UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

Nivel de correlacin entre el Clima Organizacional y el Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012

Presentado por: Dayana Ross Gmez Osorio

Para optar el Titulo Profesional de Licenciado en administracin Huancayo Per -2012-

Pagina del Asesor

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DEDICATORIA: A mis padres, por su incansable e

incondicional apoyo, para el logro de mis objetivos profesionales, que forjaron de mi lo que soy hasta el da de hoy. Gracias por estar siempre cerca de m.

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AGRADECIMIENTO A todos los que colaboraron en la elaboracin de este proyecto, por su incondicional apoyo y colaboracin para realizar este proyecto investigacin de tesis

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RESUMEN

El presente estudio tiene como ttulo NIVEL DE CORRELACIN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA CONTRATA MINERA TAMBRAICO S.R.L. 2012. Cuyo objetivo general fue Determinar el nivel de relacin que existe entre la presencia de un buen Clima Organizacional y el desempeo laboral de los trabajadores. El presente trabajo es un estudio descriptivo, simple y de corte transversal. La muestra estuvo constituida por 50 trabajadores entre directivos, socios y administrativos de la contrata minera Tambraico. Las tcnicas de recoleccin de datos fueron: Lista de cotejo utilizada mediante la observacin directa, y un cuestionario aplicado a los encuestados. Resultados en cuanto al nivel de correlacin entre las variables de estudio fue alta positiva, en las otras dimensiones de estudio fue bueno.

Palabras claves: Clima Organizacional. Desempeo Laboral.

ABSTRACT

This paper is titled "level of correlation between organizational climate and work performance HIRED WORKERS MINING TAMBRAICO SRL - 2012 ". Whose overall objective was to determine the level of relationship between the presence of a good organizational climate and job performance of employees. This paper is a descriptive, cross-sectional simple. The sample consisted of 50 employees including directors, partners and administrative Tambraico mining contracts. The data collection techniques were used checklist through direct observation, and a questionnaire administered to respondents. Results in the level of correlation between the study variables was high positive, in the other dimensions of the study was good.

Keywords: Organizational Climate. Job Performance.

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NDICE DEL DOCUMENTO

CARATULA ........................................................................................................ i PAGINA DEL ASESOR ...................................................................................... ii DEDICATORIA ................................................................................................... iii AGRADECIMIENTO ........................................................................................... iv RESUMEN ......................................................................................................... v ABSTRACT ........................................................................................................ vi NDICE DEL DOCUMENTO ............................................................................... vii NDICE DE TABLAS ESTADSTICAS ................................................................ x NDICE DE GRAFICOS ..................................................................................... xii INTRODUCCIN ............................................................................................... xiii

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. CARACTERIZACION DEL PROBLEMA ..................................................... 14 1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................................. 15 1.2.1. PROBLEMA GENERAL ........................................................................... 15 1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS .................................................................. 15 1.3. OBJETIVOS ................................................................................................ 15 1.3.1. OBJETIVO GENERAL.............................................................................. 15 1.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO ......................................................................... 15 1.4. JUSTIFICACION ......................................................................................... 15 1.5. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION................................................... 16 1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION .................................................. 16
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CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1. ANTECEDENTES ....................................................................................... 17 2.2. BASES TEORICAS ..................................................................................... 19 2.3. BASES CONCEPTUALES .......................................................................... 32 2.4. MODELO TEORICO.................................................................................... 34 2.5. HIPOTESIS ................................................................................................. 34 2.6.1 HIPOTESIS GENERAL ............................................................................. 34 2.6.2 HIPOTESIS ESPECIFICAS....................................................................... 34

CAPITULO III METODOLOGIA 3.1. TIPO DE INVESTIGACION ......................................................................... 35 3.2. NIVEL DE INVESTIGACION ....................................................................... 35 3.3. METODO DE INVESTIGACION.................................................................. 35 3.4. TECNICAS .................................................................................................. 36 3.5. POBLACION Y MUESTRA.......................................................................... 36 3.6. DISEO DE INVESTIGACION.................................................................... 36 3.7. OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLES: MODIFICAR ...................... 37

CAPITULO IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS 4.1. PRESENTACIN, ANLISIS, E INTERPRETACIN DE RESULTADOS .. 38 4.1.1. TABLAS GRFICOS INTERPRETACIN Y DISCUSIN TERICA ...... 38 4.2. PROCESO DE PRUEBA DE HIPOTESIS ................................................... 54
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4.3. DISCUSIN TEORICA DE LAS PRUEBAS DE HIPOTESIS ESPECIFICAS.................................................................................................... 57 CONCLUSIONES............................................................................................... 58 SUGERENCIAS ................................................................................................. 60 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ........................................................................ 61 ANEXOS ............................................................................................................ 62

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NDICE DE TABLAS ESTADSTICAS

TABLA N01 ....................................................................................................... 39 TABLA N02 ....................................................................................................... 39 TABLA N03 ....................................................................................................... 40 TABLA N04 ....................................................................................................... 40 TABLA N05 ....................................................................................................... 41 TABLA N06 ....................................................................................................... 41 TABLA N07 ....................................................................................................... 42 TABLA N08 ....................................................................................................... 42 TABLA N09 ....................................................................................................... 43 TABLA N10 ....................................................................................................... 43 TABLA N11 ....................................................................................................... 44 TABLA N12 ....................................................................................................... 44 TABLA N13 ....................................................................................................... 45 TABLA N14 ....................................................................................................... 45 TABLA N15 ....................................................................................................... 46 TABLA N16 ....................................................................................................... 46 TABLA N17 ....................................................................................................... 47 TABLA N18 ....................................................................................................... 47 TABLA N19 ....................................................................................................... 48 TABLA N20 ....................................................................................................... 48 TABLA N21 ....................................................................................................... 49 TABLA N22 ....................................................................................................... 49
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TABLA N23 ....................................................................................................... 50 TABLA N24 ....................................................................................................... 50 TABLA N25 ....................................................................................................... 51 TABLA N26 ....................................................................................................... 51 TABLA N27 ....................................................................................................... 52 TABLA N28 ....................................................................................................... 52 TABLA N29 ....................................................................................................... 53 TABLA N30 ....................................................................................................... 53 TABLA N31 ....................................................................................................... 54 TABLA N32 ....................................................................................................... 56

