Apuntes de Administracion1

Algunos Apuntes
de Administración
Profesor
Sergio Etcheverry Gutiérrez
2004
Departamento de Auditoria y Sistemas de Información
Administración
Algunos apuntes sobre Administración
I. LA ORGANIZACIÓN
Gerente
Logran objetivos con el trabajo ADMINISTRAR

de otras personas
Proceso Administrativo
¿Dónde?
Planificar: Definir metas, Estrategias y Planes
Qué tareas o labores

En una ORGANIZACIÓN Quién debe hacerlas
Organizar: Cómo se agruparán
Dónde se harán
Quién informará a quién
Quién tomará decisiones
Unidad Social coordinada
conscientemente, compuesta de dos Motivar a subordinados
o más personas, que funcionan en Dirigir: Supervisar tareas
base a una relación continua, para Elegir canales comunicación
lograr una meta común. Resolver conflictos
(o un grupo de metas)
Monitorear actividades para
Controlar: asegurar que se logra lo planeado
y corregir desviaciones
Podemos definir a la empresa entonces, como un grupo social, el que por intermedio de la
administración del trabajo, la información y el capital, produce bienes y/o servicios tendientes, a
dar satisfacción de las necesidades de un grupo de personas y/o de la comunidad.
Es una entidad que tiene una estructura de trabajo, mediante la cual coordinadamente logra
determinados objetivos.
Esta estructura nace por la aplicación del Principio de la División del Trabajo por la parte
funcional y del Principio de la Departamentalización por la parte estructural.
También muestra una Jerarquía, ya que no todos los componentes tienen igual nivel y
contribución al logro de los fines diferentes que tienen asignados (característica de
Diferenciación); asimismo, manifiesta un Orden (Orden Material: un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar, y un Orden Social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar),
que aplica especialmente a la administración de las personas en su relación con las tareas que
deben desarrollar en su puesto de trabajo (el Cargo), y que son la razón de ser de su incorporación
a una empresa.
Algunos Apuntes de Administración Pág. 1

A. Elementos y tipos de organización

Arbitrariamente, señalaremos algunos elementos y tipos de organización:
1. Unidad social
Las empresas están conformadas por recursos:
• Financieros
• Materiales
• Información o Conocimiento
• Humanos
Esto significa que los recursos humanos forman una unidad social.
Esta unidad social busca objetivos grupales e individuales.
Deben crearse una organización, una estructura, una cultura, un estilo de liderazgo y una
motivación para lograr cumplir con los objetivos planteados.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organización.
Cultura
Niveles Manifestaciones
ARTEFACTOS Y
CREACIONES
•Tecnología
Manifestación
•Arte tangible o
•Modelo de visible poco
comportamiento descifrable
audible y visible
•Vestimenta
•Modo de vida
VALORES
CULTURA
•Valores que se pueden

Manifestación
probar en el medio intangible de la
ambiente cultura o nivel
•Valores que se pueden más alto de
probar sólo a través del conciencia
consenso social
SUPUESTOS BÁSICOS
•Relación con el medio
ambiente
•Naturaleza de la realidad
tiempo y espacio Anterior a la
conciencia e
•Naturaleza de la invisible o
naturaleza humana (Ser) dentro de la
•Naturaleza de la actividad cultura
humana (Quehacer)
•Naturaleza de las
relaciones humanas
(Dar/Recibir)

Formas de Transmitir Cultura
SIGNOS,
TACTICAS DE RITOS Y NORMAS Y REMUNERACION
SIMBOLOS E
SOCIALIZACION CEREMONIAS VALORES ORGANIZACIONAL
HISTORIA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Con el paso del tiempo la CULTURA de una organización se hace más distintiva a medida que sus
miembros se hacen más semejantes.
En virtud de los VALORES compartidos y una cultura común consiste en que ésta INCREMENTA
LA INTEGRACION Y MEJORA LA COORDINACION ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIÓN (Lenguaje común)
Reglas y Procedimientos, junto a la supervisión directa son menos importantes, cuando valores
compartidos controlan el comportamiento y motivan a la organización.
Cuando los miembros de la organización se compenetran con las normas y valores culturales, éste
los incorpora a la organización reduciendo la mayoría de los problemas analizados bajo la
anatomía y diseño organizacional.
Con el paso del tiempo, la cultura que surge en una organización puede causar problemas
estratégicos; si todos los altos gerentes aceptan el mismo conjunto de normas y valores se genera
el peligro que sean incapaces de guiar la organización, en una nueva dirección estratégica si el
entorno exige CAMBIOS.
2. Estructura
En la organización se necesita entonces:
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
• Se dice que con buen personal cualquier organización funciona.
• Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar
sus tareas.

• Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
• Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
claro para todos quién debe realizar determinada tareayquien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades yse logra un sistema de comunicación
y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
•
Niveles Conceptuales de la Organización
CLIENTES
NIVEL ESTRATEGICO
Misión, Objetivos, Estrategia

PRODUCTOS Y SERVICIOS
FUNCIONES
Actividades, Procesos, Sistemas de Información y Comunicación
NIVEL ORGANIZATIVO ESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
Recursos Económicos, Recursos Materiales,

Recursos de Conocimiento
NIVEL DE RECURSOS
• Modelo responde 5 preguntas:

• QUÉ, CÓMO, CON QUÉ, QUIÉNES, Y CUANDO.
• NIVEL ESTRATEGICO:
El QUÉ.
Permite situar a la Organización (Posicionamiento)
El posicionamiento depende de dos variables MISION Y ESTRUCTURA
VARIABLES:
• FINALIDAD
• MISION
• POLITICA
OBJETIVOS CUANTO, CUANDO, CON QUÉ

• ESTRATEGIAS
• PROGRAMA
• PREVISIONES
• CLIENTES
• SERVICIOS
• MARCO LEGAL

• NIVEL ORGANIZATIVO:
El CÓMO.
Cómo la misión se concreta en la estructura
VARIABLES:
• FUNCIONES
• ACTIVIDADES
• PROCESOS
• ESTRUCTURA
• CULTURAL
• NIVEL DE RECURSOS:
El CON QUÉ, QUIÉNES
Nv.Estratégico ALMA, Nv.Organizativo MENTE y Nv. De RECURSOS CUERPO
VARIABLES:
• RECURSOS HUMANOS
• RECURSOS MATERIALES
• RECURSOS FINANCIEROS
• RECURSOS DE CONOCIMIENTO
RELACIÓN
Trabajo o Labor
TAREAS ORGANICA
TAREAS
Actividades Obligadas
por el cargo
DEBERES
DEBERES
Conjunto de Trabajos
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
FUNCIONES
FUNCIONES
Conjunto lógico y
armónico de
actividades afines

División Horizontal y
Vertical
C
Centralizada Concentración
O A
de la
M U
E Autoridad
U T
N O Descentralizada
I R T
C I Si delega Au-
A D toridad en los
C O otros niveles
A
I D
Ó
ESPECIALIZACIÓN
N
DISEÑO ORGANIZACIONAL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Ø FORMACION DE BLOQUES
ORGANIZATIVOS.
VERTICAL
VERTICAL
• DIFERENCIACION
• INTEGRACION HORIZONTAL
HORIZONTAL
Buen
Buen
Diseño
Diseño
Organizacional
Organizacional
Ahorrosen
Ahorros enlos
los
Cómo incrementa la Capacidad de
Capacidad de
Costosdedelala
Costos
Estructura Rentabilidad el Diseño creación de
creación de
Estructura
Organizacional ...??? VALOR
Organizacional
Organizacional VALOR
Ventaja,
Ventaja, Ventaja en
Ventaja en
bajo costo.
bajo costo. Diferenciación
Diferenciación
INCREMENTOEN
INCREMENTO EN
LAUTILIDAD
LA UTILIDAD

Estructura de Costos
Costo Costo
C/Plazo L/Plazo
Estructura Óptima
Tamaño
3. Organizaciones formales e informales

¿Por qué definir en que consiste el trabajo?
“Siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso, y mientras tanto preocuparnos
del resultado final, especialmente si la función recae sobre una persona o un pequeño
grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo extenso, hay que determinar
anticipadamente las tareas y quienes deben encargarse de ellas, para evitar repeticiones.”
Organización Formal:
Origen: Teoría Formal
Organigrama: Expresión externa de la organización, representación gráfica de las relaciones

entre cargos de la organización:
Esquematización gráfica de cargos (Rectángulos) y el grado de autoridad y poder (Líneas)

AUTORIDAD: Derecho otorgado a una persona para requerir de otra que se cumplan ciertas
obligaciones o deberes.
RESPONSABILIDAD: Acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea.
Los formales son conductas direccionales o previstas por las organizaciones. Los
comportamientos formales son así como funciones impuestas o determinadas por la organización
que le van fijando los cursos de acción que cada uno de los individuos tiene que cumplir dentro de
la organización para poder desarrollar y cumplir el objetivo.
Organización Informal
• Planes no ejecutados como fueron concebidos.

• Relaciones (cargos), no se dan como fueron concebidas. (organigrama).
• Seres Humanos: diferencias (Altera y destruye el esquema organizativo).
• Causas: NECESIDADES (Maslow) Relaciones Humanas.
• Líderes: (Creación de su propia organización)
Los informales son esas conductas o esos comportamientos no previstos pero que se generan,
son reales.
Por ejemplo ya dicho anteriormente, si tuviéramos una organización con la siguiente estructura:
Las relaciones formales son relaciones previstas.

Las informales son aquellas relaciones que no las puedo definir de antemano, son relaciones que
se escapan de la mano de aquellos que tienen a su carga la administración de las organizaciones.
Las relaciones informales y todo lo informal esta vinculado con lo social y dentro de lo social hay
vinculaciones de amistad o de sangre.

4. Objetivos individuales en la organización

Los seres humanos buscan satisfacer sus necesidades, intercambiando su trabajo por recursos
financieros, con los cuales podrán satisfacer algunas de ellas.
¿Todas las necesidades se pueden satisfacer con Dinero?
La respuesta no es fácil, ya que va a depender de la cultura, valores, creencias e inclusive hasta

de la percepción de la realidad.
5. Objetivos organizaciones
Objetivos de Negocio
Crecimiento
Institucional Calidad
Productos o
Rentabilidad
Servicios
PRENSA
EMPRESA
Productividad
Imagen EMPRESA
Posicionamiento #1
competitivo
Clientes
Recursos Impacto en la
humanos Comunidad
6. Medio Ambiente o entorno de la organización

La empresa está inserta en un microentorno y un macroentorno.
Las organizaciones inciden en el medio ambiente positiva o negativamente.
El entorno, en general es todo lo que rodea a la organización.
El microentorno es el entorno influyente y que va a estar agrupado siguiendo algún parámetro de

relación.
Si eso no influye en la organización nos referimos al Macroentorno.

Análisis del Microentorno

SUB CONTEXTO TECNOLÓGICO
COMPETENCIA
SUBCONTEXTO POLITICO LEGAL
SUBCONTEXTO ECONOMICO
CLIENTES
PROVEEDORES
EMPRESA
PRODUCTOS SUSTITUTOS
CONTEXTO SOCIOCULTURAL
CONTEXTO MUNDIAL
7. Tecnología
Incide en la organización, afectando su funcionamiento, su estructura, su localización y su
mercado.
8. Dirección
¿Cómo debe dirigir un Gerente?
Obviamente que existen muchas respuestas válidad, dependiendo del tipo de empresa, su
personal (Recursos Humanos), el mercado al cuál está dirigida, y principalmente de la persona
llamada Gerente o Administrador.
Cuando la empresa crece, aumenta el personal y frecuentemente se hacen tareas sin
importancia o que no agregan valor a la empresa.
La pérdida de capacidad competitiva, a veces se debe a la falta de eficienciaen el uso de los
recursos, lo que hace necesario racionalizarlos.
El estudio de las estructuras organizacionales se hace debido a quela eficacia y eficiencia de
una organización en lograr sus objetivos, depende de su organización.
Diferentes niveles de
dirección.
Organizar
Planificar
Controlar
Liderar,
dirigir
Esfuerzo dedicado

Las Habilidades del director.
Habilidades
conceptuales
E y de diseño
T Habilidades
Humanas
Habilidades
O
Técnicas
Visibilidad de la
dirección
Estructura, Entorno,
funciones de gestión...
Comportamiento
Organizativo
Ciencias que apoyan la Dirección:
Ingeniería (eficiencia sistemas)

Economía (Recursos escasos)
Contabilidad (Registro, Auditoria)
Derecho (Orden, Justicia, Legalidad)
Estadística (tratar con la incertidumbre)
Matemáticas (construir modelos)
Psicología (Necesidades, emociones…)
Sociología (comportamiento de grupos)
Antropología (Conducta:historia,entorno)
Comunicación (redes formales…)

9. Sistemas de Información
Anthony -- Blumenthal
Anthony Blumenthal
NIVELES DE DECISION Y BASES DE DATOS Y
EMPLEO DE INFORMACION PROCESO DE INFORMACION
Información para la toma de
Información con alto nivel de agregación, decisiones estratégico, medición
concentración de información de desempeño de la empresa,
es
s i on
información del medio socio
Deci tégicas económico
e s t ra
Información periódica, concentrada, Información para el análisis de la
estadísticas, proyecciones, etc. operación, supervisión y control
y a
l i si s táctico. Soporte a toma de
Aná ón táctic decisiones a mediano plazo
ci
pl anea
Información diaria sumarizada,
información sobre excepciones, Información para el control de
ón
eaci control análisis comparativos operaciones y para soporte de
P l an decisiones a corto e inmediato
na l y
aci o
plazo. Supervisión directa
o p er
i o de Información diaria detallada,

Diar es
Información a nivel operativo
e so n registros individuales, necesaria para soportar la
Proc nsaccio información en línea operación cotidiana de la
t ra empresa y registro de
operaciones
DATOS OPERATIVOS
B. ROL Y TAREAS DEL ADMINISTRADOR

Para establecer el rol y tareas que debe desarrollar o cumplir el Administrador, debemos analizar
numerosas variables:
1. Funciones y características del administrador

El gerente necesita influencia o poder, para coordinar todos los elementos de la organización y
dirigirlos con eficacia hacia la consecución de los objetivos que ésta persigue.
Autoridad y Poder
Autoridad: Derecho que le confiere la organización formal a una persona a quien se le asigna un
cierto cargo.
LOS JEFES NO PUEDEN EJERCER EXITOSAMENTE SU AUTORIDAD SI NO ADQUIEREN
DEL SUBORDINADO EL PODER PARA QUE LA ACCION EMPRENDIDA SE REALICE CON
EFICIENCIA.
Clases de Poder
• Recompensa
• Cohercitivo

• Legítimo
• Referencial
• Experto o Profesional
Algunas funciones que debe desempeñar el Administrador:
Creatividad.
La primera tarea de un gerente es crear o hacer que otros creen.
La creatividad proporciona valiosas ideas para los productos, servicios y métodos para la
organización.
Con creatividad se asegura el futuro y permite encontrar mejores medios para alcanzar los
objetivos o metas. Sin creatividad una organización esta condenada a morir, pues si no
proporciona mejores satisfacciones, otra organización lo hará.
Planificación.
Otra tarea del gerente es determinar cuales son los objetivos de la organización y la forma en que
éstos van a ser alcanzados.
Organización.
Esta tarea del gerente es realizada después de terminada la planificación, aquí se determinan
exactamente cuales son las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos. Entonces se
agruparan aquellas en unidades trabajo, estructurando funciones, actividades, metas, relaciones
autoridad-responsabilidad, así como el flujo de información y comunicación en la organización.
Motivación.
Esto significa descubrir el estimulo para conducir a determinados individuos a un comportamiento

mas deseado. Se trata de hacer compatibles los objetivos del trabajador con los de la organización.
Así se logra motivar a los trabajadores para que trabajen por los objetivos organizacionales.
Comunicación.
El gerente debe transmitir a todos los miembros de la organización lo planificado, las decisiones
tomadas, para asegurar su cumplimiento y disminuir la incertidumbre.
Control.

