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SUZANO ANO 2 ISSN: 2176-5227

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A gesto por competncias como instrumento para administrao estratgica de recursos humanos
Meire Almeida de SOUZA Faculdade Unida de Suzano (malmsouza@yahoo.com.br) Joo de Andrade FILHO Faculdade Unida de Suzano (branco.andrade@yahoo.com.br)

Resumo

A imprevisibilidade do mundo moderno, causada pelo advento da globalizao, provocou nas organizaes intensas mudanas devido as constantes inovaes tecnolgicas. Competio acirrada, busca por novos mercados fazem com que as organizaes atualizem e busquem modelos gerenciais que sejam mais ecazes. Neste contexto a gesto de pessoas passou a ter um foco diferenciado, j que o conhecimento proveniente do capital humano passa ser visto como potencial vantagem competitiva. Desta realidade surge a gesto por competncias como instrumento para a administrao estratgica de recursos humanos, cujo direcionamento estratgico so: os conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo. E, se prope a alinhar esforos para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais necessrias para a consecuo dos objetivos da organizao.

Palavras Chave

Competncias, estratgias, vantagem competitiva.

Introduo
O avano tecnolgico traz em seu encalo a necessidade constante de inovao e de renovao, diante da velocidade que produtos, informaes e servios tornam-se obsoletos. Com o advento da globalizao e suas inmeras vertentes, as empresas passaram a atuar num ambiente de acirrada competio, na constante busca por excelncia em produtos e servios. Esse ambiente de mudana acelerada impe s organizaes uma dinmica permanente no sentido de se ajustarem s demandas de transformaes. Neste cenrio, adquirir tecnologias, novos processos de trabalho, equipamentos, implementar mudanas de estruturas organizacionais fazem parte do processo de modernizao, mas, ainda no representam o diferencial de competio, porque qualquer organizao tem acesso aos mesmos mecanismos e alternativas. (LUCENA, 2004, p.17). Segundo Carbone (2006) a gesto por competncias surgiu para responder a questes particulares do cenrio empresarial. Seu foco principal est orientado para o desenvolvimento de competncias e de novos conhecimentos, fontes por excelncia para a conquista de vantagem competitiva sustentvel. O modelo possibilita a identicao das carncias, referentes aos recursos humanos que implicam a gerao de ideias e a ecincia dos projetos de pesquisa e desen-

volvimento, enm, o alcance das metas e os objetivos estratgicos da empresa. O autor cita ainda que esta metodologia pressupe que a posse de recursos raros, valiosos e difcil imitao conferem organizao vantagem competitiva . Tais recursos, por sua vez so representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competncias das pessoas que trabalham na organizao. O objetivo deste trabalho mostrar a importncia de usar a gesto por competncia como ferramenta estratgica de recursos humanos. Corroborando com esta necessidade Carbone (2006) dene a gesto por competncias como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemtico das competncias prossionais das equipes e dos funcionrios. Ou seja, a gesto por competncias representa, um importante sistema de informao estratgica que orienta as aes de desenvolvimento prossional e organizacional na direo correta. A fundamentao da pesquisa foi desenvolvida por meio de estudo terico e pesquisa bibliogrca. Este trabalho pretende contribuir para uma viso sobre o modelo de gesto como fonte de valor para as necessidades da empresa e de seus colaboradores.

Mudanas e transformaes organizacionais


O sculo XX trouxe intensas mudanas e transfor-

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maes, que inuenciaram fortemente as organizaes. Estas transformaes marcaram denitivamente a maneira de gerenciar e de administrar as pessoas, neste sentido possvel notar trs fases organizacionais distintas: A era industrial: marcada pelo fenmeno da industrializao em ambiente mundial. As organizaes viviam num ambiente conservador, que no oferecia desaos devido ao relativo grau de certeza quanto s mudanas externas (Chiavenato, 2004). Nesta fase as empresas tm uma viso dos funcionrios como meros recursos necessrios ao sistema de produo. Era da industrializao neoclssica: com final da segunda guerra mundial, em meados da dcada de 50, algumas mudanas se intensicaram e tornaram-se menos previsveis, acentuando a competio entre empresas. Este perodo tem como marco a implementao de um modelo de produo desenvolvimentista e multicultural, onde consolidada a prossionalizao. Apesar das organizaes ainda manterem processos e estruturas inexveis e burocrticas. Surge maior preocupao em relao aos recursos humanos, onde j se fala em treinamentos e benefcios. A era da informao se incumbiu de mudar esse panorama, iniciada na dcada de 90 at os dias, a principal caracterstica desta nova era so as transformaes que ocorrem numa velocidade implacvel. A automatizao e a robotizao assumiram grande parte dos processos organizacionais. A competitividade tornou-se muito mais intensa e complexa entre as organizaes. Segundo Chiavenato (p. 37, 2004) em uma poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras o faam .