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NDICE DE GRAFICOS

GRAFICO N01 .................................................................................................. 39 GRAFICO N02 .................................................................................................. 40 GRAFICO N03 .................................................................................................. 41 GRAFICO N04 .................................................................................................. 42 GRAFICO N05 .................................................................................................. 43 GRAFICO N06 .................................................................................................. 44 GRAFICO N07 .................................................................................................. 45 GRAFICO N08 .................................................................................................. 46 GRAFICO N09 .................................................................................................. 47 GRAFICO N10 .................................................................................................. 48 GRAFICO N11 .................................................................................................. 49 GRAFICO N12 .................................................................................................. 50 GRAFICO N13 .................................................................................................. 51 GRAFICO N14 .................................................................................................. 52 GRAFICO N15 .................................................................................................. 53

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INTRODUCCIN El presente trabajo de investigacin, NIVEL DE CORRELACIN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA CONTRATA MINERA TAMBRAICO S.R.L. 2012, fue elaborado con el propsito de contribuir a la empresa. Durante el ejercicio profesional, realizado en la empresa, se ha encontrado que persisten an problemas internos que dificultan la labor de los trabajadores, pero que con una adecuado manejo del clima organizacional mejora el desempeo de los trabajadores. El informe en el que se da cuenta del proceso y los resultados de esta investigacin, fue estructurado en 4 captulos: CAPTULO I: Trata sobre aspectos generales del problema de la Investigacin Cientfica, la descripcin y la definicin de la situacin problemtica. CAPTULO II: Aqu abordamos el contexto terico (Marco Terico), que se inserta las variables de estudio, bsicas para la fundamentacin cientfica de nuestra investigacin. CAPTULO III: donde partimos del planteamiento de la Hiptesis General que permiti vislumbrar posibles soluciones a la investigacin, para lo cul se ha realizado la definicin operacional de las variables determinando sus dimensiones e indicadores, as como los instrumentos de investigacin utilizados en el proceso de trabajo. CAPTULO IV: Explicamos sobre la Metodologa que utilizamos en el proceso del trabajo de investigacin, Adems explicamos el tipo y diseo de investigacin, como nuestra poblacin de estudio y determinacin del tamao de la muestra, teniendo como muestra el tipo de muestreo simple.

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CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1. V 1.1. CARACTERIZACION DEL PROBLEMA Desde que el clima organizacional despert inters, numerosos estudiosos del comportamiento organizacional lo han llamado de diferentes maneras como ambiente, atmsfera, clima laboral, ambiente interno de la organizacin, entre otras. Por ende los cuestionarios de clima laboral son importantes para conocer las opiniones de los empleados sobre distintos aspectos, adems de que la poltica de estas empresas debe ser realista en cuanto a conocer puntos dbiles y fuertes de su entorno. En nuestro caso en particular el problema se genera por la falta de reconocimiento y preferencia a otra Contrata, desmotivacin de los trabajadores por los tratos dados, la contrata trabaja para la empresa Buenaventura dicha empresa tiene personal de Recursos Humanos que vigilan el proceso de excavacin de minas, dicho este proceso esta repartidos por diversas contratas, el personal que vigila dichos procesos es un profesional incapaz da por reconocimiento a trabajadores que no laboran como se desea obtener, y hay mucho hostigamiento y desmotivacin para el cumplimiento de metas por parte de la Contrata, esto es un problema que va afectando a la economa y renuncias de los trabajadores. De ah la necesidad de realizar el presente trabajo de investigacin denominado S.R.L. 2012 Nivel de correlacin entre el Clima Organizacional y el

Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO

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1.2.

FORMULACION DEL PROBLEMA 1.2.1. PROBLEMA GENERAL Cul es el nivel de correlacin que existe entre el Clima Organizacional y el Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012?

1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS Cul es el nivel de Desempeo de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012? Cul es el nivel de Motivacin que la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. brinda a sus Trabajadores?

1.3.

OBJETIVOS 1.3.1. OBJETIVO GENERAL Determinar el nivel de correlacin que existe entre el Clima Organizacional y el Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012. 1.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO Identificar el nivel de desempeo de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012. Identificar el nivel de motivacin que brinda la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. a sus Trabajadores?

1.4.

JUSTIFICACION Abraham (2001) sostiene que las razones por las que es importante medir la satisfaccin de los empleados dentro de las organizaciones es por aspectos como los que implican reduccin de costos en poco tiempo, ya que el trabajador tiende a ser ms productivo y a cometer menos errores. Adems, puede haber mejoras en la adaptacin al trabajo y en la salud del empleado. Como consecuencia, el nivel de satisfaccin provoca que ellos mismos evalen de cierta manera aspectos especficos del medio ambiente y de su trabajo.

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1.5.

DELIMITACION DE LA INVESTIGACION Tal y como se ha mencionado antes, el problema objeto de investigacin aparece a raz de una dificultad emprica o terica, a partir de las mltiples necesidades que aquejan al hombre y que requieren su resolucin o aclaracin. De ah que el primer punto en el proceso de concebir un objeto de investigacin es saber plantear adecuadamente un problema a fin de ubicarlo correctamente. El planteamiento-delimitacin del tema o problema se fundamenta en lo siguiente: Todo problema no surge aislado, est condicionado por una multiplicidad y variedad de factores, forman parte de una totalidad ms amplia: histrica, social, econmica, poltica, ecolgica, etc. El problema constituye el punto de partida pero tambin es el punto de llegada y entre ambos extremos se esconde una gama de aspectos tericos y empricos que hay que identificar. El caso motivo de estudio es el de medir el Nivel de correlacin que existe entre el Clima Organizacional y el Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012, para as alcanzar una mayor productividad de la empresa

1.6.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION Para la desmotivacin de los trabajadores, una de las limitaciones es el mal manejo de personal de la Empresa Buenaventura, profesionales ineficientes y con mal manejo de motivacin y trato de los trabajadores, recursos humanos mal distribuidos a nivel de guardias. La principal limitacin es la de encuestar a los administrativos, por el mismo hecho de su labor, los horarios y la carga laboral que manejan los mencionados no permiten hacer la encuesta de manera fluida. La presente investigacin slo es vlida para las empresas contratistas mineras, no es factible generalizar a nivel de las dems empresas.