Las organizaciones necesitan saber lo bien que están alcanzando sus objetivos.
El control compara los sucesos que se registraron en la organización y los objetivos que se
alcanzaron, con los que se deseaban.
Si se descubren desviaciones estas se corrigen.
El control produce orden, disciplina y desempeño coordinado dentro de la organización.
El control proporciona la respuesta si se debe continuar con el actual desempeño o si se debe

corregir.
La planificación fija los objetivos. El control informa sobre cómo se están logrando dichos objetivos
en el tiempo.
El ciclo de control se podría esquematizar así:
El Control
ESTANDARES DE
DESEMPEÑO
E Patrón
¿Diferencias Relevantes? SIA
A
Medir la realidad
Informe
Toma de Decisiones

CICLO DE MANTENIMIENTO
SI Actuar
Planear Hacer Verificar
Mantenerse así
NO
Seguimiento
Actuar
Acción Correctiva
CICLO DE CORRECCIÓN Ideas
Actuar
Mejora
CICLO DE MEJORAMIENTO
2. Decisiones del Administrador

EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES
Decisiones estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
•Decisiones estratégicas
•Resultados a largo plazo
•Impacto institucional
•Decisiones tácticas
•Resultados a mediano Plazo
•Impacto en Area o función
•Decisiones de control
•Resultados a corto plazo
•Impacto control operacional
•Decisiones de operación
•Resultados inmediatos
•Impacto en proceso de Trans.

A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos,
el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo.
El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que
ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una
organización o como medir la efectividad organizacional.
PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
1.- Definir en forma precisa la meta de la decisión.
2.- Identificar todos los criterios de decisión relevantes.
3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.
4.- Identificar todas las alternativas de decisión relevante.
5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado.
6.- Seleccionar la alternativa que califique más alto la preferencia.
PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar
algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS:
Problemas bien estructurados
El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del
problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman “bien estructurados”. El
modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos
problemas.
Problemas mal estructurados
Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son
totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta.

TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categorías. Como se
mostró, las decisiones programadas o rutinarias son la manera más eficiente de tratar problemas
bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las
decisiones no programadas para intentar soluciones únicas.
Decisión programada
Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema
bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
proceso completo de decisión.
Procedimiento:
El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un
problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema
identificado el proceso es de acción inmediata.
Regla:
Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las
aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son
simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y
ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.
Política:
Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no programada
La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de

decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes. Cuando un
mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución instantánea.
Requiere de un tratamiento específico y a su medida.
La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de

decisión no programada.
INTEGRACIÓN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES

Hemos visto la relación entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la
organización. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisión
programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas.
Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se
apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar.
Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal
estructurados avanzan en la jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior. Los
mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y solo pasan a otros niveles
las que encuentran difíciles o únicas. Por esa misma razón los mando medios pasan las
decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo
a asuntos de mayor importancia para toda la organización.
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean
buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrán ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor
salario. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es
un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la
base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una
persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de
uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se

enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y

desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas
por completo para el nuevo problema, resultado una decisión errónea. Pero también puede ser una
gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de
forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento

y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad
y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante,
sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia

experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos,
las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más

amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos

cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de
líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben,
ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
3. Planeamiento Estratégico
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?_
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un

negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos y
cualitativos, desarrollando tácticas para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar
a cabo dichas estrategias.
También podemos decir que es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto
proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la
organización en la búsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de
decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.
La planificación estratégica es un planeamiento no normativo, basado en la participación de los
agentes económicos y sociales, que tienen como denominador común dar una respuesta
adecuada a los nuevos elementos socioeconómicos y de los que se prevé que generen cambios
sustanciales en el futuro inmediato de las organizaciones.
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
¿Dónde estamos hoy?
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?

Situación Actual Futuro Deseado Brechas
Diagnostico Planificación Selección de Estrategia
¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo podemos llegar

a donde queremos ir?
Análisis de la Situación Visión Comprender el Mercado
Análisis del Entorno Misión Comprensión del negocio
Análisis Interno Objetivos Diseño de la estrategia

mas apropiada
Análisis de la Competencia Metas
EL PLAN ESTRATEGICO
Declaración de Misión
ACTUAL FUTURO
Ambito del Ampliar servicios hacia
Proveer servicios de proyectos de incineración de
Producto
Cremación productos y sustancias .
Ambito de Ampliar,a través del crecimiento

Diversidad de clientes de sus de otros Segmentos de
Mercado servicios de cremación. Mercado.
Cobertura Ciudades de la Primera Toda la Zona NORTE del país.

Geográfica Región.
Crecimiento Concéntrico. I&D nuevos productos y

Formas de
Reducción de costos. segmentos de mercado.
lograr el
Alianzas Estratégicas Reducción de costos.
Liderazgo
Competitiv Mantener políticas
Administrativas.
El Plan estratégico es producto de un proceso, que nace de un análisis interno y externo de la

organización, donde por supuesto se evalúan las fuerzas competitivas, continua con el análisis de
la misión, el cual es fundamental para definir los objetivos de la empresa y la estrategia para
alcanzarlos.
Una vez definida la o las estrategias, deben desarrollarse las políticas que la sustentaran.
Este proceso tiene cuatro etapas claramente definidas:

Análisis Implementación
Interno y Externo Estratégica
( Foda ) Programas, Presupuestos y
Procedimientos
Formulación
Estratégica
Misión, Objetivos, Evaluación y
Estrategias y las Control
Políticas Indicadores,
Panel de
Control
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN_
El objetivo del Análisis de la Situación es identificar la estrategia apropiada para cada unidad de
negocio.
El objetivo final de la Planificación es encontrar la posición del mercado en la cual la empresa

pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas que influyen sobre ella, que las podemos
dividir en dos grupos:
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.
Para formular una estrategia necesitamos dar respuesta a las siguientes cuestiones:
¿Qué estamos haciendo?
Definición del Negocio

Identificación: ¿cuál es la estrategia (implícita o explícita) actual?
Análisis del Mercado
Análisis de nuestra Empresa
¿Cuáles son nuestros factores de éxito?
Definición de Éxito: Definir en un párrafo que consideramos sería un éxito, en el Plan que vamos a
realizar Identificar en este párrafo, los puntos claves que debemos desarrollar para alcanzar el
éxito.
FODA
¿Qué es un análisis F.O.D.A.?

Metodología a través de la cual se puede articular una estrategia global con certeza de su
cumplimiento. Requiere de un análisis riguroso y desprejuiciado de las verdaderas posibilidades de
la empresa en el mercado. Tanto de la perspectiva de su fundamento (Fortalezas y Debilidades)
como de su posición y proyección en el mercado (Oportunidades y Amenazas). Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, a las cuales está expuesto nuestro negocio.
Las debilidades y Fortalezas, son internas (empresa)
Las amenazas y Oportunidades, son externas (entorno)
Las debilidades y Amenazas, son aspectos negativos
Las fortalezas y Oportunidades, son aspectos positivos
MATRIZ
MATRIZ
FODA
FODA Oportunidades Amenazas
Potencialidades Riesgos
Fortalezas
Debilidades Desafíos Limitaciones
Fuerzas que ejercen una presión directa y cuyos movimientos tienen un resultado directo e
inmediato sobre nosotros, de acuerdo a M. Porter:
COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
POTENCIALES
Amenaza nuevos entrantes
COMPETENCIA
COMPETENCIA
ENLA
EN LAINDUSTRIA
INDUSTRIA
Poder negociador
Poder negociador
de los clientes
de los proveedores
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES CLIENTES
Rivalidadentre
Rivalidad entrelos
los
competidores
competidores
Amenaza productos o
servicios sustitutivos
PRODUCTOS
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
SUSTITUTIVOS
El objetivo de este punto es analizar la naturaleza, características, tácticas y estrategias de

nuestros competidores.¿ Cuáles son las capacidades y limitaciones de nuestros competidores
reales y potenciales? ¿Cuáles son sus movimientos previsibles?
Componentes del Análisis de la Competencia
Qué está haciendo y Qué puede hacer la Competencia:
• Objetivos

• Estrategia Actual
• ¿Están satisfechos con su posición actual en el Mercado?
• ¿Dónde es la Competencia vulnerable?
• ¿Qué puede provocar de forma más efectivo el debilitamiento de la competencia?
Debemos de analizar todos y cada uno de nuestros competidores más significativos, de forma
individual, sin olvidarnos de:
• Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero tienen intención de
hacerlo.
• Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero pueden hacerlo
• Empresas para las cuáles entrar en nuestro mercado es un destino obvio si analizamos la
posible extensión de su desarrollo corporativo.
Fortalezas y Debilidades de los Competidores Productos
• Análisis de los productos desde el punto de vista de los consumidores por segmentos de
mercado
• Anchura y profundidad del mix y la línea de productos
• Capacidad para el desarrollo de nuevos productos
Distribución y Ventas
• Cobertura
• Calidad
• Relación con los Canales
• Capacidad para dar servicio a los Canales
• Puntos fuertes en el Marketing Mix de nuestros competidores
• Habilidades y capacidad de formación de su fuerza de ventas
Producción y Operaciones
• Costos de Producción, Economías de Escala, Curva de Experiencia, antigüedad de los
equipos, etc.
• Tecnología
• KNOW-HOW (Conocimiento interno), patentes, etc.
• Calidad
• Ubicación y su relación con los costos de mano de obra, almacenaje, materias primas,
transporte, etc.
• Clima social y laboral, poder de los sindicatos, etc.
• Capacidad y costo del acceso a materias primas
• Grado de integración vertical
Investigación y Desarrollo
• Patentes.
• Laboratorios y Centros de Investigación

• Departamento de Investigación y Desarrollo: calidad, fortalezas, creatividad, resultados,

presupuestos, etc.
• Acceso o colaboración con Centros de Investigación externos.
Fortalezas y Debilidades Financieras
• Flujo de Caja.
• Ratios
• Capacidad de Negociación, búsqueda de inversores, créditos.
Dirección General
• Habilidades de sus Directivos
• Capacidad de Liderazgo
• Capacidad de Motivación
• Coordinación
• Edad, formación, experiencia, etc.
• Flexibilidad y Adaptabilidad
Amenazas y/o Oportunidades de posibles regulaciones gubernamentales, movimientos sociales,
factores políticos, etc.
Barreras de Entrada: obstáculos y dificultades para entrar en un negocio o mercado.
Barreras de Salida: obstáculos y dificultades para abandonar un negocio o mercado.
Cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo, porque dificulta la llegada de
nuevos competidores.
Cuanto mayores sean las Barreras de Salida, menos atractivo tiene el negocio o mercado, porque
si nos va mal, más difícil y más costoso será abandonarlo: inversiones elevadas, personal, etc.
Barreras de Entrada
Existen diferentes tipos de Barreras de Entrada que, como su nombre indica, dificultan la
introducción en un determinado mercado. Por ejemplo:
• Economías de Escala. Si conseguimos crear economías de Escala dificultaremos el
posicionamiento en nuestro mercado de competidores que no puedan conseguirlas y, por lo
tantos, rechacen entrar en este mercado al no poder competir en precios, debido a sus
costos, más elevados.
• Diferenciación de Productos. Un buen producto crea una Barrera de Entrada ya que obliga a
los competidores a realizar grandes inversiones para vencer la fidelidad de marca.
• Requisitos de Capital. La necesidad de fuertes cantidades de capital para entrar en un
mercado son una Barrera de Entrada. Cuánto mayor sea la inversión necesaria, mayor será
la Barrera y consecuentemente mayores serán las dificultades de Entrada de nuevos
competidores.
• Acceso y Control de los Canales de Distribución. Se puede crear una Barrera de Entrada
controlando los Canales. Las nuevas empresas que deseen entrar en nuestro mercado
necesitan acceder a estos Canales. En la medida en la que seamos capaces de ejercer un
control o presión sobre éstos, dispondremos de una Barrera mayor o menor.
• Otras. En cada sector nos podemos encontrar con Barreras de Entradas características del
mismo, como, por ejemplo:
Tecnología

