BSC Megistesis 2013

Curso Terico - Prctico de Anlisis Estratgico
Cuadro de Mando Integral Material de Consulta

Prof.: Ing. Ind. Vctor Hugo Ayala Piola
2013
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com INDICE DE CONTENIDO
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1 - Antecedentes del CMI...................................................................................................1 1.1 - Resea histrica .....................................................................................................1 1.2 - Clarificar y traducir la visin de la estrategia..........................................................4 1.3 - Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos ..........................5 1.4 - Planificacin, definicin de objetivos y decisiones estratgicas ..............................6 1.5 - Aumentar el feedback y la formacin estratgica....................................................8 2 - Concepto de cuadro de mando integral........................................................................10 3 - Planificacin estratgica .............................................................................................12 3.1 - El entorno general ................................................................................................12 3.1.2 - Oportunidades ...............................................................................................12 3.1.3 - Amenazas......................................................................................................12 3.1.4 - Factores econmicos .....................................................................................12 3.1.5 - Factores cliente culturales...........................................................................14 3.2 La industria (Porter) ............................................................................................17 3.2.1 - Rivalidad de los competidores .......................................................................17 3.2.2 - Barreras de entrada........................................................................................18 3.2.3 - Poder de los compradores..............................................................................18 3.2.4 - Poder de los proveedores...............................................................................19 3.2.5 - Amenaza de los sustitutos..............................................................................19 3.2.6 - Barreras de salida ..........................................................................................21 3.3 - Anlisis interno ....................................................................................................22 3.3.1 - Proceso de toma de decisiones...........................................................................23 3.3.2 - Anlisis de las lneas de negocio....................................................................23 3.3.3 - Anlisis econmico financiero. Ratios ........................................................23 3.3.4 - Ciclo de vida de la empresa ...........................................................................24 3.3.5 - Anlisis de clientes. Mercado ........................................................................24 3.3.6 - Anlisis de competidores...............................................................................26 4 - ANALISIS FODA ......................................................................................................26 4.1 - ESTRATEGIA.....................................................................................................28 4.2 - PERSPECTIVA FINANCIERA...........................................................................29 1. Crecimiento y diversificacin de los ingresos .......................................................31
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2. Reduccin de costos / mejora de la productividad.................................................31 3. Utilizacin de los activos / estrategia de inversin ................................................31 4.3 - PERSPECTIVA CLIENTES................................................................................32 4.3.1 - LIDERAZGO EN EL PRODUCTO ..............................................................32 4.3.2 - CERCANIA CON EL CLIENTE ..................................................................33 4.3.3 - EXCELENCIA OPERACIONAL .................................................................34 4.3.4 - INDICADORES CENTRALES ....................................................................35 Cuota de mercado.....................................................................................................35 Incremento de clientes..............................................................................................35 Retencin de clientes................................................................................................35 Satisfaccin del cliente .............................................................................................36 Rentabilidad del cliente ............................................................................................36 4.3.5 - INDICADORES DE ACTUACION ..............................................................36 Atributos de los productos y servicios ......................................................................36 Imagen y prestigio....................................................................................................36 La relacin con los clientes.......................................................................................37 4.3.6 - INDICADORES DE ACTUACION PARA LA SATISFACCION DEL CLIENTE.................................................................................................................37 Tiempo.....................................................................................................................37 Calidad.....................................................................................................................37 Precio.......................................................................................................................37 4.3.7 - ESTUDIO DE MERCADO ...........................................................................38 4.3.8 - SEGMENTACION DE MERCADO .............................................................39 4.3.9 - LIDERAZGO EN COSTOS..........................................................................40 4.3.10 - DIFERENCIACION....................................................................................41 4.3.11 - ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION....................................................41 4.4 - PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS...........................................................41 4.4.1 - PROCESO DE INNOVACION.....................................................................42 4.4.2 - PROCESO OPERATIVO..............................................................................42 4.4.3 - SERVICIO POSTVENTA.............................................................................43 4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .................................43 4.5.1 - LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION...............44
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Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 4.5.2 - MOTIVACION, DELEGACION DE PODER Y COHERENCIA DE
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OBJETIVOS ............................................................................................................45 5 - EL PROCESO DE CREACION DEL TABLERO DE CONTROL .............................46 5.1 - VISIN GLOBAL DEL PROCESO ....................................................................47 5.2 - APRENDIZAJE Y ORGANIZACIN.................................................................48 5.3 - SECUENCIA DEL PLAN DE ACCION..............................................................49 5.3.1 - La visin .......................................................................................................49 5.3.2 - Perspectivas ..................................................................................................49 5.3.3 - Metas estratgicas .........................................................................................49 5.3.4 - Factores clave para el xito............................................................................49 5.3.5 - Indicadores estratgicos.................................................................................50 5.3.6 - Plan de accin ...............................................................................................50 6 - GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL......................................................................................................51 6.1 - DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO Y EL PAPEL DE LA EMPRESA...................................................................................................................51 6.2 - ESTABLECER LA VISION ................................................................................53 6.2.1 - Visin ...........................................................................................................53 6.2.2 - Misin...........................................................................................................53 6.2.3 - Estrategias.....................................................................................................53 6.2.4 - Objetivos y metas ..........................................................................................53 6.3 - ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS ...............................................................54 6.4 - DESGLOSAR LA VISION SEGN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y FORMULAR METAS ESTRATEGICAS GENERALES ............................................55 6.4.1 - Perspectiva Financiera...................................................................................56 6.4.2 - Perspectiva Cliente........................................................................................57 6.4.3 - Perspectiva de Procesos Internos ...................................................................57 6.4.4 - Perspectiva de Aprendizaje Organizacional ...................................................58 6.5 - IDENTIFICAR LOS FACTORES CRITICOS PARA TENER XITO................59 Alineacin horizontal y vertical de los factores para tener xito................................60 6.6 - DESARROLLAR LOS INDICADORES, MEDIDAS DE ACTUACION ............60 Relacin causa efecto ............................................................................................61 6.7 - ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL.................62
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Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 6.8 - DESGLOSE DEL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD
ORGANIZATIVA .......................................................................................................62 6.9 - FORMULAR METAS .........................................................................................64 6.10 - DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION .......................................................65 7 - IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO .................................................65 7.1 - INDICADORES ..................................................................................................66 7.1.1 - PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................66 7.1.2 - PERSPECTIVA CLIENTES .........................................................................68 7.1.3 - PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS....................................................69 7.1.4 - PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ..............................70 7.2 - ERRORES TIPICOS EN LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................................................71
1 - Antecedentes del CMI