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CAPITULO II MARCO TEORICO

2. V 2.1. ANTECEDENTES TITULO: IMPACTO ECONOMICO EN LOS SOCIOS Y SU RELACION CON LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA AGRARIA CAFETALERA DE PICHANAKI EL AO 2012. AUTOR: Bach. Rut HINOJOSA CERRON Bach. Arturo GARCA TINOCO ASESOR: Dr. Dulio OSEDA GAGO TIPO DE INVESTIGACION: Aplicada. LOCALIDAD: La cooperativa agraria cafetalera Tahuantinsuyo pichanaki se encuentra ubicado en el distrito de Pichanaki, en la av. Marginal N 293 84VI). Este estudio pretende inicialmente brindar conocimiento bsico sobre el sector solidario, orgenes, conformacin y desarrollo a travs de la historia, su incidencia econmica, relacin con el sector financiero, proyeccin y fundamentalmente el alcance de su impacto en la construccin de una mejor calidad de vida para los asociados a este tipo de organizaciones. Son escasas las investigaciones en este sector con referencia a la validacin de temas en su rigor acadmico, aspectos que aborda este estudio que unidos a una entidad que lleva ms de 60 aos de funcionamiento y que pretende migrar hacia una estructura ms avanzada con responsabilidad social, permiten posteriormente identificar una metodologa de conversin que gue y apoye su modelo estratgico brindando un crecimiento sostenido.

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TITULO: RELACIN ENTRE LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LA PERCEPCIN DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES EN EL DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS - 2011 Autor: TURA SOLVAS, MARTA Programa: ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS Departamento: Departamento de Organizacin de Empresas (OE) Fecha de lectura: 29/03/2012 Calificacin: Apto Cum Laude Director de tesis: MARTINEZ COSTA, M. CARMEN Resumen de tesis: La cultura organizativa entendida como el conjunto de creencias y valores compartidos por los individuos de una organizacin, puede modular y guiar, en distinto grado el comportamiento de las personas que trabajan en una organizacin y tambin de las que se van incorporando estableciendo procesos de identidad y exclusin. Se evidencia la importancia de la cultura organizativa como factor clave para la eficiencia de la organizacin, como ventaja comparativa y tambin como proceso de cambio. La organizacin puede a travs de actuaciones y polticas generar comportamientos que apoyen la existencia de valores dentro de la organizacin. La igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres constituye un valor que se debe integrar en las organizaciones, entendiendo la igualdad de oportunidades de gnero como la ausencia de obstculos o barreras que dificultan a las mujeres la participacin en el mbito econmico, politicocutural y social en igualdad de condiciones que el colectivo masculino. La igualdad de oportunidades de gnero reporta a las organizaciones una serie de ventajas y beneficios que tienen su base en la satisfaccin del personal, el clima laboral, el compromiso con la organizacin, el

enriquecimiento y la imagen corporativa. La percepcin de un trato injusto o dicriminatorio tiene consecuencias organizativas y personales, tales como la disminucin de la productividad, el aumento del absentismo laboral y el aumento de quejas y acciones legales. La inexistencia de datos e investigaciones sobre la percepcin de igualdad de oportunidades de gnero y su posible relacin con la cultura organizativa, ha motivado el planteamiento de esta tesis. El objetivo general de la tesis constiste en determinar si existe relacin entre la cultura organizativa y la igualdad de oportunidades de
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gnero. Para conseguir este objetivo general se ha planteado identificar los mbitos o dimensiones ms relevantes que afectan la percepcin de igualdad de oportunidades de gnero.
TITULO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO DOCENTE EN LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN-2009 AUTOR: Gaspar Orellana Mndez, Magster en Psicologa Educativa, Miguel Ramn, comunicador docente auxiliar de la Facultad de Ciencias de la Comunicacin UNCP. TIPO DE INVESTIGACION: Aplicada. LOCALIDAD: La Facultad de Ciencias de la Comunicacin de la Universidad Nacional del Centro del Per. El estudio correlacional tiene el propsito de caracterizar el clima organizacional y el desempeo docente, y determinar la existencia de relacin entre estas variables, en los profesores de la facultad de Ciencias de la Comunicacin de la Universidad Nacional del Centro del Per. A una muestra de 18 docentes se les aplic la Escala del Clima Organizacional de Rensis Likert y se recogi informacin de 250 alumnos que evaluaron el desempeo docente de sus profesores a travs de una asignatura a su cargo con Escala del Desempeo Docente de J. Aliaga, et al. El clima social (X=218,06) y el desempeo docente (X=143,01) se encuentran por encima del promedio ideal, no se encontraron relaciones significativas entre las variables de estudio (r=0,13, p=0,60). Se concluye que el clima social es adecuado, el desempeo docente es regular y que no existe relacin entre el clima y el desempeo. Es necesario realizar estudios en muestras ms grandes y mejorar a travs de capacitaciones el desempeo docente.

2.2.

BASES TEORICAS 2.2.1. EL CLIMA ORGANIZACIONAL: Definiciones: Segn Gill, (2008, p.86) Estudia diversas clases de empresa de economa social, empresas en las que un amplio n de trabajadores participan de forma importante en el capital cooperativas, sociedades laborales, u otras con participacin financiera, con el propsito de investigar sus dinmicas internas de trabajo, sus modelosde gestin y cambio tecnolgico, las diferentes estructuras jurdicas y financieras y las consecuencias sociales, econmicas tanto a nivel interno como en la comunidad.
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2.2.2. LA GESTIN ADMINISTRATIVA Definicin: Qu es una gestin administrativa? Segn Ederlan, (2008, p. 56),es un movimiento cooperativa mundial que tiene xito en las actividades que se realiz alargo de su desarrollo histrico, comprendiendo la necesidad de ajustar a su pas a travs de un proceso evolutivo, en las particularidades socioeconmicas existentes. La cooperativa para que contribuya mejores niveles de vida en los socios que se le dan facilidades para todos los asociados a la cooperativa.

