Cunha Sores 2010 Aspectos-Relevantes-do-planeja 5875

15
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares
ASPECTOS RELEVANTES DO PLANEJAMENTO NO CRESCIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPE) THE RELEVANT ASPECTS OF PLANNING ON GROWTH OF MICRO AND SMALL ENTERPRISES (MSE) Adriano Sergio da Cunha Thiago Coelho Soares Resumo Este artigo contextualiza o processo de planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas. Apresenta conceitos sobre planejamento, sobre crescimento ordenado e desordenado, bem como possibilidades de reflexos em reas que podero ser afetadas por processos de expanso. Apresenta tambm algumas implicaes no que diz respeito gesto de pessoal, layout, gesto financeira e fiscal. Enfatiza a importncia do planejamento e sugere a sua utilizao numa anlise de cenrio, para que o gestor possa realizar sua deciso com o maior nmero de informaes possveis. Palavras-chave: planejamento, crescimento, micro e pequenas empresas.
Abstract This article analyzes the process of planning the growth of micro and small enterprises. Introduces concepts about planning, about orderly growth and disorderly, and possibilities of reflections in areas that may be affected by processes of expansion. It also presents some implications with regard to personnel management, layout, tax and financial management. Emphasizes the importance of planning and suggests its use in a scenario analysis, so the manager can make his decision with the most information possible. Keywords: planning, growth, micro and small enterprises.
1. INTRODUO O conceito de Microempresa foi criado atravs da Lei no 7.256, de 27 de novembro de 1984, buscando atender ao disposto nos artigos 170 e 179 da Constituio Federal, que prev o tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo, fiscais, previdencirio, trabalhistas, creditcio e de desenvolvimento empresarial. Vrias foram as alteraes na legislao desde o seu incio, at o atual Estatuto da Micro e Pequena Empresa em 1999 (Lei no 9.841, de 05 de outubro de 1999) que revogou expressamente a Lei no 7.256/84. Desde a sua regulamentao, houve um crescimento substancial no nmero de MPEs (Micro e Pequenas Empresas). Esse crescimento est atrelado diretamente ao crescimento econmico nacional, pois segundo o IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica,
Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.4, n.3, p.15-39, 2010 (set/dez)
16
Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)
"Uma importante contribuio das micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do Pas a de servirem de colcho amortecedor do desemprego". (IBGE, 2003). As micro e pequenas empresas possuem importncia vital para qualquer nao, pois absorvem grande parte da mo de obra disponvel e movimentam todos os setores da economia. No Brasil as pequenas e microempresas representam 48% da produo, 59% dos empregos e 42% dos salrios. Diante da sua importncia no cenrio econmico nacional, no se pode desconsiderar as complexidades encontradas no momento do processo de tomada de deciso. As empresas so micro e pequenas, mais suas decises no so micro e nem pequenas. Em alguns casos, a tomada de deciso pode afetar substancialmente a continuidade das MPEs, um deles o processo natural de crescimento. Crescer, passar de micro, para mdia empresa e continuar crescendo implica em decises complexas, e nesse momento que o empresrio define suas metas e seu futuro, bem como o futuro da sua MPE. Buscando auxiliar neste sentido, construmos este artigo, que traz em seu bojo consideraes acerca de algumas variveis que devem ser observadas, bem como alguns cenrios oriundos dessas provveis decises.
2. METODOLOGIA O "delineamento de pesquisa" que de acordo com Kerlinger (1980, p. 94), "focaliza a maneira pela qual um problema de pesquisa concebido e colocado em uma estrutura que se torna um guia para a experimentao, coleta e anlise". Este artigo caracteriza-se como uma pesquisa exploratria, segundo observa-se em Richardson (2008, p. 66). Exploratria, pois se buscou informao sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenmeno. No que diz respeito aos objetivos, esta pesquisa consiste em um estudo do tipo descritivo. Para Richardson (2008, p. 71), "os estudos de natureza descritiva propem-se investigar o "que ", ou seja, a descobrir as caractersticas de um fenmeno como tal". E visou identificar as atribuies e contribuies do universo contbil sobre a temtica planejamento no que concerne o crescimento das Micro e Pequenas Empresas.
17
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares Quanto aos procedimentos, uma pesquisa bibliogrfica. Cervo et al. (2007, p. 60) definem a pesquisa bibliogrfica como a que "procura explicar um problema a partir de referencias tericas publicadas em artigos, livros, dissertaes e teses. Seu objetivo conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado sobre determinado assunto, tema ou problema". Quanto abordagem do problema, o estudo utilizou-se da abordagem quantitativa e qualitativa. Tendo por base o escopo de pesquisa delineado, cuja predominncia encontrada no que diz respeito abordagem do problema qualitativa. Richardson (2008, p. 80) menciona que "os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais". A pesquisa procurou abranger um grande nmero de publicaes nacionais e internacionais, apesar das poucas citaes sobre o assunto. Quanto s publicaes nacionais, sua pesquisa foi realizada atravs da visita a vrias bibliotecas e tambm pela busca de peridicos junto ao portal Qualis. O processo de busca foi feito atravs das palavras chaves: planejamento, micro e pequenas empresas, e pela busca de autores cuja citao j ocorreu em publicaes nacionais"; alm da leitura preliminar dos resumos para verificar a pertinncia temtica.
3. MICRO EMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE De acordo com a Lei no 9.841, de 5 de outubro de 1999, recentemente alterada pelo Decreto no 5.028, de 31 de maro de 2004, considera-se microempresa, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14, e empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que, no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00. Apesar das definies acerca da receita bruta anual, no h uma unanimidade na conceituao das micro e pequenas empresas, essa heterogeneidade ocorre em funo da finalidade e dos objetivos das instituies que promovem o seu desenvolvimento. O Quadro 1 sintetiza os critrios adotados para enquadramento de micro e pequenas empresas no Brasil.
