CRG Gestion Publica Color

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MDULO: GESTI N PBLI CA MDULO: GESTI N PBLI CA
PROF ES OR CARL OS RAM RE Z GUE RRA
E N E R O 2 0 1 0
c h e r a m i g @ g m a i l . c o m
Administracin, Gerencia, o Gestin? Administracin, Gerencia, o Gestin?
La administracin, como profesin, naci en el rea
Administracin,Gerencia,oGestin? Administracin,Gerencia,oGestin?
pblica para expresar una funcin subordinada a los
consejos y a las asambleas o al poder poltico. La ms
noble expresin de la administracin tiene origen en el noble expresin de la administracin tiene origen en el
siglo XVII, con la institucionalizacin ms clara del cargo
de ministro: del latin minus (menos), que se contrapone
i ( ) d i t i t d A l a magis (ms), de magister, o magistrado. As, el
administrador era el ejecutor de las decisiones
emanadas de los organismos polticos superiores o de
los parlamentos y asambleas legislativas.
Motta, P. R. (1993: 13).
Profesor Carlos Ramrez Guerra
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Administracin, Gerencia, o Gestin? Administracin, Gerencia, o Gestin? Administracin,Gerencia,oGestin? Administracin,Gerencia,oGestin?
La expresin gerencia tuvo su origen en el rea privada p g g p
para significar una funcin subordinada a aquellos que
se encuentran en los consejos superiores. Gerentes o
ejecutivos eran las personas encargadas de ejecutar las ejecutivos eran las personas encargadas de ejecutar las
rdenes de los directores, propietarios o miembros de
los consejos de administracin de las empresas.
Motta, P. R. (1993: 13).
Administracin,Gerencia,Direccin Administracin,Gerencia,Direccin , , , ,
Los trminos administracin, gerencia y direccin han sido vctimas
de ambigedades e incomprensiones propias de quien todava est
gateando en sus pretensiones cientficas. gateando en sus pretensiones cientficas.
Motta, P. R. (1993: 14).
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Administracin,Gerencia,Direccin Administracin,Gerencia,Direccin , , , ,
En ingls britnico, as como en francs, la palabra management,
empleada tcnicamente quiere decir esencialmente la gestin empleada tcnicamente, quiere decir esencialmente la gestin
privada, y la palabra administration tiende a significar la gestin
pblica.
En ingls norteamericano, management se utiliza, casi
indistintamente, como sinnimo de administration.
Motta, P. R. (1993: 15).
Administracin, Gerencia, o Gestin? Administracin, Gerencia, o Gestin?
En el rigor vernculo, los vocablos administracin, gerencia y
Administracin,Gerencia,oGestin? Administracin,Gerencia,oGestin?
gestin son sinnimos.
Hasta la dcada de los 70, la palabra administrador era ms
importante que la de gerente.
Se consideraba de ms baja jerarqua a los gerentes, o los que
j f i i ejercan funciones en pequeos comercios.
A lo largo de los aos, el deslustre de la palabra administracin ha
id l l b i h ti t servido para recuperar la palabra gerencia, que hoy, prcticamente,
ha desplazado a aqulla.
Motta, P. R. (1993: 14).
Motta, P. R. (1993: 14).
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Administracin,Gerencia,oGestin? Administracin,Gerencia,oGestin? , , , ,
Desde los 90 cuando aun no indicaba funciones ejecutivas el Desde los 90, cuando aun no indicaba funciones ejecutivas, el
trmino gestin pas a ser utilizado para definir el campo de la
administracin y de la gerencia, otra vez para compensar los
desgastes terminolgicos., pero no para agregar un cambio de desgastes terminolgicos., pero no para agregar un cambio de
concepto.
Motta, P. R. (1993: 14).
Sin embargo ciertos autores pretenden diferenciar ambos trminos Sin embargo, ciertos autores pretenden diferenciar ambos trminos.
Por ej. Dedic (2008: 6), sostiene que administrar tiene que ver con el
seguimiento de instrucciones determinadas, en tanto gestionar implica
hacerse cargo de los resultados obtenidos. g
Brugu y Subirats (1996:12), en el mismo sentido, plantean que la
gestin no se refiere a la jerarqua organizativa de una administracin
l i i l id d d l i i i t ti d l clsica, sino a la capacidad de promover la innovacin sistemtica del
saber y, al mismo tiempo, de sacarle el mximo rendimiento en su
aplicacin a la produccin. Gestionar, en definitiva, no significa ni
ejercer autoridad ni organizar. Gestionar significa utilizar el ejercer autoridad ni organizar. Gestionar significa utilizar el
conocimiento como mecanismo para facilitar una mejora continua,
asumir la responsabilidad sobre la accin de un sistema.
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Administracin Pblica y Gerencia Pblica son conceptos considerados Administracin Pblica y Gerencia Pblica son conceptos considerados
sinnimos por algunos, mientras que otros los consideran antnimos.
En realidad son dos enfoques, que en alguna medida corresponden a
perodos distintos de la historia de la Administracin y por otra, a dos p y p
perspectivas del mismo objeto.
En primer lugar se puede entender por Administracin Pblica lo que
dice relacin con la estructura, las normas y los procedimientos
t bl id S fi t l t tti f l d l establecidos. Se refiere entonces a la parte esttica y formal del
fenmeno administrativo. Por el contrario, la Gestin Pblica se refiere
a la parte dinmica: las acciones, los resultados, las evaluaciones y las
correcciones en el quehacer administrativo. correcciones en el quehacer administrativo.
Orellana, P. (2004).
La Gestin Pblica se refiere a la dinmica operacional de las LaGestinPblicaserefierealadinmicaoperacionaldelas
institucionesqueorientaeltrabajodesusfuncionarioshaciaellogro
deresultados.Estapartedinmicaesdiferentedeladimensin
institucionalqueprivilegialasreglas,lasestructurasylosrecursos.La q p g g y
parteinstitucionalsigueexistiendo,aunquenoesttrabajando.Sin
embargo,estasdospartescoexistenyconstituyenlaorganizacin
pblica.
L G ti Pbli l t l di i i l d l LaGestinPblicaponeelacentoenladimensinoperacionaldelos
serviciospblicos,mirndolaapartirdelosresultados,msbienque
delasreglas.AquestladiferenciaentreGestinyAdministracin.La
combinacin de las reglas, personas, recursos y relaciones producen combinacindelasreglas,personas,recursosyrelacionesproducen
resultados.Losresultadossonlaesenciadelagestin.Loselementos
quelaposibilitaneslaAdministracin.
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La Gestin pblica se centra en los resultados y en las personas que
fi l di i i l d l f i t l configuran la dimensin operacional del enfoque, mientras que la
Administracin se enfrasca en las reglas, normas, formas y estructuras.