1.1 - Resea histrica
El BSC o tambin conocido como Cuadro de Mando Integral; tiene su origen en 1990, cuando el Nolan Norton Institute; la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas denominado: La medicin de los resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletas. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor econmico.
En este estudio participaron los gestores mximos del BSC; por un lado David Norton, en calidad de Director General de Nolan Norton, quien actu como lder del proyecto y Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de empresas fabriles y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnologa se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la actuacin.
En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de medicin de la actuacin. Uno de ellos, Analog Devices, describa un enfoque para mediar la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso tambin mostr la forma en que Analog estaba utilizando un Cuadro de Mando Corporativo, de una nueva creacin, que adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad de Analog Devices, acudi a una reunin para compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se present una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de
compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y el aprendizaje organizacional. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externa e interna.
Varios participantes; experimentaron; construyendo prototipos de Cuadro de Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral. La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado.
Los descubrimientos del grupo de estudio en un artculo, El Cuadro de Mando Integral, Harvard Busines Review (enero-febrero de 1992) En esta poca varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase del desarrollo. Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que era vicepresidente ejecutivo que luego sera presidente de la FMC Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicacin del Cuadro de Mando. Chambers y Brandy vieron al Cuadro de Mando como algo ms que un sistema de mediciones. Ambos queran utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio, y hasta la generacin de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor aadido y a medida.
El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una organizacin. Aunque en apariencia es una percepcin obvia, de hecho la mayora de organizaciones, incluso las que estn implantando nuevos sistemas de medicin de la actuacin, no haban alineado las mediciones con la estrategia. La mayora de empresas estaban intentando mejorar la actuacin de los procesos existentes a travs de costes ms bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta ms cortos pero no estaban intentando procesos realmente estratgicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organizacin tenga xito.
En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el xito estratgico: Como poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral publicado en septiembre de 1993.
A mediados del mismo ao, Norton era director general de una nueva organizacin, Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la asesora sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un vehculo para ayudar a la empresa a traducir y poner en prctica la estrategia. Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreci la oportunidad de integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de transformacin. Estas experiencias refinaron an ms las uniones estratgicas del Cuadro de Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podran comunicarse y ayudar a poner en prctica una sola estrategia. As pues, en lugar de considerar que las mltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratgicos permitieron que los indicadores del BSC se vincularan en una serie de relaciones causa efecto.
Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratgica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificacin de los empleados, la tecnologa de la informacin, productos y servicios innovadores, mejoraran de modo notable su actuacin financiera futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no solo para clarificar y comunicar la
estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto, el BSC haba evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestin central.
Las empresas innovadoras estn utilizando el CMI como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn usando el enfoque de medicin del CMI para llevar a cabo procesos de gestin decisivos, los cuales son:
1) Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. 4) Aumentar el feedback (retroalimentacin) y formacin estratgica.
1.2 - Clarificar y traducir la visin de la estrategia
El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta direccin se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos especficos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generacin de cash flow. Pero especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explcito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Una vez establecidos los objetivos de clientes y financieros, la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificacin representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medicin de actuacin, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El CMI destaca aquellos procesos que son ms decisivos e importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.
La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de
empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.
El proceso de construccin de un CMI clarifica los objetivos estratgicos e identifica los pocos inductores crticos de aqullos. Cuando los ejecutivos de diferentes perspectivas funcionales, especialmente en empresas que han operado histricamente con unos fuertes silos funcionales, intentan trabajar juntos como un equipo, se producen unos puntos ciegos, llamados reas de ignorancia relativa, alrededor de los cuales es difcil formar equipos y crear consenso, porque hay muy poca comprensin compartida respecto a los objetivos generales y la contribucin e integracin de diferentes unidades funcionales.
El desarrollo de un CMI, aunque hace que esta falta de consenso y de trabajo en equipo sea ms visible, tambin contribuye a la solucin del problema. Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del Cuadro de Mando se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos. Permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestin basados en un equipo. Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta direccin, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.
1.3 - Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos
Los objetivos e indicadores estratgicos del CMI se comunican a travs de toda una organizacin, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, vdeos e incluso de forma electrnica, a travs de ordenadores personales e instalados en red. La comunicacin sirve para indicar a todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga xito. Algunas organizaciones intentan descomponer los indicadores estratgicos de alto nivel del Cuadro de Mando de la unidad de negocio en mediciones concretas a
nivel operativo. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando proporciona tambin las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel corporativo y el Consejo de Administracin. El Cuadro de Mando anima la existencia de un dilogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los miembros del Consejo, no slo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino tambin sobre formulacin y puesta en prctica de una estrategia para una actuacin sobresaliente en el futuro.
Al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el mundo en la organizacin debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para conseguir esos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuirn a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin estarn alineados con los procesos de cambio necesarios.
1.4 - Planificacin, definicin de objetivos y decisiones estratgicas
El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organizacin. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 aos vista, que si se alcanzan, transformarn la empresa. Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuacin de la unidad de negocio. Esto quiere decir que si por ejemplo, la unidad de negocio fuera una empresa que cotizara en bolsa, la consecucin del objetivo debera dar como resultado que el precio de las acciones subiera el doble o ms). Hay objetivos financieros de organizaciones que han incluido la duplicacin de los rendimientos sobre el capital invertido, o un aumento del 150% de las ventas durante los cinco aos siguientes.
Para alcanzar unos objetivos financieros tan ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensin para sus clientes, procesos internos y objetivos de formacin y
crecimiento. Estos objetivos de extensin pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal sera que los objetivos para los indicadores de los clientes derivaran de la satisfaccin o de sobrepasar las expectativas de los clientes actuales y de los potenciales. Puede utilizarse el benchmarking para incorporar la mejor prctica y para verificar que los objetivos propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastrndose en pos de las medidas estratgicas.
Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratgica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniera para conseguir los
objetivos de avances importantes. De este modo, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificacin inicial, as como el enfoque y la integracin para los programas de mejora continua, de reingeniera y transformacin. En lugar de aplicar nicamente un nuevo diseo fundamental de proceso a cualquier proceso local en que pueden obtenerse ganancias fcilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingeniera, que son de una importancia fundamental para el xito estratgico de la organizacin. Y a diferencia de los programas convencionales de reingeniera, en que el objetivo es un recorte masivo de costes (la lgica del cortar y quemar), el objetivo del programa de reingeniera necesita ser medido nicamente por los ahorros en los costes. Los objetivos de la iniciativa estratgica se derivan de indicadores del Cuadro de Mando, como unas importantsimas reducciones de tiempo en los ciclos de entrega de pedidos, un tiempo ms corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificacin de las capacidades de los empleados. Por supuesto, estas compresiones de tiempo y expansin de las capacidades no son el objetivo ltimo.
El Cuadro de Mando Integral tambin permite que una organizacin integre su planificacin estratgica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensin de 3 a 5 aos para las medidas estratgicas, los directivos tambin prevn objetivos para cada indicador, durante el siguiente ao fiscal ( a dnde tienen intencin de llegar durante los doce meses del primer ao del plan.). Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos especficos para la evaluacin del progreso en el plazo de la unidad de negocio.
El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a la organizacin:
Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar. Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados.
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando.
1.5 - Aumentar el feedback y la formacin estratgica
El proceso final de gestin inserta el CMI en una estructura de formacin estratgica. Se debe considerar que este proceso es el aspecto ms innovador y ms importante de todo el proceso de gestin del Cuadro de Mando. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formacin organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en da, los directivos no disponen en las organizaciones de un procedimiento para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la estrategia. El Cuadro de Mando Integral les permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.
Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato para los indicadores financieros as como para otros indicadores del Cuadro de Mando Integral, las revisiones de gestin mensuales y trimestrales pueden seguir examinando los resultados financieros. Sin embargo, lo que es ms importante es que tambin pueden examinar de cerca si la unidad de negocio est consiguiendo sus objetivos en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones y puestas al da de la gestin pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro. Los directivos discuten no slo como se consiguieron los resultados pasados sino, adems, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.
El proceso de formacin estratgica empieza con el primer proceso de la figura, la clarificacin de una visin compartida que toda la organizacin quiere conseguir. El
proceso de comunicacin y alineacin, el segundo proceso de la figura, moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El nfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinmico. Permite que individuos de
diversas partes de una organizacin comprendan la forma en la que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los dems e, incluso, en toda la organizacin. El proceso de planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratgica-el tercer proceso de la figura- define unos objetivos de actuacin, cuantitativos y especficos para la organizacin, a travs de un conjunto equilibrado de inductores de actuacin y resultados. Una comparacin de los objetivos de actuacin deseados con los niveles actuales establece el vaco de actuacin que las iniciativas estratgicas pueden estar destinadas a llenar. As pues, el Cuadro de Mando Integral no slo mide los cambios en los indicadores: tambin favorece el cambio.
Los tres primeros procesos crticos de gestin que aparecen en la figura son vitales para poner en prctica la estrategia. Pero, por s solos, son insuficientes. Seran adecuados para un mundo ms sencillo. La teora que se esconde detrs del modelo vertical de mandar y controlar es la que se puede dar en el ejemplo de un barco, en que el capitn del barco (la unidad de negocio), los marineros (los directivos y empleados de primera lnea) llevan a cabo las rdenes y ponen en prctica el plan decidido por el capitn. Se establecen unos sistemas de control de gestin y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actan de acuerdo con el plan estratgico establecido por la alta direccin. Este proceso lineal de establecimiento de una visin y estrategia, comunicando y vinculando la visin y la estrategia a todos los participantes de la organizacin, y alineando las iniciativas y las acciones de la organizacin para conseguir unos objetivos estratgicos a largo plazo, es un ejemplo de un proceso de feedback de un solo bucle. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan con defectos y se lanzan acciones correctivas para hacer que la organizacin vuelva al camino deseado.
Sin embargo, las estrategias para las organizaciones de la era de la informacin no pueden ser tan lineales ni tan estables. Las organizaciones de la era de la informacin operan hoy en unos entornos ms turbulentos, y la alta direccin necesita recibir
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feedback sobre unas estrategias ms complicadas. La estrategia planificada puede que ya no sea apropiada o vlida para las condiciones actuales.
En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de capitalizacin de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se prevean cuando se articul el plan estratgico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran muy abajo en la organizacin. Sin embargo, los sistemas de gestin no animan ni facilitan la informacin, implantacin y comprobacin de la estrategia en entornos de constante cambio. Los directivos necesitan disponer de un feedback sobre si la estrategia que haban planeado sigue siendo una estrategia viable y de xito. El Cuadro de Mando debera basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vnculos entre las mediciones del Cuadro de Mando.
2 - Concepto de cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral es Un instrumento de gestin que va desde los principios ms generales a los ms especficos y que usa para hacer operativa la visin estratgica de una empresa en todos los mbitos de la misma (Kaplan y Norton, 1996-2000). Se basa en los factores crticos de xito, los objetivos, las medidas de actuacin, las metas y las acciones de mejora ya comentadas. El Cuadro de mando Integral es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistemtico de la visin corporativa, ya que hace cuantificable esta visin y la traduce, sistemticamente en acciones. Dependiendo de las caractersticas de la empresa, se pueden identificar diferentes reas esenciales, que son tpicas de la empresa y de las que se tienen que obtener resultados, tales como finanzas, clientes, procesos internos, conocimiento y aprendizaje, calidad del servicio, cuota de mercado.1
Un profesor (Mario Vogel) define el BSC como una herramienta de gestin estratgica desarrollada por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David
RAMPERSAD, Hubert K. Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo, Mc. Graw Hill, 2004
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Norton de Nolan & Norton, que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u organizacin en forma integral, balanceada y estratgica.
Integral: Permite ver a una empresa u organizacin, como un todo, a travs de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas bsicas: Financiera (accionistas), clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento (recursos humanos).
Balanceada: En el pasado el aspecto financiero era uno de los indicadores ms importantes y hasta quiz el nico que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestin de una empresa, en la actualidad, la estrategia de la empresa debe estar balanceada, es decir la gerencia debe tener en cuenta no solamente los indicadores financieros (que da cuenta sobre lo que ya pas y que nos dice nada sobre el clima laboral, la satisfaccin del cliente, sobre la calidad en los procesos para generar un bien o prestar un servicio), sino tambin los indicadores no financieros de entrada, proceso y resultado especialmente de los intangibles, que en su contexto competitivo son los que marcan la diferencia en cualquier empresa y/u organizacin.
Estratgica: El BSC permite contar con objetivos estratgicos relacionados entre s, por medio de un mapa de enlaces de causa efecto, facilitando a los directivos de una empresa, comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y gerenciar por resultados a travs de un conjunto de indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas y en forma consensuada, no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa, si no que, haciendo que todos conozcan de que modo contribuyen a la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa.
El BSC se basa en cuatro perspectivas o dimensiones que son: FINANCIERA: Satisfacer las expectativas de los accionistas. CLIENTES: Satisfacer las expectativas de los clientes. PROCESOS INTERNOS: Ser eficaces de forma eficiente. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: El talento humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo.
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3 - Planificacin estratgica
3.1 - El entorno general
Una adecuada planificacin estratgica toma en cuenta el anlisis del entorno general; que est constituido por los factores externos a la organizacin que son susceptibles de incidir directa o indirectamente en las tendencias a corto y largo plazo de la empresa. El anlisis del entorno general estudia los factores econmicos, cliente-culturales, tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y medioambientales de forma agrupada.
El estudio del entorno tiene como finalidad el desarrollo de acciones estratgicas, mediante el anlisis de los factores que los integran y el diagnstico de oportunidades y amenazas ante las fortalezas y debilidades.
3.1.2 - Oportunidades
Es la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una mejor posicin que le permita obtener mejores resultados que sus competidores. Es evidente que existe, en la gran mayora de casos, un nivel de concurrencia ante las oportunidades, es decir, que las empresas ms flexibles, giles y mejor posicionadas, partirn con un mayor porcentaje de probabilidades de xito, en el aprovechamiento de las mismas.
3.1.3 - Amenazas
Todas las situaciones de cambio no siempre son favorables para la empresa, esta debe prepararse para reaccionar ante situaciones desfavorables, que seguro se le presentarn en forma de amenazas.
3.1.4 - Factores econmicos
Son importantes para determinar tanto los ciclos econmicos como la demanda; en el mercado.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Estos factores son: Renta y renta nacional Empleo Precio del dinero Impuestos Inflacin Producto interno bruto
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Renta Nos permite valorar al volumen de compra del mercado.
Renta nacional Suma de todas aquellas rentas obtenidas como consecuencia de una participacin activa en la produccin de bienes y servicios dentro de la economa.
Empleo Las expectativas de empleo determinan el grado de optimismo o pesimismo en la adquisicin de productos, as como la capacidad de compra, un elevado desempleo produce menor volumen de ventas y disminucin de precios.
El precio del dinero Son los tipos de inters y condicionan directamente el volumen de compras y, de forma especial a todos aquellos bienes que utilizan la financiacin como forma habitual de venta, as como el ahorro y la inversin. Las variaciones en el tipo de inters generan: La subida de precio: disminuye el volumen de ventas mediante financiacin. Fomenta el ahorro y disminuye la inversin. La baja de precio: aumenta el volumen de compras aumenta la inversin. La subida de impuestos: reduce el poder adquisitivo
Inflacin Implica un incremento de precios, prdida del poder adquisitivo, distorsin en el resultado empresarial (contable)
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Producto interno bruto Es la produccin de todos los bienes o servicios finales producidos en un pas durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.
3.1.5 - Factores cliente culturales
Analiza la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa. El grado o nivel de formacin del consumidor afecta significativamente a la empresa.
En la actualidad existe un incremento sostenido de dicho nivel que repercute en: Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura. Un mayor nivel de informacin y por lo tanto un mayor criterio de seleccin. Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo. Una mayor valoracin del tiempo en general y del ocio en particular.
Seguridad ciudadana Al ser menor la tendencia de seguridad ciudadana, se produce una situacin de freno a nuevas inversiones.
Conductas de consumo Son factores que influyen de acuerdo a las conductas familiares, ya sea el menor tiempo para las tareas domsticas, la introduccin de tecnologas en los hogares.
Factores tecnolgicos Analiza la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa.
Estas son: Personal especializado Modernas infraestructuras Servicios tecnolgicos y logsticos necesarios Creacin o adquisicin de conocimientos tcnicos
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Factores poltico legales
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Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado por varios aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante polticas de subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus polticas en nuevas inversiones. Por ello es importante desde el punto de vista del anlisis del entorno evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa a corto y medio plazo.
La legislacin Legislando nuevas leyes, como en le caso de la moda, obligando a los modistas a utilizar modelos con una talla mnima y a los fabricantes a garantizar la existencia de tallas grandes como objetivo para omitir la anorexia. En este punto lo importante es que el analista pueda analizar si la tendencia legislativa puede afectar la marcha de la empresa.
Estabilidad poltica La existencia de una estabilidad poltica infunde seguridad a la sociedad en general y al sector empresarial en particular. Una buena estabilidad repercutir en una mejor seguridad en las inversiones, tanto interiores como exteriores.
Poltica econmica La poltica econmica de los gobiernos puede suponer un incentivo o una retraccin de las inversiones. En este punto se puede considerar cmo puede afectar la poltica econmica a la empresa.
Poltica fiscal Incide directamente en la capacidad de compra de la poblacin y en la rentabilidad de la empresa.
Poltica exterior En un mercado ms global y mejor comunicado, las relaciones internacionales y la poltica exterior de un pas tienen cada vez mayor importancia, ya que pueden favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la empresa.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com El anlisis de los factores PEST
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El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA en el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa. Los factores se clasifican en cuatro bloques Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad poltica del pas. Descentralizacin. Inters de Instituciones. Sistema de Gobierno Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PIB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. Deuda pblica. Nivel de salarios. Inversin extranjera. Crditos de desarrollo Cliente-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Pobreza. Seguridad. Internalizacin de las TICs Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa. Recursos para investigaciones.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 3.2 La industria (Porter)
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Las ventajas que nos aporta su anlisis se puede resumir en: Ampliar el nivel y la visin del anlisis. Facilitarnos la comprensin de las relaciones que influyen en el mismo. Anticiparnos a situaciones futuras a corto, medio y largo plazo.
Para anticiparnos a las ventajas antes mencionadas; se puede emplear una herramienta denominada Cinco Fuerzas de Porter: La competitividad propia entre las empresas del mismo sector. Los frenos a la entrada de nuevos competidores y los obstculos para abandonar el sector. La fuerza de los clientes. La fuerza de los proveedores. La facilidad de encontrar o utilizar productos sustitutos.
3.2.1 - Rivalidad de los competidores
El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que pueda tener para nosotros el sector, mediante el anlisis de los factores que la determinan. As, ser ms interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan muchos, o un sector donde el producto tenga una alta importancia para el cliente, que otro en el que sea marginal. Los factores son los siguientes:
El nmero de competidores es reducido. El crecimiento de las ventas es rpido. Los costes de estructura necesarios son bajos. El producto es especializado. La fuerza de los competidores es dbil. Los competidores son homogneos. La rentabilidad del sector es alta. Somos importantes para los clientes. Somos importantes para los proveedores.
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3.2.2 - Barreras de entrada
El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la entrada de nuevos competidores en el sector. As por ejemplo: cuanto menor sea el punto muerto necesario, o ms dbil la respuesta de la empresa del sector, ms facilidades hay para competir en el mismo.
Los principales frenos se pueden resumir en:
El punto de equilibrio es elevado. La imagen de marca es importante. El nivel de inversin inicial es alto. Existen leyes restrictivas. Es difcil entrar en la distribucin. Los requerimientos tecnolgicos son elevados. El acceso a proveedores estratgicos es difcil. Se requiriere personal especializado. El cambio de proveedor supone altas inversiones. Existen protecciones intelectuales o tecnolgicas.
3.2.3 - Poder de los compradores
Es predeterminar quin puede tirar ms de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio, lo cual evidentemente redundar en un mayor o menor atractivo del sector. As por ejemplo, si existe un nmero de clientes elevado, la fuerza ser mayor y viceversa. Los principales factores que determinan la fuerza de los clientes los se pueden resumir en:
El nmero de clientes es elevado. Es difcil para el cliente realzar el producto o servicio. La rentabilidad del cliente es alta. Existe fidelizacin econmica por parte del cliente.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Somos importantes en el producto o servicio final del cliente. Percibe el cliente la diferenciacin.
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3.2.4 - Poder de los proveedores
Es predeterminar hacia qu lado de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener un mayor parte del beneficio. Por ejemplo si el nmero de proveedores es elevado, se tendr una mayor fuerza de negociacin, lo mismo pasa si el sector es considerado estratgico por el proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son:
El nmero de proveedores es alto. Es fcil encontrar productos o servicios sustitutivos. El esfuerzo econmico de cambiar proveedor es bajo. Es difcil para el proveedor realzar el producto o servicio. El nmero de clientes del proveedor es bajo. El sector es estratgico para el proveedor.
3.2.5 - Amenaza de los sustitutos
Es predeterminar la facilidad que tiene los clientes para encontrar productos o servicios sustitutivos ya que por lo tanto predeterminar el valor que perciben del mismo. Por ejemplo si le es difcil encontrar productos sustitutivos, su predisposicin a comprar o negociar con nosotros ser mayor, si el cambiarnos por otro proveedor le supone un alto precio, ser un freno a la hora de decidir el cambio. Los principales factores que determinan la fuerza de los sustitutivos son los siguientes:
Es difcil encontrar productos sustitutivos. La relacin costo calidad del sustitutivo es alta. Los argumentos de cambio del sustitutivo son dbiles. Supone altos costos para el cliente cambiarnos por otro proveedor.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Matriz de Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Muy poco atractivo 1 Barreras de Entrada La imagen de marca es importante Acceso a canales de distribucin Acceso a proveedores estratgicos Economas de escala Cambio de proveedor supone altas inversiones Protecciones intelectuales o tecnolgicas Oferta de bienes y servicios tercerizados Existen requerimientos tecnolgicos Punto de equilibrio Requerimientos de capital inicial Requerimiento de personal especializado Leyes restrictivas para la industria Existe alianza entre Competidores Atractivo Promedio de la Fuerza Barreras de Salida Los costos de abandono de la actividad son Es fcil reconvertir las inversiones Hay alternativas que mejoren los rendimientos La autonoma con otras lneas de negocio es Costo de imagen social de abandono es Impedimentos legales de cierre de la actividad Atractivo Promedio de la Fuerza Rivalidad entre Competidores Rpido crecimiento de las ventas Nmero de Competidores Costos de estructuras Existe diferenciacin del Producto/Servicio Tamao de los Competidores Competidores homogneos La rentabilidad del sector Somos importantes entre los proveedores Somos importantes para los clientes Atractivo Promedio de la Fuerza Rpido Grande Alto Elevada Grande Reducidos Alta Poco Poco 3,8 X X X X X X X X X Lento Pequeo Bajo Escasa Pequeo Muchos Baja Mucho Mucho Elevados Difcil Pocas Alta Significativo Altos 3,5 X X X X X X X Bajos Fcil Muchas Baja Irrelevante Bajos Muy importante Limitado Limitado Alta Costosa Altas Baja Elevados Alto Alto Alto Relevantes Fuerte 3,3 X X X X X X X X X X X X X X Poco atractivo 2 Neutral 3 Atractivo 4 Muy atractivo 5
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Poco importante Amplio Amplio Baja Reducida Bajas Alta Reducidos Bajo Bajo Bajo Irrelevantes Dbil