Acceso a Materias Primas

Ubicación privilegiada
Relación con los Gobiernos
Experiencia
Poder de control sobre los legisladores
Relaciones con la banca
Relaciones con los Medios de Comunicación
Barreras de Salida
Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso
negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
• Activos especializados: Activos altamente especializados para el negocio o ubicación en
particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.
• Costos fijos de salida: Estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, capacidades
de mantenimiento para partes de repuestos, etc.
• Interrelaciones Estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras de la compañía, en
términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratégica alta al
continuar en el negocio.
• Barreras emocionales: La renuencia de la administración a tomar decisiones de salida
económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad
hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
• Restricciones sociales y gubernamentales: estas comprenden la negación o falta de apoyo
gubernamental para la salida por la preocupación por perdida de empleados y efectos
económicos regionales; éstos son especialmente comunes en países latinoamericanos.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de la capacidad persistente en el sector
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de
ello, se aferran tétricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas extremas. La
rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.
Cadena de Valor
La cadena de valor de Porter: Identificación de la empresa en las actividades básicas que se
llevan a cabo para vender un producto o servicio.
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA EMPRESA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
MA
RG
DESARROLLO
DESARROLLO TECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA
EN
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
Comercialización
Servicio
Producción
Servicio
MA
Del análisis de las actividades

y ventas
post-
post- Del análisis de las actividades
Logística
Logística Logística
Logística e interacciones se obtienen
RG
venta
venta e interacciones se obtienen
interna
interna externa
externa puntos fuertes (ventajas
puntos fuertes (ventajas
EN
competitivas) y débiles
competitivas) y débiles
(desventajas competitivas
(desventajas competitivas

Identifica las fuentes de ventajas competitivas para la empresa (aspectos o partes de la empresa
que más contribuyen a la generación del valor total obtenido).
Pueden ser:
• Actividades básicas (primarias y de apoyo)
• Interrelaciones entre actividades (horizontales):
• Almacenamiento de materias primas bien coordinado con el proceso productivo
• controles de calidad que reducen el servicio postventa
• dependen en gran medida del Sistema de Información
• Interrelaciones dentro del sistema de valor (verticales)
• ventaja obtenida por la interrelación con proveedores o clientes
• importancia de los Sistemas de Información
Posibles Estrategias
ESTRATEGIA DEFINICIÓN
1.- Integración hacia Adelante Ganar a la propiedad o un mayor control

sobre distribuidores o detallistas
2.- Integración hacia Atrás Buscar la propiedad o un mayor control sobre

los proveedores.
3.-Integración Horizontal Buscar la propiedad o un mayor control sobre

los competidores.
4.-Penetración en el Mercado Buscar mayor participación en el mercado

para los productos actuales, mediante
mayores esfuerzos de mercado.
5.- Desarrollo de Mercado Introducción de productos vigentes a nuevas

áreas geográficas.
6.-Desarrollo de Producto Buscar mayores ventajas mejorando o

modificando el producto actual.
7.-Diversificación Concéntrica Añadir nuevos productos relacionados
8.- Diversificación de Conglomerado Añadir nuevos productos no relacionados.
9.-Diversificación Horizontal Añadir nuevos productos no relacionados

para clientes actuales
10.- Asociaciones Una empresa que trabaja con otra en un

proyecto especial.
11.-Reducción Una empresa que se reestructura mediante

reducción de costos y de activos para
disminuir una declinación en las ventas.
12.- Desprendimiento Venta de una sección o parte de una

empresa.
13.- Liquidación Venta de todos los activos de la empresa o

por partes, por su valor de liquidación.
14.-Combinación Una empresa que sigue dos o más

estrategias
El tercer y probablemente el más importante punto del Plan es la Estrategia.

¿Qué es la Estrategia?
Buscando una definición integradora del concepto de estrategia, se puede decir que: "La estrategia
determina y revela el propósito organizativo en términos de objetivos de largo plazo, programas de
acción y prioridades de asignación de recursos.
Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización.
Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo
en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en el que actúa la
empresa y a los puntos fuertes y débiles de la organización.
Identifica las tareas de gestión específicas en los niveles corporativos de negocios y funcionales.
Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador.
Define las contribuciones económicas y no económicas que pretende hacer a sus accionistas. Es
una expresión del propósito estratégico de la organización.
Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa.
Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles que garanticen una
ventaja competitiva sostenible" (A.Hax y N. Majluf)., Estrategias para el liderazgo efectivo, (1997)
La Estrategia es el método para conseguir cada objetivo.
Para cada Estrategia seleccionada en el Plan, debemos incluir:
Objetivo correspondiente
Efectos previstos: qué sucederá y cuándo sucederá
¿En qué nos basamos para prever lo anterior? (el qué y el cuándo)
Información sobre los motivos que nos han llevado a seleccionar esta estrategia Información sobre
"quienes" y "por qué" han seleccionado la misma.

Integración de la Filosofía, M isión,

O bjetivos y Estrategia.
Proceso de Administración Estratégica
Establecimiento Análisis y Establecimiento Identificación Evaluación

de la filosofía previsión de objetivos de las y selección
organizativa del entorno a largo plazo alternativas de la
y a corto plazo estratégicas estrategia
Definición de Análisis Equiparar

la misión de la competitivo la estrategia
organización y la cultura
organizativa
Análisis interno Estrategias

de la funcionales, presupuestos
organización liderazgo y
motivación
Sistema de
Control Estratégico
y
Sistemas de Información
4. Liderazgo
El director como líder
Específicamente, se define liderazgo en administración como el proceso interpersonal mediante el

cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo
prefijadas.
Se puede contemplar la planeación, la organización y el control como actividades interpersonales.
Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una oficina.
La dirección, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en

interacción.
La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo, puesto que ésta ocurre sólo
con respecto a las metas prefijadas.
Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe, implicado
en muchos patrones de la actividad de administración, un proceso de contactos y de comunicación
con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo.
Rasgos de los líderes.

Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando
los rasgos de los líderes.
Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo: inteligencia, confianza en
sí mismo, etc., de personas que son líderes y de otras que no los son, para ver si existen
diferencias, como la habilidad social, motivación y desempeño en el trabajo, habilidad mental,
personalidad; sin embargo los rasgos no sugieren un éxito o fracaso.
Características de los líderes.
Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una
habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la poseen. Otras
habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito en la administración
incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de voluntad.
El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de

tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un
sentimiento de identidad personal, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones,
disposición para mitigar tensiones interpersonales, disposición para tolerar frustración y retrasos,
habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción
social para lograr el propósito que se tiene a la vista.
Estilo de liderazgo.
La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos dimensiones
importantes:
La primera de éstas es la medida en que el líder se concentra en las personas que dirige,
considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. El líder que está orientado en
esta dirección se centra en la personas.
La segunda dimensión es la medida en que el líder se concentra en las tareas que debe
desempeñar, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El líder que está
orientado en esta dirección se centra en las tareas.
El líder centrado en las personas.
Se describe al líder centrado en las personas de varias maneras: democrático, permisivo, orientado
a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados
como personas.
Se pueden resumir los descubrimientos de investigación sobre efectos del liderazgo en las
personas, la productividad, la satisfacción de los empleados y la cohesión de grupo.

• El liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la productividad.

No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las
personas.
• El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas; también tiende
a aumentar la cohesión de grupo.
El líder en las tareas.
Estos puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y
orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder es una suprema preocupación por la
tarea misma y no por los trabajadores como personas.
Los descubrimientos de investigación acerca de los efectos que tiene el liderazgo centrado en
tareas sobre la productividad, la satisfacción y la cohesión de grupo pueden también resumirse:
• La mayoría de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona positivamente con la

productividad.
• El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfacción y la cohesión.
El director como supervisor
Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero también
tiene superiores a quiénes reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala
jerárquica.
En consecuencia hay varios niveles de supervisión en la estructura administrativa. El supervisor de

primera línea supervisa directamente a los trabajadores.
En los demás niveles de supervisión, el supervisor puede tener uno o más supervisores a su cargo.
Todo supervisor tiene características y actividades comunes, sin importar su rango. Sin embargo
su labor se ve matizada por el nivel que ocupa.
Todo supervisor, por su doble carácter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para con sus
supervisores y para con sus subalternos.
Es un hombre enlace entre la más alta dirección y el personal operativo o de ejecución.

Principios de supervisión
La investigación de los hechos reales que forman la vida cotidiana del supervisor, sistematizando
los métodos de información, ordenando las experiencias y valorando los resultados, ha permitido la
formulación de los siguientes principios generales de supervisión.
Principio de la motivación.
Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario que encuentre motivos claros
(racionales o emocionales) para hacerlo.
Principio de la información.
No es posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la

información concerniente a su trabajo.
Principio de la libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo.
El trabajador requiere de cierta libertad en el desempeño de su trabajo, para que lo sienta obra
suya y ponga en él su máximo empeño. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo individual
y ésta es una forma de lograrlo.
Principio del aprendizaje.
No puede esperarse el cumplimiento óptimo de una tarea, si al trabajador no se le ha enseñado a

ejecutar su trabajo del modo en que se considera eficiente.
Principio de la gratitud.
Es difícil que un trabajador desarrolle su máxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no serán
tomados en cuenta y reconocidos.
Principio de la representación.
El trabajador se sentirá comprometido con su supervisor en la medida en que éste apoye sus
intereses legítimos ante sus superiores.
Principio del orden.
El resultado del esfuerzo de un grupo será inferior a la suma de los esfuerzos individuales, y por lo
tanto ineficiente, si éstos no se encuentran coordinados para alcanzar un objetivo común.

5. Dirigir al personal
Relación del mando y los trabajadores
Este análisis se refiere a la relación de trabajo entre los mandos y el personal que se encuentra
bajo su mando directo.
A.- Cometidos del Mando Medio ( MM )
Básicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente:
• Producción
• Calidad de Trabajo
• Adiestramiento del personal
• Seguridad
Todas estas responsabilidades y otras que no están mencionadas se cumplen a través de las
personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un MM es aquel que obtiene
resultados a través de las personas.
Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados su
colaboración y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algún momento, así como
una máquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuerzos de los esfuerzos que se
hagan para que funcione.
La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones normales de trabajo de las
personas que DIRIGEN. Obtener la colaboración y lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella.
B.- Cosas que se presentan en la práctica
• Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras órdenes
• Los que trabajan por primera vez
• Provienen de otras organizaciones
• Saben más que nosotros
• Esperan ser ascendidos

• Antiguos compañeros de tareas
Estos son solo algunos de los ejemplos típicos de las dificultades que se presentan y hay que
enfrentarlos para lograr el éxito por el cual estamos luchando.
La existencia de estos problemas dependerá en gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas
relaciones darán los resultados esperados, de las malas relaciones no hablamos ya que no forman
parte de nuestro estilo.
COMO PREVENIR PROBLEMAS
Los MM han experimentado con magníficos resultados que para establecer buenas relaciones
entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en
sus empresas, hay que aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL
1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo
2.- Reconozca los MÉRITOS a quién los tenga
3.- Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente
4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.
C. VARIABLES QUE INCIDEN EN LA ORGANIZACIÓN
• EL Medio Ambiente
• Viabilidad de las Organizaciones
1. EL Medio Ambiente
• En la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy
diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas.
EMPRESA (ENTORNO)
EMPRESA (ENTORNO)
$$ECONOMICO
ECONOMICO
!!!!TECNOLOGICO
TECNOLOGICO
COMPETENCIA
PROV EMPRESA TES

EEDOR L IEN
ES C
????? POLITICO-LEGAL
????? POLITICO-LEGAL
SOCIOCULTURAL
SOCIOCULTURAL

Las empresas también se ven afectadas por las fuerzas ajenas a su sector industrial. Estas fuerzas
afectan el éxito de empresas concretas, como el de la industria en general:
•
ØFUERZAS ECONÓMICAS
ØFUERZAS TECNOLÓGICAS
ØFUERZAS POLÍTICAS REGULATIVAS
ØFUERZAS SOCIALES
La clave del examen en cada área, son las tendencias que tienen relevancia en cada
organización.
Las variables claves que influyen en la inversión, empleo y precio de los bienes y servicios son:
• Estado general de la economía.

• Nivel de intereses pagados por la empresa y particulares.
• Tasa de desempleo.
• Nivel de Consumo
Variables adicionales que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de planificación estratégica:
• Tasa de inflación
• Tasa del crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB).
Si opera internacionalmente debe considerar:
• Tarifas aduaneras.
• Pagos de transacciones internacionales.
• Control gubernamental sobre beneficios e impuestos.
• Tipo de cambio de monedas.
• Tratados internacionales.
• Pactos inter-empresas.(Carteles)
La tecnología es la aplicación sistemática de conocimientos científicos para propósitos prácticos, e

incluye:
• Nuevas ideas
• Invenciones
• Técnicas y materiales.

Estas fuerzas influyen diferentemente en una organización. Pueden dejar obsoletos ciertos
productos, cambiar las estructuras de costos y/o la velocidad de producción
Leyes
• Sueldos y Salarios
• Horas Extraordinarias
• Condiciones de Trabajo
• Publicidad y Propaganda
• Precio de Productos
• Crecimiento Corporativos (Monopolios)
• Impuestos
Acciones Gubernamentales
• Compras
• Préstamos
• Subsidios
• Aranceles
Organizaciones y Grupos Entorno

• Consumidores
• Ecológicos y Medio Ambiente
Variables Entorno Extranjero

• Fuerzas Sociales
Valores, Actitudes y Características demográficas de los clientes.
• Visión del trabajo.

