La gestin industrial, tal y como la acabamos de de inir, surgi a inales del siglo =.=. )io un gran salto adelante gracias al ingeniero estadounidense >rederic* :aylor, que desarroll t,cnicas para analizar las operaciones de la produccin y para establecer los m!nimos a cumplir en una jornada laboral. Estas t,cnicas ueron con el tiempo adaptadas a todos los procesos de las

empresas, incluso al trabajo de los empleados cuali icados, y se iniciaron tambi,n los programas de incentivos salariales, tanto para reemplazar como para re orzar los sistemas anteriores. Los e'pertos en gestin industrial posteriores a :aylor ampliaron la aplicacin de sus t,cnicas a nuevas $reas dentro de los negocios. La moderna gestin industrial y la teor!a de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de las empresas m$s que los actores econmicos tradicionales% el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. 0s!, aunque el pago por ejecucin y otros incentivos siguen siendo actores clave para lograr mayores bene icios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales del ordismo y taylorismo. )entro de las relaciones laborales, se suelen utilizar estas t,cnicas para romper con el colectivismo laboral tradicional, y para acercar m$s a los empleados a la empresa. -in embargo, la competencia entre empresas implica que todas procuran aplicar las mejores t,cnicas de gestin pero an no se ha encontrado el modelo ideal de gestin industrial que proteja a las empresas de un problema muy serio y que no est$ escrito, como son sus propios errores.

1.2) NECESIDAD DE TRABAJAR BAJO UN SISTEMA DE GESTIN Es una realidad a partir de los ltimos a+os, ya que se suceden en nuestro pa!s una serie de cambios realmente important!simos. La econom!a se abre a la competencia internacional, se busca ampliar la competencia interna, se racionalizan y disminuyen aranceles llev$ndonos a un estado de situacin donde la gestin toma un papel undamental. Ello nos lleva a mejoramiento de la "alidad y de la (roductividad con un resultado deseado% el aumento de la competitividad. 0s!, para los empresarios y l!deres de las empresas se plantean $ desa !os% 0brirse a la competencia 12acional e .nternacional3. ?ejorar la gestin de las empresas. #acerlo de un modo novedoso 1que rompa los esquemas tradicionales de produccin y administracin3.

En cuanto a lo relacionado con el modelo de administracin tradicional, es un concepto de gestin que se caracteriza por dar m$s prioridad al costo y volumen, que a velocidad y le'ibilidad. -e basa en los siguientes puntos% a3 El trabajo es m$s e iciente cuando se lo divide y asigna a especialistas.

b3 Los gerentes y miembros m$s e'pertos deben ocuparse de las ideas, mientras el trabajador a la accin. c3 "ada proceso tiene variaciones que deriva en una cierta cantidad de de ectos. d3 La comunicacin debe controlarse y respetar la cadena jer$rquica. :odo lo que venimos planteando desde el punto de vista de Gestin, tiene total vigencia ya sea para una empresa de producto %bienes& como una de servicio. El proceso que se plantea como cambio, nos lleva a que el personal est, m$s entrenado en generalidades 1reemplazando las especi icidades3< los de ectos no hay porque aceptarlos y la comunicacin debe darse horizontalmente entre los trabajadores m$s que a trav,s de la jerarqu!a establecida. 0s!, la auto gerencia del propio proceso de trabajo 1sea de bienes o servicios3 signi ica que los trabajadores tienen un alto grado de responsabilidad y participacin en el mejoramiento de los m,todos y procedimientos. Esta pr$ctica se sustenta en la creencia que los trabajadores conocen mejor que nadie lo que ocurre realmente en la l!nea de uego 1produccin o atencin directa al "liente3. )e este modo se proporciona un elevado control discrecional a los colaboradores, aprovechando al m$'imo sus conocimientos y sentido de la responsabilidad. El otro aspecto es la auto inspeccin, esto es< los trabajadores reciben autoridad para inspeccionar realmente lo que realizan y son los responsables del producto servicio inal obtenido. Esto tiene las siguientes ventajas% a3 se reducen de ectos a lo largo del proceso, y b3 se previene la acumulacin gradual de problemas hacia el inal de nuestro producto o servicio. 1.3) CICLO DEL PRODUCTO / SERVICIO

-i nos planteamos el tema desde la ptica de un proceso 1sea de un producto yBo un servicio a brindar3 se puede pensar como un esquema en donde se inicia con la llegada de la materia prima, sigue por el desarrollo del proceso 1que las normas lo de inen como la realizacin de un producto3, terminando inalmente con la entrega del producto servicio. Es muy importante puntualizar que mientras m$s r$pido se tomen acciones correctivas desde el origen del proceso, menores ser$n los costos originados por rechazos, allas o desviaciones a nuestros procedimientos de trabajo. (ara que la gente contribuya e ectivamente al me"oramiento de acuerdo al esquema descrito, es necesario trabajar en ; variables de las cuales depende la e ectividad a lograr% la habilidad la motivacin la le'ibilidad o adaptacin al cambio. Lo e'presado genera bene icios tanto en el ordenamiento interno, cuanto en la disminucin de costos 1sobre todo de aquellos no productivos3. "uando nos re erimos al ordenamiento interno, nos re erimos a re ormular nuestros m,todos de trabajo, haci,ndolos participativos y al nivel de quien se desenvuelve directamente en la l!nea de uego< produce en primer lugar una revisin cr!tica de lo actuado hasta all!. )esarrollados e implementados los cambios, se genera un ordenamiento propio de estas metodolog!as que permiten% uni icar criterios, consensuar m,todos de trabajo, ijar ormas de trabajar e involucrar al personal. #ablar de disminucin de costos, es una consecuencia de aplicar el ordenamiento, siendo un resultado tangible e importante. Esta disminucin de costos improductivos, tienen los siguientes bene icios% hacer las cosas bien desde la primera vez, disminuir la cantidad del rehacer cosas, se hace m$s predecible la organizacin, el personal puede realizar otras tareas, motiva al grupo.

"uando se encaran este tipo de cambios, si bien hay varias posibilidades, a los e ectos de ijar claramente conceptos, diremos que tenemos dos caminos posibles% conviccin y compulsin. El trabajar bajo compulsin es que, la realidad 1ll$mese competencia, e'igencia de "lientes< etc.3 nos llevan a hacer algo, porque no nos queda m$s remedio y eventualmente corre peligro nuestra organizacin. Los resultados esperables de esta orma no son los mejores, dado que como cualquier cosa en la vida que llevamos adelante obligadamente no lo hacemos con placer, descreemos de ello< se lo transmitimos a la gente 1consciente o no de ello3 y encima pueden generarse e ectos m$s negativos que los que e'ist!an antes de intentar hacerlo. (or otro lado trabajar por conviccin, es el otro camino, que parte de la idea que estamos en la creencia que esto es lo que debemos hacer, a pesar de las di icultades que surjan y sus resultados son totalmente distintos a los anteriores< a saber% La gente lo ve del mismo modo 1a veces r$pidamente y otras no tanto3. 0unque no se llegue al objetivo inal, se encamina hacia all! y se avanza. Los clientes palpan eso. La competencia 1?ercado3 acusa recibo. 1. ) GESTIN DE CALIDAD ! PLANEAMIENTO. EVOLUCIN "ISTRICA DE LA GESTIN DE LA CALIDAD.. #istricamente se entendi por "0L.)0), a las caracter!sticas asociadas solamente al producto, esto es% El cumplimiento de especificaciones preestablecidas, que en ciertos casos estaban amparados en normas nacionales o internacionales. 0s! hablar de% automviles, l!neas a,reas, comestibles, gaseosas, cintas adhesivas, restaurantes, etc.< de algn modo era hablar de% )eterminada marca o lugar. )onde ni el precio ni el cumplimiento de entregas, eran precisamente lo m$s importante. Esto se aplic durante mucho tiempo en la atencin de reclamos de "lientes% 'e modo que si la especificacin lo amparaba, independientemente del problema existente( quien brindaba el producto o servicio, se encontraba a cubierto. & as! sigui, en la medida que no e'istieron oportunidades de comparar con otros proveedores B competidores.

Luego la evolucin tecnolgica y las comunicaciones, las cuales nos inducen a comparar, nos mostraron otras caracter!sticas, distintas maneras de hacer las cosas, entregarlas, mantenerlas, etc. 2o dejamos de lado los aspectos de la calidad del producto 1e'celente calidad, constancia de la misma, dimensiones, peso, costo3 ya que sin ellos partimos de un cimiento poco irme, pero aparecen otros actores tan importantes como ellos, por ejemplo% -i hay que e'portar. -i es necesario un plazo de entrega acotado. -i se solicita algo no especi icado en la provisin cl$sica. E'isten quienes hacen lo mismo m$s barato y B o mejor. /tros producen lo mismo, pero adem$s trabajan bajo normas. -i hay que cumplir normas de seguridad, salud, ambientales. -ervicio posventa.

"omienzan entonces a plantearse temas como% Estandarizacin. :iempo de entrega. 2uevas e'igencias de servicio. "umplimiento de legislaciones vigentes< etc.

2uestro producto es la base y lo central de nuestra actividad, pero todo lo accesorio que a ,ste lo rodea, se torna cada d!a m$s importante. & en muchos casos es lo que marca realmente la di erencia. 1.#) $ACTORES COMPLEMENTARIOS

La igura nos indica cuales actores complementarios se tienen en cuenta hoy% Lo precedentemente e'puesto, aparece entonces como un complemento de la calidad del producto, que aparte de cumplir requisitos de un alto nivel de "alidad, e'ige por ejemplo, disponibilidad de entrega inmediata. Estos actores accesorios pasan a con ormar una parte undamental para medir la )alidad y se suele decir que% *roveer una sin la otra es una muy buena receta para fracasar. En t,rminos modernos, la "alidad es la satis accin permanente del "liente. (or ello se ampl!a la idea m$s all$ del producto ya que si ,ste es muy bueno pero, por ejemplo, su servicio posventa deja mucho que desear< e'iste la posibilidad que se pierda mercado por una mala atencin al momento de solucionar problemas. Es interesante notar que aqu! aparece el cliente como de inidor de la calidad y no el inspector inal de la compa+!a o las especi icaciones t,cnicas. Frindar un servicio o abricar un producto de calidad, es el deseo de la mayor!a de las personas que realizan su tarea cotidianamente, pero no debe olvidarse que si no se satis acen las e'pectativas de quien usar$ precisamente nuestro producto o servicio, di !cilmente nuestra empresa llegue a convertirse en una compa+!a prspera. 1.%) DE$INICIONES DE CALIDAD G

La combinacin de lo e'presado nos lleva a pensar en "alidad como un todo, as! la 2orma .-/ de ine a la "alidad como% Conjunto de caractersticas de una entidad relacionadas con su aptitud para satisfacer necesidades explcitas e implcitas. "omo puede verse aqu! no se habla solamente de ser apto para cumplir especi icaciones 1e'pl!citas3, sino tambi,n para generar la satis accin del "liente, que son m$s subjetivas 1impl!citas3. )E>.2.".H2 Es una responsabilidad de todos. Es un atributo a mejorar permanentemente Es un arma estrat,gica para competir La de ine el "liente. Es con iabilidad. Es satis acer permanentemente las e'pectativas del cliente, en un marco de rentabilidad IEL0"./20)/ "/2 :rabajo en equipo. La mejora continua. 2egocios. 2uestra razn de ser. "alidad asegurada El concepto m$s globalizador.

TEMA 2
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA EMPRESARIA La preocupacin por la "alidad es tan antigua como la humanidad, y desde que el hombre es tal, ha desarrollado un inter,s por hacer bien sus cosas. 1J

-in embargo, el apego a este valor no ha sido constante a trav,s del tiempo, y en diversas situaciones, las organizaciones han privilegiado% los costos, o el volumen de ventas o procesamiento, por sobre la "alidad de sus productos o servicios. 0unque sea di !cil de precisar una echa e'acta, hacia los a+os KAJ la "alidad comenz a jugar un papel protagnico dentro de los atributos de las empresas competitivas. ?$s an, muchas organizaciones que desde aquel momento no prestaron al tema la debida atencin, hoy no e'isten. En este cambio ha tenido mucho que ver el impacto que en el mercado internacional, signi ic la presencia de los productos y servicios de origen japon,s que rompieron el mito que relacionaba mayor calidad con mayor costo. Entonces, quedan dos preguntas para hacerse% +)mo lo consiguieron,- aplicando rigurosa y sistem$ticamente a sus procesos los principios de la "alidad :otal. +*odemos nosotros tambi.n /acerlo,- seguramente s!, le'ibilizando esos criterios para adaptarlos a nuestra cultura, a nuestros h$bitos de trabajo. 0s! lo comienzan a demostrar las empresas que pueden e'hibir, en nuestro pa!s, logros en este sentido. La e'presin "alidad :otal puede asociarse a nombres signi icativos como los de L. EdMards )eming, 0rmand N. >eigenbaum, Oaoru .shi*aMa, (hilip F. "rosby, Poseph ?. Puran y ?. Lmai. Ellos han contribuido desde sus en oques singulares a enriquecer esta idea< sus aportes son visiones complementarias y no e'presiones e'cluyentes estructuradas a partir de un esp!ritu pol,mico. (ero, +0u. es la )alidad 1otal,. :radicionalmente cuando hemos hablado de "alidad, slo hemos pensado en nuestros productos y su inspeccin. La pregunta que surge inmediatamente es% +)alidad 1otal es entonces solamente )alidad de *roducto, La respuesta es ciertamente% no. "alidad :otal es mucho m$s. 0 los ojos del cliente la calidad implica producto, servicio, entrega, precio, prestigio, pertenencia. (ara nuestros ojos, en pos de lograr satis acerlo% )alidad 1otal significa sistemas, prevencin, me"ores procesos, rigor y participacin, compromiso, comunicacin, motivacin y capacitacin de todos y de cada uno de los integrantes de la organi!acin.

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)e este modo, "alidad total es una estrategia que, vinculando una iloso !a de trabajo con t,cnicas aplicadas, permite sobrevivir y progresar en mercados cada vez m$s competitivos. 2.1) CLAVES QUE GLOBALI&AN LOS PRINCIPIOS B'SICOS DE ESTA ESTRATEGIA

"alidad es la percibida por el cliente. :odo trabajo es parte de un mismo proceso. (revencin. ?ejora "ontinua. 0gregar valor. La base es la gente.

2.1.() C()*+(+ ,- )( .,/0*1*+( .2/ ,) 0)*,34, Los requisitos a los que alude el t!tulo de esta clave son, para decirlo con todas las letras, los requisitos del cliente, en la medida que la satis accin de los mismos aseguran nuestra supervivencia en el mercado. 0hora bien, Qdnde est$ la razn que justi ica tal aparente obviedadR -i prestamos atencin, reconoceremos que algunas organizaciones, lejos de adherir a este posicionamiento privilegiado del cliente, ponen m$s empe+o en optimizar sus propios procesos a la luz de distintos objetivos empresarios. ?ediante el cuadro siguiente se pretende aclarar un poco m$s el concepto, pues observaremos las di erencias que se pueden visualizar en tener empresas preocupadas en centralizar su atencin al proceso aquellas que lo hacen en sus clientes. -i con rontamos esta caracterizacin con la realidad de nuestras organizaciones, veremos que aquellas que son e'itosas la son, por haber puesto su energ!a al servicio del cliente. #ay e'cepciones, en donde empresas han logrado su permanencia en un clima de relativa indi erencia por el cliente, basadas en la e'istencia de un mercado de alta demanda. (ero, si esto es as!, una sola pregunta vulnerar!a su aparente seguridad% Q(or cu$nto tiempo m$sR

EMPRESAS CENTRADAS EN SUS PROCESOS Fuscan la optimizacin de su rentabilidad en la reduccin de costos operativos.

EMPRESAS CENTRADAS EN SUS CLIENTES Fuscan agregar valor a sus productos o servicios para que el cliente se sienta m$s satis echo.

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:ienden a ignorar las observaciones, cr!ticas La queja del cliente inicia una serie de o quejas de los clientes acciones correctivas que eliminan el incumplimiento. La ausencia de quejas y reclamos de ine su La opinin del cliente estimula a encontrar punto de con ormidad nuevos caminos para una mayor satis accin del mismo Las $reas comerciales son las que, con La respuesta al cliente es una actividad que e'clusividad escuchan, procesan y responden involucra a toda la organizacin. al cliente Sueda claro, entonces, que el .xito de la empresa estar2 dado por la aceptacin, por parte de los clientes, de sus productos y servicios . -i sus es uerzos no guardan relacin con las e'pectativas del cliente, su producto o servicio no ser$, para ese cliente, su icientemente bueno y por lo tanto no lo comprar$. El cliente percibe la calidad en sus propios t.rminos. )e nada vale cualquiera de los est$ndares con que una empresa en general, o cada una de sus $reas en particular, de inen cu$ndo algo est$ bien o mal hecho, en tanto y en cuanto ello no quede convalidado con el acuerdo y la aceptacin del cliente. "ualquier indicador de "alidad elaborado al margen del cliente es, cuando menos, irrelevante. 2.1.1) T2+2 4/(1(52 ,- .(/4, +, 63 7*-72 ./20,-2 "on recuencia recurrimos a la siguiente visin de una Empresa% )L#E31E *4 5EE' 4 #3678 *4 '7)1 6:6E45#)# 6

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0 la luz de los conceptos de "alidad :otal este esquema adquiere una nueva dimensin que se hace evidente apenas ponemos nuestra mirada en el interior de la empresa. "ada persona que recibe de un compa+ero de trabajo algo, necesita, y tiene derecho, que eso que recibe satis aga sus necesidades. Es la nica manera en la que ,l podr$ satis acer las necesidades del que le sigue en el proceso. Llamamos proveedor interno al que nos brinda los recursos y cliente interno a quien recibe el resultado de nuestro proceso. )e esta manera, todos tenemos un proceso a cargo , cuyo verdadero 1;

signi icado viene dado por las particularidades del producto o servicio que le brindamos a nuestros clientes internos y la de los productos o servicios que demandamos de nuestros proveedores internos. :odos somos, a la vez, proveedores y clientes internos. 0 pesar de su condicin de clientes y proveedores cautivos, ambos e'igen id,nticas consideraciones y cuidados que un proveedor o cliente interno.

1odo cliente, interno o externo, tiene derec/o a que se satisfagan sus necesidades.

2.1.0) P/,8,30*93 -i hemos a irmado en la clave anterior que uno de los conceptos centrales de la "alidad :otal es el cumplimiento de los requisitos del cliente, $cil es comprender que el mismo espera, por lo menos, que el producto yBo servicio est, libre de de ectos. (ara asegurar esta condicin pueden ponerse en juego dos criterios% la deteccin y la prevencin. (or deteccin de defectos se entiende el establecimiento de un sistema donde el producto o servicio emergente de un proceso es controlado al inal y uera del mismo. Este sistema da lugar a una doble alternativa% 1. El producto o servicio cumple con las especi icaciones y por lo tanto es derivado al cliente. 4. El producto o servicio no cumple con las especi icaciones y en este caso% -e convierte en scrap, rechazo o rezago y es desechado. Nuelve al proceso y es retrabajado. (or urgencias o altantes es igualmente entregado al cliente. "ada vez que se detecta que un producto no cumple con las especi icaciones, brinda in ormacin que se puede utilizar para corregir el proceso. En todos los casos la in ormacin es posterior al de ecto y por lo tanto no evita los costos de un producto mal elaborado. El criterio de prevencin parte de la idea de no esperar a que el proceso entregue su producto para detectar si cumple o no con las especi icaciones, sino irlo evaluando durante su ejecucin, en el lugar de trabajo y a trav,s del mismo operador, para advertir las tendencias hacia eventuales desviaciones, de manera de poderlo corregir antes de entregar un mal producto. (ara lograr prevencin debe actuarse sobre el sistema o proceso para redise+arlo de manera que no admita que se cometan incumplimientos. El

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criterio de la prevencin se enriquece a partir de la consideracin del pensamiento estad;stico, entendiendo por tal una postura mental que ayuda a comprender la variacin en los procesos y la posibilidad, o no, de predecir esa variacin.

-iempre que analizamos una serie de observaciones o mediciones obtenidas de un proceso, esas mediciones no ser$n, por lo general, iguales. (or lo contrario, variar$n de manera tal que ormar$n un patrn de luctuaciones. )e cualquier manera, si nada altera el proceso estas mediciones estar$n dentro de l!mites matem$ticamente calculables. Es decir, un gran nmero de estas mediciones tender$n a ormar una distribucin predecible. :raducido en lenguaje de todos los d!as, lo dicho signi ica% a. :odo var!a. b. "osas individuales son impredecibles. c. Grupos de cosas provenientes de un sistema constante de causas tienden a ser predecibles. E"emplo- "onsumo de combustible a. :odos los veh!culos equipados con el mismo motor y en iguales condiciones de marcha no tienen el mismo consumo de combustible. b. 2o se puede prever cu$l ser$ el consumo de combustible e ectivo de un veh!culo en particular. c. :odos los veh!culos equipados con el mismo motor y en iguales condiciones tienden a un consumo entre ciertos par$metros preestablecidos. (or lo que acabamos de ver no hay, entonces, dos productos o caracter!sticas e'actamente iguales debido a que todo proceso es a ectado por muchas variables. Las di erencias pueden ser grandes o peque+as, pero% la variacin est2 siempre presente. 2.1.+) M,52/( C234*36( -i queremos que nuestro trabajo sea de "alidad, no aceptaremos ningn incumplimiento, nada que no hayamos acordado con nuestro cliente. Esta no con ormidad con el incumplimiento se per ila en tres dimensiones distintas% actitud, accin y proceso eficiente. Actitud

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?ejora "ontinua supone el compromiso para cumplir con todos los requisitos de nuestro cliente, siempre desde la primera vez, y se alcanza cuando%

"umplimos con los requisitos el cliente, 0l m$s bajo costo dentro de lo presupuestado, 0 tiempo dentro de lo programado.

(ara ello debemos modi icar nuestras actitudes de imprecisin y despreocupacin, sin conciencia de costos y dejando todo para ma+ana. (ara cumplir con ?ejora "ontinua debemos abandonar la tendencia a la con ormidad, el 5as! est$ bastante bien6 y adoptar una postura de superacin permanente. Accin ?ejora "ontinua es actitud pero b$sicamente es accin, es compor9 tamiento e ectivo del operador del proceso que pone toda su energ!a en tratar de hacer las cosas cada vez mejor. Las actitudes que no se convierten en acciones, derivan necesariamente en una mera e'presin de deseo que poco contribuir$ a la modi icacin de la realidad% cumplir con los requisitos del cliente, siempre desde la primera vez. Proceso eficiente &a que en la medida en que la bsqueda de la ?ejora "ontinua es slo actitud y empe+o, estar$ amenazada por convertirse en un simple movimiento de voluntad dando lugar a una suerte de ormulacin m$gica que a irma que no habr$ de ectos slo si cada uno da lo mejor de s! mismo. -i el proceso que el operador tiene a su cargo es de ectuoso, ine'ora9 blemente y por encima de su actitud y empe+o, el producto o servicio ser$ de ectuoso. (or lo tanto proceso e iciente, es la mezcla armnica de recursos para obtener un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Cero defecto: es el objetivo inal de cada proceso y por consiguiente, de la empresa, siendo la m!nima e'pectativa del cliente 1 Ed<ard =a>er). )esde el punto de vista econmico, recuentemente la idea de mejora suele estar asociada a una inversin y consecuentemente si el lujo de caja no lo permite, se concluye en la imposibilidad de mejorar. -in dejar de tener en cuenta que para algunos casos particulares esto puede ser cierto, no es el recurso econmico el nico que juega en una mejora. (ara ver esto con mayor claridad, en un diagrama satis accin del cliente vs. tiempo, observamos que por mayor dise+o que tenga cualquier proceso, si no se hace nada por mantenerlo, se degrada con el correr del tiempo. "uando dise+an un proceso, este cumple con un cierto grado de satis accin del

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cliente. 2.1.,) A:/,:(/ 8()2/ C2-42 ; 8()2/ :oda actividad empresarial para la cual se requiere la utilizacin de recursos lleva impl!cita necesariamente un costo. 2ingn proceso es ajeno a la ponderacin econmica de los recursos en juego para llevarlo adelante. La eficiencia operativa exige que cada costo tenga la contrapartida de un valor agregado, por e"emploT 7na carta enviada a un cliente requiri,ndole la cancelacin de una deuda, ha insumido% una in ormacin previa que indic que tal cliente deb!a e ectuar un pago< la redaccin de la carta a cargo de un empleado administrativo< papel, sobre y ranqueo< uso de m$quina de escribir o terminal de computacin. El valor agregado se manifiesta en el /ec/o de que el cliente est2 notificado de su obligacin. T La reparacin del motor de arranque de un autoelevador que est$ uera de servicio, insume carbones, tela esmeril, torneado del colector, bujes de bronce y horas9hombre del mec$nico reparador. El valor agregado se manifiesta en ese autoelevador que /a sido puesto en operacin nuevamente. (ensemos, por un instante, lo que ocurrir!a si un error en el listado de clientes tuviese como consecuencia que una determinada noti icacin no llegase a destino. )el mismo modo que si hubi,semos reparado el motor de arranque del autoelevador y advirti,ramos que no unciona la llave de contacto. Iesulta claro que en ambos casos el costo insumido no slo no agrega valor sino que habr$ de generar nuevos costos< por caso un cliente considerado moroso o un equipo de trabajo detenido para una nueva reparacin. 53o todo lo que genera costo agrega valor. Los dos ejemplos anteriores son claros testimonios de costos sin valor agregado. 0penas miremos con ojo cr!tico nuestro proceso, advertiremos cu$ntas situaciones de nuestra vida laboral pueden ser consideradas de esta manera. P/,0*2 +,) *3067.)*7*,342 El precio de /acer cosas que slo generan costo pero que no agregan valor. -in embargo, algunos datos estad!sticos permiten tener una idea apro'imada de la importancia de este tema. El costo que no agrega valor ha

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sido estimado entre un 1AU y un @JU en empresas manu actureras y de servicio. 0 pesar de la elocuencia de estos indicadores, no es $cil encontrar organizaciones que ataquen, de una manera rigurosa y sistem$tica, los costos que no agregan valor. C2-42- 8*-*1),- , *38*-*1),Los costos visibles son aquellos que se registran en los libros contables de la Empresa. Los costos invisibles, por el contrario, no son relevados por ningn sistema contable, por lo cual no queda historia de ellos aunque impactan, de initivamente, en los resultados de la empresa. Los costos invisibles suelen ser m$s importantes que los visibles, con el agravante que por su intangibilidad son di !ciles de identi icar, reconocer, aceptar y corregir. 2.1.<) L( 1(-, ,- )( :,34, 7n proceso, record,moslo, reconoce cinco elementos b$sicos% 82quinas? 8ateriales? 8.todos ? 8ano de obra? 8edio 9mbiente En esta se'ta clave 5La base es la gente6 se advierte con toda naturalidad la relacin directa entre la gente y el elemento b$sico mano de obra. En una muy simple disgregacin aritm,tica podr!amos concluir que las personas contribuyen en una quintaava parte a la satis accin de las necesidades del cliente. 0unque uese cierta, ,sta ser!a una visin restringida< ve$moslo% Los materiales son incorporados al proceso por personas< las m$quinas son operadas y mantenidas por personas< la preocupacin por el medio ambiente adquiere sentido en la medida que a ecte a las personas. Los m,todos, hechos por personas, tambi,n se ocupan de normalizar el comportamiento de las personas. )e donde, se concluye que la e'istencia misma de un proceso solo es concebida a partir de las personas, y nada m$s que por las personas. Las personas /an sido, son y ser2n siempre el motor de toda organi!acin. Las t,cnicas por s! no abrican productos de calidad, ni prestan servicios que satis agan al cliente 1que tambi,n es una persona...3. Lo hacen las personas, actuando responsable y creativamente.

1E

(ara hacer operativo este papel privilegiado de las personas, puede ser til, tomando como base la idea de proceso, di erenciar segn los roles. (or ejemplo% perador del proceso- es aqu,l que por s! mismo y sin ninguna mediacin, agrega valor a los insumos que recibe de sus proveedores. (or ejemplo% un analista de sistemas, un operario, un cajero, un vendedor, un comprador, etc. 9dministrador del responsabilidades% operador de procesoen ,l se distinguen ;

0segurar los insumos. "oordinar inteligentemente su equipo de trabajo. Garantizar que el producto o servicio generado por su equipo de trabajo, cumpla los requerimientos del cliente. Lo que se espera de ambos segn la distincin de roles para la "alidad

:otal. T -e espera del operador del proceso que sea capaz de% hacer su tarea en orma correcta y responsable. detectar y ayudar a detectar precios del incumplimiento. registrar las variaciones de las variables del proceso para descubrir patrones del comportamiento de las mismas. analizar cr!ticamente dichas variables. a la luz de los registros e ectuados, colaborar en la mejora continua de su proceso, mejorando el mismo modi ic$ndolo cuando ,ste entrega un resultado de ectuoso, dentro de m$rgenes delimitados para cada caso. T -e espera del administrador del operador del proceso, que sea capaz de% desarrollar una visin inspiradora. crear un ambiente de trabajo adecuado para una interaccin inteligente entre las personas. comprometer a todo el personal en la trans ormacin y mejora de sistemas, procesos, productos y servicios. delegar. avorecer y alentar la ormacin de grupos inter uncionales. escuchar, comprender, reconocer y recompensar las contribuciones personales y grupales. brindar posibilidades de educacin. revisar los procesos para evitar la burocracia. brindar el ejemplo. estimular la creatividad y evitar la rutinizacin. proteger al sistema de la agresin interna y e'terna.