18
Independentemente dessa falta de homogeneidade, as contribuies deste artigo alcanam a todas as micro e pequenas empresas, quer sejam enquadradas nos termos da Lei no 9.841/1999, quer sejam enquadradas nos termos do Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), quer sejam enquadradas nos termos do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento).
Critrios de Valor de receita enquadramento Lei no 9.841 de 05/10/1999 Microempresas At 244 mil reais Empresas de pequeno porte De 244 mil reais a 1,2 milhes de reais Sebrae Microempresas Empresas de pequeno porte BNDES (critrio dos pases do At 400 mil dlares (cerca de 940 mil reais) Mercosul para fins creditcios) Microempresas De 400 mil dlares a 3,5 milhes de dlares Empresas de pequeno porte (cerca de 8,2 milhes de reais) Quadro 1 - Definio de micro e pequenas empresas Fonte: IBGE (2003, p. 17).
Nmero de pessoas ocupadas
At 9 De 10 a 49
Segundo o SEBRAE-SP, no Brasil existem 5,1 milhes de empresas. Desse total, 98% so micro e pequenas empresas (MPEs). Atualmente, do ponto de vista social, cerca de 40 a 60% das pessoas no mundo trabalham em alguma atividade no formal, ou seja, em seus prprios micro negcios. A micro e pequena empresa, passou a ocupar espaos na chamada economia informal, economia popular ou mercado popular urbano. Segundo os dados do SEBRAE-SC elaborados a partir do IBGE (2003) hoje no estado de Santa Catarina 98,8% das empresas de servio so micro e pequenas empresas. E empresas com cinco a nove funcionrios representam 11,5% do total de empresas do estado. Farid (2003) revela que o potencial de criao de empregos nas micro e pequenas empresas de comrcio e servios crescente, enquanto a ocupao nos mdios e grandes negcios desses setores est estagnada. De acordo com Zavala (2003) as micro e pequenas empresas formais empregam 41% das carteiras assinadas no Pas. No mercado informal, estima-se que h entre 11 milhes e 13 milhes de pequenos empreendimentos empregando cerca de 50 milhes de brasileiros. Os dados so do Sebrae.
19
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares Segundo Ferreira (1999) das empresas abertas no ano de 1997, cerca de 39% no conseguiram permanecer abertas at agosto de 1998. A medida que passam os anos o percentual das empresas fechadas aumentam. Aps dois anos o percentual chega a 49% e aps trs anos atinge 57%. O autor aponta a forma no profissional de administrar uma empresa como principal fator de mortalidade das empresas. A gerao de trabalho e renda, atravs do fortalecimento dos pequenos empreendimentos locais vm ganhando consistncia como alternativa possvel de ser implementada pelos pases em desenvolvimento, sobretudo quando considerada a fragilidade dos governos para continuar empreendendo polticas econmicas convencionais e polticas sociais compensatrias.
Fatores contribuintes da mortalidade de empresas 1 - Ausncia do comportamento empreendedor
Evoluo recente Positiva
Principais recomendaes
As caractersticas empreendedoras (conhecimentos, habilidades e atitudes) apresentam ligeira melhora, mas precisam ser aprimoradas. Participao em cursos sobre empreendedorismo podem ajudar. O planejamento antes da abertura pode ser melhorado (ainda 2 - Ausncia do planejamento Positiva deficiente para muitos empreendedores). Participao em prvio cursos de planejamento e um preparo mais apurado antes da abertura (maior tempo e maior profundidade no planejamento) podem ajudar. As deficincias na gesto do negcio, aps a abertura, continuam presentes e precisam ser solucionadas (ex.: 3 - Deficincia na gesto No Melhorou aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e empresarial divulgao, gesto de custos e busca de apoio/auxlio). Cursos de gesto empresarial, participao em palestras e aes conjuntas com empresas do mesmo ramo podem ajudar. As polticas de apoio tm evoludo positivamente, mas 4 - Insuficincia de polticas Positiva podem ser aperfeioadas (p. ex., reduzindo o peso dos de apoio impostos e da burocracia, ampliando o crdito para a produo e maior acesso s compras governamentais). 5 - Problemas de conjuntura A conjuntura melhorou, mas preciso ter continuidade no econmica Positiva crescimento da economia, na estabilidade de preos e na recuperao da renda dos trabalhadores. As empresas continuam sendo muito afetadas por problemas pessoais de seus scios proprietrios, tais como: problemas de sade, problemas particulares, problemas com scios, 6 - problemas "pessoais" No Melhorou sucesso empresarial e vtimas de criminalidade. Maior profissionalismo, melhor diviso de tarefas, maior delegao de responsabilidades e separao da vida pessoal dos negcios podem reduzir esses impactos. Quadro 2 - Principais causas da mortalidade das empresas Fonte: SEBRAE-SP (2008, p. 60)
20
Nesse contexto, deve-se considerar ainda que apesar das dificuldades de ordem diversa em funo do grau de desenvolvimento em que se encontra e em funo do entorno em que se insere metade da populao economicamente ativa no Brasil est em empresas de at 5 empregados, sendo que 25% destes atuam profissionalmente em atividades informais os quais respondem por quase 10% do PIB nacional. Observa-se no quadro 2 que a deficincia na gesto empresarial um dos fatores que recentemente no apresentou evoluo, fazendo com que este artigo possa auxiliar neste sentido, quando as variveis de crescimento elencadas venham a ser cogitadas de forma individual ou conjunta no que tange s decises de crescimento organizacional. 4. PLANEJAMENTO O crescimento ordenado de uma organizao passa pelo planejamento. Os conceitos e as ferramentas que so a base do planejamento estratgico surgiram na dcada de 70 como resultado de instabilidades que atingiram a indstria norte-americana a crise de energia, a inflao de dois dgitos, a estagnao econmica, as vitrias da concorrncia japonesa e a desregulamentao de setores importantes. As empresas norte-americanas j no podiam mais se basear em simples projees de crescimento para planejar a produo, as vendas e os lucros. Hoje a principal meta do planejamento estratgico ajudar a empresa a selecionar e organizar os negcios de modo a manter-se saudvel, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa algum de seus negcios ou alguma de suas linhas de produtos. Com o planejamento a empresa ganha efetividade. A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz. importante salientar que a eficincia, eficcia e a efetividade so algumas das principais medidas para avaliar uma boa administrao, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha so escassos e limitados. A tomada de deciso um processo complexo e difcil, seja na vida pessoal ou nas organizaes. As decises normalmente envolvem riscos e podem ter conseqncias graves. No caso das microempresas, a complexidade da deciso maior porque um equvoco pode ter conseqncias fatais (OLIVEIRA; SIMONETTI, 2010).