• Forma de remuneración y/o compensaciones

2. Viabilidad de las Organizaciones

Aumento
Aumento de de la
la -- alargamiento
alargamiento de
de los
los procesos
procesos económicos
económicos
complejidad
complejidad -- incremento
incremento de
de intercambios
intercambios internos
internos yy externos
externos
del
del sistema
sistema -- incremento
incremento de
de relaciones
relaciones interpersonales
interpersonales
económico
económico
Incremento
Incremento de de los
los “COSTOS
“COSTOS DE DE TRANSACCIÓN”:
TRANSACCIÓN”:

de
de búsqueda
búsqueda todos
todos los
los relacionados
relacionados concon la
la recogida,
recogida, elaboración,
elaboración,

de
de contratación
contratación valoración
valoración yy transmisión
transmisión dede la
la información
información respecto
respecto al
al

de
de control
control ambiente
ambiente interno
interno yy externo
externo

de
de mantenimiento
mantenimiento
Ì
Ì Costos
Costos de
de transacción
transacción propiamente
propiamente dichos
dichos
Ì
Ì Costos
Costos de
de coordinación
coordinación
¿Cuál es el objetivo de una organización (empresa, compañía, corporación, etc.)?
No tiene una respuesta fácil ni obvia:
• Rentabilidad
• Caridad
• Calidad de Vida
• Trabajo
• ¿Otros?
"LAS ORGANIZACIONES NACEN CON UNA FINALIDAD, Y NO DEBEN OLVIDARSE DE ESA

FINALIDAD"
RE-INVENTAR
RE-INVENTAR
DOWNSIZING
DOWNSIZING REINGENIERIA
REINGENIERIA LA
LAEMPRESA
EMPRESA
Ser
Ser más
más Ser
Ser Ser
Ser
pequeños
pequeños mejores
mejores diferentes
diferentes
ESTRATEGIA
NOS ADAPTAMOS
PERO NO CAMBIAMOS
OPERACIONES

II. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura
tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
A. Comportamiento en las Organizaciones

Considere las siguientes afirmaciones:
• Los trabajadores felices son trabajadores productivos
• Todos los individuos son más productivos cuandfo su jefe es amistoso, de confianza y
accesible.
• Los mejores líderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin importar
las situaciones que enfrentan.
• Las entrevistas son herramientas eficaces de selección para elegir a los trabajadores que
tendrán un alto rendimiento de aquellos que no lo serán.
• Todo el mundo quiere un trabajo desafiante.
• El lider tiene que atemorizar un poco a los trabajadores para que realicen su trabajo.
• Debido a que las metas individuales intimidan a los trabajadores, éstos trabajarán mejor si sólo
se les pide que rindan lo máximo.
• Todo el mundo está motivado por el dinero.
• Todos se preocupan por su propia remuneración, que la de sus compañeros.
• Casi todos los grupos de trabajos más eficaces, carecen por completo de conflictos.
¿Cuál de todos ellas son verdaderas?
B. La persona y el grupo
Las personas y sus objetivos organizacionales.

Resumen:
Ø PERSONAS.
Ø RECURSOS.
Ø OBJETIVOS
Ø PROBLEMA ECONOMICO> ? ? ?
• RECURSOS ESCASOS, NECESIDADES MULTIPLES
• LA SOCIEDAD SE ORGANIZA EN COMUNIDADES
DE QUÉ MANERA PUEDE LA ORGANIZACIÓN RESOLVER SUS OBJETIVOS?

(PROB.ECONOMICO)
• Siendo EFICAZ en la asignación de los Recursos.
• Siendo EFICIENTE en la asignación de los Recursos.
•
QUÉ RELACION TIENE EL CONTEXTO SOCIAL CON LA EFICACIA Y EFICIENCIA?
• Es la forma en cómo el contexto social logra sus objetivos.
UNIDAD ECONOMICA : 3 TIPOS DE EFICIENCIA

– ECONOMICA
– SOCIAL
– ADMINISTRATIVA
La única manera que una unidad económica logre

la eficiencia total es siendo eficiente en las tres
simultaneamente.
La efectividad de una organización viene dada por el éxito relativo con que se alcanzan sus metas.
Por lo tanto la relación entre los objetivos individuales y los organizacionales, son de extrema
importancia para la efectividad de la organización.

Así el gerente que comprende esto puede aplicar recursos para armonizar y potenciar esta
relación.
La relación entre estos dos objetivos, los individuales y los organizacionales, se da de la siguiente
manera:
Los objetivos de los individuos hacen que estos actúen.
Cuando un individuo realiza una acción que en cierto modo implica a otro, el segundo reacciona de
acuerdo con sus objetivos individuales. Esta acción y reacción da lugar a la Interacción, la cual
puede ser descrita conforme a la estructura. Lo anterior constituye la parte productiva de la
organización.
Los objetivos individuales que hay detrás de cada acción, son los responsables de la existencia de
las organizaciones.
Cada miembro de una organización tiene dos conjuntos de conceptos sobre si mismo y ésta:
a) lo que espera lograr participando de la organización; y b) los objetivos de la organización.
Obviamente no piensa en ellos como los conceptos a) y b), es mas quizás no tiene noción de
estos.
Si la persona formulara los dos conceptos, “ necesito dinero” y “ esta empresa trata de vender
casas”, le parecerían compatibles, ya que se formularía a si mismo el hecho de que “ puedo vender
casas, la compañía puede pagarme por hacer esto”.
Estos conceptos se formulan entonces para lograr algo positivo como lo anterior o también para
escapar de algo negativo.
Las organizaciones mas efectivas son aquellas en las cuales, conceptos a) y b) son compatibles
para todos los miembros, además todos los conceptos b) a los que llamaremos b*, b**, etc. ( todos
los conceptos individuales de los objetivos de la organización) , de una infinidad de este tipo, están
de acuerdo.
Por el contrario si el concepto del individuo del objetivo b) de la organización es opuesto al objetivo
personal del sujeto, se crea un conflicto, que si no se resuelve, puede afectar el desempeño de
este miembro en la organización.
El gerente no puede cometer el error de suponer que los conceptos a) y b) sean compatible para
cada miembro de la organización oque los conceptos individuales estén de acuerdo. Lo mas
probable es que existan estos conceptos en forma incompleta.
Existe una responsabilidad en forma continua por parte del gerente para velar por la integración de
estos conceptos. El gerente tampoco puede hacer todo el trabajo (debe existir una negociación) ,
si el individuo no puede ver compatibilidad entre sus propios conceptos y los de la organización, su
calidad de miembro no será satisfactoria y se vera afectada la efectividad dela organización en su
conjunto.
El gerente tiene otra responsabilidad directa integrar todos los conceptos b) ( los objetivos
individuales de los que son el objeto de la negociación) para así llegar a formar un concepto “B”,al
llegar a buen puerto la negociación.
Este concepto “B” no puede ser estático, necesita constantemente ser reformula e interpretado. La
gente trabaja mejor cuando conoce los objetivos por los cuales esta luchando.
Reconociendo la relación de los objetivos individuales y los de la organización y empleando los
recursos para alcanzar los objetivos organizacionales, un gerente puede hacer que su organización
sea cada vez mas efectiva.

C. El Sistema Organizacional
D. La cultura Organizacional
MITOS
SIMBOLOS
RITOS
PRESUNCIONES
ORIENTADA
CULTURA •AL PODER
ORGANIZACIONAL •A LA FUNCIÓN
sistema de significados •A LA TAREA
compartidos •A LA PERSONA
CREENCIAS
VALORES
NORMAS
COSTUMBRES
•Aprendido
•Compartido
•Transgeneracional
MODO DE VIDA
•Influye sobre la
percepción
•Adaptable

La cultura Organizacional
La Cultura se encuentra en las raíces de toda la organización. Es un generador invisible de energía
que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en
general.
En el nivel mas profundo, la cultura puede ser pensada como un grupo complejo de valores y de
creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los símbolos, los mitos, la estructura y el
lenguaje dentro de la organización.
La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de una
empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se
enfrentan cotidianamente.
La cultura existe en cada uno de los eslabones de la rueda operativa. Puede ser una cultura
homogénea o no, pero la cultura siempre existe. Y, lo que es más importante, la cultura siempre
esta incidiendo – positiva o negativamente – en el desempeño de la empresa.
En definitiva es lo que diferencia a cualquier organización de las demás, es lo que la hace

diferente, lo que conforma el carácter de la organización. No existen dos culturas iguales, y son
inútiles los métodos (excesivamente limitados) para formalizar sus efectos en las unidades
funcionales de la organización.
No existen diagramas de despiece, ni matrices que pueden contener las complejas variables que la
componen, y es, a mi entender, más que importante poder concientizar a los directivos
organizacionales que el manejo de la cultura ha de hacerse con un alto grado de incertidumbre,
contingencia y velocidad de respuesta al dinamismo con el que actúa.
E. La Motivación del trabajador

La motivación puede definirse como:
La voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos, hacia las metas que tienen las
organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.
Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas.
Se dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través
del esfuerzo.
Las necesidades individuales, deben también ser compatibles con las de la empresa para que
logren reunirse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.

Esquema general de motivación

Conjunto de variables que influyen sobre el comportamiento
Internos: Capacidad
M intereses del individuo
O actitudes Saber Satisfacción
T necesidades
I Aprendizaje
V Querer Esfuerzo
A factores psicológicos ++ Comportamiento Resultados
C (fuerza) +
I Externos: Productividad
Ó Recompensas Poder
N Influencia social Instrumentos Aportación
Objetivos Entorno Recursos financiero social
“feedback” Ambiente Datos
F. Liderazgo
EL ROL DE LOS LIDERES

•Energizar
•Inspirar
•“Visionar”
•Estar Disponible
RECURSOS DE LOS LIDERES
•Modelar
• Re-educación
•Modelos
•Símbolos
•Posicionamiento y promoción
•Recursos de consultoría
•Contexto institucional

¿ Los líderes nacen o se hacen ? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia.
Ha sido fuente de discusión y polémica , la cual todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:
1) Como cualidad personal del líder y
2) Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.
Si bien , en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la

actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las
organizaciones y de la administración , tiende cada vez más a predominar la concepción del
liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la sociedad.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico -
religiosa.
El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos
especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre

a hijo o era un don de los dioses , es decir , nacían con ellos.
Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades

crear líderes.
Actualmente con el auge de la psicología , se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a

partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura
arquetipica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad
que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así , como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos
esta fijación hacia nuestros líderes , considerándolos , por lo tanto, más grandes, más inteligentes
y más capaces que nosotros.

Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales
y colocados en una posición de liderazgo, donde , finalmente se convertirían , incluso a pesar de
ellos mismos en líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes,
sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas.
Estos listados reflejan ,más que las características verdaderas de un líder , los valores prevalentes
en la sociedad o la imagen del líder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen
estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes , tienen mejor
criterio , interactúan más, trabajan bien bajo tensión , toman decisiones , atienden a tomar el
mando o el control , y se sienten seguros de si mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones , sobre todo en este

siglo , ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino “ las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos , y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de
una relación dinámica.”
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo .
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o

ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo
son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
líder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta
de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad más que ninguna otra
persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el
apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en función del grupo , es importante analizar no solo las características de
este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización

constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación

, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis , “ el líder es un producto no de sus características ,sino de sus relaciones

funcionales con individuos específicos en una situación específica.”
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas
habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica.
EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo
desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
¿ Cuales son estos medios ? Son de los más diversos , van desde la posición o , incluso,
monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
“ Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros
individuos (castigar ) , o aumentar sus medios ( premiar ) hasta el fin último inducir a estos
otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias
necesidades. “
Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir
sus objetivos del grupo , lo sostendrán en esa posición , siempre y cuando sientan que este les
esta dando más de lo que ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales , debe ser útil a sus seguidores, o no será
líder.
En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá.
Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en

su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad,
haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo.
Fuentes de Poder
La posición
Legitimo
• Es consecuencia de tres motivos:
• Los valores compartidos,
• La aceptación de la estructura social, o
• La autorización de un agente legitimado
De recompensa
• Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para
recompersarle.
• Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que
controla la persona que ejerce el poder.
• Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior.

De coacción
• Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para
castigarlo.
• El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la
percepción que se tiene de esta.
• A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se
materializa.
El individuo
Fuerza del experto (conocimientos/experto)
Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, experiencia y capacidad de obtener
objetivos, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de
otra forma
Fuerza de la identificación (amistad)
Se basa en la percepción de la similaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser
como la otra.
A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son
creíbles a nivel personal.
G. Las Comunicaciones en la organización

LA COMUNICACIÓN:
Proceso de Comunicación
Codificador
Decodificador
Mensaje Canal
Mensaje
¡ RUIDOS !
Pese a la complejidad involucrada en la comunicación, se puede afirmar que ella, primariamente es

un proceso, o al menos implica un proceso en el que un conjunto de acciones – intencionales o no,
actuales o pretéritas - de un miembro o miembros pertenecientes a un grupo social son percibidas
o interpretadas significativamente por otro u otros miembros de ese grupo.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Los conceptos de información y comunicación, han evolucionado en el transcurso de la segunda
mitad del siglo pasado. Muchas veces fueron utilizados indistintamente, confundiéndolos, pese a
que diversos autores trataron de efectuar la necesaria diferenciación.
Dimitri Weiss (1971), considera que el objetivo que se persigue, más que la estructura de los datos
transmitidos es lo que hace la diferencia.
Así, información es solamente la transmisión de conocimientos estructurados, en tanto que
comunicación implica que existen intercambios de información con el propósito de cambiar el
comportamiento de los otros.
Para B. Galambaud (1984), la información es la simple relación de las personas con los hechos, en
tanto que comunicación es una relación entre personas.
La comunicación es a la vez, acto, objeto y medio de la puesta en común o de la transmisión.
ENFOQUES TEORICOS
ARISTOTELES
Buscando en el pasado, encontramos que Aristóteles no presenta estudios relacionados con la
comunicación, en su doctrina sobre la oratoria.
Sus observaciones, merecen ser atendidas hoy y sus aspiraciones son plenamente válidas.
Son destacables algunos elementos que considera necesarios para construir un discurso
persuasivo y los medios requeridos.
Estos son:
Invención, elemento determinante. Se refiere a lo que denominaríamos líneas de argumentación.
Disposición, forma en que se organizan las ideas.
Elocución, estilo lingüístico, o mejor, lexical. Hace referencia a la elección de palabras utilizadas.
Memoria, para no dudar y recordar todos los argumentos convenientes.
Pronunciación, la buena audición e introducción de matices expresivos.
Las técnicas de oratoria en la actualidad no difieren de las planteadas por el filósofo griego.
Dado que el interés aristotélico por la oratoria se justifica por la necesidad de convencer de la
verdad a la audiencia, puede ser tenido como uno de los primeros estudios sobre persuación, que
es uno de los tópicos que han recibido mayor atención en la comunicación.
Interesante es también la categorización de medios denominados por Aristóteles ethos, pathos y
logos. Cada uno de ellos se aplicaría para conseguir el fin deseado, actuando como resortes con
apoyo en la credibilidad de la fuente o del comunicador, y en el establecimiento de premisas
respectivamente.
COMUNICACIÓN UNIDIRECCIONAL
SHANNON Y WEAVER
Los estudios precursores de las modernas teorías de la comunicación están centrados en la
transmisión unilateral y muestran un interés cuantitativo en la técnica de transmisión. Shannon
aborda los problemas de información en un sentido puramente lineal y de traducción eléctrica.
De acuerdo con este modelo y la primacía de los aspectos técnicos, los problemas que han de
estudiarse en un sistema de comunicación, dicen relación con la cantidad de información, la
capacidad del canal de comunicación, el proceso de codificación que puede utilizarse para cambiar
un mensaje en una señal y los efectos del ruido. En trabajos posteriores, queda claro que
Shannon utiliza el término “comunicación”, como equivalente de “información” y de “circulación de
la información”.

