UNIVERSIDAD PARTICULAR DE CHICLAYO

Maestra en Administracin de Negocios

RELACIONES CON LA COMPETENCIA

ESTRATEGIAS DEL MARKETING
Lic. Libia Bonilla Chacn Lic. Sofa Guerrero Chenique Lic. Carlos Ramos Olivos

Chiclayo, 14 de Julio del 2013

NDICE
INTRODUCCIN ................................................................ Error! Bookmark not defined. I. ANLISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................................4 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. Identificacin de los competidores de la empresa. .......................................5 Identificacin de los objetivos de los competidores ......................................7 Identificacin de las estrategias de los competidores ...................................8 Valoracin de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia.........................9 Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia: .........................9 Diseo del sistema de inteligencia competitiva ..........................................10 SELECCIN DE LOS COMPETIDORES A ATACAR Y EVITAR ...........................11 EQUILIBRIO DE LA COMPETENCIA: ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Y

HACIA EL COMPETIDOR...........................................................................................13 II. MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ..................................14

III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LOS LDERES DE MERCADO .......................18 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Estrategia de expansin total del mercado .................................................19 Estrategia de defensa de participacin mercado ........................................20 Estrategia de expansin de la participacin en el mercado ........................21 Estrategias de los que plantean retos contra el mercado ...........................21 Definicin del objetivo estratgico y de los oponentes ......................21 Seleccin de estrategias de ataque .....................................................22

3.4.1. 3.4.2. 3.5. 3.6. IV.

Estrategias de los adeptos del mercado ......................................................23 Estrategias de los nichos de mercado .........................................................23 ESTRATEGIAS DE MARKETING A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL

PRODUCTO .................................................................................................................24 4.1. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ...................................................................24 Demanda/tecnologa del ciclo de vida .................................................24
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4.1.1.

4.1.2.

Ciclos de vida de la categora del producto, de la forma del producto y

de la marca ..........................................................................................................25 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6. 4.1.6.1. 1.1.6.1. 1.1.6.2. 1.1.6.1. Otras formas de ciclo de vida del producto .........................................25 CICLOS DE VIDA DE ESTILOS, MODAS Y LOCURAS ...............................26 Razn fundamental del ciclo de vida del producto .............................26 Etapas en el ciclo de vida del producto ...............................................26 Etapa de introduccin ......................................................................27 Etapa de crecimiento........................................................................28 Etapa de madurez.............................................................................29 Etapa de declinacin ........................................................................30

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................31

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RELACIONES CON LA COMPETENCIA: ESTRATEGIAS DEL MARKETING

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I. ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Cada da para las empresas es importante conocer a sus competidores, ya que al tener un punto de referencia pueden mejorar sustancialmente algunos aspectos en los que se encuentren en notable desventaja. Muchas veces al emprender una idea de empresa, pensamos en cmo satisfacer al cliente, cmo hacer para vender ms, como conseguiremos recursos, etc., y deja a un lado un factor muy importante que es el de determinar quines son los competidores, cmo actan y cules son sus caractersticas. De acuerdo con (Azurduy, 2010), el anlisis de la competencia es un proceso que permite relacionar a la empresa con su entorno y le ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello, el mismo autor seala, que se debe conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. Conocer a los competidores es crucial para una planificacin eficaz para el marketing. En forma constante, la empresa debe comparar productos, precios, canales y promocin con los dems competidores cercanos ms prximos. As, es posible identificar reas de ventaja o desventaja competitiva. Por su parte, (Azurduy, 2010), seala: La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con
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respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para (Grupo 11, 2010), la competencia es multidimensional. Las empresas no solo se enfrentan en el mercado -el de los compradores- sino que tambin luchan en el mercado de los proveedores, el mercado del empleo, el mercado de capitales, el de la tecnologa, etc. Cada empresa posee cierta capacidad de competencia en cada uno de los mercados mencionados anteriormente; son capacidades parciales de competencia. Una regla capital que debe considerarse cuando se evala la capacidad de competencia global o multidimensional de la empresa, es la de que la competitividad global de la empresa no es igual a la suma de sus capacidades parciales de competencia, sino a la ms pequea de ellas. Las capacidades parciales no se compensan. Una empresa fuerte en mercado pero su capitalizada tiene una capacidad de competencia total dbil. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, la competencia est formada por un conjunto de empresas que satisfacen la misma necesidad al cliente. (Kotler, 1996) Segn (Tejada & Kichelsen, 2001), existe cinco cosas, que las empresas deben saber de los competidores: Quines son los competidores?, Cules son las estrategias?, Cules son los objetivos?, Cules son sus fuerzas y

debilidades?,Cules son sus patrones de reaccin?.