Conforme Chiavenato (2004) o planejamento estratgico de recursos humanos est diretamente ligado maneira como a funo de recursos humanos pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. Como mostra a gura 01. Figura 01 Os passos do Planejamento Estratgico de Recursos Humanos
Objetivos Estratgicos Organizacionais

Objetivos e Estratgia de RH

Etapa 1: avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2: preparar as necessidades de recursos humanos

Etapa 3: desenvolver e implementar planos de recursos humanos Corrigir evitar excesso de pessoal Corrigir evitar falta de pessoal

Administrao estratgica de recursos humanos


Ao longo dos anos as organizaes adotaram uma postura mais consciente em relao administrao de pessoas, que ultrapassou a simples identicao e a alocao adequada de habilidades, aptides, talentos e experincias de seus integrantes e adaptou-se ao ambiente dos negcios da empresa. Lucena (2004), dene como planejamento estratgico de recursos humanos o processo gerencial de identicao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da Empresa.

As pessoas passam a ser gerenciadas para criar vantagem competitiva, o que possvel por meio do planejamento estratgico de recursos humanos, atravs de decises que demandam exibilidade e capacidade empreendedora e geram ajustes no processo de gesto. (LUCENA, 2004, p. 17). A organizao tem vantagem competitiva diferenciada quando consegue melhorar a qualidade de seus recursos com a ajuda de seus colaboradores, pois medida que souber us-la com eccia, se sobressai s demais empresas, j que est uma vantagem sustentvel e no pode ser copiada.

A evoluo do conceito de competncias


Conforme Carbone (2006), at o m da Idade Mdia, o termo competncia era utilizado essencialmente do vocabulrio jurdico, e atribua a algum ou a uma instituio a capacidade julgar determinadas questes. Depois o termo assumiu o signicado de reconhecimento social, que denominava a capacidade de algum pronunciar-se a respeito de certo assunto, sendo utilizado posteriormente para qualicar o indi-

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vduo capaz de realizar determinado trabalho. Com a revoluo industrial, o conceito de competncia comeou a ser incorporado ao contexto organizacional, e passou a ser relacionado a um desempenho eciente de determinada tarefa, reexo dos conceitos propostos por Taylor que sinalizava sobre importncia das empresas contratarem homens ecientes. Carbone (2006) comenta que Gilbert em 1970, foi um dos primeiros a relacionar o conceito de competncia ao desempenho da pessoa no trabalho, conceito que engloba o comportamento que o indivduo adota e tambm suas consequncias relativas a realizaes. Em decorrncia as intervenes trabalhistas e presses sociais que causaram maior complexidade nas relaes de trabalho, as organizaes passaram a focalizar no processo de desenvolvimento prossional de seus empregados, no s os aspectos tcnicos, mas, tambm as variveis sociais e comportamentais, ligadas diretamente a um melhor desempenho na tarefa. Dutra (2007) cita duas correntes de discusso sobre o tema. Uma representada pelos tericos norteamericanos que entende a competncia como um estoque de qualicaes (conhecimentos, habilidades e atitudes) que certica a pessoa a exercer determinado trabalho. A outra proposta pela literatura francesa associa a competncia alm do conceito de qualicao, e diz que o trabalho torna-se o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao prossional. Este autor ratica as idias propostas, ao denir competncia como a capacidade de entrega do indivduo (de suas habilidades, conhecimentos, e atitudes) para a organizao. Ele cita que preciso que a pessoa seja capaz de entregar-se organizao pelo seu modo de atuao, como perspectiva mais adequada para avaliar e orientar o seu desenvolvimento prossional. E, complementa que as competncias devem ser relacionadas a dois aspectos corporativos, de um lado temos a organizao e as competncias que lhes so prprias: formadas pelas vertentes de sua constituio, seus valores, direcionamento estratgico, seu crescimento e desenvolvimento ao longo do tempo e que podemos deni-las como sendo caractersticas de seu patrimnio, o que lhe confere vantagens competitivas no contexto em que se insere. De outro lado, temos pessoas que possuem um conjunto de competncias que podem ser bencas ou no para a organizao. Essas competncias podem ser denidas como a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao. Conforme os conceitos expostos, conclui-se que h diversidade de denies a cerca do tema competncias, que podem ser complementares. De um lado as competncias ligadas ao indivduo que so relacionadas ao conjunto de conhecimentos, habilidade

e atitudes necessrias para exercer um determinado trabalho e do outro lado s competncias esto relacionadas essencialmente entrega do indivduo para a organizao, em forma de processos, inovao, criatividade, e servios que geram as competncias organizacionais.

