Travailler la vitesse de la lumire: Collaboration de projet avec des quipes disperses gographiquement

Barry Flicker Cet article traite du problme amener les personnes qui sont disperses et surcharges de travail collaborer et honorer leurs engagements, quand le temps, la distance et la culture ne jouent pas en leur faveur. Le contact face face, mme petite dose, sest avr attnuer limpact cr par ces barrires. Vous trouverez ci-dessous un ventail de suggestions pratiques pouvant aider crer le cercle vertueux de la relation positive, mme lorsque vous ne pouvez pas monter dans un avion, vous runir dans une salle de confrence ou passer du temps en tte tte. Conseil en management vtran Lorsque les participants au cours se sont prsents lors dune session de formation rcente, jai dcouvert la prsence de plusieurs vtrans parmi nous, ayant fait leur preuve depuis plus de dix ans dans la gestion dquipes disperses dans le monde. Jai demand chacun dentre eux de partager avec nous la chose la plus importante quils aient apprise sur le succs du monde virtuel aprs toutes ces annes. Vtran numro un : la chose la plus importante quil ait apprise a t dtre vraiment l'coute, puis de demander aux autres de laider comprendre leur exprience. Vtran numro deux : le secret du succs a t de faciliter adroitement les rencontres de manire ce quelles aboutissent des points daction spcifiques. Il a pu alors corroborer la comprhension et l'engagement de chacun, en exploitant la communication par e-mail. Comme dit le dicton franais, Plus les choses changent, moins elles voluent. Quel que soit le mode de connexion, la mise en rseau ou le commerce virtuel, le secret du succs se rsume lessentiel : Comment continuer optimiser la qualit de notre communication, notre collaboration et nos engagements ? Vraiment? Cest a? demandez-vous. Vous pensez srement que ce sont des choses que nous matrisons dj. Effectivement, la plupart dentre nous le savent, et cest bien l que se situe le problme. La zone dombre Aprs vingt ans de formation dquipes ultraperformantes dans la Silicon Valley et partout dans le monde, il me semble vident que la plupart des tres humains sont pris dans une illusion subtile mais insidieuse. Nous croyons que notre comportement se conforme nos connaissances et nos convictions. Lide selon laquelle nous faisons ce que nous savons semble si vidente que nous ne la remettons pas en question ; dans la plupart des cas, nous ne ralisons mme pas quil sagit l dune croyance. Cela ressemble davantage une loi de la physique, vidente, invitable. Tout ce qui monte doit redescendre. Tout comme la croyance selon laquelle la prise de dcision est essentiellement un processus rationnel : cela semble vident, mais cest faux. Exercice de dveloppement de lquipe : Soumettre des quipes de projet un exercice de quinze minutes appel le jeu du projet peut trs clairement illustrer ce point. Des quipes de cinq personnes se voient attribuer un projet simple raliser, mais elles doivent lexcuter sans parler. Elles doivent uniquement communiquer en se faisant passer des notes. Les instructions quelles reoivent ne sont pas entirement claires. Diffrents participants possdent diffrentes pices du puzzle. Les dlais sont serrs. Les participants sont perplexes sur ce quils doivent faire et comment le faire. Personne ne sait quune seule personne sur les cinq participants possde lobjectif du projet. Lcrasante majorit des quipes fait systmatiquement deux erreurs. La personne qui dtient lobjectif ne le communique jamais aux autres et les autres ne posent jamais la question. Elles sont trop occupes schanger des notes et ressentir leur frustration. Lorsque lexercice est termin, et qu'elles ralisent ce qu'il s'est pass, je leur demande, Ce type dchec de communication survient-il parfois dans le monde rel? La rponse est claire ; cela se produit en permanence.

Question suivante, si je restais la porte de la salle de classe une fois que vous y tes entr et je vous demandais, Lorsque vous dmarrez un projet, pensez-vous que vous devriez en dfinir lobjectif aux autres ? Tout le monde saccorde dire que oui. Si vous ne connaissez pas lobjectif, pensez-vous que vous devriez le demander ? Le consensus est nouveau unanime. Chacun sait quil faut demander, mais une fois entran dans une situation stressante, quasiment personne ne le fait. Cest l que se trouve le vritable problme, et le rsoudre apporte la vritable cl du succs : Comment faire pour que les hommes arrivent simplement faire ce quils savent ? Rester concentr Demandez toute personne participant un projet nimporte o dans le monde ce quelle trouve le plus frustrant et vous obtiendrez une liste familire de plaintes ; il en va de mme pour les causes de ces checs :

Frustrations autour du projet Dlais irralistes, ressources inappropries, changement constant des objectifs, manque de planification, faible priorisation, etc.