1G

2.2) PROCESO DE IMPLEMENTACIN En este punto, el objetivo global es dise+ar acciones concretas que permitan que las ideas y los conceptos descriptos en las seis claves, se con9 viertan en realidades tangibles que sirvan rancamente, para un mejor posi9 cionamiento competitivo de cada organizacin. 0l imaginarnos estas acciones concretas vale la pena que tengamos siempre en cuenta los siguientes principios b2sicos%

se trata de un cambio cultural. de un posicionamiento mental di erente del cual participan todos los miembros de la organizacin. nadie de a uera nos puede ahorrar el es uerzo de recrear nuestros valores< slo nos pueden ayudar. )icho de otra manera%

implementar algo, de hacer algo nuevo. -e trata de hacer las mismas cosas de manera di erente, de romper creencias, rutinas, valores, procedimientos y luego actuar en consecuencia. los modelos que los distintos pensadores de la "alidad :otal nos o recen como recurso operativo, deben ser meros orientadores de decisiones que cada organizacin tiene que tomar creativa y libremente. el objetivo de la participacin tambi,n debe ser aplicado al dise+o del modelo de implementacin. Esto no puede ser una propuesta de la )ireccin que todos cumplen disciplinadamente, sino un es uerzo mancomunado donde todos son arte y parte.

)ebemos recordar la base troncal de esta concepcin ilos ica, que estamos encarando en esta unidad%

Esto es un cambio cultural. )ebe ser dise+ado para la empresa u organizacin. Iequiere de todos en su plani icacin y e ectivizacin.

2.2.() P(-2- ( -,:6*/ .(/( )( *7.),7,34(0*93 -i tomamos las ideas arriba e'presadas, implementarlas signi ica llevarlas a cabo en la empresa. Esto tiene que partir de un uerte compromiso de los mandos gerenciales y de ser posible alinearse a normativas vigentes en el mercado. -e citan a modo de ejemplo% F(? 1Fuenas (r$cticas de ?anu actura3

#0""( 1(untos cr!ticos de control3 .-/ GJJJ

(ara llevarlas a cabo es necesario% 1. "onocer los requerimientos de los "lientes.

4J

4. ;. @. A. C. D. E. G.

"onocer los aspectos reglamentarios y legales a cumplir. -aber qu, tiempo estimado lleva este proyecto. )e inir si se hace con personal propio o bien se contratar$ un e'terno. )e inir en t,rminos generales que recursos son necesarios para ello 1esto es% I.I.#.#., equipamiento, capacitacin, etc.3 (lanear el plazo que llevar$ y en qu, orden se llevar$n adelante las tareas programadas. )ocumentar la metodolog!a de trabajo de acuerdo a los requerimientos de la norma. )i undir esa in ormacin a los niveles que corresponda. (onerlo a andar. Esto puede ser gen,rico o bien realizarlo por un orden entre di erentes sectores.

En este momento suelen aparecer, di erencias entre lo planeado y lo que ocurre en la realidad, es entonces el momento de actuar y modi icar lo hecho 1cambiar algo, entrenar, di undir nuevamente, etc.3.-uele ser muy comn generar un diagrama que nos indique plazos en las abscisas y tareas en las ordenadas. El que se muestra es muy simple< para pro undizar analizar el que se encuentra en el ppt. correspondiente al :ema 1;. ?es :areas 1."onocer requerimientos 4.)e inir qui,n lo har$ 1"omit,3 ;.)e inir recursos @. )ocumentar A. )i undir C. .mplementar D. ?edir E.)e inir ente certi icante G.Iealizar auditor!a e'terna 2.2.1) C27.23,34,- +, ,-4, 0(71*2 El (roceso de "ambio que signi ica la implementacin de "alidad :otal reconoce tres componentes b$sicos% educacin, compromiso y accin. E+60(0*93 En uncin de la complejidad creciente de un (roceso de "ambio, el -istema Educativo para la "alidad :otal debe lograr que todas las personas%

Enero

>ebrero ?arzo

0bril

?ayo

Punio

-epan qu, se pretende de ellas 1conocimiento3.

41

Suieran y est,n dispuestas a hacer lo que de ellas se espera 1actitudes3. (uedan cumplir e ectivamente con sus 1comportamiento3. unciones en el cambio

C27./27*-2 Este proceso de "alidad :otal o rece tal como lo hemos visto, visibles y notorios bene icios, pero al mismo tiempo presupone costos y riesgos medidos undamentalmente en p,rdida de dinero, tiempo, imagen y seguridad. #ablar de compromiso supone la irme determinacin, en primer lugar, de la )ireccin y la Gerencia, pero tambi,n del resto de la organizacin de ser consistentes y consecuentes con la intencin de implementar el proceso. -in este componente los bene icios, si e'isten, ser$n !n imos en relacin a la inversin. A00*93 -e e'plica por si mismo< las acciones no se enuncian, se llevan a cabo, pero hay que considerar las siguientes ,4(.(-=

"ompromiso de la )ireccin y la Gerencia. Educacin. 0daptar la estructura. Fuscar la participacin. E'periencias. 0decuar los sistemas.

C27./27*-2 +, )( +*/,00*93 ; )( :,/,30*( +*ara qu. se /ace,- ninguna accin emprendida ser$ e ectiva si no cuenta con el decidido apoyo y la consistencia de propsito de la )ireccin. -i la gente observa que la )ireccin 5no sabe de qu, se trata todo esto6, 5dice una cosa y hace otra6 o que piensa que 5esto es para que lo hagan empleados y operarios6, ninguna accin lograr$ el compromiso de todo el personal. :odos quedar$n observando el tiempo de duracin de la nueva moda. QEn qu, consisteR- en lograr el compromiso y /acerlo visible. *ero el compromiso no es con )alidad 1otal. 'if;cilmente alguien niegue, discuta o no acuerde con las ideas de )alidad 1otal. El compromiso es con /acer la )alidad 1otal. El compromiso es, con la personal intervencin en las cuestiones de "alidad :otal% considerar y comunicarse con sus propios clientes e'ternos e

44

internos< integrar y brindar oportunidades de participacin a todo el personal< identi icar y mejorar sus propios procesos< tomar acciones preventivas ante cada decisin. )ebe empezarse con la educacin de la 0lta )ireccin, incluyendo al 2 J 1 de la empresa. Este m$'imo grupo directivo debe analizar los bene icios y riesgos de este proceso, cu$les ser$n las p,rdidas y ganancias de cada nivel y, reci,n despu,s, tomar la decisin de seguirlo. )ebe adem$s crear y transmitir una visin de lo que quiere lograr y decidir cu$les ser$n la pol!tica y los principios rectores a seguir. :anto la visin, como la pol!tica y los principios, deben ser claramente transmitidos a todo el personal por escrito y con hechos. :ambi,n implica que ningn miembro del grupo gerencial puede perder oportunidad de mostrar su compromiso, sea dici,ndolo, present$ndose en los cursos, etc. :odo el grupo gerencial debe comprender que hay tres medios para lograr transmitir al personal un mensaje% el e"emplo, el e"emplo y el e"emplo. 'ebe planificar el proceso- esto es, debe prever qu, recursos se pondr$n en juego, si habr$ o no un coordinador general, quienes conducir$n los cursos y seminarios, qu, ritmo seguir$ la educacin, los aspectos del negocio que necesitan inmediata mejora, si se realizar$n o no e'periencias piloto y en qu, $reas o procesos. &, esta plani icacin debe incluir caracter!sticas e indicadores que servir$n para medir la evolucin del proceso. *reguntas para planificar el paso- Q"u$l es la visinR QSu, queremos que est, pasando de aqu! a un a+o con nuestros% procesos, clientes, penetracin en el mercado, costos, accionistas, nuestro personal, proveedoresR Q"mo pensamos transmitir la visin de lo que se quiere lograrR Q"mo haremos visible nuestro compromisoR QSu, indicadores vamos a tomar para aseguramos que hemos avanzadoR E+60(0*93 +*ara qu. se /ace, (ara que el personal, de todas las $reas y niveles incluida la )ireccin, sepa qu, se espera de ,l y tenga los conocimientos y habilidades necesarios para cumplir su parte. (ara crear, adem$s, s!mbolos y lenguajes comunes a todos. +En qu. consiste, En capacitar a todo el personal en los aspectos% de administracin del proceso% qu, es "alidad :otal, cu$l es el rol individual, cmo se desarrolla el proceso, cmo crear una visin, cmo evaluar el proceso, y cmo brindar un lenguaje comn.

4;

 de implementacin= procesos para solucionar problemas y mejorar% procesos, e'pansin de la uncin "alidad, )iagrama "ausa9E ecto, 0n$lisis de (areto, "$lculo del (recio del .ncumplimiento, "ontrol Estad!stico de (rocesos, 0n$lisis del Nalor, :,cnicas Grupales, etc. La educacin debe realizarse en cascada, y pre erentemente, con participacin de los je es conduciendo, por lo menos, una parte del curso. Esta educacin debe ser permanente, ya que continuamente aparecer$n nuevas necesidades. Los instructores podr$n ser e'ternos al comienzo, pero es altamente recomendable el desarrollo de instructores internos. )e la misma orma, la adaptacin de los materiales did$cticos, manuales y videos a la organizacin ser$ una cuestin a destacar. El sentimiento de 5propiedad6 al ver materiales especialmente desarrollados ayuda a obtener el compromiso del personal. -er$ muy til, tambi,n, realizar un diagnstico de la empresa antes de comenzar la educacin. )ar$ elementos para identi icar los puntos d,biles y uertes de la empresa. *reguntas para planificar el paso- Q0 qui,nes se capacitar$R Q"moR Q"on ayuda yBo participacin de qui,nR Q"u$ndoR QSu, recursos se pondr$n en juegoR Q(articipacin de Pe es y GerentesR Q)e qu, maneraR QEl grupo gerencial necesitar$ m$s capacitacinR QSui,n ser$ el responsableR A+(.4(/ )( ,-4/6046/( +*ara qu. se /ace, (ara hacer la empresa m$s le'ible, m$s r$pida en sus respuestas a cambios e'ternos y menos burocr$tica. (ara que acilite la implementacin de la "alidad :otal. +En qu. consiste, (rimero, en la ormacin del >C27*4? +, C()*+(+ T24()@ al m$s alto nivel de la empresa. / en la adopcin de la coordinacin de "alidad :otal por parte del "omit, de )ireccin donde este e'ista. (ara la coordinacin y seguimiento del proceso a nivel empresa. Luego, en la ormacin de "omit,s de "alidad :otal en los distintos sectores o $reas geogr$ icas para la coordinacin y seguimiento del proceso en ellas. (ero, tambi,n, en la ormacin de >,-.,0*()*-4(- ,3 C()*+(+ T24()@ en las di erentes $reas. Estos ><(0*)*4(+2/,-@ ayudan a di undir los conceptos, mejorar las comunicaciones, identi icar necesidades de capacitacin, coordinar grupos de trabajo, capacitar e identi icar barreras a la "alidad :otal.

4@

"on el tiempo la estructura y organizacin de la empresa debe modi icarse para eliminar barreras y acelerar ante cambios en las necesidades de clientes e'ternos e internos. 0s! podr$ hacerse necesario disminuir la cantidad de niveles e'istentes, modi icar la estructura de algunas $reas, separar o juntar otras. Los tiempos y ormas a adoptar depender$n de cada empresa. :ambi,n se incorporan esquemas de uncionamiento que permitan mejorar los procesos inter e intra uncionales. (odr$n ormarse G/6.2- +, T/(1(52, CA/06)2- +, C()*+(+ u otras ormas que podr$n contar con un coordinador. (or ltimo, podr$ ormarse un >C23-,52 +, C()*+(+@ donde personas de distintas $reas y niveles intercambian in ormacin y e'periencias. Esta idea podr$ e'tenderse a la ormacin de "onsejos de "alidad interempresarios, lo que contribuir$ a enriquecer a cada empresa con las ideas y t,cnicas de otras. *reguntas para planificar el paso- Q-e ormar$ un "omit, de "alidad :otalR QSui,n lo integrar$R Q"mo y cu$ndo se reunir$ el comit, conductorR Q-e nombrar$n acilitadores 9 "mo se seleccionar$nR QSui,n y cu$ndo lo har$R QSu, tarea desarrollan los acilitadoresR Q"ompartir$n el tiempo con otras tareasR >ormacin de grupos% Q-er$n voluntarios o noR Q/ ambasR QSui,nes ser$n responsables de la coordinacin de los gruposR B6-0(/ .(/4*0*.(0*93 +*ara qu. se /ace,% para enriquecer el proceso con ideas y sugerencias de m$s personas, que, adem$s, agregan cuestiones operativas que podr!an pasar desapercibidas para la 0lta )ireccin. Esta participacin en el planeamiento de lo que suceder$, disminuye la resistencia al cambio. +En qu. consiste, En comunicar a todo el inconvenientes del proceso. personal la iniciacin, bene icios e

En buscar la participacin de todos en la plani icacin del proceso en sus $reas a partir de la plani icacin de la 0lta )ireccin o Gerencia. En comunicar continuamente todo progreso y ,'ito alcanzado y generar acciones que re uercen la toma de conciencia por parte de todos. (oniendo en pr$ctica un sistema que aliente al reconocimiento ormal e in ormal, de manera que quede absolutamente claro qu, conductas y comportamientos son necesarios y bienvenidos. (ero la participacin del personal debe complementarse con la bsqueda de la participacin de sindicato, proveedores y distribuidores 4A

1concesionariosBunidades de ventaBrepresentantes3. (ero cada uno de ellos, debe ser analizada y plani icada. "abe mencionar que la participacin es en los procesos de los que son responsables. Esto es, en el planteo de objetivos, toma de decisiones, correccin y mejora de los procesos a su cargo, siendo algunas acciones concretas% "rear conciencia sobre la calidad.

Frindar reconocimiento. *reguntas para planificar el paso = "omunicacin% Q"mo y qu, se comunica al personalR Q& a los clientesR Q"u$ndo y qui,n ser$ el responsable de la comunicacinR QSu, sistema de comunicacin permanente mantendremosR QSui,n ser$ el responsable de la administracin del sistemaR Ieconocimiento% QE'istir$R Q-er$ ormal o in ormalR Q"u$les ser$n las condicionesR Q-er$ pago o noR QSui,n ser$ el responsable de la administracin del sistemaR Q"u$l ser$ la estrategia con el sindicatoR Q-e comunicar$ la visin y la plani icacinR Q"u$ndo se har$R QSui,n ser$ el responsableR Q"u$l ser$ estrategia con los distribuidoresR Q-e comunicar$ la visin y la plani icacinR Q"u$ndo se har$R QSui,n ser$ el responsableR Q"u$l ser$ la estrategia con los proveedoresR Q-e comunicar$ la visin y la plani icacinR Q"u$ndo se har$R QSui,n ser$ el responsableR EB.,/*,30*( +*ara qu. se /ace,- para concentrar es uerzos y recursos inicialmente, a la vez que se adecuan t,cnicas y e'periencias a una cultura en particular. (ermite obtener logros iniciales que sirvan para brindar la con ianza de que 5aqu! tambi,n es posible6. +En qu. consiste,- en la seleccin de algunas $reas 1empresas medianas y grandes3 o procesos 1empresas medianas y chicas3, en las cuales iniciar la puesta en pr$ctica, deben reunir caracter!sticas particulares como las de contar con un clima avorable y no ser de una e'trema complejidad. El personal de esas $reas o procesos deber$ ser capacitado m$s r$pidamente que el de otras e invitado a resolver problemas o mejorar procesos inmediatamente o en el menor plazo posible. La orma podr$ variar. Grupos de trabajo inter uncionales, "!rculos de "alidad, etc., son ormas operativas que permiten obtener resultados y demostrar que es posible mejorar la relacin cliente9proveedor< lograr superior nivel de satis accin de los clientes, mejorar procesos, eliminar problemas, disminuir incumplimientos, etc.. :odo logro en estas $reas o procesos debe ser compartido r$pidamente con toda la organizacin. Es en ,stas en las cuales se pueden ensayar cambios en la estructura o en e'tender$ la puesta en pr$ctica a todas las $reas o procesos.

4C

*reguntas para planificar el paso- Q-e har$ una e'periencia pilotoR QEn qu, $rea o procesoR Q"u$ndo se har$R Q0 qui,n se comunicar$R Q"u$ndo se e'tender$ a otra $rea o procesoR QSui,n ser$ el responsableR A+,06(/ )2- -*-4,7(+*ara qu. se /ace, (ara hacer las cosas de manera di erente, desde la ptica de la "alidad :otal y no hacer simplemente m$s cosas. Es para que todo lo que se haga tenga valor desde la perspectiva del cliente, tenga un sentido y acciones de prevencin y cuente con el compromiso de todos los que intervienen en el proceso. QEn qu, consisteR En adaptar los sistemas de la empresa o institucin para que sean consistentes con las seis claves. En algunos casos corresponder$ crear sistemas que ayuden a lograr lo postulado por las C claves. 7n sistema de costos que ayude a identi icar y cuanti icar los costos del incumplimiento, 1aquellos debajo del nivel de agua del iceberg3, y cuyo objetivo sea el de proveer in ormacin no slo absorber. -e hace necesario un sistema que permita a todo el personal poner en evidencia un problema y solicitar a quien correspondiere la solucin del mismo y la mejora del proceso. :ambi,n un proceso racional y comn a todos para hacerlo. (ero no debe tenerse nicamente para aquellos re eridos al producto inal, sino que sea aplicable a todos los procesos 1administrativos y de produccin3 de la empresa. Los sistemas del $rea de (ersonal deben ser revistos. Evaluacin de desempe+o, m,ritos, promociones, etc. :odos ellos deben considerar, por ejemplo, la participacin de los clientes de cada persona< su predisposicin y e ectividad para trabajar en grupos, solucionar problemas, prevenirlos, identi icar necesidades de sus clientes y discontinuar acciones que no agreguen valor. E"emplo- el sistema de "ompras debe considerarse para que contemple a los proveedores como socios y a la calidad tanto como precio. 0lgunas acciones concretas se re ieren a los sistemas de%

0cciones correctivas. >ijacin de metas. 4D

"osto de la "alidad. ?edicin.

*reguntas para planificar el paso %Q"u$l es nuestro sistema, procedimiento o pol!tica m$s cuestionada por nuestro personal, por nuestros clientes, por nuestros proveedores, por el medioRQ"u$l deber!amos revisar primeroR 2.2.0) D*<*06)4(+,- 7C- 02763,- ,3 )( *7.),7,34(0*93 -uponiendo que est$n bien establecidos los requerimientos 1punto de partida3, se presentan habitualmente los siguientes inconvenientes%

?al dise+o del sistema 1grave3. 2o de inir desde el principio el criterio de generar los documentos. -eleccionar colaboradores que no est$n a ectados a nada en
concreto. (or lo tanto pueden dedicarse a esto. )i undir slo por e9mail.

2o chequear cmo va la implementacin en terreno. 2o aceptar errores que otros detectan en el uso.
La medida de lo actuado -uponiendo que est$ bien lo planeado y que las tareas se llevan a cabo de acuerdo a los lineamientos generales, la medicin nos dar$ una idea de cmo lo estamos haciendo y sobre todo qu, aspectos debemos mejorar. -i nos re erimos a los par2metros normativos que m$s utilidad brindan, diremos%

3o )onformidades. 'esv;os respecto a especificaciones u operatorias establecidas . Esto generalmente es lo primero que se detecta, ya que nuestro ojo es muy veloz para ver errores< sobre todo..... si no son nuestros. 9cciones correctivas @ preventivas. 0qu! ya partimos con un problema detectado y tomamos 4 caminos. 7no inmediato, que es corregirlo 5in situ6 si nos es posible, y otro, para un uturo cercano que es prevenir 1atacando las causas3 para que no se vuelva a repetir. 9uditor;as internas. E'amen sistem$tico para evaluar el comportamiento del sistema de trabajo. Lo debe llevar a cabo alguien que sea independiente del sector a auditar< a su vez debe tener preparacin para ello y ciertos rasgos que con orman un per il propio. 0barca b$sicamente tres aspectos% documental implementacin e icacia 4E

4evisiones de la 'ireccin. 0 intervalos regulares el m$'imo representante de la compa+!a debe evaluar la marcha de su sistema 1pBe F(?3

2.2.+) C(/(04,/A-4*0(- +*<,/,30*(+2/("omo podr$ apreciarse, cada actividad indicada anteriormente, tiene caracter!sticas que las distingue de las otras< a saber%

3o conformidades- se utilizan mucho en la tarea cotidiana. )enuncian

y dejan evidencias de un hecho.

'esv;os respecto a especificaciones u operatorias establecidas- es el

primer paso< es saludable para la salud de la organizacin que se haga en orma objetiva.

9cciones correctivas:preventivas- ya es un camino posterior, donde

primero se acta 1correctivo3, pero debi,ramos continuar m$s all$< esto es eliminar ese peligro o problema potencial.

9uditor;as internas- es el motor de todo sistema de trabajo 1gestin3 y

debe aprovecharse para eso y no para contabilizar cuantos desv!os encontr,.

4evisin por la direccin- es la medida% pero en el nivel de decisin.

2.2.,) L(- ,8*+,30*(- 215,4*8(#emos dicho, la importancia que tiene la documentacin. (ara el caso de los sistemas de gestin, sea el que uere< los registros cumplen un papel clave en esta actividad. "onviene recordar que registro es% 7na evidencia ob"etiva de actividades reali!adas o resultados logrados. Esto puede estar en- formularios, discos magn.ticos, arc/ivos, fotograf;as( etc.

0 su vez, como soporte de la idea, diremos que el valor de la documentacin "uega un rol cr;tico para%

0segurar el logro y la mejora de la "alidad. (roveer la capacitacin necesaria. 0segurar la repetibilidad y trazabilidad.
4G

 (roporcionar evidencias objetivas. Evaluar la e icacia del sistema.

La cantidad de documentacin a utilizar depende de varios actores, a saber%

:ama+o y complejidad de la empresa. .dem de los productos que se comercializanB abrican. Iequisitos 1del "liente y legales3. "apacitacin del personal.

La documentacin m$s probable de encontrar en una empresa est$ con ormada por%

pr$cticas de trabajo procedimientos instructivos pr$cticas operativas diagramas de lujo

-obre ,ste ltimo punto conviene recordar que es cada vez m$s comn, generar documentos que usan como gu!a los lujogramas 1diagramas de lujo3 y a ese respecto e'isten so ts o bien en los programas m$s usuales de procesador de te'to y planilla de c$lculo e'isten las iguras para con eccionar lujogramas. Ejemplos% (roceso principal

(roceso secundario

)ecisin

)ocumento

/peracin manual

;J

TEMA 3
LA EMPRESA COMO SISTEMA 3.1) DE$INICIN DE SISTEMA 6istema es un con"unto de entidades interaccionantes, diseAadas a efecto de lograr la obtencin de un determinado ob"etivo, en forma cooperativa. Q"mo cada cosa est$ inserta en un sistema, y a su vez en otro y otros m$sR. .mag!nense un paisaje de un ni+o pescando durante el atardecer, tranquilo, en una canoa, en medio de un lago solitario. 0hora, imaginen que acerco la c$mara, aumento el zoom. & veo que un mosquito est$ pic$ndole el hombro. 0cerco m$s el zoom y veo la sangre que le chupa, veo las c,lulas, los glbulos, el metabolismo y todo el proceso sangu!neo. (or otro lado, corremos la c$mara y en ocamos el pescado que cuelga de la ca+a, aumento el zoom y veo el sistema animal al cual pertenece, veo que la pesca en esta ,poca perjudica la e'istencia de estos animales, perjudicando a su vez el ciclo alimenticio de otros seres acu$ticos. ?e alejo con la c$mara y veo el clima, el agua que se est$ evaporando imperceptiblemente y que en algn momento producir$ la lluvia, bene iciando el ecosistema de las plantas. & as! sucesivamente veo la atms era, el espacio y el sistema solar... En in, cada elemento de observacin est$ inserto en un sistema, que a su vez pertenece a otro y otros m$s. El ser humano puede pertenecer a varios sistemas a la vez. 2o solo los sistemas naturales, de los seres vivos, sino en el plano social. (uede pertenecer a una amilia con su propio sistema, al sistema laboral, al sistema pol!tico, a la empresa, a la cultura, etc. (or esto debemos ampliar nuestra ptica cuando en ocamos una situacin determinada. 0prender a ajustar el zoom, agrandando y achicando el oco, para comprender la situacin en toda su dimensin global, para poder as! relativizar las realidades. (or esto se hace necesaria una herramienta para este in, y la :eor!a General de los -istemas es un buen comienzo.

+*or qu. tomamos este enfoque, 'irigir una empresa es una actividad 49)# 39L, por ello debe anali!arse TEORDA GENERAL DE LOS SISTEMAS sistem2ticamente.

;1

-e puede ver claramente las di erencias sustanciales entre los dos en oques, o sea el tradicional 1en oque anal!tico3 y el moderno 1en oque sist,mico3, en el siguiente cuadro% E3<2E6, A3()A4*02 (arte desde el an$lisis del detalle )esintegra el objeto en estudio .mpulsa el especializacin trabajo de E3<2E6, S*-4?7*02 (arte desde el an$lisis del todo .ntegra el objeto en estudio .mpulsa el trabajo de integracin :iende a ense+anza multidisciplinaria "onduccin programada objetivos la

:iende a la ense+anza disciplinaria

"onduccin programada por tareas

por

?odi ica una variable a la vez

?odi ica simult$neamente grupos de variables

"onoce los detalles, objetivos mal "onoce los objetivos, de inidos detalles borrosos

3.2) AN'LISIS DE LA EMPRESA COMO SISTEMA ?iremos a la Empresa como a un sistema. Es una l!nea de pensamiento. Q(or qu, se mira desde esta pticaR (orque la empresa est$ compuesta de mltiples partes que son interdependientes entre s!, y si las concebimos por separado nuestro an$lisis ser!a distorsionado. Es como una torta< est$ compuesta por distintos ingredientes% huevo, azcar, leche, harina, etc. -i pusi,ramos un especialista en l$cteos, otro en harinas, otro en azcar, a analizar la torta, lo har!an desde la separacin de cada uno de sus componentes. (ero el estudio de cada componente no dar!a cuenta del producto inal, en tanto que la interrelacin entre las partes, m$s la interaccin con el medio 1batido, calor, tiempo de coccin3 no ser!a contemplada. En cambio si, varios especialistas di erentes dividen la torta en porciones para analizarla, cada uno ver$ desde su ptica los e ectos del proceso, pero sin perder de vista la percepcin global. Es decir, no es lo mismo dividir la torta en ingredientes que en porciones. "ada porcin representa el proceso, la interaccin de los ingredientes.

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0s!, una empresa puede analizarse desde sus porciones, que ser!an sus $reas, pero siempre recordando que los ingredientes est$n entrecruzados en cada una de sus porciones. (or eso, nuestra visin tiene que apuntarse en esta mirada% observar desde nuestro campo de accin, pero no por ser 5especialista en.....6, olvidando los intrincados procesos que se mani iestan en cada porcin de la empresa. Los sistemas son din$micos, cambian. -igni ica que as! como una empresa se encuentra sumergida en condiciones e'ternas que cambian constantemente, tambi,n el gerente, el empleado, y cada persona var!a sus e'pectativas, su personalidad, su motivacin, sus inquietudes, etc. segn la edad, el ambiente, el clima organizacional, y las condiciones e'ternas. 0hora nos podemos preguntar% QSu, pasar!a si, en una empresa hay problemas de relacin entre un gerente y un empleadoR Q#abr!a mayor o menor ventasR. 3.3) PSICOLOGDA ORGANI&ACIONAL 0l estudiar las motivaciones del trabajador, se encontr que las relaciones entre ellos a ectaban la productividad, y la moral de trabajo mucho m$s de lo que se hab!a pensado. (or ejemplo, la cantidad de trabajo que una persona hace depende m$s de la cantidad de trabajo que sus compa+eros hacen, que del dinero que ganen o de la presin que el je e ponga para hacerlos trabajar. "ada vez se hizo mucho m$s evidente que cada organizacin tiene dentro de s! muchos grupos que generan sus propias normas sobre el tipo y cantidad de trabajo que se debe hacer. En algunos casos, se encontraron grupos dentro de la organizacin 1como por ejemplo, los departamentos de produccin y ventas3, que en su a $n por competir redujeron su nivel de e iciencia y el de toda la organizacin. El inter,s por la organizacin como sistema total se present inicialmente, entonces, a ra!z de los estudios que se hicieron sobre las motivaciones del trabajo, los sistemas de incentivos, las pol!ticas de personal y las relaciones intergrupales. Los psiclogos empezaron a darse cuenta que para un miembro cualquiera de la organizacin, ,sta e'iste como un ente psicolgico ante el cual reaccionan. La cantidad y calidad del trabajo que uno realiza est$n relacionadas con la imagen que uno tiene de la organizacin como un todo y no con la que uno tiene de sus caracter!sticas inmediatas de trabajo o de los incentivos salariales del momento. 0n m$s, se reconoci que el individuo no est$ slo en su relacin con la organizacin sino que aparece integrado a varios grupos que entre s! guardan patrones de cooperacin, competencia o relaciones indi erentes entre uno y otro. Este reconocimiento. es el que a la postre se convirti en la gran preocupacin por la 5calidad de la vida laboral6.