Los estudios de Shannon y su esquema del sistema general de la comunicación influyeron

notoriamente en los análisis sobre información y en algunos modelos de comunicación verbal
elaborados con posterioridad a sus trabajos.
COMUNICACIÓN CIBERNETICA
NORBERT WIENER
Este autor es el principal representante del enfoque cibernético, que él define como “Teoría de
sistemas complejos autocontrolados y de comunicaciones, tonto en la máquina como en el animal”.
Reconoce la utilización de la teoría de Shannon a la que agrega el concepto del feedback
(retroalimentación o comunicación de retorno).
Este enfoque destaca el influjo de la comunicación en el receptor y la importancia de su acción
posterior. También identifica cuatro elementos que considera básicos en la comunicación:
El Emisor: Aparato que transforma la información en una modulación física.
El Canal: Sistema físico que une, de manera continua, en el espacio y el tiempo el punto de
partida y el de llegada.
El Receptor: Aparato que recoge la modulación que constituye la información la transforma en
información útil.
El Código: Sistema de codificación o decodificación necesariamente común al emisor y al
receptor para asegurar acuerdo y ajuste recíproco.
La aproximación cibernética, enfatiza que toda comunicación necesariamente supone el compartir
una cantidad mínima de “repertorios” de forma que emisor y receptor puedan comprenderse. Esta
concepción nos hará derivar al estudio del lenguaje (por engañosas o equívocas que resulten las
palabras) y su importancia para una buena comunicación.
ENFOQUE LINGUISTICO
EDWARD SAPIR
Edward Sapir, lingüista norteamericano estudia desde los años cuarenta el lenguaje humano y las
estructuras internas del mensaje en relación con el contexto.
Según este autor es totalmente ilusorio pensar que la adaptación de los individuos a lo real pueda
hacerse sin el uso fundamental del lenguaje, y que el lenguaje sea sólo un medio accesorio para la
solución de problemas específicos de la comunicación o la reflexión.
Además, considera que cada lengua contribuye en gran parte a estructurar la percepción de
mundo de los que la hablan.
Cada individuo está por lo tanto ligado a la parcialidad de la lengua utilizada.
El lenguaje es definido como un “medio de comunicación exclusivamente humano y no
instructivo, puesto que se realiza por intermedio de un sistema de símbolos creados
conscientemente”.
Algunos estudios sobre lenguaje fueron abordados desde la perspectiva de la experiencia de los
individuos.
De este modo la subjetividad del hablante introduce modificaciones a una información, lo que
puede alterar la aptitud para comunicar.
La lengua también puede llegar a ser una causa de discriminación social, en la medida en que la
precisión y elegancia del lenguaje se le otorgue una importancia cultural. En este caso se
convierte en agente portador de barreras y dominios, entregando una posición de privilegio a los
que detentan el conocimiento de la lengua.
COMUNICACIÓN SISTEMICA

A partir de los trabajos de Sapir, investigadores procedentes de diversas disciplinas científicas,

retoman el estudio del lenguaje obviando los modelos lineales como el de Shannon. Varios de
estos trabajos están orientados hacia una aplicación terapéutica.
Algunos de estos estudiosos de la comunicación son Ray Birdwhistell, Edward Hall, Ervin Goffman,
Gregory Bateson, D. Jackson y Paul Watzlawick. Pese a que cada uno de ellos trabaja por
separado, tienen en común ciertos maestros y una línea de pensamiento.
Por eso se crea entre ellos una red de interconexión llamada “La Universidad Invisible” o la
“Escuela de Palo Alto” (ciudad de California en la que coincidieron por algún tiempo varios de
ellos). La Escuela de Palo Alto basada en la Teoría de Sistemas plantea estudios de tipo holístico
que incluyen los procesos comunicacionales del individuo y los que se desprenden del sistema en
el que está inmerso.
Para esta Escuela, lo verbal es una parte, un subsistema del sistema comunicacional. Otro
subsistema comunicacional, incluiría la comunicación no verbal, dentro de la cual se considera
desde las características físicas de los interlocutores, hasta las condiciones del entorno, pasando
por los gestos, las miradas, los adornos y el manejo de las distancias entre otros.
Algunas premisas teóricas importantes de este enfoque son:

Sólo ciertos aspectos del proceso de comunicación humana son conscientes, muchos escapan al
control consciente.
La comunicación se sirve de señales tanto presentes como ausentes.
La comunicación es paradójica y el mensaje escapa a fin esperado por quien lo elabora.
Determinados contextos y aprendizajes pueden convertir en patógena la comunicación.
ANALISIS TRANSACCIONAL
Durante los años sesenta, aparece una nueva orientación de análisis comunicacional, que estudia
las interacciones de las personas y el marco situacional en el que éstas operan.
El concepto de retroalimentación es fundamental en estos estudios que buscan conocer la
articulación de los procesos de comunicación interpersonal.
En este escenario aparece el análisis transaccional que junto con considerar que en cada
individuo, parecieran coexistir personas diferentes, alternándose en el control de su personalidad,
asimila las relaciones que se dan entre las personas, con ciertas relaciones básicas de la vida
familiar (padre – adulto –niño), las que utilizan como medios para manipular a otros y hacerlos caer
en trampas o llevarlos a participar en determinados juegos y transacciones.
También los estudiosos del tema, observan que la gente suele actuar en forma predeterminada,
como si estuviera siguiendo un libreto y desempeñando un papel en una determinada obra de
teatro.
El análisis transaccional aparece como un enfoque novedoso y racional para la comprensión del
comportamiento humano, y aunque inicialmente fue un instrumento para terapia sociológica, sus
principios pueden ser aplicados en los ámbitos laboral, familiar, educacional y comunitario, donde
la buena relación entre las personas es de la mayor importancia.
En este enfoque resultan relevantes los siguientes aspectos:
El concepto que cada persona tiene de sí misma y de las interpretaciones que hace de la realidad.
Relevancia de la interacción simbólica; proceso por el cual crea, conviene, asigna, comparte
significados con los demás.
Importancia de las experiencias pasadas que, al momento de interactuar, se actualizan.
Los papeles o roles y los juegos que los individuos desarrollan socialmente dentro de las distintas
interacciones.

PROGRAMACIÓN NEUROLINGUISTICA
La programación neurolinguística aparece por los años setenta, y se desarrolla en los ochenta.
Su fundamento es la observación y su objetivo es mejorar la interacción humana.
Sus iniciadores, John Grinder y Richard Bandler, en una primera etapa buscan identificar las
pautas y claves esenciales del trabajo de célebres y exitosos terapeutas comunicacionales como
Virginia Satir, Milton Erickson y Fritz Perls, para crear los inicios de una base teórica que basada
en la lingüística diera cuenta de los mecanismos básicos de la comunicación interpersonal.
Posteriormente elaboraron modelos para aplicar estas destrezas y habilidades, que luego de una
práctica consciente podrían facilitar a otras personas la realización exitosa de lo que los terapeutas
eficaces hacían en forma intuitiva.
Los creadores de la Programación Neurolinguística identificaron modelos que permiten a los
terapeutas, obtener indicios relevantes de la representación de mundo de sus interlocutores, a
través de sus conductas y sus lenguajes (verbal y no verbal). Lo anterior debiera facilitar el
conocimiento de la evolución de su estado interno.
La Programación neurolinguística intenta ser finalmente, un instrumento de comunicación y de
transformación basado en la adaptación a los valores y especificidades del otro.
Muchas líneas de trabajo terapéutico intentan conciliar los elementos del análisis transaccional y
los de la Programación Neurolinguística para ayudar a sus pacientes.
III. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

“Las organizaciones humanas son tan suceptibles a los tiempos cambiantes, o quizás más que
otras instituciones sociales; y su ascenso y caída, su éxito y fracaso, atestiguan toda su
vulnerabilidad.” John W. Garden (1965).
El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al
ritmo vertiginoso del cambio mismo
Hoy día existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los
climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones, sistemas de comunicación y sistemas de
información que sean congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles para años
futuros.
Una definición operacional de desarrollo organizacional es la siguente:
Desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2)de toda la organización, y (3)

administrado desde alta gerencia, para (4) aumentar la efectividad y bienestar de la organización,
por medio de (5) intervenciones planificadas en los “procesos” de la entidad, las cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Es un empeño de cambio planificado.
Un programa de DO implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un

plan estratégico para el mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo dicho
esfuerzo.

Que comprende al “sistema” integral.
Un esfuerzo de desarrollo organizacional está relacionado con un cambio total de la entidad tal
como una modificación en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia
gerencial total. Puede haber esfuerzos de tácticas que trabajen con subpartes de la organización
completa y relativamente autónomas. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno
entero, sino que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios
planes y futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente.
Administrado desde alta gerencia.
En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una investidura
personal en el programa y sus resultados. Ellos participan activamente en la administración del
esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros,
sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y deben
apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.
Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización.
Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cómo
sería una organización “ideal” efectiva y sana.
El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que
aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Se elabora una estrategia de intervención e incursión dentro de la organización existente y de

ayuda a ella; en efecto, se examinan las formas actuales de trabajo, las normas y valores y se
estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones o recompensas.
MODELO DEL
MODELO DEL PROCESO
PROCESO DEL
DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DesarrolloEstr.
Desarrollo Estr.
deCambio
de Cambio
Identificación
Identificación Diagnósticode
Diagnóstico de Retro-
Retro- Intervenciones
Intervenciones
delproblema
del problema lalaOrganización
Organización alimentación
alimentación
Mediciónyy
Medición
Evaluación
Evaluación

A. La Necesidad del DO
¿Por qué las organizaciones deben ser "desarrolladas" periódicamente?
Esto no es debido a las características de la organización “per se”, sino a los ambientes
rápidamente cambiantes (tecnológico, social, político, entre otros) en que las organizaciones
existen.
Los ambientes cambiantes ejercen presión en organizaciones; para desempeñarse eficazmente (a

veces sólo sobrevivir), ellas deben cambiar acorde a los requerimientos del ambiente.
Las organizaciones tienen una necesidad mayor de cambiar ahora, por lo menos hay tres razones
fundamentales (Huse, 1980):
1. La explosión de conocimiento
Durante siglos, la cantidad de conocimiento ha permanecido a un nivel bastante constante. De
1600 a 1800, esa cantidad se duplicó, y de nuevo se duplicó en 1900.
Como cultura, actualmente superamos nuestro conocimiento mucho más rápido (podría estimarse
que cada 50 años) debido a los tremendos adelantos en medicina, comunicación, tecnología, entre
otros. Como resultado, el conocimiento se pone obsoleto rápidamente e igualmente las
organizaciones que dependen de él.
2. Obsolescencia rápida del producto

Con énfasis creciente en la investigación y desarrollo, los productos son reemplazados
rápidamente por nuevas versiones o modelos.
El parque de automóviles, instrumentos médicos, y los computadores proporcionan tres ejemplos

de cambios revolucionarios.
Sólo las organizaciones flexibles pueden competir con éxito en semejante mercado dinámico y
continuar manteniendo su nivel de trabajadores
3. Composición cambiante de la fuerza de trabajo

La tipología de las personas requeridas para el trabajo está cambiando rápidamente.
Los miembros de la fuerza trabajo de hoy son mejor educados, y esperan más de sus trabajos que
sus colegas relativamente incultos hace 60 años.
Hay más mujeres y minorías en la fuerza trabajo, y ellos están asumiendo trabajos que no tuvieron
antes típicamente.
Del mismo modo que se difunde la multiplicidad de trabajos.

Las organizaciones deben encontrar las maneras de cubrir sus necesidades con esta fuerza de
trabajo cambiante, porque las personas son la sangre vital organizaciones.
Dadas las presiones de la legislación, competencia extranjera, la economía doméstica, y las

preocupaciones sociales, hay una necesidad creciente de las organizaciones aprender a cambiar.
La incapacidad para cambiar puede tener implicaciones serias. Puesto que DO involucra el cambio
de la organización y la necesidad de cambiar va en aumento, DO probablemente aumentará en
importancia.
4. Modelos y Teorías
Estos modelos, como simplificaciones de la realidad, le permiten al Desarrollo Organizacional, el
establecimiento de variables y de relaciones entre estas.
A continuación se describen algunos modelos y teorías de las cuales se vale el D.O., para estudiar
el cambio planificado en las organizaciones
En 1.940, Kurt Lewin introdujo dos ideas. La primera de ellas ayuda a comprender la dinámica del
cambio, por cuanto pretende explicar su fundamento conceptual. Así, Lewin asegura que el
equilibrio viene dado por la interacción de dos fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos
diametralmente opuestos y que cuando una de ellas cobra mayor magnitud entonces se produce
un desequilibrio.
La segunda idea pretende explicar el proceso de cambio en sí. Para Lewin el proceso de cambio
esta comprendido pro tres fases, a saber:
Tiempo
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
Etapa de Cambio
• Descongelar: Se deja atrás la vieja conducta.

• Mover: Se adopta una nueva actitud, y
• Volver a congelar: Se adopta la nueva conducta como permanente.

Edgar schein tomó la idea de Lewin y le incorporó una visión psicológica a cada una de las etapas
identificadas en los procesos de cambio. Con esto Schein busca explicar las motivaciones y
actitudes psicológicas del individuo en cada una de las etapas de cambio propuestas por Lewin.
Descongelar: El individuo acepta que su conducta actual no es la adecuada, lo que le crea

incomodidad y un sentimiento de desadaptación, induciéndole el deseo del cambio.
Cambio mediante la reconstrucción cognoscitiva: El individuo busca información que le demuestre

que el cambio, el nuevo camino seleccionado sea viable y conveniente. Para esto busca un modelo
al cual adecuarse.
Volver a congelar: El individuo tomará la nueva conducta como definitiva si se ajustan a él y a las
personas cercanas que la rodean.
Lippitt, Watson y Westley también tomaron como base la idea del cambio de Lewin y la modificaron
para de esta forma identificar 7 pasos:
• Desarrollo de la necesidad de cambio

• Establecimiento de una relación de cambio
• Diagnostico del problema
• Examen de rutas y metas alternativas
• Transformación de intenciones e fuerzas reales
• Generalización y estabilización del cambio, y
• Terminación de la relación consultor – cliente.
Ralf Kilmann, por su parte desarrolló el modelo de “ Cambio del sistema total”, con un enfoque
integral y considerando el papel del consultor de D.O. y su relación con el cliente en el proceso de
cambio controlado en las organizaciones. Este modelo esta compuesto por cinco pasos:
• Iniciar el programa.
• Diagnosticar problemas.
• Programar las “trayectorias”.
• Poner en práctica las “trayectorias”, y
• Evaluar los resultados.
Kilmann llama trayectorias a cinco puntos, cuyo dominio representa una ventaja competitiva para la
organización. Estos son:
• Cultura: Aumenta la confianza y la disposición para la cooperación y el cambio.