1.1. Identificacin de los competidores de la empresa.

Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que para planear estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una compaa debe averiguar todo lo posible de las que directamente compiten con ella. Esto con el fin de determinar en qu se aventaja a algunas y en qu nos encontramos rezagados con respecto a otras. (Villacs, 2011) Por tal razn al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es decir, determinar quines son las empresas que estn en capacidad de "robar" clientes potenciales a la compaa.
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Para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para Samsung, Sony es su enemigo nmero uno y para Mercedes, BMW es su eterno contrincante. Al momento de identificar a los competidores, debe evitarse la miopa, es decir cualquier empresa que participe en el mismo mercado o sector en el que la empresa se mueva, sea pequea, mediana o grande, ya es un competidor. (Tejada & Kichelsen, 2001), distinguen cuatro niveles: 1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores como otras firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y rango de precios similares. 2. Competencia de industria: Las empresas percibe como competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de producto. 3. Competencia de forma: La empresa considera como competidores a todas las empresas fabricantes de productos que proporcionen el mismo producto. 4. Competencia genrica: Una empresa puede considerar como

competidores a todos las empresas que compiten por el mismo valor de consumo. Adems, estos mismos autores, sealan que al momento de identificar los competidores, tambin es importante tener en cuenta la industria e identifican tres factores que determinan la industria y la influencia de stos en la competencia de las empresas: 1. Nmero de vendedores y grado de diferenciacin: Se debe identificar si hay mucho o pocos vendedores, y si el producto es homogneo o altamente diferenciado. Esto da cinco tipos de estructura industrial: Monopolio puro: Existe cuando slo una firma proporciona cierto bien o servicio en un pas o rea determinados. Oligopolio puro: Consiste de pocas empresas que producen en esencia la misma mercanca.
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Oligopolio diferenciado: Consiste de algunas empresas que producen bienes parcialmente diferenciados. La diferenciacin puede ocurrir en aspectos de calidad, caractersticas, diseo o servicios.

Competencia monopolstica: Consiste de muchos competidores capaces de diferenciar sus ofertas, en todo o en parte. Muchos competidores se orientan hacia segmentos.

Competencia pura: Consiste de muchos competidores que ofrecen el mismo producto y servicio. Como no existe base para la diferenciacin, los precios de los competidores sern los mismos.

2. Barreras contra la entrada y el movimiento: En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas. La facilidad de entrada impide que los participantes actuales de la industria obtengan un exceso de utilidades durante un lapso prolongado. 3. Barreras contra la salida y la contraccin Las empresas deberan tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir. 1.2. Identificacin de los objetivos de los competidores Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso, como seala (Villacs, 2011), es determinar sus principales objetivos, es decir, qu buscan en el mercado y qu motiva su comportamiento, ya que segn el autor, no siempre la finalidad de una compaa es maximizar sus utilidades, muchas veces algunas slo quieren satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con antelacin, pudiendo haber tenido ms utilidades utilizando otras estrategias. Ahora la pregunta a hacerse es qu busca cada competidor en el mercado? , y qu impulsa la conducta de cada uno de ellos? (maximizar utilidades,

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alcanzar su presupuesto, o mezcla de objetivos). Las empresas deben vigilar los planes de expansin de sus competidores. 1.3. Identificacin de las estrategias de los competidores Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores y mientras ms parecidas sean stas a las de la compaa, ms rivalidad existir. Coca-Cola y Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio, atacan casi siempre un mismo segmento del mercado y su cobertura es casi idntica en todo el mundo. El objetivo por lo tanto es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad, mezcla del producto, servicios, precios, distribucin, publicidad, ventas, etc.) y recolectar informacin que servir para el desarrollo del producto propio de una compaa. (Villacs, 2011) (Kotler, 1996), seala que los competidores ms cercanos son que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia y define al grupo estratgico como el conjunto de competidores que siguen la misma estrategia en un mercado determinado. El identificarlos permite hacer deducciones

importantes como la altura de la barrera de entrada y el grado de reaccin/rivalidad de los competidores de un grupo y entre grupos. Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinar si han servido o por el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se medir la fuerza y la debilidad de un competidor y se atacar donde exista la posibilidad de actuar o se compararn los puntos fuertes de la competencia con los propios y se tratar de mejorar. (Villacs, 2011) El ltimo paso al analizar la competencia es decidir a qu competidores atacar y a cules no. Por naturaleza, siempre ha sido ms fcil atacar al ms dbil pero a veces la recompensa no es grande, tambin es necesario centrar esfuerzos para atacar a los grandes competidores y el superarlos en algn aspecto donde ellos son dbiles, brinda una satisfaccin mucho mayor. (pgs. 2-3)

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1.4. Valoracin de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia

La empresa necesita identificar los puntos dbiles y fuertes de cada competidor. Se requiere informacin: ventas, participacin en el mercado, margen de utilidad, rendimiento sobre inversin, flujo de efectivo, nuevas inversiones, uso de la capacidad. Formas de obtener informacin de puntos fuertes y dbiles de la competencia: informacin secundaria, experiencia personal, testimonios investigacin primaria. En el caso de participacin, (Tejada & Kichelsen, 2001), sealan que existen tres tipos de sta que deben evaluarse: 1. Participacin de mercado. Participacin del competidor en las ventas en el mercado objetivo. 2. Participacin de mente. % de clientes que mencion al competidor ante la pregunta mencione la primera empresa que se le viene a la mente?. 3. Participacin de corazn. % de clientes que mencion al competidor ante la pregunta mencione en que empresa preferira adquirir el producto?.

1.5. Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia:

Cada competidor tiene una filosofa diferente de hacer negocios. (Kotler, 1996), menciona algunos perfiles: Competidor rezagado: Competidor no reacciona con rapidez. Tal vez considere que sus consumidores son leales, o por coyuntura, o por su burocracia. Es necesario identificar la razn. Competidor selectivo: Un competidor puede reaccionar ante slo cierto tipo de ataques y no hacerlo ante otros.