Para la Administracin Pblica, el nfasis hay que ponerlo en el sistema Para la Administracin Pblica, el nfasis hay que ponerlo en el sistema
poltico vigente y en la naturaleza y el papel de las instituciones
pblicas, centrndose en los objetivos del Estado traducidos en leyes,
reglamentos y control. A la inversa, la gestin pblica pone el nfasis en
el funcionamiento de las organizaciones pblicas y en la ejecucin de
las polticas y muy especialmente los resultados.
Desde esta perspectiva la Gestin Pblica se concentra en el manejo Desde esta perspectiva, la Gestin Pblica se concentra en el manejo
de los procesos, en la responsabilidad de los administradores, en los
resultados y en la comprensin del medio ambiente.
En Chile, Gestin Pblica y Gerencialismo (management) se
f d d d l d d h l confunden. Los dirigentes del proceso modernizador chileno se
auto califican de "gerencialistas". Lo que trae otras
connotaciones, especialmente la de considerar que el xito
d i i t ti d d d l t E d i ib l it administrativo depende del gerente. Es decir , conciben el xito
del servicio pblico de la misma manera que una empresa
privada que triunfa por la habilidad y genialidad de sus gerentes.
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Administracin, Gerencia, o Gestin? Administracin, Gerencia, o Gestin? Administracin,Gerencia,oGestin? Administracin,Gerencia,oGestin?
La expresin gerencia tuvo su origen en el rea privada p g g p
para significar una funcin subordinada a aquellos que
se encuentran en los consejos superiores. Gerentes o
ejecutivos eran las personas encargadas de ejecutar las ejecutivos eran las personas encargadas de ejecutar las
rdenes de los directores, propietarios o miembros de
los consejos de administracin de las empresas.
Motta, P. R. (1993: 13).
Qu es la Administracin? Qu es la Administracin? QueslaAdministracin? QueslaAdministracin?
En general: Lo que hacen los gerentes. Engeneral:Loquehacenlosgerentes.
Unprocesodecoordinareintegraractividadesde
trabajo para que se lleven a cabo eficiente y trabajoparaquesellevenacaboeficientey
eficazmenteconotraspersonasypormediode
ellas.
Robbins,S.,yCoulter,M.K.(2005:7).
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QuesGerencia? QuesGerencia?
La American Management Association define la gerencia
como una funcin que tiene por objeto conducir recursos
humanos y fsicos hacia unidades de organizacin
d l b f d ll dinmica, para lograr objetivos a satisfaccin de aquellos a
quienes se sirva, con alto grado de moral y sentido de
realizacin por parte de aquellos que rinden el servicio.
Batten J.D. , (1968: 42).
ACCINGERENCIAL
La gerencia es el arte de pensar, de decidir y de actuar ; es el arte de
hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales
pueden ser definidos, previstos, analizados y evaluados y deben
b d l i i h obtenerse a travs de las personas, en una interaccin humana
constante.
Por un lado puede tomarse la gerencia como algo cientfico racional Por un lado, puede tomarse la gerencia como algo cientfico, racional,
haciendo nfasis en los anlisis y las relaciones de causa efecto, para
prever y anticipar acciones en forma ms consecuente y eficiente. Por
otro lado, debe aceptarse en la gestin la existencia de un aspecto de
imprevisibilidad y de interaccin humana que le confieren la dimensin
de lo ilgico, de lo intuitivo, de lo emocional y espontneo, y de lo
irracional. Los dirigentes deben entender la gestin moderna en ambos
sentidos sentidos.
Motta, P. R. (1993: 25).
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Las cuatro funciones de la
d i i t i administracin
Planificar y Planificar y
desarrollar desarrollar
estrategias estrategias
Organizar Organizar
Liderar Liderar Controlar Controlar Liderar Liderar
dirigir dirigir
Controlar Controlar
MANAGEMENT:CREACINDEVALOR
La creacin de valor es el principio que estimula al management
moderno y es su principal responsabilidad. moderno y es su principal responsabilidad.
La creacin de valor responde la parte del por qu de la pregunta
fundamental del management; apunta al corazn del propsito de una
organizacin, a la misin que justifica su existencia.
Ello supone un importante cambio de enfoque desde la gestin de
recursos que se ponen en funcionamiento (las contribuciones) hacia la recursos que se ponen en funcionamiento (las contribuciones) hacia la
gestin del rendimiento (los resultados).
Magretta,J.(2003:28y37).
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QUESELVALOR?
El valor creado para el cliente suele residir en tiempo de trabajo o en
materiales ahorrados, y esos ahorros se pueden convertir rpidamente
en su equivalente en dinero efectivo.
Para los consumidores, el valor suele residir en intangibles, en el aspecto
y tacto de un producto; en emociones en estatus prestigio facilidad de y tacto de un producto; en emociones, en estatus, prestigio, facilidad de
uso, economa
Magretta, J. (2003: 38 41).
VALOR
Los clientes definen el valor Los clientes definen el valor.
El valor adopta diversas formas:
- La utilidad de un producto
- Su calidad Su calidad
- La imagen que con l se asocia (por la publicidad y
promocin)
Su disponibilidad - Su disponibilidad
(la facilidad con que se consigue por venta o
distribucin)
- El servicio que lo acompaa.
Magretta,J.(2003:38 41).
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CADENA DE VALOR
Secuencia de actividades y de flujos de informacin
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
E
S

O
Secuencia de actividades y de flujos de informacin
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
D
E

A
P
O
Y
O
ABASTECIMIENTO
A
LOGISTICA
DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA
DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA
Medios de
C i i
Inversionistas Analistas
Comunicacin
Inversionistas, Analistas
Financieros
Activistas
Consumidores
Empresa Empresa
Gobiernos
Activistas
y
ONGs
Accionistas
Empleados Empleados
Proveedores
Comunidades
Industria,
Competidores
Grupos
Religiosos
Medioambiente
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Yqupasaconlasorganizacionessinfinesdelucro?
Lasorganizacionessinfinesdelucrobienmanejadastienen
queasumireldesafoadicionaldeimponerseasmismasla
disciplinadelamisin.
Debenhacersesupropioconjuntodepreguntas
engaosamentesimples:culesnuestramisin?qu
l i t ? i d valornicotenemosquecrear?quinnosvaayudara
cumplirnuestramisinycmopodemoshacercompatibles
susinteresesconlosdenuestramisin?
Lamisin,nolosclientes,debeestarenelasientodel
conductor.Losclientespuedendesviaralasorganizaciones
conducidas por una misin conducidasporunamisin.