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En otras palabras, entre m$s estudiaban los psiclogos el comportamiento de las personas en la organizacin, m$s pruebas reun!an para probar que la organizacin es un sistema social complejo que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna comprensin del comportamiento individual. >ue ,ste, en resumen, el descubrimiento que le dio a la psicolog!a de la organizacin el car$cter de disciplina. Vsta como campo del conocimiento est$ !ntimamente ligada al reconocimiento de las organizaciones son sistemas sociales complejos y que la mayor!a de las preguntas que uno puede hacerse sobre los determinantes de las condiciones de un individuo dentro de una organizacin se tienen que considerar desde el punto de vista de todo el sistema social. La di erencia entre el psiclogo industrial de las d,cadas del 4J, ;J o @J y el psiclogo organizacional de hoy tiene que ver con el en oque de la organizacin como un todo. Los temas del reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, an$lisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc., se toman como problemas interrelacionados e !ntimamente ligados al sistema social. :ambi,n han empezado a estudiar los problemas que surgen de las caracter!sticas sist,micas de las organizaciones, como por ejemplo% comportamiento de grupos, subsistemas, y toda la organizacin en respuesta a est!mulos internos y e'ternos, y no tanto el comportamiento individual. Los distintos temas que preocupan al analista organizacional, son entre otros%

"ambios constantes en el medio% requiere cambios constantes en los individuos. Qcmo abordarlosR "omo dise+ar una organizacin que omente ptimas relaciones para convertir la competencia negativa en colaboracin intergrupal e ectiva y productiva.

#ubo actores que in luyeron en la historia del cambio de psicolog!a industrial a psicolog!a de la organizacin, como ser%

La introduccin de conceptos sociales al campo de la psicolog!a y de la antropolog!a, crecimiento de la psicolog!a social. El an$lisis se concentra menos en el individuo como tal y m$s en el individuo como miembro de un grupo. 2uevas teor!as en las causales !sicas y biolgicas. "onceptos de causalidad mltiple basado en un campo de uerzas simult$neas han reemplazado la nocin mecanicista de la simple causa9e ecto.

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Los cambios tan grandes y tan r$pidos de la tecnolog!a y la sociedad. :eor!as sobre la interdependencia de actores humanos y tecnolgicos. :eor!as sociot,cnicas que reconocen que la organizacin !sica del trabajo a ecta las relaciones entre los trabajadores y que esta a su vez a ecta la posible productividad de su trabajo.

Los empresarios comenzaron a comprender la complejidad de las ciencias sociales, y por lo tanto a aceptar la ayuda que psiclogos y socilogos pueden brindar en los problemas de las organizaciones, y su importancia de la comunicacin como tejido o red por donde todo se conecta. 0s! hoy, un adecuado gerenciamiento de Iecursos #umanos 1II##3, brinda la importancia de reconocer el continuo y pro undo proceso de retroalimentacin que producimos los seres pensantes y emocionales como variables constantes. -e pensar!a desde una postura cient! ica que moviendo una pieza, podr!a predecirse el resultado inal. (ero si incluimos en el proceso variables humanas, no siempre uno m$s uno es dos. 2o hay una nica respuesta a una pregunta, ni siempre la misma respuesta es v$lida.

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TEMA
GESTION DE RECURSOS "UMANOS -i buscamos en el diccionario encontraremos los siguientes conceptos% 4ecurso- Fienes, medios de vida. Elementos que representan la riqueza de una empresa. Bumano, na- (erteneciente al hombre o propio de ,l. .1) INTRODUCCIN El recurso humano es el componente, valor y rendimiento de las personas que componen una organizacin. En esta etapa de la civilizacin, ya es indiscutido el hecho que el individuo, es lo m$s importante que se dispone en la empresa. La situacin actual de macro econom!a mundial, los sistemas de produccin y el nuevo manejo de la in ormacin< in luyen enormemente en la gestin de las personas en las empresas. #oy debemos cambiar de una pol!tica de con rontacin entre% empresa W empleados 9 sindicatos, a una nueva pol!tica de concertacin y cooperacin. Las organizaciones necesitan hoy personas polivalentes, le'ibles y que compartan la misin y objetivos de la empresa. La direccin de personas hoy tiene como objetivo% /acer de la empresa un lugar en el que las personas puedan alcan!ar sus metas personales al mismo tiempo que ayudan a la organi!acin a cumplir su propia misin. En este punto es donde surge el concepto de 5la bases es la gente6, que hemos desarrollado en p$gina 1D. .2) OBJETIVOS PERSONALES F MISIN DE LA EMPRESA rgani!acin (ara poder comprender y empezar un estudio de recursos humanos en una empresa debemos entender primero y realizar un an$lisis pro undo de su organizacin y pol!tica. La uncin de /rganizacin es la disposicin de los actores, colaboradores yBo recursos con que cuenta la empresa para alcanzar sus objetivos ijados. La necesidad de disponer de orma sistem$tica del conjunto de los medios que componen la empresa, lleva a la uncin de organizar.

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)ichos recursos y medios se pueden agrupar% (ersonas. Iecursos econmicos. ?edios in orm$ticos. "aracter!sticas de la ubicacin !sica. ?anuales o documentacin interna que acilite la ejecucin de las tareas de los di erentes puestos. /tros medios materiales. "on los medios indicados por la uncin de plani icacin y disposicin adoptada para la uncin de organizacin, se precisan realizar acciones que conduzcan a la empresa a la consecucin de los objetivos de calidad de servicio y rentabilidad. :odo ello constituyen en si mismo la uncin de dirigir, como se ver$ mas adelante. En cuanto a la organizacin, se han de de inir las unciones de los di erentes puestos de trabajo para evitar choques entre personas y alta de coordinacin en el trabajo. )e ah! surge la necesidad de que para cada puesto de trabajo se de inan las unciones a desarrollar. La descripcin de las unciones de un puesto de trabajo suele sintetizarse en un documento generalmente denominado 8anual de Cunciones. Estructura del manual de unciones% 1. 4. ;. @. A. C. D. .denti icacin. 2ombre y cdigo del puesto. 2ombre de la persona que ocupa el puesto. 2ivel de la estructura. )ependencia jer$rquica y uncional. )escripcin b$sica. >unciones espec! icas.

-i el ?anual de >unciones recoge que debe hacer cada puesto de trabajo, el 8anual de *rocedimientos recoge la descripcin literal y gr2fica de los distintos procesos que se llevan a cabo en la empresa segn las diferentes actividades que realice 1produccin, aprovisionamiento, administracin, acturacin, etc.3. Estructura del manual de procedimientos% 1. "mo realizar un proceso. 4. Sue puestos de trabajo ejecutan los distintos procedimientos. "on todo esto tratamos de ver cmo es una empresa para poder comprender que la funcin de recursos /umanos va mas all2 de reclutar personal y reali!ar contratos que est.n de acuerdo con las leyes locales, pues una buena gestin de personas debe orquestar toda la empresa para poder satis acer los objetivos de cada una de las personas y los de la misma empresa

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por lo tanto deben estar muy involucrados los directivos de la empresa que son quienes de inen la pol!tica empresarial. E) 027.23,34, G67(32 +, )( 2/:(3*H(0*93 El estudio de la organizacin permite tratar aspectos tales como los distintos elementos humanos que intervienen en la empresa, as! como las unciones que desempe+an cada uno de ellos dentro de la organizacin. Esto nos lleva a de inir el marco de an$lisis en el que van a ser consideradas las personas. Entre los componentes humanos de la organizacin e'isten tres niveles jer$rquicos% alta direccin. mandos intermedios. ejecutantes.

El departamento de Iecursos #umanos debe tener en cuenta que para evitar problemas a medida que la empresa crece debe ir modi ic$ndose el organigrama para que las relaciones interpersonales, la uncionalidad y el lujo de in ormacin sea el correcto. .3) LA GESTIN DE PERSONAS En toda empresa e'isten mltiples recursos m$s o menos importantes para su uncionamiento y e'istencia, pero sin duda, de todos ellos, el m$s importante y complejo a la vez son las personas. Neamos algunas razones en comparacin con la gestin del dinero, tambi,n indispensable para cualquier organizacin% 1. Las personas son distintas unas de otras, en caracter!sticas !sicas, personalidad, nivel de educacin, destreza, etc.. 7na organizacin no necesita personas en general sino personas espec! icas. Los directivos y los operarios, por ejemplo, no son intercambiables. El dinero, sea cual sea su procedencia, en su valor intr!nseco es el mismo. 7n billete de cien pesos es igual a otro. 4. Las personas son siempre necesarias en un lugar concreto, y es di !cil trasladarlas. -in embargo, por ejemplo las inanzas se mueven con acilidad. ;. "uando hay un e'ceso de empleados los bene icios decaen. -i hay un e'ceso de dinero, siempre hay un modo de utilizarlo. @. Las personas no pueden tratarse caprichosamente. (uesto que la e ectividad de la organizacin depende de conseguir un equilibrio en el nmero de empleados, a la plani icacin de personas necesarias debe asign$rsele una gran importancia. A. Las personas tienen sus propios deseos y ambiciones. -on din$micas e impredecibles. (ueden actuar a su manera, ir a avor o en contra de lo establecido, ser capaces o no de alcanzar los requisitos de su puesto, ;E

pueden o no cooperar con el cambio y pueden decidir permanecer o no en la empresa. *or estas ra!ones la Gestin de *ersonas es una de las actividades m2s inexactas de la organi!acin. La )ireccin de (ersonas puede de inirse como una actividad empresarial encaminada a conseguir la utilizacin ptima de los trabajadores desde un punto de vista empresarial, integr$ndolos en un proyecto atractivo de empresa. .3.() $(-,- .2/ )( E6, ( .(-(+2 ( 4/(8?- +,) 4*,7.2 1. 9dministracin de personal- Leyes, seguros sociales, contratos, disciplina. 4. 4elaciones /umanas- 0+os AJ, aplicacin de t,cnicas sociolgicas y psicolgicas. ;. 4elaciones laborales y sindicales- 0+os DJ, ,n asis en la negociacin y con lictos colectivos. @. Gestin de recursos /umanos- busca de optimizar el trabajo, desde un punto de vista econmico y empresarial. A. Gestin de personas- tiene como inalidad la lgica de los resultados, intentando hacer con luir las necesidades de las personas con la misin y objetivos de la empresa siempre dentro de un marco de participacin. .3.1) P2)A4*0( ; <630*93 +, )( :,-4*93 +, .,/-23(La pol!tica en la Gestin de (ersonas, es una serie de enunciados sobre los objetivos de la direccin en relacin al tratamiento de los empleados dentro de la organizacin. Los directivos son reacios a de inir este tipo de pol!ticas. 0lgunas razones para disponer de pol!ticas de direccin de personas, son% 1. )larificar- las e'pectativas de cualquier empleado, al darse a conocer dnde se sita cada nivel de responsabilidad. 4. 4educir la dependencia de las personas- el desarrollo de un marco pol!tico permite que la organizacin sea menos dependiente del conocimiento y el juicio de las personas. ;. *rovocar un comportamiento directivo consistente- acotan a los directivos a cumplir las normas no dependiendo de su a inidad con determinadas personas, ni comportarse distinto dependiendo de cmo se halla levantado ese d!a. La pol!tica de direccin de personas es e ectiva, cuando : Ie leja los objetivos y los planes de la empresa. (osee un elevado grado de permanencia, sin dejar de ser in le'ible. 2o cambia sin necesidad. Es congruente con las dem$s pol!ticas de la empresa. Es resultado de un an$lisis cuidadoso de la situacin de las personas. ;G

Esta redactada sencilla y claramente y por escrito. Es comunicada y e'plicada a todos los trabajadores. Lleva la aprobacin e'pl!cita de la direccin. -e aplica sin discriminacin alguna. Es controlada, tanto en su aplicacin como en su consistencia rente a los cambios.

.3.0) L(- 0*302 7*-*23,- +, )( :,-4*93 +, .,/-23(13 "onseguir para la organizacin el personal que necesita en cantidad, calidad y momento apropiado. 43 -ituar a las personas en los puestos m$s adecuados a sus capacidades, conocimientos e intereses. ;3 ?antener permanentemente estimulado a cada trabajador, en orden a conseguir su m$'imo rendimiento, voluntariamente prestado. @3 )esarrollar al m$'imo las capacidades y potencial de las personas. A3 ?antener un sistema de in ormacin y control de las personas de la organizacin, para conseguir la mejor toma de decisiones. .3.+) A/,(- +, *34,/8,30*93 +,) +,.(/4(7,342 +, :,-4*93 +, .,/-23(Las di erentes $reas que intervienen en el departamento son las de% plani icacin, organizacin, desarrollo y administracin. *lanificacin, lo hace con intervencin directa tanto en cantidad como calidad. rgani!acin, realiza un estudio directo del organigrama, an$lisis y descripcin de los puestos de trabajo, valoracin de puestos, de inicin de per iles y manual de organizacin y unciones, bsqueda y seleccin. 'esarrollo, se dedica a la de rendimiento y de potencial. 9 administracin, ausentismo, vacaciones. ormacin, desarrollo de carrera, evaluacin la contratacin, jubilacin, horarios,

le compete

.3.,) BI-E6,+( ; -,),00*93 +, .,/-23() La inversin m2s productiva es el tiempo que se dedica a la seleccin acertada de un nuevo colaborador #oy en d!a ya nadie duda de la importancia que tienen las personas en la consecucin de los objetivos de la empresa. (or eso, la seleccin de los colaboradores m$s adecuados constituyen, para cualquier organizacin un problema a la vez importante y delicado, de cuya solucin depender$ su e iciencia.

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(or causa de e'pansin o promocin de los empleados, siempre en una empresa es necesario contar con nuevo personal, para lo cual es necesario realizar una seleccin de personal. (odemos considerar la seleccin como una ase importante dentro de la pol!tica de personas de la organizacin y como punto clave de cara al desarrollo pro esional posterior. :ratamos pues, de adecuar la persona m$s apta para el puesto m$s adecuado, en el momento oportuno. (or eso la seleccin debe ser le'ible y adaptable, tanto a las necesidades de la empresa como a la situacin en la que se encuentra el mercado laboral, pero no por ello debe responder a la improvisacin y al azar. E4(.(- +,) ./20,-2 +, -,),00*93 Las ases para el desarrollo del proceso de seleccin es abarcativa de di erentes planteos, como ser% plani icacin, bsqueda, seleccin y control de resultados. a& *lanificacin- debemos realizar observaciones vinculadas a% 2ecesidades cuantitativas. 2ecesidades cualitativas. 0n$lisis de puestos de trabajo 10(:3. (ro esiogramas. ?anual de /rganizacin y >unciones 1?/>3.

(ara poder realizar una plani icacin de la cantidad de personas necesarias para llevar adelante los objetivos de la empresa se debe partir de un an$lisis del organigrama y de los planes de produccin, ventas y e'pansin de la misma empresa, luego de tener los resultados correctos de un 0(:. 7na vez analizado y descripto el puesto de trabajo, se trazar$ el per il del puesto 1hoy denominado pro esiograma3. En este documento deber$n igurar todas las caracter!sticas que debe reunir el candidato que se va a seleccionar para cubrir un determinado puesto, cuyos cuatro aspectos undamentales son% saber, poder, querer y caracter!sticas especi icas. 6aber- es el conjunto de conocimientos y e'periencias recibidas por el individuo tanto es su ase de ormacin como en su ase pro esional. :ales como ormacin acad,mica, ormacin complementaria, nivel de idiomas, nivel de in orm$tica, e'periencia laboral, e'periencia en puestos similares, e'periencia de mando y e'periencia de polivalencia. *oder- se consideran aqu! los rasgos tanto aptitudinales 1es decir, habilidades o capacidades% nivel intelectual, aptitud verbal, inteligencia num,rica, capacidad de an$lisis y s!ntesis, aptitudes mec$nicas3, como los actitudinales 1o rasgos de personalidad% control emocional, seguridad de s! mismo, e'troversin, introversin, iniciativa, creatividad, actividad, dinamismo, responsabilidad, liderazgo3.

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0uerer- se cali ica aqu! la motivacin que har$ que todos los conocimientos, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan e ectivo en la realizacin del trabajo a desarrollar 1motivacin salarial por el puesto, por la empresa, por el estatus, por el poder, por el desarrollo pro esional, por la autorrealizacin, etc.3 )aracter;sticas especificas- se ubican aqu! las particularidades del puesto 1o conocimientos espec! icos que salen de lo comn, como por ejemplo% un so tMare particular3. "on este estudio queda bien determinado el perfil y acilitamos ahora la tarea de la bsqueda de candidatos. b& =squeda La bsqueda o reclutamiento de personas es la etapa previa a la seleccin propiamente dicha, y tiene por objeto conseguir un nmero su iciente de candidatos interesados en el puesto a cubrir. Esta puede ser interna e'terna, y la pregunta que se impone es% Q)nde y cmo buscar a las personas necesarias para el proceso de seleccinR Llegados a este punto, la empresa ha de tomar dos decisiones importantes QSuien ser$ responsable de la seleccinR. (uede ser realizado por personal de la propia empresa una consultora e'terna. Q)isponemos de alguien que pueda cubrir el puesto dentro de nuestra misma empresaR -i disponemos alguna o algunas personas dentro de la empresa que pueda cubrir el puesto requerido se inicia una bsqueda interna. -iempre conviene agotar la posibilidades de la bsqueda interna por tres razones% ahorrar costes, motiva al personal y provoca una integracin mejor de la persona. -i no se da esta alternativa, iniciamos una bsqueda e'terna. -e puede realizar con un anuncio en un peridico o recurrir tambi,n segn el puesto a instituciones como% colegios, universidades, asociaciones empresariales y c!rculos de pro esionales. El anuncio o la comunicacin enviada a las instituciones debe ser lo mas claro posible, breve, delimitar edad, capacidad t,cnica y e'periencia requerida. c& 6eleccin (resenta di erentes etapas, como ser% (reseleccin 1-creening3. (rimera entrevista 1contacto3. (sicot,cnico 1individual o grupal3. Entrevista 1en pro undidad3. @4

 :oma de decisin inal. E'amen m,dico. Ie erencias. )espu,s de recibir las candidaturas comienza lo que se denomina proceso de seleccin, y se divide en dos partes% preseleccin y seleccin. La preseleccin, consta de%
El estudio de o ertas donde se descartan los candidatos que no concuerden

con el per il. & los que concuerdan con el per il se los divide en tres grupos de categor!as, desde la m$s apta hasta la menos apta. La primera entrevista de contacto% en esta entrevista se presta atencin a la primera impresin que causa el candidato, y se trata de recoger in ormacin super icial que constate que la o erta presentada por el candidato concuerde con ella. (ruebas espec! icas% se utilizan cuando el puesto requiere algn conocimiento espec! ico, sirve para eliminar candidatos no idneos. 7na vez terminado este proceso se les comunica a los candidatos el resultado, agradeci,ndoles haber participado en el mismo. 7na vez preseleccionada la muestra de candidatos entre los que saldr$n los tres inalistas se comienza con el proceso de seleccin que consta de las siguientes etapas%
*ruebas psicolgicas- constituyen un elemento cient! ico de diagnstico y

prediccin, deben ser aplicados por pro esionales normalmente por psiclogos. :est de inteligencia, aptitudes y personalidad. *ruebas espec;ficas- para evaluar habilidades concretas que requiere el puesto de trabajo. 'in2mica de grupos- para evaluar a la persona en una dimensin social y la interaccin con otras personas. -e plantea un caso particular a resolver, imaginando una situacin real, suelen durar entre 1A y 4J minutos mientras son observados por un grupo de personas. La entrevista de seleccin, es la t,cnica reina en el proceso de seleccin. El entrevistador sigue un esquema bien predeterminado, que le ayuda a sacar la mayor cantidad de datos posibles. Los !tems importantes a considerar, son los siguientes% preparacin, iniciacin, desarrollo, cierre, evaluacin. El in del proceso de todo este proceso se da con% "omprobacin de la documentacin presentada. -olicitud de re erencias. E'amen m,dico. :oma de decisin. "ontratacin.

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Es importante hacer notar para ser tenido en cuenta, sobretodo por aquellos que incursionan por primera vez en estas tramitaciones que, l a incorporacin legal se reali!a a trav.s del correspondiente contrato. 7na vez e ectuada la contratacin del nuevo uncionario, es interesante pasar por un adecuado per!odo de adaptacin, para hacer menos traum$tica las instancias iniciales, teniendo en cuenta para esto% hacer una presentacin, avorecer la integracin y socializacin. Es una etapa que el individuo debe aprovechar al m$'imo, pues aqu! surgir$n las primeras impresiones sobre su persona, que seguramente marcar$n su uturo en el puesto. En los primeros d!as lo que se debe esperar es 1en una primera ase de la integracin del nuevo empleado3 una recepcin positiva por parte del je e directo y compa+eros del puesto de trabajo. 0 paso seguido esperar que, el je e inmediato le ense+e el organigrama de la empresa y lo adiestre en las tareas que debe cumplir. d3 )ontrol de resultados -e debe realizar una evaluacin de la persona y de su rendimiento, ya que% 3o es posible me"orar aquello que no se puede medir Los principios b$sicos de la evaluacin del rendimiento, son los siguientes%
La evaluacin del rendimiento debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.
:odos los directivos deben ser adiestrados en el sistema de evaluacin. Los est$ndares de evaluacin del rendimiento estar$n undamentados en

in ormacin relevante del puesto de trabajo. Es necesario la participacin y el compromiso de los trabajadores en el sistema de evaluacin. La evaluacin debe di erenciar bien el papel de juez y consejero. Es un criterio predominante actualmente la implementacin de la entrevista de evaluacin entre je e y subordinado, como el mejor m,todo para lograr el per eccionamiento de los colaboradores. )e hecho, a trav,s de la entrevista y comunicacin de la evaluacin, se satis ace el derecho que tiene toda persona de saber lo que se piensa de ,l y de su trabajo, as! como de encontrar una ocasin ormal de e'presar sus deseos, sus di icultades en el trabajo, sus posibilidades y desarrollo. )onfiar siempre la capacitacin de los recursos /umanos que mane"an su patrimonio al propio sector, se estar2 invirtiendo en su beneficio.

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TEMA #
CLIENTE INTERNO J CLIENTE EKTERNO #.1) EL CLIENTE INTERNO

La satis accin del cliente no se aplica nicamente al usuario inal de nuestros productos o servicios, sino tambi,n a la gente de nuestra misma organizacin y su modo de colaborar en la produccin de los mismos. QSu, es entonces un cliente internoR. "liente interno somos todos nosotros, los integrantes de una organizacin, cada uno en su sector pero interactuando a los e ectos de obtener el resultado de nuestro es uerzo mancomunado. Esto es de vital importancia, para conseguir plasmar en la realidad aquello que se pregona como la -atis accin del "liente, que de acuerdo a esta visin ser!a el actor e'terno. (artamos de la siguiente idea% pensemos en una carrera de relevos. "uando un corredor le pasa el testigo a un compa+ero ambos interactan en una relacin cliente9proveedor internos. Los 4 corredores integran el mismo equipo, pero el segundo solo podr$ pasar el testigo al pr'imo miembro del equipo si el primer corredor se ha desempe+ado con e ectividad al pasar ,l mismo el testigo 1satis aciendo as! a su cliente interno3. Estas relaciones no solo a ectan el pr'imo tramo de la carrera, sino el ,'ito de todo el equipo. -i nuestro equipo desea ganar la carrera a los dem$s equipos competidores, debe trabajar para asegurarse de que nuestras entregas sean e ectivas. "omo vemos, las relaciones internas tienen una pro unda in luencia sobre la capacidad de nuestra organizacin para ganar la carrera y brindar a los clientes el servicio que los instar$ a regresar. #.1.() SATIS$ACCIN DE LOS CLIENTES DE DENTRO "ACIA $UERA En un nivel e'terno, hay una relacin (roveedor W (roductor 9 "liente entre las organizaciones y el "liente >inal. (or ejemplo, la "ompa+!a 0 provee materiales, servicios o in ormacin a la "ompa+!a F, que incorpora esos elementos a un nuevo paquete de bienes o servicios destinados a la "ompa+!a ", el consumidor o cliente inal. (ara obtener y conservar la lealtad del cliente mediante un proyecto de satis accin del cliente es preciso comenzar por el interior de la organizacin. "ada uno de estos procesos internos, se superpone con otro en los puntos de entrega entre clientes, productos y proveedores internos. Estos puntos de superposicin, que aqu! se muestran como los puntos de interseccin de los puntos, orman los eslabones de una cadena. )ada eslabn representa un punto donde la satisfaccin de los clientes internos se puede anali!ar y me"orar. @A

La finalidad de un proyecto de satisfaccin de clientes consiste en me"orar la satisfaccin externa por medio de una me"ora previa en las relaciones entre los clientes internos. 7no de los ingredientes b$sicos para determinar y gestionar la satis accin de los clientes, dentro y uera de las organizaciones, es el eedbac* 1retroalimentacin3. El cliente nos habla con muchas voces, que van desde un susurro hasta un grito. -i no hemos con igurado un sistema para comunicarnos con los clientes, no tendremos manera de reconocer e interpretar las se+ales que nos advierten sobre un bajo nivel de satis accin. En cambio veremos los resultados inales, tales como mermas en las ventas, p,rdida de clientes y dem$s. 7n bajo nivel de satis accin redunda en p,rdida de dinero para la organizacin, de dos maneras% (,rdida de clientes .nversin en publicidad, mar*eting y campa+as de venta para lograr su reemplazo 1propaganda de :N3.

0unque podemos considerar que estas se+ales constituyen un tipo de eedbac*, no es precisamente el mensaje que necesita la organizacin. (ara mantener la satis accin de los clientes debemos poner en pr$ctica el ciclo de feedbac> de los clientes. La lealtad de los clientes, es algo que preocupa a las organizaciones modernas. (ara crear y mantener la misma, es vital el conocimiento que se requiere para capturar esa presa tan elusiva. La lealtad de los clientes depende de su satis accin y de una gestin e ectiva de eedbac* que nos o recen, dentro y uera de la organizacin. 2o es un mero concepto, sino algo que se puede medir. (or lo tanto, un modelo interesante es me"orar la satisfaccin de los clientes internos. )e nada sirve saber que es preciso mejorar la satis accin de los clientes, si no disponemos de las herramientas para ello. #.1.1) SUGERENCIAS PARA DE$INIR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES INTERNOS Antes de reunirse con el cliente interno. .denti ique las personas m$s adecuadas para entrevistar y determine los requerimientos de tiempo. )esigne a los participantes de su equipo y sus unciones. (repare una lista de preguntas, concentr$ndose en los requerimientos del cliente y el uso de los productos que usted entrega.

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7se los dos tipos de preguntas, abiertas y cerradas. Las primeras requieren una respuesta detallada que permite al cliente compartir in ormacin libremente, mientras que las otras e'igen respuestas m$s espec! icas.

Mientras celebra la entrevista. (!dale al cliente que realmente hable de lo que ocurre en el proceso 1no de lo que deber!a ocurrir3. 0s! detectar$ oportunidades de mejoramiento. 0sesore al cliente sobre sus oportunidades para opinar acerca de cambios que usted planea para el uturo y que pueden a ectarlo. )eje que el cliente se e'prese. 0unque usted tenga opiniones contundentes sobre sus requerimientos, no procure 5vender6 su punto de vista. #.1.0) LA PARTICIPACIN DE LOS COLABORADORES )urante los cambios en la empresa, la queja undamental de los l!deres es que les resulta di !cil que su personal se encuentre motivado. En todo cambio, suele suceder que la atencin de quienes involucramos W o tratamos9 es err$tica. (or lo general< no siempre es una alta de motivacin< sino que est$n en rent$ndose a situaciones nuevas. )arles aliciente a dichas personas, es intentar encontrarles el actor 5deseo6, que es determinar simplemente< qu, quieren hacer. Las personas se entusiasman con el cambio cuando saben que tienen una parte que desempe+ar en ,l. (or lo tanto, es clave pedirles a cada colaborador sus ideas de cmo solucionar los problemas. a importancia de la participacin

Las personas estar$n dispuestas a aceptar el cambio, si participan en su proceso. Esto signi ica que tendr$n un papel en la de inicin de la situacin. Es esta la idea b$sica de la administracin participativa. Ejemplos de ello son% "!rculos de calidad Grupos de tareas Encuestas de opinin Ieuniones espec! icas :ormenta de ideas

Preparativos para la participacin 0ntes que nada, es importante que veri iquemos sus propias intenciones respecto al proceso de participacin. La pregunta es si lo hacemos para que aporten bien slo para protegerse cumplir lo aprendido en una actividad de capacitacin. (ensemos que dependiendo de su punto de partida ser$n sus resultados. @D

)omo fi"ar las metas "untas 2osotros debemos ayudar a nuestros empleados durante el cambio, si los invitamos a participar en la ijacin de las metas para el trabajo. El ijar las metas y los objetivos de comn acuerdo e'ige que haya una comunicacin ranca en un ambiente avorable a la solucin de los problemas. Es un proceso de buena voluntad y concesiones mutuas. El l!der que cree ser el nico responsable de planear, organizar, programar y evaluar el trabajo, no tendr$ tanto ,'ito como el que hace que sus empleados participen en la ijacin de las metas. )urante las ,pocas de cambio, las metas y los objetivos pueden variar a menudo, por lo que deben ser revisados con recuencia. Pasos para fijar metas conjuntamente a. b. c. d. e. . analizar la situacin actual escuchar y repetir aclarar los objetivos de inir los problemas buscar soluciones 1ejemplo% tormenta de ideas3 brindar retroalimentacin El an$lisis paso a paso, nos indica% a. 6ituacin inicial QSu, estamos haciendo ahoraR QEl trabajo nuevo, se corresponde con los objetivos actualesR Q)e qu, manera se han modi icado las e'pectativas desde la ltima vezR #acer preguntas abiertas, tratando de descubrir qu, est$ pasando. Es como si inalmente, les dijeran% 5-i 7ds. tienen que resolver el problema, Qcmo lo har!anR6 b. Escuc/ar y repetir 2o es posible escuchar y hablar al mismo tiempo. #ay que escuchar para asegurarse cual es la idea central. :omar notas de ser necesario. )ar tiempo a cada colaborador para que e'prese sus ideas. Escuche para percibir las emociones. Iealizar preguntas para con irmar lo que entendi. c. 9clarar los ob"etivos :rabajar junto a los colaboradores. (edirles que e'presen sus objetivos y revisarlos en conjunto. El trabajar juntos estimula y sirve adem$s para precisar y uni icar criterios. Iecordemos siempre, las caracter!sticas de los objetivos%

@E

)oncretos, medibles, alcan!ables, su"etos a tiempos de cumplimiento d. 'efinir los problemas :ratar en t,rminos generales, que no sean muchos objetivos a solucionar a la vez. -e deben establecer prioridades y acordar los motivos o bien e'plicarlos. e. =uscar soluciones 0nalizados los problemas, intentar darles soluciones posibles de realizar con los recursos que se cuentan o bien que podr!a contar en un plazo determinado. #ay que recordar que las unciones o nuevas tareas de cada colaborador van cambiando y a veces m$s r$pido de lo que quisi,ramos. f. =rindar retroalimentacin En todo proceso la retroalimentacin es undamental. Es necesario que quienes integran el grupo de trabajo sepan cmo vamos. Esto es v$lido an cuando todo va bien. 2o dar in ormacin suele generar ansiedad o bien poco compromiso con el proyecto. -e brindan aqu! algunas ideas para mejorar la retroalimentacin% 6er directo: tratar de hacerlo personalmente o bien con pocas personas a cargo de esta tarea. Es peligroso observar cmo se distorsiona la in ormacin, mientras m$s personas est$n involucradas. 6er concreto- las personas aprenden cuando se les da in ormacin completa. En lo posible no decir 5buen trabajo6, m$s bien comentar% 5Gracias por lo hecho ayer, al permitirnos enviar el despacho en tiempo y orma6. *ersonal- incluirse en la retroalimentacin. "omentar sus propios sentimientos, independientemente que se deban comentar cosas positivas o negativas. Bonestidad- cuando una retroalimentacin se alsea, los empleados se dan cuenta. -i no es honesta< ser!a mejor no suministrarla.