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Competidor tigre: El competidor reacciona con rapidez y energa ante cualquier intrusin de sus dominios. Competidor aleatorio: No hay patrn predecible de correccin.

Estas reacciones dependen tambin del equilibrio competitivo de la industria: Si los competidores son casi idnticos y se ganan la vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable. Si un nico factor importante es crtico, el equilibrio competitivo es inestable (mercado de gaseosas: una de ellas baja de precio => puede darse guerra de precios). Si varios factores pueden ser crticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y diferentes atractivos para algunos clientes. Ms de estos factores, entonces podr coexistir ms competidores: concepto de segmento. Cuantas menos variables competitivas sean crticas, menor ser el nmero de competidores. Una relacin 2:1 entre dos competidores, parece ser el equilibrio en el que no existe conveniencia ni ventaja para que ninguno de los competidores eleve o disminuya su participacin. 1.6. Diseo del sistema de inteligencia competitiva Ahora luego de describir la informacin acerca de la competencia, es necesario reunir, interpretar, difundir y utilizar dicha informacin. La empresa debe disear su sistema de inteligencia competitiva de manera eficaz en trmino de costo. Para ello, (Kotler, 1996), seala cuatro pasos: 1. Establecer el sistema: Determinar los tipos vitales de informacin competitiva, fuentes de informacin, designar responsables.

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2. Recopilar datos: Se hace de manera continua (fuerza de ventas, canales, proveedores, firmas de investigacin de mercado). Se debe hacer de manera tica. 3. Evaluacin y anlisis: Verificar validez y confiabilidad de los datos. Interpretar y organizar adecuadamente. 4. Difusin y respuestas: Informacin clave enviarla a quienes toman decisiones. Responder consultas. Esto es vlido tanto para empresas grandes como micro empresas.

1.7. SELECCIN DE LOS COMPETIDORES A ATACAR Y EVITAR

Con toda la informacin en manos del directivo tendr que decidir contra que empresa competir. Esta decisin estar apoyada por medio del anlisis del valor para el cliente (los pasos ms importantes: identificar los atributos principales que valoran los clientes; evaluar la importancia cuantitativa de los distintos atributos; evaluar los desempeos de la empresa y los competidores sobre los dos puntos anteriores; examinar la forma en que los clientes en un segmento en particular evalan el desempeo de una compaa contra un competidor especfico tomando como base los atributos; vigilar los valores de los clientes con el paso del tiempo). (Tejada & Kichelsen, 2001) La empresa puede dirigir su ataque a diferentes tipos de competidores, (Kotler, 1996), distingue los siguientes: Competidores fuertes contra dbiles: Requieren menos recursos por punto de participacin ganado. Es poco lo que la empresa puede lograr en aumento de capacidad. Competidores cercanos contra distantes: Las empresas competirn contra quienes se les parezcan ms. A veces es contraproducente destruir al competidor cercano. Esto puede producir que ingresen competidores ms fuertes. Competidores buenos contra malos: Caracterstica del competidor bueno: juegan con las reglas de la industria, fijan precios razonables, se
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limitan a su porcin o segmento de mercado, motivan la diferenciacin, aceptan el nivel general de participacin y utilidades. Los competidores malos: violan dichas reglas. Uno acta con inteligencia si apoya a los competidores buenos, pues es beneficioso tener competidores: reduce el riesgo de monopolio, elevan la demanda total, conducen a ms diferenciacin, comparten los costos de desarrollo de mercado y ayudan a legitimar una nueva tecnologa.

1.7.1. Tcnicas para recoleccin de informacin de la competencia. (Tejada & Kichelsen, 2001), sealan, algunas tcnicas para recolectar informacin de la competencia, segn un artculo de Fortune, que enumera ms de 20 tcnicas que las empresas utilizan para recolectar la inteligencia. Dichas tcnicas caen en cuatro categoras: 1. Obtener informacin de los empleados y prospectos de reclutamiento del competidor. Las empresas pueden obtener inteligencia mediante entrevistas de empleo o conversaciones con los empleados de los competidores. 2. Obtener informacin de las personas que hacen negocios con los competidores. Los clientes estratgicos pueden mantener informada sobre los competidores. 3. Obtener informacin de materiales publicados y

documentos pblicos. Hacer el seguimiento de informacin publicada, que en apariencia carece de inters puede proporcionar inteligencia competitiva. 4. Obtener informacin al observar a los competidores a

analizar la evidencia fsica. Con cada vez mayor frecuencia, las empresas compran productos de los competidores para

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desarmarlos a fin de determinar los costos de produccin y hasta los mtodos de manufactura.