Funcin: La gestin administrativa tiene la funcin de planificar, organizar, dirigir y controlar, Dentro del esquema planteado para la presente campaa y las posteriores espero que logre un efecto multiplicador positivo que permita fortalecer a la cooperativa y sus comunidades y as seguir prestando servicios cada vez ms eficientes a los socios impulsando su desarrollo social y econmico, contribuyendo con el objetivo principal que es el mejoramiento de las condiciones de vida de los socios. Convencido que solo con el trabajo integrado: Socios, Directivos, Empleados, Asesores y las Instituciones de Apoyo, con una concepcin empresarial moderna podremos alcanzar y compartir los tan ansiados beneficios socioeconmicos que perseguimos. Establecer un sistema de asistencia tcnica y de transferencia de

tecnologa que permita contar con una oferta de caf con un nivel de calidad y productividad que satisfaga los requerimientos ms exigentes del mercado internacional convencional y especial. Elevar el nivel de conocimientos tcnicos, empresariales y culturales de las familias del radio de accin de la Cooperativa. Promover la diversificacin de actividades de los socios hacia actividades rentables para reducir riesgos. Establecer un sistema de financiamiento que permita el aprovechamiento adecuado de los recursos de los socios de la Cooperativa, con servicios oportunos y costos razonables.
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 Promover el desarrollo sostenible de las comunidades del rea de accin de la Cooperativa y de las unidades familiares socias de la Cooperativa. Lograr la consolidacin y sostenibilidad empresarial de la Cooperativa en sus aspectos productivos, comerciales, econmico-financieros y sociales.

2.2.3. LA ORGANIZACIN Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En la Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanz mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra, procuraron la satisfaccin de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una reduccin considerable en los horarios de trabajo. El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como de lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin. Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual pertenecen. Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral. Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. (escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales, etc.). Est
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constituida por tres elementos fundamentales: personas objetivos procedimientos. Las organizaciones pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas: Por su carcter econmico, es decir, por la propiedad del capital, pueden ser pblicas o privadas. Es decir, la empresa puede estar formada por personas particulares o privadas o estar constituida por un grupo de personas o entidades de carcter pblico. Empresas pblicas, son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad Autnoma, Ayuntamientos o a algn otro tipo de organismo pblico. Entre ellas podemos mencionar a las actividades agrarias e industriales (siderurgia, minera), servicios, comunicaciones, finanzas (cajas y bancos), servicios pblicos (gas y electricidad). Empresas privadas, estn integradas por personas particulares o privadas, y poseen la caracterstica fundamental de la existencia de un estmulo, que es el inters privado o beneficio.

Cmo influye en los individuos que la componen? Es de vital importancia delimitar qu estrategia define a la organizacin, es decir, cul es su actividad, o a cul se quiere dedicar y qu clase de organizacin quiere ser. Esto se logra a travs de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos alcanzables. Las organizaciones, adems, poseen estructuras de autoridad, que definen quin depende de quien, quin toma las decisiones y qu facultades tienen las personas para tomar decisiones. Por lo tanto esta estructura determina qu lugar ocupa un individuo cualquiera en la organizacin, distribuye las responsabilidades, determina quin es el lder formal y cules son las relaciones formales entre los grupos. De esta manera, el conjunto de puestos en una organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que proviene de la carga de autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene. No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una organizacin, es por ello que se utilizan los organigramas, que son la representacin grfica de la estructura formal de la organizacin. stos permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que se divide el trabajo, las distintas funciones y cmo discurre el poder.
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Una categora de anlisis de las organizaciones es el tamao, el mismo se mide a travs del nmero de empleados que, en forma permanente, trabajan en la empresa. El tamao afecta significativamente la estructura que la organizacin presenta. Con esto nos estamos refiriendo a si se trata de una organizacin grande, pequea o mediana. Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos anteriormente, crean tanto obstculos como facilidades para la interactuacin de los individuos dentro de la organizacin. Por ello, es inevitable considerar la influencia recproca existente entre el trabajador y la organizacin en la que est inserto. Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actan dentro de las organizaciones es el Comportamiento Organizacional, que es un campo de estudio que investiga el im pacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.

2.2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta algunos tericos del tema adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Las cosas que pasan en una organizacin tienen manifestaciones visibles: cmo vestimos en el trabajo, cmo se distribuye el espacio, pero tambin, manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables de lo que est bien y lo que est mal. A travs de los elementos manifiestos de la cultura, el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organizacin. A medida que el tiempo pasa, estas presunciones, se van arraigando, los comportamientos repetitivos se convierten en valores y as, cuando una
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presuncin se afianza en un grupo, sus miembros considerarn inaudita una conducta basada en alguna otra premisa.

2.2.5. CLIMA LABORAL Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto. Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes: 1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente

organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo. 2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la organizacin. 3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento. El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de

decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin16. El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
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Aspectos del clima laboral Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales. Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral. Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivosperceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas.

Aspectos subjetivos del clima laboral El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo. La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no coercitivos.
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La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo. Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores, adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de efectividad. En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras. El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes de la satisfaccin laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.

Participacin, empowerment y delegacin A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se vincula con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la organizacin, preparndolo con herramientas tcnicas y
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anmicas para enfrentar las situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas (empowerment).50 As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones con respecto a su trabajo. Empowerment es un proceso que ofrece mayor a utonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral.52 Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es decir, normas que sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en una determinada direccin. Con respecto a compartir informacin con los empleados, significa hablar sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua. Este acto de compartir la informacin es absolutamente indispensable para facultar una organizacin. Por ltimo, darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral, conduce a que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten.