*remiar los intentos( no slo los logros.

Es seguro que se cometer$n errores durante los cambios. La orma de reaccionar ser$ undamental para que los colaboradores continen participando. "ada error representa una ense+anza en potencia. (reguntarles, qu, piensan hacer en el uturo para que no se repita. !fectos del cambio en el desempe"o

@G

El cambio a ectar$ a los empleados y su desempe+o. (or lo general, ,ste ser$ a ectado en proporcin directa a la magnitud del cambio. (or lo tanto, tener presente, para las proyecciones de los programas de trabajo, ,ste aspecto. #ay cosas concretas que los empleados buscan antes, durante y despu,s de un proceso de cambio. 0 saber% 7n trabajo interesante o que tenga algn objeto o bien ambas cosas. .ndicacin clara de los resultados que espera. Ietroalimentacin adecuada y oportuna sobre los resultados "omentarios sobre su participacin.

>inalmente, el enriquecimiento del trabajo puede ser tan sencillo como el tomar una tarea actual y hacer participar al empleado en la descripcin de cmo hacerla m$s til. (ueden a partir de ese momento, aumentar las obligaciones, variar y alterar tareas, o, simplemente hacerlas de una manera nueva.

#.2) VINCULACIN EKTERNOS

CON

LA

SATIS$ACCIN

DE

LOS

CLIENTES

Este modelo de C pasos nos gu!a hacia el cumplimiento de ese objetivo. "omienza por la medicin de la satis accin de los clientes e'ternos y termina con la evaluacin del resultado de nuestras mediciones. Este es el esquema% 1. 4. ;. @. A. C. D. ?edir la satis accin de los clientes e'ternos )elinear el mapa de la cadena interna Localizar los eslabones cr!ticos 0nalizar los eslabones cr!ticos Iesolver di icultades en los eslabones cr!ticos Evaluar cambios ?edir la satis accin de los clientes e'ternos El desarrollo es como sigue% *aso D- 8edir la satisfaccin de los clientes externos :odo carpintero sabe que es sensato medir dos veces para cortar una vez sola. Los carpinteros veri ican sus mediciones porque si parten de una medicin dudosa desperdician tiempo y materiales valiosos. "on los clientes, una decisin mal evaluada puede hacer que un problema peque+o se convierta en uno enorme. (or lo tanto, se debe medir la satis accin de los clientes antes de tomar decisiones. )entro de este primer paso hay cuatro sub9pasos undamentales% AJ

.denti icar los requerimientos de los clientes )eterminar la metodolog!a de investigacin Elaborar cuestionarios para entrevistas y encuestas Encuestar a los clientes

*aso E- 'elinear el mapa de la cadena interna "omo el equipo de corredores de relevos, nuestro equipo realiza su trabajo con iado en una serie de entregas. La e icacia de estas relaciones a ecta al ,'ito de las prestaciones que o recemos a los clientes e'ternos. (ara darnos cuenta de la importancia de esto, realizar un diagrama de estas relaciones, especi icando quien entrega que a quien, y as! observaremos un conte'to uertemente orientado al cliente. *aso $- 'etectar los eslabones cr;ticos Es vital decidir cuales relaciones son cruciales para la satis accin de los clientes e'ternos. 7na vez detectados contamos con herramientas valiosas para determinar qu, eslabones cr!ticos se deben mejorar< son las que se enumeran en los pasos @9A9C. *aso F- 9nali!ar los eslabones cr;ticos -aber que una persona est$ en erma no ayuda al m,dico a establecer un diagnstico. En esta etapa del proceso conviene aprender t,cnicas para separar los s!ntomas de los problemas, y abordar las cuestiones esenciales en los eslabones cr!ticos. *aso G- 4esolver problemas en los eslabones cr;ticos 0qu! presentamos aptitudes y t,cnicas que ayudan a introducir cambios para mejorar la calidad de la cadena interna de relaciones y per eccionar la produccin en toda la organizacin. *aso H- Evaluar los cambios La evaluacin de los cambios y los resultados justi ica el tiempo, el es uerzo y el dinero que se consagran a mejorar la satis accin de los clientes. *aso I- 8edir la satisfaccin de los clientes externos. #.2.() L( -(4*-<(00*93 ; )( 3,:20*(0*93 ,<,04*8( 023 ,) 0)*,34,

A1

:oda vez que se intercambian ideas con el propsito de modi icar relaciones, o que se conversa para llegar a un acuerdo, se est$ negociando. La negociacin se produce cuando otro tiene algo que yo deseo y estoy preparado para regatear y obtenerlo, y viceversa. C)(8, +, )( 3,:20*(0*93 El arte de la negociacin se basa en un intento de reconciliar lo que supone un buen resultado para uno con lo que constituye un buen resultado para la otra parte. (ara alcanzar una situacin en la que ambas partes obtengan un bene icio, hay que estar bien preparado, alerta y ser le'ible. :ras una negociacin 1dos personas que intentan alcanzar una solucin para ambas partes aceptable3 no debe haber un ganador y un perdedor. Es un proceso que acaba con una conclusin satis actoria para ambos 1G020I B G020I3 o con un racaso para ambos 1(EI)EIB (EI)EI3. 0s! por ejemplo en una negociacin del tipo comercial, como puede ser obtener un contrato, programar servicios y entregas de productos acordar el precio y la calidad de un producto, los participantes de la misma pueden ser directivos, proveedores, clientes, administracin, sindicatos, abogados. (or otro lado, los puntos que debemos recordar son%

0l negociar debe saber si est$ dispuesto a ceder terreno o no. El tema que se vaya a negociar debe quedar de inido antes del inicio de la negociacin. 2egociar supone que uno est$ dispuesto a llegar a un acuerdo aceptable para ambas partes. :odos los aspectos que se deben tener en cuenta al negociar, sirven tambi,n para la persona que representa a la otra parte.

E4(.(- +, 63( 3,:20*(0*93 (reparacin

)ebate

(ropuesta Iegateo

0cuerdo

A4

-i se comprenden bien todos estos procesos que supone una negociacin, podemos determinar el ,'ito y la satis accin de ambas partes. El principio del intercambio es undamental% para recibir, /ay que dar. Neamos cmo unciona el esquema anterior. 0l programar cualquier negociacin, el primer paso consiste en de inir bien los objetivos. QSu, pretendo obtener de la negociacinR -lo despu,s de saberlo, podr, comenzar a trazar un plan que me permita alcanzarlos. Luego los podemos ordenar en prioridades para no tener que llegar a un acuerdo en t,rminos secundarios. (repararse para una negociacin importante supone una investigacin a ondo. )eberemos encontrar informacin til para apoyar nuestros objetivos, y encontrar hechos que nos ayuden a minar los argumentos de la otra parte. Es importante recordar que% 7na in ormacin incorrecta es peor que ninguna. Las cuentas anuales de una empresa pueden ser una mina de in ormacin. -u en oque ha de tener en cuenta la in ormacin de la que dispone la otra parte. 7n tema puede volverse con uso por un e'ceso de datos estad!sticos. ?erece la pena idear m,todos de compilar in ormacin, ya que podr!an ser tiles en el uturo.

Luego debemos preparar nuestros argumentos y tratar de prever como se desarrollar$ la negociacin. 0l preparar los argumentos, ser$ de provecho estudiar las probables virtudes y de ectos de los argumentos de la parte contraria, e investigar el historial de los otros negociadores. Las preguntas ayuda que nos podemos plantear son% QLos oponentes son negociadores e'perimentadosRQ#ay discrepancias entre ellosRQ)isponen de la in ormacin necesaria para alcanzar sus objetivosRQ:iene poder y autoridad para lograr sus metasRQLos han presionado para que lleguen a un acuerdo r$pidoR 0s! observamos que ellos tendr$n de ectos y virtudes. #ay que intentar desvelar sus mayores de ectos para minar las virtudes< como as! tambi,n identi icar los objetivos de la otra parte, como hicimos con los nuestros, esto nos ayudar$ a evaluar el punto de partida de la otra parte. 7na vez que tengamos claros nuestros objetivos y hayamos analizado a nuestros oponentes, debemos idear una estrategia que nos permita alcanzarlos. 7na estrategia es una idea global con la que se pretende alcanzar unos objetivos concretos. 2o hay que con undirla con la t$ctica, que son los m,todos que sirven para llevar a cabo una estrategia. A;

En una negociacin, una buena estrategia supone una buena eleccin del personal. )ebemos decidir los papeles y la responsabilidad de cada uno de los miembros de nuestro equipo. Bacer una propuesta, es una parte undamental en todas las negociaciones. En la plani icacin, es esencial decidir si deseamos hablar primero, o si deseamos contestar a la propuesta de la oposicin. Esta decisin es clave en la estrategia negociadora. El resultado de cualquier negociacin depende de la presentacin y discusin de todas las propuestas hechas por las partes. )ejar que la otra parte haga la propuesta inicial tiene sus ventajas, ya que podr!amos descubrir que sus demandas est$n menos alejadas de lo que hab!amos imaginado. -i deseamos presentar la propuesta inicial, nuestras e'igencias iniciales deben ser mayores de lo que esperamos recibir. 7na vez escuchada la o erta de la otra parte, no hay que sentirse obligado a o recer una contrao erta inmediatamente. -ino que debemos re le'ionar acerca de lo dicho y centrarse en cualquier tema que no tengamos claro. -i no queremos contestar a la o erta de nuestros oponentes de inmediato, podemos utilizar t2cticas dilatorias, como por ejemplo% "ontestar a una pregunta con otra u otras preguntas< al in y al cabo, no es malo disponer de m$s in ormacin. .nterrumpir la negociacin para consultar con los colegas, especialmente si ya hemos anunciado que hay una autoridad e'terna cuya opinin es determinante. E-4/(4(:,7((ara evitar costosos errores al negociar, debemos identi icar y resistir a las t$cticas de manipulacin si la otra parte las emplea. )urante una negociacin, es habitual toparse con t$cticas pensadas para que una parte se bene icie y ceda lo menos posible. Estas estratagemas se basan en la idea de que la capacidad para negociar de un equipo es in erior a la de la otra parte. (ara aprender a reconocer las estratagemas y en rentarse a ellas, hay que observar a las otras partes con mucho cuidado y recordar que las t$cticas de manipulacin suelen tener tres objetivos% )istraernos, para que la parte contraria domine. Embrollar la negociacin para poder llegar a un acuerdo nicamente provechoso para la otra parte. ?anipularnos para que cerremos la negociacin antes de estar completamente satis echos con la o erta realizada.

A@

"omo consecuencia de estas estratagemas, de lo observado en casos reales, la tendencia a pararse en un cierto momento del di$logo es variada. 0s! se puede llegar a% suspender una negociacin, establecer posiciones , re orzar nuestra posicin, debilitar la posicin contraria, cconcluir una negociacin. Neamos en que consiste cada una de ellas. 6uspender una negociacinLa manera natural de en rentarse a estratagemas como un arrebato emocional es suspender la negociacin. (ero esta accin tambi,n puede ser una estratagema para perder tiempo, ya sea por su parte o por la de su oponente. -i una parte decide suspender, la otra debe aceptarlo o interrumpir la negociacin. )ebemos suspender las negociaciones para que la oposicin se calme y se d, cuenta de que no por en urecerse alcanzar$ sus objetivos. /tra posibilidad es usar una suspensin para revisar nuestra posicin y t$ctica si se han presentado nuevos temas. Establecer posiciones)espu,s de escuchar la propuesta del otro equipo, quiz$ debamos ree'aminar nuestra estrategia o t$ctica para regatear desde una posicin de poder. )ebemos buscar puntos de inter,s compartidos y considerar en cuales estamos dispuestos a ceder. 4efor!ar nuestra posicin.mponerse en una negociacin provoca un re uerzo inmediato de los propios argumentos. #ay que presentar la mayor cantidad de puntos pertinentes para re orzar nuestra posicin, de manera que la parte oponente se vea abrumada por la irmeza y lo e'haustivo de nuestra argumentacin. 'ebilitar la posicin contraria0l negociar, debemos minar la con ianza de la otra parte, e incluso su debilidad, pero slo poniendo en duda la validez de su in ormacin. -iempre debemos comprobar la validez de los argumentos de la otra parte< buscar de ectos como una alta de lgica, un mal uso de los datos, una omisin de los hechos y unos objetivos ocultos. )oncluir una negociacin Llegando a la parte inal de una negociacin, es importante manejar ciertos aspectos decisivos en este momento, como ser% intercambiar concesiones, discusin de t,rminos, centrarse en los t,rminos pertinentes, hacer la o erta inal e impulsar a la conclusin.

AA

#ntercambiar concesiones- slo es posible lograr un resultado positivo en una negociacin si ambas partes han hecho concesiones mutuamente aceptables para alcanzar un acuerdo. .ntercambiar concesiones consiste en un regateo en el que cada parte hace concesiones para alcanzar un acuerdo. 'iscusin de t.rminos- al acercarse al inal de una negociacin, tenemos que discutir los t,rminos del acuerdo. Los t,rminos de este acuerdo ser$n el sistema de pago, los plazos, la duracin del acuerdo antes de volver a revisarlo, y las medidas que se tomar$n si surgieran problemas acerca de la puesta en marcha del acuerdo. )entrarse en los temas pertinentes- antes de concluir una negociacin hay que asegurarnos que nos hemos centrado en los temas pertinentes, y asegurarse de que las t$cticas negociadoras del equipo opositor no ha in luido en nuestras decisiones. Bacer la oferta final- una o erta inal presentada en el momento equivocado puede ser rechazada, y la misma o erta presentada en un momento di erente, aceptarse. #ay que hacer la o erta inal cuando la otra parte est, receptiva. )ebemos indicar a la otra parte que estamos haciendo la o erta de initiva, eligiendo palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal adecuado. #mpulsar a la conclusin- una vez hecha nuestra o erta inal, puede que la otra parte la acepte sin m$s. -i no lo hace, podemos alentarla a que nos haga una o erta inal aceptable para nosotros. (ara ayudar a la otra parte a concluir podemos, por ejemplo, remarcarle las ventajas que tiene el negocio para ellos, o evitar una situacin de ganador B perdedor, etc. >inalmente en muchos casos, todo lo planteado no se puede resolver dentro de lo deseado, no quedando otra alternativa que recurrir a un mediador o a un arbitraje. 4ecurrir a un mediador- si hemos e'plorado todas las v!as posibles y an no hemos llegado a un acuerdo, probablemente tengamos que recurrir a un mediador. (onerse de acuerdo en esto entre ambas partes es se+al de que se desea resolver la situacin. La mediacin es el proceso por medio del cual las partes que han llegado a un punto muerto consideran las sugerencias de un tercero, cuya presencia ha sido acordada de antemano. (ero hay que recordar que no se est$ obligado a aceptar sus recomendaciones. 0mbas partes deben aceptar que el mediador no tiene perjuicios, y debe conocer a ondo los temas tratados para poder hacer recomendaciones sensatas y pertinentes. 4ecurrir a un arbitra"e- el papel del $rbitro consiste en decidir un acuerdo justo entre las partes que negocian, y despu,s imponer esta resolucin. El arbitraje es e icaz para impedir que los negociadores se levanten de la mesa sin llegar a un acuerdo.

AC

El $rbitro debe reunir toda la in ormacin disponible de ambos participantes en la disputa para evaluar su veredicto.

TEMA %
MOTIVACIN J TRABAJO EN EQUIPO %.1.() QU ES MOTIVACIN? 8otivacin, es el con"unto de factores que intervienen como causa de la conducta mvil de accin. )entro de este conjunto de motivadores y de los otros.

actores, e'isten aquellos que son

Elementos desmotivadores creados por la empresa.

X -alario bajo o sin clari icar 1insatis accin econmica3. X >alta de horizontes 1imposibilidad de ascenso3. X ?al ambiente de trabajo 1descon ianza, hostilidad, cr!ticas3. X .njusticia 1trato de la gente, tapones para promocin, discriminacin, mala comunicacin3.

*ol;ticas motivadoras

(ara en rentar los problemas arriba se+alados se pueden aplicar las siguientes pol!ticas% X X X X X X X X )e Ieconocimiento )e "recimiento )e E'igencia )e Logro )e (romocin )e )elegacin )e )escentralizacin )e .n ormacin de los /bjetivos planteados

%.1.1) LAS L REGLAS DE LA MOTIVACIN 1. ?otivarse a s! mismo 1un L!der motivado, motiva a los dem$s3. 4. -eleccionar Gente motivada 1porque ella ser$ un elemento valioso para el logro del objetivo3.

AD

;. :ratar a cada persona como un individuo 1hacerlo sentir que es realmente un ser con cualidades propias3. @. >ijar metas realistas y desa iantes 1la e'periencia indica que se logran buenos resultados3. G. Iecordar que el progreso motiva 1si la gente sabe que est$ avanzando, eso le ayuda a mantener sus es uerzos3. C. "rear un ambiente de motivacin 1trabajar distendidos y en un ambiente agradable3. D. / recer recompensas justas 1asociado a lo que se da y se espera recibir3. E. ?ani estar reconocimiento 1apoyar la necesidad de estima que todos tenemos3. %.1.0) SINERGIA ! CREATIVIDAD La palabra sinergia deriva del griego y signi ica cooperacin. Es el concurso activo de varios miembros para realizar una determinada uncin. 0 nivel /rganizacin es una uerza que puede convertirse en una resultante 1suma de distintas uerzas individuales3 altamente positiva. -i a ello le agregamos la componente de la creatividad, se puede armar sin duda una interesante propuesta de trabajo. #ay tres factores que se relacionan directamente con la capacidad de los miembros de una /rganizacin para%

.denti icar necesidades, oportunidades y problemas. #allar soluciones viables. Llevar a cabo esas soluciones con (roductividad y "alidad.

(ara lograr este proceso es necesario desarrollar las siguientes cualidades%

)reatividad - generar una idea novedosa #nvencin - capacidad de hacer una realidad isica de dicha idea. #nnovacin - proceso mediante el cual dicha innovacin llega al mercado y es adquirida por los "lientes. La creatividad sin un traba"o orientado a la accin, no sirve

Los pa!ses desarrollados han crecido con innovacin tecnolgica, tanto antes como ahora< pero en la gestin moderna se adiciona innovacin empresarial, gerencial, mandos medios, operarios.

AE

)aracter;sticas de las personas creativas .ntelectuales % originalidad, le'ibilidad, tolerancia a la ambigYedad, humor, coe iciente intelectual. (ersonales% uerte motivacin por el trabajo, independencia, alto nivel de actividad laboral, autonom!a, incon ormismo. =arreras a la creatividad X X X X X El deseo de buscar la respuesta correcta y slo esa. La tendencia a pensar lgicamente. La costumbre de seguir las reglas de juego. El pensamiento que no debemos equivocarnos. El temor al rid!culo.

)apacitacin y motivacin 2o descubrimos nada diciendo que uno de los pilares del desarrollo de una Empresa es la "apacitacin de sus integrantes. "uando hablamos de ello no nos re erimos nicamente a asistir a cursos, seminarios, congresos, etc< estamos hablando de estudiar, in ormarse, de aprender de quienes nos rodean, ocupen el puesto que ocupen, conocer las tendencias del mercado, en que andan nuestros competidores, etc. En el mundo competitivo que vivimos la capacitacin cubre un rol distintivo. Esto es, la innovacin tecnolgica es un par$metro que marca di erencias. (ero, un grupo laboral entrenado para llevar adelante un proyecto, es actible que logre iguales o mejores resultados con una tecnolog!a levemente in erior 1con desventajas operativas3, respecto a su competidor. -e pueden aplicar distintas t.cnicas de capacitacin%

En la Empresa. .nstruccin directa sobre el puesto de trabajo. Iotacin de puestos. Ielacin e'perto B aprendiz. Estudio de casos

Cuera del lugar de traba"o. "on erencias. Nideos y pel!culas. Lectura individual. -eminarios.

AG

7n empleado motivado, que est, involucrado con la "ompa+!a, pensar$ como mejorar su actividad est, en el lugar que est, cualquiera sea su rol.

%.1.+) ESCUELAS -i bien la motivacin ha sido tratado por di erentes escuelas, abordaremos el tema desde el punto de vista de dos teor!as b$sicas% las de los )res. ?asloM y #erzberg. E-06,)( +,) D/. M(-)2M El estudio realizado por este importante psiclogo sobre el comportamiento humano se resume en la muy conocida pir$mide que lleva su nombre y parte de necesidades elementales hasta el logro de la auto realizacin.

Autorea lizacin Estimacin

Amor y pertenencia

Seguridad y Defensa

Necesidades Fisiolgicas

3ecesidades fisiolgicas.

-e re ieren a las necesidades b$sicas, esto es acceder a un salario m!nimo que le permita al empleado vivir con decoro a ,l y su amilia. Esto es motivador por un per!odo de tiempo determinado.

CJ

6eguridad y defensa. 0grega en este caso que las personas se sientan seguras en la

empresa y de endidas por la misma. 9mor y pertenencia.

-entirse motivados cuando son miembros de una estructura mucho m$s personalizada.

Estimacin Lograr estima pro esional, tener conocimiento de la persona como si,

sabiendo que% 52o es un nmero6. 9uto? reali!acin

Es el estado de la ijacin de metas constantemente, sin llegar a ser autocomplaciente.

E-06,)( +,) D/. ",/H1,/: La base se desarrolla considerando dos clases de factores- los denominados de /igiene y motivadores.

Cactores de /igiene 1Esenciales para la motivacin3.

/rganizacin de la empresa. "alidad de la -upervisin. Ielaciones con la Pe atura. "uando el salario permite acceder a una mejor calidad de vida, se convierte en un elemento motivador. )ar alicientes a las personas no consiste en obligarlas a hacer las cosas% consiste en hallar el actor 5deseo6, que es, simplemente, determinar lo que quieren hacer. Las personas se entusiasman con el cambio cuando saben que tienen una parte que desempeAar en .l Iesponden con animacin, cuando sienten que pueden ayudar a de inir la manera en que su grupo de trabajo participar$ en el cambio. C1

Los buenos lideres o recen a los integrantes de sus equipos oportunidades de contribuir a que uncione. (ara ello, necesitan pedirle a los empleados sus ideas sobre la mejor manera de hacerlo.

Cactores motivadores Logro Ieconocimiento El trabajo en s! mismo "ompa+erismo Nida privada Ielacin con paresBsubordinados. (romocin "recimiento

%.2) EL TRABAJO EN EQUIPO En el desarrollo de esta asignatura, utilizaremos mucho esta t,cnica, principalmente en la resolucin de trabajos pr$cticos que se plantear$n, con el in de demostrar la importancia que asume esta actividad, sobretodo cuando se la intenta e'trapolar al $mbito laboral, con el in de aumentar la sinergia del grupo. 0 continuacin veremos algunos criterios que rigen este tipo de trabajo. %.2.() CRITERIOS GUDA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Los puntos a tener en cuenta como una buena gu!a p$rale desarrollo de esta actividad son% respeto por el rol, requisitos previos hacia la ormacin del equipo. El respeto por el rol -i bien, en un equipo pueden e'istir iguras dominantes 1en este tipo de equipos3 cada miembro del grupo respeta el rol que le cabe a cada uno de sus pares en el es uerzo por lograr el ,'ito. Es probable que uno o dos de los miembros del equipo sean las 5cabezas visibles6 o que alcancen un mayor grado de notoriedad en las relaciones con el entorno e'terior< pero dentro del equipo se mantiene el equilibrio. "omo l!der del equipo, se debe tener la responsabilidad de proveer un modelo de rol en ese sentido. )ebe e'presar su reconocimiento hacia todo aporte positivo que haga cualquiera de los miembros< no importando su estatus. )ebe incorporar a cada miembro del grupo a los procesos de resolucin de problemas cuando as! resulte apropiado. -e debe e'plotar el potencial de todos e insistir en que los subordinados demuestren igual respeto hacia sus pares.

C4

#ay que tener presente, que algunas ideas y soluciones m$s brillantes provienen, a veces, de las uentes m$s impensadas. )ebemos dirigirnos al trabajador en primer lugar y no como el ltimo recurso. 4equisitos previos /acia la formacin del equipo .nterdependencia% para que un grupo de personas trabajen en conjunto con e ectividad, los miembros de ese grupo deben ser rec!procamente interdependientes. Es decir, deben depender unos de otros para el cumplimiento de las tareas que tienen respectivamente asignadas. "onciencia% los miembros del grupo deben ser conscientes de esa interdependencia. )eben saber en qu, medida necesitan del otro para poder hacer su parte satis actoriamente. (oder% luego que se les ha pedido que trabajen juntos, los integrantes del equipo deben tener acultades para actuar. )eben tener la posibilidad de resolver problemas y tomar decisiones sin que los desautoricen niveles jer$rquicos superiores. "ompromiso% para que se logre e icacia, cada uno de los miembros debe asumir un compromiso con la misin y las metas ijadas. DE UN EQUIPO DE ALTO

%.2.1) ETAPAS DEL DESARROLLO DESEMPENO

)ebemos tener en cuenta para analizar los siguientes !tems% principios que inspiran el uncionamiento de un equipo, ocalizacin y de inicin de la orientacin del equipo. (rincipios que inspiran el uncionamiento de un equipo Las personas que hacen el trabajo son los 5e'pertos6, a la hora de resolver los problemas que se plantean en sus $reas de competencia. La combinacin de la e'periencia y el talento de todas las personas que trabajan en equipo es m$s poderosa que la e'periencia y el talento de cualquier individuo. La mayor!a de las personas se interesan m$s activamente en un proyecto cuando tienen la posibilidad de ejercer algn tipo de in luencia en las decisiones que las a ectan. :odas las personas poseen un potencial creativo que puede e'plotarse en orma sistem$tica a trav,s de la participacin en el proceso de resolucin de problemas.

Cocali!acin
C;

Los equipos de alto desempe+o ocalizan su atencin en las metas que el equipo se ha ijado. -i no e'iste tal ocalizacin, no puede esperarse un alto desempe+o. Los pioneros, en cualquier actividad e'hiben invariablemente este atributo, independientemente de la actividad que les toque desempe+arse 1militar, deportiva, m,dica, etc.3 "uando se dispone evaluar un equipo, deteng$monos en primer lugar en el aspecto ocalizacin. 7n equipo que no tenga una orientacin comn nunca alcanzar$ un alto nivel de desempe+o< an, cuando cada uno de los integrantes est, haciendo las cosas bien desde un punto de vista estrictamente individual.