1.8. EQUILIBRIO DE LA COMPETENCIA: ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Y HACIA EL COMPETIDOR.

Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos estn dictados bsicamente por acciones y reacciones de la competencia (la empresa pierde tiempo en seguir los movimientos de su competidor). Sus pros: desarrollo de una orientacin de lucha, especialistas de mercadotecnia en alerta constante. Aspecto negativo: La empresa muestra un patrn reactivo. Una empresa centrada hacia el cliente se enfocar ms en los desarrollos de este al formular sus estrategias. Estas empresas estn en mejor posicin para identificar nuevas oportunidades. En la prctica se debe practicar ambos enfoques, evitando que la observacin del competidor no ciegue el enfoque hacia el cliente. De acuerdo con (Kotler, 1996), las empresas avanzan por 4 etapas de enfoque:

CENTRADA EN EL CLIENTE NO NTRADA EN EL OMPETIDOR SI

NO

Orientacin hacia el producto Orientacin

Orientacin hacia el cliente

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Orientacin

II. MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

El modelo de Porter define las fuerzas que regulan la competencia y determinan la rentabilidad de un sector. Dichas fuerzas son las siguientes (Parra, 2009): 1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Cuando un competidor accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas ideas y capacidades y, sobretodo, el objetivo de conseguir una cierta cuota de mercado. La gravedad de la amenaza que se produzca una nueva entrada en el sector depende fundamentalmente de los obstculos existentes y de cmo reaccionen los actuales competidores. Si stos son grandes, y la reaccin esperada es muy activa, la lgica indica que la amenaza de que entre un nuevo competidor en el sector ser pequea. Entre los obstculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en el sector se pueden citar los siguientes: Las economas de escala: Constituyen un factor de disuasin para el aspirante a entrar en el sector, ya que le obligan a efectuar la entrada con

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unas instalaciones en gran escala, o bien se ve obligado a aceptar un coste realmente desventajoso. La diferenciacin del producto: La creacin de una marca es un obstculo serio que obliga a quien pretende entrar en el sector a invertir mucho dinero para ganar cuota de mercado y vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente. La necesidad de capital. La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder competir supone tambin un obstculo para la entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo. Las desventajas de coste independientes del tamao: Las empresas que ya pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas respecto a los costes, de las que no pueden beneficiarse sus competidores potenciales. Estas ventajas pueden ser la experiencia, la tecnologa, la localizacin favorable, mano de obra especfica, etc. El acceso a los canales de distribucin: Un nuevo agente debe asegurar la distribucin de los productos y servicios. La entrada al sector depender de la limitacin y del seguro de los canales mayoristas y minoristas por parte de los competidores. La capacidad de reaccin de los competidores ya existentes influye tambin en la decisin de entrar o no entrar en el mercado por parte de un nuevo agente. Las dificultades que pueden encontrar los nuevos competidores frente a los ya existentes pueden ser: Las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos enormes para competir: exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva o posesin de canales de distribucin y clientes muy importantes. Dichas empresas estn dispuestas a reducir precios para conservar sus cuotas de mercado o para utilizar su exceso de capacidad productiva.

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 El crecimiento del sector es lento, lo que influir en las posibilidades de absorber a nuevos competidores. La regulacin por parte de los poderes pblicos.

2. EL PODER DE NOGOCIACIN DE LOS CLIENTES Los clientes pueden presionar para que disminuyan los precios, exigiendo mayor calidad en los productos o pedir mayor servicio, con la consiguiente pugna entre todos los competidores y el detrimento de los beneficios globales del sector. La potencialidad de un grupo de compradores depende de las siguientes circunstancias: El grupo est muy concentrado o hace compras en grandes volmenes. El grupo adquiere productos al sector que estn normalizados o no diferenciados. En este caso, los compradores sern capaces de encontrar productos alternativos, lo que permitir cambiar de proveedor. Los beneficios del grupo son bajos, lo que supone un gran estmulo para reducir los costes de compra. Generalmente, los compradores que obtienen beneficios muy elevados suelen ser menos sensibles a los precios. El producto del sector carece de importancia en trminos de su calidad o de los servicios de los compradores. Si en esta calidad tiene una gran incidencia el producto del sector, los compradores no sern sensibles al precio. El producto del sector no supone necesariamente un ahorro de dinero para los compradores. Si el producto es interesante, el comprador suele ser poco sensible al precio ya que prefiere centrarse en la calidad del mismo. 3. EL PODER DE NOGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden tener un poder de negociacin efectivo sobre los miembros de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una reduccin de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Por ejemplo, el poder de negociacin de los proveedores puede reducir la rentabilidad de un
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sector que sea incapaz de repercutir los aumentos de coste en sus propios precios. La potencialidad de un grupo de proveedores se puede aquilatar teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Est dominado por pocas empresas y est ms concentrado que el sector al que vende. El producto que suministran es nico o est diferenciado. No tiene necesidad de competir con otros productos que podran ser vendidos al sector, como por ejemplo la comercializacin por parte de las operadoras de ciertos terminales mviles especficos. Existe el riesgo de que los proveedores entren en un sector.

4. AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS NUEVOS O SUSTITUTOS La posible entrada de productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector, ya que establecen un tope a los precios de venta que el propio sector puede fijar. A no ser que se mejore la calidad del producto o haya alguna diferenciacin, el sector ver enormemente reducidos sus beneficios y, posiblemente, su crecimiento estar restringido. La combinacin calidad-precio que ofrecen los servicios sustitutivos es un aspecto clave. Cuanto ms interesante sea, ms firme ser el lmite impuesto a la capacidad de los beneficios del sector. Los productos sustitutivos que requieren una atencin mayor desde el punto de vista estratgico tienen las siguientes caractersticas: Poseen una tendencia favorable en su relacin calidad-precio, en comparacin con el producto del sector. Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios. Si en un sector aparecen determinadas circunstancias (como por ejemplo, el desarrollo de
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nuevas tecnologas), la competencia dentro del mismo aumenta y, en consecuencia, provocan una reduccin del precio o una mejora de la calidad del producto. Es en este momento, cuando pueden entrar en escena los productos sustitutivos. 5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad entre los competidores actuales se manifiesta en una pugna por conseguir una posicin privilegiada en el sector, mediante la competencia De precios, la introduccin de nuevos productos, o los programas publicitarios. La intensidad de la rivalidad depende de los siguientes factores: Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en tamao y poder. El crecimiento del sector es lento, lo que precipita la pugna por obtener una cuota de mercado, con la consiguiente repercusin en las empresas que tienen proyectos de expansin. El producto o servicio carece de diferenciacin, lo que impide a cada competidor proteger a su clientela de la agresin comercial del resto de agentes. Los rivales son diferentes y dispares, tanto en estrategia, origen y personalidad. Tienen ideas distintas sobre cmo competir y

continuamente tratan de llevarlas a la prctica.

III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LOS LDERES DE MERCADO

(Tejada & Kichelsen, 2001), de acuerdo a lo seala por la consultora Arthur D. Little, una empresa ocupar una de seis posiciones competitivas en el mercado objetivo: Dominante: Controla la conducta de los dems competidores y tiene una amplia gama de opciones estratgicas. Fuerte: Es capaz de tomar acciones independientes sin poner en peligro s posicin a largo plazo y mantener sta sin importar las acciones de los competidores.
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Favorable: Tiene una fortaleza que puede explotar en estrategias especficas, y una oportunidad superior al promedio para mejorar su posicin. Sostenible: Opera a un nivel bastante satisfactorio para garantizar la continuidad en los negocios, pero existe bajo el dominio de la empresa dominante y tiene una oportunidad menor que el promedio para mejorar su posicin.

Dbil: Tiene un desempeo insatisfactorio, pero existe la oportunidad de mejora y debe cambiar, o de otro modo salir del mercado. No viable: Tiene un desempeo insatisfactorio y no cuenta con oportunidades de mercado. Cmo seala (Kotler, 1996), La empresa lder es la que tiene la mayor participacin de mercado de productos relevantes. Dirige a las dems en cambios de precio, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribucin e intensidad de promocin. Las empresas dominantes para mantenerse tienen 3 acciones: expandir la demanda total en el mercado, proteger su participacin actual de mercado y elevar su participacin en el mercado.

3.1. Estrategia de expansin total del mercado

La empresa dominante es la que ms se beneficia cuando aumenta la demanda total del mercado. Nuevos Usuarios: Atraer a compradores que desconocen el producto de la empresa, a los que se resisten por precio o carencia de ciertas caractersticas. Se pueden aplicar estrategia de penetracin en el mercado, estrategia de nuevo mercado y estrategia de expansin geogrfica. Nuevos Usos: Descubrimiento y promocin de nuevos usos para el producto. La tarea de la empresa es vigilar la forma en que los consumidores y los clientes usan el producto (industriales y de consumo).

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Ms Uso: Convencer a las personas de utilizar ms unidades del producto por ocasin.

3.2. Estrategia de defensa de participacin mercado

La empresa lder debe defender constantemente su negocio de los ataques de los rivales. Para esto debe recurrir a la innovacin continua. El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la probabilidad del ataque, desviar ste hacia las reas menos amenazadoras y reducir su intensidad. Estrategias: Defensa de Posiciones: Desarrollar una fortaleza inexpugnable en torno al propio territorio, usar el espacio de mercado ms deseado por los consumidores. Es claro que los lderes bajo ataque seran muy tontos si comprometieran todos sus recursos en la construccin de fortalezas en torno al producto actual. Defender los Flancos: El lder debe cuidar su territorio y adems erigir puestos para proteger un frente dbil o bien servir como base de invasin para un contraataque. Se debe realizar una evaluacin cuidadosa de cualquier amenaza potencial y se garantiza hacer un compromiso serio para una defensa de flancos. Defensa Preventiva: Una forma ms agresiva de defensa es lanzar un ataque al enemigo antes de que ste comience la ofensiva contra la empresa. Una onza de prevencin vale ms que una libra de curacin. O bien una empresa podra lanzar una accin de guerrilla sobre el mercado: golpear a un competidor aqu, a otro all y mantener a todos fuera de balance. O podra suponer las proporciones de un gran movimiento envolvente del mercado. Defensa de Contraofensiva: El lder no puede permanecer pasivo frente a un recorte de precios del competidor, una guerra relmpago de promocin, una mejora de producto o una invasin del territorio de ventas. Una mejor respuesta a un ataque consiste en hacer una pausa e identificar una debilidad en la armadura del atacante, es decir, un
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vaco en los segmentos sobre el que pueda lanzarse una contraofensiva viable. Defensa Mvil: El lder alarga el dominio sobre los nuevos territorios que pudieran funcionar como centros futuros para defensa u ofensa. Se dispersa en estos nuevos territorios, no mediante una proliferacin de marcas normales, sino ms bien por medio de actividades innovadoras en dos frentes: ampliacin y diversificacin de mercado. Defensa de Contraccin: Contraccin planeada o retirada estratgica, renunciar a los territorios ms dbiles y reasignar los recursos a los ms poderosos.