Muy poco atractivo 1 Amenaza de Substitutos Existen productos sustitutos. La relacin costo - calidad del sustituto Los argumentos de cambio por el sustituto Suponen alto costo cambiar nuestro producto Atractivo Promedio de la Fuerza Poder de los Compradores Cantidad de clientes potenciales Percepcin del producto/servicio por el cliente La rentabilidad del cliente es Somos importantes para los clientes Existe fidelizacin econmica Amenaza de integracin hacia atrs Atractivo Promedio de la Fuerza Poder de los Proveedores Cantidad de Proveedores El nmero de clientes del proveedor Costo de cambio de Proveedores El sector es estratgico para el proveedor Amenaza de integracin hacia adelante Atractivo Promedio de la Fuerza Pocos Muchos Alto Poco Alta 4,2 X X X X X X Muchos Pocos Bajo Mucho Baja Pocos Difcil Alta Poco Altos Elevada 4,0 X X X X X X Muchos Fcil Baja Mucho Bajos Baja Muchos Baja Fuertes Bajo 3,8 X X X X X Pocos Alta Dbiles Alto Poco atractivo 2 Neutral 3 Atractivo 4 Muy atractivo 5
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Atractivo General Promedio de las Fuerzas
3,8
3.2.6 - Barreras de salida
El objetivo del estudio de los obstculos de salida es analizar qu empresas tienen ms posibilidades de mantenerse en situaciones desfavorables del sector, y cules de permanecer. Adems nos ayuda a establecer el grado de atraccin del sector.
Es importante, recordar que la peor de las situaciones es la de disponer de pocos frenos para entrar en el sector y de muchos obstculos para salir. Por ejemplo si la oferta supera la demanda, las empresas irn progresivamente viendo cmo disminuyen sus
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beneficios. Las empresas con menor alternativa de inversin sern las que tengan menos posibilidades de abandonar el sector.
La mejor de las situaciones es que los frenos de entrada sean elevados y los obstculos de salida pequeos, ya que esto nos permite reducir la cantidad e incrementar la calidad de los competidores puesto que las empresas mayores tienen como objetivo un mayor rendimiento.
Los principales factores que determinan los obstculos para salir son los siguientes:
Es fcil reconvertir las inversiones a otras actividades. El costo de abandono de la actividad es bajo. La autonoma con otras lneas de negocio es alta. Dispongo de alternativas que mejoren los rendimientos. El costo de imagen social de abandono de la actividad es poco significativo. Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fcilmente asumibles.
3.3 - Anlisis interno
El anlisis interno es importante ya que se pueden determinar las fortalezas y debilidades.
Sin duda el xito de la empresa depende del xito de las decisiones de sus directivos. Y este factor, el de toma de decisiones, es uno de los que ms se ha visto afectado en los ltimos aos. Estos cambios han sido motivados por:
Disminucin de margen de errores en las acciones. Disminucin de los tiempos. Disminucin de las estructuras. Mala utilizacin de la tecnologa. Carencias en la formacin actual.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 3.3.1 - Proceso de toma de decisiones
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Informaciones
Acciones
Anlisis y diagnstico
Resultados
Decisin
3.3.2 - Anlisis de las lneas de negocio
A la hora de empezar el anlisis interno es importante que el analista conozca con profundidad los siguientes factores:
Las lneas de negocio que posee la empresa. La facturacin de cada una de estas lneas. El beneficio de cada una de ellas.
El objetivo de este anlisis es identificar de forma concreta a qu se dedica la empresa, determinar las prioridades, las acciones y los recursos. Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarlas de aquellas que sea preferible mantener o de las que es preferible abandonar.
3.3.3 - Anlisis econmico financiero. Ratios
RATIOS FINANCIEROS Solvencia Estructura Cobertura
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RATIOS ECONOMICOS Rentabilidad de las ventas Rentabilidad econmica Rentabilidad financiera Ratios de rendimiento Otros
3.3.4 - Ciclo de vida de la empresa
Se debe tener siempre presente que la empresa est formada por personas en un entorno altamente cambiante. As se habla de ciclos econmicos, de ciclos de vida de productos y tambin de ciclos de vida de las empresas. Es importante para todo profesional de la empresa conocer e interpretar cules son los ciclos de la misma, que las caracteriza y en cul de ellas se encuentra: introduccin, crecimiento, madurez y declive.
3.3.5 - Anlisis de clientes. Mercado
El mercado est constituido por todos aquellos clientes, tanto compradores como potenciales, compradores de los productos o servicios. El xito en el mercado depende
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de que los clientes valoren lo que reciben (percepciones), por encima de lo que esperan (expectativas).
El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor o menor en funcin del grado de expectativas que se forme del producto o servicio y la percepcin real que del mismo tenga una vez adquirido.
Si la expectativa es menor a la percepcin real; el cliente quedar muy satisfecho.
Si la expectativa es igual a la percepcin real; es lo que el cliente esperaba. Si la expectativa es mayor a la percepcin real; el cliente no estar satisfecho.
Es absolutamente necesario tener mucho cuidado con la generacin de expectativas, ya que si estas son muy exageradas, lo ms probable es que no superen la percepcin real, que posteriormente a la compra del producto, tenga el cliente, por lo que, en vez de ayudar a satisfacerlo, se estar equivocando con la posible prdida de ese cliente y de otros potenciales.
La satisfaccin del cliente se centra en tres momentos temporales:
Antes de la compra/venta: generacin de expectativas. En el momento de la compra/venta: atencin adecuada en el momento de la compra.
despus de la compra/venta: correcto servicio post venta.
Con ello se pone de manifiesto que la satisfaccin del cliente no se genera nicamente en el momento en que se vende el producto sino que se debe ser consciente de atenderlo correctamente ante cualquier fallo que en el mismo exista. Los tipos de reacciones ante un determinado fallo son diversos, pero se debe prever qu acciones tomar ante determinadas quejas que puedan surgir, ya que un deficiente servicio post venta pueda influenciar la compra y disminuir las expectativas de potenciales clientes.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com INFORMACION ACTIVA
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Satisfaccin general: obtener una visin clara de lo que opina el cliente sobre la empresa (imagen, posicionamiento, servicio, innovacin.)
Satisfaccin funcional: caractersticas del producto, cumplimiento de los requisitos y de los plazos.
Satisfaccin post venta: si ha realizado alguna reclamacin, si ha sido bien atendido.
INFORMACION PASIVA
Quejas: ltimo componente del nivel de satisfaccin.
3.3.6 - Anlisis de competidores
Ninguna empresa vende al 100 % de sus clientes potenciales, es decir no se vende al 100 % del mercado, ni todo el mercado tiene las mismas necesidades, unos exigirn precio, otras servicio; otras calidad, innovacin, etc. Por lo tanto, cuando se seleccione a qu clientes a quienes atender, tambin se est determinando con qu empresas se va a competir. Por ello, elegir a los clientes y a los competidores es una eleccin estratgica.
4 - ANALISIS FODA
El anlisis FODA es una variacin del comnmente conocido DAFO o sus siglas en ingls SWOT. Su principal aportacin es que sita en el centro de la matriz las ventajas, en las que se basa la posicin competitiva.
Con ello se consiguen dos efectos:
Una mayor facilidad a la hora de determinar las fortalezas y debilidades. Un mayor nivel de practicidad en el anlisis de las oportunidades y amenazas.
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El hecho es tener un punto de referencia (por ejemplo: ventaja competitiva en innovacin.) ayudar a concretar mucho ms que las amenazas y oportunidades que se presentan, en el entorno o en el sector, y adems permitir concentrarse mucho mejor en fortalezas y debilidades.
Algunos ejemplos de ventajas competitivas son las siguientes: Ventaja en calidad, ventaja en precio, ventaja en innovacin y desarrollo, ventaja en adaptacin, etc.
AMENAZA FORTALEZA DEBILIDAD Respuesta Proteccin
OPORTUNIDAD Reaccin Posicin
Respuesta: cuando ante amenazas se es fuerte, se debe responder enrgicamente. Seguramente estas habrn sido previstas por la empresa pero si no es as, se debe actuar rpida y contundentemente.
Reaccin: consiste en tomar acciones rpidas y contundentes con el objetivo de explotar, tanto la oportunidad que se nos brinda, como una fortaleza.
Posicin: este tipo de medida implica prepararnos el camino para estar en una situacin de fortaleza en corto o mediano plazo. Cuando surge una oportunidad en el mercado; se puede decir que se inicia una frentica carrera para conseguir obtener el mximo beneficio de la misma.
AMENAZA FORTALEZA DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
Las amenazas; tanto del sector, como Aquellas oportunidades, tanto del del entorno, teniendo en cuenta la entorno como del sector, en las que se propia situacin de fortaleza. Porqu se posee una situacin de fortaleza. encuentra en una situacin de fortaleza. Todas las amenazas, que provengan del La oportunidad, que su nivel de entorno y el sector, en las cuales, una dedicacin y atencin dependan de su vez realizado el anlisis interno, se ve alcance y su factibilidad. una situacin de debilidad.
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Proteccin: cuando ante una amenaza se es dbil, hay que protegerse. Ello no implica tomar una posicin totalmente pasiva, cualquier amenaza debe fortalecer la empresa en el futuro y hay que reaccionar ante ellas, de forma cada vez ms rpida y eficaz.
4.1 - ESTRATEGIA
Se define como la anticipacin a las oportunidades y amenazas, con el fin de fortalecer y adaptar a los cambios y conseguir una posicin competitiva, sostenida en el tiempo.
Normalmente las grandes empresas requieren procesos ms largos en la toma de decisiones, por lo que son ms lentos y adems se dirigen a mercados ms amplios, ya que son organizaciones que buscan mayores rendimientos y adems sus costos son ms elevados.
La estrategia competitiva comparativa tiene como objetivo el luchar por conseguir una posicin competitiva mejor que la de los competidores, esa posicin se determina mediante lo que se conoce como ventaja competitiva ya que no deja de ser el motivo por el que el mercado se va a inclinar hacia la empresa en lugar de hacia los competidores; es decir, la diferenciacin que puede ser en el precio, en la calidad, en la funcionabilidad, en el servicio, etc.
Como es lgico, las PYMES no poseen las mismas fortalezas que las grandes empresas, por ejemplo, recursos en marketing, recursos en innovacin y desarrollo, canales de distribucin o puntos de venta, estructura organizativa. Su estrategia puede centrarse en el cliente que en la competencia, detectar ms rpidamente las oportunidades que se generan continuamente en el mercado.
Estrategia de cliente
La estrategia basada en cmo enamorar a los clientes y sus tres variables bsicas las se pueden resumir en valor, precio y costo y define la estrategia competitiva.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Estrategia en la gestin
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Como se gestionan los recursos: humanos, inmateriales, materiales y financieros y su control es el anlisis de los resultados de las decisiones en explotacin, inversiones y financiacin.
4.2 - PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores de esta perspectiva muestran si la implantacin y ejecucin de la estrategia llevan a conseguir resultados financieros mejores, todos los indicadores seleccionados para el Cuadro de Mando Integral deben vincularse en una serie de relaciones causa efecto hasta llegar a dichos resultados financieros, las estrategias e indicadores deben reflejar el compromiso de mantener la confianza de los clientes y aumentar las oportunidades de negocios.
De hecho la construccin del BSC debera animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporacin. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del BSC.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de un negocio: crecimiento (fase inicial), sostenimiento (fase de crecimiento) y cosecha (fase de madurez).
La teora de la estrategia de los negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocios pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado, hasta la consolidacin, salida y liquidacin.
En el ciclo de crecimiento el objetivo financiero general es obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase ms temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento.
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Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de produccin; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribucin, que apoyen las relaciones globales; nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con Cash Flow negativos y de muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir ms dinero del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de los productos, servicios y clientes existentes.
En la fase de sostenimiento el objetivo financiero general es la rentabilidad; en la cual es posible que se encuentren la mayora de las empresas; se siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido, adems de mantener la cuota de mercado o incrementos ao con ao.
Los proyectos de inversiones se dirigirn ms a solucionar cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y realizar la mejora continua. Las medidas tpicas en esta fase con:
Rendimiento sobre la inversin. Rendimiento sobre el capital empleado. Valor econmico agregado.
En la fase de madurez el objetivo financiero general es aumentar al mximo el retorno del flujo de caja a la corporacin. Es la fase madura de su ciclo de vida. Las empresas en esta fase ya no requieren inversiones importantes; solo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades y no ampliar o crear nuevas capacidades. Cualquier proyecto de inversin ha de tener unos periodos de restitucin muy cortos y definidos, se busca reducir las necesidades de capital circulante.
El desarrollo del BSC, debe empezar por la utilizacin de un dilogo entre el director general y el director financiero de la unidad de negocio sobre los objetivos y categora
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financiera concreta de la unidad de negocio, por lo cual debe tener una estrategia financiera explcita para cada una de las unidades de negocios, los cuales deben ser revisados peridicamente, a fin de cambiar o reafirmar la estrategia financiera de la unidad.2
Una gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual de riesgo como de los rendimientos. Los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el cash flow acentan la mejora de los rendimientos de la inversin. Pero las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y control de riesgo. Por ello muchas empresas incluyen en sus perspectivas financieras un objetivo referido a la dimensin del riesgo de su estrategia, por ejemplo, diversificacin de las fuentes de ingresos. En general, la gestin del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido
Para cada una de las fases anteriores de crecimiento, sostenimiento y cosecha; existen tres temas financieros que impulsan la estrategia financiera empresarial:
1. Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Implica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor aadido y cambiar el precio de dichos productos y servicios.
2. Reduccin de costos / mejora de la productividad
Supone esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir recursos con otras unidades de negocio.
3. Utilizacin de los activos / estrategia de inversin
Referente a la utilizacin de los activos, los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesita para apoyar a un volumen y a una diversidad del
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BACAL, R. Perfomance Measurement, Mc. Graw Hill, 1999
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negocio dado. Igualmente obtienen una mayor utilizacin de los activos fijos, utilizando los recursos ms eficientemente y vendiendo aquellos activos que proporcionan rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado.
4.3 - PERSPECTIVA CLIENTES
En esta perspectiva, las organizaciones identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir, estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercados seleccionados. Adems permite identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor agregado que entregarn a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
En cuanto a la proposicin de valor que se dirige hacia los clientes se pueden manifestar las siguientes:
Liderazgo en el producto Cercana con el cliente Excelencia operacional
4.3.1 - LIDERAZGO EN EL PRODUCTO
Una compaa que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sita sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable. Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un lder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto.
Las empresas lderes de productos se caracterizan principalmente porque:
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Se especializan en invencin, desarrollo de productos y explotacin del mercado.
Son muy creativas y rpidas a la hora de vender sus ideas. Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una de las etapas as como los plazos en que se debe cumplir.
Disean sus procesos empresariales en funcin del tiempo. Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.
Ejemplos de compaas lderes de producto.
MULTINACIONALES Disney Microsoft Motorola Nike Mercedes Benz
NACIONALES Compaas Cerveceras Compaas de Telefona Celular Bancos
4.3.2 - CERCANIA CON EL CLIENTE
Las compaas que mantienen relaciones importantes con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente quiere. Este tipo de compaa tiene como objetivo conocer a sus clientes, los productos y servicios que estos necesitan. Continuamente modifica sus productos y servicios, y lo hace a precios razonables.
Las empresas con cercana al cliente se caracterizan porque:
Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes.
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Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de sus clientes.
Por regla general ofrecen a sus clientes ms de lo que estos esperan. Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un consumidor individual.
Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes. Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan ms cerca de sus clientes.
Ejemplos de compaas con cercana al cliente:
MULTINACIONALES IBM GOL AIRLINES ESSO STANDARD
NACIONALES Empresas de comunicacin celular CITICARD
4.3.3 - EXCELENCIA OPERACIONAL
Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compaa de ese mercado puede ofrecer. Funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un servicio rpido y eficiente.
Las empresas operativamente excelentes se caracterizan porque:
Se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos. Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Se espera que todo el mundo conozca las normas y sepa qu tiene que hacer. Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
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Ejemplos de compaas operativamente excelentes:
MULTINACIONALES AT & Universal Card Burguer King McDonalds
NACIONALES HSBC Prstamos por tarjetas ITAU Tarjetas de dbito bancarias
4.3.4 - INDICADORES CENTRALES
Son prcticamente genricos y se encuentran en toda clase de organizaciones.
Cuota de mercado
Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una unidad de negocio.
Incremento de clientes
Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retencin de clientes
Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Satisfaccin del cliente
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Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido; sin embargo la satisfaccin del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retencin y rentabilidad.
Rentabilidad del cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
4.3.5 - INDICADORES DE ACTUACION
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado.
Atributos de los productos y servicios
Abarcan la funcionabilidad del producto o servicio, su precio y su calidad.
Imagen y prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente a la empresa. Genera lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles del producto y servicio. La dimensin de imagen y servicio permite a una empresa definirse a s misma; de forma preactiva, para sus clientes.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com La relacin con los clientes
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Incluye la entrega del producto o servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega y qu sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa.
4.3.6 - INDICADORES DE ACTUACION PARA LA SATISFACCION DEL CLIENTE
Tiempo
El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva. Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para obtener y retener clientes. La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Otros clientes pueden estar ms preocupados por la fiabilidad de los plazos de tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es especialmente importante para los fabricantes que operan sin existencias, con el justo a tiempo.
Calidad
La calidad es un factor de higiene que pas de ser una ventaja estratgica a una necesidad competitiva. Las medidas de calidad percibidas por los clientes; para ciertos segmentos podran ser muy apropiados incluirlas en el Cuadro de Mando. La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos, tal y como la miden los clientes. Devoluciones de clientes y reclamos.
Precio
Los clientes siempre estn preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio. Los precios ms bajos no necesariamente representan el costo ms bajo para el cliente.
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Para el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crdito (CAC); el cliente es el cliente. Esta perspectiva se fundamenta en aspectos de mercado a travs de los cuales se pretende conocer cul es el nmero de nuevos clientes que se incorporan a la CAC as como tambin los niveles de satisfaccin del cliente y de fidelizacin del mismo. Estas cuestiones se vuelven ms relevantes si se tiene en cuenta que la expansin de las micro finanzas ha llevado a una serie de organizaciones a ocupar los mercados que tradicionalmente se consideraban nichos de las CAC; esencialmente las operaciones de compra-venta de instrumentos legales, cuyos propietarios tienen ciertos derechos para percibir, en el futuro, una determinada cantidad monetaria. Estos instrumentos legales se denominan activos financieros o ttulos valores e incluyen bonos, acciones y prstamos otorgados por instituciones financieras y que en esta estrategia de toma de mercado ha jugado un papel determinante la calidad de atencin al cliente. Esta perspectiva se fundamenta mejor cuando previamente se cuenta con un estudio de mercado.
4.3.7 - ESTUDIO DE MERCADO
Es el conjunto de acciones realizables para que el producto o servicio producido por la llegue al cliente y cosiste en un anlisis minucioso y sistemtico de los factores que intervienen en el mercado y que ejercen influencia sobre el producto de CAC. Estos factores estn relacionados con las fuerzas que determinan el comportamiento de los consumidores y productores y se expresan en variables; tales como la oferta y demanda, cuya interaccin permite fijar el precio del producto y/o servicio. En este estudio se efecta un anlisis histrico, actual y proyectado de las variables que intervienen en el mercado. A su vez se debe observar el mercado competidor directo, para conocer la existencia de otras empresas que ofertan productos similares al de la CAC. Ser necesario conocer la forma como se vende el producto, los precios con que trabajan, la estrategia comercial que implementan (comisiones, condiciones de venta, plazos, costos de los crditos, promociones, publicidad, comercializacin, etc.).
De hecho cuando se conoce el mercado consumidor, es importante considerar las necesidades de los clientes, motivaciones, sus niveles de ingreso, su propensin a consumir y ahorrar, etc. De esta manera se pretende obtener los siguientes objetivos:
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Encontrar mercados rentables; que sustentarn el negocio de la empresa, con mayor facilidad.
Elegir productos que se puedan vender; para que la periodicidad con la que el cliente vuelva sea corta.
Identificar a los consumidores; quienes darn importancia al retorno de la inversin.
Conocer los cambios que se van produciendo con relacin a los gustos, etc. Ya que esto permitir innovar en los servicios que se oferten y estar a la par con la competencia y mejor an con las exigencias del mercado.
4.3.8 - SEGMENTACION DE MERCADO
Este concepto implica dividir el mercado en grupos ms o menos homogneos de consumidores, en su grado de intensidad. Ms especfico se puede decir que es la divisin del mercado en grupos diversos de consumidores con diferentes necesidades, caractersticas o comportamientos, que podran requerir productos o mezclas de marketing diferentes. Un proceso elaborado de segmentacin de mercado requiere los siguientes requisitos:
Mensurabilidad; quiere decir que el segmento en cuestin pueda ser medible o cuantificable.
Accesibilidad; los segmentos de mercados seleccionados se puedan atender y alcanzar en forma eficaz.
Sustanciabilidad; se asocia a un concepto de materialidad, es decir que tan grande o interesante es el segmento a utilizar.
Accionamiento, tiene la relacin a la posibilidad de creacin o diseo de planes adecuados/efectivos para el segmento en cuestin.
Una vez que se ha finalizado el proceso de segmentacin es necesario identificar las variables de segmentacin, existe un sin nmero de variables que ayudan al administrador a estructurar un mercado. Los principales criterios de segmentacin son:
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Segmentacin geogrfica, requiere dividir el mercado en diferentes unidades geogrficas, como regiones, provincias, comunas, poblaciones, etc.
Segmentacin demogrfica; consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad, sexo, tamao de la familia, religin, raza, etc.
Segmentacin cliente-econmica: consiste en agrupar a la poblacin de un mercado de acuerdo a estratos sociales.
Segmentacin psicogrfica: divide a los clientes en diferentes grupos con base en las caractersticas de su clase social, estilo de vida y personalidad.
Segmentacin conductual; divide a los compradores en grupos, con base a su conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan: beneficios esperados, ocasin de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado de conocimiento y actitud ante el producto.
La definicin de la estrategia competitiva dentro del BSC requiere necesariamente de un anlisis FODA realista y objetivo ya que muchas veces el resultado de este anlisis termina colocando a la firma en una posicin que est lejos de mostrar la realidad de la institucin. Sin embargo las estrategias competitivas deben ajustarse a los siguientes criterios:
4.3.9 - LIDERAZGO EN COSTOS
Consiste en logar el liderazgo total en costos en un sector mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuantas marginales y la minimizacin de los costos tales como investigacin y desarrollo, servicio, fuerzas de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos para alcanzar esos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignorados. Teniendo una posicin de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector, a pesar de la presencia de una intensa competencia.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 4.3.10 - DIFERENCIACION
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Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo de imagen o marca; en servicio al cliente. Debe enfatizarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva.
4.3.11 - ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico, igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas. Est constituida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada poltica est formulada teniendo esto en mente.
En este enfoque de alta segmentacin se potencia la capacidad de las CAC para generar vnculos con los clientes y clientes con el fin de conocerlos y proporcionarles servicios y productos financieros a sus medida, ofrecerles la mejor solucin integral y el mejor servicio global convirtiendo a la CAC en un autntico cliente de negocios anticipndose a las necesidades de los clientes, proporcionndoles respuestas efectivas a sus problemas.
4.4 - PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y de los clientes. Se recomienda entonces que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el Proceso de Innovacin que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades. Sigue a travs de los Procesos Operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Finalmente termina con el Servicio Post Venta ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes. Para los principales procesos de la organizacin, tales como cumplimiento de pedidos, aprovisionamiento,
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planificacin y control de la produccin. Se acostumbra medir y definir las medidas de costo, calidad, productividad y tiempo.
4.4.1 - PROCESO DE INNOVACION
Se debe pensar en este proceso como la onda larga en el proceso de la creacin de valor, en que la empresa primero identifica y cultiva los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego las empresas disean y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes y satisfacer las necesidades de los clientes recin identificadas.
Este proceso subraya la importancia de la identificacin de las caractersticas de los segmentos de mercado, que la organizacin desea satisfacer con sus productos y servicios futuros y de disear y desarrollar los productos y servicios que satisfarn a esos segmentos seleccionados. Este enfoque permite que la organizacin ponga nfasis considerable en los procesos de investigacin, diseo y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados.
4.4.2 - PROCESO OPERATIVO
El proceso operativo empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y costes de los procesos operativos han sido desarrollados con anterioridad y se siguen utilizando conjuntamente con los indicadores de flexibilidad y las caractersticas especficas del producto. Este proceso es importante
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y las organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin que permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes.
4.4.3 - SERVICIO POSTVENTA
En este proceso se incluyen las actividades de garantas y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de los pagos. Los indicadores utilizados pueden ser el tiempo, calidad y coste utilizados en los procesos operativos y en los procesos de facturacin de la empresa. Este proceso permite que la empresa presente, cuando es conveniente; aspectos importantes del servicio que se dan despus que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente.
En el modelo de aplicacin se analiza primeramente los PROCESOS DE INNOVACION en donde se identifican como tema estratgico los SERVICIOS y PRODUCTOS FINANCIEROS, dentro de lo cual se abordan concretamente dos aspectos: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS y MODIFICACIONES A PRODUCTOS EXISTENTES, para cada uno de estos componentes el usuario deber definir indicadores y metas.
En la parte de productos, no siempre se requiere una gran inversin de la empresa para investigar e implementar nuevos productos, en muchas ocasiones se logra el objetivo estratgico con tan solo el relanzamiento de los productos ya existentes asignndoles en el mejor de los casos ciertas caractersticas diferenciadoras que le den al cliente la percepcin de que la empresa se est renovando.
4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas, siendo estos objetivos los inductores necesarios para conseguir resultados planteados en las otras tres perspectivas. El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de
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productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura es decir, personal, sistemas y procedimientos; si es que se quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje organizacional:
Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de informacin Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos
Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes. Los indicadores clave sobre la gestin de los empleados se puede ver a travs de:
La satisfaccin del empleado La medicin de la satisfaccin reconoce que la moral y la satisfaccin general del empleado respecto al trabajo son de mxima importancia para las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condicin previa para aumentar la productividad, rapidez de la reaccin, calidad y servicio al cliente.
La retencin del empleado Representa el objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacin tiene inters. Y en la cual ha invertido para que se capacite.
La productividad del empleado Es el resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.
4.5.1 - LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Unos sistemas de informacin excelentes son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de forma continua a travs de esfuerzos de Gestin de la
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Calidad Total, o de forma discontinua por medio de proyectos de nuevo diseo y reestructuracin de los procesos.
4.5.2 - MOTIVACION, DELEGACION DE PODER Y COHERENCIA DE OBJETIVOS
Este se centra en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los empleados. El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas. Un indicador sencillo ampliamente usado, es el nmero de sugerencias por empleado con el fin de mejorar la actuacin de la organizacin. Igualmente puede buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuacin para procesos especficos de clientes internos. Tambin se puede utilizar indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin y los indicadores de la actuacin.
La capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos despus de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organizacin. Los inductores del aprendizaje organizacional provienen primordialmente de tres fuentes: Los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del BSC de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin. La ausencia de medidas especficas para la empresa indican la oportunidad de desarrollo futuro de indicadores sobre el empleado, los sistemas y la organizacin, que pueden vincularse ms estrechamente a la estrategia de la unidad de negocio.
El primer aspecto de anlisis que se vincula al crecimiento empresarial de la Cooperativa de Ahorro y Crdito es LA GESTION ESTRATEGICA DE ALIANZAS, en donde el tema estratgico son precisamente las ALIANZAS en el cual tambin se
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com consideran los PROCESOS DE PLANIFICACION y la
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ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA a los cuales tal y como se ha venido sealando; deben complementarse son sus indicadores y metas.
En esta perspectiva se considera el tema de alianzas bajo la premisa de que en la actualidad las organizaciones no pueden funcionar solas y, an si pudieron hacerlo no deberan toda vez que esto les genera altsimos costos de transaccin derivados de la necesidad de sobrevivir aislados del contexto en el que necesariamente deben competir buscando mayores niveles de eficiencia que aaden valor a sus clientes y/o clientes.
5 - EL PROCESO DE CREACION DEL TABLERO DE CONTROL