'efinicin de la orientacin del equipo

(ara de inir la orientacin comn del equipo, deben concurrir tres elementos de suma importancia% 7n l;der que desempeAe su rol con firme!a- es responsabilidad del l!der conseguir la atencin de todos. & esto se logra cuando el l!der pone en claro cu$les son las prioridades que se deben observar. :odo comportamiento orientado a la labor en equipo obtiene la recompensa del l!der, que as! deja sentado qu, es lo que realmente importa< y que no vacila en llamar la atencin de aquellos miembros del grupo que est$n 5atendiendo su juego6, cuando esa conducta resiente el es uerzo del equipo. *articipacin- cuando los miembros del equipo trabajan juntos en la resolucin de problemas o en la toma de decisiones, ocalizan su atencin en las metas del equipo< y no en las suyas propias. -i el l!der asigna una tarea a los integrantes del equipo sin que ,stos, tengan clara cu$l es la parte que deben cumplir dentro del todo, es muy probable que esas partes no terminen de ensamblarse< yBo que se produzca un innecesario derroche de energ!as. )ompromiso- La ocalizacin se ortalece a medida que los miembros del equipo se comprometen m$s y m$s con las metas que se han establecido. & dado que ellos han intervenido en el proceso de de inicin de metas, las trans orman en metas propias.

*reguntas- #ay ciertas preguntas claves sobre cuestiones a resolver en las etapas de desarrollo de un equipo de alto desempe+o en cuanto a la ormacin, control y liderazgo e ectivo< por la importancia que ellas asumen transcribimos algunas% Q )nde encajo yoR, Q?e aceptar$nR, Q"u$les son los rolesR, Q Sui,n es el l!derR, Q Su, grado de in luencia ejerzo yoR, Q Sui,n lleva las riendasR, Q"u$les son los lazos a ectivos que resulten aceptablesR, Q#ay lealtad en el grupoR, QEl desacuerdo con la mayor!a es posibleR.

C@

TEMA O
LIDERA&GO F COMUNICACIN O.1.() INTRODUCCIN AL LIDERA&O "uando se habla en el lenguaje comn de autoridad, se re iere a alguien que ejerce mando o dominio, sobre otro u otros. En el m$s puro concepto, esto no es malo y de hecho convendr!a recordar que pasa cuando en una /rganizacin, no e'iste una persona o un grupo que ejerza esta uncin. En las Empresas, la designacin de responsables para diferentes tareas no slo ordena la Gestin, sino que adem2s permite un me"or funcionamiento y mayor eficiencia. El autoritarismo, en cambio es una desviacin de este concepto donde, quien ejerce la autoridad, siempre tiene la razn y desestima opiniones o ideas que lo contradigan. :ermina en muchos casos una discusin diciendo% 5se hace as! porque lo digo yo6, o bien, 5recuerde quien manda aqu!5. En cualquiera de estas rases se puede leer claramente que en primer lugar no gana nadie, por el contrario, la "ompa+!a est$ perdiendo la posibilidad de aprovechar mejor sus Iecursos #umanos. O.1.1) TEORDAS DE LA CONDUCCIN La historia de las /rganizaciones ue recorriendo un camino de cambios conceptuales, al pasar los a+os. (odemos clasi icarlo en @ etapas di erentes, ordenadas hasta nuestros d!as% La etapa del es uerzo. Etapa de la e icacia. La etapa de la productividad y calidad. Etapa de la e ectividad.

a3 La etapa del esfuer!o Es un sistema vertical, con conduccin paternalista< requiere de los trabajadores actitud y uerza, transpirar la camiseta, compromiso y dedicacin. b& La etapa de la eficacia Es vertical en objetivos, m$s descentralizada en el proceso< premia por volmenes producidos, solicitando del operario resultados en cantidad, plazos y empuje.

CA

c3 La etapa de la *roductividad y )alidad &a es descentralizada en procesos, se basa en productividad y calidad P requiriendo criterio de an$lisis, pro esionalismo y una administracin racional. d3 La etapa de la efectividad. Este sistema es descentralizado en objetivos y procesos< utiliza indicadores de su gestin, tanto internos como e'ternos. -e evala la contribucin que se hace al negocio, la adaptabilidad a los cambios. O.1.0) DI$ERENTES ESTILOS La evolucin de este tema la podemos tomar a partir de :aylor 11GJ;3. En aquellos a+os la sociedad presentaba grandes di erencias a nivel educativo. En esa ,poca, slo los ingenieros se consideraban capaces de responsabilidades y conocimientos para poder determinar los dise+os de procesos y normas de trabajo, mientras que los trabajadores 1por su bajo nivel de desarrollo3 se asimilaban pr$cticamente a las m$quinas. Esto lo decimos en el sentido de que su tarea se limitaba simplemente a ejecutar un trabajo repetitivo< ijado por el dise+o de la norma impuesta, en el que slo se le ocupaban 5las manos6, no su cerebro, sin tener en cuenta su potencialidad y personalidad. >ue aquella, una t,cnica sin duda revolucionaria en sus d!as y apropiada a una sociedad donde slo los .ngenieros ten!an acceso a conocimientos superiores de "iencias y ?atem$ticas, mientras que los trabajadores apenas pose!an ense+anza primaria. 0s!, el 5estilo6 de liderazgo era imponer desde arriba una serie determinada de operaciones de mera ejecucin manual, montona< que consideraba en realidad al empleado subordinado, como un simple trabajador autmata, en una l!nea de la cadena productiva. Las consecuencias del cansancio f;sico e insatisfaccin personal, conduc;an a la frustracin del personal y a una falta absoluta de inter.s en su traba"o cotidiano. Luego, en los a+os AJ aparecen contribuciones interesantes, como por ejemplo, ). ?ac Gregor% con su teor!a 5= 5e 5&5. -obre ,sta, se pueden resumir las di erencias en el cuadro siguiente%

CC

5:E/I.0 =6

5:E/I.0 &6 La Gente es activa.

Biptesis

La Gente es irresponsable. Le gusta trabajar. 2o le gusta trabajar. Es capaz de responsabilidades. asumir

Estilo )onduccin

de

"ontrol estricto. (oca delegacin. :rabajadores ap$ticos.

(articipacin. )elegacin. "omunicacin. :rabajadores creativos, proceso de superacin. en

Efectos

>altos de iniciativa.

.ntegrados e identi icados con Iesponden solo por la Empresa. motivaciones monetarias.

-i bien, como lo dec!a ?ac Gregor estas son teor!as, puede observarse que dependiendo de la hiptesis de la cual se parte, quedar$ de inido un estilo de conduccin y los e ectos obtenidos ser$n los esperados para cada caso. O.1.+) CARACTERDSTICAS DEL LIDERA&GO La implementacin de una cultura de gestin es un camino por recorrer, y el liderazgo es la uerza de empuje que lo anima. Los l!deres no slo establecen la direccin, sino que tambi,n proporcionan la energ!a para empezar las cosas y mantenerlas uncionando. El cambio cultural no se producir2 por s; solo, y sin un fuerte lidera!go, es imposible que se produ!ca en absoluto. .niciar el viaje hac!a una mejor gestin es m$s di !cil de lo que parece. "uando un directivo superior de administracin 5toma el camino correcto6, no conseguir$ necesariamente que la organizacin deje de moverse pesadamente por su ruta bien trazada. (ara cambiar una cultura corporativa se necesitan l!deres, no directores< e'iste una di erencia entre ambos t,rminos. En su libro 5L!deres% Las estrategias para tomar el mando6, Fennis y 2anus, se+alan que% los l;deres se centran en los recursos emocionales y

CD

espirituales de la organi!acin %en sus valores, compromisos y aspiraciones&. Los l;deres empie!an con una visin, y centran sus esfuer!os en convertir esta visin en realidad. Los l;deres atraen a la gente, no la empu"an. Los directores son m$s e icientes administrando lo que ya e'iste, que cambiando el statu9quo. 0unque es posible que el mismo individuo sea tanto un buen l!der como un buen director, la cone'in entre ambas cosas no es sencilla. Es importante en atizar el liderazgo a todos los niveles de la organizacin, no slo en las altas es eras, porque slo un aut,ntico liderazgo puede imponer la preocupacin por el cambio cultural. Los aut,nticos l!deres se caracterizan por% D. 1ienen una visin del negocio. E. )omunican su visin del negocio. $. 6on emprendedores. F. Est2n obsesionados con la excelencia. Los l!deres tambi,n poseen otras caracter!sticas, pero estas cuatro son especialmente importantes, para dar orma a una cultura preocupada por insertarse en un mundo altamente competitivo. O.1.,) QU TIENEN QUE CONOCER LOS LDDERES El denominado 5t.mpano de la ignorancia, demuestra por qu, solo unas pocas empresas cumplen sistem$ticamente sus promesas. La organizacin siempre a ronta varios centenares de problemas m$s all$ de los que un gerente puede ver y menos resolver. ?ientras que el @U de los problemas son los que observa el gerente 1asemej$ndose a la punta del t,mpano que es lo que se alcanza a ver3, el GCU restante permanecen ocultos a la alta Gerencia, como en un iceberg 1desconociendo realmente qu, orma adopta en la parte in erior y hasta donde se e'tiende3, y es aqu! donde meta ricamente chocamos contra los problemas. -iguiendo con una apro'imacin a la realidad se puede precisar la siguiente distribucin% GU% (roblemas conocidos por los supervisores generales.

D@U% (roblemas conocidos por los supervisores. 1JJU% (roblemas conocidos por los empleados de base.

CE

O.2) COMUNICACION O.2.() CMO ASEGURAR UNA DI$USIN ADECUADA )urante los procesos de cambio, es comn que quienes conducen supongan que los dem$s sabr$n que deben hacer. )ebido al poco tiempo, presin por dar resultados, varias tareas a la vez, tiendan a dar indicaciones escuetas o bien reducir las comunicaciones. Esto es per"udicial, porque durante los cambios se necesita m2s informacin, no menos. 4ecordemos entonces que las personas tendr2n que aprender a traba"ar "untas de manera distinta. )ado que la comunicacin es un actor clave, es importante que las comunicaciones sean completas y claras, y, el cmo comunicar los cambios, pasa a jugar un actor importante en la /rganizacin. El siguiente esquema de F pasos, puede ser til para comunicarnos con claridad% *aso D- )omportamiento @ situacin Las preguntas muy comunes que escuchamos cuando se inicia este proceso son% 5+0u. /a sucedido,, +)u2l es el cambio que se /a producido, "omo as! tambi,n comentarios del tipo% 'esde que empe!amos a usar el nuevo sistema, las cosas se /an complicado notablemente. 5amos a estudiar la situacin para tratar de descubrir las ra!ones *aso E- 6entimientos (reguntas% +)u2les son sus sentimientos respecto a esta situacin, +Est2 confuso, esperan!ado o molesto, Iespuesta inmediata- En lo personal me siento defraudado por ciertos aspectos de este cambio *aso $- Efecto (reguntas% +0u. efecto tendr2 esta situacin en 7d., +En el grupo de traba"o, +En el proyecto, Iespuesta% El efecto /a sido que nuestro programa para el segundo semestre se retrase *aso F- Lo que uno quiere que suceda 8e gustar;a ver si es posible determinar qu. est2 sucediendo y qu. podemos /acer al respecto C972 ,),:*/ )(- .()(1/(- (+,06(+(- .(/( ,B./,-(/ 7,52/ 36,-4/2-,34*7*,342-?

CG

2ada es tan di !cil como comunicar los sentimientos, porque suelen tener una carga emocional importante. El e'presar verbalmente nuestros sentimientos puede hacer que quien nos escucha se retraiga o adopte una actitud de ensiva. -in embargo, seleccionando palabras adecuadas o menos dram$ticas son de considerable ayuda. Neamos los siguientes ejemplos% 0 las llamadas palabras duras, conviene emplearlas con cuidado. Ejemplos de ellas son% asombrado, estupe acto, desastroso, enga+oso. Las de rango intermedio, tienen menos posibilidades de generar reacciones negativas. Ejemplos% preocupado, con undido, enojado y de raudado >inalmente las palabras que siguen, se consideran las mejores. Ejemplos% curioso, intrigado, interesado.

O.2.1) VENTAJAS DE LA COMUNICACIN En la medida que nos comunicamos como se indica, los miembros del equipo son capaces de agilizar los procesos de resolucin de problemas, la toma de decisiones y las interacciones diarias. Esta debiera ser percibida como atractiva para el desarrollo personal y pro esional de cada colaborador. (ermite adem$s un adecuado sistema capilar de in ormacin, denominado retroalimentacin. La mayor!a de las veces nos encontramos con lo que no debe suceder< por ejemplo, es comn que lo proyect la / icina :,cnica, lo que programaron los de .n orm$tica, lo que instal el -ervicio es totalmente di erente con lo que el cliente hab!a solicitado. La comunicacin luida, acilita que las cosas se hagan bien desde la primera vez. & la retroalimentacin permite tomar medidas correctivas o de mejora sobre el mismo proceso en marcha. 6in informacin y comunicacin no puede /aber identificacin, ni compromiso ni siquiera participacin efica! de la gente. Lo dicho, se ejempli ica en el siguiente esquema%

INFORMACION

COMUNICACION

PARTICIPACION COMPROMISO

COMPRENSION

CONFIANZA

NEGOCIACION CONSENSO

DJ

O.2.0) ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIN E) .(.,) +,) (+7*3*-4/(+2/ El conductor de un grupo de trabajo, es recuente que se halle atrapado en el medio. :al vez, contribuy a un cambio mucho, algo o casi nada< sin embargo es responsable que su sector uncione de acuerdo a la posicin de la compa+!a. La manera en que lleve a su equipo el mensaje acerca del cambio determinar$ en gran medida el resultado. 0ll! est$ la di erencia. E-4(1),0*7*,342 +,) (71*,34, +, 02763*0(0*93 ?antener una comunicacin ranca, puede ayudar a prevenir los rumores, la ansiedad y los errores. La comunicacin en ambos sentidos es esencial y debe cubrir todos los aspectos. -e recomiendan distintas ormas de comunicacin de acuerdo a la empresa, su conte'to y la cultura e'istente. P2/ E6? ,- *7.2/4(34, G(1)(/ )urante el desarrollo de un proceso de cambio, es conveniente que se tengan reuniones, sean ,stas ormales o in ormales. El objetivo, es mantener in ormados a todos. -e citan ejemplos de objetivos concretos% 0nunciar un cambio. -uministrar nueva in ormacin y sus aclaraciones si corresponde. "rear un $mbito donde las personas puedan e'presarse. #acerlos participar desde la plani icacin< etc.

0parte, se logra ir venciendo el proceso natural de resistencia hacia un estado preparatorio de la participacin activa de los miembros del equipo. P2/ E6? )( :,34, 3,0,-*4( +,1(4*/ Las personas que pasan con m$s ,'ito los cambios, se logran bene iciar si% "onocen las razones concretas. Ieciben in ormacin precisa. :ienen la oportunidad y el est!mulo para hacer preguntas. (ueden e'presar sus sentimientos.

R,63*23,- .(/( 02320,/ ,) 0(71*2 Es una de las mejores maneras de anunciar el cambio. Ie uerzan la idea de que las personas integran un equipo, que pueden trabajar unidos para realizar tareas y alcanzar objetivos. Es recomendable, realizar reuniones tantas veces se considere necesario, siempre y cuando, sirvan al objetivo planteado.

D1

 P)(3*<*0(0*93 0l igual que cualquier actividad importante, es undamental que el in ormante se prepare antes de una reunin. Ievisar la in ormacin a comunicar< tomar nota de aspectos esenciales que debe decir s! o s!< preparar la presentacin de detalles claves si e'istieran. E-060G(/ +6/(34, ,) 0(71*2 7no de los elementos m$s importantes en la comunicacin es escuchar 1tenemos 4 o!dos y una sola boca3. Las personas que sienten que las escuchan, o recen menos resistencia y, a menudo, pasan el cambio con m$s acilidad. Escuchar activamente es la mejor t,cnica para ayudar a las personas a comprender sus sentimientos y pasar r$pidamente a la accin. E-060G(/ 023 ,) >4,/0,/ 2A+2@ 0lgunos l!deres desalientan a sus equipos porque no dejan de hablar durante toda la reunin. Est$n tan ocupados en anunciar, e'plicar, e'hortar y persuadir, que no dejan tiempo para las opiniones de los asistentes. El secreto es escuchar tanto lo que se dice, como lo que no se dice< esto quiere decir que, los mensajes y signi icados pueden observarse.

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TEMA L
"ERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD 0 continuacin daremos una breve descripcin de cada una de las herramientas utilizadas para la "alidad, para introducir a los alumnos a su conocimiento, recordando que las mas utilizadas ueron desarrolladas en la asignatura :ecnolog!a .ndustrial . y otras se transcriben en el presente material. -e detallan principalmente, en cada una de las herramientas% en que consisten, para que sirven, grado de di icultad de aplicacin de cada una de ellas, relacin con la unidad anterior para ver la nnecesidad de una conduccin o liderazgo, de cada las mismas.

L.1) DIAGRAMA DE $LUJO DE PROCESO Es la representacin gr$ ica del proceso a trav,s de una simbolog!a sencilla, donde se muestran todos los pasos del mismo. 7tilidades (ermite identi icar el lujo o secuencia real de eventos en un proceso que sigue cualquier producto o servicio. ?uestra complejidad inesperada, $reas de problema, redundancia, pasos innecesarios o demoras, y donde es posible realizar simpli icacin. "ompara y contrasta el lujo de proceso actual e ideal para identi icar oportunidades de mejora. -irve como entrenamiento para comprender el proceso completo. Limitacin-e necesita un grupo de integrantes conocedores del proceso, que consense el nivel de detalle del diagrama. L.2) "OJA DE INSPECCION Es un ormulario, sobre el cual los rubros a ser controlados ya han sido impresos, para que la in ormacin pueda ser recogida con acilidad y en orma concisa. 7tilidades-

D;

 Lograr acilidad en la recoleccin de datos. /rdenar autom$ticamente los mismos para que posteriormente puedan ser utilizados con acilidad. Las hojas de .nspeccin o "hequeo, constituyen la herramienta inicial para cualquier ,metodolog!a de resolucin de problemas, al permitir reunir sistem$ticamente in ormacin de uentes histricas u observaciones tal como suceden, de modo que se pueden detectar y mostrar patrones de secuencia yBo tendencias. bservaciones La captacin y registro de los datos parecen sencillos pero pueden surgir di icultades cuando el nmero de participantes en la obtencin de datos es alto, por la probabilidad de errores de escritura. Es probable que por motivos de un muestreo inadecuado, sea por alta de homogeneidad o aleatoriedad, la in ormacin compilada no sea representativa. L.3) DIAGRAMA DE PARETO Es una de las herramientas de mejora m$s ampliamente usadas. "onsiste en una orma especial de gr$ ico de barras verticales del tipo de distribucin de recuencias. -e prepara recogiendo datos de, por ejemplo, el nmero de di erentes tipos de de ectos y luego se representan por orden creciente de recuencia. 7tilidades 0yuda a ocalizar en las causas cuya resolucin tiene mayor impacto. ?uestra la importancia relativa de problemas en un ormato visual simple y de r$pida interpretacin. bservacin2o es recomendable que el rubro otros alcance un porcentaje elevado. Esto indicar!a que los rubros para investigacin no se hallan clasi icados adecuadamente. L. ) DIAGRAMA DE CAUSA ! E$ECTO :ambi,n denominado 5espina de pescado6, ue desarrollado por Oaoru .shi*aMa, constituye una herramienta muy importante a la hora de buscar las causales que est$n originando un problema no deseado.

D@

-e ilustra la relacin entre las principales contribuciones caracter!sticas 1 resultados de un proceso 3 y aquellas causas que, por motivos t,cnicos, se consideren que ejercen un e ecto sobre el proceso. 7tilidades >ocaliza en las causas y no en los s!ntomas. (ermite identi icar, e'plorar y mostrar gr$ icamente todas las causas posibles relacionadas a un problema para descubrir su causa ra!z. Limitacin2ecesita de conduccin a los e ectos de lograr participacin y consenso entre todos los integrantes. -e debe evitar ir m$s all$ del $rea de control del grupo para minimizar rustraciones.

L.#) GRA$ICO DE DESARROLLO Es un gr$ ico donde se suministra in ormacin acerca de una variable en un proceso en estudio de acuerdo a como se va obteniendo a trav,s del tiempo. 7tilidades ?onitorea el desempe+o de uno o m$s procesos a trav,s del tiempo para detectar tendencias o cambios en el promedio. (ermite comparar una medicin de desempe+o antes y despu,s de la implementacin de una solucin para medir su impacto. >ocaliza la atencin en los cambios vitales en el proceso. bservacin7n peligro en el uso de un gr$ ico de desarrollo es la tendencia a ver importante cada variacin en la in ormacin. L.%) GRA$ICO DE CONTROL Es b$sicamente un gr$ ico de desarrollo con l!mites estad!sticamente determinados, a los ines del monitoreo y control de una variable de un proceso. 7tilidades >ocaliza la atencin en la deteccin y monitoreo de la variacin de un proceso a trav,s del tiempo, permitiendo la mejora de su desempe+o mediante el an$lisis de sus causas.

DA

 )istingue causas especiales de comunes, como una gu!a para acciones locales y gerenciales. (rovee un lenguaje comn para la discusin de la per ormance de un proceso. Limitacin2ada cambia por el solo hecho de gra icar los valores. -e necesitan acciones, ormar un grupo para investigar. Esto requiere especialistas en el proceso en particular y un acilitador que lidere y potencie el proceso de generacin de ideas. L.O) "ISTOGRAMA Es una representacin gr$ ica de tipo de distribucin de recuencia en orma de barras, la cual compila in ormacin de un proceso, colectada durante un per!odo de tiempo determinado. 7tilidades ?uestra grandes cantidades de datos que son di !ciles de interpretar en orma tabular. Ievela el centrado, variacin y orma de los datos del proceso. .lustra r$pidamente la distribucin de la in ormacin, permitiendo predecir el uturo desempe+o de un proceso. 0yuda a responder si el proceso es capaz de alcanzar los requerimientos del cliente. "ontribuye a indicar si ha habido cambios en el proceso. Limitaciones 2o indica los cambios con el tiempo, dado que se juntan todos los datos de un mismo lote, mes, etc.. (or este motivo, no se puede utilizar para identi icar las causas de variacin dentro de cada lote o mes. (ara superar ,sta limitacin podemos estrati icar los datos por tiempo todo lo posible cuando se preparen las distribuciones de recuencia y hojas de inspeccin. (ara identi icar su orma y otros actores importantes hacen alta muchos datos, por lo menos cincuenta valores, y si es posible, cien. L.L) DIAGRAMA DE DISPERSION Es una herramienta utilizada para identi icar la relacin posible entre los cambios observados en dos variables di erentes. 7tilidades-

DC

 (rovee in ormacin para con irmar la hiptesis de que dos variables se relacionan. (rovee signi icancia visual y estad!stica para ensayar una relacin potencial. -uministra un buen seguimiento a un diagrama de causa y e ecto. Limitaciones 2o predice relacin causa y e ecto. -lo muestra la uerza con que dos variables se relacionan. "uanto m$s uerte es la relacin, m$s probable es que un cambio en una variable produzca un cambio en la otra. "uando se investiga la correlacin se requieren muchos pares de datos. L.Q) BRSQUEDA DE IDEAS Entre estos m,todos se encuentran%

Frainstorming 1:ormenta de ideas3. FrainsMriting 1Escritura de ideas3.

L.Q.1) T2/7,34( +, *+,((osibilitar una corriente libre de bsqueda de ideas sin prejuicios ni obst$culos. Esta tarea depende mucho del l!der elegido y que se respeten algunas normas de conducta, por ejemplo% slo cuenta el trabajo en equipo, cualquier cr!tica est$ prohibida, imaginar hasta la idea m$s antasiosa, tomar nota de todas las ideas. 7tilidades Esta herramienta establece un m,todo comn para generar creativa y e icientemente un alto volumen de ideas en cualquier tema, por creacin de un proceso libre de cr!ticas y juicios. (ude utilizarse como una herramienta poderosa en cualquier ciclo de resolucin de problemas. Limitaciones 2ecesita de conduccin o liderazgo para asegurar que se cumplan reglas esenciales del m,todo. En el m,todo estructurado se genera cierta presin. En el m,todo no estructurado peligra la participacin de las personas introvertidas. L.Q.2) E-0/*46/( +, *+,(-

DD

-e presenta el problema claramente y se solicita a los participantes que luego de su an$lisis propongan ; ideas por escrito, obteni,ndose una cantidad elevada de posibles soluciones. Las utilidades y limitaciones son iguales a las e'plicitadas en tormenta de ideas, pero para lograr e ectividad es necesario respetar las siguientes pautas% Lanzar una idea a la vez. Estimular a todos a que opinen. Evitar con lictos de intereses. L.1S) ANALISIS DE CAMPOS DE $UER&A Es una herramienta cuya inalidad consiste en identi icar las uerzas y actores que soportan o trabajan en contra de la solucin de un problema de modo que las positivas puedan re orzarse y Bo las negativas eliminadas o reducidas. 7tilidades (resenta los pro y contra de una situacin tal que pueden ser $cilmente comparados. Genera motivacin para consensuar las prioridades a un lado y otro de la 5 hoja de balance 5. Limitaciones 2ecesita de conduccin dada la necesidad de establecer una 5lluvia de ideas5, para el proceso de bsqueda de los actores. (uede presentar di icultad si simplemente se impulsan los actores positivos. Lo que generar!a e ectos opuestos. La mejor e iciencia en el uso de la t,cnica consiste en detenerse en las uerzas resistentes.

L.11) GRA$ICO CIRCULAR Es un gr$ ico en el cual se representa, a trav,s de un c!rculo completo, el 1JJU de los datos a ser mostrados. -e utiliza comnmente para mostrar datos en los medios de in ormacin televisivos o period!sticos. L.12) ESTRATI$ICACION

DE

Estrati icar in ormacin es reunir la misma en subcategor!as o clasi icaciones signi icativas, para visualizar desde esta nueva ptica hacia la solucin de un problema. Es muy til en el an$lisis de los datos, especialmente en aquellos casos en los cuales la in ormacin oculta los hechos reales.

TEMA Q
DATOS ! REGISTROS J PREVENCIN COMO CULTURA DEL TRABAJO Q.1) MEDIR LA E$ICACIA TINDICADORES) -i hemos logrado estandarizar las soluciones a los problemas m$s comunes y a su vez trabajar con los involucrados de un modo participativo es conveniente recordar que debemos conocer la e ectividad de las acciones tomadas< esto es medir la solucin obtenida, contra la de inida como ideal o bien la situacin objetivo. (ara ello hay diversos mecanismos, que segn cada caso ser$n simple comparaciones de valores num,ricos< pero en otros casos nos obligar$n a de inir qu, queremos medir y dentro de qu, valores. 0qu! es cuando aparecen los indicadores, entendiendo por ello a% 'ar a entender o significar una cosa con indicios %seAales que dan a conocer lo oculto& y seAales %marca o nota que se pone o /ay en las cosas para darlas a conocer y distinguirlas de otras&. El diccionario expresa- Es aquello que seAala o dirige la atencin /acia algo. Es decir, que, como la propia palabra sugiere, indicador es la se+al o indicio que nos indica algo, que nos muestra qu, sucede. En este sentido los indicadores actan como una alarma temprana que alerta de que algo en el sistema puede estar equivocado. -e puede hablar de los indicadores de un coche% si ,stos se iluminan, o, las agujas se sitan en la zona roja, es s!ntoma de mal uncionamiento de algo, est$n avis$ndonos del de iciente estado de la na ta, de los renos, del aceite, de la bater!a, etc., se+alando que algo no est$ dentro de la norma o de los l!mites establecidos. P/*30*.*2- ; 0/*4,/*2- +, )2- *3+*0(+2/,-

DG

Los principios, que pueden orientar trabajos uturos, sac$ndoles m$s provecho a las ventajas de los indicadores y reduciendo sus riesgos al m!nimo son% Los indicadores no son apreciaciones, sino elementos de diagnstico que pueden sugerir las acciones a emprender. La base sobre la que se undamentan debe ser e'pl!cita y reconocida. Los criterios que determinan la eleccin de los indicadores deben ser precisos y claros. "ada indicador debe ser cient! icamente undado, iable y til. Las comparaciones deben hacerse de manera lgica y por diversos m,todos. Los diversos usuarios de los indicadores deben poder aprender a utili!arlos, servirse de ellos. )ecimos que los indicadores son v2lidos, es decir son necesarios pero no su icientes. Las acciones que tomemos, tanto para solucionar< como para mejorar ser$n claves en su uso. "omo ejemplo, presentamos algunos indicadores muy utilizados en cualquier industria metalmec$nica% 6 Garant;a 1por uso3% o sea, el per!odo en el cual el producto comercializado contina comport$ndose sin problemas. 6 'evoluciones- porcentaje de nuestro producto, que nos vuelve por diversos problemas. 6 4eclamos- realizados por parte del "liente 1e'terno o interno3, sobre incumplimientos. 6 1iempos de entrega- medir el cumplimiento de los tiempos preestablecidos. 6 6atisfaccin del )liente- consultas que miden el grado de satis accin y undamentalmente apuntan a conocer las causas que lo sustentan. 6 4ec/a!os internos- se re iere a descartes, reprocesos, scrap. 6 'esv;os detectados en las auditor;as- pueden ser de proceso, e'ternas o de "erti icacin. 6 )ostos de 3o )alidad- el valor en pesos, de no hacer las cosas bien la primera vez. 6 Cinan!as- dinero en la calle sin cobrar 1tiempo y cantidad3. 6 9ccidentes- d!as perdidos por este actor. 6 9usentismo- d!asBhoras cubiertas por ausentismo. 6 )apacitacin- cantidad de horas dedicadas en un per!odo determinado. >inalmente, y en cualquier caso, los que buscan los datos es hacernos ver la realidad que vivimos siendo ,sta una in ormacin que debe ser el puntapi, inicial para% "onocer donde estamos parados. "uales son las causas de nuestros principales desv!os y EJ

 Su, hacemos para corregirlos. Es imprescindible medir la "alidad de nuestra actividad desde este punto de vista integral. (or ello es undamental acordarlo en primer lugar y luego ijar metodolog!as que conozcan todos los participantes. La grilla de la calidad nos da una posibilidad de inicio, en esta actividad que debemos encarar. Esta herramienta sigue uncionando como una alternativa v$lida combinando ambos aspectos 1calidad WproductoBservicio3, pero adem$s, es importante conocer tanto los problemas de los "lientes e'ternos, como de los internos de modo que orientemos la /rganizacin hacia el cumplimiento del objetivo. Q.2) LA PREVENCIN COMO CULTURA DEL TRABAJO

Este !tem lo podr!amos escribir diciendo% 5asegurar que las cosas sucedan de un modo determinado6. (ero ,ste, no es un tema sencillo, sobre todo si la organizacin supo salir adelante con otra orma de trabajo, v$lidas en un conte'to distinto al actual. -in embargo, la realidad nos lleva a actuar del modo mencionado, debido a muchos actores, que en t,rminos generales son todos bene iciosos. 0s! el cambio tan mentado en este asignatura no es poca cosa, pues se trata de un cambio de cultura. 6e trata de pensar, planificar, registrar y actuar del modo previsto y estar dispuestos a aprender de nuestros errores( para... volver a empe!ar. Q.2.() C234/2) +, C()*+(+ ; G(/(34A( +, C()*+(+ Iecordando lo e'presado por Oaoru .shi*aMa, la "alidad debe incorporarse dentro de cada dise+o y cada proceso. 2o se puede crear mediante la inspeccin. El control de calidad que hace hincapi, es anticuado. El control b2sico subyacente en el control, es la prevencin de errores repetidos. La esencia misma del "ontrol :otal de "alidad est$ en el control de calidad y en la garant!a de calidad para el desarrollo de nuevos productos. Elim;nese la causa, la causa b2sica, y no los s;ntomas.