3.3. Estrategia de expansin de la participacin en el mercado

Al incrementar la participacin en el mercado, se incrementa la rentabilidad. La empresa debera considerar tres factores antes de buscar a ciegas un aumento en la participacin en el mercado: la posibilidad de provocar una accin antimonopolio, el costo econmico y las empresas deberan buscar una mezcla errnea de mercadotecnia en su apuesta por una participacin ms elevada y por tanto no elevar su utilidad. Las participaciones ms elevadas tienden a producir utilidades ms altas con dos condiciones: los costos unitarios caen al aumentar la participacin en el mercado, la empresa ofrece una calidad superior y cobra un precio ms elevado que cubre con creces el costo de ofrecer dicha calidad superior.

3.4. Estrategias de los que plantean retos contra el mercado

Compaas que ocupan los segundo, tercer e inferiores lugares. Un retador del mercado debe definir primero su objetivo estratgico, que para la mayora de empresas consisten en elevar sus participaciones.

3.4.1. Definicin del objetivo estratgico y de los oponentes

Un agresor puede elegir atacar a una empresa en tres frentes distintos:

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Puede atacar al lder de mercado. Es posible atacar a empresas del mismo tamao que no trabajan bien y que no cuentan con financiamientos adecuados. Puede atacar a pequeas compaas locales y regionales que no hacen el trabajo y que no cuentan con financiamientos adecuados.

3.4.2. Seleccin de estrategias de ataque

Se distinguen cinco estrategias de ataque: Ataque frontal: Cuando enfrenta sus masas directamente con las del oponente. Ataca las fortalezas de ste en lugar de sus debilidades. El resultado depende de quin tiene ms fuerza y duracin. Para que un ataque frontal puro tenga xito, el agresor necesita una ventaja sobre el competidor. Ataque a los flancos: Los puntos dbiles (lados ciegos) son blancos naturales para el ataque. Concentracin de la fuerza contra la debilidad. Un ataque a flancos puede tomar dos direcciones estratgicas: geografa, detectar reas en las que el oponente opera por debajo de lo normal; y segmentos, detectar necesidades en el mercado que no se hubieran descubierto o que los lderes no atienden. Ataque envolvente: Es un intento por captar una mayor proporcin de territorio enemigo por medio de un amplio ataque relmpago. Supone lanzamiento de gran ofensiva sobre varios frentes, de modo que el enemigo deba proteger el frente, flancos y retaguardia al mismo tiempo. Ataque de desvo: Significa ignorar al enemigo y atacar mercados ms fciles a fin de ampliar la propia base de recursos. Esta estrategia ofrece tres lneas de enfoque: diversificarse en productos no relacionados, hacerlo en nuevos mercados geogrficos y pasar a nuevas tecnologas para sustituir a los productos ya existentes.
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Ataque guerrillero: Es una opcin para agresores ms pequeos y carentes de capital. Consiste en lanzar pequeos ataques intermitentes sobre diferentes territorios del

oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, y a la larga garantizar una cabeza de puente permanente.

3.5. Estrategias de los adeptos del mercado

Muchas empresas de segundo nivel prefieren seguir all en lugar de desafiar al lder del mercado. La mayora de las empresas se opone a robarse los clientes de los dems. En lugar de esto, les presentan ofertas similares, por lo general copiando al lder. Un seguidor debe saber cundo retener a los clientes actuales y ganar una proporcin justa de los nuevos. Cada seguidor trata de proporcionar ventajas distintivas a su mercado objetivo. Estrategias: Clon: Emula los productos, distribucin, publicidad, etc., del lder. El clon no da origen a nada, sino que acta como parsito de las inversiones del lder del mercado. Es un falsificador que produce copias del producto del lder. Imitador: Copia algunas cosas del lder, pero mantiene las diferenciacin en trminos de empaque, publicidad, precios, etc. Ayuda incluso al lder a evitar los cargos de monopolio. Adaptador: Toma los productos del lder, los adapta y muchas veces los mejora. El adaptador podr elegir entre vender a diferentes mercados para evitar la confrontacin directa con el lder.

3.6. Estrategias de los nichos de mercado

Las empresas ms pequeas evitan competir con las grandes al establecer objetivos de pequeo o ningn inters para estas ltimas. Las empresas con bajas participaciones en el mercado total pueden ser muy rentables por medio de una estrategia inteligente de nichos.

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Las empresas que atienden a nichos son rentables ya que terminan conociendo tan bien el grupo de clientes objetivo, que cumple con sus necesidades mejor que otras compaas que venden de manera casual en el mismo. La idea fundamental de los nichos es la especializacin. Caractersticas de un nicho ideal: Tamao y poder de compra suficiente para ser rentable. Potencial de crecimiento. No tiene inters para los competidores principales. Tiene las habilidades y recursos requeridos para servir al nicho en forma superior. Los especialistas en nichos tienen tres tareas: crear los nichos, ampliarlos y protegerlos. La estrategia de nichos supone un riesgo importante en el sentido de que stos podran agotarse o ser atacados. La empresa puede defenderse contra el ataque de un competidor importante por medio de la buena voluntad que desarroll entre los clientes.