Magretta,J.(2003:5960).
Y qu pasa con las organizaciones sin fines de lucro? Yqupasaconlasorganizacionessinfinesdelucro?
La misin de la organizacin es lo nico que mantiene al
management cuando se enfrenta a opciones difciles.
Las organizaciones sin fines de lucro son ms difciles de
gestionar porque carecen de la precisa retroalimentacin que
proporciona que paga en una organizacin con fines de lucro.
En la mayora de aqullas hay una desconexin entre la gente
l fi i b fi i i que las financia y sus beneficiarios.
Magretta, J. (2003: 6162).
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ORGANIZACIONESPBLICAS
Las organizaciones son un constructo social de la modernidad Las organizaciones son un constructo social de la modernidad
donde las acciones de los actores y grupos adquieren sentido;
donde los recursos se movilizan y se aplican; donde las polticas
se generan y luego se aplican; donde las reglas, leyes y normas se generan y luego se aplican; donde las reglas, leyes y normas
operan en la prctica; en donde los marcos de interaccin y de
regulacin dan sentido y cierto nivel de certidumbre para la
interpretacin de las personas; donde la sociedad se relaciona p p
con sus representantes e instituciones.
Arellano (2004:13).
ORGANIZACIONES PBLICAS
Las organizaciones son constructos humanos creados y estructurados
i t i l t l id d i i t fi t
intencionalmente con la idea de perseguir ciertos fines, pero que estn
compuestos por grupos e individuos que buscan objetivos ambiguos
y especficos, en estructuras mviles y heterogneas que permiten la
ampliacin del espacio de libertad de los actores organizacionales, y la ampliacin del espacio de libertad de los actores organizacionales, y la
capacidad de interpretar y transformar las reglas y los smbolos.
Arellano (2004:13).
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Las organizaciones gubernamentales, al estar insertas en una lgica
no lineal o unificada son en la prctica un conjunto de entes no lineal o unificada, son en la prctica un conjunto de entes
heterogneos.
las organizaciones gubernamentales tienen un contexto propio, redes

interorganizacionales particulares, valores, smbolos, normas y actores
tid l i t t i d l i que generan sentido y la interpretacin de la accin.
Arellano (2004:14).
Las organizaciones gubernamentales estn insertas y limitadas por un
marco legal, social, econmico y poltico que les da existencia general; marco legal, social, econmico y poltico que les da existencia general;
sin embargo, como tales se enfrentan a una realidad particular en un
tiempo concreto con recursos humanos especficos. Es por ello que
son capaces de generar sus propias lgicas ms all de las influencias
polticas y los incentivos econmicos.
Para entender este fenmeno es necesario comprender tres
caractersticas que conforman y moldean a las organizaciones caractersticas que conforman y moldean a las organizaciones
gubernamentales:
Arellano (2004:14).
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Caractersticas
1) Forman parte del gobierno como una serie de estructuras
organizacionales diferenciadas en medio de sociedades cada da ms
complejas y plurales;
2) Son organizaciones duales deben ser comprendidas ms all de la
lgica legal, normativa o poltica deben analizarse como determinadas
tanto formal como legalmente en cuanto a sus objetivos, pero como
organizaciones que una vez construidas adquieren lgica propia, se organizaciones que una vez construidas adquieren lgica propia, se
enfrentan a su propio contexto y complejidad y desarrollan capacidades.
En fin, realizan esfuerzos de sobrevivencia como cualquier otra
organizacin, y
3) Las organizaciones gubernamentales forman parte de una red Las 3) Las organizaciones gubernamentales forman parte de una red Las
relaciones entre ellas, si bien responden a cierta lgica formal, no se
pueden explicar slo con reglas y normas las organizaciones no tienen
como marco de referencia slo la ley y la poltica, sino tambin las
l i i f l ll relaciones informales entre ellas. Arellano (2004:14 16).
Esasenlaadministracinpblica?.
Puede ser, pero no necesariamente.
U d l bl d f d l ti bli Uno de los problemas de fondo en la gestin pblica, es
que no siempre es posible lograr que los recursos
disponibles y su adecuada administracin permitan dar un
buen servicio lo que genera insatisfaccin en los buen servicio, lo que genera insatisfaccin en los
stakeholders.
Adicionalmente la propia insuficiencia de recursos no Adicionalmente, la propia insuficiencia de recursos no
permite que los servidores pblicos, cumplan sus funciones
con alto grado de moral y sentido de realizacin.
Sanchez,A.F.,(2003:34).
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Esasenlaadministracinpblica?.
Otro de los problemas frecuentes es la imprecisa definicin
de las misiones y objetivos de las instituciones pblicas y de las misiones y objetivos de las instituciones pblicas y
en algunos casos, la multiplicidad de responsabilidades
asignadas, por razones coyunturales, que se van haciendo
permanentes, por presiones de grupos de inters o por el permanentes, por presiones de grupos de inters o por el
ejercicio mismo de las formas de hacer poltica.
No cabe duda que el clientelaje afecta el buen q j
funcionamiento de las instituciones pblicas.
Sanchez,A.F.,(2003:34).
Entorno Econmico
NUEVOESCENARIODELAADMINISTRACINPBLICA
EntornoEconmico
Globalizacin,aperturaydinamismo
Competenciainternacionalque
condicionalaspolticaspblicas
RestriccinyModeracinGasto
pblico
EntornoSocial
Cambiosdemogrficosysociales
Sociedaddelconocimiento,desarrollada,
complejaeindependiente
Sociedaddelbienestar
Insatisfaccin c estionamiento legitimidad
pblico
Garanteinstitucionesy
funcionamientomercado
CohesinSocial
Estrategiascompetitivasbasadasen
elconocimiento
Insatisfaccinycuestionamientolegitimidad
Relevanciadelosgruposdeinters
Democraciaparticipativa
Exigenciadeeficacia,eficienciaycalidad
Administracin
Inteligente
EntornoPoltico Institucional
NuevoparadigmadeAdministracinal
serviciopblico
EntornoCultural
Servicioalosciudadanos clientes
Reinvencindelaactividadyanticipacin
Mejoracontinuadelacalidaddelosservicios
Organizaciones abiertas flexibles transparentes
EntornoTecnolgicoyde
laInformacin
p
Crisisdemocraciayrepresentacin
Democratizarlademocracia.
Gobernabilidad
Descentralizacinytransferencia
Internacionalizacin
Colaboracineinterdependenciaintra e
Organizacionesabiertas,flexibles,transparentes,
democrticas,participativas
Profesionalizacineinnovacinenlagestin
Administracinrelacionalydelconocimiento
Orientacinaresultadosyalamejoracontinua
Nuevosformasorganizativasymodelosde
gestinflexiblesyadaptables
AcercamientoymejoradelServicio
Accesibilidadespacialytemporal,
igualdad,eficaciayeficiencia
Instrumentoclaveparala
democratizacindelademocracia
Tecnologa solidaria
interadministrativa.