Comunicacin Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber como son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu problemas de comunicacin enfrentan. A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin. Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima laboral.59 Por lo tanto la buena comunicacin es un aspecto fundamental para el buen
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desenvolvimiento de una organizacin, ya que la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.

Aspectos objetivos del clima laboral A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y frustracin. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye a proporcionar

condiciones favorables de trabajo. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado. Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo deber tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo. La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros. El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atencin, lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el trabajo e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn separados de los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general las condiciones desagradables de trabajo debidas
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al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes. En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca del ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea. Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo. El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad.

Enriquecimiento del puesto Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando. Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor. stos mbitos seran: - Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes. - Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
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- Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuado el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para la organizacin y / o sociedad. - Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata. - Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse. Los puestos que implican muy poco desaf o o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer y satisfaccin. El enriquecimiento puede darse de dos maneras: - Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad. - Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones, incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas.
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El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a su crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces, etc.

Remuneracin En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral. Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice: Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel. El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza.
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El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin,78 lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

2.3.

BASES CONCEPTUALES COMUNICACIN.- hablamos en trminos concretos y comprensibles, que la organizacin establece canales abiertos y francos, es decir si hay o existe comunicacin con todos y para todos los integrantes en general. CONDICIONES LABORALES.- el reno cimiento de la institucin para realizar y llevar a cabo sus labores o actividades que se realiza en dicha institucin con toda normalidad llevan el cumplimiento de todas las tareas institucionales. INVOLUCRAMIENTO

LABORAL.-

identificacin

con

los

valores

organizacionales y compromiso para el cumplimiento y desarrollo la organizacin con eficiencia. AUTORREALIZACIN.todas las posibilidades

el aprecio de los trabajadores con respecto a que en el medio laboral pueda favorecer el

desarrollo personal y contingente a las tareas que se debe realizar teniendo perspectivas futursticas con un objetivo con concreto y slido. SUPERVISIN.- respeto de funcionalidades y significacin de superiores segn orden jerrquico en la supervisin dentro la actividad laboral que se realiza de apoyo y tambin orientacin laboral que se realizan para las tareas que formen parte de su desempeo diario propiedad. CARACTERIZACION: Determinacin de los atributos peculiares de una persona o cosa, de modo que se distinga claramente de las dems
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con diligencia y

 LOGISTICA: el conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin. CUALIFICACION: Preparacin necesaria para el desempeo de una actividad, en especial de tipo profesional. GESTION: Conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto. Direccin, administracin de una empresa, negocio, etc. MERCADEO: Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercanca desde el productor al consumidor METODOLOGIAS: conjunto de procedimientos basados en principios lgicos, utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal. (es un conjunto coherente de enseanzas o instrucciones) ABASTECIMIENTO : Provisin de lo que resulta necesario ADMINISTRATIVO: Persona que trabaja en una oficina con categora inferior a la de administrativo. EMPRESAS: Entidad en la que intervienen el capital y el trabajo como factores de la produccin y dedicada a actividades fabriles, mercantiles o de prestacin de servicios GOBIERNO: Accin que consiste en ejercer el control y la direccin de un Estado, ciudad o colectividad. Conjunto de personas que gobiernan o dirigen un estado TECNICAS: es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la tecnologa, del arte, del deporte, de la educacin o en cualquier otra actividad.
33

2.4.

MODELO TEORICO: El problema parte de sobre lo incompleto y dinmico que resulta el estudio del clima organizacional, tanto para con el concepto como para la falta de estudios empricos que puedan dar como resultado alguna teora cientfica que permita conocer su estructura, dimensiones, las relaciones entre otras variables y otro tipo de operaciones. En estudios respecto al desarrollo y validacin de un instrumento de Diagnstico de Calidad de Clima Organizacional, se busca retomar el instrumento y correlacionar el clima organizacional con el estrs laboral. Sin embargo, en ninguno de estos estudios existe una validez definitiva puesto que la muestra no es numerosa para que se pueda llegar a conclusiones suficientemente convincentes.

2.5.

HIPOTESIS 2.6.1 HIPOTESIS GENERAL Hiptesis alterna: H1 Existe una relacin lineal y positiva entre el Clima Organizacional y el Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012.

Hiptesis nula: H0 No existe una relacin lineal y positiva entre el Clima Organizacional y el Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012.

2.6.2. HIPOTESIS ESPECFICAS: El desempeo de los trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012, es bueno siempre que exista comunicacin La motivacin que brinda la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. a sus Trabajadores es buena.

34

CAPITULO III METODOLOGIA

3. V 3.1. TIPO DE INVESTIGACION: Segn Oseda, (2008, P. 117), Este tipo de estudio de la presente investigacin es aplicada porque persigue fines de aplicacin directos e inmediatos. Busca la aplicacin sobre una realidad circunstancial antes que el desarrollo de teoras, esta investigacin busca conocer para hacer y para actuar.

3.2. NIVEL DE INVESTIGACION: Investigacin Descriptiva consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o supo con establecer su estructura o comportamiento. Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables, y aun cuando no se formulen hiptesis, las primeras aparecern enunciadas en los objetivos de investigacin.

3.3. METODO DE INVESTIGACION El mtodo utilizado es correlacional porque tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos o ms conceptos o variables. La utilidad y el propsito principal de este tipo de estudio es intentar predecir el valor aproximado que tendr un grupo de individuos en una variable, a partir del valor que tienen en la variable o variables relacionadas.

35

3.4. TECNICAS Las tcnicas utilizadas: La Observacin Participante, Entrevista, Anlisis de contenido (planes de trabajo, rotacin de personal). Los instrumentos utilizados en la recoleccin de la informacin fueron de dos tipos: Encuesta con preguntas cerradas a los trabajadores. Gua de entrevista. Esta gua servir para completar los datos que los usuarios externos del servicio desconocen y son dirigidas principalmente a la estructura de la unidad.

3.5.

POBLACION Y MUESTRA Poblacin: Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria o de una raza, la matricula en una misma Universidad, o similares. En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar conformada por 185 sujetos, entre directivos, asociados y administrativos en la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L.

Muestra: El mismo Oseda, (2008, p. 122) menciona que la muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de aquella, Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el investigar, que trabajo con la muestra, generalice sus resultados a la poblacin. El Muestreo ser probabilstica, conformada por 50 sujetos entre directivos, socios y administrativos de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L.

3.6.

DISEO DE INVESTIGACION El diseo de investigacin es no experimental., El diseo no experiment al o diseo ex post facto, son aquellos diseos donde las variables independientes no son manipuladas deliberadamente.
36

Con

los

diseos

se

hacen

investigaciones donde los sujetos, los fenmenos y los procesos se estudian

tal como se dan y por lo tanto solo se puede saber que algo es causa de algo, si esto es observable despus que sucedi, por lo que se denomina EX POST FACTO (despus que aconteci). En este tipo de diseo el investigador no introduce ninguna variable experimental en la situacin que desea e studiar.

3.7.

OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLES: MODIFICAR Variable dependiente: Desempeo laboral. Es la percepcin que tiene los trabajadores con respecto a su ambiente laboral y en funcin a aspectos vinculados como posibilidades de relacin personal, involucramiento con la tarea asignada y desarrollado, supervisin recibe acceso a la formacin relacionado con su trabajo en la coordinacin con sus dems compaeros y condiciones laborales que facilitan su tarea Martnez, (2009, P.23).

Variable Independiente Clima organizacional. la cooperacin internacional, en la primera parte se repasan los aportes ms relevantes de la literatura en lo que se refiere a su impacto en distintas variables econmicas y sociales: ahorro, inversin, presupuesto pblico, importaciones, exportaciones, deuda externa, cambio tcnico, pobreza, situacin de la mujer, medio ambiente y crecimiento econmico. Se analiza tambin la influencia del sistema de cooperacin internacional sobre las polticas pblicas aplicadas en los pases en desarrollo. Herro, (2007, P. 46).

37

CAPITULO IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.1. Presentacin, Anlisis, e Interpretacin de resultados 4.1.1. Tablas grficos interpretacin y discusin terica

38

Te encuentras motivado en este trabajo?

TABLA N01 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.4400 3.0000 5.00 1.40204

TABLA N02 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE BASTANTE SI Total 6 6 16 4 18 50 Porcentaje 12.0 12.0 32.0 8.0 36.0 100.0 vlido 12.0 12.0 32.0 8.0 36.0 100.0 Porcentaje acumulado 12.0 24.0 56.0 64.0 100.0

GRAFICO N01

Histograma

20

15

Frecuencia

10

Media =3,44 Desviacin tpica =1,402 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Te encuentras motivado en este trabajo?

39

Se han visto cumplidas las expectativas que tenas al comenzar a trabajar en la contrata?
TABLA N03 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.2800 3.0000 5.00 1.41479

TABLA N04 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE BASTANTE SI Total 6 10 14 4 16 50 Porcentaje 12.0 20.0 28.0 8.0 32.0 100.0 vlido 12.0 20.0 28.0 8.0 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 12.0 32.0 60.0 68.0 100.0

GRAFICO N02

Histograma

20

15

Frecuencia

10

0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Media =3,28 Desviacin tpica =1,415 N =50

Se han visto cumplidas las expectativas que tenas al comenzar a trabajar en la contrata?

40

Se reconocen habitualmente tus buenos resultados?

TABLA N05 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.0400 3.0000 3.00 1.22824

TABLA N06 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE BASTANTE SI Total 4 14 18 4 10 50 Porcentaje 8.0 28.0 36.0 8.0 20.0 100.0 vlido 8.0 28.0 36.0 8.0 20.0 100.0 Porcentaje acumulado 8.0 36.0 72.0 80.0 100.0

GRAFICO N03

Histograma

20

15

Frecuencia

10

Media =3,04 Desviacin tpica =1,228 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Se reconocen habitualmente tus buenos resultados?

41

Te gusta el proyecto en el que trabajas actualmente?

TABLA N07 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.5200 5.0000 5.00 1.64429

TABLA N08 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 8 10 6 26 50 Porcentaje 16.0 20.0 12.0 52.0 100.0 vlido 16.0 20.0 12.0 52.0 100.0 Porcentaje acumulado 16.0 36.0 48.0 100.0

GRAFICO N04

Histograma

30

20

Frecuencia
10

Media =3,52 Desviacin tpica =1,644 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Te gusta el proyecto en el que trabajas actualmente?

42

Ests de acuerdo con las tareas y responsabilidades que tienes en tu proyecto actual?
TABLA N09 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.1200 3.0000 5.00 1.43769

TABLA N10 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 6 14 14 16 50 Porcentaje 12.0 28.0 28.0 32.0 100.0 vlido 12.0 28.0 28.0 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 12.0 40.0 68.0 100.0

GRAFICO N05

Histograma

20

15

Frecuencia

10

0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Media =3,12 Desviacin tpica =1,438 N =50

Ests de acuerdo con las tareas y responsabilidades que tienes en tu proyecto actual?

43

Las herramientas y el equipo con el que trabajas es el adecuado para el desarrollo de tu trabajo?
TABLA N11 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.5200 5.0000 5.00 1.66892

TABLA N12 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 10 6 8 26 50 Porcentaje 20.0 12.0 16.0 52.0 100.0 vlido 20.0 12.0 16.0 52.0 100.0 Porcentaje acumulado 20.0 32.0 48.0 100.0

GRAFICO N06

Histograma

30

20

Frecuencia
10

0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Media =3,52 Desviacin tpica =1,669 N =50

Las herramientas y el equipo con el que trabajas es el adecuado para el desarrollo de tu trabajo?

44

Te sientes integrado en tu equipo de trabajo?

TABLA N13 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.1600 3.0000 5.00 1.53011

TABLA N14 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 8 12 12 18 50 Porcentaje 16.0 24.0 24.0 36.0 100.0 vlido 16.0 24.0 24.0 36.0 100.0 Porcentaje acumulado 16.0 40.0 64.0 100.0

GRAFICO N07

Histograma

20

15

Frecuencia

10

Media =3,16 Desviacin tpica =1,53 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Te sientes integrado en tu equipo de trabajo?

45

Ests de acuerdo con tu papel en el equipo?

TABLA N15 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.1600 3.0000 5.00 1.53011

TABLA N16 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 8 12 12 18 50 Porcentaje 16.0 24.0 24.0 36.0 100.0 vlido 16.0 24.0 24.0 36.0 100.0 Porcentaje acumulado 16.0 40.0 64.0 100.0

GRAFICO N08

Histograma

20

15

Frecuencia

10

Media =3,16 Desviacin tpica =1,53 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Ests de acuerdo con tu papel en el equipo?

46

El flujo de comunicacin entre vosotros es adecuado y razonable?

TABLA N17 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 2.7200 3.0000 3.00 1.08872

TABLA N18 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 6 14 24 6 50 Porcentaje 12.0 28.0 48.0 12.0 100.0 vlido 12.0 28.0 48.0 12.0 100.0 Porcentaje acumulado 12.0 40.0 88.0 100.0

GRAFICO N09

Histograma

25

20

Frecuencia

15

10

0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Media =2,72 Desviacin tpica =1,089 N =50

El flujo de comunicacin entre vosotros es adecuado y razonable?

47

Consideras que tu superior es una persona accesible para hablar de asuntos de trabajo?
TABLA N19 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.6000 3.0000 5.00 1.30931

TABLA N20 Porcentaje Frecuencia Vlidos MUY POCO SUFICIENTE SI Total 14 14 22 50 Porcentaje 28.0 28.0 44.0 100.0 vlido 28.0 28.0 44.0 100.0 Porcentaje acumulado 28.0 56.0 100.0

GRAFICO N10

Histograma

25

20

Frecuencia

15

10

0 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Media =3,60 Desviacin tpica =1,309 N =50

Consideras que tu superior es una persona accesible para hablar de asuntos de trabajo?

48

Tus aportaciones e ideas son tenidas en cuenta y valoradas por tu superior?

TABLA N21 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.1600 3.0000 3.00 1.26749

TABLA N22 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 2 16 18 14 50 Porcentaje 4.0 32.0 36.0 28.0 100.0 vlido 4.0 32.0 36.0 28.0 100.0 Porcentaje acumulado 4.0 36.0 72.0 100.0

GRAFICO N11

Histograma

20

15

Frecuencia

10

0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Media =3,16 Desviacin tpica =1,267 N =50

Tus aportaciones e ideas son tenidas en cuenta y valoradas por tu superior?

49

Los ambientes donde trabajas son agradables?

TABLA N23 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 2.9200 3.0000 5.00 1.58874

TABLA N24 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 12 12 10 16 50 Porcentaje 24.0 24.0 20.0 32.0 100.0 vlido 24.0 24.0 20.0 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 24.0 48.0 68.0 100.0

GRAFICO N12

Histograma

20

15

Frecuencia

10

Media =2,92 Desviacin tpica =1,589 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Los ambientes donde trabajas son agradables?

50

Recibes atencin personal, adems de laboral?

TABLA N25 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.2800 3.0000 5.00 1.41479

TABLA N26 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE BASTANTE SI Total 6 10 14 4 16 50 Porcentaje 12.0 20.0 28.0 8.0 32.0 100.0 vlido 12.0 20.0 28.0 8.0 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 12.0 32.0 60.0 68.0 100.0

GRAFICO N13

Histograma

20

15

Frecuencia

10

Media =3,28 Desviacin tpica =1,415 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Recibes atencin personal, adems de laboral?

51

Te gusta el ambiente de trabajo?

TABLA N27 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.5200 5.0000 5.00 1.64429

TABLA N28 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 8 10 6 26 50 Porcentaje 16.0 20.0 12.0 52.0 100.0 vlido 16.0 20.0 12.0 52.0 100.0 Porcentaje acumulado 16.0 36.0 48.0 100.0

GRAFICO N14

Histograma

30

20

Frecuencia
10

Media =3,52 Desviacin tpica =1,644 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Te gusta el ambiente de trabajo?

52

Existe un clima de confianza y transparencia?

TABLA N29 N Vlidos Perdidos Media Mediana Moda Desv. tp. 50 0 3.3600 3.0000 5.00 1.61321

TABLA N30 Porcentaje Frecuencia Vlidos NO MUY POCO SUFICIENTE SI Total 10 6 12 22 50 Porcentaje 20.0 12.0 24.0 44.0 100.0 vlido 20.0 12.0 24.0 44.0 100.0 Porcentaje acumulado 20.0 32.0 56.0 100.0

GRAFICO N15

Histograma

25

20

Frecuencia

15

10

5 Media =3,36 Desviacin tpica =1,613 N =50 0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Existe un clima de confianza y transparencia?

53

4.2.

PROCESO DE PRUEBA DE HIPOTESIS

Anlisis de fiabilidad Escala: TODAS LAS VARIABLES

Estadsticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach .865

N de elementos 18

TABLA N31 Estadsticos de los elementos

Desviacin Media Te encuentras motivado en este trabajo? Se han visto cumplidas las expectativas que tenas al comenzar a trabajar en la contrata? Se reconocen habitualmente tus buenos resultados? Te gusta el proyecto en el que trabajas actualmente? Ests de acuerdo con las tareas y responsabilidades que tienes en tu proyecto actual? Las herramientas y el equipo con el que trabajas es el adecuado para el desarrollo de tu trabajo? Te sientes integrado en tu equipo de trabajo? Ests de acuerdo con tu papel en el equipo? 3.1600 1.53011 50 3.5200 1.66892 50 3.1200 1.43769 50 3.5200 1.64429 50 3.0400 1.22824 50 3.2800 1.41479 50 3.4400 tpica 1.40204 N 50

3.1600

1.53011

50

54

El flujo de comunicacin entre vosotros es adecuado y razonable? Te sientes bien atendido por tu superior? Consideras que tu superior es una persona accesible para hablar de asuntos de trabajo? Tus aportaciones e ideas son tenidas en cuenta y valoradas por tu superior? Los ambientes donde trabajas son agradables? Recibes atencin personal, adems de laboral? Te gusta el ambiente de trabajo? Existe un clima de confianza y transparencia? 3.3600 1.61321 50 3.5200 1.64429 50 3.2800 1.41479 50 2.9200 1.58874 50 3.1600 1.26749 50 3.6000 1.30931 50 3.4400 1.48681 50 2.7200 1.08872 50

Interpretacin: El alfa de Cronbach cuanto ms se aproxime a su valor mximo, 1, mayor es la fiabilidad de la escala. Se considera que valores del alfa superiores a 0,6 son suficientes para garantizar la fiabilidad de la escala. En este caso el alfa de Cronbach = 0.865> 0.60

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Correlacin de Pearson
TABLA N32

Se han visto cumplidas las expectativas que tenas al comenzar a trabajar en la contrata? Se han visto cumplidas las expectativas que tenas al comenzar a trabajar en la contrata? Se reconocen habitualmente tus buenos resultados? Recibes atencin personal, adems de laboral? Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N 50 Te gusta el ambiente de trabajo? Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N ** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). -.608(**) .000 50 50 .393(**) .005 50 1.000(**) .000 1

Se reconocen habitualmente tus buenos resultados? .393(**) .005 50 1

Recibes atencin personal, adems de laboral? 1.000(**) .000 50 .393(**) .005

Te gusta el ambiente de trabajo? -.608(**) .000 50 -.374(**) .007 50 -.608(**) .000

50 .393(**) .005 50 -.374(**) .007 50

50 1

50 -.608(**) .000 50

50 1 50

Interpretacin: De los resultados obtenidos concluimos que la correlacin es positiva alta lo cual nos dice que hay un grado de relacin fuerte entre ambas variables.

56

4.3.

DISCUSIN TEORICA DE LAS PRUEBAS DE HIPOTESIS ESPECIFICAS Despus del anlisis de los resultados estadsticos de pruebas y tests estadsticos realizados a las encuestas y la interpretacin de estos mismos llegamos a la conclusin que se aprueba la hiptesis alterna. Por tanto podemos afirmar que: Si existe una relacin lineal y positiva entre el Clima Organizacional y el Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012. Es decir siempre que haya un buen clima organizacional en la empresa el desempeo laboral de sus trabajadores ser muy eficiente. Rechazamos la hiptesis nula: No existe una relacin lineal y positiva entre el Clima Organizacional y el Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012.

Tambin estamos en condiciones de aprobar las hiptesis derivadas: Por tanto podemos concluir El desempeo de los trabajadores de la Contrata Minera TAMBRAICO S.R.L. 2012, es bueno siempre que exista comunicacin As tambin concluimos que una buena motivacin hace que los trabajadores se desempeen en un mejor ambiente laboral.

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CONCLUSIONES

La crtica situacin que atraviesa actualmente nuestro pas, trae aparejada la difcil tarea para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensin y frustracin en uno de bienestar y satisfaccin para sus empleados. Por sta razn podemos inferir que, generalmente, se observa que casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo, que el tiempo entre el trabajo y el ocio est poco equilibrado. A los trabajadores slo les importa su salario aunque su poder adquisitivo est en un progresivo deterioro- y existe un marcado temor a las sanciones que puedan redundar en despidos y a los cambios que se operan en las organizaciones. Es tan profunda la crisis que los trabajadores slo focalizan su atencin en aspectos econmicos. El desafo para el rea de Recursos Humanos de la empresa es, justamente, estimular polticas que desarrollen otros aspectos no monetarios pero que s influyen en la satisfaccin de los trabajadores. Los altos ndices de desempleo de nuestro pas operan como un elemento disciplinador de las personas que an tienen trabajo. Este fenmeno produce que los trabajadores relativicen ciertos aspectos de sus trabajos que, en otro momento, hubieran sido generadores de conflictos. Esto se pudo observar durante la toma de la encuesta y fue declarado en la parte de sugerencias de la misma, donde algunos empleados valoraron su trabajo por el hecho de tenerlo en una situacin crtica como la actual, discurso que parece favorecido por la empresa. Algunas de las expresiones fueron: ..tenemos que dar gracias a Dios por tener trabajo en sta situacin, en un curso recientemente dictado, el Encargado dijo: que debamos agradecer tener un trabajo que nos pague aunque sea $ 200 por ocho horas diarias de trabajo. Los resultados de nuestra investigacin muestran una relacin entre el personal y su conduccin altamente armnica, ya que si consideramos que mas del 60 % de las personas coincide en que existe un buen clima organizacional e la empresa y por tal motivo su desempeo es el adecuado para la empresa. Las empresas de hoy, piden a sus miembros una calma aparente y que soporten presiones sin protestar, debido a la crisis econmica por la que transita nuestro
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pas, y es justamente por la conveniencia de mantener nuestros puestos de trabajo que la lucha es hoy ms intelectual y psicolgica que fsica. Para finalizar, si sumamos la crisis que vive el pas, a un clima laboral desfavorable, la gente caer en un continuo desgaste fsico y mental. Por esto creemos que es vital que las empresas tomen conciencia de la importancia que un buen clima laboral significa para ellos, ya que si ponen el foco en este aspecto, estarn cuidando el bienestar de sus recursos humanos, que en definitiva son el activo ms importante con el que cuentan.

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SUGERENCIAS

Terminado la investigacin, se puede observar que dentro de las empresas se hace necesario la implementacin y actualizacin en las variables indicadas.

Para tener un manejo optimo dentro de las instituciones, es necesario trabajar internamente, ya que de ello depende el cumplimiento de los objetivos como institucin y la calidad del servicio, formando de esta manera profesionales capaces.

Resaltar la imagen de las instituciones a travs de cultivo de valores sociales y clima institucional adecuado dentro de la regin.

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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ANEXOS

DESDE CARATULA A INTRODUCION NUMEROS ROMANOS DESDE EL CAPITULO I HASTA SUGERENCIAS LA NUMERACION EN NUMEROS NORMALES

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