IV. ESTRATEGIAS DE MARKETING A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 4.1. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
4.1.1. Demanda/tecnologa del ciclo de vida El cambio en el nivel de necesidad se describe por la curva del ciclo de la demanda. Existen cinco etapas: Surgimiento (S) Crecimiento acelerado (C1) Crecimiento desacelerado (C2) Madurez (M)
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Decadencia (D)

Dentro de un ciclo determinado de demanda tecnolgica, aparecer una sucesin de formas de producto que satisfarn una necesidad especfica en el momento. Si una empresa se concentra slo en el ciclo de vida de su propia marca, pasa por alto la imagen ms generalizada de lo que le ocurre al ciclo de vida del producto. Las empresas deben decidir en qu demanda tecnolgica invertir y cuando transitar hacia una nueva. Ansoff denomina la demanda tecnolgica como un rea estratgica de negocios (AEN), es decir un segmento distintivo del entorno en el que la compaa realiza o desea realizar negocios.

4.1.2. Ciclos de vida de la categora del producto, de la forma del producto y de la marca
Es posible utilizar el concepto de ciclo de vida de producto para analizar una categora de productos, una forma, una forma de producto, o una marca. Las categoras del producto, tienen ciclos ms prolongados de vida. Ej. licores, cigarros. Las formas de producto, exhiben las historias normales de ciclo de vida de ste en forma ms fiel que las categoras. Ej. mquinas de escribir. Las marcas de producto, pueden tener un ciclo de vida corto o prolongado. Ej. Ivory, Addidas.

4.1.3. Otras formas de ciclo de vida del producto

No todos los productos exhiben un ciclo de vida en forma de S. Los investigadores han investigado de 6 a 17 patrones distintos del ciclo de vida del producto. Los ms comunes son:

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Crecimiento pequeos.

cada

madurez.

Ej.

aparatos

electrodomsticos

Patrn ciclo reciclo. Ej. Nuevas medicinas. Ciclo de vida escalonado. Ej. ventas de nylon.

4.1.4. CICLOS DE VIDA DE ESTILOS, MODAS Y LOCURAS

Existen tres categoras especiales de ciclos que deben distinguirse: Un estilo es un modo bsico y distintivo de expresin que aparece en un campo de la conducta humana. Ej. casa, ropa, arte. Una moda es un estilo aceptado o popular en un momento determinado en un campo especfico (la msica disco). Pasan por 4 etapas: distincin, imitacin, moda masiva, decadencia. Las locuras son modas que llegan con rapidez al ojo del pblico, se adoptan con gran celo, alcanzan la cspide de inmediato y declinan muy rpido.

4.1.5. Razn fundamental del ciclo de vida del producto

La teora de adopcin y difusin de innovaciones proporciona el razonamiento fundamental. Cuando se lanza el producto se estimula la conciencia, inters, pruebas y compras. Esto toma tiempo y slo algunos la comprarn. Si es satisfactorio, llamar la atencin de un nmero mayor de compradores. La entrada de competidores al mercado eleva la conciencia del mercado y caen los precios. Entran ms compradores y a la larga el crecimiento se reduce. Existe un fenmeno que se conoce como Ciclo de vida internacional que tiene 4 etapas: Exportacin del producto. Produccin en el exterior. Produccin externa competitiva Competencia por las impresiones

4.1.6. Etapas en el ciclo de vida del producto

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Decir que un producto tiene un ciclo de vida significa afirmar 4 cosas: Los productos tienen una vida limitada. Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes para el vendedor. Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto. Los productos requieren estrategias diferentes de mercadotecnia, finanzas, produccin, compras y recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida. La mayor parte de los anlisis del ciclo de vida del producto reflejan la historia de ventas de un producto comn que describe una forma de S. Se suele dividir esta curva en 4 etapas. Determinar cundo comienza y termina cada una es bastante arbitrario: 1. Introduccin: Perodo de crecimiento lento en las ventas. 2. Crecimiento: Rpida aceptacin del mercado. 3. Madurez: Reduccin en el crecimiento de las ventas. 4. Decadencia: Cada de las ventas.

4.1.6.1. Etapa de introduccin

Se inicia cuando se lanza el nuevo producto. En esta etapa las utilidades son negativas o muy lentas debido a las bajas ventas y los considerables gastos de distribucin y promocin. Los precios son altos debido a que: Costos altos por niveles de produccin relativamente bajos. No se dominan los problemas tecnolgicos completamente. Se requieren mrgenes elevados para apoyar los fuertes gastos de promocin. Estrategias de mercadotecnia en la etapa de introduccin
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Al lanzar un nuevo producto, la administracin de mercadotecnia puede establecer niveles altos o bajos para cada variable de mercado: precio, promocin, distribucin y calidad del producto. Si se considera slo el precio y la promocin pueden seguirse cuatro estrategias: Cobertura rpida, consiste en lanzar un nuevo producto a un precio elevado y con un nivel alto de promocin. Cobertura lenta, lanzar un nuevo producto a un precio elevado y con escasa promocin. Penetracin rpida, lanzar un producto a un precio bajo y gastar mucho dinero en promocin. Penetracin lenta, lanzar el nuevo producto a un precio ms bajo con bajo nivel de promocin.