21
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares
5. O CRESCIMENTO A criao de uma nova empresa , de acordo com Longen (1997), o instrumento utilizado pelo empreendedor para satisfazer suas necessidades, em consonncia com os seus valores, conhecimentos e habilidades. Portanto, as empresas, existem para satisfazer as necessidades das pessoas que as compem. As empresas, independente do seu tamanho, passam por diversas fases de desenvolvimento ao longo de sua existncia. Lezana e Lanza (1996), sugerem que o processo evolutivo de uma empresa est composto por diversas etapas que devem ser superadas, desde sua criao at que a empresa possa se transformar numa instituio efetivamente consolidada. Numa analogia evoluo dos seres vivos, este processo recebe a denominao de Ciclo de Vida das Organizaes. Como os estgios do ciclo de vida organizacional so previsveis e repetitivos, Adizes (2002) recomenda investir esforos no sentido de sempre ter conhecimento da posio da empresa no modelo do ciclo de vida das organizaes. Isto permite que a administrao possa tomar antecipadamente as medidas preventivas que possibilitem enfrentar mais cedo os problemas futuros da empresa, ou at evit-los por completo. Naturalmente, assim como qualquer empresa, as pequenas empresas so diferentes umas das outras, uma pesquisa apresentada por Scott e Bruce (1987) mostrou que h suficientes similaridades nos problemas apresentados por todas elas, o que viabilizou o desenvolvimento de um modelo de crescimento que til para a administrao de pequenas empresas. Todo negcio passa por diversos estgios, cada qual com suas caractersticas prprias. O ciclo de vida das organizaes proposto por Scott e Bruce (1987) divide o ciclo de vida das pequenas empresas em cinco estgios: Incio; Sobrevivncia; Crescimento; Expanso; e Maturidade. A transio de um estgio para o prximo requer uma mudana e ser ocasionada por alguma crise. Se os administradores so pr-ativos e se antecipam s crises, os problemas de mudanas podem ser minimizados. O conhecimento de que crises podem acontecer e o que esperar em cada estagio de vida do negcio vai facilitar o processo de mudana na empresa.
5.1 O Crescimento Desordenado
22
O planejamento no o responsvel exclusivo pelo alcance dos objetivos da empresa. Se o planejamento apenas uma etapa do processo administrativo ele precisa ser acompanhado da execuo, acompanhamento, controle e a correo do que for necessrio. As empresas de pequeno porte acabam no dando muita importncia desta etapa. A maioria dessas empresas pratica, mesmo que de forma inconsciente, as etapas de execuo e de controle de alguns de seus objetivos, tais como vender, obter lucro, mas o empresrio acaba definindo erroneamente estes objetivos com uma espcie de "planejamento", pois, para ele o importante se a empresa est tendo lucro hoje. Assim, a falta de planejamento a grande vil das micro e pequenas empresas brasileiras. Essas empresas esto presentes num mercado altamente competitivo, e algumas ainda enfrentam problemas como sazonalidade. Por isso, a ausncia desses passos do planejamento de grande influncia na existncia dessas empresas. A importncia das micro e pequenas empresas para o pas j conhecida h muito tempo, conforme comprovam dados do Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas do Estado de So Paulo (SEBRAE-SP, 2008). Segundo esta instituio, as micro e pequenas empresas brasileiras so responsveis pelo emprego de 67% da populao economicamente ativa do pas no ambiente urbano e contribuem com 20% do volume de riquezas gerado pela nao. Tais dados quando associados s atividades empreendedoras demonstram uma grande perspectiva para o pas. Segundo uma pesquisa realizada anualmente pela Babson College dos Estados Unidos e pela London Business School da Inglaterra, o Brasil se caracteriza como um dos pases mais empreendedores do mundo (GEM, 2004). Apesar da tima correlao existente entre a importncia das micro e pequenas empresas para o pas e as altas taxas de empreedorismo, o Brasil ainda hoje apresenta um ndice alto de mortalidade para empreendimentos com at quatro anos de existncia, quando comparados a pases desenvolvidos da Amrica do Norte e da Europa. A explicao para tal ocorrncia reside no fato da maioria dos empreendedores brasileiros no possurem conhecimentos ou estarem despreparados para enfrentarem um mercado altamente competitivo. A pesquisa realizada pela Babson College e pela London Business School mostrou que no Brasil a maioria das empresas criada por necessidade e no por oportunidade (GEM, 2004).
23
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares As pessoas empreendem quando perdem um emprego ou quando necessitam aumentar suas fontes de renda, no possuindo, portanto, preparo suficiente para tal desafio. Esta situao faz com que a maioria das empresas de micro e pequeno porte apresentem caractersticas administrativas peculiares e que influenciam diretamente o desempenho e sucesso em longo prazo. As micro e pequenas empresas assumem caractersticas prprias de gesto, competitividade e insero no mercado. Para Gonalves (1994) em pases como o Brasil onde h alto desequilbrio regional, micro e pequenas empresas podem apresentar um importante papel para a descentralizao industrial. Alm disso, as MPE's constituem uma alternativa de ocupao para uma pequena parcela da populao que tem condio de desenvolver seu prprio negcio e em uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela da fora de trabalho excedente, em geral com pouca qualificao, que no encontra emprego nas empresas de maior porte (IBGE, 2003). O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE desenvolveu em 2003 um amplo estudo sobre as principais caractersticas de gesto das MPE brasileiras, a seguir listadas e que podem ser entendidas como as principais causas do fracasso de cerca de 8 em cada 10 empresas que ingressam no mercado: baixo investimento em inovao tecnolgica; baixo nvel de terceirizao; altas taxas de natalidade e mortalidade; alto ndice de sonegao fiscal; presena significativa de proprietrios, scios e funcionrios com laos familiares grande centralizao do poder decisrio; no distino da pessoa fsica do proprietrio com a pessoa jurdica, inclusive em balanos contbeis; baixo volume de capital empregado; registros contbeis pouco adequados; contratao direta de mo-de-obra; baixo emprego de tecnologias sofisticadas; dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro;