Competncias essenciais para organizao e para o indivduo


As competncias essenciais podem ser denidas como as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes, estas correspondem ao que a organizao sabe fazer melhor que qualquer outra empresa. Conforme, Prahalad e Hamel (1998), uma competncia essencial uma fonte de vantagem competitiva. Elas podem ser comparadas alma da empresa e como tal precisam ser parte integrante do processo administrativo, so as oportunidades futuras da organizao, pois efetivamente, as competncias mais valiosas so as que abrem portas e so capazes de gerar uma ampla variedade de produtos inesperados. Sendo assim, as competncias podem ser classicadas como individuais (aquelas relacionadas s pessoas ou a equipes de trabalho) e organizacionais (prprias da organizao e suas unidades de produo). A instituio de competncias individuais deve ser diretamente atrelada s competncias organizacionais, pois, evidente que mtua a inuncia de umas sobre as outras. Prahalad e Hamel (1998), dizem que as competncias podem ser comparadas as razes de uma rvore, visto que estas oferecem a organizao o alimento, sustentao e estabilidade. E, a medida que se aprendem novas formas de serem utilizadas, s competncias impulsionam as organizaes ao seu uso constante e as fortalece com isso agrega muito mais valor organizao. Carbone (2006), sintetiza que, uma competncia o resultado da mobilizao, por parte do indivduo, de uma combinao de recursos e insumos, que seriam os conhecimentos, habilidades e atitudes. E, estas competncias podem ser percebidas quando o indivduo atinge um resultado no trabalho decorrente da aplicao conjunta destes recursos. O conhecimento corresponde s informaes que ao serem reconhecidas pelo indivduo causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento, refere-se ao saber acumulado pelo indivduo ao longo de sua vida. A habilidade corresponde ao saber o que fazer, Carbone (2006, p. 45), acrescenta que a habilidade a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao. A atitude por sua vez o querer fazer, e est re-

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lacionada aos aspectos sociais e afetivos do trabalho, diz respeito determinao da pessoa, e a sua conduta em relao aos outros, ao trabalho e as situaes. Atravs da gura 02, observa-se que a aplicao sinrgica dessas competncias ou insumos do indivduo, gera o desempenho prossional, e este expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no ambiente organizacional e pelas consequncias em termos de realizaes e resultados. Figura 02 Competncias como de valor para o indivduo e para a organizao
- Saber agir - Saber mobilizar - Saber transferir - Saber aprender - Saber se engajar - Ter viso estratgica - Assumir responsabilidades

capacidade individual, transfere seu aprendizado para organizao em forma de inovao, criatividade, fortalecendo a excelncia operacional, que traduz-se num potente diferencial competitivo. O processo acaba tornando-se natural e poder ser gerenciado e potencializado com efeitos bencos para a organizao e para as pessoas.

A gesto por competncias


De acordo com Carbone (2006) a gesto por competncias surgiu para responder as questes particulares do cenrio empresarial. Onde a busca por diferenciao, inovao tecnolgica e agilidade nos processos, torna-se cada vez mais agressiva. A gesto por competncias est direcionada para o desenvolvimento de competncias e novos conhecimentos, fonte de excelncia que garantem vantagem competitiva sustentvel a qualquer organizao. E, dene gesto por competncias como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, o que demonstra que a gesto por competncias representa um importante sistema de informao estratgica para orientar e estabelecer as aes de desenvolvimento prossional e organizacional na direo certa. Chiavenato (2005) conceitua gesto por competncias com um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de denir pers prossionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio em que devem ser identicados os pontos de excelncia e os pontos de carncia, com isto suprir lacunas ou gap e agregar conhecimento. A gesto por competncias pode ser denida como um instrumento que proporciona uma viso mais ampla das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. E, pode se dizer ainda, que este modelo de gesto se prope principalmente a alinhar esforos no sentido de garantir que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais de maneira a assegurar o alcance dos objetivos da organizao.