Mecanismosdecompetenciay
colaboracin
Colaboracincompetitivaygestindel
conocimiento
Administracinenred
g y p
Tecnologasolidaria
Administracinelectrnica
Gestintelemticadedocumentos.
Martin,C.,J.I,(2005:4).
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RELACIONDEGRUPOSDEINTERESENLAADMINISTRACINPBLICA
Martin,C.,J.I,(2005:8). Martin, C., J.I, ( 005: 8).
GOBIERNO
El Gobierno existe para servir los intereses generales del Estado y de
la sociedad. El Inters Pblico y su definicin y el Inters Nacional y
su consecucin son tarea propias del gobierno y de la administracin
pblica siendo fundamental dirimir y decidir las opciones entre el pblica siendo fundamental dirimir y decidir las opciones entre el
Inters Pblico y el Inters Privado.
El gobierno es, entre todas las asociaciones la que tiene la autoridad
poltica suprema, definida por la constitucin y regulada por otras
instituciones del Estado y adems sancionada por el electorado.
Tiene a su vez el monopolio de la fuerza legal.
El gobierno como instrumento del Estado debe mostrar su capacidad
en la organizacin, conduccin e interpenetracin con la sociedad
civil.
Barrientos, J.A., (1999: 16).
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GOBIERNO
El Gobierno es:
Estructura: Poder Ejecutivo Estructura: Poder Ejecutivo
Funcin: decidir sobre asuntos de inters pblico
Ciencia y Arte: habilidades y conocimiento.
En Chile el Poder Ejecutivo lo encabeza el/la Presidente de la
Repblica quien tiene la funcin principal de GOBERNAR y
ADMINISTRAR el Estado.
Gobernar: Decidir Gobernar: Decidir
Administrar: Ejecutar
Doa, K., (s/a: p. 9). , , ( / p )
Interspblico
El inters pblico es definido por los ciudadanos al aprobar
libremente los lineamientos programticos establecidos en la
Constitucin Poltica Estos lineamientos orientan la Constitucin Poltica. Estos lineamientos orientan la
promulgacin de las leyes fundamentales y de stas surgen los
aspectos reglamentarios y regulatorios que debe poner en
prctica el Poder Ejecutivo.
El inters publico siempre corresponde a razones que
contribuyen al progreso de la sociedad en su conjunto y no a un
inters particular Los asuntos de inters pblico tienen que ser inters particular. Los asuntos de inters pblico tienen que ser
libremente aceptados por los ciudadanos.
Sanchez,A.F.,(2003:24).
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Interspblico
La gestin pblica es la razn de ser del Poder Ejecutivo y no es otra
cosa que la gestin de los asuntos de inters pblico que los
ciudadanos reconocen como propios Por tanto un asunto de inters ciudadanos reconocen como propios. Por tanto un asunto de inters
pblico no puede ser impuesto a la voluntad mayoritaria en un
rgimen democrtico.
El inters pblico tiene diferente naturaleza pero todas las razones

que se invocan en su nombre deben estar asociadas al progreso de la
sociedad y a la distribucin justa y equitativa de los beneficios sociedad y a la distribucin justa y equitativa de los beneficios
resultantes.
Sanchez,A.F.,(2003:24).
Interspblico
La gestin de los asuntos de inters pblico es ejercida por
las autoridades libremente elegidas y designadas, para g y g , p
poner en operacin las atribuciones otorgadas al Poder
Ejecutivo, que acta en funcin de los mandatos que los
ciudadanos le otorgan, a travs de sus representantes en
el Poder Legislativo. La conducta de los funcionarios
elegidos y designados puede ser sancionada por el Poder
Judicial, por decisin expresa de los rganos de control y
fiscalizacin del propio Poder Ejecutivo; y por decisin del
Poder Legislativo.
Sanchez,A.F.,(2003:23).
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La gestin pblica debe ante todo garantizar la gobernabilidad
de la sociedad lo que implica que una buena parte de las de la sociedad, lo que implica que una buena parte de las
aspiraciones que cohesionan a sus miembros deben ser
alcanzadas o en caso contrario, generar la confianza y
aceptacin relacionados con las razones que explican su no aceptacin relacionados con las razones que explican su no
cumplimiento. En ltima instancia, las instituciones pblicas
tienen una vigencia efectiva en funcin de la conducta y
decisiones de sus gerentes decisiones de sus gerentes.
Sanchez,A.F.,(2003:29).
Ninguna institucin pblica tiene razn de ser por si misma
aunque obviamente existen instituciones como las de aunque obviamente existen instituciones como las de
educacin, salud, orden interno y seguridad nacionales que
justifican una existencia permanente. Sin embargo, sus
misiones retos y desafos y formas de encarar los problemas misiones, retos y desafos y formas de encarar los problemas
cambian tambin constantemente, vindose obligadas a
innovar sus responsabilidades y funciones, de acuerdo a los
requerimientos de la sociedad y los cambios tecnolgicos requerimientos de la sociedad y los cambios tecnolgicos.
Sanchez,A.F.,(2003:30).
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La gestin de los asuntos de inters pblico tiene por objeto cumplir
una misin encomendada por la sociedad, mediante el pleno
ejercicio de los derechos de los ciudadanos. Si sta desaparece o se j p
cambia por otra, las instituciones pblicas deberan desaparecer o
transformarse. Por eso, el Estado debe concebirse como una entidad
en constante transformacin, el anquilosamiento lo vuelve ineficaz y
d d d d l l f id S i depredador de los recursos que le son conferidos. Su primera
responsabilidad es lograr que las misiones que se le encomiendan se
cumplan y la segunda, hacer que su trabajo sea productivo y que
redunde en beneficio de la sociedad redunde en beneficio de la sociedad.
Sanchez,A.F.,(2003:31).
No se trata slo de ejecutar misiones sino de lograr siempre
l d f l d l d d resultados que satisfagan las aspiraciones de los ciudadanos. En
este sentido, las autoridades polticas, que son las elegidas, y
los funcionarios pblicos, que son designados, deben ser
l t i t d l bilid d i l plenamente conscientes de las responsabilidades sociales que
asumen. Toda esta forma de abordar la gerencia pblica tiene
que ver con la rendicin de cuentas o accountability.
Sanchez,A.F.,(2003:31).