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy prctica mediante la cual se plasma operativa la planeacin estratgica de la empresa; en donde el alto mando gerencial de la organizacin puede determinar en funcin del tiempo si los objetivos y estrategias se estn realizando adecuadamente mediante el empleo de los indicadores financieros y no financieros.
Una de las razones por las que el concepto de Cuadro de Mando Integral ha tenido tanto xito es que tanto el proceso como el cuadro en s se adaptan a la situacin real de la empresa, contemplando su posicin en el mercado y su organizacin interna.
Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento de persistencia, necesario para la creacin de unas competencias exclusivas que puedan logar el reconocimiento y la recompensa del mercado. De hecho se trata de una cuestin relacionada con la estrategia y las operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para desarrollar una lgica convincente, que se pueda comunicar fcilmente; y que lleva a actuar realmente dichas competencias. De este modo el BSC se utiliza para el control estratgico y tambin para el operativo.
Pero los Cuadros de Mando tambin se pueden usar cuando no se considere ningn cambio de estrategia.3 Algunos estudios de casos muestran la consecuencia del proceso:
3
NORTON Y KAPLAN Cuadro de Mando Integral,1997
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la empresa puede ir ms directamente a la formulacin de aquellos cuadro de mando que se centran en las caractersticas del negocio que resultan crticas para su estrategia.
En el grfico se puede visualizar claramente la relacin que existe entre las perspectivas del BSC en donde la estrategia organizacional tiene como su punto de partida la definicin de los objetivos de la perspectiva financiera, siendo precisos para alcanzar la visin. Se deben indicar que estos objetivos constituirn la manera de operar con los clientes, y a su vez el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo se hayan programado y planificado los procesos internos. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos; pasa lgicamente por una formacin de aprendizaje organizacional; siendo los pilares bsicos para el logro de la estrategia.
5.1 - VISIN GLOBAL DEL PROCESO
El cuadro de mando integral proporciona una valiosa herramienta para que los empleados comprendan la situacin de la empresa, algo indispensable si esta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. El BSC tambin
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aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas. Las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible y comprensible para todos. Adems con el BSC separado por rea de actividad, el control de las operaciones se ver localmente como ms relevante que con los modelos tradicionales. Los empleados sern ms comprensivos y estarn ms motivados y abiertos al cambio. La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El proceso de formular e implantar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de distintas reas.
El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, el BSC es un mtodo de control del negocio. Sin embargo el carcter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visin de la empresa y una reconsideracin de su estrategia. Por este motivo, los primeros pasos del BSC se refieren al desarrollo de una estrategia, fase que con otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparacin del cuadro de mando slo confirmar las estrategias existentes, aunque en el proceso de BSC dichas estrategias se expresarn en trminos ms tangibles de metas y factores clave para el xito.
5.2 - APRENDIZAJE Y ORGANIZACIN
La funcin primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la empresa. Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en que cada individuo puede contribuir a cumplir con la visin de la empresa. Por ejemplo los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos clientes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto plazo, pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a largo plazo. Tambin proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el control de la gestin.
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Lo que se necesita es una estructura de incentivos adecuada e indicadores prcticos para manejar la informacin que se ha generado, para que sea atractivo y posible desarrollar un conjunto de prcticas buenas para el cuadro de mando.
5.3 - SECUENCIA DEL PLAN DE ACCION
El desarrollo del proceso del Cuadro de Mando Integral se define por los siguientes pasos:
5.3.1 - La visin
En la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en su nivel mximo. Por visin se entiende la situacin futura que desea tener una empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y adelantar una organizacin en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro. Es decir esta informacin ser proporcionada inicialmente por la planificacin estratgica que la organizacin genere.
5.3.2 - Perspectivas
La visin general se descompone y describe en trminos de diferentes perspectivas. Las usadas ms frecuentemente con la perspectiva financiera y de los accionistas, de los clientes, la del proceso interno y la perspectiva del aprendizaje organizacional.
5.3.3 - Metas estratgicas
La visin se expresa como un nmero de metas estratgicas ms especficas, que sirven para guiar a la empresa en su bsqueda de la visin.
5.3.4 - Factores clave para el xito
En este nivel se reciben aquellos factores que son crticos para que la empresa tenga xito con su visin.
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 5.3.5 - Indicadores estratgicos
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Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas desarrolladas que le permitan a la direccin seguir los esfuerzos sistemticos de la empresa para explotar los factores de xito considerados indispensables a la consecucin de sus metas.
5.3.6 - Plan de accin
Finalmente, para completar el BSC, debe haber una seccin que describa las acciones y los pasos especficos que se necesita en el futuro.
Secuencia del plan de accin