Indivduo Conhecimentos Habilidades

Organizao

Social

Econmico

Agregar Valor

Fonte: Fleury e Fleury, 2001 p.188 Fleury (2001) segue a mesma linha de pensamento, dene competncias como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidade, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Carbone (2006) cita Prahalad e Hamel (1990), e ratica as competncias organizacionais essenciais so atributos da organizao, que lhe conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e so difceis de ser imitados pela concorrncia. (p. 48). Este autor faz referncia a Nisebaum (2000), e complementa que as competncias organizacionais podem ser classicadas como bsicas (atributos necessrios ao funcionamento da organizao e essenciais (atributos que sustentam o diferencial da organizao perante as demais). (CARBONE, 2006) Assim, nota-se que quando so colocados lado a lado indivduo e organizao, perceptvel um processo continuo na troca de competncias. Ao passo que, a organizao transfere ao indivduo seu patrimnio de conhecimentos, desenvolve-o, treina-o e prepara-o para lidar com novas situaes e constantes desaos. (DUTRA, p. 24, 2007). O indivduo ao desenvolver sua

Implantao de um modelo de gesto por competncias


Para a implantao de um modelo de gesto por competncias, toma-se como base os processos integrados e fundamentados em conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias aos funcionrios em seus ambientes ocupacionais, adotando como referencial os objetivos estratgicos da organizao e as singularidades de cada rea de negcio. Conforme Carbone (2006), a gesto de competncias tem como referncia a estratgia da organizao e deve ser vista como um processo contnuo, confor-

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me demonstrado na gura 03, que envolve os diversos nveis da organizao. Figura 03 Modelo de Gesto por competncias

Formulao da Estratgia Organizacional

Desenvolvimento de Competncias internas

Denio da misso, da viso de futuro e dos objetivos estratgicos.

Diagnstico das competncias humanas ou prossionais

Formulao dos planos operacionais de trabalho e de gesto

A captao refere-se, as aes de recrutamento, seleo e integrao de pessoas ao ambiente da organizao, um meio de prover as necessidades da organizao em longo prazo. Neste processo a nfase na eccia primordial, j que agregar pessoas est estreitamente ligado a aquisio de novas habilidades e capacidades que permitam a organizao realizar seus objetivos. Neste enfoque realizada seleo por competncias, que trata-se da busca de capital humano, que tenha competncias em potencial que se alinhem s competncias essenciais da empresa e ainda qual valor que o indivduo, a ser contratado, agrega estratgia da organizao. Figura 04 Identicao do Gap de Competncias
Competncias Mapeadas

Denio de indicadores de desempenho organizacional

Captao e integrao de competncias externas

Denio de indicadores de desempenho e remunerao de equipes e indivduos

Competncias Necessrias

Diagnstico das competncias essenciais organizao

Acompanhamento e Avaliao

Gap 0

Gap 1

Fonte: Carbone (2006, p. 50) Para Brando e Guimares (p. 11, 2001) o importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso do futuro e objetivos). Estes autores inferem que a viso determina o estado do futuro desejado pela organizao. Os objetivos estratgicos representam os desgnios que se pretende atingir, pode se dizer que a situao em que a organizao almeja estar num determinado perodo de tempo. Com base nos objetivos estratgicos denidos, torna-se possvel denio de indicadores de desempenho e as metas. Segundo Carbone (2006), a partir da formulao das estratgias possvel realizar o diagnstico ou mapeamento das competncias (organizacionais e humanas). Este o processo de identicar o gap, ou a diferena existente entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia formulada e as competncias internas j disponveis na organizao, conforme ilustra a gura 04. Nesta etapa, torna-se de suma importncia para a organizao a identicao continua das competncias necessrias ao alcance de seus objetivos estratgicos. Este processo pode ser realizado atravs de relatrios gerenciais, usados para medir grau de satisfao dos clientes em relao aos processos, aos produtos e aos prossionais da empresa.