24
dificuldade de definio dos custos fixos; utilizao intensa de mo-de-obra no qualificada ou sem qualificao. Da mesma forma, Anholon, Zoqui e Morreti (2007) confrontaram as principais
caractersticas administrativas mencionadas pela literatura com as observadas na prtica ao longo da implantao de programas de melhorias em 9 empresas de micro e pequeno porte do Ncleo de Desenvolvimento Empresarial de Jundia (So Paulo). Ao longo de um ano, estes autores observaram deficincias administrativas como a falta de planejamento estratgico, a confuso entre a pessoa fsica do empresrio e jurdica da empresa, a relao de parentesco na atribuio de cargos e tarefas, entre outras, alm de pontos fortes como a flexibilidade, a comunicao efetiva, o contato mais prximo com o cliente, etc. Por meio da implantao de programas de melhorias, as deficincias foram reduzidas e os pontos fortes foram aperfeioados.
5.2 O Crescimento Ordenado Ao se tratar sobre o crescimento ordenado, a primeira idia que vem a cabea so questes relativas ao planejamento urbano, o que no o foco deste artigo. Na verdade, sob a tica da perspectiva de crescimento, h tambm a possibilidade de um crescimento ordenado nas empresas. J escrevemos anteriormente, no item "planejamento" que "o crescimento ordenado de uma empresa passa pelo planejamento", justamente com o objetivo de antever fatos futuros. Com a perspectiva de crescimento j projetada no planejamento, hora de preparar-se tecnicamente atravs de cursos de capacitao, aprimoramento e atualizao, tanto para o corpo operacional e diretivo da sociedade. Essa preparao necessria, pois medida que o crescimento da organizao se realiza, uma nova carga de impostos passa a fazer parte da nova caracterstica empresarial, refletindo em novas circunstncias e caractersticas de compras e de vendas (questes fiscais) bem como novas implicaes financeiras, de layout e de pessoal. Ou seja, necessrio estar preparado para atender uma demanda maior. "As entregas no podem atrasar". Temos pessoas e recursos suficientes para atenderem as nossas entregas que aumentaram? Mesmo antes de aumentar nossas entregas, nossa produo ou nossas compras aumentaram. Temos capital prprio para comprar novos equipamentos ou para
25
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares comprar mais mercadorias? Devemos utilizar capitais prprios ou capitais de terceiros? Nossas novas vendas sero suficientes para atender a esta nova demanda (compra de mquinas ou aumento dos estoques)? Em quanto tempo teremos o retorno desse investimento? Vale pena crescer? Estamos preparados para crescer? Assim, h uma mudana radical no processo de gesto, o que exige conhecimentos mais aprimorados do empresrio, bem como uma nova estrutura fsica e organizacional da empresa, o que exige certos cuidados que veremos a seguir. 6. ALGUNS CUIDADOS NAS DECISES DE CRESCIMENTO medida que a possibilidade de crescimento das MPE's passa a ser uma realidade, seus gestores necessitam planejar possveis cenrios, antevendo assim, prazos, formas, resultados e procedimentos para que esse processo venha a se efetivar da forma mais rentvel possvel. Em muitos casos, esses gestores no esto preparados para esta atividade: Planejar e antever cenrios, pois sua qualificao profissional busca atender requisitos necessrios execuo da sua profisso, como o caso dos dentistas, mdicos, veterinrios, turismlogos, etc... Em sua formao a orientao acerca da gesto muito limitada, pois o objetivo maior o foco na qualificao da sua profisso, tanto que muitas vezes encontramos profissionais destas reas que buscam um aprofundamento maior neste tema em cursos de aprimoramento. A figura 1 (Impactos das decises de crescimento) representa este processo de deciso, onde a ao realizada pelo gestor ir refletir no mnimo em dois dos possveis cenrios.
26
Gesto de Pessoal
Layout
Decises de Crescimento
Implicaes Financeiras
Questes fiscais
Figura 1 Impactos das decises de crescimento Fonte: Elaborado pelos autores
Os temas contidos na figura no possuem neste artigo uma seqncia lgica de importncia e nem de acontecimento e so discutidas individualmente nos tpicos seguintes.
6.1 O Crescimento e as Recomendaes Acerca da Gesto de Pessoal A maioria das MPEs, no possuem um departamento de recursos humanos estruturado, ou mesmo algum profissional especfico para a realizao dessa tarefa. Em muitas delas, o prprio empresrio que exerce essa atividade realizando apenas as atividades burocrticas, como por exemplo: o recrutamento e a seleo, a admisso, demisso e a folha de pagamento. As demais atividades que no so realizadas pelo prprio empresrio so realizadas pelo escritrio de contabilidade que atende organizao. Caractersticas como esta no trazem benefcios organizao, pois segundo Chiavenato (2003, p. 26), "as organizaes so sistemas sociais, porque so compostas de pessoas e funcionam graas s atividades e s interaes dessas pessoas". Com a possibilidade de expanso e crescimento, o gestor necessita ser capaz de compreender o comportamento e as necessidades da sua equipe, e com isso, necessita
27
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares aprimorar suas tcnicas gerenciais para obter o mximo de retorno no seu ambiente de trabalho, sendo preponderante que conhea formas de motivar a sua equipe. Duas teorias administrativas se destacam por tratar da questo motivacional, uma delas a "Hierarquia das Necessidades" formulada por Maslow (MASLOW, 1943) que contempla uma abordagem intra-orientada e a outra a "Teoria dos Dois Fatores" formulada por Herzberg (HERZBERG, 1959) que contempla uma abordagem extra-orientada. O quadro 3 apresenta a comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg:
Hierarquia de necessidades (Maslow) Fatores de higiene - motivao (Herzberg)
Necessidades de autorealizao
O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento
Motivacionais
Necessidades do ego (estima)
Reconhecimento Status
Necessidades sociais
Relaes interpessoais Estilo de superviso Colegas e subordinados Superviso tcnica Polticas da organizao Segurana no emprego
Necessidades de segurana
Higinicas
Necessidades fisiolgicas
Salrio Condies fsicas de trabalho Benefcios sociais
Quadro 3 - Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg Fonte: Davis (1972, p. 59).
Alm destas duas teorias, outras tambm foram criadas, como: o "modelo contingencial de motivao de Vroom" e a "teoria de expectao" de Lawler III. Diante deste contexto, Como manter um bom clima organizacional? Como resolver conflitos?
28
No se quer com este artigo responder a tantas perguntas nem to pouco s vrias novas perguntas que podem se suceder. por isso que se recomenda a gesto de pessoas a um profissional qualificado. Assim, cabe organizao o incentivo ao crescimento pessoal, no somente para reter seus talentos, mais para tornar a organizao competitiva, trazendo tambm benefcios aos planos profissionais de seus colaboradores. O quadro 4 apresenta vrias formas de desenvolvimento de equipes, especificando o tipo de treinamento bem como os seus benefcios e caractersticas.
TIPO DE TREINAMENTO TCNICO Treinamento sobre trabalho especfico, em geral realizado na empresa e durante o expediente, sob a superviso de instrutores especializados. QUALIDADE Treinamento nos princpios da qualidade total. Apresenta as "ferramentas" necessrias para a melhora e exige instruo de especialista. HABILIDADES Contabilidade, criatividade, comunicao, tecnologia da informao, comunicao escrita, idiomas, vendas. Curso ministrado na empresa ou em escolas. PROFISSIONAL Formao para atingir qualificao, como graduao ou ps-graduao. Curso externo, em meio-perodo ou perodo integral. FUNCIONAL Formao em marketing, planejamento, gerenciamento de vendas ou de recursos humanos. Curso externo, em geral de meioperodo. ATIVIDADE Treinamento que desenvolve aspectos como liderana ou trabalho em equipe por meio de atividades fsicas, como o rapel. GERENCIAL Desenvolve expertise e conhecimento em reas como estratgia e gerenciamento de mudanas. Pode ocorrer dentro ou fora da empresa Quadro 4 - Formas de desenvolvimento da equipe Fonte: Heller (2000, p. 25).
BENEFCIOS E CARACTERSTICAS - Melhora o nvel de desempenho de tarefas. - preciso repetir o treinamento a intervalos regulares para reforar as habilidades adquiridas. - Funciona melhor quando associado a um exame ou prova que ateste a qualificao. - Traz solues rpidas para problemas imediatos, alm de benefcios a longo prazo. - Estimula a cultura do aperfeioamento constante. - Para surtir efeito, deve ser repetido continuamente. - Ao adquirir novas habilidades, todos se beneficiam. - Elimina o nervosismo na hora em que as habilidades so testadas na prtica. - Para garantir a eficincia, preciso complementar a teoria com oportunidades no dia-a-dia. - Oferece formao perene e valiosa sob os aspectos pessoal e profissional. - A especializao leva a uma escolha mais seletiva das atribuies na empresa. - Exige esforo durante determinado perodo da vida. - Quase sempre gera melhor desempenho e amplia os horizontes profissionais. - Deve estar associado ao exerccio de papis funcionais. - Muitas vezes ignorado por empresas tradicionais. - Oferece uma vivncia efetiva do tema abordado e revigora a equipe. - Exige complementao e coordenao por meio de um treinamento gerencial mais direto. - Os gerentes identificam, avaliam e solucionam problemas reais. - Tem valor inestimvel quando aplicado ao trabalho. - Caso o gerente mantenha seu envolvimento, toda a equipe tambm se beneficia.
29
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares Portanto, face aos diversos tipos de treinamento, cabe gesto da sociedade identificar as necessidades e diversificar as oportunidades para que haja um crescimento organizacional em todos os seus nveis.
6.2 O Crescimento e as Recomendaes Acerca do Layout O layout organizacional vai alm de questes relacionadas apresentao visual e devem refletir tambm preocupaes com o ambiente, iluminao, temperatura, cores, rudos, ventilao etc. Conforme o International Labour Office (Organizao Internacional do Trabalho), layout conforme a definio do a posio relativa dos departamentos, sees e/ou escritrios das mquinas, dos estoques e do trabalho manual ou intelectual dentro de cada departamento ou seo, dos meios de suprimento e acesso s reas de armazenamento e de servios - tudo relacionado dentro do fluxo do trabalho. (MACHLINE, 1979) Modificaes no layout tm por objetivo melhorar a aparncia e o conforto, economizar nas operaes desenvolvidas pela organizao, facilitar o fluxo das pessoas e dos materiais e proporcionar segurana e conforto aos trabalhadores. Assim, voc pode observar que a preocupao com o layout organizacional pode promover resultados interessantes no tocante ao aproveitamento do espao fsico. Pois este procura promover uma melhor aparncia e conforto, melhorar o fluxo tanto das pessoas quanto dos materiais, promover a maximizao das reas disponveis para a realizao das atividades e permite um melhor planejamento de ampliaes de recursos, alm de eliminar retrabalhos e reprocessos. Outro aspecto a ser considerado so os reflexos que uma possibilidade de crescimento pode exigir. Hipoteticamente podemos considerar que uma pequena loja possua uma rea total de 60m2 e que receba uma oferta de alugar a loja ao lado da sua, que possu uma rea de 80m 2 e est localizada na esquina. A primeira preocupao do empresrio se o valor do aluguel possvel de ser pago. Superada essa preocupao, parece uma tima oportunidade de passar de 60m 2 para 140m2 e ainda ficar na esquina parece perfeito. Vrias so as repercusses dessa proposta: Ser necessrio realizar investimentos para concretizar a idia. Alm disso, teremos recursos para dobrar nossos estoques? Estes recursos
30
sero prprios ou teremos que buscar uma linha de crdito? Em quanto tempo teremos o retorno desse investimento?