Causes de lchec du projet Les cadres suprieurs font pression pour respecter ces dlais impossibles, les clients exigeants modifient en permanence les objectifs, les autres dpartements accaparent les ressources et modifient en permanence les priorits, etc.

Les tres humains sont conus pour se focaliser sur lextrieur. Tous nos sens nous envoient des stimuli provenant du monde extrieur, et donc naturellement, nous pensons que cest cet endroit que nous devons rechercher les causes de notre bouleversement. Ce prjug biologique saccorde joliment avec un certain intrt personnel troit. Si cest leur faute, cela signifie que ce nest pas ma faute. Pouah ! J'ai suffisamment de problmes grer. Je nen ai pas besoin dun de plus ajouter ma liste. Cest le bon ct. Mais quand je demande Quel est le mauvais ct de pointer les autres du doigt ? chacun rpond presque immdiatement, On ne peut rien faire contre. Comme nous ne pouvons quasiment pas changer le comportement des autres, le jeu des reproches nous aspire dans une affaire diabolique. En change de linnocence, je trouve que je suis impuissant. Pour cette raison, la premire tape afin dobtenir un comportement rvolutionnaire dans un monde virtuel est de commencer observer la source de lchec dans notre propre comportement. Si je suis capable didentifier ce que je fais ou ne fais pas contribuant cet chec, jai la possibilit de changer cela immdiatement. Cest pourquoi il est si important de se demander : Y a-t-il quelque chose que je fais ou ne fais pas, susceptible de contribuer des dlais irralistes, des objectifs insuffisamment dfinis, ou une planification inefficace ? Dans la plupart des cas, la rponse est Oui ! Gnralement, les checs commencent par une faible communication et une confiance rompue. Amliorons la qualit de nos relations et tout le reste sera possible. Examinons pourquoi les relations et la communication sont des lments si dcisifs aux problmes que nous voulons rsoudre. Quel est mon degr de connexion ? Supposons que vous et moi ne nous connaissions pas, et que nous nous croisions un jour dans un couloir. Comme vous tes de nature aimable, vous souriez et me dites Bonjour. Je vous rponds Peu mimporte, et passe mon chemin. Quelle est votre premire pense ? Au cours de mes sessions de formation, lon me rpond toujours quasiment immdiatement que je suis un sale type. Maintenant, ritrons cette exprience, mais cette fois, vous et moi sommes de bons amis. Nous travaillons non seulement ensemble, mais nous sommes galement voisins et nos familles partent souvent en vacances ensemble. Si je rponds votre salutation par Peu mimporte , que pensez-vous cette fois-ci ? Vous serez