PROMOCIN

ELEVADA

BAJA
ESTRATEGIA DE COBERTURA LENTA

ELEVADA

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE PENETRACIN PENETRACIN RPIDA LENTA Los primeros usuarios favorecern la marca pionera ya que la probaron y les satisfizo. Asimismo, establece atributos de evaluacin de la clase de producto que debera poseer. Sin embargo es posible que quizs fracase debido A posicionamientos inadecuados o a recursos / inversiones insuficientes.

PRECIO

ESTRATEGIA DE COBERTURA RPIDA

1.1.6.1. Etapa de crecimiento

Est marcada por un aumento rpido en las ventas. Entran en el mercado nuevos competidores. Los precios permanecen o caen un poco, la demanda aumenta con gran rapidez. Las utilidades se incrementan, costos unitarios caen. A la larga el nivel de crecimiento cambia de aceleracin a desaceleracin.
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BAJO

Estrategias en la etapa de crecimiento La compaa utiliza varias estrategias para sostener el crecimiento. Mejorar la calidad del producto; agregar nuevas caractersticas. Agregar nuevos modelos y productos colaterales. Entrar a nuevos segmentos de mercado. Aumentar la cobertura de distribucin y entrar a nuevos canales de distribucin. Cambiar de una publicidad de conciencia a una de preferencia del producto. Reducir los precios para atraer a la siguiente capa de compradores sensibles al precio.

1.1.6.2. Etapa de madurez

Casi todos los productos se encuentran en etapa de madurez, por eso es inters de la mercadotecnia. Se divide en tres fases: Del crecimiento, cuando el crecimiento de ventas empieza a reducirse. Estable, las ventas toman un nivel horizontal per cpita debido a la saturacin del mercado. En decadencia, el nivel absoluto de ventas empieza a reducirse.

La industria presenta dos tipos de competidores: Empresas gigantescas, dominantes. Especialistas de mercado, buscadores de nichos.

Estrategias de mercadotecnia en la etapa de madurez Algunas empresas abandonan sus productos ms dbiles. Los japoneses hacen todo lo contrario. Presentamos algunas formas: Modificacin del mercado: Se puede expandir el mercado de una marca madura si se manejan los dos factores que conforman el volumen de ventas: La empresa dispone de tres formas para expandir el nmero de usuarios: Convertir a los no usuarios. Entrar a nuevos segmentos de mercado.
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 Ganar a los clientes de los competidores. Asimismo, es posible elevar el volumen al convencer a los usuarios de las marcas a elevar su uso anual de la misma. Tres estrategias: Uso ms frecuente Ms uso por ocasin Usos nuevos y ms variados

Modificacin del producto: Los gerentes tratarn de estimular las ventas al modificar las caractersticas del producto de diversas formas: Mejora de calidad se orienta a aumentar el desempeo funcional del producto: durabilidad, confiabilidad, velocidad, gusto. Mejora de caractersticas se orienta a agregar varias de ellas que aumentan la versatilidad, seguridad o conveniencia del producto. Mejora de estilo pretende dar realce a la apariencia esttica del producto.

Modificacin de la mezcla de mercadotecnia: Los gerentes de producto pueden estimular las ventas al modificar uno o ms elementos de la mezcla de mercadotecnia. - Precios - Distribucin - Publicidad - Promocin de ventas - Ventas personales - Servicios Algunos especialistas dicen que la promocin de ventas tiene ms impacto en esta etapa, debido a que los consumidores ya alcanzaron el equilibrio en sus hbitos de compra y preferencias, y la persuacin psicolgica (anuncios) no es tan eficaz como la financiera (ventas y promociones)

1.1.6.1. Etapa de declinacin

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A la larga las ventas de casi todas las empresas y marcas de producto decaen. Puede ser lenta o rpida. Llegar a cero o detenerse en un nivel bajo. Las ventas decaen por numerosas razones, incluyendo avances tecnolgicos, variaciones en los gustos de los consumidores y aumento en la competencia nacional y extranjera. Todo ello conduce a exceso de capacidad, mayor recorte en los precios y menoscabo de las utilidades. Estrategias en la etapa de declinacin Una empresa dispone de diversas tareas y decisiones para manejar los productos que envejecen. Identificar los productos dbiles, establecer un sistema para identificarlos. Determinacin de las estrategias de mercadotecnia, observando las barreras de salida. Incrementar la inversin operativa. Mantener el nivel de inversin hasta que se resuelvan las incertidumbres sobre la industria. Reducir en forma selectiva el nivel de inversin de la empresa. Cosechar la inversin de la compaa para recuperar el efectivo con mayor rapidez. Diversificar los negocios de la empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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http://marketinggrupoonce.blogspot.com/2009/04/importancia-de-conocerla-competencia.html
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 Kotler, P. (1996). Direccin de mercadotecnia: anlisis, planeacin, implementacin y control. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Parra, A. (2009). Modelo de Porter y estrategias de negocio de operadores de telecomunicaciones en Espaa. Barcelona: Publiaciones de la Universidad de Catalunya. Tejada, C., & Kichelsen, C. (2001). Kotler: Anlisis de Mercadotecnia; anlisis, planeacin, implementacin y control. Lima: Publicaciones de ESAN. Villacs, E. (2011). El Anlisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratgica. Quertaro: Grupo Action Empresarial.

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