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ACCOUNTABILITYoRENDICINDECUENTAS
El concepto de accountability hace referencia a la capacidad institucional para
que las autoridades polticas y los funcionarios pblicos rindan cuentas de sus
conductas, lo que implica que deben fundamentar la base jurdica que justifica sus
actos de gobierno actos de gobierno.
La cuestin central del accountability es cmo regular y reducir la brecha entre
representantes y representados, preservando claras las diferencias entre las
autoridades polticas, la ciudadana y las organizaciones de la sociedad civil. Esto es autoridades polticas, la ciudadana y las organizaciones de la sociedad civil. Esto es
crucial respecto del concepto de representacin poltica en los sistemas
democrticos.
Para que la rendicin de cuentas funcione debe estar muy claro qu se puede y Para que la rendicin de cuentas funcione debe estar muy claro qu se puede y
debe controlar; quin controla o debe controlar; cmo controlar, qu misiones y
funciones o temas se pueden controlar y por cunto tiempo.
Fuente:Sanchez,A.F.,(2003:28), enbaseaEnriquePeruzzotiyCatalinaSmulovitz(2002)ControlandolaPoltica.SerieTemas,
GrupoEditorialSRL,BuenosAires,Argentina.
Ms all de la pblico y lo privado
organizaciones no
gubernamentales (ONG), No
Organizaciones
Sin Propietario
Organizaciones
Propiedad Cooperativa
gubernamentales (ONG), No
empresariales y No cooperativas
(ONE y ONC)
Organizaciones
Propiedad del Estado
(estatales)
Organizaciones
Propiedad Privada
Nacionalizacin Privatizacin
Mintzberg, H., (1997).
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La nica ventaja competitiva que pueden desarrollar este tipo de
instituciones, es la capacidad de gerencia, de desarrollo humano y de
uso racional de los recursos y en general de cultura organizacional,
aspecto ste ltimo que tiene que ver con la manera como se encaran
los asuntos de inters pblico encomendados. Esta ventaja
competitiva se alcanza cuando la institucin tiene un fuerte prestigio competitiva se alcanza cuando la institucin tiene un fuerte prestigio
social y los ciudadanos tienen confianza en sus dirigentes y en la eficacia
del cumplimiento de la misin encomendada, claramente refrendada
por indicadores, cualitativos y cuantitativos, de desempeo.
Sanchez,A.F.,(2003:27).
Detrs de toda amenaza, existe una oportunidad
Proverbio chino
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La complejidad de los problemas que aquejan a las sociedades
contemporneas y la percepcin cada vez ms generalizada por parte
de la sociedad de que el gobierno ha dejado de ser parte de la
solucin para el desarrollo para convertirse en parte del problema y solucin para el desarrollo para convertirse en parte del problema y
obstculo del desarrollo, ha generado una grave crisis de confianza.
esta crisis aparece como la sntesis de un complejo conjunto de
procesos. Entre stos destaca la creciente incapacidad del gobierno p p g
para atender las demandas bsicas de la sociedad, situacin que
proviene de la conjuncin de dos problemas fundamentales:
L f lt d l id d l bj ti l f i d l bi La falta de claridad en los objetivos y las funciones del gobierno, y su
poca eficiencia y eficacia para realizarlos.
Moctezuma, B., E., y Roemer, A. (1999: 22).
SISTEMAADMINISTRATIVO
ESTRUCTURAS
INSUMOS PRODUCTOS PROCESOS RESULTADOS
DEMANDAS
NORMAS
INSTRUCCIONES
BIENES,
SERVICIOS,
ETC
PROCEDIMIENTOS
Satisfaceno
no
NECESIDADES
no
APOYO
RECURSOS
ETC. NECESIDADES
si
o
OPOSICIN CULTURA
OTROS
FEDBACKPOSITIVO
FEDBACKNEGATIVO
MEDIOAMBIENTE
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25
CLIENTE
Flujo de materiales e informacin
PROVEEDOR
PROCESOS (Todo trabajo, es un proceso)
PRODUCTOS
CLIENTE
INTERNO/ EXTERNO
INSUMOS
j
PROVEEDOR
INTERNO/ EXTERNO
Combinacin y transformacin.
MAYOR VALOR AGREGADO
ATRIBUTOS O PROPIEDADES
Cmo se estn haciendo las cosas?
Cliente
satisfecho?
Necesidades / Expectativas
MEJORAMIENTO
Cun eficientes son los procesos?
Cules son los niveles de reprocesos y desperdicios?
MALA CALIDAD DE EJECUCIN
REDISEO
MALA CALIDAD DE EJECUCIN
COSTOS INNECESARIOS
Lgica del anlisis de la Gestin Social
NECESIDAD DE LA
IMPACTO
INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS
NECESIDAD DE LA
POBLACIN OBJETIVO
(Homognea / Heterognea)
CICLO PRODUCTIVO DE LA GESTIN SOCIAL
IMPACTO
INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS
- Recursos
- Abastecimiento
-Flujos (procesos,
mtodos, secuencia)
- Herramientas / equipos
- Sistema Tcnico
- Bienes / servicios
- Homogneos
- Heterogneos
- Marketing Social
TECNOLOGA
ANLISIS DE LA EFICIENCIA ANLISIS DEL IMPACTO
(interna) (externa)
TECNOLOGA
Relacin
Costo / Impacto
ANLISIS DE LA GESTIN SOCIAL

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El norte de todo sistema de administracin debe ser el logro de la El norte de todo sistema de administracin debe ser el logro de la
mxima eficiencia para los stakeholders, en todas las dimensiones de
la persona humana:
como ciudadano que eligi a los gobernantes y exige resultados;
como consumidor que debe satisfacer sus necesidades individuales y,
como contribuyente, que se despoja de sus recursos financieros
individuales o de sus organizaciones, al pagar impuestos, para financiar
la provisin de bienes y servicios pblicos y por tanto, tiene el derecho
de exigir que sean bien asignados, bien utilizados y que le produzcan un
beneficio concreto a la sociedad.
Sanchez,A.F.,(2003:20).
LOS CIUDADANOS COMO STAKEHOLDERS
El concepto de stakeholder se refiere a quienes tienen inters en la finalidad,
b f l d d d b f d atribuciones, funciones y resultados de una organizacin ya que pueden ser beneficiados
por su eficiencia o perjudicados por sus ineficiencias.