6.3 O Crescimento e as Recomendaes Sobre as Questes Financeiras Esta gesto enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de decises em termos de programao financeira. So basicamente duas as funes da gesto financeira: a) encontrar fontes de recursos para que a empresa possa para operar; e b) encontrar aplicaes que possam gerar a maior rentabilidade para a empresa sem prejudicar sua liquidez. A gesto financeira se baseia no planejamento organizacional para assim poder desenvolver o seu planejamento oramentrio e financeiro. A partir das aes traadas no planejamento estratgico da empresa traada a melhor forma de desenvolver as aes da empresa. Estas aes consomem recursos que so alocados no oramento empresarial. Ao terminar o oramento os gestores financeiros precisaro saber quais as melhores fontes de recursos, caso o fluxo de caixa projetado seja negativo, ou qual a melhor aplicao caso o fluxo de caixa projetado seja positivo. A maior parte das micro e pequenas empresas no apresentam uma administrao eficiente de seus recursos financeiros. Isto acontece por falta de planejamento por parte dos empresrios. Este fato acaba dificultando muito a sobrevivncia da empresa, pois, estas normalmente no possuem grandes reservas de capital, e ao encontrar as primeiras dificuldades no esto preparadas e acabam sofrendo problemas. Para realizar esse planejamento comea-se com a colheita de dados. Isso pode ser feito atravs de anotaes no dia-a-dia. Informaes como o dia da semana que vende mais, qual a poca do ms ou do ano em que se obtm os melhores resultados financeiros, etc. Assim, registrar a entrada e a sada de seus recursos, conhecer melhor a sua empresa e planejar seu fluxo de caixa conforme suas necessidades. O fluxo de caixa da empresa pode ser feito e planejado diariamente, semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente, desde que o empresrio observe a cada dia se o que foi planejado est acontecendo realmente na prtica.
31
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares 6.3.1 Gesto Econmica Nesta gesto, se avalia a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econmicos. Tem como ponto de sustentao o planejamento e o controle. A gesto econmica consolida as demais gestes j que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econmico da mesma. A gesto econmica preocupa-se com o resultado econmico das reas da empresa como um todo, e no de alguns segmentos isolados, na busca da otimizao do resultado global. Est embutindo assim, a viso sistmica do processo, pois nem sempre a maximizao do resultado das partes contribui para a otimizao do resultado da empresa. Esse equilbrio busca da gesto econmica.
6.3.2 Gesto Operacional Esta rea da gesto empresarial corresponde a todas as reas de atividade da empresa. Estas podem ser: produo, logstica, recursos humanos, vendas, publicidade, compras, finanas, entre outras. A gesto operacional d nfase para a execuo das atividades, buscando assim uma linha de produto/servio de cada atividade, da forma mais eficiente e racional possvel. Desta feita, a gesto operacional evidncia o modus operandi de cada rea da empresa. Modus operandi uma expresso em latim que significa "modo de operao". quando uma organizao usa o mesmo jeito e aplicao em todas as coisas que realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma.
6.3.3 Fluxo de Caixa A demonstrao do fluxo de caixa para usurio externo segrega os itens em trs grandes grupos: fluxo das atividades de investimentos, das atividades de financiamento e das atividades operacionais. As atividades de investimentos so aquelas oriundas das decises de investimento de longo prazo como as decorrentes de compras de mquinas, terrenos, veculos, etc. Ou seja, esse fluxo de caixa esta relacionada com as movimentaes de caixa que iro afetar o ativo permanente da empresa. De maneira geral, esse fluxo de caixa negativo, e representa que a empresa tem desembolsos nas atividades de investimento. Situaes contrrias, onde o fluxo de caixa positivo, podem indicar que a empresa esta reduzindo o seu imobilizado,
32
comprometendo o seu nvel de crescimento e sua sobrevivncia futura. So tpicos de empresas em regime pr-familiar, que no conseguem obter caixa com suas operaes e necessitam de recursos para fazer face s obrigaes com seus financiadores. O fluxo de caixa das atividades de financiamento oriundo da escolha da estrutura de capital da empresa. So as movimentaes de caixa decorrentes do pagamento de emprstimos, integralizao de capital, pagamento de dividendos, entre outras. Quando a empresa encontra-se na fase de elevado crescimento, obter volume de recursos superior aos pagamentos que deve realizar, levando um fluxo de financiamento positivo. J nos momentos de consolidao de empreendimentos, o fluxo de caixa dessas atividades tende ao negativo. Um dos indicadores mais relevantes de solvncia de uma empresa encontra-se na gerao de fluxo de caixa positivo com as atividades operacionais. Esses recursos so oriundos dos resultados da empresa, e esto, portanto, vinculados a gesto do capital de giro. importante ressaltar que o comportamento do fluxo de caixa ser influenciado por diversas variveis, entre as quais se destacam o setor de atuao da empresa, o ambiente econmico, a fase do ciclo de vida da empresa e a existncia de novos projetos de investimentos. O fluxo de caixa das atividades operacionais pode assumir posies negativas, sem que isso represente um sinal de insolvncia, quando a empresa encontra-se na fase inicial do seu ciclo de vida ou quando fez vultosas inverses em novos projetos que demandam recursos para capital de giro.
6.3.4 Oramento O oramento conforme um instrumento para o planejamento e controle das operaes a curto prazo. Geralmente, um oramento operacional cobre um perodo de um ano e inclui as receitas e as despesas e custos previstos para esse perodo. Existem dois tipos principais de oramento, o oramento de capital ou investimento e o oramento operacional ou de perodo. O oramento de investimento analisa as diversas alternativas de investimento que dispe a empresa para implantar ou expandir a sua capacidade de produo e/ou comercializao. O oramento operacional envolve receitas e custos, sendo orientado pelos objetivos e metas propostos pela organizao. formado pelo oramento de vendas, de produo, de despesas, de caixa e DRE projetada.
33
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares Dentre os objetivos da elaborao do oramento empresarial podem ser citados os seguintes pontos: Tomada de deciso; Planejamento e controle; Fixar objetivos e metas; Manter a administrao informada; Confrontar o realizado com o orado.
Dentre as principais caractersticas do oramento podem ser apontadas as seguintes: Projeo para o futuro; Flexibilidade na aplicao (adapta-se a conjuntura externa e interna); Participao direta dos responsveis (plano imposto vs plano estudado).