• Habilidades gerenciales: Proporciona a la gerencia nuevas capacidades para

enfrentarse a situaciones complejas y a hipótesis ocultas.
• Creación de equipos: Ayuda a infundir la nueva cultura.
• Estrategia – Estructura: Alinea la estructura con la nueva dirección estratégica.
• Sistemas de recompensa: Establece un sistema basado en el desempeño.
Estas trayectorias deben ser puestas en práctica en forma secuencial y en el orden en que
fueron numeradas anteriormente.
El “análisis de flujos”, desarrollado por J. Porras, es un modelo básicamente gráfico, en el que se

muestran los problemas y sus interconexiones.
Porras clasifica a las variables que conforman el ambiente de trabajo en cuatro grupos:
• Arreglos de organización: metas estrategias, estructura, políticas y procedimientos

administrativos, sistemas de recompensa y propiedad,
• Factores sociales: Cultura, estilo de dirección, procesos de interacción, patrones y
roles informales y atributos individuales.
• Tecnología: Herramientas, equipo y maquinaria, tecnología de información, diseño del
trabajo, diseño de flujos de trabajo, conocimientos técnicos y sistemas técnicos.
• Configuración del espacio, ambiente físico, diseño de interiores y diseño
arquitectónico.
Según Porras, los problemas deben ser identificados para luego ser categorizados de acuerdo
a la clasificación anterior. Por último, se diseña un plan de acción tendiente a la resolución de
los problemas. Lo anterior, conlleva un cambio del ambiente de trabajo ya que se actúa sobre
las cuatro dimensiones del escenario de trabajo, por lo que se espera un cambio también en la
conducta de los individuos que llevará al mejoramiento de la organización.
El modelo de desempeño individual y de la organización, desarrollado por Burke – Litwin, identifica

las variables involucradas en los cambios, a los cuales los dividen en: transaccionales y
transformacionales.
El primero, llevado a cabo por un líder que se limita a guiar a sus subordinados para el
cumplimiento de metas establecidas, en tanto que el segundo es llevado a cabo líderes que logran
grados de motivación que llevan a sus subordinados a nuevos niveles de desempeño.
Así, si la organización requiere, según el diagnóstico hecho, un cambio profundo, esto es,
un cambio de cultura, la misión y la estrategia, se buscará a un líder transformacional. Por
otra parte, si basta con un cambio en el ambiente se buscará un líder transaccional.

B. El Cambio y el Desarrollo Organizacional.

Podemos definir Cambio como:
la alteración de un estado A a otro B con una dirección conocida o por conocer

que consume energía y es percibido o sentido por el sistema como algo deseable o lo contrario
Planificado No Planficado
Se realiza a causa de Es una respuesta
una decision tomada adaptativa al entorno
por el sistema
Cambio Tipo I
Lineal, continuo, De Desarrollo Evolutivo
incremental
Cambio Tipo II
Multidimensional Transformacio Revolucionario
, cualitativo, nal
discontinuo y
paradigmatico
Estrategias para el cambio

(Chin y Benne)
z Empírico-Racional z Normativo-Reeducativo
z el hombre sigue su interés z Los patrones de la acción están
racional y cambia si logra sustentados por normas
comprender que el cambio es socioculturales y por los
ventajoso para él compromisos del individuo con
1. Construcción y difusión del ellas. Estas normas, a su vez están
conocimiento sustentadas por el sistema de
2. Selección de personal actitudes y valores individuales
3. Staff: consultores 1. Mejorar la capacidad de resolución de
4. Investigación aplicada y difusión problemas
de resultados 2. Crecimiento personal
5. Pensamiento utópico
6. Reorganización perceptual y
conceptual a través del lenguaje
z Poder-coercitivo
es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder a los deseos de
aquellos que tienen más poder (poder político, económico, moral)
1. Estrategias de no violencia
2. Uso de las instituciones políticas
3. Cambio a través de la recomposición y manipulación del poder de las élites

Mecanismos de cambio organizacional
I. NACIMIENTO Y PRIMER DESARROLLO

Evolución natural
Evolución auto conducida a través de la “Terapia Organizacional”
Evolución dirigida desde el exterior (adaptación al mercado)
II. VIDA MEDIA ORGANIZACIONAL
Cambios planeados y Desarrollo Organizacional
Seducción tecnológica.
Cambios a través del escándalo, explosión de mitos.
Incrementalismo.
III. Madurez Organizacional
Persuación coercitiva.
Reorientación.
Reorganización.
Revolución dirigida desde el exterior: Transformación
ENFOQUE
CLÁSICO
Fuerzas externas
Necesidad
de CAMBIO Implementación
cambio
Descongelamiento
Fuerzas internas Cambio
Congelamiento
Tecnológico
TECNOESTRUCTURAL
•Reestructuración del trabajo
SISTÉMICO
•Cambio estructural
ENFOQUE
•Sistemas de compensación
•Nueva tecnología de la información
Estructural Servicio
Producto
CULTURAL COMPORTAMENTAL
•Desarrollar la motivación
•Trabajo en equipo
Cultural
•Desarrollar una visión compartida
•Intervenciones intergrupales
•Intervenciones secuenciales
•Diagnóstico organizacional y feedback

ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO
-Cooperación y apoyo entusiasta

-Cooperación
ACEPTACIÓN -Cooperación bajo presencia del jefe
-Aceptación
-Resignación pasiva
-Indiferencia
-Pérdida del interés en el trabajo
INDIFERENCIA -Apatía
-Sólo hace lo que se le solicita
-Comportamiento Regresivo
-No aprendizaje
RESISTENCIA PASIVA -Protestas
-Sigue estrictamente las reglas
-Hace lo mínimo posible
-Atrasa o retarda el trabajo

-Alejamiento personal
RESISTENCIA ACTIVA -Comete errores
-Deterioro o Desperdicio
-Sabotaje deliberado
IV. ENFOQUES
La administración, ha evolucionado desde Fayol y Taylor, y hoy tenemos muchos enfoques:
El siguiente cuadro, resume dicha evolución:

A. CIENTIFICO O CLASICO
Escuela Clásica o Tradicional
Esta corriente, llamada erróneamente escuela científica de la Administración (todas las corrientes
administrativas modernas son científicas), tiene como sus máximos exponentes a Frederick Taylor
y a Henry Fayol.
Esta escuela centró su preocupación en la eficacia y en la productividad, cuidando en engranaje

perfecto de estructuras formales de la organización.
Se le critica haber prestado poca preocupación por el factor humano y por haber considerado las
organizaciones como sistemas cerrados. En efecto, el ser humano fue concebido como ente
aislado, desconociéndose el valor de los grupos. Además, se ignoraron las relaciones complejas y
ambiguas que se desarrollan en torno al poder.
Las posiciones más extremas de esta escuela compararon el comportamiento productivo del ser
humano con el de la máquina estimando que su principal motivación residía en el temor al hambre,
la cesantía o la insatisfacción de necesidades hedonísticas.
Su mayor preocupación, durante toda su vida, fue aumentar la eficiencia en la producción y reducir
los costos, aumentando las utilidades.
Le impresionó el grado de tortuguismo (lentitud en el trabajo) de los trabajadores. Según Taylor,

estos simulaban trabajar más, por temor a perder su empleo.
Mucho de los principios enunciados por los sostenedores de la escuela clásica, específicamente
aquéllos referidos a procedimientos y relaciones en la organización formal a la programación y flujo
de máquinas y materiales, conservan hasta hoy plena vigencia.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN. Según Taylor y Fayol.
En su obra "Principios de la Administración Científica" Taylor (1911) plantea básicamente

seis postulados:
PRINCIPIO DE ESTUDIO DEL TIEMPO: Cada operación, cada proceso debe medirse en el
tiempo. De esta manera se puede asignar tareas y rendimientos específicos y así establecer lo que
cada cual puede producir; esto hace posible el control.
PRINCIPIO DE ESTIMULACIÓN: Se debe lograr la cooperación del individuo. La remuneración

debe ser proporcional a la producción; las tarifas diferenciales deben fijarse pensando siempre en
el trabajo máximo que puede hacer un obrero medio.
PRINCIPIO DE SEPARACIÓN ENTRE DIRECCIÓN Y EJECUCIÓN: Los directivos son los

responsables de preparar los procesos y programas de trabajo, registrándolos en fichas de
instrucción.

PRINCIPIO DEL MÉTODO CIENTÍFICO DE TRABAJO. No es el trabajador el que crea o elige el

método de trabajo ; estos procesos han sido previamente estudiados y ensayados antes de
implementarlos; el trabajador debe ser instruido para aplicarlos fielmente, así alcanza la
prosperidad máxima y la de la empresa.
PRINCIPIO DEL CONTROL DE LA DIRECCIÓN: Quien dirige no debe ser un instructor nato.
Debe ser un profesional con formación básica en principios científicos de dirección y control. Se
debe reemplazar las reglas y convencionalismos del empirismo, por la ciencia.
PRINCIPIO DE LA DIRECCIÓN FUNCIONAL: Taylor revisa los estilos existentes, en que

predomina la unidad de mando; propone una organización especial para la industria, en la cual la
supervisión puede ser ejercida por varios especialistas.
En su obra "Administración Industrial y General" (1916) Fayol plantea los siguientes catorce
principios de la administración:
PRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO: Se producen más bienes y servicios, con el mismo
esfuerzo, como consecuencia de la especialización que se adquiere al dividir las funciones;
PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es una consecuencia de

la autoridad. La autoridad proviene de la posición del administrador y de una combinación de
características personales: inteligencia, experiencia, valores morales. No puede existir
responsabilidad sin autoridad y viceversa;
PRINCIPIO DE DISCIPLINA: Consiste en la observación de los reglamentos, convenios, normas,

etc. de la empresa;
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: Para la ejecución en una tarea o función, el personal debe
recibir órdenes de un solo jefe. (Este principio se refiere al personal);
PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIÓN: Cada programa debe tener la dirección de un solo jefe,
así se asegura la unidad de acción y la coordinación de los esfuerzos. (Este principio se refiere a la
dirección);
PRINCIPIO DE SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL INTERÉS GENERAL: Es

obvio. Cuando estos intereses defieren, el administrador debe intentar reconciliarlos;
PRINCIPIO DE REMUNERACIONES AL PERSONAL: La remuneración y otros métodos de

retribución deben ser justos, para compensar con equidad los servicios prestados y estimular el
buen desempeño;
PRINCIPIO DE CENTRALIZACIÓN: A medida que aumenta la magnitud de una empresa, se hará

necesaria una mayor descentralización. Lo importante es hallar el límite o grado en que se debe
equilibrar la centralización y descentralización, para un mejor rendimiento administrativo;

PRINCIPIO DE ORDEN: Se refiere tanto al orden social (un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar) como al orden material (un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar);
PRINCIPIO DE ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN LA TENENCIA DE UN CARGO O PUESTO:

Se desaprovecha la experiencia, cuando hay permanente rotación o movilidad del personal;
PRINCIPIO DE EQUIDAD: Con justicia y benevolencia se inculca lealtad y se eleva el rendimiento

del personal;
PRINCIPIO DE INICIATIVA: El administrador debe sacrificar su vanidad personal y permitir que los
subordinados ejerzan la iniciativa, que es una de las satisfacciones mayores que un hombre
inteligente puede experimentar;
PRINCIPIO DE ESPÍRITU DE GRUPO: Subraya la importancia del trabajo en grupo, y la

importancia de la comunicación para lograrlo.
PRINCIPIO DE JERARQUÍA DE AUTORIDAD: La cadena de autoridad que va desde los niveles

superiores a los niveles inferiores, debe estar estructurada; pero no hasta niveles innecesarios
que entraban la acción.
B. DE CONTINGENCIA
Teoría de contingencias:
Esta teoría nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cuales son las estructuras
más funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y
depende del enfoque que se le dé el resultado que se obtenga.
Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que ser o puede no ser.
La teoría de las contingencias indica que no existe una forma única para lograr los objetivos en
la organizacion y que se debe considerar que ésta es cambiante o dinámica.
La teoría se basa en que los cambios políticos, económicos y sociales al igual que culturales,
afectan a la organizacion y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.
Esta teoría considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:
• El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa.

• Tecnología: la forma en que laboran su producción , cada empresa tiene su propia tecnología y
esto se considera el aspecto interno.

También considera que las empresas tienen tres niveles:
• Nivel Estratègico o Institucional: son accionistas, directores y altos ejecutivos.
• Nivel Intermedio: esta integrado por todas las personas que estan entre el nivel estratégico y el
nivel operacional (gerentes medios, de finanzas,produccion, etc).
• Nivel Operacional: es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son
ejecutadas (obreros).
Esta teoría trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y
su tecnología.
C. ESTRUCTURAL
Escuela Estructuralista
Características generales:
Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en
cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención
tanto a su estructura como al recurso humano.
Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus
causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
• AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que
tienen a su cargo la dirección de otras.
• COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
• ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a
la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.
• ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas
bajo las que trabaja la empresa.
MAX WEBER
Pincipales aportaciones
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista
diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras:
"Economía y sociedad" y "Ética protestante"
Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron
reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:
• TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de
ellas siempre existirán preferencias.
• TIPOS DE AUTORIDAD : Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La
clasifica en:
• Legal: Que es la que establece la ley,

• Carismática: Que es determinada por el carácter personal y,

• Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA : La define como un sistema de oficinas que se
caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con
actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de
burocracia que cuente con las siguientes características :
a) Máxima división del trabajo
b) Jerarquía de autoridad
c) Determinación de reglas
d) Administración imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciación clara de los bienes.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la
eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempeñar adecuadamente su
trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.
CRÍTICA
Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre
consideró situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".
RENATE MAYNTZ
Principales aportaciones
Sociólogo Alemán. Su obra : "Sociología de la administración". Dentro de sus principales
aportaciones a la administración están :
Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor considera que las
empresas pueden ser estructuradas en base a tres formas :
• Estructura Jerárquica : En ellas el dirigente toma las
decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel,
mayor obediencia.
• Estructura Democrática : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por

lo que opina la mayoría.
• Estructuradas por la autoridad técnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a

los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de acción y
dirección.
Estructura de la Comunicación : Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atención a la

comunicación porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos :
• Informal : Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales.
Formales : Relaciones laborales
• Disfunciones estructurales y conflictos : Esto se presenta cuando el empleado y la empresa
esperan cosas diferentes, las principales causas son :
@ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas
@ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo

@ Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa
@ Cuando existen sobrecargas en el trabajo.