Competncias Atuais T1 T2 Tempo

O desenvolvimento est relacionado diretamente ao aprimoramento das competncias internas na organizao tem foco em certicar o uso dos potenciais do indivduo e tambm em desenvolv-lo continuamente. As estruturas de carreira passam a permitir um trnsito maior do indivduo de uma rea para outra, o que possibilita o desenvolvimento multifuncional. Em todas estas prticas, o cargo passa a um segundo plano e, em primeiro, vem estratgia da empresa e o potencial do indivduo. Conforme Chiavenato (2004) a habilidade de se aprender mais rpido que os concorrentes pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel. A avaliao do desempenho ou dos resultados no modelo de gesto por competncias deve ser bastante ampla, no sentido de parametrizar no s os resultados decorrentes do trabalho executado, mas tambm, evidenciar por parte dele os conhecimentos, habilidade e atitudes relevantes para atingir os objetivos organizacionais. Conforme Carbone (2006) nesta etapa a organizao tem a oportunidade de vericar se as aes adotadas foram ecazes, no sentido de alcanar os objetivos estabelecidos e apurar os resultados por meio de um processo de gesto do desempenho. Essa fase retro-

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alimenta o sistema na medida em que gera informaes que subsidiam as demais etapas do processo. Aps todas estas etapas, possvel formular os planos operacionais mais ecazes, rever aspectos relativos a gesto, alm instituir indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos, nesta fase a organizao pode denir como ser o processo de forma diferenciada, as pessoas e equipes de trabalho que mais se destacaram na consecuo dos resultados planejados, o que tambm caracterizaria estimulo manuteno dos comportamentos desejados e correo de eventuais desvios. (CARBONE, 2006, p. 54). As etapas descritas no modelo de gesto por competncias devem estar atreladas aos processos de gesto de pessoas e seus subsistemas, pois um torna-se conseqncia do outro. Cada processo ou etapa tende a favorecer ou prejudicar os demais. Carbone (2006) Estes processos precisam ser equilibrados, pois na falha de um todos so comprometidos, visto que, so desenhados de acordo com as exigncias e inuncias ambientais da organizao sejam internas ou externas. Concomitantemente, uma mudana no estilo de gesto de pessoas para um direcionamento estratgico, faz que novas premissas passem a nortear a rea de recursos humanos, e fundament-la na negociao e entendimento entre capital e trabalho e promover aes que levem ao desenvolvimento mtuo da organizao e dos trabalhadores.

Referncias bibliogrcas

as competncias das pessoas que compem a empresa que aliadas a outros recursos, do origem e sustentao competncia organizacional.

Consideraes Finais
Consoante s exigncias do mundo globalizado, torna-se urgente para as organizaes buscar novos modelos de administrao que possibilitem vantagens para competio num mercado onde produtos, servios e informaes tornam-se obsoletos muito rapidamente. O avano tecnolgico exige muito mais competncias para lidar com essas transformaes lancinantes. Isto obriga as organizaes busca por pessoas com competncias individuais em potencial que alinhadas s necessidades estratgicas da organizao possam satisfazer as expectativas do negcio. Neste contexto a gesto por competncias permite que a organizao potencialize o seu capital humano e o associe s suas estratgias empresariais, com isso, criando um importante diferencial competitivo frente concorrncia. Por m, a gesto de pessoas por competncias, percebida como um modelo dinmico que tem como referencial as estratgias adotadas pela organizao em relao ao planejamento, a captao, ao desenvolvimento e avaliao de competncias, para os departamentos e nveis da organizao, mesmo porque so

BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms de Aquino. Gesto de Competncias e Gesto de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista RAE Revista de Administrao de empresas, So Paulo, v.41, n.1, p. 8-15, jan./ mar. 2001. CARBONE, Pedro Paulo et al. Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas, transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus. 2005 ___________________, Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ___________________, Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier. 2004. DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas. 2007. FLEURY, A.;FLEURY, M. T. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um quebra cabea caleidoscpio da industria brasileira. So Paulo: Atlas. 2001. LUCENA, Maira Diva da Salete. Planejamento Estratgico e Gesto do Desempenho para Resultados. So Paulo: Atlas. 2004. PRAHALAD, C. K, HAMEL, Gary, Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro. Elsevier. 1998.

Informaes sobre os autores


Meire Almeida de Souza
MBA Empreendedorismo, Planejamento e Gesto de Servios Universidade Nove de Julho. Graduao em Administrao Faculdade Unida de Suzano - UNISUZ.

Joo de Andrade Filho


Mestre em Semitica, Tecnologias de Informao e Educao pela Universidade Brs Cubas. Especialista em Economia Internacional pela Faculdade So Judas Tadeu. Professor do curso de Administrao da Faculdade Unida de Suzano - UNISUZ.

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