Esto los clientes lo palpan y cuando ellos piensan que pueden comprar los productos con gusto y con ianza, reci,n ah! se podr$ decir que la metodolog!a de trabajo de la empresa ha alcanzado su madurez.

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 La garant!a de calidad es la esencia misma del control de calidad. Esto signi ica no actuar al inal del proceso, sino todo lo contrario. La mentalidad japonesa, aplicando en sus empresas el concepto de 5calidad primero6, han podido mejorar su calidad de manera enomenal, logrando en el tiempo grandes aumentos de la productividad y a su vez ha permitido rebajar los costos, generando mayores ventas y utilidades. En cambio, los gerentes norteamericanos, se caracterizaron por buscar las metas a corto plazo, adhiri,ndose al principio 5utilidades primero6, perdiendo ventaja en la competencia con Papn. Zltimamente esta leccin ue aprendida por los pa!ses occidentales. La garant;a de calidad, pasa por tres consideraciones importantes% a3 La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores. 2o se trata de cumplir las normas nacionales, aunque la empresa no podr!a hablar de garant!a de calidad si sus productos ni siquiera cumplen con estas normas. b3 )ebe e'presarse igual inter,s en el caso de productos de e'portacin. :odo art!culo despachado al e'terior deber$ satis acer las e'igencias de los compradores e'tranjerosBinternacionales. 1Ejemplo% entrega de productos de la planta en pa!ses europeos3. c3 Los altos ejecutivos deber$n reconocer la importancia de la garant!a de calidad y asegurar que toda la empresa d, el m$'imo para alcanzar esta meta comn. -i la empresa cumple con esto, podr$ traer satis accin a sus clientes en todo el mundo, aumentando ci ras de ventas, y, logrando buenas utilidades a la larga, lo cual redundar$ en bene icios para los ejecutivos, empleados y accionistas.

(ara que el cliente compre tranquilo, debe tener cierta con ianza en determinado producto de un abricante que haya ganado un buen nombre merced a suministra art!culos de calidad por largo tiempo. Estos son es uerzos empresariales a largo plazo. 6e necesitan die! aAos para crear confian!a en nuestros productos, pero esa confian!a se puede perder en un d;a.

El otro punto muy importante a tener en cuenta, es la satis accin del cliente. El producto no ha de tener allas ni de ectos, pero esto slo no alcanza. Bay que asegurar la calidad de diseAo, viendo que el producto sea realmente funcional como el cliente lo desea. La garant!a de calidad es casi como un contrato, celebrado por el productor y el cliente. En ,l se debe asegurar la publicidad que se le est$ haciendo al mismo. Las promesas e'ageradas no son aconsejables. La satis accin del cliente depender$ tambi,n de la presentacin en el cat$logo, el E4

contenido de olletos, la manera como el personal de ventas maneja el producto y suministra e'plicaciones al cliente, y, el lenguaje adoptado. /tro detalle a no descuidar es el servicio post9venta, suministrando la posibilidad de reemplazar la mercader!a, si corresponde, o solucionar el problema o inconveniente detectado. (ara dar una verdadera garant!a de calidad, los altos ejecutivos deber$n ijar pol!ticas irmes, que abarquen las siguientes actividades% investigacin, plani icacin, dise+o, manu actura, ventas y servicio. Estas pol!ticas tambi,n deben llegar hasta los proveedores que entregan las materias primas e insumos a la empresa, y hasta los diversos sistemas de distribucin. Es cada vez mayor la posibilidad de lemas que digan % 50qu! todos garantizamos la calidad6. :anto en organizaciones de bienes como de servicio. "omo principio se debe tener en cuenta que la responsabilidad por la garant!a de la calidad corresponde a todos y no a inspeccin o laboratorio. Etapas en los m.todos de garant;a de calidad #istricamente se dieron las siguientes etapas%

Garant!a de calidad orientada hacia la inspeccin 1control3. Garant!a de calidad orientada hacia el proceso 1avance3. Garant!a de calidad con ,n asis desde el principio 1por ejemplo% en el
desarrollo de nuevos productos3. Este ltimo, merece una gran atencin, por tres razones% -i no se e ecta una buena garant!a de calidad desde el inicio, la garant!a que se logre no podr$ ser adecuada. 1se puede valorizar en su costo3 -i una compa+!a racasa en el desarrollo desde el principio, es una compa+!a que gastar$ m$s de la cuenta como m!nimo. Este tema debe ser el asunto de mayor inter,s para la empresa. -i se e ecta la garant!a de calidad desde el principio, todos los sectores de la empresa podr$n e ectuar el control y garant!a de calidad 1plani icacin, investigacin, dise+o, manu actura de prueba, compras, subcontratacin, ingenier!a de produccin, manu actura, inspeccin, estudio de mercado y servicio posventa3. "omo dicen los chinos% *ara conocer la realidad /ay que buscarla y actuar de acuerdo con ella.

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Q.2.1) C272 7(3,5(/ )(- E6,5(- .2/ ,34/,:( +, ./2+6042- +,<,0462-2La pregunta que surge es% Qqu, medidas de garant!a de calidad se pueden tomar ante una queja o una mani estacin de disgusto por parte del "lienteR (ero antes hay otro punto an m$s importante. Es el problema de las quejas justi icadas que no llegan oportunamente a la persona indicada. Q"mo sucede estoR La primera razn es que los consumidores no suelen quejarse. :al vez se quejen si encuentran una alla en un art!culo costoso 1automvil3. -us quejas son latentes u ocultas, y cuando vuelven a comprar un producto similar, simplemente optan por otra marca. -i mejoramos los productos de acuerdo con las quejas recibidas, los "lientes seguir$n comprando. Es aqu!, donde hay que dar importancia a la lectura de la in ormacin sobre quejas. La empresa debe actuar positivamente para convertir las quejas potenciales en quejas reales. )ebe animar a los consumidores para que se quejen, quiz$s utilizando una rase llamativa como% 50ceptar un mal producto sin quejarse no es nada bueno6. 8uc/as compaA;as exitosas, adoptaron la posicin de que fabricantes y consumidores deben traba"ar "untos para me"orar los productos. /tro punto interesante de an$lisis, es que determinada in ormacin sobre quejas que se recibe de consumidores y usuarios, desaparece en alguna parte y nunca llega a la compa+!a o proceso que produjo el art!culo. Ejemplo de esto es cuando la empresa mantiene una divisin de ventas en la sede. -i esta divisin, que recibe las quejas, no las comunica a los sectores responsables, la in ormacin desaparecer$. Bay que establecer una buena retroalimentacin en esta problem2tica.

0lgunos gerentes y empleados del estudio de mercado, ocultan las quejas en un intento por esconder la realidad. En este caso las quejas reales de los clientes se convierten en quejas potenciales dentro de la empresa. 3ormalmente, en empresas sin buenos programas, las que"as potenciales son die! veces m2s que las reales. Estas ltimas, pues, son apenas la punta del iceberg. El primer paso es convertir las quejas potenciales en reales. #ay que reunir in ormacin sobre las quejas y hacer que se conozca pblicamente.

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"uando se da inicio a un programa de mejora es inevitable que aumente el nmero de quejas, siendo ,sta una se+al clara de su e icacia. -i sucede en la empresa, se deben tomar las siguientes medidas para manejar el aumento de quejas, encontr$ndose que a medida que la calidad integral mejore, el nmero de quejas disminuir$ sustancialmente% 4apide! y buena voluntad- cambio por productos buenos. Esto busca que se disipe el disgusto del consumidor, por lo tanto la compa+!a debe cambiar el producto de ectuoso por otro bueno. (ero esto slo no alcanza% hay que tomar las medidas necesarias para impedir que el problema se repita, y asegurarse de que no vuelvan a llegar productos de ectuosos a manos de los consumidores. 'eterminacin del per;odo de garant;a- es preciso dejar en claro que dentro de cierto plazo de meses u horas despu,s de vendido o despachado un producto, la empresa se comprometer$ a repararlo sin costo. Los abricantes normalmente o recen servicio de reparacin gratuita, lo cual signi ica que el precio de la reparacin ya est$ incluido en el de venta. -er!a razonable que el cliente deber!a tener el derecho de escoger si desea o no que el costo de reparacin se incluya o no dentro del precio de venta. El servicio posventa debe considerarse como un contrato entre el cliente y el abricante 1Fase .-/ GJJ13. *ago de indemni!acin por contrato- se deber$ estipular claramente a la irma del mismo. 8anual del propietario y lista de verificacin- se deben agregar instrucciones de uso e instrucciones acerca de las revisiones peridicas. )eben ser te'tos comprensibles para el no especialista. 1especi icacin3. )ontar con metodolog;as que aseguren maneras de traba"ar que nos permitan garanti!ar lo comprometido en tiempo y forma.

Q.2.0) C272 ,8*4(/ E6, )2- ,//2/,- -, /,.*4(3 El )r. )eming habl de un ciclo de calidad que comienza en la actividad comercial, pasa por todo el proceso interno de la /rganizacin administrativo productivo, para terminar en el despacho del producto o productos. Es un proceso continuo de control, toma de acciones y consecuentes mejoras del nivel de calidad previniendo la repeticin de errores. Es f2cil decir que el error no volver2 a repetirse, pero las buenas intenciones tienen que ir acompaAadas de un estudio cuidadoso, seguido de acciones apropiadas basadas en dic/o estudio. 6in ese esfuer!o no se puede impedir la repeticin de errores ni poner freno a los errores del pasado. Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medidas para impedir repeticin de errores% EA

 Eliminar el s!ntoma. Eliminar una causa. Eliminar la causa undamental.

-lo las dos ltimas medidas impiden la repeticin de errores, pero si no se toma el ltimo paso, no puede haber verdadera prevencin. La primer medida es de car$cter temporal. Es como si pens$ramos que habitualmente tenemos iebre por cambios de temperatura sean ,stas clim$ticas o propias de nuestras tareas. 0hora bien lo que estamos describiendo es el s!ntoma. Eliminar una causa podr!a ser abrigarnos en los cambios clim$ticos o no salir con el cabello mojado. -in embargo, si la causa de nuestro problema es una de iciencia de de ensas ante esta situacin no nos alcanzar$. (ara el caso de nuestras tareas laborales es el mismo caso conceptual. Q.2.+) I302/.2/(/ () ./28,,+2/ () 0*/06*42. D*,H ./*30*.*2-. Entre comprador y proveedor debe e'istir mutua con ianza y "ooperacin, y la decisin de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las empresas tienen respecto del pblico.

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

"on este esp!ritu, ambas partes deben practicar, los die! principios b2sicos que se detallan a continuacin% 1. 4. ;. :anto el comprador como el proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del control de calidad, con rec!proca comprensin y cooperacin entre s!. El comprador y el proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia rec!procamente. El comprador tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor in ormacin clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el mismo sepa con toda precisin qu, es lo que debe entregar.

EC

@.

0ntes de entrar en transacciones de negocios, el comprador y el proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega y orma de pago. A. El proveedor tiene la responsabilidad de garantizar una calidad que sea satis actoria para el comprador, y tambi,n tiene la obligacin de presentar datos necesarios y actualizados a solicitud del comprador. C. El comprador y el proveedor deben acordar previamente un m,todo de evaluacin de diversos art!culos, que sea aceptable y satis actorio para ambas partes. D. )eben incluir en su contrato sistemas y procedimientos que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema. E. :eniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la in ormacin necesaria para ejecutar un mejora integral de la calidad. G. )eben siempre controlar e icientemente las actividades comerciales, tales como pedidos, planeamiento de la produccin y acopios, trabajos de o icina y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satis actoria. 1J. En el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del consumidor. S,),00*93 ; <2/7(0*93 +, 63 ./28,,+2/ El comprador debe investigar y juzgar la capacidad administrativa del proveedor, especialmente en lo relativo a control de calidad. #ay veces en que el comprador puede elegir proveedores libremente y otras en que esto no es posible. El mejor sistema es el de seleccin libre, que resulta ben, ico para ambos. Las condiciones a tener en cuenta el comprador, antes de elegir sus proveedores son% 19 El proveedor conoce la iloso !a gerencial del comprador y mantiene un contacto activo y continuo con ,l. 6u actitud es de cooperacin. 49 El proveedor tiene un sistema administrativo estable que merece el respeto de los dem$s. ;9 :iene capacidad de hacer rente a uturas innovaciones tecnolgicas. @9 (uede entregar precisamente las materias primas y los insumos que el comprador requiere, ajust$ndose a las especi icaciones de ,ste, teniendo las instalaciones necesarias o mecanismos para suplentarlas. A9 Sue controle el volumen de la produccin o puede invertir en tal orma que garantiza su capacidad de cumplir con los volmenes de produccin requeridos. C9 2o hay peligro de que el proveedor viole secretos de la compa+!a. D9 El precio es correcto y las echas de entrega se cumplen puntualmente. E9 Sue sea sincero en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales.

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(ara asegurarse de que estas condiciones se cumplir$n, el comprador debe visitar al presunto proveedor 1de ser posible3 e investigar los aspectos que se enumeran a continuacin, lo cual implica auditor!a de administracin y de "alidad. La responsabilidad de esto le corresponde al sector compras, con el apoyo de varios sectores 1por ejemplo% "alidad, tecnolog!a industrial, produccin, administracin3. )ichos aspectos son% 19 >iloso !a administrativa del proveedor. 49 "onsideracin que muestre el mismo por el comprador. ;9 Entidades con las cuales el mismo negocia actualmente. -i es posible, averiguar cmo evalan al proveedor sus compradores. @9 #istoria de la compa+!a y sus ltimos desarrollos. A9 :ipos de productos que el mismo mantiene. C9 )etalles completos sobre el equipo del proveedor, sus procesos y capacidad. D9 "ontrol que el mismo ejerce sobre la adquisicin de materias primas y sobre la subcontratacin secundaria.

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TEMA 1S
UTILI&ACIN DE LAS "ERRAMIENTAS PARA EL LOGRO DEL OBJETIVOS En las unidades tem$ticas anteriores hemos desarrollado las denominadas herramientas para el logro de objetivos, como ser motivacin, trabajo en equipo, liderazgo, comunicacin, indicadores. 0similados esos conceptos y puesto en marcha en las organizaciones, debemos aprovecharlos para conseguir realmente grupos participativos y undamentalmente atacar el 5cmo6 resolver problemas concretos y pr$cticos. )e no ser as!, todos esos aprendizajes carecer!an de valor al no bajarlo a la realidad resolutiva y quedar!an como una e'presin de deseos con undamento nicamente tericos. (ara ello, utilizaremos como gu!as el "!rculo de )eming y el )iagrama "ausa9E ecto de Oaoru .shi*aMa. 1S.1) $ORMAS PARA ENCARAR ! RESOLVER PROBLEMAS EG

-e basa en% a. 8otivacin -i los miembros de un grupo est$n involucrados en el problema del grupo, se sienten motivados. b. )recimiento "ada uno de los componentes tiene la oportunidad de desarrollarse y crecer. c. Cormulacin del ob"etivo "ada miembro individual debe tener la sensacin que los objetivos del grupo son suyos, que el grupo es su grupo y los acontecimientos y decisiones del grupo son los propios. d. Clexibili!acin de los ob"etivos -igni ica tener claro que puede suceder, que el objetivo original tenga que ser modi icado o nuevamente de inido y no por ello sentirse que han perdido el tiempo. e. 1oma de decisiones "uando el grupo logra estar en pleno uncionamiento, las decisiones tomadas son las m$s realistas y v$lidas. f. )onsenso en la adopcin de decisiones El proceso de la adopcin de decisiones por consenso, significa que la decisin final se toma cuando se /a logrado el consenso general del grupo R,-2)60*93 +, ./21),7(Encararemos a continuacin la resolucin de problemas. (ara ello primero tendr!amos que de inir% Q qu, es un problemaR Es la desviacin a un estado considerado normal o bien la dificultad para alcan!ar una meta. () T?03*0(- .2-*1),E'isten una cantidad signi icativa de ellas. )esarrollaremos ahora las t,cnicas de bsqueda de ideas. Entre estos m,todos se encuentran% X Frainstorming 1:ormenta de ideas3.

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X FrainsMriting 1Escritura de ideas3. 1ormenta de ideas (osibilitar una corriente libre de ideas sin prejuicios ni obst$culos. Esta tarea depende mucho del l!der elegido y que se respeten algunas normas de conducta, por ejemplo% . -lo cuenta el trabajo en equipo. . "ualquier cr!tica est$ prohibida. . .maginar hasta la idea m$s antasiosa. . :omar nota de todas las ideas.

Escritura de ideas -e presenta el problema claramente y se solicita a los participantes que luego de su an$lisis propongan ; ideas por escrito, obteni,ndose una cantidad elevada de posibles soluciones. Nale aclarar que para lograr e ectividad es necesario respetar lo dicho en tormenta de ideas, agreg$ndole% . Lanzar una idea a la vez. . Estimular a todos a que opinen. . Evitar con lictos de intereses. )e acuerdo a todo lo e'presado, la e icacia del grupo se logra cuando se obtienen resultados. Estos pueden ser mensurables $cilmente 1disminuir de ectos, bajar costos , dise+ar un producto nuevo3 o bien relativos a aspectos m$s intangibles tales como % motivacin personal, orgullo por el trabajo bien hecho, sentirse part!cipe de los logros. Iespecto de la motivacin como uera dicho no hay recetas m$gicas, pero siempre que hagamos que el trabajador se sienta reconocido y valore una actitud sincera de sus superiores el e ecto ser$ positivo. 1) M,42+2)2:A( +, /,-2)60*93 +, ./21),7(- TP/C04*02) "uando un je e delega, est$ entregando un problema para que le devuelvan soluciones. Le desagrada escuchar lamentos sobre las di icultades que hay que superar. (ara esta situacin y desde luego para el trabajo cotidiano se plantea en primer lugar obtener in ormacin. 3o /ay que comen!ar a correr con la pelota sin antes saber adonde se supone que se debe ir y porqu.

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-i no se hace as!, pronto podr!a encontrarse corriendo en la direccin equivocada y con necesidad de cambiar el rumbo. Lo que signi ica demoras, plazos no cumplidos, p,rdida de tiempo, trabajo y dinero. 7na vez que se tiene la in ormacin necesaria y los colaboradores listos 1si corresponde3 se comienza a plani icar. 7n plan es esencial por dos razones% a3 -e es m$s e iciente y e ectivo. -e anticipan necesidades de recursos, detectar posibles problemas y prever el tiempo necesario. b3 -e le muestra a las personas involucradas qu, se va a hacer y cmo. "uando se intenten resolver problemas en grupos de trabajo, en m$s de una ocasin se contar$ con colaboradores que b$sicamente responden a% 13 Noluntariosos pero semicapaces. 1dispuestos, pero sin las habilidades necesarias3. 43 Noluntariosos y capaces. 1es muy bueno. 2unca por ello, hay que dejar de darles la misma in ormacin que al resto3. ;3 "apaces, pero sin voluntad. 1la clave es saber qu, los hace sentir bien y que mal3. @3 .ncapaces y sin voluntad. 1evitarlos si se puede, o bien saber que, nos llevar$ mucho m$s tiempo y eventualmente corremos el riesgo que se repita el problema3. 1S.2) DIAGRAMA CAUSA E$ECTO (ara el caso de problemas puntuales se presenta el esquema del 'iagrama )ausa?Efecto 1lshi*aMa3, recomend$ndose su uso cuando es necesario investigar y mostrar todas las causas posibles de un problema o condicin espec! ica. >ue desarrollado para representar la relacin entre algn e ecto y todas las posibles causas que lo in luyen. El e ecto o problemas se coloca en el lado derecho del )iagrama y las in luencias o causas principales son listadas a su izquierda. Los )iagramas de "ausa y E ecto son trazados para ilustrar claramente las di erentes causas que a ectan un proceso, identi ic$ndolas y relacion$ndolas unas con otras.

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(ara cada e ecto generalmente surgir$n varias categor!as de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas @ ?[s% ?ano de /bra, ?aquinaria, ?,todos y ?ateriales. #oy se agrega una quinta ?% ?edio 0mbiente. Iecuerde que estas categor!as son slo sugerencias. 7sted puede usar cualquier categor!a principal que surja para ayudar a pensar creativamente. 7n )iagrama de "ausa y E ecto bien detallado tomar$ la orma de esqueleto de un pescado, por lo que tambi,n recibe el nombre de 5 'iagrama de Espinas de *escado. -i est$ bien de inida la lista de posibles causas, las m$s comunes son identi icadas y seleccionadas para un an$lisis mayor< a medida que se e'amine cada causa, trate de ubicar todo lo que ha cambiado as! como las desviaciones de las normas o patrones. 4ecordemos, que debemos tratar de curar las causas, no los s;ntomas del problema. *or lo tanto, eliminar las causas tanto como le sea posible. 1S.3) BENC"MARUING I34/2+600*93 >inalmente como aplicacin integradora de los !tems anteriores 1recursos humanos, liderazgo, motivacin, comunicacin, involucramiento, trabajo en equipo, datos y registros3, presentamos esta herramienta de gestin, donde aparecen en orma concreta la aplicacin de lo visto. El Fenchmar*ing es una t,cnica de gerenciamiento y la de inimos como% El proceso continuo de medir nuestros productos, servicios y pr2cticas de negocio contra los me"ores competidores o aquellas compaA;as reconocidas como l;deres. La t,cnica operatoria para aplicarlo en orma adecuada, se puede dividirse en G partes, a saber% 13 43 ;3 @3 A3 )eterminar qu, est$ a ectado al benchmar*ing 1qu, es benchmar*ear3. "omprender los procesos internos. .denti icar el mejor de todos 1the best o the best3. Evaluar la di erencia 1gap3 con la competencia. .nvolucrar al personal. -i quisi,ramos rastrear en la historia, parte de 4 lemas ancestrales% a3 -un :zu 1general chino3, dec!a% 6i conoces a tu enemigo y a ti mismo, no debes temer el resultado de mil batallas.

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b3 )antotsu= palabra japonesa que signi ica el me"or de los me"ores. Es undamental tener muy en claro lo que el benchmar*ing representa, para no con undir en t,rminos de resultados obtenidos% 2o es reduccin de recursos 1es reorgani!acin3. 2o es la panacea 1es un proceso de me"ora&. 2o es un libro de cocina sea una receta 1 es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendi!a"e&. $*)2-2<A( 1C-*0( (ara llegar a una adecuada aplicacin se debe partir de ciertas premisas que son muy necesarias para su desarrollo% "onozca su proceso. 1averiguar cuales son sus puntos uertes y d,biles3 "onozca las compa+!as l!deres o los competidores. 1.gual que el anterior3 .ncorpore lo mejor. 12o dude en copiar, modi icar e incorporar a su proceso lo mejor3 -uperioridad del bene icio. 1ver esquema en la p$gina siguiente3 Las normas de trabajo son buenas, desde el punto de vista que e'isten y por ende son un re erente para realizar la tarea. -in embargo, debe recordarse que las buenas pr2cticas no existen, si no satisfacen al usuario. La medicin es importante, en tanto nos permite cuanti icar, esto es saber dnde estamos parados. #ay que tener mucho cuidado con los datos histricos, cuando el conte'to es cambiante< ya que no siempre nos comparamos de igual modo. El resultado inal 1per ormance superior3 re leja una actitud de es uerzo por la e'celencia en cada negocio. #ay que tener muy claro qu, cosas ser$n objeto de benchmar*ing, para poder de inir los procesos por comparar, desarrollar medidas de comparacin, de inir $reas internas y empresas e'ternas que ser$n objeto del mismo, reunir y analizar los datos. )eterminar la brecha entre su

G@

proceso y el mejor proceso, desarrollar planes de accin, objetivos y procesos de medicin, actualizando el es uerzo que implica. T*.2- +, B,30G7(/V*3: )e acuerdo a las ltimas tendencias podemos tener la siguiente clasi icacin para la necesidad espec! ica que se est, necesitando%

.nterno. "ompetitivo. En operaciones de categor!a mundial. (or actividad 1tipo3.

>inalmente, sucede que en muchos casos, la empresa no cambia hasta que el castigo es severo. El benc/mar>ing, es una /erramienta que ayuda a reconocer el castigo, antes que .ste ocurra. )e ese modo, es una manera proactiva %gestin& de producir el cambio sin esperar /asta que el agua nos llegue a la vereda. En esta coyuntura buscamos y analizamos el cmo, el conocimiento, las ormas, los procesos y los m,todos responsables de convertir una organizacin, un proceso o una actividad en la mejor de su clase.

GA

cunto? dnde? cundo?

Incrementar el conocimiento Mejorar las prcticas Mejorar los procesos

(EI>/I?02"E -7(EI./I

GC

P/20,-2 +, B,30G7(/V*3: En este proceso de trabajo hay seis di erentes etapas a cumplir, todas con igual importancia%

)ise+o del proceso 1planeacin3. Iecoleccin de datos internos. Iecoleccin de datos e'ternos. 0n$lisis de datos. ?ejoramiento del proceso. Ievaluacin peridica.

(ara su desarrollo e'isten ;J pasos para llegar al resultado, dividi,ndose en dos principales partes%

interno 1con 1@ actividades3. e'terno 1con1C actividades3

-e presenta a continuacin el detalle de dichas actividades a realizar. 0qu! tambi,n se pretende que el alumno no memorice las mismas, sino que la tenga para consulta en orma permanente, cuando se realice un trabajo pr$ctico cuando se presente la oportunidad de poder trabajar con esta herramienta. #echa esta aclaracin, pasamos a enunciarlas% a& *roceso de =enc/mar>ing interno Etapa de planeacin 0ctividad 1% .denti ique qu, debe hacerse para el benchmar*ing. 0ctividad 4% /btenga el respaldo de la gerencia. 0ctividad ;% Elabore medidas de benchmar*ing. 0ctividad @% )etermine la orma de reunir los datos. 0ctividad A% Ievise los planes con los e'pertos en locaciones. 0ctividad C% -eleccione las locaciones.

Etapa de recoleccin y an2lisis de datos-. datos-. 0ctividad D% .ntercambio de datos. 0ctividad E% Iealice entrevistas tele nicas y encuestas. 0ctividad G% .ntegre un comit, corporativo de benchmar*ing. 0ctividad 1J% #aga visitas a las locaciones. 0ctividad 11% 0nalice los datos.

GD

Etapa de me"oramiento del proceso 0ctividad 14% Establezca un plan de cambio para el proceso. 0ctividad 1;% Iealice un cambio a la vez. 0ctividad 1@% (resente in ormes progresivos.

b& *roceso de =enc/mar>ing externo Etapa de planeacin 0ctividad 1A% En qu, debe hacerse benchmar*ing. 0ctividad 1C% Lista preliminar de las mejores organizaciones e'ternas. 0ctividad 1D% (lan de recoleccin de datos.

Etapa de recoleccin y an2lisis de datos 0ctividad 1E% .nvestigacin bibliogr$ ica. 0ctividad 1G% 0sociaciones de pro esionales. 0ctividad 4J% "onsultores. 0ctividad 41% /tras uentes de e'pertos. 0ctividad 44% -eleccin inal de las organizaciones. 0ctividad 4;% Encuestas. 0ctividad 4@% Grupos oco. 0ctividad 4A% Nisitas a locaciones. 0ctividad 4C% 0ctualizacin de la base de datos. 0ctividad 4D% 0n$lisis de datos.

Etapa de me"oramiento del proceso 0ctividad 4E% "ambios en el proceso. 0ctividad 4G% Ejecucin y medicin del cambio. 0ctividad ;J% 0ctualizacin de la base de datos.