probablement inquiet pour moi et me demanderez si tout va bien car cette raction ne me ressemble pas. Le contexte de notre relation change tout. Si la qualit de la relation est faible ou inexistante, des interactions insatisfaisantes avec les autres suscitent gnralement le reproche. Lorsque la qualit de la relation est forte, des interactions insatisfaisantes tendent gnrer lempathie. Imaginez ce que cela signifie dans un contexte professionnel. Un collaborateur ne parvient pas respecter les dlais impartis. Est-ce que jtiquette cette personne comme non fiable et incomptente ou bien je suppose quelle a fait tout ce qui tait en son pouvoir dans des conditions trs difficiles ? Ceci dpend probablement de la qualit de notre relation. Des valuations ngatives commencent dgrader notre communication et nos interactions venir, mettant en mouvement une spirale vers le bas. La dtrioration de notre relation de travail semble simplement valider et consolider mes suppositions ngatives dorigine. Les barrires du temps et de la distance inhrentes dans lenvironnement virtuel rendent les membres dquipes particulirement vulnrables ce type de cercle vicieux. Cest pourquoi les gestionnaires de projet trouvent toujours que mme une courte visite dune quipe distance peut dbloquer une situation critique. La confiance qui est tablie en rencontrant une personne en face face, en partageant un repas, et en discutant des dfis relever ensemble peut mettre en mouvement un cycle vertueux destime, de confiance et de respect mutuels, qui sera bnfique lquipe pendant trs longtemps. Que se passe-t-il si ce contact personnel nest pas possible ? Voici quelques suggestions pratiques aidant crer le cycle vertueux de la relation positive, mme lorsque vous ne pouvez pas vous rencontrer en face face. Optimiser les runions virtuelles Quand il est impossible de voyager et de crer un contact en personne, lespace de runion virtuelle est une manire de profiter de bon nombre davantages. Ce que jappelle espace de runion virtuelle depuis presque dix ans est ce qui sappelle prsent le rseautage social. En effet, vous pourriez utiliser un accs de groupe restreint sur Facebook, Plaxo, ou Linkedin cette fin ou vous pouvez crer une runion en ligne. Nous souhaitons crer un espace en ligne dans lequel les participants ont la possibilit de se connatre et dapprofondir des relations plus quils ne le pourraient dans un environnement local. A cette fin, la page d'accueil de chaque personne devrait comporter trois composantes de base. Trois lments de base pour la formation dune relation dquipe distance : 1. Afficher une photo de manire ce que chacun puisse mettre un visage sur le nom apparaissant dans le-mail. Idalement, une photo plus personnelle serait plus adapte que la photo de votre CV. Une photo de vous avec votre conjoint ou votre animal de compagnie permet de rappeler chacun quen dehors des pressions continuelles du lieu de travail, nous sommes tous bien gaux ; des personnes honntes qui aiment samuser. 2. Inclure deux ou trois points sur vos passions ou vos loisirs. Inclure des dessins miniatures qui attireront lattention. Si cela semble futile ou peu professionnel, cest en quelque sorte leffet attendu. Nous essayons de crer le genre de connexions ou d'tablir le type de liens personnels qui pourraient dcouler dune conversation au cours dun dner. 3. Llment le plus important sur cette page est ce qui s'appelle un contrat de contacts. Le contrat de contacts fournit une liste de tous les numros de tlphone ou toutes les adresses en ligne auxquels chaque membre de lquipe peut tre joint. Si jai besoin de joindre un membre de lquipe avec lequel je nai pas encore chang auparavant, je sais o je peux trouver les informations dont jai besoin. Voici le premier avantage. Le second avantage aborde la question du temps de rponse. Sous chaque numro ou adresse, je demande chaque membre de l'quipe de prendre un engagement sur son temps de rponse. Par exemple, si vous me laissez un message vocal, je vous rpondrai dans les 24 heures ; si vous menvoyez un fax, je vous rpondrai dans les 48 heures. Lune des frustrations les plus constantes que jentends de la part des membres dquipes disperses dans le monde est le manque de rponse parvenant en temps utile dans leurs communications. Prendre au tout dbut des engagements les uns vis--vis des autres sur les dlais de rponse pouvant tre