Los ciudadanos son stakeholders, porque
el pueblo es el soberano que define la misin de los poderes e instituciones del Estado y el pueblo es el soberano que define la misin de los poderes e instituciones del Estado y
les confiere atribuciones mediante la constitucin poltica.
como miembros de una organizacin poltica que es la que conduce el Estado, en un
periodo de gobierno;
porque siendo miembro de una organizacin poltica puede estar en la oposicin y por
tanto, le interesa fiscalizar el funcionamiento de los poderes pblicos y los resultados que
alcanzan sus instituciones;
como ciudadano parte de la sociedad civil que exige el buen funcionamiento de las como ciudadano, parte de la sociedad civil, que exige el buen funcionamiento de las
instituciones del Estado, que producen bienes y servicios pblicos que deben generar
beneficios presentes para la sociedad y para la construccin de futuro, los que reconoce
como suyos y por tanto, incorpora a su patrimonio individual y familiar, en la medida que
les permiten progresar en su calidad de vida o ms propiamente dicho en su desarrollo les permiten progresar en su calidad de vida o ms propiamente dicho en su desarrollo
humano.
Sanchez,A.F.,(2003:19).
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La incapacidad de instituciones y funcionarios para atender con La incapacidad de instituciones y funcionarios para atender con
eficacia y eficiencia los reclamos de sociedades cada vez ms
informadas y participativas, erosiona la legitimidad del estado.
El modelo histricamente dominante de la administracin pblica

ha privilegiado cuestiones formales y ha descuidado las de fondo La ha privilegiado cuestiones formales y ha descuidado las de fondo. La
obtencin de resultados, en trminos de satisfaccin de
necesidades sociales, se ha subordinado a las prioridades implcitas
en la determinacin de un volumen ptimo de gasto pblico y en el
establecimiento de mecanismos eficaces de control sobre su
ejercicio.
Moctezuma, B., E., y Roemer, A. (1999: 45-46). y ( )
Dentro de esta lgica, resulta ms importante regular el monto de lo
gastado, que determinar si los recursos pblicos efectivamente se
canalizan hacia la solucin de problemas reales y a la generacin de
los bienes y servicios que las sociedades demandan los bienes y servicios que las sociedades demandan.
Adicionalmente, la verticalidad y el centralismo inherentes al
modelo generan incentivos perversos entre los burcratas al inhibir
capacidades creativas y al tornar inflexibles, costosos y lentos los p y , y
procesos institucionales.
L i t i d ti i i d i tit i i fi La persistencia de prcticas viciadas e instituciones ineficaces e

ineficientes constituye una amenaza real para la preservacin y el
fortalecimiento de sistemas democrticos.
Moctezuma, B., E., y Roemer, A. (1999: 46).
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El paradigma de la modernizacin administrativa, no repara en
cuntos programas se han hecho y no se basa en cuntas
actividades se realizaron. No importa si se pusieron ms camas en
un hospital o si se aplicaron ms vacunas; lo que cuenta es saber
por ejemplo, cunto se redujo el ndice de morbilidad y de
tuberculosis y en cunto contribuyeron los programas y actividades tuberculosis, y en cunto contribuyeron los programas y actividades
que se realizaron a que estos ndices se redujeran. Aqu no importa
saber si se compraron ms patrullas o si se contrataron ms policas,
lo que cuenta es reducir el ndice de delincuencia.
Moctezuma, B., E., y Roemer, A. (1999: 46-47).
L d i i d l d i i i l ll La modernizacin de la administracin, tal y como llega a
nosotros desde los documentos oficiales, no es el resultado de
un descubrimiento puramente racional y democrtico de la
erdad objeti a a la q e los obiernos responden on verdad objetiva, a la que los gobiernos responden con
soluciones infaliblemente deducidas de tal verdad.
(FoxyMiller(1995:112).
Los discursos modernizadores son inherentemente polticos e
ideolgicos, y su construccin es el fruto de la conquista poltica
de una verdad desde la primaca comunicativa y de poder no de una verdad desde la primaca comunicativa y de poder, no
de la conquista cientfica.
Villorria,M.,M.(1996:19).
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ESPECIFICIDADES DE LA GESTIN PBLICA
La gestin pblica se desenvuelve en un marco que difiere
significativamente del de la gestin privada. Parte importante de estas
diferencias est ligada a principios inherentes a la gestin pblica, derivados
del rol particular que juega el Estado en el sistema poltico y econmico del del rol particular que juega el Estado en el sistema poltico y econmico del
pas.
Los principios ms importantes a este respecto son los de:
1. Responsabilidad poltica;
2. Transparencia;
3. Ecuanimidad, y
4. Disciplina fiscal.
Del cumplimiento de estos principios depende en buena medida la
evaluacin de la ciudadana sobre el desempeo global del Estado.
M l M (1994 ) Marcel, M. (1994: xx)
LAS PARTICULARIDADES DE LA GESTIN EN LA ADMINISTRACIN
PBLICA PBLICA
Gunn (1987)
a) La Administracin pblica es diferente: su realidad es totalmente
ajena a la del sector privado, existiendo elementos diferenciales
como la delimitacin legal de los campos de actividad, el monopolio
de ciertas sanciones y poderes coercitivos o un entorno mucho ms
complejo y variado, entre otros.
b) La gestin pblica y privada se parecen en lo no importante:
debajo de las aparentes coincidencias funcionales el trabajo de un
directivo pblico y uno privado se parecen poco. Las tcnicas de
d l l d l d f gestin privadas son tiles en el sector privado slo de forma muy
marginal.
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30
LAS PARTICULARIDADES DE LA GESTIN EN LA ADMINISTRACIN
PBLICA PBLICA
Gunn (1987)
c) El Management Pblico es el paradigma integrador:
destacando la necesidad de desarrollar un concepto sustantivo de
gestin pblica que por una parte aproveche las enseanzas de la gestin pblica que, por una parte, aproveche las enseanzas de la
gestin empresarial, y por otra, desarrolle sus propios conceptos y
categoras all donde los problemas pblicos sean especficos.
d) Convergencia entre la gestin pblica y la privada: al difuminarse
las fronteras entre los sectores pblico y privado. Ms que
organizaciones puramente pblicas o privadas, nos encontramos g p p p ,
con diferentes configuraciones organizativas en las que se mezclan
los aspectos pblicos y privados.
LAS PARTICULARIDADES DE LA GESTIN EN LA ADMINISTRACIN LAS PARTICULARIDADES DE LA GESTIN EN LA ADMINISTRACIN
PBLICA
Gunn (1987) Gunn (1987)
e) La gestin empresarial es una forma menos eficiente de gestin
privada: por tanto los mtodos instrumentos y prcticas de la privada: por tanto, los mtodos, instrumentos y prcticas de la
gestin privada deberan trasladarse de la forma ms amplia posible
al sector pblico.
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31
Las instituciones pblicas generalmente no efectan
transacciones a travs del mercado, sino que prestan servicios
a menudo en forma gratuita al pblico. g p
Esto significa, que:
dichos servicios no tienen una expresin monetaria que se
aproxime a su valoracin por el receptor, y
que su prestacin y el funcionamiento de los organismos
pblicos que los administran debe financiarse con otras
transferencias desde el nivel central.