C230)6-*93 El benchmar*ing es de valor especial por lo siguiente%

(ermite a la organizacin establecer objetivos realistas. (roporciona un proceso de mejoramiento. >acilita la prediccin de uturas tendencias. 0yuda a su empresa a alcanzar el grado m$'imo de mejoramiento.

GE

(roporciona in ormacin sobre la orma de mejorar.

TEMA 11
MEJORA CONTINUA (ara utilizar correctamente el concepto de ?ejora "ontinua, debemos pensar en el 5cmo mantener y cmo mejorar6. "asi al mismo tiempo surge la otra pregunta% Q(or qu, estandarizarR. 11.1 TRABAJAR BAJO EST'NDARES La estandarizacin va surgiendo como una necesidad dado el creciente nmero de productos que van apareciendo y la demanda cada vez mayor, de brindar productos o servicios con "alidad repetible. En realidad, hasta aqu! hablamos del porqu, de la "alidad repetible pero nada se dijo de cmo hacerlo. El hecho de tener est$ndares de inidos nos indican tal como si ueran una hoja de ruta en qu, marco de accin tenemos que movernos. Los m,todos que estandarizan maneras de hacer las cosas pueden tener variados or!genes, esto es procedimientos propios de la casa matriz, 2ormas sean estas .nternacionales o 2acionales o bien m,todos internos que han demostrado ser e icientes para garantizar que nuestro proceso dar$ como resultado productos de acuerdo a nuestras previsiones. 6 Esto nos da las siguientes ventajas% .3 .nternamente 2os permite uni icar criterios de trabajo en base a m,todos y procedimientos y no depender de cada trabajador o supervisor, a pesar de que lo hagan 5a su mejor saber y entender6. ..3 (roveedores Esto nos lleva, inde ectiblemente a mirar hacia atr$s, es decir a los proveedores< a los cuales tambi,n se les pedir$ lo mismo para asegurarnos lo que recibimos. ...3 ?ercado La globalizacin e'tendida a di erentes mercados nos se+ala algunos ejemplos concretos de estandarizacin en empresas multinacionales. En cualquier caso el objeto es vender a distintos pa!ses independientemente de la (lanta que los abric y consecuentemente el (a!s. GG

"omo bene icio adicional de esta tarea se produce una mejora en la adecuacin de productos y servicios a los propsitos para los cuales ueron pensados. La estandarizacin tiene su historia, pero se acelera cuando el hombre comienza a construir industrias, as! aparecen las siguientes organizaciones en di erentes (a!ses% 9 En 1.GJ1 en el Ieino 7nido. 9 En 1.G1D en 0lemania. 9 En 1.G1E en >rancia y Estados 7nidos 9 En 1.G41 en Papn. 9 En 1.G4C se con orma la .. -. 0. 1 .nternacional >ederation o the 2ational -tandarization 0ssociation 3 anterior a .-/. 7n $mbito econmico es posible si se adoptan normas comunes. 0s! estas cumplir$n su uncin solamente si son adoptadas a nivel grupal y son publicadas y reconocidas como 2ormas .nternacionales. 6 Nale detenerse un instante en el tema de los intereses del consumidor. )esa ortunadamente la mayor!a de ellos no est$n lo su icientemente organizados para presentar una opinin colectiva y en muchos casos no est$n t,cnicamente cali icados para ello. Los Est$ndares 2acionales apuntan a generar esa proteccin. X (ara el logro de lo arriba mencionado son necesarios tener presentes los siguientes !tems% 1. (ol!tica de la empresa. 4. )emanda de los "lientes 1especi icaciones3. ;. "alidad del mercado 1compararlo con productos de otras compa+!as3. @. "osto de abricacin. A. (rovisin de materias primas. C. Iesultados de investigacin y desarrollo. (odemos decir que la "alidad est$ndar se de ine en uncin de la capacidad instalada, las demandas de los "lientes< los principios de calidad 9 pol!tica de 9 nuestra uerza t,cnica y nuestros costos en un determinado conte'to. "omo puede notarse claramente la necesidad de brindar un producto est$ndar implica remar aguas arriba, esto es% estandarizar el proceso 9 en todos sus aspectos 9 y la provisin de insumos y materias primas. E-4(3+(/*H(/ )( -2)60*93 G())(+( 0272 )( 7,52/

1JJ

-i hemos avanzado hasta un estado donde el o los problemas en cuestin se han resuelto 1desde la ptica que tenemos la solucin3, llevarlo a la pr$ctica y adem$s de un modo e ectivo, depender$ de varios actores< esto es% Sue est, de inida el $rea de trabajo donde la solucin se implementar$. "on ello sabemos quienes son los involucrados de un modo directo o indirecto. -i aspiramos a que lleven a cabo lo acordado, es imprescindible que sepan qu, se quiere. Este paso es la comprensin, que permitir$ comprometerlos con el objetivo propuesto y acilitar$ su participacin.

Entonces s; es el momento de estandari!ar la solucin /allada

11.2) NORMALI&ACIN La normali!acin es toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el 2mbito de la ciencia, la tecnolog;a y la econom;a, con el fin de conseguir un orden ptimo en un determinado contexto. / sea, es la regularizacin o puesta en buen orden de aquello que no lo estaba. La e'istencia de normas conlleva dos conceptos asociados% la homologacin y la certi icacin. 0l /omologar algo lo estamos sometiendo, por obligacin, al dictamen de un organismo cali icado, para aprobar su conciencia o no con leyes o reglamentaciones normativas de obligado cumplimiento, en razn de los altos intereses de la comunidad. Es decir, si nos conceden la homologacin, actuaremos dentro de los alcances de las leyes< si no uese as!, no. "uando, por el contrario buscamos un dictamen semejante por razones de prestigio, de pactos o cl$usulas contractuales con nuestros clientes o consumidores, pero sin la presin de la obligacin administrativa, estamos ejerciendo un acto de con ianza en nuestra capacidad y en la calidad de nuestra actividad que implica madurez y responsabilidad por encima de la mera sujecin a las leyes< o sea aqu!, estamos buscamos la certificacin 1o, constatacin de nuestros m,ritos3 para ser m2s competitivos. La 2ormalizacin entendida como accin encaminada a poner orden en el caos, es un recurso que merece nuestra atencin en razn de los elevados bene icios que puede reportarnos. (uede signi icar la di erencia entre supervivencia o e'tincin en las di !ciles condiciones de los mercados actuales.

1J1

Esta actividad, nacida con el siglo al calor de las guerras y el desarrollo consiguiente de los mercados, ha estado marcada, pre erentemente, por la necesidad de homogeneizar componentes a in de posibilitar su intercambiabilidad y acilitar tanto la produccin en serie como la reparacin y mantenimiento posterior de los productos y servicios, que se brindaban a los consumidores. (ero al comenzar este nuevo siglo tan complejo y globalizado, las condiciones han cambiado de tal manera que las organizaciones humanas, est$n siendo obligadas por sus clientes a competir entre s!, no slo por la novedad de su o erta, sino para procurar una idelizacin cada vez m$s di !cil, alcanzable slo a trav,s del convencimiento que sea capaz de inducirles mediante la satis accin que esta o erta les asegure. En esta irresistible presin ejercida 1no siempre silenciosamente3 por los consumidores, la que ha ido llenando las p$ginas de los in ormes, planes y proyectos empresariales con t,rminos impensables como% satisfaccin a largo pla!o, aseguramiento de la calidad, ecolgico, no contaminante, reciclable, )alidad 1otal, indican que las cosas no son como eran y que evolucionan cada vez m$s r$pido. Es por esto, que al /ablar de 3ormali!acin, /oy d;a no slo nos referimos a intercambiabilidad, sino que fundamentalmente se /abla de previsibilidad, fiabilidad, me"ora continua, simplificacin, satisfaccin creciente de las demandas y necesidades, "unto con reduccin de costos, por optimi!acin y automati!acin de los procesos.

"uando se estudian los elementos que integrando un producto9proceso9 servicio, avorecen su ,'ito o se oponen a ,l, salta a la vista que uno de los m$s importantes y cr!ticos es el de la suma de no?calidades acumuladas durante su desarrollo y que aumentan su costo inal. -abiendo que una definicin til de la no?calidad es aquella que la iguala con las cosas que tiene que repetirse por no /aber resultado correctas a la primera ve!, es $cil suponer que si eliminamos las causas que originan errores, de ectos y desperdicios, habremos disminuido costos y aumentado la calidad y la rentabilidad de nuestra actividad. 0 su vez, la mayor parte de esos errores se originan en improvisaciones, alta de m,todo, desorden, imprevisin, prisas, no9 coordinacin, desacuerdos, de iniciones con usas, suposiciones, malentendidos, etc.

1J4

(or ello, bajo esta ptica, normalizar no signi ica solamente uni ormar, sino undamentalmente ordenar y sistematizar para encauzar, alentar, desarrollar el natural impulso humano de hacer las cosas bien y mejorarlas. 0rmando este rompecabezas dicho con palabras e'tra+as a nuestro uso diario, podemos ver que significa estimular la creatividad y la participacin < consiguiendo en suma, motivar a las personas para que pasen de meros ejecutores a protagonistas, satis aciendo, de paso, alguna de sus propias necesidades. Es preciso utilizar la actividad de 2ormalizacin como un medio activo, como herramienta que posibilite hallar a trav,s de la pr$ctica y la aplicacin de las normas ya e'istentes, caminos cada vez m$s apropiados para llegar al objetivo ltimo% satis acer m$s y mejor al cliente para seguir obteniendo y aumentando las utilidades que de ello se derivan. 11.3) LA MEJORA CONTINUA ! LOS INDICADORES #emos visto anteriormente los conceptos de mejora continua y de inicin de indicadores. La mejora continua debiera sustentarse en%

compromiso e involucramiento de la alta direccin. oco en las necesidades del "liente. integracin del proceso de mejora con los objetivos de la empresa. oco en los procesos identi icados como cr!ticos. aprendizaje de los resultados de la mejora continua.
Es muy importante contar con registros histricos que permitan demostrar objetivamente los avances mediante el proceso de mejora. 0s! podemos mencionar registros relacionados con% a& 8e"ora del producto nmero de 2o "on ormidades costos de retrabajo deshechos resultados operativos b& 8e"ora del proceso indicadores de mejora econmica problemas con los proveedores allas en el equipamiento c& Los )lientes quejas de los "lientes 1J;

 reclamos satis accin del cliente tiempo de entrega :odo lo mencionado puede llevarse como indicadores de mejora, sea del producto, el proceso o el grado de satis accin del "liente. 0s! diremos que, los indicadores pueden responder al siguiente concepto% ?edibles 0lcanzables Iealistas Espec! icos 0cotados en el tiempo

(ermiten, adem$s comprobar el compromiso de la compa+!a con los objetivos de calidad. 2unca es mucho lo que pueda hacerse para conocer donde estamos parados y como estamos evolucionando. (ara ello los indicadores son una herramienta clave. 11. ) EL CDRCULO DE DEMING El soporte de la mejora continua hoy se acepta internacionalmente que es el c!rculo de EdMard )eming, reconocido no slo con el (remio 2acional de "alidad en Papn< sino adem$s en todas las 2ormas de Gestin. :rabajaremos a partir de este, rede inido en C categor!as por .shi*aMa quien hace un aporte a los 4 primeros pasos% 1.)eterminar metas y objetivos 4.)eterminar m,todos para alcanzar las metas. ;.)ar educacin y capacitacin. @.Iealizar el trabajo. A.Neri icar los e ectos de la realizacin. C.Emprender la accin apropiada.

A)#+A" #omar accin apropiada

Determinar metas y o$jeti%os

Determinar m&todos de alcan'ar metas

!ANEA"

(erificar los efectos de la reali'acin (E"IFI)A"

Dar educacin y capacitacin

"eali'ar el tra$ajo

*A)E"

1J@

1.)eterminar metas y objetivos. -i no se ijan pol!ticas no se pueden establecer metas. 2o slo de la alta Gerencia, sino adem$s de cada je atura. El presidente de la compa+!a es quien determina la (ol!tica, pero corresponde a los subalternos dar las e'plicaciones racionales de esa pol!tica, reunir datos de apoyo y analizarlos. Las metas no debieran superar un nmero peque+o en cantidad, e'presarse en ci ras y basarse en e'plicaciones racionales. Las mismas deben de inirse con un propsito, soportarlas con datos concretos< evitando rdenes abstractas. :ambi,n es necesario al ijar metas, de inir plazos para alcanzarlas. )ejar claro cuales deber$n alcanzarse a toda costa y cu$les se tratar$n de alcanzar. 4. )eterminar m,todos para alcanzar las metas. -i los m,todos no acompa+an el objetivo ijado, todo esto se convertir$ en un simple ejercicio mental. Estos m,todos deben ser cient! icos y racionales. 0hora bien, hay muchas clases de m,todos. 7n individuo quiz$s opte por hacer las cosas a su manera y ,ste sea el mejor m,todo. (ero una empresa no puede con iar en un m,todo slo para ,l, ya que aunque uera una t,cnica superior, seguir!a siendo la especialidad de un individuo. )e aqu! que la determinacin de un m,todo equivale a normalizacin que sea til para todos y libre de di icultades. "uando hablamos del amoso diagrama causa9e ecto, las espinas se llaman tambi,n actores causales. El conjunto de estos actores recibe el nombre de proceso. El control de esos actores puede permitir tener un proceso bajo control, esto es adue+arnos del proceso e incorporar dentro de ,l maneras de hacer mejor las cosas. (ara ello hay que consultar con personas conocedoras del proceso en cuestin, pBe trabajadores, ingenieros< investigadores< etc. 0dem$s tienen que ser capaces de discutir el proceso de manera ranca y abierta. La conclusin obtenida podr$ ser aceptable y comprensible para todos. ;. )ar educacin y capacitacin Los mandos superiores tienen la uncin de educar y desarrollar a sus subalternos. 2o basta con distribuirlos y que los lean< esencialmente hay que educar a las personas que ser$n a ectadas por estas normas y reglamentos.

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Luego que el personal ha sido educado se le delegan las tareas pertinentes y se le da libertad para hacer su trabajo. 7na orma de gerenciar ideal crea una situacin en que cada persona a tiene una adecuada capacitacin, es digna de con ianza y no requiere de una supervisin e'cesiva. @. Iealizar el trabajo En principio si todo se realiza como antes lo indicamos, no debiera e'istir ningn problema. (ero re le'ionemos al respecto. )ado que las condiciones son cambiantes y las rdenes pueden no estar al d!a, el compromiso de los integrantes de la organizacin es clave para llevar adelante las tareas. 0s! han racasado muchos proyectos por no contemplar lo e'presado antes. A. Neri icar los e ectos de la realizacin. Lo m$s importante en la gerencia es el principio de e'cepcin, si las cosas se desarrollan de acuerdo con las metas y las normas ijadas, entonces se deben dejar seguir as!. (ero si aparecen hechos inesperados o situaciones que se aparten de lo rutinario, el gerente debe intervenir. 0s! el objeto de veri icar se convierte en descubrir tales e'cepciones. Aa. Neri icar las causas El primer paso en la veri icacin es ver si todos los actores causales est$n bajo control. En otras palabras, hay que e'aminar cada proceso para ver si los actores causales se han entendido claramente y si armonizan con las normas ijadas. (ara este in es necesario la visita al lugar de trabajo, con un propsito claro y de ser posible con una lista de chequeo previamente armada. Esto permitir$ aprovechar al m$'imo la visita realizada. Ab. Neri icar por medio de los e ectos /tra alternativa es medir un proceso a trav,s de sus e ectos. (or ejemplo trabajando con !ndices 1ausentismo, horas de demoras, reclamos< etc.3 -i los e ectos son inadecuados indica que algo sucede all! y hay problemas. 0s! aparecen los llamados puntos de control y la criticidad que cada uno de ellos presenta. El gerente podr$ medir cmo marcha la administracin de su proceso de esta manera. C. :omar la accin apropiada -i se han encontrado los actores causantes de desviaciones ahora es el momento de tomar las aciones apropiadas para su correccin. Lo importante es tener medidas que impidan que las e'cepciones vuelvan a repetirse.

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2o basta con hacer ajustes de los actores causales, hay que tratar de eliminar a aquellos que han ocasionado las di icultades. Es $cil de decir 5evitar que se repita6, pero esta prevencin es muy di !cil de practicar. La mayor!a de las veces se aplican medidas temporales para resolver un problema. O1-4C06)2- () 0234/2) ; ( )(- 7,52/(-. #ay varios actores que impiden el control y las mejoras que de ,l resultan. En general provienen de las personas. -e enumeran los principales% (asividad en la alta gerencia. Evaden responsabilidades. Estar con ormes con el statu9quo, no comprendiendo aspectos importantes a controlar y corregir. (ersona que piensan que su empresa es la mejor. (ersonas que creen que la mejor manera de hacer las cosas bien es del modo que ellos conocen. L!deres de grupo que omentan las 5quintas6. 2o escuchan otras opiniones. (ersonas que viven en el pasado con liderazgos estructurados y poco participativos.

11.#) LA $ILOSO$DA DE TAGUC"I (ara Genichi :aguchi 5calidad es la p,rdida que un producto le causa a la sociedad despu,s de su despacho, distintas a cualquier otra p,rdida causada por sus unciones intr!nsecas6. Esta de inicin puede ser mal entendida en dos aspectos% a3 (arece que signi ica e'actamente lo contrario a lo que usualmente se entiende por calidad. ?ucha gente sostiene que la "alidad deber!a ser considerada como un valor 1relacin precio vs. utilidad3. b3 El signi icado de p,rdida, puede considerarse en dos aspectos% p,rdida debida a la variabilidad uncional p,rdida debida a e ectos secundarios perjudiciales 1e'cesiva vibracin o ruido3. En Este conte'to, el control de la calidad debe reducir las p,rdidas 1o costos3 que el producto ocasiona a la sociedad por su variabilidad y por sus e ectos secundarios, pero no por sus unciones intr!nsecas 1una bebida alcohlica bebida en e'ceso siempre debe emborrachar aunque esto sea da+ino3. La "alidad debe siempre ser entendida como la habilidad de un producto de satis acer las necesidades para las que ; ue dise+ado y no debe con undirse con variedad de productos. El mercado siempre tiene segmentos distintos, con necesidades distintas a cubrir. 7n producto dirigido a un determinado segmento del mercado. 0n siendo de alta calidad, puede no

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satis acer los requerimientos de otro segmento 1ejemplos% autos utilitarios y autos deportivos3. La variedad la de ine la apetencia del mercado, la "alidad siempre debe medirse en uncin de la satis accin de lo que el mercado requiere o necesita. (or ejemplo% el sabor de las comidas es una cuestin de gusto 1de variedad3, sin embargo si la comida se quema su sabor ser$ inadecuado para todos lo que ya deja de ser una cuestin de variedad y pasa a ser una cuestin de baja "alidad. (or otro lado muchos 5usuarios6 solo reciben la p,rdida del uso del producto< por ejemplo<% ruidos, vibraciones, humos, etc. )e automviles que a ectan a peatones. 0qu! sin duda hablamos de "alidad y no de variedad, no hay mayor o menor gusto en que un auto contamine el ambiente. )e acuerdo a todo esto, podemos de inir las siguientes de iniciones% )alidad- es la p,rdida que un producto imparte a la sociedad desde el momento de su despacho. )osto- es la p,rdida que un producto le ocasiona a un abricante antes del despacho. La "alidad de un producto viene de inida por% la suma de ambos, por lo que podemos decir que la ,m$'ima "alidad se alcanza cuando se imparte el m!nimo costo. :aguchi es reconocido por tres grandes aportes La uncin p,rdida. Los arreglos ortogonales y los gr$ icos lineales. La robustez 1insensibilidad al 5ruido63. La filosof;a de 1aguc/i puede resumirse en siete puntos% l. La p,rdida total que un producto imparte a la sociedad es una dimensin importante de la "alidad. 4. (ara mantenerse en los negocios en una econom!a competitiva son necesarias una mejora continua de la "alidad y reduccin en los costos. ;. La mejora continua de la calidad requiere reducir la variacin de per ormance del producto respecto a su target. @. La p,rdida que un cliente su re debido a la per ormance de un producto, es proporcional al cuadrado de la desviacin de una caracter!stica respecto a su target. A. El dise+o del producto y del proceso contribuyen mayoritariamente a la p,rdida total 1calidad \ costo3. C. 0provechando los e ectos no lineales de ciertos par$metros del producto 1o proceso3 puede ser reducida la variabilidad. 1JE

D. (or medio del dise+o de e'perimentos pueden detectarse series de par$metros del producto 1o proceso3 que minimicen la variabilidad -u iloso !a se conoce con el nombre de #ngenier;a de )alidad a la que distingue en dos clases% "ontrol de "alidad on9line 1"ontrol del proceso3. "ontrol de "alidad o 9line 1)ise+o del producto y del proceso3.0qu! lo que se busca es% identi icar uentes de variacin, optimizacin del proceso, dise+o de sistemas1nuevos productos o innovacin en procesos3, dise+os de par$metros1convertir las ideas del dise+o de sistemas en un proceso a trav,s de e'perimentos3, dise+o de tolerancias 1 ijar el rango de variabilidad3. Las caracter;sticas de la )alidad, pueden ser identi icadas bajo cuatro clases% El valor nominal es el mejor 1longitud, espesor, di$metro, presin, densidad, viscosidad, etc.3. El menor valor es el mejor 1desgaste, residuos, impurezas, tiempo de respuesta, nmero de de ectos, etc.3. El valor mayor es el mejor 1pureza, *ilmetros por litro, resistencia, vida til, tiempo medio entre allas, etc.3. "aracter!sticas por atributos 1pasa no pasa, buena mala, etc.3.

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TEMA 12
ISO QSS1 F VERSION 2SSL 12.1) NORMAS :oda la base normativa, se encuentra e'pl!citamente escrito en las siguientes normas en vigencia% .I0?9.-/ GJJ1 9 -istemas de Gestin de la "alidad. Iequisitos 9 (rimera edicin. 0+o 4JJ1. .I0?9.-/ GJJ@ 9 -istemas de Gestin de la "alidad. )irectrices para la mejora del desempe+o 9 -egunda Edicin. 0+o 4JJ1. 0mbas normas se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestin de la calidad, las cuales han sido dise+adas para complementarse entre s!, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes. 0unque las dos normas tiene di erente objeto y campo de aplicacin, tienen una estructura similar para acilitar su aplicacin como un par coherente. Iecordemos que .I0? es la sigla del .nstituto 0rgentino de 2ormalizacin, que es una asociacin civil sin ines de lucro cuyas inalidades espec! icas, en su car$cter de /rganismo 0rgentino de 2ormalizacin, son establecer normas t,cnicas, sin limitaciones en los $mbitos que abarquen, adem$s de propender al conocimiento y la aplicacin de la normalizacin como base de la calidad, promoviendo las actividades de certi icacin de productos y de sistemas de la calidad en las empresas para brindar seguridad al consumidor. .I0? es el representante de la 0rgentina en la .nternational /rganization or -tandardization 1.-/3, en la "omisin (anamericana de 2ormas :,cnicas 1"/(02:3 y en la 0sociacin ?EI"/-7I de normalizacin 10?23. 0 continuacin describiremos los puntos salientes de cada uno de ellas, a los e ectos de ubicarnos en el conte'to en que debe encuadrar el trabajo, para un adecuado desarrollo de un -istema de Gestin.

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12.2) IRAMFISO QSS1 F S*-4,7(- +, G,-4*93 +, )( C()*+(+. R,E6*-*42Esta norma anula y reemplaza a las normas .I0?9.0""9.-/ E GJJ1%1GG@, .I0?9.0""9.-/ E GJJ4%1GG@ e .I0?9.0""9.-/ E GJJ;%1GG@. Esta norma es la traduccin al espa+ol de la norma .-/ GJJ1%4JJJ 5Suality management systems. Iequirements6. >undamenta que la adopcin de un sistema de gestin de la calidad deber!a ser una decisin estrat.gica de la organi!acin . El dise+o y la implementacin de dicho sistema de una organizacin est$n in luenciados por di erentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tama+o y estructura de la organizacin. 2o es el propsito de esta norma proporcionar uni ormidad en la estructura de los sistemas de gestin de la calidad o en la documentacin. (ueden utilizarla partes internas y e'ternas, incluyendo organismos de certi icacin, para evaluar la capacidad de la organi!acin para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentos y los propios de la organi!acin. (romueve la adopcin de un en oque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la e icacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satis accin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. (ara que una organizacin uncione de manera e icaz, tiene que identi icar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s!. 7na actividad que utili!a recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada %inputs& se transformen en resultados %outputs&, se puede considerar como un proceso. El enfoque basado en procesos, es la aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identi icacin e interacciones de estos procesos, as! como su gestin. 7na ventaja es el control continuo que proporciona sobre los v!nculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as! como sobre su combinacin e interaccin. 7n en oque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, en atiza la importancia de% 6 la comprensin y el cumplimiento de los requisitos. 6 la necesidad de considerar los procesos en t,rminos que aporten valor. 6 la obtencin de resultados del desempe+o y e icacia del proceso. 6 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. El objeto central de an$lisis es sin duda el papel que los clientes juegan para de inir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satis accin del cliente requiere la evaluacin de la in ormacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos.

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)e manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodolog!a del "!rculo de )eming, ya e'plicado anteriormente. Esta norma se ha alineado con la norma .I0?9.-/ 1@JJ1%1GGC, con la inalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en bene icio de la comunidad de usuarios. Es interesante observar desde un punto de vista integral, la norma no incluye requisitos espec! icos de otros sistemas de gestin, tales como aquellos particulares para la gestin ambiental, gestin de la seguridad y salud ocupacional, gestin inanciera o gestin de riesgos. -in embargo esta norma permite a una organizacin integrar o alinear su propio sistema de gestin de la calidad con requisitos de sistemas de gestin mencionados. Es posible para una organizacin adaptar su 1s3 sistema 1s3 de gestin e'istente 1s3 con la inalidad de establecer un sistema de gestin de la calidad que cumpla con los requisitos de esta norma. "uando se habla de 5producto6, se aplica esta palabra nicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por ,l< ,ste puede signi icar tambi,n servicio. El t,rmino 5organizacin6 reemplaza al t,rmino proveedor que se utiliz en la versin 1GG@ de la norma. .gualmente, el t,rmino proveedor reemplaza ahora al t,rmino subcontratista. "uando uno o varios requisitos de esta norma no se pueden aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y de su producto, pueden considerarse como una e'clusin. 0l momento de hacer e'clusiones, no se podr$ alegar con ormidad con esta norma a menos que dichas e'clusiones queden restringidas a los requisitos e'plicitados y que tales e'clusiones no a ecten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. "omo !tem desarrollados en la norma, y que debemos seguir siempre, podemos detallar los siguientes% *unto F- 6istema de Gestin de la )alidad 6 6 Iequisitos generales Iequisitos de la documentacin

*unto G- 4esponsabilidad de la 'ireccin 6 "ompromiso de la direccin 6 En oque al cliente 6 (ol!tica de la "alidad 6 (lani icacin 6 Iesponsabilidad, autoridad y comunicacin 6 Ievisin por la )ireccin 114

*unto H- Gestin de los 4ecursos 6 (rovisin de los recursos 6 Iecursos humanos 6 .n raestructura 6 0mbiente de trabajo *unto I- 4eali!acin del *roducto 6 (lani icacin de la realizacin del producto 6 (rocesos relacionados con el cliente 6 )ise+o y desarrollo 6 "ompras 6 (roduccin y prestacin del servicio 6 "ontrol de los dispositivos de seguimiento y de medicin *unto J- 8edicin, 9n2lisis y 8e"ora 6 Generalidades 6 -eguimiento y ?edicin 6 "ontrol del producto no con orme 6 0n$lisis de datos 6 ?ejora 12.3) IRAMFISO QSS F S*-4,7(- +, G,-4*93 +, )( C()*+(+. D*/,04/*0,- .(/( )( 7,52/( +,) +,-,7.,W2. Esta segunda edicin de la norma .-/ GJJ@ cancela y reemplaza a la 2orma .-/ GJJ@91%1GG@, que ha sido revisada t,cnicamente. El t!tulo ha sido modi icado para re lejar lo e'tenso del sistema de gestin de la calidad. (roporciona orientacin sobre un rango m$s amplio de objetivos de un sistema de gestin de la calidad que la norma .I0?9.-/ GJJ1, especialmente para la me"ora continua del desempeAo y de la eficiencia global de la organi!acin, as; como de su eficacia. Esta norma se recomienda como una gu!a para aquellas organizaciones cuya alta direccin desee ir m$s all$ de los requisitos de la norma .I0?9.-/ GJJ1, persiguiendo la mejora continua del desempe+o. -in embargo, no tiene la intencin de que sea utili!ada con fines contractuales o de certificacin. La 2orma .-/ GJJ@ tampoco incluye orientaciones espec! icas de otros sistemas de gestin, tales como aquellos particulares para la gestin ambiental, gestin de la seguridad y salud ocupacional, gestin inanciera o gestin de riegos. (ero, esta 2orma .nternacional permite a una organizacin integrar o alinear su propio sistema de gestin de la calidad con otros sistemas de gestin relacionados.