attendus permet dliminer ce problme, cre la confiance, et apporte une base aux autres membres de lquipe sur laquelle sinterroger en cas de non respect de ces accords. Le troisime avantage permet aux participants dinformer le reste de lquipe sur leurs prfrences relatives aux canaux de communication spcifiques. Par exemple, tant donn que je vis dans une zone rurale avec une communication par tlphone mobile rduite, ou que je ne souhaite pas tre drang par mon tlphone mobile pendant que je suis en formation ou en consultation avec des clients, je prfre que lon utilise mon tlphone fixe. Je consulte rgulirement mon rpondeur tandis que jcoute rarement mes messages dposs sur mon tlphone mobile. Voici finalement une liste des meilleures pratiques pour des confrences Web en quipe : Dmarrer lheure Fournir un agenda planifi 24 heures lavance Laisser tous les participants se prsenter eux-mmes Dfinir clairement lobjectif de la runion Lorsque les gens parlent, leur faire mentionner leur nom Sassurer de lutilisation doutils tels que les fonctions lever la main, conversation, partage dcran, etc. Sassurer que la connexion audio via la ligne fixe, le tlphone mobile ou VoIP soit scurise et fiable Dfinir l'objectif Les projets ne se droulent pas mal, ils dmarrent mal. Le PDG dune entreprise leader spcialise dans la fabrication de puces programmables dans laquelle jai enseign la gestion de projet pendant de nombreuses annes tait rput pour lusage rgulier de cette citation. Je ne peux qu'approuver. Lune des causes les plus courantes dune mauvaise mise en uvre se produit lorsque les chargs de projet ne sont pas clairs sur lobjectif final raliser. Refaire ou dfaire une mise en uvre dfectueuse est une manire trs coteuse de corriger le manque de communication ! Ceci pourrait en grande partie tre vit par une conversation de trente minutes avec lquipe centrale au tout dbut du projet. Le but de cette conversation est de rdiger une phrase de moins de trente mots qui dfinira ce que nous allons mettre en place, quand nous le livrerons, et ce que cela cotera. Cette phrase dfinissant le triangle de contraintes est appele la dclaration des objectifs du projet, ou encore Project Objective Statement, POS . Mme si cette dclaration est dtermine par le client ou les cadres suprieurs et remise en ltat au gestionnaire de projet, cette conversation reste cruciale. Et pour cause : Imaginons que la dclaration indique la chose suivante : Installer le logiciel XYZ dans tous les bureaux rgionaux d'ici le 1er mai 2011. Si vous envoyiez un e-mail chaque membre de lquipe et leur demandiez sils ont des questions au sujet de cette dclaration, la rponse serait non , que ce soit directement ou par simple non rponse. Mais si vous runissez tous les membres centraux de lquipe au cours dune runion par tlphone mobile ou en ligne et demandez chaque personne ce quelle pense des implications de cette dclaration pour elle, vous dcouvrirez trs certainement que derrire laccord superficiel, de nombreuses questions persistent. Que faut-il faire pour satisfaire ces exigences ? Le membre de lquipe n 1 dit que vendredi 16h30, elle se rendrait au premier bureau rgional, installerait le logiciel sur le serveur, lancerait les protocoles de test sur un serveur distant, et si elle peut rpter cette procdure dans les cinq autres bureaux avant 20h00, le POS serait rempli. Le membre de lquipe n 2 nest pas sr de lui. Que se passera-t-il lorsque les gens viendront travailler lundi ? Ils verront un logiciel nouveau et inconnu apparatre lcran. Ils pourraient subir des bogues ou des conflits avec les programmes existants. Lquipe devra tre de permanence jusqu la fin de la journe de travail du lundi. Le membre de lquipe n 3 pense que ces problmes dureront toute la semaine. Le projet ne sera pas achev avant le vendredi suivant. Quen est-il du support technique ? Nest-il pas comptent pour rsoudre ces problmes ? Personne ne sait exactement. Derrire la comprhension superficielle, toutes ces questions existent. Si elles ne font pas surface au cours de cette conversation de trente minutes, il se peut quelles ne soient pas remarques jusqu ce qu'elles conduisent une excution mdiocre.

Cette conversation de trente minutes doit galement prendre en considration la manire dont lobjectif de ce projet rpondrait une perturbation inattendue. Supposons que nous disposons de cinq mois pour raliser ce projet. Le calendrier est serr. Ensuite, deux mois aprs le dbut du projet, un dsastre naturel se produit. Linfrastructure locale est perturbe et nous perdons un mois dans le calendrier du projet. Comment devonsnous ragir ? Pouvons-nous raliser le projet avec un mois de retard par rapport au dlai pralablement attendu ? La date de livraison est-elle grave dans la pierre ? Si tel est le cas, comment devons-nous ragir ? Devons-nous en rduire ltendue ou ajouter des ressources ?
Etendue Ajuster Soutien Fixe X X X Temps Ressource La matrice de compromis est un moyen de documenter les accords

conclus sur le moyen de ragir cette perturbation inattendue. De nombreuses personnes me disent quils ont une discussion de ce type dans les premires phases de la planification du projet, mais elles sont trs peu nombreuses documenter ce qui est convenu. Si vous ne documentez pas ce qu'il a t convenu de faire, cest comme si la conversation n'avait pour ainsi dire jamais eu lieu.

Documenter les suppositions La documentation de toutes les suppositions qui surviennent pendant le processus de planification est une autre pratique qui apporte de gros bnfices, mais dont les quipes ne profitent que rarement. Lorsque lquipe dclare quelle dbutera les tests le 1er fvrier, elle suppose que l'quipement pour le test sera disponible avant le 31 janvier. La date de dmarrage du 1er fvrier sera enregistre dans le diagramme de dpendance, mais la disponibilit suppose de lquipement (puisquil sagit dune dpendance externe) ne le sera pas. A moins que vous ne saisissiez cette supposition dans une liste cumulative, elle a de grandes chances dtre oublie. La liste de suppositions vous rappelle non seulement de vrifier lexactitude avec le collaborateur individuel ; elle vous permet aussi de confirmer le soutien des cadres suprieurs lorsque vous obtenez lapprobation sur les plans finaux. Lorsque votre plan indique que vous effectuez la tche X en dix jours, la liste de suppositions vous rappelle de vrifier avec les cadres suprieurs les engagements concernant les ressources actuelles. Cette dure de dix jours dpend du fait que vous possdiez trois ingnieurs qui se consacrent plein temps cette tche. Si votre chef nest dispos faire appel ces ingnieurs qu mi-temps, la dure de cette tche sera deux fois plus longue. Crer une liste de suppositions ne prend pas de temps ou deffort supplmentaire au-del de linscription de ces liens tels quils arrivent au beau milieu de votre planification. Lobstacle majeur est simplement de se souvenir de le faire. Planning collaboratif Une fois lobjectif clairement dfini, lidentification de toutes les tches ncessaires pour accomplir cet objectif constitue ltape suivante. Cette liste de tches avec des dures attendues jointes est ce quon appelle la Work Breakdown Structure , ou lorganigramme technique (OT). Nombreux sont les gestionnaires de projet, en particulier ceux qui travaillent dans un environnement dcentralis, envoyer une demande par e-mail tous les collaborateurs individuels autour du projet afin dobtenir une liste de tches dont chacun est responsable, avec les dures attendues pour chaque tche. Le gestionnaire de projet runit alors ces propositions en une liste de tches effectuer que nous appelons organigramme technique, et envoie le document compil toute personne faisant partie de la liste de distribution des fins de commentaires. Les gestionnaires de projet supposent, travers cette pratique, quils obtiendront une large participation des membres dans la planification du projet. Ceci est rarement le cas. Puisque les collaborateurs individuels nont pas particip la planification gnrale du projet, ils ne ressentent aucune responsabilit en ce qui concerne linitiative plus large chelle (cest le travail du gestionnaire de projet). Par consquent, lorsquils

reoivent lorganigramme technique, ils examinent simplement leurs tches, et commentent ou rpondent uniquement en cas de problme avec les ajustements de dure apports leurs tches particulires. Quelle que soit lintelligence ou la comptence du gestionnaire de projet, la plupart des projets sont simplement trop gros et complexes pour quune personne seule soit capable de suivre toutes les zones mouvantes et saisir tous les dtails manquants. Cest pourquoi il est si important dimpliquer lquipe centrale dans la gnration de lorganigramme technique. Les informations provenant de multiples perspectives, alliant des comptences et des responsabilits varies, donnent une opportunit bien plus grande lquipe de saisir les dtails manquants et de faire merger des suppositions incontrles. L'environnement de travail partag maintenant disponible travers des services de runion en ligne ou autres rend ce type de planification collaborative quasiment aussi facile au sein dune quipe disperse quau sein dune quipe runie localement. Si vous navez pas essay cette approche collaborative pour gnrer lorganigramme technique, je vous certifie que les avantages sont significatifs. En rsum La cause fondamentale de lchec de projet et la prescription pour des rsultats rvolutionnaires peuvent se rsumer comme suit : 1. Les conditions stressantes de projets grs par des collaborateurs disperss dans le monde causent une dconnexion entre ce que les gens connaissent comme tant des meilleures pratiques et ce quils font rellement. Cette dconnexion est une zone aveugle persistante. 2. Nous nous concentrons ensuite sur les causes externes pour expliquer la litanie des checs de projet prvisibles, qui nous laissent innocents mais impuissants. Se demander ce que lon fait ou ne fait pas contribuant ces checs constitue la premire tape ncessaire pour les rsoudre. 3. Ltape suivante est le dveloppement dune communication claire et dune collaboration efficace, tout ceci dpendant, tout dabord, de relations fortes reposant sur lestime, la confiance et le respect mutuels. Dvelopper et entretenir ces relations au sein dune quipe virtuelle ncessite des pratiques spcifiques. 4. Les quatre pratiques suggres incluent : a. loptimisation des runions virtuelles b. lutilisation de la dclaration des objectifs du projet et de la matrice de compromis c. la documentation des suppositions d. la planification collaborative 5. La raison justifiant pourquoi il est ncessaire de passer du temps et de lnergie supplmentaire est la suivante : Quelle que soit lintelligence ou la comptence du gestionnaire de projet, la plupart des projets sont simplement trop gros et complexes pour quune personne seule soit capable de suivre toutes les zones mouvantes et saisir tous les dtails manquants. Saisir des suppositions incontrles et des dtails manquants dans la phase de planification est bien plus rapide et conomique que corriger une mise en uvre dfectueuse car ces dtails passent travers les mailles du filet.