Alm de tais caractersticas, o oramento apresenta as seguintes peculiaridades: Estima o potencial lucro/prejuzo; apresentado em termos monetrios, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores no monetrios (como por exemplo, unidades produzidas ou vendidas); Cobre geralmente o perodo de um ano (algumas empresas influenciadas por atividades sazonais podem elaborar dois oramentos anuais, como as empresas do ramo de roupas); um compromisso gerencial (os executivos comprometem-se a aceitar a responsabilidade de atingir os objetivos do oramento); A proposta oramentria aprovada por autoridade mais alta do que os responsveis pela execuo do oramento; Uma vez aprovado, o oramento s pode ser alterado sob condies especiais; O desempenho financeiro real comparado com o oramento e as variaes so analisadas e explicadas. No processo de elaborao empresarial devem ser seguidas as seguintes fases: Fase 1- Determinar objetivos e metas; Fase 2- Programar as atividades de cada departamento ou setor; Fase 3- Comparar os resultados com o orado; Fase 4 Ajustes, realimentao (feedback).
34
Os dois tipos principais de oramentos so: Oramento de CAPITAL ou INVESTIMENTO Oramento OPERACIONAL ou de PERODO
6.4 O crescimento e as recomendaes Sobre as Questes Fiscais A Lei Complementar no 123/2006, instituiu que a partir de 01/07/2007, o novo tratamento tributrio simplificado, tambm conhecido como Simples Nacional ou Supersimples. O Simples Nacional ou Supersimples estabelece normas gerais relativas ao tratamento tributrio diferenciado e favorecido a ser dispensado s microempresas e empresas de pequeno porte no mbito da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, mediante regime nico de arrecadao, inclusive obrigaes acessrias. Este regime substituiu, a partir de 01/07/2007, o Simples Federal (Lei no 9.317/1996), que ficou revogado a partir daquela data. A opo de enquadramento neste tipo de tributao se d em funo da receita bruta e que no estejam previstos nos impedimentos relacionados em Lei. Esto impedidas todas as Microempresas (ME) ou as Empresas de Pequeno Porte (EPP) que: - no ano-calendrio imediatamente anterior, tiveram receita bruta superior a R$ 2.400.000,00; - cujo capital participe outra pessoa jurdica; - seja filial, sucursal, agncia ou representao, no Pas, de pessoa jurdica com sede no exterior; - cujo capital participe pessoa fsica que seja inscrita como empresrio ou seja scia de outra empresa que receba tratamento jurdico diferenciado nos termos da Lei Complementar n 123, de 14/12/2006, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de R$ 2.400.000,00; - cujo titular ou scio participe com mais de 10% do capital de outra empresa no beneficiada pela Lei Complementar n 123, de 14/12/2006, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de R$ 2.400.000,00;
35
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares - cujo scio ou titular seja administrador ou equiparado de outra pessoa jurdica com fins lucrativos, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de R$ 2.400.000,00; - seja constituda sob a forma de cooperativas, salvo as de consumo; - participe do capital de outra pessoa jurdica; - exera atividade de banco comercial, de investimentos e de desenvolvimento, de caixa econmica, de sociedade de crdito, financiamento e investimento ou de crdito imobilirio, de corretora ou de distribuidora de ttulos, valores mobilirios e cmbio, de empresa de arrendamento mercantil, de seguros privados e de capitalizao ou de previdncia complementar; - seja resultante ou remanescente de ciso ou qualquer outra forma de desmembramento de pessoa jurdica que tenha ocorrido em um dos 5 anos-calendrio anteriores; - seja constituda sob a forma de sociedade por aes; - explore atividade de prestao cumulativa e contnua de servios de assessoria creditcia, gesto de crdito, seleo e riscos, administrao de contas a pagar e a receber, gerenciamento de ativos (asset management), compras de direitos creditrios resultantes de vendas mercantis a prazo ou de prestao de servios (factoring); - que tenha scio domiciliado no exterior; - cujo capital participe entidade da administrao pblica, direta ou indireta, federal, estadual ou municipal; - preste servio de comunicao; - possua dbito com o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), ou com as Fazendas Pblicas Federal, Estadual ou Municipal, cuja exigibilidade no esteja suspensa; - preste servio de transporte intermunicipal e interestadual de passageiros; - seja geradora, transmissora, distribuidora ou comercializadora de energia eltrica; - exera atividade de importao ou fabricao de automveis e motocicletas; - exera atividade de importao de combustveis; - exera atividade de produo ou venda no atacado de bebidas alcolicas, cigarros, armas, bem como de outros produtos tributados pelo IPI com alquota ad valorem superior a 20% ou com alquota especfica; - tenha por finalidade a prestao de servios decorrentes do exerccio de atividade intelectual, de natureza tcnica, cientfica, desportiva, artstica ou cultural, que constitua
36
profisso regulamentada ou no, bem como a que preste servios de instrutor, de corretor, de despachante ou de qualquer tipo de intermediao de negcios; - realize cesso ou locao de mo-de-obra; - realize atividade de consultoria; e - se dedique ao loteamento e incorporao de imveis. A opo por esta forma de tributao concede organizao que sejam recolhidos mensalmente, por meio de um nico documento de arrecadao os seguintes tributos: - Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ); - Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI); - Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL); - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); - Contribuio para o PIS/Pasep; - Contribuio para a Seguridade Social (cota patronal); - Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS); - Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao (ICMS); O recolhimento na forma do supersimples no exclui a incidncia de outros tributos que no foram listados aqui. Mesmo para estes tributos listados, h situaes em que o recolhimento ser parte do Simples Nacional. Assim, podemos observar que com o supersimples as empresas passam a ter algumas vantagens que at ento no tinham, tais como a reduo da carga tributria e linhas de crditos especficas para as MPEs. Ao optarem pelo crescimento devero estar conscientes da sua nova caracterstica fiscal e das obrigatoriedades que esta condio implica. Estas obrigatoriedades devem ser elencadas e visualizadas em um processo de planejamento que apresente seus novos compromissos. A primeira repercusso deste crescimento a necessidade de recolhimento da contribuio patrimonial ao INSS - Instituto Nacional do Seguro Social, o que representaria um acrscimo de 20% sobre o montante da folha de pagamento mensal.
7. CONCLUSO
37
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares Crescer e tomar corpo uma tarefa complexa e que pode repercutir implicaes das mais variadas. Este artigo buscou chamar a ateno quanto a este processo, que por analogia pode ser exemplificado como as ondas criadas quando jogamos pedras na gua. Tomar decises compreende um processo complexo e difcil independentemente do tamanho das organizaes. Qualquer deciso possui riscos e possivelmente apresentaro conseqncias, algumas brandas outras graves. No tocante as microempresas, a complexidade da deciso maior porque um equvoco pode ter conseqncias fatais. Os reflexos das ondas dependero da fora e do tamanho da pedra, que numa organizao devem ser calculadas. necessrio um planejamento para identificar se o esforo realizado para enquadramento no sistema de tributao simplificada realmente vantajoso, mesmo porque as empresas so submetidas a vrias limitaes para que possam realizar o enquadramento nesta modalidade de tributao. Ao empresrio cabe concentrar-se na sua atividade fim, no entanto deve estar atento s oportunidades de crescimento sabendo em qual novo cenrio estar incluso. uma atividade constante que pode exigir decises alm da sua formao profissional, exigindo assim, um aprimoramento gradativo e assessoramento que possa dirimir dvidas no que tange o processo de crescimento.
8 REFERNCIAS ADAMONIENE, R., ANDRIUSCENKA, J. The small and medium-sized enterprises: the aspects of appliance the principles of strategic management. New York: Economics and Management, 2007. p. 548-555. ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. ANHOLON, R.; ZOQUI, E. J.; PINTO, J. de S.; MORETTI, D. de C. Caractersticas administrativas de micro e pequenas empresas: confronto entre a teoria e a prtica. Metrocamp Pesquisa, v. 1, n. 1, p. 88-103, jan./jun. 2007 BITNER, L. N., POWELL, J. D. Expansion planning for small retail firms. New York: Journal of Small Business Management, April 1987. p. 47-54. CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.; DA SILVA, R. Metodologia cientfica. 6. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
38
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003. DAVIS, Keith. Human behavior at work. New York: Mc-Graw-Hill, 1972. FABRETTI, Ludio Camargo. Prtica tributria da micro, pequena e mdia empresa. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. FARID, Elizangela. A importncia das MPEs. Cruzeiro do Sul, Sorocaba, p.10, 24 out. 2003. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2007. GEM, GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil. 2004. GONALVES, J. E. L. Os Impactos das novas tecnologias nas empresas prestadoras de servios. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, V. 34, n. 1, p. 63 a 81, jan/fev. 1994. HELLER, Robert. Como aprimorar a gesto de pessoas. So Paulo: Publifolha, 2000. HERZBERG, Frederick. The motivation to work. New York: John Willey, 1959. IBGE - Coordenao de Servios e Comrcio. As micro e pequenas empresas comerciais e de servios no Brasil: 2001. Rio de Janeiro: IBGE, 2003. IBRAHIM, N. A., ANGELIDIS, J. P., PARSA, F. The status of planning in small businesses. New York: American Business Review. June 2004. p. 52-60. KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em cincias sociais: um tratamento conceitual. So Paulo: EPU, 1980. FERREIRA, C. Pesquisa sobre mortalidade de empresa e fatores condicionantes. Florianpolis: SEBRAE, 1999. LEI no 9.317, de 05 de dezembro de 1996. LEI no 9.841, de 05 de outubro de 1999. LEI COMPLEMENTAR no 123, de 14 de dezembro de 2006. LEZANA, . R. LANZA, N. S. A.. A personalidade do empreendedor e seus efeitos no ciclo de vida das empresas. In: Anais do 2 Congresso Internacional de Engenharia Industrial & 16 Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Piracicaba, 1996.
39
Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares LONGEN, M. T. Um modelo comportamental para o estudo do perfil empreendedor. Dissertao de Mestrado. EPS, UFSC, 1997. MACHLINE, Claude et al. Manual de administrao da produo. 5. ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1979. MASLOW, Abraham H. A theory of human motivation. Psychological Review, p. 370396, July 1943. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, S. R. M. de; SIMONETTI, V. M. M. Intuio e percepo no processo decisrio de microempresa. Revista da micro e pequena empresa FACCAMP. v.3, n.3, jan.-abr.2010. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2008. SCOTT, M.; BRUCE, R.. Five stages of growth in small business. Long Rang Planing, v. 20, n.3, p. 45-53, 1987. SEBRAE-SP. 10 anos de monitoramento da sobrevivncia e mortalidade de empresas. So Paulo: SEBRAE-SP, 2008. SEBRAE. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Disponvel em: <http://www.sebrae.org.br>. Acesso em: 10 nov. 2009. ZAVALA, Rodrigo. Guia mostra benefcios para microempresa. Aprendiz: So Paulo, p. 10, 14 out 2003.

Cunha Sores 2010 Aspectos-Relevantes-do-planeja 5875

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cunha Sores 2010 Aspectos-Relevantes-do-planeja 5875

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

15

Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Nmero de pessoas ocupadas

Fatores contribuintes da mortalidade de empresas 1 - Ausncia do comportamento empreendedor

Evoluo recente Positiva

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Adriano Sergio da Cunha, Thiago Coelho Soares

5.1 O Crescimento Desordenado

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Figura 1 Impactos das decises de crescimento Fonte: Elaborado pelos autores

O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento

Necessidades do ego (estima)

Salrio Condies fsicas de trabalho Benefcios sociais

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

Aspectos relevantes do planejamento no crescimento das micro e pequenas empresas (MPE)

You might also like