Visin
Perspectiva financiera Perspectiva clientes Perspectiva procesos internos Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Metas estratgicas
Factores crticos de xito
Indicadores estratgicos
Objetivos estratgicos
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6 - GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para la construccin del BSC se definen algunos pasos metodolgicos que servirn de mucha ayuda al momento de la implementacin del mismo en la empresa; estos son:
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. 2. Establecer la visin. 3. Establecer las perspectivas. 4. Desglosar la visin, segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales. 5. Identificar los factores crticos para tener xito. 6. Desarrollar los indicadores. 7. Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel. 8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa. 9. Formular metas. 10. Desarrollar un plan de accin. 11. Implementacin del cuadro de mando.
6.1 - DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO Y EL PAPEL DE LA EMPRESA
El propsito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las caractersticas y requisitos del sector, as como llegar a una definicin clara de la posicin actual de la empresa y su papel. La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de opinin ms influyentes de la empresa.
En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visin de la empresa y sus caractersticas desde todos los ngulos posibles. Generalmente se puede decir que las ideas prcticas de la gestin estratgica han recibido la fuerte influencia del modelo FODA. Este modelo fue desarrollado a principio de los aos setenta.
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Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy (los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo que podra hacer con relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas).
Adems de lo manifestado anteriormente en la fase inicial previa al desarrollo mismo del Cuadro de Mando Integrado; se deben seguir los siguientes pasos: Identificar los recursos de la empresa y localizar los puntos fuertes y dbiles en relacin con la competencia. Identificar las capacidades de la empresa; es decir los factores crticos para tener xito. Valorar el potencial de los recursos/capacidades para generar rentas segn su potencial para crear, sostener y explotar una ventaja competitiva. Seleccionar la estrategia que mejor explote las capacidades de la empresa relacionadas con las oportunidades externas. Identificar los vacos en los recursos que se deben rellenar.
Las anteriores ideas estratgicas deben servir de gua a las acciones concretas de cada da, para que la empresa adquiera el dinamismo y el grado de decisin que necesita la mayora de las organizaciones en casi todos los sectores.
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6.2 - ESTABLECER LA VISION
Dado que el modelo de BSC se basa en una visin compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El Cuadro de Mando aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser muy serias.
6.2.1 - Visin
Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva4
6.2.2 - Misin
Define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella.
6.2.3 - Estrategias
Principios que muestran como han de alcanzar los objetivos principales de una organizacin en un periodo concreto. Casi siempre se limitan a la lgica general para alcanzar los objetivos.
6.2.4 - Objetivos y metas
Indican de una manera ms precisa que una declaracin de misin lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados. Antes de que se puedan desarrollar una visin comn tiene que haber una idea razonablemente compartida de la situacin interna y externa de la empresa. Para establecer la visin se tienen que considerar una serie de factores:
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RAMPERSAD, Hubert K. Cuadro de mando integral personal y corporativo
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Entorno empresarial Requisito del propietario Finanzas Competencia central Desarrollo tecnolgico.
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El hecho de que se considere importante una visin establecida no significa que se deba permitir que la planificacin a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino predeterminado. Para que la empresa pueda tener xito, debe centrarse en un camino comn de desarrollo basado en una visin comn, compartida por toda la organizacin, de la situacin interna y externa y de los principales factores de xito. Con este enfoque la empresa tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptacin al cambiante entorno empresarial.
Una vez establecida la visin, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del BSC, se debe tener una ltima confirmacin de la percepcin que cada participante tiene de la visin. Una manera de hacerlo sera pedirle a cada participante que describiera como cree que ser la empresa una vez alcanzada la visin. De este modo, todo el mundo dara su opinin desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un procedimiento adecuado sera que todos los participantes expresaran con unas pocas palabras clave su interpretacin de la visin desde las diferentes perspectivas, y que luego hubiera una discusin final sobre las prioridades aparecidas entre las palabras clave mencionadas.
6.3 - ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS
Una vez que se han establecido la visin y el concepto del negocio, se debe considerar las diferentes perspectivas que crearn el cuadro de mando. Como ya ha quedado claro, en el modelo original de Kaplan y Norton haba cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y el aprendizaje organizacional. Sin embargo algunas empresas han preferido aadir otra perspectiva, como la del empleado o humana.
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La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica empresarial, con una clara interrelacin entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces debe indicar de qu manera propone la direccin desarrollar la organizacin, as como los productos y servicios ofrecidos con el propsito de simplificar los procesos y/o aadir valor para los clientes. Estos efectos se deben observar a continuacin desde la perspectiva financiera.
Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratgicas ms que en algn modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa. La conclusin es que pocas veces se necesita una perspectiva de cada empleado por separado, ya que estos se consideran como recursos, especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.
6.4 - DESGLOSAR LA VISION SEGN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y FORMULAR METAS ESTRATEGICAS GENERALES
El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para la formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa. El modelo se debe considerar como un instrumento para transformar una visin y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. En otras palabras, un cuadro de mando integral bien formulado es la presentacin de la estrategia de la empresa.
El propsito de este paso es, entonces, transformar la visin en trminos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la caracterstica exclusiva del modelo y del mtodo. Este proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial, y otra es formular la estrategia global en trminos ms generales.
Es difcil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene origen militar: cada batalla debe servir al propsito estratgico de ganar la guerra. Se puede definir como la relacin entre la visin de la empresa y los planes operativos que se deben seguir da a da. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita pasar de la situacin actual a la que desea tener en el futuro, o sea la visin.
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El proceso en si para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere una aportacin sustancial de recursos. Uno de los motivos es que normalmente hay numerosos aspectos y variables a considerar; como en muchas otras reas, no hay acuerdo sobre cul es el procedimiento adecuado para formular la estrategia de una empresa. De todos modos, siempre existe la pregunta fundamental sobre cmo adquirir y mantener una ventaja competitiva duradera, pregunta que est en el centro del proceso de desarrollar y formular una estrategia. Las ventajas ms destacadas del modelo del BSC radican precisamente en esta rea. El modelo permite descomponer ms fcilmente la visin en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente ms identificada y con las que puede trabajar.
Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirle a los participantes que describan las reglas de procedimiento generales que ms fcil y eficazmente llevarn a la empresa a la visin buscada. La descripcin se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas. Un punto de partida adecuado podra ser la descripcin anterior de cmo ser la empresa en el futuro. A partir de ella, se puede identificar reglas de procedimiento.
La consecuencia automtica es que las estrategias se basarn en la visin. La organizacin lo apreciar mucho, dado que la visin quedar ms especificada y ser ms fcil entender su significado real en la prctica y sus efectos sobre el funcionamiento diario de la empresa. El desarrollo de las estrategias para cada perspectiva se discute a continuacin.
6.4.1 - Perspectiva Financiera Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las dems perspectivas. Aqu existe una descripcin de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad; tambin es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo.
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En esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestin en forma de indicadores no financieros e indicadores financieros. Kaplan y Norton se refieren a los tres temas estratgicos relacionados principalmente con la tasa de crecimiento y la relacin entre productos y produccin; reduccin de costes y productividad aumentada; y las reglas bsicas de utilizacin de la capacidad de produccin y la estrategia de inversin.
6.4.2 - Perspectiva Cliente Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarn ingresos y el negocio se marchitar hasta morir.
Las estrategias elegidas deben basarse en los anlisis mencionados y describir, en trminos ms o menos convencionales, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las polticas y reglas aplicables en estas reas.
Los indicadores, que son la consecuencia natural de estas elecciones estratgicas, deberan proporcionar una visin global desde la perspectiva del cliente. La informacin actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente:
Cuotas de mercado. Fidelidad de los clientes indicado, por ejemplo, por la frecuencia de sus compras.
Entrada de nuevos clientes.
6.4.3 - Perspectiva de Procesos Internos Los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer tambin las expectativas de los accionistas deben surgir de esta expectativa.
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Para lo cual primero se tienen que identificar los procesos de la empresa en un nivel gerencial. El modelo llamado cadena de valor de Porter es til para este propsito y lo define de la forma siguiente:
El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio y el mismo servicio post venta que es la vuela al ciclo. Esta perspectiva es principalmente una anlisis de los procesos internos de la empresa. Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.
6.4.4 - Perspectiva de Aprendizaje Organizacional La perspectiva de aprendizaje organizacional permite que la empresa se asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe considerar no slo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el SABER HACER necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino tambin de qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez ms un bien perecedero, ser muy importante decidir cules son las competencias bsicas que la empresa deber cultivar como base de su futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisin estratgica, la empresa tambin tendr que determinar la forma de obtener ese conocimiento que
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igualmente necesitar en reas sobre las que ya ha decidido que no sern competencias bsicas.
6.5 - IDENTIFICAR LOS FACTORES CRITICOS PARA TENER XITO Factor crtico de xito es5 aquello en que las empresas han de superarse si quieren sobrevivir, o bien aquel que es de extrema importancia para el xito corporativo. Estas cuestiones estratgicas determinan las ventajas competitivas de la empresa. Son aquellos factores en los que las empresas quieren ser diferentes de las dems, y hacerse nicas en el mercado, y que como tales son entendidos como competencias esenciales. Los factores crticos de xito estn tambin relacionados con las cuatro perspectivas referidas al Cuadro de Mando Integral, y por esto, forman parte integrada de la visin corporativa. Las perspectivas, junto con los factores crticos de xito son los conceptos ms importantes del Cuadro de Mando
Los factores crticos de xito se extraen de la visin. Son temas estratgicos slo presentes en la empresa, y por lo general muestran la estrategia corporativa y determinan las ventajas competitivas. Son factores relacionados con aquellos que destaca la empresa y que permite que la misma est en el mercado. Deben elaborarse a travs de una brainstorming entre empleados y directivos, y despus ordenarlos por su importancia. No se cuantifican, aunque ms adelante s. Y se har mediante las medidas de actuacin y las metas. Las preguntas que habra que hacerse para formular los factores crticos de xito seran por ejemplo:
En qu se basa la ventaja competitiva? Con qu se generan beneficios? Qu habilidades y capacidades identifican el negocio? Cmo nos ven los accionistas comunes? Cmo nos ven los clientes? Cmo se pueden controlar los procesos de negocio primario para darles valor? Cmo se puede tener xito en el futuro?
RAMPERSAD, Hubert K. Cuadro de mando integral personal y corporativo
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La empresa tiene que decidir y ordenar sus prioridades para tener valor, fundamentalmente para obtener los objetivos estratgicos que sern medidos por los indicadores del Cuadro de Mando.
Alineacin horizontal y vertical de los factores para tener xito
Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el BSC vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo, se tiene que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente hasta un punto razonable en relacin con sus aspectos ms destacados.
La alineacin vertical es ms o menos automtica, pues para cada indicador se van identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por orden de prioridad. La forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del BSC como si fuera un diagrama de flujo y verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuacin de un factor de xito se logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene especial importancia con respecto a los indicadores que a continuacin se desarrollen.
6.6 - DESARROLLAR LOS INDICADORES, MEDIDAS DE ACTUACION
La definicin de las medidas de actuacin o indicadores y las metas relacionadas, abarca un parte fundamental para el desarrollo del BSC.6 Una medida de actuacin es un punto de medida en relacin con los factores crticos de xito y los objetivos estratgicos, mediante el que se puede evaluar el funcionamiento de un proceso
Es el estndar que se utiliza para medir el progreso de un objetivo estratgico, y que permite que puedan medir; tanto la visin como los objetivos corporativos. Una meta es el propsito cuantitativo de una medida de actuacin y muestra el valor que se debe
RAMPERSAD, Hubert K. Cuadro de Mando Integral personal y corporativo, Mc. Graw Hill, 2004
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alcanzar, y se basan en las expectativas de la direccin, en las necesidades de los clientes o en los resultados de los estudios de los informes sobre rendimiento.
Las medidas de actuacin y las metas proporcionan a la direccin seales a tiempo, basadas en el asesoramiento enfocado de la empresa segn las medidas de cambio y en la comparacin con los resultados medidos frente a los estndares.
El gran reto es encontrar relaciones de causa efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo.
Esta fase se trata como si fuese un solo paso, aunque en la prctica se ha visto con frecuencia que conviene dividirla en dos partes; primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia lgica. Aqu se utiliza lo que se conoce sobre las relaciones causa efecto que se pueden medir.
Relacin causa efecto
Un BSC adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una secuencia de relaciones causa efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos; es decir; las hiptesis de los indicadores en las diversas perspectivas sean explcitas de modo que puedan ser convalidadas y gestionadas. Cada indicador seleccionado para el BSC deber ser un elemento de una cadena de relaciones de causa efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.
La relacin causa efecto de la organizacin prev un mecanismo idneo para la visualizacin total del proceso. A continuacin en el grfico que se mostrar se puede observar la relacin causal que existe entre las cuatro perspectivas que intervienen en el Tablero de Control:
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PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Se obtendrn beneficios mayores, y una rentabilidad mejorada Los compradores y consumidores apreciarn los productos Se mejora la calidad y el rendimiento en produccin
Se deben mejorar las prcticas de produccin
6.7 - ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el BSC al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin, es importante que todos los miembros de la organizacin reciban informacin sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el Cuadro de Mando. Tambin es ventajoso que los participantes reciban documentacin suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo de explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el proceso continuo de desglosar el Cuadro de Mando.
6.8 - DESGLOSE DEL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD ORGANIZATIVA
Dependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el BSC y los indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.
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La empresa La unidad de negocio El departamento/la funcin El grupo de trabajo El individuo

Se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la organizacin de una empresa; la empresa, la unidad de negocio, el departamento o funcin, el grupo y el individuo.
Dado que uno de los propsitos del BSC es hacer que los empleados vean claramente de qu forma la visin de la empresa y sus metas generales afectan a las operaciones de todos los das, es necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible.
Si la organizacin es tan plana y pequea que todo el mundo puede ver el efecto del Cuadro de Mando al ms alto nivel sobre su propio trabajo, no se necesita un desglose mayor, el Cuadro de Mando tiene que ser desglosado para que la empresa se beneficie de todo el potencial y toda la fuerza que tiene el mtodo del Cuadro de Mando Integral. Adems, el proceso de desglosar el BSC presupone que una fase anterior del trabajo de la empresa ya haya determinado la forma organizativa ms apropiada para la utilizacin ptima de la competencia interna y externa, as como de la experiencia pasada.
El xito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido por distintas actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a varios niveles de la organizacin. Si se supone que la mayor cantidad posible de empleados tiene que ver cmo su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados son sus indicadores al ms alto nivel, estos tiene que detallarse al mximo. Por lo tanto, la
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utilidad de cada indicador como agregado es importante: Cmo se pueden desglosar los diferentes indicadores para cada departamento, divisin e individuo?
Con frecuencia existe la pregunta de a qu nivel comenzar el desglose del Cuadro de Mando. Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visin y un Cuadro de Mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el Cuadro de Mando siempre se tiene que basar en las estrategias y metas globales de la empresa?
Como en tantas otras situaciones, la respuesta es segn los casos. Cuando la empresa consiste de un cierto nmero de distintas unidades de negocio que son independientes entre s desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca relacin entre el Cuadro de Mando al ms alto nivel y los Cuadros de Mando para estas unidades en el nivel inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa desarrolle su propio cuadro de mando al ms alto nivel, pero en otros casos, en los que las diferentes partes de una empresa estn claramente interrelacionadas, generalmente es preferible tener una visin global compartida as como metas estratgicas generales. De este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando como puede ayudar y ayudarn a que la empresa alcance los ms altos factores del xito. Si hace falta, los grupos deben aadir al cuadro de mando al ms alto nivel cualquier factor de xito exclusivo propio.
6.9 - FORMULAR METAS
Se debe formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a corto plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Como se indic, es esencial que estas metas sean coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre si. Por esta razn, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. Tambin es importante crear el proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
De qu modo; se llevar a cabo la alineacin de los objetivos estratgicos? Para qu unidades de medicin sern configurados los indicadores?
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Con cunta frecuencia; se replantearn los objetivos y metas estratgicas? Quin llevar a cabo el proceso de creacin del Cuadro de Mando Integral?
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6.10 - DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION
Finalmente para completar el BSC, tambin se deben especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visin establecidas. Este plan de accin debe incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque as se evitarn muchas expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser fuente de frustracin e irritacin. En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de control.
7 - IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO

Para mantener el inters en el cuadro de mando; hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la funcin encomendada de herramienta dinmica de gestin.
Tambin es importante que el cuadro de mando se use a travs de toda la organizacin en los aspectos diarios de la gestin. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendr una funcin natural en los informes y el control mediante su impacto en las operaciones de cada da.
El plan de implementacin, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento del BSC forme partes del trabajo diario de la empresa.
Finalmente los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse por otros ms actuales.
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El concepto de Cuadro de Mando Integral no es garanta de visin ni de estrategia de xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una comprensin nica del negocio en toda la organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visin global.
7.1 - INDICADORES
7.1.1 - PERSPECTIVA FINANCIERA
Generales
Beneficios por nuevos productos (Gs.) Beneficios/empleado (Gs.) Beneficios/total del activo (%) Contribucin/empleado (Gs.) Contribucin/ingresos, o margen de contribucin (%) Costes totales (Gs.) Flujo de caja (Gs.) Ingresos por productos nuevos (Gs.) Ingresos/empleado (Gs.) Ingresos-total del activo (%) Margen de beneficio (%) Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%) Rendimiento de la inversin (%) Rendimiento del capital empleado (%) Rendimiento del total del activo (%) Rendimiento del total del activo (%) Total del activo (Gs.)
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Total del activo/empleado (Gs.) Valor aadido/empleado (Gs.) Valor de mercado (Gs.)
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Estrategia de crecimiento de los ingresos
% Incremento de la Cifra de Negocio % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de: clientes nuevos zonas geogrficas nuevas nichos de mercado nuevos lneas productivas o productos nuevos aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por: o clientes o productos y/o servicios o zonas regionales o canales de distribucin
Estrategia de inversiones
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante: o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar o [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados o [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat. Primas
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com o
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[saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilizacin de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: o o o o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Estrategia de productividad
% Reduccin de costes unitarios % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo
7.1.2 - PERSPECTIVA CLIENTES
Clasificacin del cliente (%) Clientes perdidos (Cifra o %) Clientes/empleado (cifra 0%) Costo/cliente (Gs.) Cuota de mercado (%) Gastos de comercializacin (Gs.) Gastos por servicio/cliente/ao (Gs.) ndice de clientes satisfechos (%) ndice de fidelidad de los clientes (%) ndice de imagen de marca (%) Media de duracin de relacin con el cliente (cifra) Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra) Media del tamao del cliente (Gs.) Nmero de clientes (cifra) Nmero de quejas (cifra) Nmero de visitas a clientes (cifra) Ventas anuales/cliente (Gs.) Ventas cerradas/contactos de ventas (%) Visitas del cliente a la empresa (cifra)
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7.1.3 - PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Cambio en inventario de TI (Gs.. 0%) Capacidad de TI CPU DASD (das) Capacidad de TI/empleado (das) Contratos archivados sin error (das) Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%) Emisiones al medio ambiente por uso del producto (das) Entrega a tiempo (%) Gastos administrativos/empleado (Gs.) Gastos administrativos/total de ingresos (%) Gastos en TI/gastos administrativos (%) Impacto medio ambiente por uso del producto (das) Mejora de la productividad (%) Rotacin de stocks (das) Tiempo de espera entre pedido y entrega (das) Tiempo de espera medio (das) Tiempo de espera, desarrollo del producto (das) Tiempo de espera, produccin (das) Tiempo de espera, proveedores (das) Tiempo de proceso, pagos extra (das) Tiempo medio para tomar decisiones (das)
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 7.1.4 - PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
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Investigacin y desarrollo
Comunicaciones directas a cliente/ao (cifra) Edad media de las patentes de la empresa (cifra) Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%) Gasto en desarrollo de competencias/empleado (Gs.) Gasto en I+D (Gs.) Gasto en I+D/total de gastos (%) Gastos de comercializacin/cliente (Gs.) Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (Gs.) Horas, I+D (%) Indice de empleados satisfechos Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (Gs.) Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (Gs.) Inversiones en formacin/cliente (%) Inversiones en investigacin (Gs.) Mejoras sugeridas/empleando (cifra) Opcin del empleado (ndice de autorizacin) (cifra) Patentes pendientes (cifra) Proporcin de empleados menores de X aos (%) Recursos de I+D/total de recursos (%) Relacin de nuevos productos (con menos de X aos de antigedad) con respecto al catlogo completo de la empresa (%)
Recursos Humanos
Ausentismo medio (cifra) Costo anual de formacin per capita (Gs.) Costo anual de formacin, comunicacin y programas de apoyo per capita (Gs.)
Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Edad media de los empleados (cifra)
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Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de trabajo en alguna instalacin de la empresa (cifra)
Empleados temporales/empleados permanentes. ndice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra) ndice de liderazgo (cifra) ndice de motivacin (cifra) Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra) Nmero de empleados (cifra) Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)
Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra) Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra) Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%) Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%) Proporcin de empleados menores de 40 aos (%) Rotacin de empleados (%) Tiempo de formacin (das/ao) (cifra)
7.2 - ERRORES TIPICOS EN LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Considerar que el diseo y la puesta en prctica (implementacin) es una tarea de los Mandos Intermedios, no liderada por el Director General o Equipo Directivo
En efecto, como se mencion en los captulos anteriores un Cuadro de Mando Integral ser mucho mejor mientras participe el mayor nmero de involucrados.
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El Cuadro de Mando Integral se disea a manera de un laboratorio, con solo unos pocos involucrados en su desarrollo
An cuando se considera conveniente el que exista un equipo gua, debe hacer participacin del equipo directivo en la formulacin de la orientacin estratgica reflejada en el BSC, en la definicin de los objetivos e indicadores claves y en la negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Adems, en el proceso es decisiva la participacin activa de los dueos o responsables de los objetivos, indicadores o iniciativas estratgicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organizacin, es decir, de su BSC.
Una herramienta de apoyo para la participacin del equipo directivo, es la de realizar las entrevistas ejecutivas durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientacin estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, sern validadas en los talleres que progresivamente se llevarn a cabo en el proceso de las cuatro fases de implementacin escritos en los captulos anteriores.
Un largo proceso de implantacin
El desarrollo de ejecucin debe ser inmediato.
Retrasar la implantacin por falta de definicin de todas las medidas (indicadores)
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantacin del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir segn un programa de implantacin indicador por indicador.
Considerar el proceso como esttico y no dinmico
Gestionar las relaciones causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas como escrito en piedra. El BSC es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia
73
segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado, etc. Lo que influencia estrategia , sus indicadores, sus metas e iniciativas. La dinmica es promovida por el dilogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC).
Considerar el BSC como un sistema de informacin para la alta direccin
El BSC lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos que tradicionalmente no han estado incorporados a los sistemas de informacin de alta direccin. No es un sistema de gestin, an cuando haga uso de los sistemas como herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados.
Medir para controlar y no para comunicar
El proceso del BSC es un proceso de dilogo y comunicacin para toda la organizacin. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio.
El BSC es solo para los directivos y no para todos los empleados
Este es un complemento directo del anterior. Es un despliegue total de la estrategia a travs del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del BSC.
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Curso Terico - Prctico de Anlisis Estratgico

Cuadro de Mando Integral
ANEXOS
Prof.: Ing. Ind. Vctor Hugo Ayala Piola
2013
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Leyes medio ambientales, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad poltica, Leyes laborales. Polticas impositivas.
Evolucin de precios. Tasa de desempleo. Nivel de desarrollo. Nivel de salarios. Crditos de desarrollo. Tipo de inters. Tasa cambiaria.
Actitud, consumista, Nivel educativo, Nivel de salud, Pobreza, Inseguridad. Internalizacin de las TICs
Gasto pblico en investigacin. Recursos para investigaciones. Preocupacin gubernamental por tecnologas. Grado de obsolescencia.
MISION y VISION www.megistesis.com
Poltico
Econmico
Cliente Cultural
Tecnolgico
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MI EMPRESA
EL PROYECTO MISIN
VALORES
1 2 3 4 5 6
MeGA
VISIN
ANLISIS FODA www.megistesis.com
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ANALISIS FODA
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear
Anlisis externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener

alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. Inters de las instituciones pblicas. De carcter legal: 1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas
Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
ANALISIS FODA Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Debilidades
ANALISIS FODA PRIORIZADO Oportunidades 1 2 3 4 5 6 7 8 Fortalezas 1 2 3 4 5 6 7 8 Amenazas 1 2 3 4 5 6 7 8 Debilidades 1 2 3 4 5 6 7 8
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS

Muy poco atractivo Poco atractivo Muy atractivo
Neutral
Atractivo
5
Poco importante Amplio Amplio Baja Reducida Bajas Alta Reducidos Bajo Bajo Bajo Irrelevantes Dbil
Barreras de Entrada
La imagen de marca es importante Acceso a canales de distribucin Acceso a proveedores estratgicos Economas de escala Cambio de proveedor supone altas inversiones Protecciones intelectuales o tecnolgicas Oferta de bienes y servicios tercerizados Existen requerimientos tecnolgicos Punto de equilibrio Requerimientos de capital inicial Requerimiento de personal especializado Leyes restrictivas para la industria Existe alianza entre Competidores Muy importante Limitado Limitado Alta Costosa Altas Baja Elevados Alto Alto Alto Relevantes Fuerte
Atractivo Promedio de la Fuerza
Barreras de Salida
Los costos de abandono de la actividad son Es fcil reconvertir las inversiones Hay alternativas que mejoren los rendimientos La autonoma con otras lneas de negocio es Costo de imagen social de abandono es Impedimentos legales de cierre de la actividad Elevados Dificil Pocas Alta Significativo Altos Bajos Fcil Muchas Baja Irrelevante Bajos

Muy poco atractivo Poco atractivo Neutral Atractivo Muy atractivo
5
Lento Pequeo Bajo Escasa Pequeo Muchos Baja Mucho Mucho
Rivalidad entre Competidores

Rpido crecimiento de las ventas Nmero de Competidores Costos de estructuras Existe diferenciacin del Producto/Servicio Tamao de los Competidores Competidores homogneos La rentabilidad del sector Somos importantes entre los proveedores Somos importantes para los clientes Rpido Grande Alto Elevada Grande Reducidos Alta Poco Poco
Amenaza de Substitutos
Existen productos sustitutos. La relacin costo - calidad del sustituto Los argumentos de cambio por el sustituto Suponen alto costo cambiar de producto Muchos Baja Fuertes Bajo Pocos Alta Dbiles Alto
Poder de los Compradores

Cantidad de clientes potenciales Percepcin del producto/servicio por el cliente La rentabilidad del cliente es Somos importantes para los clientes Existe fidelizacin econmica Amenaza de integracin hacia atrs Pocos Difcil Alta Poco Altos Elevada Muchos Fcil Baja Mucho Bajos Baja

Muy poco atractivo Poco atractivo Neutral Atractivo Muy atractivo
5
Muchos Pocos Bajo Mucho Baja
Poder de los Proveedores

Cantidad de Proveedores El nmero de clientes del proveedor Costo de cambio de Proveedores El sector es estratgico para el proveedor Amenaza de integracin hacia adelante Pocos Muchos Alto Poco Alta
Atractivo General Promedio de las Fuerzas
FACTORES DEL CMI

FACTORES IDENTIFICADOS EN EL FODA
Factores en neutro
FACTORES DEL CMI
FACTORES DEL CMI Priorizacin

Factores en neutro 1 2 3 4 5 6
FACTORES DEL CMI
MATRIZ DE CALIFICACIN DE FACTORES DE XITO

Nivel de rea y Factor de xito Contribucin (y) A Capacidad de Influencia (x) 1 2 3 4 DSy 1 2 3 4 DSx Y X
C D E F G H I J K L
CALCULO DE LA DS:
FACTORES CRTICOS DE EXITO www.megistesis.com
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
X
A B C D E F G H I J K L
MATRIZ DE INFLUENCIAS www.megistesis.com MATRIZ DE INFLUENCIAS
A
A
A
MATRIZ DE INFLUENCIAS www.megistesis.com
Influencia de:
en:
SA SP
SA SP
SP
MATRIZ DE INFLUENCIAS www.megistesis.com
100
90
80
70
60
50
40
30
SP
20
10
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SA SA
SP
DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES
DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO ESTRATGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
INDICADOR
METAS
INDUCTORES
OE1.1
OE1.2
OE1.3
OE1.4

OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES
OE2.1
OE2.2
OE2.3

OE3.1
OE3.2
OE3.3

OE4.1
OE4.2
OE4.3
OE4.4

OE5.1
OE5.2
OE5.3
OE5.4

OE6.1
OE6.2
OE6.3
OE6.4

OE7.1
OE7.2
OE7.3

OE8.1
OE8.2
OE8.3
OE8.4

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Curso Terico - Prctico de Anlisis Estratgico

Cuadro de Mando Integral Material de Consulta

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com INDICE DE CONTENIDO

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Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 4.5.2 - MOTIVACION, DELEGACION DE PODER Y COHERENCIA DE

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1 - Antecedentes del CMI

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1.2 - Clarificar y traducir la visin de la estrategia

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1.3 - Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos

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1.4 - Planificacin, definicin de objetivos y decisiones estratgicas

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El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a la organizacin:

1.5 - Aumentar el feedback y la formacin estratgica

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com

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2 - Concepto de cuadro de mando integral

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com

3.1.4 - Factores econmicos

Renta Nos permite valorar al volumen de compra del mercado.

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3.1.5 - Factores cliente culturales

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Factores poltico legales

Poltica fiscal Incide directamente en la capacidad de compra de la poblacin y en la rentabilidad de la empresa.

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com El anlisis de los factores PEST

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 3.2 La industria (Porter)

3.2.1 - Rivalidad de los competidores

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com

3.2.2 - Barreras de entrada

Los principales frenos se pueden resumir en:

3.2.3 - Poder de los compradores

3.2.4 - Poder de los proveedores

3.2.5 - Amenaza de los sustitutos

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com Matriz de Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com

Atractivo General Promedio de las Fuerzas

3.2.6 - Barreras de salida

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com

3.3 - Anlisis interno

El anlisis interno es importante ya que se pueden determinar las fortalezas y debilidades.

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com 3.3.1 - Proceso de toma de decisiones

3.3.2 - Anlisis de las lneas de negocio

3.3.3 - Anlisis econmico financiero. Ratios

RATIOS FINANCIEROS Solvencia Estructura Cobertura

Cuadro de Mando Integral www.megistesis.com

3.3.4 - Ciclo de vida de la empresa

3.3.5 - Anlisis de clientes. Mercado

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Si la expectativa es menor a la percepcin real; el cliente quedar muy satisfecho.

La satisfaccin del cliente se centra en tres momentos temporales:

despus de la compra/venta: correcto servicio post venta.

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Satisfaccin post venta: si ha realizado alguna reclamacin, si ha sido bien atendido.

Quejas: ltimo componente del nivel de satisfaccin.

3.3.6 - Anlisis de competidores

Con ello se consiguen dos efectos:

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AMENAZA FORTALEZA DEBILIDAD Respuesta Proteccin