• Formalización y Burocratización : Descubre que cuando en una empresa se reglamenta
demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la
libertad de acción.
AMITAI ETZIONI
Sociólogo estadounidense que escribió las obras : "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre
organización".
Dentro de sus principales aportaciones están : La tipología de las organizaciones y la tipología del
comportamiento en las organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades específicas de cada
organización.
Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en
nuestras vidas.
Tipología de las organizaciones :
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las clasifica en:
• Las coactivas : En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del
individuo. ej. campos de concentración, la cárcel, los hospitales mentales, etc.
• Normativas : Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y
clubes.
• Utilitarias : Su único objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios.
• Mixtas : Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos.
Tipología del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:
• Alienador : Está obligado a pertenecer a la organización. ej. Servicio militar.
• Calculador : Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendrá la
empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo
rechaza.
• Moral : Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad.
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en
base a esto debe llevar a cabo su estructura.
CHESTER BARNORD
Su obra : "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando".
Sus aportaciones : Funciones del ejecutivo y las teorías de la autoridad.
Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos básicos: El origen del mando
(Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien obedece).
Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos,
demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeño del jefe.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes
estas cumplan los siguientes requisitos:
a) Comprensión : La orden debe de ser comprendida por los subordinados.

b) Congruente : Debe estar acorde con los objetivos de la empresa

c) Compatible : Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa
d) Factible : Que sea una orden posible de cumplir.
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes:

• La actitud del jefe y la reacción del subordinado, y
• La importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada.
RALPH DAHRENDORF
Sociólogo Alemán, su obra : "Sociología de la industria y la empresa".
Aportaciones : Análisis estructural y del comportamiento.
Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay
diferentes tipos de conflictos:
Industriales : Obrero-empresa
Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las órdenes.
Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas por la misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.
Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado.
D. SOCIOTECNICO
Modelo Sociotécnico (Instituto Tavistock de Gran Bretaña, 1963, Trist y Rice).
• Su Idea principal: La estructura de la organización es el resultado de la compleja interacción

de sus elementos tecnológicos y sus aspectos sociales, influyéndose mutuamente.
Tecnología
Estructura Procesos Sociales

E. SISTEMICO
ESCUELA DE SISTEMAS
Origenes y premisas básicas
La teoría general de sistemas evolucionó los enfoques administrativos. Este sistema surge en base
a un trabajo realizado por el biólogo Ludwin Von Bertalanffy.
Esta corriente considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y que
se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo sistema pertenece a uno
mayor y está compuesto por subsistemas.
La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben
tomar en cuenta las siguientes premisas:
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el

sistema éste realizará sus funciones.
• Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema.
• Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
• Elementos sistémicos o sistemáticos
En cualquier sistema abierto encontramos como mínimo cuatro elementos:
Clientes, Proveedores Medio Ambiente Competencia

Gobierno
Entrada Proceso Salida
Eficacia
Eficiencia
Rec.Humanos Procesos:
Producción
Rec.Financie. - Tecnológic.
Productividad
Rec.Material. - Administrat.
Bienes o
Rec.Técnicos - Sociales
Servicios
Utilidades
Retroalimentación

• Insumos (Abastecimiento de lo necesario)
• Proceso (Transformación de los insumos)
• Producto (Resultado del proceso)
• Retroalimentación (Respuesta)
El sistema permite una visión y comprensión de un conjunto de elementos.
Modelos y organizaciones
Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:

De acuerdo a su constitución se dividen en: físicos o concretos (compuestos por objetos y cosas
reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas cualitativas, ejemplo: planes,
ideas, etc.).
De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio ambiente, ni
información) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben información).
Se considera un sistema abierto al que está en constante interrelación con el medio ambiente con
el medio ambiente.
A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de
información y reaccionan ante el medio ambiente, ajustándose a los cambios necesarios: mercado,
precios, competencia, etc.
Análisis crítico
De todas las teorías estudiadas ésta es la que tiene menos críticas. Esto se debe al poco tiempo
de su creación y debido a ésto no se han podido valorar totalmente los resultados.
F. RELACIONES HUMANAS
Escuela de las Relaciones Humanas
Enfoque psicológico de la administración
En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta
productividad en las empresas sin importar el factor humano.
Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas administrativas y a su planeación
pero nunca mencionó la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo.

El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración humanística)

aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposición al científicismo. Aparece en el
año de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las
ciencias sociales. Está integrada por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo
sobre el comportamiento humano.
ELTON MAYO:
En una compañía "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la
decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos
factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo
inician un grupo de sociólogos y psicólogos.
PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que
trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como
descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya
tenía 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de
Harvard realizando estudios de psicología industrial que colabore en el experimento.
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y
sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al
preguntarle a los obreros el porque de esta reacción, contestaron "Que elevaron la productividad
no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenían de haber sido elegidos de 40 mil
empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sacó en conclusión que se les había
persuadido psicológicamente.
SEGUNDO EXPERIMENTO:: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio
de la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en
este experimento fueron:
• El empleado siente gran resentimiento hacia la compañia donde trabaja
• Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.
• Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
TERCER EXPERIMENTO: Se pretendía demostrar la relación del incentivo productividad, los
resultados fueron:
• Que la relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto
económico
• Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor
fuerza que los formales
• Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.
APORTACIONES DE ELTON MAYO:
• Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas.
• Demostró la importancia de la comunicación
• Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa
• Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola
empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura similar y nunca
tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.
AL KURT LEWIN
Su teoria se basa en dos aspectos importantes, la motivación y la frustración. Considera que el
campo dinámico del individuo abarca tambien el aspecto psicológico y que este afecta la
productividad de la organización, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que
en la mayoría de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.

Realizo investigaciones sobre motivación, e investigo la tensión, estudiando la forma en que esta
afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.
MARY PARKER FOLLET
Nació y estudio en Boston, dedicándose a analizar aspectos de coordinación, administración y
mando. Critico a la época científica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto
psicológico del individuo.
Su obra: "La administracion como profesión" en la que influyo el método científico en los aspectos
psicológicos.
Presto especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones
humanas y la afectación que tienen estas en la organización.
Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenían un contenido poco
practico y por ser mujer.
G. NEOHUMANO RELACIONISTA O COMPORTAMIENTO

Escuela Neohumano Relacionista
Antecedentes y características
La Escuela o teoría del neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de
oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano.
Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas.
Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que
nunca trató al factor humano en forma individual.
El Neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su
comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la
empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son
Abraham Maslow y Herzberg.
Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivación"; es un psicólogo que estudia las

necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que
estos ocupan cierta jerarquía.
Propone una jerarquía teórica de las necesidades (Pirámide):
A.- Necesidades Primarias
Necesidades fisiológicas: alimentación, sueño, reposo, abrigo, sexo, etc. Se relacionan con la
supervivencia y preservación. Son instintivas y apremiantes, impulsan a obtener el alimento, la
gratificación sexual y un lugar seguro donde refugiarse.
Necesidades de Seguridad: estabilidad, protección, escape al peligro. Surgen cuando las
fisiológicas están cubiertas.
B.- Necesidades Secundarias
Necesidades Sociales: surgen cuando la primarias están satisfechas. Asociación, participación,
aceptación, amistad, afecto y amor.
Necesidades de Estima: forma como el individuo se ve a si mismo y se evalúa. Autopercepción,
autoconfianza, aprobación social, respeto, status, prestigio...., confianza frente al mundo,
independencia, autonomía....
Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas. Realizar el
potencial propio y autodesarrollo contínuo.

Aspectos a considerar en esta jerarquía:

Solo cuando un nivel inferior de necesidades está relativamente satisfecho surge el nivel
inmediatamente superior.
No todos logran llegar a la cúspide de la jerarquía
Cuando las necesidades más bajas están razonablemente satisfechas, las superiores comienzan a
dominar el comportamiento.
Cada persona posee siempre más de una motivación.
Cualquier frustración o posibilidad de ella es considerada como una amenaza psicológica.
Aún cuando algunos han invalidado esta teoría, constituye un esquema orientador y útil para el
quehacer del administrador.
Supuestos de la Teoría de Maslow:
Es una teoría general que concibe al organismo como un todo.
Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.
Los objetivos más básicos son más fundamentales que los específicos.
Cada acto humano puede tener mas de una motivación.
Todo acto del organismo es motivado o motivador.
Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de valor o importancia.
Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o
generalización de motivos.
La teoría de la motivación debe centrarse, en el hombre y no en el animal.
El medio debe ser interpretado en función del organismo.
La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría del comportamiento.
Herzberg: Su obra "Motivación y Factores Higiénicos".

Elaboró la teoría de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del
ser humano se rige en base a dos factores:
Factores Motivacionales: Son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña.
Factores Higiénicos: Localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la empresa.
Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
Teoría de los 2 factores de HERZBERG

(o de enriquecimiento del trabajo)
Higiene y motivación

Insatisfacción Satisfacción
Logro
Reconocimiento
Trabajo en sí mismo
Responsabilidad
Promoción
Crecimiento
Normas y procedimientos
Supervisión
Relaciones con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relaciones con iguales
Vida privada
Relaciones con subordinados
Status
Seguridad
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40
Causas frecuentes de fracaso en programas de enriquecimiento del trabajo

• El trabajo no cambia realmente.
• Contradicciones, no hay “empowerment”.
• Fallo al evaluar, no hay realimentación
• No preparar adecuadamente a personas clave.
• Expectativas irrealistas, no ver los beneficios.
Douglas McGregor.
Aportaciones.
Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicología Industrial", "El Administrador
Profesional". Psicológo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realizó estudios de
Psicología Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teoría General de Dirección y las Teorías Administrativas.
Sus teorías: La teoría X y la Teoría Y.
Teoría X. Supuestos:
• La gente tiene una aversión al trabajo.
• Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
• Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
Teoría Y. Supuestos:
• El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
• El común de la gente aprende en condiciones adecuadas.
• El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus
objetivos personales.

• La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte.

• La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.
Strauss y Sayles. Autores de la teoría Z: Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad
de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra ésto es la teoría Z.
Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
Teoría Z. Supuestos:
• A la gente le gusta sentirse importante.
• La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
• Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha,
reconociéndoselo.
Cris Argyris.
Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que
el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que
al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de
relación entre lo que se aprende y lo que se ejecuta.
Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine
a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le
exige que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites.
Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la

actividad empresarial.
Rensis Likert.
Este autor es un exponente de la teoría del comportamiento que considera que cada empresa es
diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organización para poder determinar
después qué tipo de dirección debemos de utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de determinar
cuál debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro
de las empresas y que nos determinan qué tipo de sistema debemos utilizar.
Estas variables son:
• El proceso decisorio.
• La comunicación.
• Las relaciones interpersonales.
• Las recompensas y castigos.
Los cuatro sistemas de Administración son:
Autoritario o coercitivo:
Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta dirección toma todas
las decisiones; la comunicación no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan
debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
Arbitrario o benevolente:
Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta
delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es precaria, pero se hace creer que
existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se prsta más atención
a los castigos solamente.

Sistema Consultivo:
Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente
intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes;
sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.
Participativo:
es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible;
la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con
constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace
uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es
más, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a los
puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a ésto determinar qué sistema
debe adoptarse.
También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes sistemas según
el área funcional de que se trate.
De todos los sistemas antes estudiados éste es uno de los más amplios y que todas las
organizaciones pueden identificarse.
H. CALIDAD TOTAL
El doctor Deming enseña en Japón un método cuando las empresas japonesas habian quedado
totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenían necesidad de resurgir pero no
contaban con los medios.
Adoptan el Método Deming esta teoría se basa en la tarea administrativa considerando que es un
factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han
olvidado, dedicándose solo a estudiar información y controlar la calidad.
Esta teoría insiste en que el éxito de una compañia depende de la adecuada aplicación de la
administración.
Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos.
1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2.- Adoptar una nueva filosofia.
3.- No depender de la inspeccion masiva.
4.- No llevar a cabo contratos basándose unicamente en el precio.

5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
6.- Capacitar al trabajador.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Eliminar el temor.
9.- Eliminar las barreras de estado.
10.- Eliminar las barreras numéricas.

11.- eliminar las cuotas numéricas.
12.- Hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo.
13.- Tener un programa de educación o reentrenamiento.
14.- Tomar medidas de transformacion.

Este método ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha demostrado
practicamente que la administración juega un rol importante en el desarrollo empresarial y que hay
que prestarle atencion dentro de la empresa.
I. REINGENIERIA
Estamos en el Siglo XXI, con compañías que funcionaron en el siglo XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear
un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios para alcanzar mejores

resultados en aspectos como costos, calidad, precios, mejora de tiempos.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.
La reingenieria debe de comenzar con nada pre-concebido, centrándose en la idea de lo que debe
ser.
Rediseñar por medio de la reingeniería es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo lo
significativo.
Los principios de la reingeniería son:
• Organizar por objetivos, no por tareas.
• Los usuarios responsables de los resultados de un proceso, son los que ejecutan el proceso.