Marcel, M. (1994: xx)
Las condiciones bajo las cuales se desempean los organismos Las condiciones bajo las cuales se desempean los organismos
pblicos determinan que en la mayora de los casos:
a) la vinculacin entre producto (output) y financiamiento es a) la vinculacin entre producto (output) y financiamiento es
indirecta;
b) no existe una expresin simple y directa, equivalente a la lnea b) no existe una expresin simple y directa, equivalente a la lnea
final del balance, que refleje los resultados de la gestin de
dichos organismos, y
c) la disciplina financiera es impuesta por agentes o mecanismos
internos del Estado, en lugar de los usuarios o clientes de los
servicios pblicos.
Marcel, M. (1994: xx)
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A. Especificidades relativas a los principios de funcionamiento: A. Especificidades relativas a los principios de funcionamiento:
Definicin estatutaria del mbito de actuacin de los organismos pblicos, dirigida
a la satisfaccin de necesidades colectivas, en ocasiones ambiguas y cambiantes,
muchas de las cuales no pueden ser cubiertas desde la idea de beneficio (Barcelay muchas de las cuales no pueden ser cubiertas desde la idea de beneficio (Barcelay,
1989).
El sector pblico en las sociedades ms avanzadas, est ntimamente ligado a un
proceso poltico, que exige una democracia participativa y la receptividad
administrativa administrativa .
La Administracin Pblica est obligada a actuar aplicando el principio de equidad,
persiguiendo la consecucin de una Sociedad del bienestar y prestando especial
atencin a los colectivos ms dbiles y desprotegidos.
Martin C., J.I. (2005 :13).
A. Especificidades relativas a los principios de funcionamiento:
El correcto funcionamiento, objetividad, legitimidad y sostenibilidad de una
Administracin democrtica al servicio de los ciudadanos exige la independencia y
profesionalizacin de sta. Para ello, est diferenciada en dos esferas, la esfera o
estamento poltico y el profesional o de la Administracin que deben funcionar estamento poltico y el profesional o de la Administracin que deben funcionar
como una nica institucin.
Mientras la legitimidad de la esfera poltica le viene conferida por su eleccin
democrtica por los ciudadanos, la legitimidad de la Administracin se basa en el democrtica por los ciudadanos, la legitimidad de la Administracin se basa en el
principio constitucional del mrito, siendo la estabilidad de sta ltima esfera la que
trata de garantizar la objetividad necesaria.
La Administracin est obligada a la transparencia en la gestin, publicidad e g p g , p
informacin de sus acciones, as como al sometimiento al control jurisdiccional.
Ello puede derivarse en una tendencia a la centralizacin y a la burocratizacin
administrativa.
Martin C., J.I. (2005 :13).
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B.Singularidadescomoorganizacin:
El ciudadano, usuario o no de los servicios pblicos, contribuye a travs de sus
impuestos al presupuesto de la organizacin. Por tanto, la obtencin de recursos se
realiza a travs del sistema institucional de la Administracin Pblica, va impuestos,
precios pblicos o tasas. p p
El ciudadano se encuentra, en la mayor parte de las ocasiones, cautivo como
usuario, cliente, o demandante de prestaciones de la Administracin Pblica, no
existiendo instituciones alternativas a las que acudir.
Existen dos niveles directivos: los directivos polticos y los directivos pblicos o de la
Administracin (pertenecientes a los rganos gestores). Los objetivos polticos son
establecidos por los correspondientes Gobiernos de las Administraciones Pblicas a
las que se encuentran adscritas las unidades administrativas, debiendo dar cuenta
de su rendimiento ante los grupos de inters poltico (Ministro, Consejero,
Diputados, Concejales, etc.).
Martin C J I (2005 1 3) Martin C., J.I. (2005 :13).
C. Objetivos y estrategia:
L l ifi i d l t i l bit bli t d La planificacin de las actuaciones en el mbito pblico est marcada por
los ciclos electorales, con la dificultad consiguiente de la adopcin de
polticas y estrategias a medio y largo plazo.
Las diversas tipologas de objetivos perseguidos dificultan la segmentacin
de los destinatarios de la actividad pblica y, por tanto, la utilizacin de
determinados instrumentos de gestin de clientes utilizables en el mbito
privado. p
La determinacin de los objetivos estratgicos de la Administracin Pblica
es mucho ms confusa, ambigua y plural, sometida a valores polticos. La
actividad de sta no slo persigue prestar servicios orientndose actividad de sta no slo persigue prestar servicios, orientndose
exclusivamente a la consecucin de unos resultados, sino que tambin
causa efectos o impactos en el entorno social y sobre cada uno de los
diferentes colectivos.
Martin C., J.I. (2005 :13).
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C Obj ti t t i C. Objetivos y estrategia:
Elentornodelaorganizacinpblicaesmuchomscomplejo,estandosus
actividadessometidasaunamayorvisibilidadpblicayportantoa
presionesdenaturalezapolticaymeditica.
Existenpocaspresionesestructuralesinternasqueconduzcanaunamayor
eficienciaenlagestin,proviniendomayoritariamentedelmbitoexterno g , p y
(polticas,econmicas,financieras,fiscales).
MartinC.,J.I.(2005:13).
D Singularidades operativas: D.Singularidadesoperativas:
El funcionamiento de las instituciones pblicas est regido por el procedimiento
administrativo legalmente establecido, para preservar el principio de legalidad, defensin
de los ciudadanos lo que conlleva una mayor burocratizacin de los ciudadanos, lo que conlleva una mayor burocratizacin.
Las organizaciones pblicas poseen unos privilegios y posibilidades coercitivas que no
poseen las organizaciones privadas.
Como consecuencia de la profesionalizacin de la Administracin y de la existencia de
una Funcin Pblica, la gestin del personal es muy rgida en sus procesos de seleccin,
provisin de puestos de trabajo, promocin y desarrollo de carrera, mecanismos de
reconocimiento, recompensa o sancin. reconocimiento, recompensa o sancin.
Martin C., J.I. (2005 :13).
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D Singularidades operativas: D.Singularidadesoperativas:
Elcontrolenelmbitopolticopartedelsistemaderepresentacinpoltica,enel
queparticipalasociedad,atravsdesusrganoscorrespondientes.
Lamedicinyevaluacindelosresultadosesmsdificultosaymenosobjetivable
queenelsectorprivado,puestoquenoexisteuncriterioclarodereferencia.
Mayoratenuacinenlapercepcindelriesgoypredominiodeloperenneo y p p g y p p
estructuralfrentealocoyuntural.