11;

-i se compara con la 2orma .-/ GJJ1, los objetivos relativos a la satis accin del cliente y a la calidad del producto se extienden a trav.s de la satisfaccin del cliente y de las dem2s partes interesadas. Nalen aqu! tambi,n los t,rminos y de iniciones dados en la 2orma .-/ GJJ1, e'plicitados anteriormente. Los !tem preponderantes que incluyen los alcances de esta norma, est$n enunciados en% *unto F- 6istemas de Gestin de la )alidad 6 Gestin de sistemas y procesos 6 )ocumentacin 6 7so de los principios de gestin de la calidad *unto G- 4esponsabilidad de la 'ireccin 6 6 6 6 6 /rientacin general 2ecesidades y e'pectativas de las partes interesadas (ol!tica de la calidad (lani icacin Iesponsabilidad, autoridad y comunicacin

*unto H- Gestin de los 4ecursos 6 /rientacin general 6 (ersonal 6 .n raestructura 6 0mbiente de trabajo 6 .n ormacin 6 (roveedores y alianzas 6 Iecursos naturales 6 Iecursos inancieros *unto I- 4eali!acin del producto 6 6 6 6 6 6 /rientacin general (rocesos relacionados con las partes interesadas )ise+o y desarrollo "ompras /peraciones de produccin y de prestacin del servicio "ontrol de los dispositivos de seguimiento y medicin

*unto J- 8edicin, an2lisis y me"ora 6 /rientacin general 11@

6 6 6 6

-eguimiento y medicin "ontrol de las no con ormidades 0n$lisis de datos ?ejora

>inalmente, debemos destacar que merece especial lectura los dos 0ne'os que complementan esta norma. El 0ne'o 0 es in ormativo sobre 5'irectrices para la autoevaluacin y el 0ne'o F, tambi,n in ormativo, trata sobre 5*roceso para la me"ora continua6. 12. ) OC"O PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD

En oque al cliente Liderazgo (articipacin del personal En oque basado en proceso En oque de -istema para la Gestin ?ejora "ontinua En oque basado en hechos para la toma de decisin Ielaciones mutuamente bene iciosas con el proveedor 12.#) ORIENTACIN ACERCA DEL EN$OQUE BASADO EN PROCESOS PARA LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Esta in ormacin, muy til y necesaria, para todos los que inician el camino de implementar un -istema de Gestin de la "alidad, ueron e'tra!das de la traduccin consensuada del documento .-/B:" 1DC -::G, .-/ 4JJ1. /bservamos que en la misma no se tiene la intencin de proveer orientaciones para propsitos de evaluacin de la con ormidad, ni tampoco deber!a ser interpretado como una uente adicional de requisitos para aquellos contenidos en la 2orma .-/ GJJ1%4JJE. La nueva 2orma .-/ GJJ1%4JJE promueve la adopcin de un en oque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestin de la calidad 1-G"3. El en oque basado en procesos est$ re lejado en la estructura de la 2orma .-/ GJJ@%4JJJ 6istemas de gestin de la calidad. 'irectrices para la me"ora del desempeAo, y tambi,n en la 2orma .-/ GJJ1%4JJJ 6istemas de gestin de la calidad. 4equisitos. La estructura de ]4J elementos] de la 2orma .-/ GJJ1%1GG@, ha sido reemplazada por un sistema de gestin de la calidad basado en procesos, el cual se muestra a continuacin. Esquem$ticamente, en la siguiente igura se muestra un modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos 1tomado de la 2orma .-/ GJJ1%4JJE3%

11A

Este documento de orientacin busca e'plicar, en un lenguaje sencillo, qu, se entiende por un proceso, cmo los procesos pueden interaccionar dentro de un sistema, y cmo el ciclo (lani icar W #acer W Neri icar W 0ctuar 1(#N03 puede usarse para gestionar esos procesos. 12.#.() C27./,3-*93 +,) ,3<2E6, 1(-(+2 ,3 ./20,-27no de los ocho principios de gestin de la calidad sobre los que se basa la serie de 2ormas .-/ GJJJ se re iere al en oque basado en procesos, de ini,ndolo as!% El enfoque basado en procesos cuando un resultado deseado se alcan!a m2s eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La norma .-/ GJJ1%4JJE apartado ;.@.1 de ine un proceso como% *roceso es un con"unto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. 2o debemos perder de vista que% los procesos de una organi!acin %$.$.D& son generalmente planificados y puestos en pr2ctica ba"o condiciones controladas para aportar valor. Los elementos de entrada 1entrada3 y los resultados 1salida3 pueden ser tangibles o intangibles. (odemos tener como ejemplos de entradas y de salidas% equipos, materiales, componentes, energ!a, in ormacin y recursos inancieros, entre otros. (ara realizar las actividades dentro del proceso tienen que asignarse los recursos apropiados. (uede emplearse un sistema de

11C

medicin para reunir in ormacin y datos con el in de analizar el desempe+o del proceso y las caracter!sticas de entrada y de salida. La eficacia del proceso es la capacidad de alcan!ar los resultados deseados

La 2orma .-/ GJJ1%4JJE en atiza la importancia para una organizacin de identi icar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestin de la calidad, y para gestionar las interacciones de esos procesos con el in de alcanzar los objetivos de la organizacin. La eficiencia del proceso es el resultado alcan!ado versus recursos utili!ados La norma .-/ GJJ@%4JJJ gu!a a la organizacin m$s all$ de los requisitos de la 2orma .-/ GJJ1%4JJE, al centrarse sobre las mejoras del desempe+o. La 2orma .-/ GJJ@ recomienda una evaluacin de la eficiencia, as; como de la eficacia de los procesos.

. La e icacia y e iciencia del proceso puede evaluarse a trav,s de los procesos de revisin internos o e'ternos y valorarse en una escala de madurez. Estas escalas se dividen en grados de madurez desde un ]sistema in ormal] hasta ]el de mejor desempe+o en su clase]. 7na ventaja de este en oque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. -e han desarrollado numerosas 11D

tablas de grados de madurez para di erentes aplicaciones. 7no de estos modelos se incluye en el 0ne'o 0 'irectrices para la autoevaluacin de la 2orma .-/ GJJ@%4JJJ. 12.#.1) E) 0*0)2 PF"FVFA ; ,) ,3<2E6, 1(-(+2 ,3 ./20,-2El ciclo 5(lani icar9#acer9Neri icar90ctuar6 ue desarrollado inicialmente en la d,cada de 1G4J por Lalter -heMhart, y ue popularizado luego por L. EdMards )eming. (or esa razn es recuentemente conocido como 5"iclo de )eming6. El concepto de (#N0 es algo que est$ presente en todas las $reas de nuestra vida pro esional y personal, y se utiliza continuamente, tanto ormalmente como de manera in ormal, consciente o subconscientemente, en

todo lo que hacemos. "ada actividad, no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable% )entro del conte'to de un sistema de gestin de la calidad, el (#N0 es un ciclo din$mico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin, y en el sistema de procesos como un todo. Est$ !ntimamente asociado con la plani icacin, implementacin, control y mejora continua, tanto en la realizacin del producto como en otros procesos del sistema de gestin de la calidad. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse aplicando el concepto de (#N0 en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto aplica por igual a los procesos estrat,gicos de alto nivel, tales como la plani icacin de los sistemas de gestin de la calidad o la revisin por la direccin, y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realizacin del producto. La nota en el apartado J.4 de la 2orma .-/ GJJ1%4JJE e'plica que el ciclo de )eming se aplica a los procesos, manteniendo un orden de an$lisis de acuerdo a lo visto detenidamente en p$gina G4.

11E

12.#.0) C27./,3-*93 +,) ,3<2E6, +, -*-4,7( .(/( )( :,-4*93 7n segundo principio de gestin de la calidad importante que est$ !ntimamente vinculado con el en oque basado en procesos es el Enfoque de sistema para la gestin, el cual establece que 5.denti icar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la e icacia y e iciencia de una organizacin en el logro de sus objetivos6. El sistema de gestin de la calidad comprende un nmero de procesos interrelacionados. Los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad no slo incluyen los procesos de realizacin del producto 1aqu,llos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la provisin del servicio3, si no tambi,n a numerosos procesos de gestin, seguimiento y medicin, tales como los procesos de gestin de recursos, comunicacin, auditoria interna, revisin por la direccin, entre otros. En los procesos observamos que no ocurren en orma aislada. La salida de un proceso normalmente orma parte de las entradas de los procesos siguientes, quedando constituida una cadena de procesos interrelacionados.

Las interacciones entre los procesos de una organizacin recuentemente pueden ser complejas, resultando en una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos procesos recuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes e'ternos como con los internos. En la igura siguiente 1e'tra!da tambi,n de la traduccin consensuada por el .-/B:" 1DC -::G 9 .-/ 4JJ13 tenemos una red de procesos que interactan. El modelo de la red de procesos muestra que los clientes "uegan un papel significativo en la definicin de requisitos como elementos de entrada. La retroalimentacin de la satis accin o insatis accin del cliente por los resultados del proceso es un elemento de entrada esencial para el proceso de mejora continua del -istema de Gestin de "alidad.

11G

(or lo tanto el ciclo de )eming puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de procesos como un todo. 0lgunos de los procesos importantes del sistema de gestin de la calidad pueden no tener una interaccin directa con el cliente e'terno 1proceso de auditor!a interna, revisin por la direccin, mantenimiento, o ormacin3.

12.#.+) I7.),7,34(0*93 +,) ,3<2E6, 1(-(+2 ,3 ./20,-2- +, (06,/+2 023 )2- /,E6*-*42- +, )( N2/7( ISO QSS1=2SSS. El apartado K.E en la introduccin de la 2orma .-/ GJJ1%4JJE establece, re iri,ndose al en oque basado en procesos% 7n enfoque basado en procesos, cuando se utili!a dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfati!a la importancia dea& la comprensin y el cumplimiento de los requisitos, b& la necesidad de considerar los procesos en t.rminos que aporten valor, c& la obtencin de resultados del desempeAo y eficacia del proceso, y d3 la me"ora continua de los procesos con base en mediciones ob"etivas. El apartado 4.; de la norma, proporciona orientacin adicional. )entro del conte'to de la 2orma .-/ GJJ1%4JJE, el en oque basado en procesos incluye los procesos necesarios para la realizacin del producto, y los otros procesos necesarios para la implementacin e icaz del sistema de gestin de la calidad, tales como el proceso de auditor!a interna, el proceso de revisin por la direccin, el proceso de an$lisis de datos y el proceso de gestin de recursos, entre otros. :odos los procesos pueden gestionarse utilizando el c!rculo (#N0. 14J

Los requisitos para estos procesos se especi ican en los siguientes cap!tulos de la 2orma .-/ GJJ1%4JJE% @. A. C. D. E. -istema de gestin de la calidad Iesponsabilidad de la direccin Gestin de los recursos Iealizacin del producto ?edicin, an$lisis y mejora

Los requisitos generales para un sistema de gestin de la calidad se de inen en el apartado @.1 de la 2orma .-/ GJJ1%4JJE. #ay interrogantes claves y tiles, que pueden servir de gu!a sobre lo que una organizacin puede preguntarse para alcanzar el cumplimiento de estos requisitos. -on meramente orientativos, y no como para dar cumplimiento de ellos% a& #dentificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a trav.s de la organi!acin. Q"u$les son los procesos necesarios para nuestro sistema de gestin de la calidadR QSui,nes son los clientes de cada proceso 1internos y e'ternos3R Q"u$les son los requisitos de estos clientesR QSui,n es el 5due+o6 del procesoR Q-e contrata e'ternamente alguno de estos procesosR Q"u$les son los elementos de entrada y los resultados de cada procesoR b& 'eterminar la secuencia e interaccin de estos procesos. Q"u$l es el lujo global de nuestros procesosR Q"mo podemos describirloR 1Qmapas de proceso o diagramas de lujoR3 Q"u$les son las inter aces entre los procesosR QSu, documentacin necesitamosR c& 'eterminar los criterios y m.todos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces Q"u$les son las caracter!sticas de los productos intencionados y no intencionadosR Q"u$les son los criterios para el seguimiento, an$lisis y medicinR Q"mo podemos incorporar esto dentro de la plani icacin de nuestro -G" y de los procesos de realizacin del productoR Q"u$les son los aspectos econmicos 1costo, tiempo, desperdicio, etc.3R QSu, m,todos son apropiados para recopilar los datosR d& 9segurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para

141

apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. QSu, recursos son necesarios para cada procesoR Q"u$les son los canales de comunicacinR Q"mo podemos proporcionar in ormacin e'terna e interna sobre el procesoR Q"mo obtenemos la retroalimentacinR QSu, datos necesitamos recopilarR QSu, registros necesitamos mantenerR e& 4eali!ar el seguimiento, la medicin y el an2lisis de estos procesos. Q"mo podemos hacer el seguimiento del desempe+o del proceso1capacidad de proceso, satis accin del cliente3R QSu, mediciones son necesariasR Q"mo podemos analizar de la mejor manera la in ormacin recopilada 1t,cnicas estad!sticas3R QSu, nos dice el^ resultado de estos an$lisisR f& #mplementar las acciones necesarias para alcan!ar los resultados planificados y la me"ora continua de estos procesos. Q"mo podemos mejorar el procesoR QSu, acciones correctivas y preventivas son necesariasR Q-e han implementado estas acciones correctivasBpreventivasR Q-on e icacesR 12.#.,) D2067,34(0*93 +, )2- ./20,-2La 2orma .-/ GJJ1%4JJJ requiere que todos los procesos ]necesarios para el sistema de gestin de la calidad] se gestionen segn el apartado @.1 4equisitos generales. 2o hay un ]cat$logo] o una lista de los procesos que deben documentarse. "ada organizacin deber!a determinar qu, procesos deben documentarse en uncin de los requisitos de su cliente y de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global. 7na vez determinados qu, procesos deber!an documentarse la organizacin podr!a considerar actores tales como% el e ecto sobre la calidad el^ riesgo de insatis accin del cliente los^ requisitos legales y reglamentarios el riesgo econmico la^ e icacia y e iciencia la^ competencia del personal la^ complejidad de los procesos 144

"uando sea necesario documentar los procesos, pueden usarse di erentes medios, como representaciones gr$ icas, instrucciones escritas, listas de veri icacin, los diagramas de lujo, los medios visuales o los medios electrnicos. C230)6-*23,?ediante este red de procesos tambi,n se puede graficar la denominada cadena proveedor?cliente, en donde aparecen los procesos del proveedor, del cliente y los propios procesos de la organizacin. 0qu! se debe prestar atencin a los requisitos del cliente 1que son recepcionados en el proceso de organizacin3 y los requisitos que llegan al proveedor 1emitidos por la organizacin3 acompa+ados de una adecuada retroalimentacin. Este en oque basado en procesos tiene tambi,n como gran venta"a que partiendo de las necesidades del cliente y tratando de lograr su satis accin, siguiendo una lecha imaginaria, vemos que los procesos tienen la particularidad de cortar todos los departamentos de la organizacin. Esto brinda una visin interdepartamental de la organizacin, eliminando duplicaciones de tareas. 7n en oque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un -istema de Gestin de la "alidad, enfati!a la importancia dea3 la comprensin y el cumplimiento de los requisitos b3 la necesidad de considerar los procesos en t,rminos que aporten valor c3 la obtencin de resultados del desempe+o y e icacia del proceso, y d3 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas 0s! si imaginamos una pir$mide, en la punta de la misma partimos de la orden del cliente, mientras en su base tenemos el producto suministrado al mismo. (ensada entonces como en oque por procesos la organi!acin es vista como una "erarqu;a de procesos, m$s que como un conjunto de $reas uncionales. /rganizando los procesos desde arriba hacia abajo se determina primero qu. debe hacer la organizacin y luego como debe hacerlo. Es undamental aqu! hacer el denominado mapa de procesos, tratando de no olvidar ninguna interaccin, identi icando entradas y salidas, como as! tambi,n los puntos de control. )e esta orma partimos de los procesos claves, de inimos subprocesos y actividades, para llegar inalmente a la realizacin de tareas. Los procesos claves son aquellos procesos estrat,gicos, de alto nivel, que agregan valor signi icativo a la organizacin. -on aquellos donde una

14;

innovacin crea un ventaja competitiva signi icativa. -on los que proveen la primera pista para la determinacin de los indicadores claves de desempe+o. 7na vez que se identi iquen los procesos claves de la organizacin, se tienen que localizar cuales son el 1o los3 proceso de apoyo para cada uno de los procesos claves de inidos anteriormente. Esto es de suma importancia. *rincipales cl2usulas Iesponsabilidades gerenciales. Gerenciamiento de Iecursos. Iealizacin del (roducto yBo servicio. ?edicin, an$lisis y mejoramiento.

-urge siempre un aprendizaje y tal cual escribe 0l red Iappaport, en su libro 5La creacin de Nalor para el accionista6% 5"uando surge una con rontacin entre el Nalor para el "liente y el Nalor para el accionista, la )ireccin deber!a resolverla considerando los intereses de los accionistas y la viabilidad a largo plazo de la empresa6. (or lo tanto dentro de las funciones econmicas, se deben considerar unciones de% produccin, calidad y valor. a3 >uncin produccin% q _ q 1 1, 4, ;, `, m3 q % produccin por unidad de tiempo 1/utput3 % actores de produccin 1.nputs3 ?$'imos% 9 ?ano de /bra 9 .nnovacin 9 ?ateriales 9 Iendimientos a Escala 9 Gestin b3 >uncin calidad% S _ S 1n, e, s, p3 S % 2ivelBGrado de "alidad n % necesidades del cliente s % nivel de satis accin del cliente e % e'pectativas de los clientes p % est$ndares de realizacin de procesos c3 >uncin valor% NE _ NE 1.1, .4, .;, `, .m3 NE % Nalor Econmico de la Empresa 15"0P063 . % .mpulsores de Nalor % 9 :asa Nentas 9 "osto "apital 9 ?argen 9 :ipo .mpositivo 9 .nversin "apital >ijo 9 .nversin "apital "irculante

14@

)e donde se observa que la uncin valor engloba a todas las dem$s unciones econmicas conocidas. Est$ vinculada con el destino a largo plazo de la organizacin. 5alor para el cliente- se presentan nuevos paradigmas econmicos. En la primera mitad del siglo ==, hab!a mercados con produccin masivos y baja velocidad de cambio, teni,ndose una econom!a de escala. ?ientras que a ines de siglo se da un crecimiento del comercio internacional con una alta velocidad de cambio, comenz$ndose a hablar de valor agregado.

Gestin-

(eter )ruc*er escribe % 5El centro de la sociedad moderna no es la tecnolog;a, ni la informacin ni la productividad. El centro de la sociedad moderna es la institucin gerenciada. -e concluye, por lo tanto que la Gestin implica el Nalor 0gregado. Iecordemos lo que hemos dicho sobre Gestin% Es un con"unto de acciones orientadas al planeamiento, organi!acin, conduccin y monitoreo de los *rocesos de la rgani!acin Las contribuciones de la Gestin son "ontrolar procesos% disminucin de riesgos. ?ejorar la e iciencia% aprovechamiento de recursos. ?ejorar el proceso de toma de decisiones% elimina componentes intuitivosBsubjetivos. Generar valor% redise+o continuo de procesos. PYrgen Leber 1(residente y )irector Ejecutivo Lu thansa3, quien dice% 'e a/ora en m2s, los negocios se definen en t.rminos de las necesidades de los clientes y no segn las limitaciones de las propias capacidades de produccin. C230,.42- ( /,(<*/7(/ 4equisito3ecesidad o expectativa establecida, generalmente impl;cita u obligatoria. En esta palabra debemos hacer las siguientes consideraciones% 19 Generalmente impl!cita signi ica que es habitual o una pr$ctica comn para la organizacin, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o e'pectativa bajo consideracin est, impl!cita. 49 (ueden utilizarse cali icativos para identi icar un tipo espec! ico de requisito, por ejemplo, de un producto, de la gestin de calidad o del cliente. 14A

;9 7n requisito especi icado es aqu,l que se declara en un documento. @9 Los requisitos pueden ser generados por las distintas partes interesadas. "uando se habla de requisitos, tenemos que distinguir entre los del sistema y los del producto. Los del sistema est$n determinados por la 2orma .-/ GJJJ%4JJJ< mientras que los del productos se re iere a% normas del producto, especi icaciones t,cnicas, aspectos reglamentarios, etc. :ambi,n es importante aclarar lo vinculado al vocabulario utilizado, por la norma. 0s! surge lo que se conoce como 5 'iagrama de )onceptos. Esta orientacin asegura un sistema coherente de manejo del vocabulario. Los conceptos no son independientes uno de otro. -e desarrollan diagramas de concepto para diez grupos tem$ticos% "alidad W Gestin W /rganizacin W (roceso y (roducto W "aracter!sticas W "on ormidad W )ocumentos W E'amen W 0uditor!a W (roceso de ?edicin. :ambi,n podemos tener diagramas de conceptos de di erentes tipos% gen.rico @ partitivo @ asociativo "uando nos re erimos a gen,rico y en el tema de revisin, de esta palabra pueden salir tres lechas que indican% revisin de dise+o, revisin de contrato y revisin de la direccin. -i hablamos de partitivo, ejempli ic$ndolo con Gestin de la "alidad, de una sola rama se dividen en% (lani icacin de la calidad W "ontrol de calidad W ?ejora de la calidad. (ara gra icar el asociativo, escribimos% requisito no con ormidad

-i analizamos conceptos relacionado con documentos, tenemos que tomado el documento globalmente como in ormacin y su medio de soporte, y aplicando el diagrama gen,rico, podemos tener%

Especificacin 1documento que especi ica requisitos3. 8anual de )alidad 1documento que describe el -istema de Gestin de "alidad de una organizacin3. 4egistro 1documento que establece resultados3.

0s! tambi,n ahora podemos encontrar una nueva de inicin para la C()*+(+. Esta ser!a% #rado en el $ue un conjunto de caractersticas in%erentes cumple con los re$uisitos.

14C

)ebemos hacer en este punto dos observaciones% 1 9 El t,rmino calidad puede utilizarse acompa+ado de adjetivos tales como pobre, buena, o e'celente. 4 9 #n/erente, en contraposicin a asignado signi ica que e'iste en algo, especialmente como una caracter!stica permanente. )e la misma orma hay que desmenuzar la palabra caracterstica. -e presenta como un rasgo di erenciado, con las siguientes observaciones% 1 9 7na caracter!stica puede ser inherente o asignada. 4 9 7na caracter!stica puede ser cuali o cuantitativa. ; 9 #ay varias clases de caracter!sticas, tales como%

f;sicas 1mec$nica, el,ctrica, t,rmica o biolgica3< sensoriales 1relacionadas con el ol ato, el gusto, el tacto, la vista3< temporal 1puntualidad, con iabilidad, disponibilidad< ergonmica 1 isiolgica o relacionada a la seguridad humana3< funcional 1m$'ima velocidad de un avin3.

*roducto- el punto 14.@.13, lo de ine simplemente como% *roducto es el resultado de un proceso E'isten cuatro categor!as gen,ricas de productos% hardMare -o tMare -ervicios materiales procesados )liente rgani!acin o persona que recibe un producto. -u representacin !sica puede ser tal como% consumidor, usuario inal, minorista, bene iciario, comprador.

14D

Iecordemos que el cliente puede ser e'terno o interno a la organizacin, tal como hemos analizado en la unidad tem$tica A. *arte interesada*ersona o grupo que tenga un inter.s en el desempeAo o .xito de una organi!acin. Esta igura se puede encontrar en% clientes, propietarios, personal de una organizacin, proveedores, banqueros, sindicatos, socios o la sociedad. Nale como aclaracin que un grupo puede ser una organizacin, parte de ella, o m$s de una organizacin. Esquem$ticamente para terminar de interpretar todo lo estudiado, se muestran los siguientes gr$ icos% Ied de procesos para entender adecuadamente las interacciones. Ielacin del proceso en cuanto al impacto y al costo. Etapas del (rograma de .mplementacin -istema .-/ GJJ1.

14E

B,3,<*0*2- +, )( C,/4*<*0(0*93 A0/,+*4(+( Los bene icios observados pueden ser de mercado, estrat.gicos o financieros. ?ir$ndolo desde el mercado, se incrementa la ventaja competitiva, mejora la satis accin del cliente realza la imagen pblica. "omo estrat.gico, se consigue mejorar la gestin del riesgo. )esde el punto financiero se incrementa la con ianza de los accionistas, disminuye los costos de seguro y acilita el acceso al mercado inanciero. :ambi,n se consigue lograr una gran induccin interna, que se observa desde di erentes puntos, como ser%

Gain -haring 1/bjetivos3 Fuenas (r$cticas de Gestin .nternacionalmente aceptadas 0cceso a 2uevos ?ercadosB"lientes. Empleabilidad 0mbiente de :rabajo

/tro punto, quiz$s no debidamente di undido son los beneficios impositivos y arancelarios. Los beneficios impositivos se observan en la ley 4@@J4, r,gimen de inanciamiento para el pago del impuesto al valor agregado de operaciones de compra e importacin de bienes de capital nuevos, y decreto9resoluciones asociadas. 14G

Los beneficios arancelarios se observan en%

Iesolucin 1GBGG, ?E/&-(, nomenclatura comn del ?ercosur, derecho de importacin e'trazona para ciertas mercader!as nuevas y sin uso, no producidas en el ?ercosur. Iesolucin 4AABJJ, ?E/&-(, modi icatoria de las resoluciones 1GBGG y 1@;4BGG por las que se estableci un r,gimen de importacin de bienes de capital, in orm$tica y telecomunicaciones, con derecho de importacin reducido, e'tensin a las importaciones realizadas por quienes resulten dadores de contratos de leasing. Iesolucin 4ACBJJ, ?E/&-(, r,gimen de importacin de bienes integrantes de grandes proyectos de inversin, destinado a aquellas empresas industriales, que cuenten con un proyecto de mejoramiento de su competitividad. Iesolucin 1DDBJJ, -ecretar!a de .ndustria, "omercio y ?iner!a, e'tensin del bene icio de la resolucin 1GBGG, modi icada por la 4AABJJ, a bienes de capital, de in orm$tica y telecomunicaciones, completos y partes que se destinen como componentes o a la abricacin de los bienes mencionados. Iesolucin 4J@BJJ, -ecretar!a de .ndustria y ?iner!a, normas a las que deber$n ajustarse las empresas interesadas en acceder a los bene icios previstos en la resolucin 4ACBJJ. Iesolucin A11BJJ, ?E/&-(< r,gimen de importacin de l!neas de produccin usadas. $*3()7,34, #6 LKKD-EKKJ es un sistema de gestin de riesgos del producto orientado al cliente. #6 LKKD-EKKJ representa un modelo pragm2tico, para introducir el concepto de gestin de valor para cliente y accionista. La certificacin es un elemento de informacin que apalanca el brand management, por lo tanto es una necesidad para el comercio.

!jercitacin &inal de la Asi'natura #estin de Calidad

Lectura de la 2orma .-/ GJJ1 versin 4JJE. 0n$lisis pormenorizado de la misma. Fsqueda de la vinculacin de los puntos clave de la misma, con lo dado en la materia.

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Para reflexionar
Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer este enemigo, no habr progreso . Kaoru Ishi a!a "l centro de la sociedad moderna no es la tecnolog#a, ni la informaci$n ni la productividad. "l centro de la sociedad moderna es la instituci$n gerenciada. %eter &ruc er Si usted puede so'arlo, entonces puede hacerlo. Siempre recuerde (ue toda esta industria, comenz$ con un sue'o...y un rat$n )alt &isney *n cambio en la gesti$n empieza con la direcci$n superior. Si ellos no estn francamente comprometidos, es dif#cil, si no imposible, (ue sus subordinados se comprometan. "l compromiso debe verse en t+rminos de liderazgo, no de direcci$n. Solo el liderazgo proporciona la oportunidad de un cambio cultural. ,. -offman

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&e ahora en ms, los negocios se definen en t+rminos de las necesidades de los clientes y no seg.n las limitaciones de las propias capacidades de producci$n. /urgen )eber *n Sistema de ,esti$n no contribuir a ganar el 0uego, pero su falta har (ue una organizaci$n lo pierda. -. /ames -arrington "s ms fcil desintegrar un tomo (ue un preconcepto. 1lbert "instein 2anolito3 &ecime, 4elipe, 5"s cierto (ue en la escuela los maestros pegan a los chicos6 4elipe3 7o, eso era antes8 hoy las cosas han cambiado mucho. 2anolito3 51hora son los chicos los (ue pegan a los maestros6 4elipe3 97o, hombre: 9;ampoco: 2anolito3 9Como siempre. . .: 91(u#, los cambios nunca son de fondo: <uino =2afalda> BIBLIOGRA$IA CONSULTADA PARA LA REDACCION DEL APUNTE 5-istemas de Gestin de la "alidad. Iequisitos6. .I0?9.-/ GJJ1 W (rimera edicin. 0+o 4JJ1. 5-istemas de Gestin de la "alidad. )irectrices para la mejora del desempe+o6. .I0?9.-/ GJJ@. -egunda Edicin. 0+o 4JJ1. 5/rientacin acerca del En oque Fasado en (rocesos para los -istemas de Gestin de la "alidad6. )ocumento% .-/B:" 1DCB-" 4B2 A@@I. .-/. :raduccin aprobada el ;1BJAB4JJ1. 5Gestin "omercial E ectiva W En tiempos de cambio6. 0ndr,s >rydman. Editorial El 0teneo. 0+o 4JJ@. 5QSu, es el ?anagementR 9 "mo unciona y por qu, nos a ecta a todos6. Poan ?agretta W 2an -tone. Editorial 7rano. 0+o 4JJ;. 5"ompetitividad% .nnovacin y ?ejora "ontinua en la Gestin6. Ioberto Luchi 9 ?arcelo (aladino. Editorial Gestin 4JJJ. Edicin 4JJ1. 5Gestin en la Empresa "ompetitiva6. .ng. Luis 0. >ern$ndez. Edicin L>Gestin. 0+o 4JJJ.

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