• Unificar las tareas de procesamiento de la información, con el trabajo que realmente produce la
informacion.
• Tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos.
• Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en un resultado.
• Asignar recursos y poder de desición donde se ejecute el trabajo, y establecer controles en el

proceso.
• Capturar información solo una vez y de fuentes originales.
La reingenieria coincide en cosas y criterios para operar, basándose especialmente en la calidad,

el costo, el servicio y el ciclo de tiempo.
Podemos definirla como: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de

los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada
vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un
solo cliente.
Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil
de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no
se aparece otro para reemplazarlo.
Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y
al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su
territorio protegido de la competencia extranjera.
Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente

competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es
ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las
nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
negocios.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del
cambio tecnológico también promueve la innovación.
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse
más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas
esperan.
Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
¿QUE SE VA A REDISEÑAR?
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una
organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus

procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios
departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su
estado inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:
Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la

fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos
terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.
Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y
externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos
financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar
con recursos ociosos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos
internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el

problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue
el problema encontrado y cuando se detectó.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso

sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas,

en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso
especial que surja.
Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar
procesos de reingeniería.
En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características
resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc.
Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de

unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de
influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los
detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro
del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por
sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es
entender que hace el cliente con ese producto.
Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.
RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante

reingeniería.
Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo
en serie.

Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio
ejecutado por una sola persona.
En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que
necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con
errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que
los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del
cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras
y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un
producto o servicio libre de defectos.
Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas,
se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo.
Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan
que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos
demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los
trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la
ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los
procesos.
En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es

necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas:
Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente.

Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un
proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior
o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior.
Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos
únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones.
En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita
aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes.
El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los
pases laterales y los costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer

muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar
el desempeño global del proceso.
Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente.
Los procesos tradicionales comprenden muchos pasos de verificación y control que no agregan
valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado.
En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales
o diferidos.

Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto
en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible
aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el
control mismo.
La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso
son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso
en un pequeño grupo.
El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y
dudas del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan
las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,
hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de
la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades
fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías
de escala que crea la centralización.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso.

En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo
un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria
entre ellos se desdibuja.
Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos
del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo.
La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La
mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente
destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen
la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,

necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen
que dirigirse a sí mismos.
Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad,
normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo.

Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de
proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas

deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan

absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante
toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se

les paga a las personas por su tiempo.
En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de
una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor
cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos
verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma.
Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que
medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido.
Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce

necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y
pagarles con base en el valor que crean.
En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases
principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo
empleo no lo es.
Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente.

El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de

desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los

empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los
valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
puestos que eran simples se vuelven complejos.
La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden
a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen
que enorgullecerse de las realizaciones de otros.
Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y
ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se

convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes

de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para
mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos

fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
realizan el trabajo que agrega valor.
En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes
y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a
tareas.
Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las
creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a
culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos
a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en
el rendimiento.
Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería

correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las

funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de
los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van
a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar
y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene
el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se
responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad
de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en

realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se
debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe
ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo
pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia

global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van
mas allá de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre

los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se

encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
EXITO EN LA REINGENIERIA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que
inician la reingeniería no logran nada.
Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio
significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más
bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a
fracasar en reingeniería:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la
organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.
Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra
vez.
El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las

organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones
de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se
relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud
de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la
compañía.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las
circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que
ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son
aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta
que los demuestra.
Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo
tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de

seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un
perjuicio.
Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen
de la compañía una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas
originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su
esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito.
El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En
ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría
cosechar más adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar,
la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.

Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza
con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se
van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no
cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniería antes de que comience.
Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los
resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la
reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en
capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva
que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza
fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un
liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la
reingeniería produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no

cualquier alto administrador sirve para el caso.
El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella
debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño
operativo y los resultados finales.
La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una

actitud mental adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería
sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los
mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les
concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a
oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan

del todo de ella.
Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto

se pare.
El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la

administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y
constante.
Disipar la energía en un gran número de proyecto

La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las
compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez.
Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas)
necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos
simultáneamente.
El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo

que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias
serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a
punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir
compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante
quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual
que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este
peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente.
Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de
línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de
mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará
una energía enorme para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas
ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase
ideológica a la ejecución.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos.
Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira.
La reingeniería no le reporta ventaja a todos.
Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios.
Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la
reingeniería para el futuro.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones.
El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la

administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la
reingeniería encontrara.
Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo

aumenta la incomodidad para todos.
Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un
proceso rediseñado.
Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que

se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran
habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos
vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración.
Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no

entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
-¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar
los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor,
que a veces es la financiera y a veces es la manufactura.
De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora.
Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están
comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet.
Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a
ellas por la Red.
Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de

ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de
nuevo.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras
tecnologías no se puede rediseñar.
El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del
lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer
cosas que no estamos haciendo?
La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación.
Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente
nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades
no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona,
deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo,
lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al
reconstruir y rediseñar los procesos.
J. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas
“actividades- medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización.
El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron
sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines).
La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para
qué”administrar.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el
trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia.
El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados.
Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la
administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo.
Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas
por trabajar que por producir resultados.
Antecedentes
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica.

En 1954, Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la

caracterizó por primera vez.
La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones.
Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo
sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que
las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
El empresario de la década de 1950 estaba medio consciente, pérdida de sus márgenes de
ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos.
La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por
presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los
gerentes para producir los resultados esperados.
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.
Fué entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.
Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento
y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados.
El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería “cómo” alcanzar los resultados.
Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios
que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada
jefe operativo.
Definición y características de la Administración por objetivos
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un
plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una
cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización.
Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución
de éstos al éxito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la “Administración por objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas”.
“En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en
relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para
mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente
las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados
esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los
gerentes serán evaluados.
Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
La Administración por objetivos presenta las siguientes características principales:

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.- Tanto el ejecutivo como
su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. En la mayor parte
de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores
externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
• Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.- La APO está fundamentada
en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades. Los sistemas de la APO definen
objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos
subjetivos para los cargos de staff. La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho
objetivos para cada posición específica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez
objetivos.
• Interrelación de los objetivos de los departamentos.- Siempre existe alguna forma de
correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra
objetivos comerciales con objetivos de producción.
• Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control.-
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran
los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales
planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A

continuación, los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales.

En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se
hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede
ser controlado, al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. La medida y el control son los dos factores
que causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir el
resultado es mejor olvidar el asunto.
• Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.- Casi todos los sistemas de la APO
tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado. Generalmente
existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas:
• a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se
establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el
ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;
• el ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permita
alcanzar los objetivos fijados por departamento;
• el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales
necesarios para la implementación del plan táctico del departamento;
• los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con
los objetivos fijados;
• en función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a
modificar los objetivos establecidos;
• en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año,
en una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del
primer año;
• se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente
• Participación activa de la dirección.- La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más
al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los
“vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más
un control por objetivos que una administración por objetivos.
• Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.- La implantación de la APO requiere del
fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted
mismo” no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos,
lo que puede ser efectuado por el staff.
Determinación de objetivos
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los
gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la
dirección”.
Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números.
Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica.
Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo,
importante y compatible con los demás resultados”.

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

• Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en
ella ejercen el liderazgo;
• los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
• los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales que constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u
ocultos;
• los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la
empresa, el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Las características estructurales son:
• los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo, en general, son
establecidos por los dirigentes de mayor rango;
• los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades;
• los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos
niveles y áreas de la organización.
Las características comportamentales son:

• se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas, es
decir, éstos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas;
• se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas;
• las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el
desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Administración por objetivos: es una técnica participativa de planeación y evaluación; a través de
ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios; establece
objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos,
dimensionando las respectivas contribuciones (metas); sistemáticamente se hace el seguimiento
del desempeño (control), procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Criterios para la selección de objetivos
Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y
con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:
• buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
• el objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: los resultados esperados
deben enunciarse en términos cuantificables y claros;
• centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
• detallar cada objetivo en metas derivadas;
• utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
• mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos
vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
• el objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para
escoger los métodos. Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;
• el objetivo debe ser difícil de alcanzar
• el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa;

• el objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que
generalmente es el objetivo final.
Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus
objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra,
estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivación.
Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos, sin su
multiplicación: el sinergismo.
El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los
recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma,
simplemente.
De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones,
por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma dirección.
Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de
equilibrio inestable.
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una
jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la

ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes.
Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo,
provocando el efecto sinérgico.
Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar
las siguientes precauciones:
• los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatible;
• deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte
del esfuerzo general;
• deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la
relativa eficiencia y costo de cada una de ellas;
• deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la
respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa;
• deben ser periódicamente reexaminados y reformulados,
Ventajas de la Administración por objetivos
• Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
• Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
• Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados
• Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización
• Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
Desventajas de la Administración por objetivos
La evaluación de los subordinados es dificil porque puede generar tensión y resentimiento además
que no todos los objetivos son cuantificables y medibles. Por ejemplo:
• Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la toma de
decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la apo.

• Adaptación y cambio : la apo requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de

autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios.
• Destrezas interpersonales : el proceso de establecimiento de metas y el proceso de evaluación
en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las
relaciones interpersonales.
• Descripciones de trabajo : las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme
cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización de la apo, pueden
cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
• Establecimiento y coordinación de objetivos : establecer objetivos interesantes y realistas a la
vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede ser dificil coordinar los
objetivos globales de la organización con las necesidades y objetivos personales de los
individuos.
• Control de los métodos para alcanzar los objetivos : los gerentes pueden frustrarse si el logro
de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la empresa y éstos no tienen lo
necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
• Conflicto entre creatividad y apo : si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos
porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán oportunidades.
• Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en diversos

puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es
aplicable a todos los niveles de la organización.
• En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas en
diversos países: se reúnen directivos de la matriz y de la filial y, conjuntamente, fijan los
objetivos de esta última para el próximo período, siguiéndose, luego, el proceso habitual de la
dirección por objetivos.
• Su aplicación de bajo nivel organizativo más clásica es la que se efectúa con la fuerza de
ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo
para el próximo período y, se sigue, también, el proceso habitual.
• La práctica ha demostrado que la dirección por objetivos, si se aplica correctamente y con una
buena dosis de planificación, puede ser muy útil.
• Está comprobada la conveniencia de que la información sobre el grado de consecución de los
objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la tentación de
crear complejos formularios de información que generen un trabajo administrativo innecesario.
• Además, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus
empleados y para formular, con ellos, objetivos a corto plazo.
• Y sobre todo lo más importante, es que los objetivos han de resultar del acuerdo entre las
partes. Si son impuestos, desaparece la motivación y puede ser sustituida por la frustración y
otra serie de actitudes negativas.
• Limitaciones y Alcances de la a dministración por objetivos
• En una etapa posterior a la definición de objetivos, es necesario definir una “red de objetivos”
en la que se pueda apreciar la interrelación que existe entre las diversas áreas de la empresa y
los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra área y así sucesivamente.
• No se puede ignorar como sostiene Paul Meli, que se deben establecer ciertas reglas básicas
para formular los objetivos tal como establecerlos en función de los resultados que puedan ser
modificados si es necesario, redactarlos en términos imperativos, y en modo infinitivo (hacer,
diseñar, etc), y términos positivos y de manera concisa y breve.

ESTUDIO DEL ESTUDIO DEL

ENTORNO ENTORNO
INTERNO EXTERNO
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
GENERALES
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
INDIVIDUALES
ACCIÓN
INDIVIDUAL
CONTROL DE RESULTADOS Por si nos desviamos

de los objetivos
ACCIONES
CORRECTIVAS
EVALUACIÓN DEL Aproximadamente

RENDIMIENTO cada año

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Algunos Apuntes

Logran objetivos con el trabajo ADMINISTRAR

Qué tareas o labores

Algunos Apuntes de Administración Pág. 1

A. Elementos y tipos de organización

Esta unidad social busca objetivos grupales e individuales.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar.

•Valores que se pueden

Algunos Apuntes de Administración Pág. 2

Formas de Transmitir Cultura

Algunos Apuntes de Administración Pág. 3

Misión, Objetivos, Estrategia

Actividades, Procesos, Sistemas de Información y Comunicación

NIVEL ORGANIZATIVO ESTRUCTURA

Recursos Económicos, Recursos Materiales,

• Modelo responde 5 preguntas:

OBJETIVOS CUANTO, CUANDO, CON QUÉ

Algunos Apuntes de Administración Pág. 4

Algunos Apuntes de Administración Pág. 5

Algunos Apuntes de Administración Pág. 6

3. Organizaciones formales e informales

Origen: Teoría Formal

Organigrama: Expresión externa de la organización, representación gráfica de las relaciones

Esquematización gráfica de cargos (Rectángulos) y el grado de autoridad y poder (Líneas)

Algunos Apuntes de Administración Pág. 7

• Relaciones (cargos), no se dan como fueron concebidas. (organigrama).

• Seres Humanos: diferencias (Altera y destruye el esquema organizativo).

• Causas: NECESIDADES (Maslow) Relaciones Humanas.

• Líderes: (Creación de su propia organización)

Las relaciones formales son relaciones previstas.

Algunos Apuntes de Administración Pág. 8

4. Objetivos individuales en la organización

¿Todas las necesidades se pueden satisfacer con Dinero?

La respuesta no es fácil, ya que va a depender de la cultura, valores, creencias e inclusive hasta

6. Medio Ambiente o entorno de la organización

Las organizaciones inciden en el medio ambiente positiva o negativamente.

El entorno, en general es todo lo que rodea a la organización.

El microentorno es el entorno influyente y que va a estar agrupado siguiendo algún parámetro de

Si eso no influye en la organización nos referimos al Macroentorno.

Algunos Apuntes de Administración Pág. 9

Análisis del Microentorno

SUBCONTEXTO POLITICO LEGAL

Algunos Apuntes de Administración Pág. 10

Las Habilidades del director.

Ciencias que apoyan la Dirección:

Ingeniería (eficiencia sistemas)

Algunos Apuntes de Administración Pág. 11

i o de Información diaria detallada,

B. ROL Y TAREAS DEL ADMINISTRADOR

1. Funciones y características del administrador

Algunos Apuntes de Administración Pág. 12

Algunas funciones que debe desempeñar el Administrador:

La primera tarea de un gerente es crear o hacer que otros creen.

Esto significa descubrir el estimulo para conducir a determinados individuos a un comportamiento

Algunos Apuntes de Administración Pág. 13

Si se descubren desviaciones estas se corrigen.

El control produce orden, disciplina y desempeño coordinado dentro de la organización.

El control proporciona la respuesta si se debe continuar con el actual desempeño o si se debe

El ciclo de control se podría esquematizar así:

¿Diferencias Relevantes? SIA

Algunos Apuntes de Administración Pág. 14

2. Decisiones del Administrador

Algunos Apuntes de Administración Pág. 15

PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES