PROYECTO FINAL COMPETIVIDAD GLOBAL NOMBRE DE LA EMPRESA: BIM-WALT PROPIETARIOS: LIC.

JOSE LUIS RODRIGUEZ DE LEON

LIC. ISMAEL BARRAZA RAMIREZ FUSION DE EMPRESAS

Ser una empresa reconocida a nivel mundial en el habito fusionando las empresas walmart y bimbo de las empresas mas importantes a nivel mundial en la cual la fusin sea quitar del mercado nacional a cualquier competencia en la venta de productos alimenticios, tomando en cuenta a nuestro principales colaboradores y empresarios. El ao 1 !" con el nombre de los #inco y $ie% de &alton. &alton hab'a operado anteriormente una tienda de (en )ran*lin en +ewport ,r*ansas. -o franquicias desde 1 .. hasta 1 !" y lue/o se traslad en 1 !" a (entonville, en ,r*ansas. #ontinu su asociacin con (en )ran*lin, pero cambi el nombre del almac0n de &,-12+ #3+#2 4 $3E5 &alton era dueo de una pequea red de tiendas de barati6as de &alton de la d0cada de 1 !". Se hab'a dado cuenta que el comercio minorista de descuento 07ito si/nificaba pasar los ahorros a los clientes, adem8s de conse/uir los me6ores precios de los proveedores. Este m0todo de &alton fue en contraste claro con su competencia, aunque las mayores ventas en las tiendas de &alton se evidencia que hab'a descubierto un modelo que propicie mayores beneficios para su empresa. S,9 &,-12+ propiedad de 11 tiendas en 1 :;. <l y su esposa =elen tuvo una /ran apuesta y se reinvierten todo en una nueva tienda en >o/ers, en ,r*ansas. Esto se convirti en la ?rimera tienda de la marca de &al@9art. Este concepto result en un 07ito inmediato que resulta en un sorprendente crecimiento de la marca y las tiendas de ;. por 1 :A. Sam &alton incorporado las tiendas como &al@9art Stores 3nc. en 1 :A. En 1 A;, la compa'a tiene en la lista Bolsa de Nueva York. Esto proporcion una inyeccin de dinero en efectivo y permiti a la empresa 1;! tiendas en 1 A! y lue/o a ;A: tiendas en 1 B". En 1 A", Sam &alton comen% a vender sus acciones a la compa'a en el mostrador. $e &al@9art ten'a un valor de .Aby 1 A1, esto no fue suficiente para hacer millonarios, pero aument a una cifra incre'ble . .BA! por accin en 1 B;.

CRECIMIENTO
-a empresa fue incorporada como &al@9art Stores, Inc. el C1 de octubre de 1 : . En 1 A", abri su oficina principal y primer centro de distribucin en (entonville, ,r*ansas. 1uvo CB tiendas en operacin y 1.!"" empleados, con ventas de ...; millones de dlares. #omen% a coti%ar como una compa'a pDblica el 1 de octubre de 1 A", y pronto se enumer en la (olsa de +ueva 4or*. Su primer desdoblamiento ocurri en mayo de 1 A1 a un precio de mercado de E.A. En ese momento, &al@9art estaba operando en cinco estadosF ,r*ansas, Gansas, -ouisiana, 9isuri, y 2*lahomaH entr en 1ennessee en 1 AC y en Gentuc*y y 9isisip' en 1 A.. #uando se e7pandi a 1e7as en 1 A!, &al@9art ten'a 1;!

tiendas con A.!"" empleados, y un total de C.".C millones de dlares en ventas. &al@9art abri su primera tienda en 1e7as en 9ount ?leasant el 11 de noviembre de 1 A!. En la d0cada de 1 B", &al@9art continu su r8pido crecimiento, y en el momento de su ;!I aniversario en 1 BA, ten'a 1.1 B tiendas operando y ;"".""" asociados. Ese ao tambi0n marc la conclusin de la red de sat0lite de la empresa, una inversin de ;. millones de dlares que vincul todas las unidades operativas de la empresa con su oficina en (entonville por v'a de transmisin bidireccional de vo% y datos y comunicacin unidireccional de v'deo. En ese momento, fue la mayor red de sat0lite privada, permitiendo a la oficina corporativa rastrear el inventario y las ventas e instant8neamente comunicarse con sus tiendas. En 1 BB, Sam &alton renunci a su car/o como director e6ecutivo, y fue reempla%ado por $avid Jlass. &alton permaneci como el conse6ero de administracin, y la empresa tambi0n reor/ani% a otras personas en puestos de alto nivel. En 1 BB, la primera tienda &al@9art Supercenter abri en 9isuri. Jracias a estos supermercados, &al@9art sobrepas 1oys K>K Ls en las ventas de 6u/uetes a finales de los aos ".-a empresa tambi0n abri tiendas en el e7tran6ero, entrando en ,m0rica del Sur en 1 ! con tiendas en ,r/entina y (rasilH y Europa en 1 , comprando ,sda en el >eino Lnido por 1" mil millones de dlares. En 1 B, &al@9art introdu6o su concepto +ei/hborhood 9ar*et, ahora conocido como &al@9art, con tres tiendas en ,r*ansas. -as estimaciones indican que en ;""!, la empresa control apro7imadamente un ;"M de la industria de comestibles al por menor. En el ;""", =. -ee Scott se convirti en el presidente y director e6ecutivo, y las ventas de &al@9art aumentaron a 1:! mil millones de dlares. En ;"";, apareci por primera ve% como la mayor corporacin en Estados Lnidos en la lista )ortune !"", con in/resos de m8s de ;1 .B mil millones de dlares y beneficios de m8s de :.A mil millones de dlares. =a permanecido all' cada ao, e7cepto en ;"": y ;"" . En ;""!, &al@9art tuvo C1;.. mil millones de dlares en ventas, m8s de :.;"" tiendas a lo lar/o del mundo Nincluyendo C.B"" tiendas en Estados Lnidos, y ;.B"" en otros pa'sesO, y m8s de 1.: millones de empleados a lo lar/o del mundo. Su presencia en Estados Lnidos creci tan r8pidamente que slo pequeas tiendas del pa's permanecieron m8s all8 de :" millas N1"" *mO desde la tienda m8s cerca de &al@9art. #uando &al@9art se convirti r8pidamente en la mayor corporacin del mundo, muchos cr'ticos estaban preocupados por el efecto de sus tiendas en comunidades locales, particularmente pequeas ciudades con muchas pequeas y medianas empresas. =an e7istido varios estudios sobre el impacto econmico de &al@9art en pequeas ciudades, empresas locales, puestos de traba6o, y contribuyentes. En uno, Genneth Stone, un profesor de econom'a de la

Lniversidad Estatal de 3owa, e7plic que una ciudad pequea puede perder casi la mitad de su comercio al por menor a los die% aos de la apertura de una tienda &al@9art. Sin embar/o, otro estudio, compar los cambios a los que las ciudades pequeas se hab'an enfrentado en el pasado incluyendo el desarrollo de los ferrocarriles, el advenimiento del cat8lo/o de Sears >oebuc*, y la lle/ada de los centros comerciales y concluy que los propietarios de tiendas que se adaptan a cambios en el mercado comercial pueden prosperar despu0s de la lle/ada de &al@ 9art. Ln estudio posterior en colaboracin con la Lniversidad Estatal de 9isisipi demostr que e7istan impacto tanto positivos como ne/ativos en las tiendas e7istentes en el 8rea donde el nuevo &al@9art Supercenter.

FORTALEZA Y DEBILIDADES
)1. 3nfraestructura adecuada y equipamiento tecnol/ico de Dltima /eneracin. );. ?resti/io y e7periencia que nos respaldan como empresa de confian%a. )C. E7celencia y compromiso con los clientes. ).. +ivel ,decuado de recursos )inancieros. )!. 1ecnolo/'a ?ropia. ):. ?rocesos estandari%ados y normas. )A. Se cuenta con un /rupo de criterios y est8ndares nacionales para establecer el nivel de calidad, competitividad e impacto social $1. +uestros sistemas de educacin a distancia no son aun una realidad. $;. )alta de un sistema que administre y /estione los /astos. $C. $emasiada demanda nos lleva a ocupar espacios en atencin al pDblico demasiado elevados. $.. )alta de alian%as estrat0/icas y convenios con competidores que nos beneficien.

LA NATURALEZA DEL ENTORNO

Siendo la mayor cadena de su especie, y manteni0ndose constante por tanto tiempo, tiene sentido pensar que &al@9art tiene pocas 8reas de oportunidad. En el 8rea de mercadeo la compa'a no ha dependido de /randes campaas publicitarias por televisin. Ltili%an la t0cnica en el cual el barmetro de ventas pueda verse afectado entonces pautan anuncios de televisin. #omo un 8rea de

oportunidad podemos ver que se podr'a alcan%ar a un mayor nDmero de se/uidores y se enfocar'a a un pDblico mas 6oven, creando un nuevo sector de /ente fiel a la marca.

FODA (FORTALEZA, OPORTUNIDAD, DE ILIDAD Y AMENAZA!

For"ale#as de la e$%resa&

-as fortale%as mas importantes de &al@9art se encuentran en su anti/Pedad y confian%a, en que se concentran en tener un buen servicio para sus clientes, y en su mercadotecnia enfocada en que el cliente siempre encuentre lo que busca a precios ba6os. , pesar de estas fortale%as, &al@9art tiene muchas otras que la ayudan a mantenerse como una potencia en su especie. 1ales comoF

Se actuali%a constantemente Es ori/inal en su mercadotecnia. Es reconocida internacional. Lso efica% de las t0cnicas lo/'sticas.

#uentan con becas para estudiantes de escuela superior, ayudan a hospitales de nios auspiciando un tele maratn, y ayuda a or/ani%aciones sin fines de lucro. U'()a)(*+ de las "(e+das, -a compa'a tiene una re/la en el cual cualquier empleado que este a 1" pies de un cliente debe saludarlo y pre/untarle en que le puede ayudar. , base de an8lisis internos y e7ternos lo/ran las estrate/ias que les permite desarrollar sus tiendas en mercados que se convertir8n e7itosos en los diferentes mercados que estas pautas determinen. , esto se le aaden estrate/ias /erenciales que se han probado por la industria y la propia compa'a que de por si son la pautas que sus competidores las utili%an como (enchmar*in/.

El desarrollo les ha permitido diversificar y hacer aventuras con6untas con otras firmas de ne/ocio. #omo por e6emplo, se/Dn el sitio de 3nternet reforma. com, el autor Earle Eldri/e indica que &al@9art inicia una nueva aventura con ,sbury ,utomotive en el cual se inician con el nombre de ?rice 1 para vender veh'culos en las inmediaciones de sus tiendas. Esta es una nueva medida de desarrollo de la empresa en el cual se une a un socio que es e7itoso en su campo para me6orar el flu6o de clientes a sus tiendas mientras diversifica la empresa.

2tra de sus fortale%as es la /ran variedad de mercanc'a que ofrece a sus clientes. -a mercanc'a que ofrece esta cadena de tiendas siempre esta a un precio competitivo, bien ubicada, de moda y lo/ran que su inventario se mueva constantemente. 2tro punto positivo es que venden marcas reconocidas por el consumidor como de buena calidad. -a diversidad de la mercanc'a para la venta es completa ya que venden desde un alfiler hasta neveras.

O%or"u+(dades e+ el e+"or+o& Siendo la mayor cadena de su especie, y manteni0ndose constante por tanto tiempo, tiene sentido pensar que &al@9art tiene pocas 8reas de oportunidad.

En el 8rea de mercadeo la compa'a no ha dependido de /randes campaas publicitarias por televisin. Ltili%an la t0cnica en el cual el barmetro de ventas pueda verse afectado entonces pautan anuncios de televisin. #omo un 8rea de oportunidad podemos ver que se podr'a alcan%ar a un mayor nDmero de se/uidores y se enfocar'a a un pDblico mas 6oven, creando un nuevo sector de /ente fiel a la marca.

De'(l(dades de la e$%resa& , pesar de ser una empresa que casi no se encuentra con dificultades y que sus fortale%as son mas del doble que sus debilidades, como en toda empresa &al@ 9art tiene aspectos que debe de me6orar.

$e la pa/ina de 3nternet transnationale.or/ se indica que empleados y proveedores de este /i/antesca compa'a son v'ctimas de abusos por parte de

esta cadena comercial. -os suplidores se ven obli/ados a permitir que &al@9art e7amine sus finan%as para aprovecharse y e7i/irles reducciones de costos innecesarios, los presiona y los intimida para que manten/an un patrn de reduccin de costos.

En el plano laboral se menciona que -a #omisin )ederal de 3/ual 2portunidad de Empleo ha multado a &al@9art por casos de discriminacin contra discapacitados, y en 9aine se le han descubierto sobre 1,."" violaciones a leyes que proh'ben el empleo de menores.

El empleado a tiempo completo tan solo traba6a ;B horas y no ." lo cual si/nifica que /anan menos de E11,""" al ao. El plan medico es tan costoso que tan solo el CBM de los empleados esta cubierto por el mismo. El promedio del turnover de sus empleados es de !"M como promedio aunque en al/unas tiendas es de C""M. )inalmente menciona que una tienda tiene un efecto devastador en C; *ilmetros a la redonda causando estra/os econmicos a sus competidores.

A$e+a#as del E+"or+o&

-as amena%as del entorno en cuanto a &al@9art, se reducen a las ambientales ya que, su mayor competencia hasta el momento ha sido 1ar/et y es E;." billones menos en ventas que &al@9art que vende sobre E;!A. billones.

En el plano ambiental, en la p8/ina de 3nternet laneta.apc.or/, nos indica sobre el problema ambiental que ha creado la construccin de una de sus tiendas. -a destruccin de 8reas verdes, 8rboles en peli/ro de e7tincin y por ende la inte/ridad del medio ambiente destruida sin piedad en esa ciudad.

Esta clase de problemas pueden per6udicar a la empresa creando demandas que pueden ser evitadas y as' se/uir /anando la confian%a de personas que se preocupan por el ambiente, ya que esto puede causar un abandono de su parte.

Estos tipos de informacin o factores, pueden dividirse en ;F 3nternos y E7ternos. Q FORTALEZAS N3+1E>+,SO Q DEBILIDADES N3+1E>+,SO Q OPORTUNIDADES NER1E>+,SO Q AMENAZAS NER1E>+,SO , continuacin, se muestra un e6emplo de ,n8lisis )2$,, haciendo la separacin de diversos factores se/Dn se trate de fortale%a, oportunidad, debilidad o amena%a. FORTALEZAS DEBILIDADES

)1. 3nfraestructura adecuada y equipamiento tecnol/ico de Dltima /eneracin. );. ?resti/io y e7periencia que nos respaldan como empresa de confian%a. )C. E7celencia y compromiso con los clientes. ).. +ivel ,decuado de recursos )inancieros. )!. 1ecnolo/'a ?ropia. ):. ?rocesos estandari%ados y normas. )A. Se cuenta con un /rupo de criterios y est8ndares nacionales para establecer el nivel de calidad, competitividad e impacto social $1. +uestros sistemas de educacin a distancia no son aun una realidad. $;. )alta de un sistema que administre y /estione los /astos. $C. $emasiada demanda nos lleva a ocupar espacios en atencin al pDblico demasiado elevados. $.. )alta de alian%as estrat0/icas y convenios con competidores que nos beneficien.

$!. +uestra demanda laboral esta en aumento lo cual nos indica que en un futuro nuestras instalaciones no ser8n lo suficientemente espaciosas. $:. )alta de >ecursos =umanos como capacitadores para cubrir todo el pa's.

OPORTUNIDADES AMENAZAS 21. ,lta demanda en el mercado en cuanto a capacitaciones tecnol/icas. 2;. 1endencia por parte de las empresas al uso de 31 N1ecnolo/'as de la informacinO. 2C. #ambios tecnol/icos continuos que se manifiestan en mayor demanda para nuestra empresa. 2.. #aracteri%acin en cuanto a procesos tecnol/icos por parte del mercado laboral del pa's. 2!. +ecesidad de los empleadores y empleados de estar constantemente actuali%ados en las nuevas tecnolo/'as. 2:. ,lternativas de alian%a estrat0/icas internacionales. 2A. -a mayor'a de empresas cuenta con 3nfraestructuras tecnolo/'as obsoletas y anticuadas.

,1. #ompetencia marcada en el mercado laboral. ,;. 3n/reso de competidores con estructura de costos menores. ,C. ?resencia de servicios y productos sustitutos. ,.. 3nformacin diversa y en /ran cantidad en 3nternet. ,!. $ependencia tecnol/ica por parte de potencias mundiales. ,:. ?resupuesto m'nimo por parte de las empresas para la inversin en el 8rea de 31. ?onderando cuales factores son mas fuertes que otros, siempre teniendo en cuenta el total del )2$,, al/unas soluciones estrat0/icas podr'an serF

E1. 2frecer capacitaciones netamente en tecnolo/'a de Dltima /eneracin. E;. Establecer un v'nculo de confian%a entre el cliente y la empresa que nos permita un acercamiento cada ve% mayor a m8s clientes. EC. 2frecer ofertas ySo servicios a/re/ados que nos permitan captar la mayor cantidad de clientes que nos puedan confiar su personal a capacitar. E.. 9e6orar los procesos de ensean%a para obtener nuevos est8ndares de calidad que nos a/re/uen un plus frente a los competidores. E!. Talernos de los constantes cambios tecnol/icos para mantenernos actuali%ados y ofrecer siempre lo Dltimo y lo me6or en cuanto a tecnolo/'a se refiere. E:. 9ayor difusin y clasificacin de nuestras ofertas educativas EA. 2frecer soluciones eficaces y de calidad que satisfa/an el mercado actual y que cubran las necesidades tecnol/icas de las empresas EB. 2btencin de pr0stamos financieros para la inversin tecnol/ica por parte de las entidades bancarias debido a nuestra buena econom'a empresarial. Ne-o)(os &al 9artN&91O opera en la venta minorista de descuento, un sector que se ha caracteri%ado por la paulatina concentracin de la oferta en unas pocas cadenas como Gmart, consecuencia de los /randes volDmenes de ne/ocio necesarios para poder competir en ba6o coste. -a facturacin del aos fiscal ;.""B ha alcan%ado un record de E CA..!"" 9n, con un incremento del BU:M sobre el ao anterior. -as operaciones de &al@9art comprenden tres formatos diferentes, pero unidos por el lema K,horra $inero. Tive 9e6orF 1iendas de descuento, Sams #lub y la divisin 3nternacional. 1iendas de descuento Es el se/mento m8s importante y aporta el :.M de las ventas, o lo que es lo mismo,E ;.C ! 9n, con un incremento del !UBM. E7plota el ne/ocio en tres diferentes formatos de tiendasF sDper centros, tiendas descuento y mercados de vecinos, con distintas caracter'sticas cada uno de ellos, como las dimensiones del centro, la situacin y la oferta de productos. #on esta se/mentacin &91 quiere lle/ar de forma m8s eficiente a todo su mercado y poder e7plotar todo su potencial.

SamVs #lub Este se/mento supone el 1;M de las ventas, E ..,. 9n, con un crecimiento del :,AM, y est8 orientado a satisfacer las necesidades de compra de pequeos distribuidores Nsimilar a nuestra conocida 9a*roO. Su estrate/ia consiste en ofrecer, solamente a sus socios, art'culos de marca a precios reducidos. &al@9art 3nternacional 2pera en 1; pa'ses N907ico, (rasil, ,r/entina, #hina >eino Lnido, etcO y /enera el ;.M de las ventas, ".:"" 9n E, con un incremento del 1AU!M respecto del ao fiscal anterior ,l i/ual que en los Estados Lnidos compite en los distintos formatos que hemos visto.

Es"ra"e-(a de Cre)($(e+"o , principios de los " la empresa hab'a desarrollado un modelo de ne/ocio de 07ito en el mercado dom0stico. Su estrate/ia de precios hab'a sido ?recios (a6os #ada $'a, que si/nificaba ofrecer a los clientes productos de marca con un descuento en precio. ?ero el /ran tamao alcan%ado por &91, el estancamiento de la econom'a a principios de los noventa, unido a la madure% del mercado de distribucin en los EELL, provoc que la empresa tuviera que buscar los mercados internacionales para se/uir creciendo. WEra necesario este proceso de internacionali%acinX S', las econom'as de escala son imprescindibles para competir en este ne/ocio, y si tus competidores est8n /anando tamao con la e7pansin internacional, tD tambi0n est8s obli/ado a hacerlo para poder sobrevivir. -a estrate/ia de diversificacin relacionada se/uida hasta entonces no era suficiente. En el ao 1 B la divisin internacional ten'a unas ventas de E A.!"" 9illion y

supon'a solamente el AM de las ventas del /rupo. En el ;.""B, como hemos visto, tiene unas ventas de E ".:"" 9illion. $e hecho, la divisin que ha aportado mayor crecimiento en ventas durante el pasado ao fue &91 3nternacional que aport 1C.!;. 9illion, superando el crecimiento aportado por las tiendas de descuento que fueron E 1C.;C! 9illion. e+"a.as Co$%e"("(vas Lna empresa solo puede obtener me6ores resultados que sus competidores si consi/ue establecer una diferencia que puede mantener. $ebe ofrecer un mayor valor a sus clientes, o un valor i/ual a un coste inferior, o ambas. 4 &91 lo ha conse/uido. &91 se ha esfor%ado por desarrollar un sistema de actividades Dnico que la diferencie del resto de sus competidores. -a principal venta6a competitiva de la empresa ha sido la capacidad de mantener los precios de sus productos por deba6o de los que ofrece la competencia. Esto ha sido posible, por una parte, a las econom'as de escala en la compra de productos derivada de su elevada cuota de mercado, y por otra parte, a su locali%acin en la /estin de la cadena de suministro. -a empresa ya fue pionera en el uso estrat0/ico de las tecnolo/'as de la informacin, lo que le permit'a compartir informacin en tiempo real con sus proveedores y conse/uir la mayor eficiencia posible con el consi/uiente ahorro de costes de inventario que ello supone. Sus centros de distribucin, abiertos ;. horas, est8n estrat0/icamente situados y permiten servir a 1!"@;"" tiendas en un mismo d'a. &al@9art tambi0n posee su propia flota de camiones, mientras que la mayor'a de competidores subcontratan estas funciones. -a eficiencia en sus operaciones en tiendas tambi0n caracteri%an a la empresa 9enor /asto publicitario, por deba6o de la media del sector. 9ayores ventas por cada metro cuadrado de tienda. 9enos e7istencias por metro cuadrado. 9enos /astos de e7plotacin.

A+/l(s(s es"ados 0(+a+)(eros

&al@9art ha e7perimentado un crecimiento sostenido de sus ventas ao tras ao, pasando de los 1CA.:C. 9illones de 1. a los CA..!;: 9n durante el ;.""B, siendo de esperar que este crecimiento continDe en los pr7imos aos, /racias a su proceso de internacionali%acin. Si buena ha sido la evolucin de sus ventas, no menos podemos decir de la evolucin de su mar/en bruto que ha e7perimentado una e7pansin con el tiempo, si bien se puede apreciar un descenso el Dltimo ao qui%8 motivado por el actual entorno de crisis. -a duda que se presenta es cmo afectara el descenso del consumo a sus m8r/enes en el futuro. -a /estin de inventarios es muy importante para una empresa de distribucin como &91, ya que el inventario supone un ;1,!M de su balance en el ;""B. -os resultados nos dan una idea tanto de la eficiencia de una empresa como de la evolucin de sus ventas. El tiempo medio de almacenamiento ha sidoF ;."".F ;.""!F ;."":F ;.""AF ;.""BF CA, ; CA,A" CA,:C C!,; C. d'as d'as d'as d'as d'as.

-a relacin entre ventas y capital empleado en el ;.""B est8 en CU!:, es decir, por cada E 1 de capital empleado la empresa es capa% de transformarlo en E CU!: de ventas. Este ratio ha permanecido estable, aunque con una li/era tendencia descendiente, pero nos sirve para cerciorarnos que la empresa no ha necesitado financiar su crecimiento ale/remente. El endeudamiento a lar/o pla%o asciende a E ; .A 9n, cantidad asumible con el cash que /enera la empresa si tenemos en cuenta que los vencimientos sonF E ..AB: E C.""; E ;.!B; E 1 ..; en el ;."1C y posteriores. en en en el el el ;."1", ;."11, ;."1;,

?or lo que respecta a la evolucin del beneficio por accin el ;.""B ha finali%ado con E C,1: increment8ndose desde el ao anterior A,1 M. El ao ;.""A se increment un A,C!M situ8ndose en E;, ;. alora)(*+ El )lu6o de #a6a -ibre N)# de las 2peraciones@#ape7O el pasado ao ascendi a E !..1A 9n y ha tenido una crecimiento medio, en los Dltimos 1" aos, tomando diversas referencias temporales, del 11,AM. WYu0 e7pectativas de crecimiento podemos esperarX -as e7pectativas de crecimiento Kson lo m8s importante y lo menos satisfactorio del an8lisis de las acciones N(en6am'n JrahamO 1eniendo en cuenta el historial de resultados consistente de la empresa, su proceso de internacionali%acin, y sus venta6as competitivas, no es nin/una locura tomar como hiptesis ra%onable que continuar8 creciendo a esta tasa durante los pr7imos 1" aos, espacio temporal que tomaremos como fase de crecimiento. ?osteriormente he tomado como tasa de crecimiento, para calcular el valor residual, el !M. &arren (uffet di6o que prefiere invertir en buenas empresas a precios ra%onables que invertir en empresas ra%onables a buenos precios. #onsidero que &al@9art es una muy buena empresa, pero a pesar de que (uffet adquiri acciones en el ;.""A, no pienso que actualmente su coti%acin de !" E es un buen precio de compra, ya que se/Dn mi personal valoracin, el valor ra%onable de cada una de las acciones &al@9art se encuentra en el entorno de los E .", lo que supone valorar a la empresa con un ?E> Ne" O de 11UA!. 1he +ew 4or* 1imes 1 as" Me2()o Br('er3 Case 4us5ed U% '3 6al$ar" A0"er -a subsidiaria en 907ico de &al@9art pa/ sobornos hasta por ;. millones de dlares para /anar el dominio en el mercado me7icano, revel hoy el diario estadounidense 1he +ew 4or* 1imes. -a investi/acin del rotativo identific a

Eduardo #astro@&ri/ht, entonces director de la empresa en 907ico, como fuer%a motora detr8s de los aos de soborno, aunque apunt que hubo cohechos ocasionales antes de su lle/ada a la compa'a en ;"";. -a denuncia fue presentada por Ser/io #icero 5apata, e7 abo/ado de bienes ra'ces de &al@9art, quien indic que la firma us los sobornos para facilitar cambios de %onas en los mapas, hicieron desvanecer ob6eciones ambientalistas, permisos que t'picamente toman meses para su proceso, m8/icamente se materiali%aron en d'as. #icero denunci que las pr8cticas de cohecho estimuladas por #astro@&ri/ht eran parte de una estrate/ia e7pansiva de ne/ocios, para construir cientos de nuevas tiendas tan r8pido que sus competidores no tuvieran tiempo de reaccionar. El e7 e6ecutivo dio nombres, fechas y monto de los sobornos, 0l sab'a mucho, e7plic que por aos fue el abo/ado a car/o de obtener los permisos de construccin para &al@9art de 907ico, indic el rotativo. El diario no dio nombres de funcionarios me7icanos sobornados y slo se refiri a alcaldes, conce6ales, obscuros planificadores urbanos o burcratas de ba6o nivel que e7ped'an permisos de construccin, pero identific a e6ecutivos de la /i/ante del ramo de supermercados. -a publicacin mencion que la compa'a, con sede en (entonville, ,r*ansas, inici una investi/acin interna lue/o que #icero 5apata informara en septiembre de ;""! sobre la campaa de cohechos para obtener permisos en virtualmente cada rincn del pa's. (imbo 907ico es una empresa dedicada a la elaboracin, distribucin y venta de productos alimenticios Npanes, bi%cochos, tostadas, barras ener/0ticas, tortillas de tri/o y ma'%O, inicia sus operaciones el ; de diciembre de 1 .! en la ?lanta de Santa 9ar'a 3nsur/entes. -a visin establecida y publicada desde su fundacin esF =acer un pan realmente bueno, nutritivo, sabroso, fresco. =acerlo bien, con limpie%a, con la mayor perfeccin, con la intencin de nutrir, a/radar y lle/ar as' a todos los ho/ares de 907ico. En 1 A; se inau/ura la ?lanta de (imbo ,%capot%alco. $esde el inicio de nuestras operaciones, (imbo 907ico se ha caracteri%ado por tener una filosof'a basada en valores universales, considerada por nosotros como la columna vertebral de la empresa, es as' que nuestra filosof'a encuentra su ideal en lle/ar a ser una empresa ,ltamente ?roductiva y ?lenamente =umana. ,ctualmente en ambas plantas, fabricamos alrededor de B" productos en sus diferentes variedades y 6unto con su fuer%a de ventas, inte/rada por a/encias de ventas, centros de distribucin y mas de 1B!,""" puntos de venta, comerciali%amos alrededor de 1C" productos diferentes ba6o las marcas (imbo, 1'a >osa, -onchibn, 9ilpa >eal, 2roweat, (arcel, $el ho/ar, 9arinela, &onder, -ara, >icolino, #oronado y el Jlobo.

Nuestros Valores
Pers !": Ter siempre al otro como persona, nunca como un instrumento. P"s#$!F Temos nuestro traba6o como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participacin y confian%a es lo que constituye el alma de la empresa. C"%#&"&: +uestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un alt'simo ideal de #alidad y Servicio. Re!'"(#%#&"&: Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuer%os e ilusiones. Es el o7'/eno que permite a nuestra empresa se/uir viviendo.

E)e*'#+#&"&F -o/rar que las cosas sucedanF >esultados. Servir bien es nuestra ra%n de ser. Tr"(", e! e-.#/ : Z/iles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. #ompartir, aprender de todos. C !)#"!0": (ase sobre la que se construye todo. #ontar con el otro para la tarea comDn. +tese, como la #alidad es uno de nuestros Talores, para nosotros la #alidad no es ne/ociable, es nuestra obsesin de todos los d'as y hemos establecido sistemas y recursos para hacerla realidad en todos los 8mbitos de la empresa. Es muy importante que se considere que al tratarse de una or/ani%acin ,ltamente productiva y plenamente humana la contribucin de las personas es el punto focal de nuestros valores, por lo tanto el respeto a la di/nidad de la persona es fundamental en todos los niveles e instancias de la or/ani%acin, al i/ual que la con/ruencia con nuestra filosof'a nos lleva a vivir un ambiente or/ani%acional diri/ido al bien ser y bien estar de las personas y los /rupos de inter0s.

PLANEACION
En este criterio e7plicamos como (imbo 907ico tiene implementados sistemas y procesos a trav0s de los cuales llevamos acabo nuestra planeacin, misma que

para nuestra ,lta $ireccin, es una de las actividades sistem8ticas m8s importantes de nuestra /estin, pues en ella se cifra en /ran parte el sostenimiento y me6ora de nuestra competitividad a trav0s de la definicin de ob6etivos y estrate/ias as' como el desplie/ue de metas, proyectos y recursos a todos los niveles. +uestro sistema tiene las si/uientes caracter'sticasF ,provecha la informacin de mercados, canales, clientes, consumidores, competencia y otros factores del entorno que afectan nuestro desempeo en el mercado. El an8lisis )2$, permite anticipar ries/os y aprovechar oportunidades. El Sistema y la alineacin a los ob6etivos y metas es peridicamente auditado, un factor clave en nuestro sistema de planeacin es el #liente y el consumidor, de ellos nacen las su/erencias e inquietudes que marcan el rumbo de nuestro que hacer diario. El proceso de ,lineacin 1otal permite ase/urar que cada uno de los postulados de nuestra Tisin cuente con factores clave de 07ito e iniciativas para avan%ar en el camino hacia su consecucin, lo/rando as' que todo el personal y 6untas de equipo est0n enfocadas y tomen acciones hacia el lo/ro de las metas. #ontamos con tecnolo/'a de apoyo para la Jestin a los diferentes niveles. El sistema de ?laneacin proporciona los ob6etivos estrat0/icos y operativos, metas, presupuestos, planes y proyectos para contribuir al desempeo efectivo de los sistemasH es la base para lo/rar nuestra Tisin y evaluar la efectividad del desempeo del ne/ocio, proyectos y nuestro personal.

PROVEEDORES

1 Tr"' : #on +uestros ?roveedores tenemos el compromiso de llevar a cabo ne/ociaciones honestas y equitativas, sin discriminaciones ySo imposiciones. 1odo ?roveedor ser8 siempre tratado con la >e/la de 2roF >espeto, [usticia, #onfian%a y ,fecto. +uestro compromiso es un trato que incluya no slo el respeto a las personas que representan a los ?roveedores, sino el proporcionar la informacin necesaria de los resultados de los concursos y licitaciones, de manera que estos procesos sean transparentes y 6ustos. Q Se%e**#$! 2 Des"rr %% : 1odas las propuestas que +uestros ?roveedores ha/an ser8n revisadas de manera inte/ral considerando el precio, el valor a/re/ado, la calidad y el servicio que ofre%can. 2tor/amos el m8s alto valor a la competencia 6usta en el proceso de evaluacin para la seleccin de los me6ores. =emos de ser consistentes con el compromiso que adquirimos para construir relaciones de ne/ocios duraderas, equitativas y 6ustas. Estamos comprometidos tambi0n a prote/er los derechos de los ?roveedores en lo que corresponde a la confidencialidad de la informacin suministrada, esperando en contrapartida que los ?roveedores cumplan a su ve% con las pol'ticas de Jrupo (imbo. 3nvolucramos a nuestros ?roveedores, buscando su desarrollo y proporcion8ndoles apoyo e informacin para me6orar las caracter'sticas de los materiales y servicios que requerimos de ellos, a trav0s de una relacin de confian%a a lar/o pla%o. Q C !&#*# !es: #onsideramos que uno de nuestros principales compromisos con +uestros ?roveedores es el pa/o oportuno por sus servicios y productos. ?ara ello establecemos acuerdos claros en materia de condiciones de pa/o y definimos procesos estables, simples y transparentes que no se presten a interpretaciones o malas pr8cticas. ,spiramos a tener ?roveedores que en cada transaccin obten/an beneficios 6ustos que promuevan su desarrollo sustentable, para estar en posibilidad de brindar un servicio que evolucione en todos sus elementos, no slo en el precio. #omprometidos a promover la le/alidad de las operaciones, somos cuidadosos de que +uestros ?roveedores no incurran en pr8cticas ile/ales como el lavado de dinero, el incumplimiento de sus obli/aciones fiscales, medioambientales o sociales, tales como el pa/o de se/uridad social, impuestos o traba6o de menores de edad, de acuerdo a la le/islacin del pa's. Jrupo (imbo no sostendr8 nin/una relacin comercial con aquellos proveedores que incurran en este tipo de pr8cticas. (uscamos que +uestros ?roveedores nos ayuden a ofrecer productos de e7celencia, por lo tanto, traba6amos con aquellos que nos /aranticen los m8s altos est8ndares de calidad y se/uridad alimentaria. Jrupo (imbo fomenta el cuidado del medio ambiente y la biodiversidad y por lo tanto espera que sus proveedores tambi0n lo ha/an.

Q A!'#* rr./*#$!: En Jrupo (imbo buscamos obtener del ?roveedor Dnicamente los beneficios correspondientes a la misma ne/ociacin de que se trate, sin obtener venta6as personales a costa de la asi/nacin de contratos y por la adquisicin de bienes ySo servicios. (uscaremos que la relacin con +uestros ?roveedores sea siempre una relacin /anar@/anar. ?ara Jrupo (imbo el me6or reconocimiento que se puede recibir de un ?roveedor es que cumpla con lo pactado, por tanto no aceptamos nosotros ni nuestros familiares dinero, re/alos, servicios, descuentos, via6es o entretenimientos. Sin embar/o, entendemos que +uestros ?roveedores ha/an esfuer%os por promover sus marcas, productos y servicios, por lo que est8 permitido que entre/uen productos promocionales siempre y cuando su valor sea simblico. En /eneral, nuestras relaciones con los ?roveedores se basan en la confian%a mutua y aspiramos a que la e7periencia comercial sea satisfactoria y libre de todo tipo de corrupcin. #ualquier situacin dudosa, debe ser reportada de inmediato al 6efe directo por escrito y desde lue/o antes de reali%arse cualquier transaccin. ,poyando este concepto, hacemos part'cipes a +uestros ?roveedores de nuestro principio de 3nte/ridad ?ersonal y por ello les pedimos que asuman la responsabilidad de no ofrecer retribuciones o re/alos a nuestros #olaboradores. ,simismo ponemos a su disposicin la -'nea #omenta como un espacio para e7presar sus comentarios, su/erencias y que6as en un marco de confidencialidad. ,sumimos el compromiso de revisar e7haustivamente cada caso y actuar en consecuencia. Este espacio est8 disponible antes, durante y despu0s de la relacin ?roveedor@#liente en la inteli/encia de que actuaremos con toda 6usticia y sin afectar los intereses de las partes si las que6as proceden. -a primera /eneracin de proveedores de Jrupo (imbo que participaron en el pro/rama sonF Q ,arhusGarlshamn, S, de #T Q ,limentos de la Jran6a, S, de #T Q (E93S )le7ible ?ac*a/in/ de 907ico, S, de #T Q (ureau Teritas 9e7icana, S, de #T Q )re7port, S, de #T Q Jalas de 907ico, S, de #T Q Jrupo ,lte7, S, de #T Q =arnas de #hihuahua, S, de #T Q =arinera 3rapuato, S, de #T Q 3ndustriali%adora 2leofinos, S, de #T

PRESENTE

En la actualidad, la matri% me7icana admite que ha obtenido p0rdidas por importes si/nificativos en los Dltimos aos y presenta al C1 de diciembre de ;"1; un fondo de maniobra ne/ativo y un patrimonio neto por deba6o del capital social de C.1 millones de euros, Jrupo (imbo rescat a su filial espaola de la quiebra t0cnica al inyectar !A millones de euros, de acuerdo con informacin de un diario espaol que reco/i las cuentas anuales de la empresa me7icana. $e acuerdo con el diario, la matri% me7icana admite que ha obtenido p0rdidas por importes si/nificativos en los Dltimos aos y presenta a C1 de diciembre de ;"1; un fondo de maniobra ne/ativo y un patrimonio neto por deba6o del capital social de C.1 millones de euros, lo que le de6aba en quiebra t0cnica al incurrir en causa de disolucin. En respuesta a este problema, (imbo ha suscrito 'nte/ramente una ampliacin de capital por importe de !A millones de euros con el fin de evitar contratiempos. En este sentido, la filial espaola resalta que cuenta con el e7preso apoyo financiero y comercial de su matri% para que pueda reali%ar sus activos, liquidar sus pasivos y continuar su actividad al menos durante los pr7imos 1; meses. El diario comenta que en ;"1; (imbo perdi ! .B millones de euros, que se suman a los ;1. millones del ao anterior. ?or otra parte, la empresa me7icana descarta que est0 interesada en hacerse con al/uno de los activos de ?anrico, lue/o de que esta empresa est0 en un proceso de reestructuracin. ,dem8s, (imbo ha anunciado la apertura de una nueva f8brica en Juadala6ara, Espaa. 3m8/enes como la del pasado viernes en #abanillas del #ampo, en las que !,""" personas acud'an al polideportivo municipal para informarse sobre los !"" nuevos traba6os que ofrecer8 la nueva plataforma de distribucin del /rupo 3ndite7 en la localidad, no es la primera ve% que se dan en Juadala6ara durante la crisis ni la Dltima que se volver8n a producir. ?orque poco a poco parece que las empresas se vuelven a asentar en los pol'/onos del #orredor del =enares, antao referencia de la lo/'stica nacional y en donde en otros tiempos \a los que empie%an a parecerse estos\ se multiplicaban las empresas y los puestos de traba6o. -a empresa de telefon'a [a%%tel anunci en ;"1;, 6unto con 3ndite7, que abrir'a una empresa en Juadala6ara. En concreto, [a%%tel inau/urar'a la primera centralita en Espaa, ya que la mayor'a de estas empresas apuestan porque sus llamados call centers est0n en pa'ses como ,r/entina, #olombia o 907ico. ,l i/ual que ocurri en #abanillas, el ,yuntamiento de Juadala6ara cedi el #entro 9unicipal 3nte/rado Eduardo Juit'an para que la empresa impartiese los cursos formativos, as' como la 2ficina -ocal de Empleo y $esarrollo para la preseleccin

de los candidatos. Ese mismo ao la empresa contrataba a ;"" personas que atender'an llamadas de sus clientes desde el Edificio Europa de #uatro #aminos, en la capital arriacense. $esde entonces, [a%%tel ha sido una de las empresas que m8s ofertas de traba6o ha se/uido lan%ando, en apenas un ao de vida. En las mismas fechas, 3ndite7 anunci que tambi0n hab'a ele/ido Juadala6ara para su pr7ima plataforma de distribucin. Ser'a una f8brica lo/'stica en la que, b8sicamente, se recepciona el pedido de f8brica, se clasifica y se distribuye por todo el mundo. El proyecto de ,mancio 2rte/a, que ya se est8 construyendo en el pol'/ono de #abanillas del #ampo, es mucho m8s ambicioso que el de [a%%telF una superficie de C"".""" metros cuadrados con un centro lo/'stico de A".""" que crear8 alrededor de !"" empleos y que supondr8 una inversin de 1!" millones de euros. Estas cifras, que pueden lle/ar a marear a m8s de uno, fueron las que atra6eron a millares de personas hasta el afortunado pueblo que alber/ar8 la que qui%8 es la empresa espaola m8s importante del mundo. 3ndite7 tiene previsto que la plataforma se pon/a en marcha en 6unio del ao que viene, por lo que la seleccin de personal estar8 lista un mes antes. En tan solo un par de d'as desde que se pudieran de6ar los curr'culos en el ,yuntamiento del municipio, decenas de personas ya han acercado sus datos para poder optar a uno de esos empleos prometidos. ?ero ah' no se acaba la ]suerte^ de Juadala6ara en la implantacin de /randes empresas en sus terrenos. -a panadera (imbo anunci el pasado mes de octubre que ha ele/ido el pol'/ono a%udense de 9iralcampo para instalar su nueva f8brica. +o es casualidad que el /rupo haya esco/ido Juadala6ara, ya que construir8 la nave en los terrenos colindantes a la f8brica de ?rimad, la filial que produce su marca blanca. ,unque aDn se desconoce la inversin total del proyecto o el nDmero de puestos de traba6o que /enerar8, desde la empresa si han confirmado que se quiere dar comien%o a las obras a mitad de ;"1. para comen%ar a pleno rendimiento en ;"1!. Es posible que se vuelvan a dar im8/enes como la del pasado viernes en #abanillas, que por un lado, ponen de manifiesto el /rave problema que aDn e7iste con el paro en Espaa y, por otro, la ilusin de miles de personas por ocupar uno de esos cientos de puestos de traba6o que en los Dltimos aos se est8n /enerando en Juadala6ara /racias a la inversin de estas empresas. El mercado financiero de 907ico finali% con movimientos decrecientes, tras la noticia de un acuerdo de presupuesto en el #on/reso de Estados Lnidos, que

elimina un /ran obst8culo para que la >eserva )ederal pueda decidir un eventual recorte de su plan de est'mulo monetario. En v'speras de la Dltima reunin de pol'tica monetaria de este ;"1C del banco central estadounidense, las apuestas a que la reduccin del pro/rama de compra de activos podr'a comen%ar de inmediato, crec'an entre los inversionistas. El tipo de cambio peso@dlar ba6o ese conte7to alcan% un precio de 1;. :B! pesos en transacciones al mayoreo, comparado con las Dltimas ne/ociaciones de cierre previo N1;.BA" pesosO, result una depreciacin de ".A:M, mientras las operaciones al menudeo NbancosO se establecieron en los 1C.C" pesos. -os analistas de mercado de cambios sealaron que el peso me7icano dif'cilmente pudo mantenerse en el ran/o de fluctuacin de 1;.B" a 1;. " que hab'a alcan%ado en d'as anteriores, e7plicada por la e7pectativa de aprobacin de la reforma ener/0tica. ?or su parte, la (olsa 9e7icana de Talores N(9TO si/ui ese mismo comportamiento ne/ativo del peso, al mostrar una reduccin de "...M, esto represent una disminucin 1B!.!! enteros, para ubicarse en los .; mil C"..!! unidades. -as mayores ca'das se concentraron en los t'tulos de la minera Jrupo 907ico con ;..:M a .".C: pesos, se/uidas por el con/lomerado Jrupo ,lfa con C.CM a CA..C pesos y de la empresa panificadora (imbo con ;."M a C .!" pesos.

ACONTECIMIENTOS ACTUALES
#ontinuando con sus planes de >SE, los que incluyen reconocer, fortalecer y estrechar los v'nculos de colaboracin entre la empresa panificadora y sus socios estrat0/icos, el Jrupo entre/, como cada ao, el premio al 9e6or ?roveedor del ,o. -os /anadores en ;"1C fueron ,lmidones 9e7icanos, S.,. de #.T. para (imbo S.,., Jalas de 907ico, S.,. de #.T. para (arcel S.,., St. [ohn ?ac*a/in/ para (imbo (a*eries LS, y 9olinos 9odernos en Juatemala para -atinoam0rica #entro. 9ediante este premio, (imbo reconoci a aquellos proveedores que durante ;"1C se destacaron por su e7celencia y calidad en la entre/a de insumos y servicios, para la elaboracin de los productos de la panificadora l'der a nivel /lobal. $urante el evento, $aniel Servit6e, ?residente del #onse6o de ,dministracin y $irector Jeneral, comparti su visin del ne/ocio, las tendencias de los mercados

y las necesidades del Jrupo para se/uir siendo uno de los l'deres de la industria alimenticia y el rol estrat0/ico que los proveedores 6ue/an. El compromiso y esfuer%o de nuestros proveedores para entre/ar insumos y servicios de altos est8ndares, ha sido la clave a lo lar/o de estos aos de colaboracin para llevar a nuestros clientes aquellos productos con la calidad y sabor que nos ha mantenido en su preferenciaH es por ello que para nosotros es crucial reconocer esta e7celencia de colaboracin y traba6o en con6unto, concluy $aniel Servit6e. Jrupo (imbo es una empresa me7icana l'der /lobal en panificacin. ?roduce m8s de 1".""" productos ba6o m8s de 1"C marcas de reconocido presti/io entre las que se encuentran (imbo, 9arinela, +utrella, )ar/o, -actal, 2rti%, 9art'ne%, Ea/le, (arcel y >icolino, entre otras. Est8 inte/rado por 1!; plantas N." en 907ico y 11; en el e7tran6eroO y tiene presencia en 1 pa'ses. -a asamblea /eneral ordinaria de accionistas de Jrupo (imbo decret un pa/o de dividendos en efectivo de C! por accin, pa/aderos a partir del pr7imo C de diciembre. K-a administracin de esta empresa reali%ar8 el pa/o del dividendo, mediante la mec8nica establecida en el art'culo C del re/lamento de la ley del impuesto sobre la renta vi/ente para ;"1CK, precis. En tanto, JE+1E>, N#ompartamosO propondr8 en la asamblea /eneral ordinaria y e7traordinaria de accionistas a celebrarse el pr7imo 1: de diciembre, un pa/o de dividendo, el cual de aprobarse no se otor/ar8 el dividendo que se pa/ar'a en mayo de ;"1.. ,simismo, indic que plantear8 el cambio del nombre le/al de la compa'a de #ompartamos a JE+1E>,. Lno de los hi6os m8s le/endarios de Jrupo (imbo fue rebauti%ado el pasado 1B de noviembre. , partir de ese d'a, los ; millones ;"" mil puntos de venta donde se distribuyen sus productos en todo el mundo, empe%aron a llenar sus estantes de un pastelillo de nombre _+ito`. S', aquel +e/rito (imbo, en una especie de mutacin, ha cambiado de nombre. -a firma me7icana que en ;"1; obtuvo ventas netas por 1C mil 1. millones de dlares con la elaboracin de m8s de 1" mil productos, el pasado ! de noviembre lan% una campaa en redes sociales de lo m8s peculiar.

En esta cuenta de )aceboo* la empresa del 2sito invitaba a los fan8ticos del +e/rito (imbo a esco/er el nuevo nombre que le pondr'an a aquel pan baado de chocolate con suspiros de mouse en su interior. #inco fueron las propuestasF ,fro, )un*y, #ho*o y >ulos, entre ellas _+ito`, la /anadora. -os nombres cortos tienen m8s onda, fue el pequeo discurso que compartieron los encar/ados de llevar la cuenta de )aceboo* para Jrupo (imbo, y as', invitar a sus .C.,B A usuarios a esco/er el nuevo nombre del producto de :; /ramos. , partir de esta semana la empresa panadera que traba6a en 1 pa'ses, en su p8/ina oficial, publica la nueva ima/en de +ito, pero no m8s. ,quel +e/rito (imbo ya no es tan Une/ritoU. -a #omisin +acional de la #ompetencia ha comen%ado a investi/ar al Jrupo 5ena, dueo de )oster`s =ollywood, por un presunto caso de acoso a los franquiciados con problemas de pa/o. Ln restaurante de Zvila present una denuncia despu0s de que )oster`s =ollywood pidiera a los proveedores de comida y bebida que de6aran de servir productos al local en mora o, en todo caso, que no les ofrecieran descuentos. -a peticin ha sido interpretada por el franquiciado, con /raves dificultades econmicas, como un acoso y una vulneracin de las normas de competencia, lo que ha motivado la denuncia. -a cerve%a y el helado, que compraba a precios muy buenos, ahora me lo est8n cobrando cuatro veces m8s caro que antes, e7plica [. (., propietario del restaurante. El empresario tambi0n ha denunciado al proveedor de los sistemas inform8ticos de la marca, la empresa #odisys. ,l d'a si/uiente de que Jrupo 5ena decidiera sacarme de la franquicia, se borr toda la informacin del ordenador. -a empresa de inform8tica ten'a acceso al sistema por contrato. =e requerido a un perito 6udicial inform8tico, e7plica. -a empresa inform8tica no ha respondido a las peticiones de este medio. [.(. adquiri una franquicia de la cadena de hambur/ueser'as )oster`s =ollywood hace seis aos. -a empresa le conmin a abrir en Zvila a pesar de ser una pla%a pequea para un restaurante de ."" metros cuadrados. El local solo march bien con el efecto apertura. , partir del quinto mes, las ventas comen%aron a caer. =a pa/ado por la franquicia A;".""" euros. $eb'a !!.""" euros de royalties y ahora la marca lo ha demandado por impa/o.

-a facturacin solo le alcan%a para pa/ar el pr0stamo bancario y, con muchas dificultades, a los empleados. 1raba6o m8s horas que nadie y a veces no puedo cobrar. El mes pasado me asi/n0 A"" euros. Este mes, veremos. -as franquicias son un buen ne/ocio para las marcas, mientras los franquiciados nos convertimos en sus esclavos. +i las ventas ni los costes eran lo que ellos promet'an y ahora me estoy arruinando, aade. -a denuncia ante #ompetencia ha sido admitida a tr8mite y en ella tambi0n fi/uran los proveedores de )oster`s =ollywood que han de6ado de servir o que han aumentado sus preciosF #onway, )ood Service ?ro6ect, #odisys, 9ahou, ?epsico, (imbo, -eche ?ascual y Lnilever. -os proveedores e7plicaron al empresario que, por instrucciones de la franquicia, no pueden se/uir ofreciendo los descuentos del que se beneficia el resto de locales de la ensea y deben cobrarle a precios del mercado. ?ero el empresario ase/ura que la rescisin del contrato debe decidirla un 6ue% y que los nuevos precios fi6ados por los proveedores son desproporcionados y terminar8n por arruinarle. -a #omisin +acional de la #ompetencia ha comen%ado a solicitar informacin a las partes. Se/Dn el denunciante, la presin de la franquicia es tal que el proveedor de comida #onway se ne/ a se/uir traba6ando con el restaurante en medio de un pedido de compras. 4a hab'a cobrado y decidi dar marcha atr8s al proceso y devolver el dinero al fraquiciado para evitar conflictos con Jrupo 5ena. #onway, ?epsico y 9ahou han de6ado de servir al restaurante. El resto, ha aumentado los precios. #ompetencia tendr8 la Dltima palabra. -a ima/en de un osito blanco con /orro y delantal de chef ya es familiar entre los ciudadanos de la capital china de (ei6in/. Su t'pica sonrisa cariosa se e7tiende desde los supermercados hasta los hutones, calle6ones anti/uos de la ciudad donde (imbo distribuye sus productos de boller'a con una flotilla de bicicletas. $espu0s de adquirir en ;"": la planta de la panificadora espaola ?anrico en (ei6in/ por un valor de unos 11 millones de dlares, la empresa (imbo, con sede en 907ico, empe% a e7pandir su presencia a m8s de ;" ciudades chinas frente a las tan slo cuatro con las que contaba en ;"":. Sin embar/o, el 07ito de hoy no ha sido tarea f8cil. El paladar chino es muy diferente del occidental, motivo por el cual su producto estrella en ,m0rica -atina, el Jansito, fracas en #hina por ser demasiado dulce. En su proceso de adaptacin, (imbo reinvent productos tradicionalmente chinos y as' conquist poco a poco el mercado local.

 K-a empresa me7icana (imbo es un e6emplo e7itoso de las inversiones latinoamericanas en el mercado chinoK, di6o &u Juopin/, investi/ador del 3nstituto de ,m0rica -atina de la ,cademia #hina de #iencias Sociales, en una reciente entrevista con Rinhua. El tambi0n director del #entro de 3nvesti/acin sobre ,m0rica -atina y el #aribe de la Lniversidad de #iencia y 1ecnolo/'a del Suroeste, en la provincia china de Sichuan, destac que las inversiones por parte de ,m0rica -atina podr'an ascender mucho m8s si el mercado chino se vuelve cada ve% m8s abierto, un mensa6e que se transmite tambi0n en el comunicado de la 1ercera Sesin ?lenaria del RT333 #omit0 #entral del ?artido #omunista de #hina. El cnclave, que se clausur el 1; de noviembre, aprob el informe de traba6o presentado por el secretario /eneral del #omit0 #entral del ?artido #omunista de #hina, Ri [inpin/, en el cual se abo/a por la promocin mutua de las pol'ticas de apertura dentro y fuera del pa's y la me6or combinacin de las estrate/ias de KatraccinK y K/lobali%acinK diri/idas a las inversiones. El comunicado resalta el papel KdecisivoK del mercado en la asi/nacin de recursos, y la necesidad de Kfacilitar el acceso a inversiones y acelerar la construccin de las %onas de libre comercioK. $e acuerdo con un estudio divul/ado por el (anco 3nteramericano de $esarrollo N(3$O en octubre de ;"1;, las empresas de ,m0rica -atina y el #aribe N,-#O slo han invertido en #hina B!B millones de dlares desde ;"":, menos de del 1 por ciento del total de las inversiones de ,-# fuera de la re/in. ,cerca de la presencia relativamente ba6a de empresas latinoamericanas en #hina, &u mostr su confian%a en que Kla rela6acin de las restricciones a las inversiones e7tran6eras y el aumento de los sectores abiertos para las inversiones representan una oportunidad para las empresas de ,-#, las cuales deben locali%ar con toda precisin sus venta6as propias y las demandas del mercado chinoK. (arbara Gotschwar, investi/adora del 3nstituto ?eterson Nantes conocido como el 3nstituto para la Econom'a 3nternacional, un thin* tan* privado estadounidense con sede en &ashin/ton $#O, tambi0n se hi%o eco del posible crecimiento de las inversiones latinoamericanas en #hina.

 KLna reorientacin del modelo de desarrollo chino podr'a proporcionar oportunidades adicionales para que las empresas de ,-# inviertan en #hina en las 8reas de alimentacin y serviciosK, manifest. En comparacin con las limitadas inversiones latinoamericanas en #hina, el panorama de las inversiones chinas en ,m0rica -atina es una historia diferente. Se/Dn estad'sticas de la #omisin Econmica para ,m0rica -atina y el #aribe N#E?,-O de las +aciones Lnidas, #hina se convirti en ;"1" en el tercer pa's con m8s inversin directa en ,-#, con un por ciento de todo el capital e7tran6ero atra'do por la re/in, despu0s de EELL y =olanda. -as inversiones chinas se distribuyen principalmente en sectores como la ener/'a y la miner'a. -as /randes inversiones chinas en la e7plotacin de recursos naturales no se han visto con buenos o6os por todas las partes en ,m0rica -atina. =an sur/ido cr'ticas que acusan a #hina de saquear los recursos naturales latinoamericanos. Gotschwar considera que esa preocupacin es al/o e7a/erada. 9encion un estudio elaborado por ella misma y otros acad0micos, en el cual se e7aminaron C. inversiones chinas y acuerdos de contratacin de empresas chinas en la re/in durante los aos ;""C y ;"1; y concluyeron que K;! de los C. proyectos sirvieron para ayudar a diversificar las inversiones y hacer m8s competitivos los recursos naturales localesK. -a activa participacin de las empresas pDblicas y la falta de empresas privadas en las inversiones en la re/in e7plican en /ran medida la e7cesiva concentracin en los sectores de recursos naturales, indic &u. Sin embar/o, la estrate/ia de Kdesarrollo hacia afueraK de las empresas privadas chinas contribuir8 a la diversificacin de las inversiones. En este sentido, &u anot que Klas empresas pequeas y medianas de manufacturas deber'an invertir m8s en ,m0rica -atinaK. ?or su parte, el director de #omercio 3nternacional e 3nte/racin de #E?,-, 2svaldo >osales, tambi0n ofreci su opinin sobre las inversiones privadas chinasF KSe podr'a esperar un mayor flu6o de inversiones privadas chinas y m8s orientadas a manufacturas y serviciosK, pronostic. En particular, &u e7plic que, con el al%a de los costos laborales en #hina y la transformacin econmica, las empresas pequeas y medianas pueden pensar en ir a ,m0rica -atina y abrir plantas manufactureras, concentr8ndose no solamente

en los mercados locales, sino tambi0n en el mercado chino. Jracias a sus conocimientos de primera mano de la demanda china, podr'an e7portar a #hina los productos adecuados. $e esta manera, las inversiones chinas en ,m0rica -atina podr'an diversificarse y dibu6ar una panorama distinto. K-as empresas pDblicas tienen la vista fi6ada en los recursos naturales, mientras que las empresas privadas invierten m8s en productos manufacturadosK, concluy. )E>