Lagestindelosrecursosfinancierosesmuchomenosflexible,estsometidaa
determinadasformalidadespresupuestariasyalcontroldelalegalidadenelgasto.
Lasposibilidadesdepremiaroreconocerlaexcelenciao,porelcontrario,castigar
loserroressonmuylimitadas.
MartinC.,J.I.(2005:13).
La administracin pblica siempre tiene en ltimo trmino el
monopolio del poder sancionador y coactivo; monopolio del poder sancionador y coactivo;
El entorno de las administraciones pblicas suele ser ms complejo
dado que las polticas y programas pblicos acostumbran a estar
sujetos a mltiples presiones de todo tipo;
Ello obliga a acomodar una pluralidad de valores e intereses en los
procesos de decisin poltica, lo que se traduce en objetivos
generales y abstractos, confusos y hasta contradictorios, e implica
difi lt d bj ti l h d i t t di l una dificultad objetiva a la hora de intentar medir y evaluar a
actividad de las administraciones pblicas;
Las demandas de mayor apertura, visibilidad, y en general,
responsabilidad por los hechos y por los procedimientos seguidos, espo sab dad po os ec os y po os p oced e tos segu dos,
suponen reforzar los mecanismos que garantizan la consistencia en
el tiempo, la equidad, la justicia y la igualdad en el trato de los casos
individuales.
GunnenRamiyBallart.
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Los organismos pblicos no escogen su mbito de actuacin, ya que esta
establecido normativamente.
Pueden emplear privilegios y posibilidades de coercin que son ajenas a las Pueden emplear privilegios y posibilidades de coercin, que son ajenas a las
organizaciones privadas.
Se aprecia mayor complejidad del entorno de la gestin pblica.
Las organizaciones pblicas son ms vulnerables a las presiones polticas, de
carcter electoral lo que dificulta la adopcin de estrategias a mediano y largo carcter electoral, lo que dificulta la adopcin de estrategias a mediano y largo
plazo.
Determinacin de objetivos ms confusa y ambigua en las organizaciones
pblicas.
Poca existencia de presiones estructurales internas del sector pblico, hacia la
mayor eficiencia en la gestin.
Dificultad de evaluar el rendimiento de las organizaciones pblicas.
Mayor grado de visibilidad y control del sector pblico. y g y p
Obligacin de las organizaciones pblicas, de actuar con respeto a los
principios de equidad, con criterios consistentes temporalmente y presencia
constante del control jurisdiccional, y sometimiento al principio de legalidad.
La gestin de recursos humanos esta ms condicionada tanto en la seleccin La gestin de recursos humanos esta ms condicionada, tanto en la seleccin,
como en la promocin de su personal, a lo que se agrega las tensiones
derivadas de la relacin entre polticos y funcionarios. Subirats (1991)
Durantelasltimasdcadasunbuennmerodeadministracioneshandiseadoy
puestoenmarchainiciativasdegestinparasatisfacerlasnecesidadespblicas.
EsteprocesoconocidocomoModernizacinAdministrativa,anenimplementacin,
tienesusrostrosmsvisiblesen
el Programa de Reinvencin del Gobierno de los Estados Unidos; elProgramadeReinvencindelGobiernodelosEstadosUnidos;
elprogramaFuncinPblica2000deCanad,
La Estrategia de Eficiencia del Reino Unido; LaEstrategiadeEficienciadelReinoUnido;
laRestauracinenDinamarca;
laRenovacinenFranciaySuecia; y
laModernizacinenEspaa;
laDesburocratizacinenAlemaniay
laReorganizacinGubernamentalenNuevaZelandayAustralia.Dedic (2008:2).
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Hughesidentificadiversosmodosdedenominacin
gerencialismo (managerialism) (Pollit 1990) gerencialismo (managerialism)(Pollit,1990),
nuevagestinpblica(newpublic management)(Hood,1991),
administracin pblica basada en el mercado (marketbased public administration) administracinpblicabasadaenelmercado(marketbased public administration)
(Lan yRosenbloom,1992)o
Gobiernoemprendedor(entrepeneurial goverment)(Orborne yGaebler,1992)
(Hughes 1996:103), (Hughes1996:103),
ycadaunadeellascoincideenafirmarqueexistenimportantespuntosencomn,que
representauncambioimportantedeperspectiva.
Dedic (2008:3).
Administracin del Estado est constituida por:
CHILE:AdministracindelEstado
AdministracindelEstadoestconstituidapor:
losMinisterios,
lasIntendencias,
l G b i lasGobernacionesy
losrganosyserviciospblicoscreadosparaelcumplimientodela
funcinadministrativa,incluidos:
laContraloraGeneraldelaRepblica,
elBancoCentral,
lasFuerzasArmadasylasFuerzasdeOrdenySeguridadpblica,
lasMunicipalidadesy
lasempresaspblicascreadasporley. p p p y
CHILE,Art.1deLeyN18.575,O.C.
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CHILE:PrincipiosdelaAdministracindelEstado
PRINCIPIO FuentelegalenlaLeyO.C.N18.575 g y
i.Principiodeunidad Artculos 1, 3 y 5 inciso segundo
ii.Principiodelegalidad Artculo 2
iii.Principiodecompetencia Artculo 2
iv.Principiodeservicialidad Artculo 3
v Principio de la jerarqua Artculos 1 7 10 11 17 23 27 31 32 y 33 v.Principiodelajerarqua Artculos 1 , 7 , 10, 11, 17, 23, 27, 31, 32 y 33
viPrincipiodelaeficienciaylaeficacia Artculo 3, 5, 53 y 62 N8
vii.Principiodelcontrol Artculos 3, 5, 10, 11, 12, 22 inciso segundo, 31 inciso
segundo, 53 y 61
viii.Principiodelacontinuidad Artculo 3, inciso segundo
ix.Principiodelasubsidiariedad Artculos 3, inciso segundo y 6
x.Principioderesponsabilidad Artculos 3, 17, 18, 42 y 61 a 68
xi.Principiodelaprobidadadministrativa Artculos 3, 13 y Ttulo III
xii.Principiosdepublicidadytransparencia Artculos 3, 9, 13, 14, 55, 57 a 60 y 67
xiii.Principiodelaimpugnabilidad Artculos 2, 3, 8, 10, 13, 14 y 68
xiv.PrincipiodelaapoliticidaddelaAdministracin Artculo 19
xv.Principiodeimpulsindeoficiodel
procedimiento
Artculos 3 y 8.
Fuente:https://www.ucursos.cl/derecho/2008/2/D123A0525/4/material_alumnos/objeto/24019 Consultaenero2010
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