FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

Fundamentos de Administracin Descripcin El segundo cuatrimestre del Mdulo 1 formacin bsica, de la oferta educativa de la ESAD est conformado por cuatro asignaturas que te sern tiles a lo largo de tu preparacin acadmica, independientemente de tu eleccin vocacional. De manera particular, la asignatura Fundamentos de Administracin busca dotarte de aquellas competencias que te permitan desempear tu profesin, demostrando una gran responsabilidad, cuidando siempre y utilizando adecuadamente todos los recursos, siempre escasos, de las organizaciones.

Descripcin Todo(a) egresado(a) de la Educacin Superior debe regir su conducta y sus actos bajo una serie de normas y valores, aplicando las tcnicas ms modernas disponibles, buscando siempre la mayor Rentabilidad, Calidad, Productividad y Competitividad para las organizaciones en las que se desempee. As, la sociedad en general, y en especfico la institucin en la que te formes, esperarn de ti no slo la aplicacin de las competencias propias de tu profesin, sino que te conviertas en la vanguardia de la cultura.

Descripcin Por lo anterior, es muy importante que adquieras a travs de tu esfuerzo y dedicacin, todas las herramientas y conocimientos que te permitan desempear tu profesin en el marco de la responsabilidad social y profesional, as como interactuar con profesionales de campos diferentes al tuyo, siempre respetando las diferencias existentes, propiciando un ambiente de empata y consideracin al trabajo de los dems.

Los conceptos contenidos en esta asignatura son de gran utilidad ya que se relacionan con todas las materias del plan de estudios y desde luego con la prctica profesional. Constituyen la base del conocimiento administrativo para que puedas comprender las materias subsecuentes y paralelas relacionadas con el rea administrativa, adems de que te permitir idear, crear y manejar cualquier proyecto relacionado con tu licenciatura o ingeniera. En tu forma de trabajar o al crear tu propio negocio o empresa estars aplicando lo aprendido en esta asignatura, recuerda que la administracin se encuentra presente en cualquier rea de tu vida o de tu quehacer profesional. La asignatura Fundamentos de Administracin posee la siguiente estructura temtica: La unidad 1 presenta una introduccin al estudio de la administracin, Qu es?, Cmo, dnde y para qu sirve? Cmo utilizarn los alumnos lo que van aprender? as como el contexto en el que se desarrolla el trabajo de un administrador, desde luego considerando, el impacto que genera su trabajo dada su responsabilidad social y su tica. Se analiza y presenta como ha evolucionado el pensamiento administrativo, ya que a travs del tiempo los diferentes estudiosos han integrado conceptos, generado escuelas, tendencias y corrientes de pensamiento, que forman lo que hoy es la ciencia de la administracin.

La unidad 2 describe el Proceso administrativo, como lo han planteado los estudiosos, y como se integra. Se considera una herramienta valiossima de aplicacin prcticamente universal en las actividades desarrolladas en cualquier organizacin.

El nmero de etapas del proceso administrativo vara de acuerdo a los diferentes autores, en este curso se estudiar el ms difundido el de cuatro etapas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control; se revisar el concepto, principios, etapas, tipos y tcnicas de cada una, con el fin de comprender su importancia y contribucin para la formacin y operacin de la organizacin.

La unidad 3 explica conceptos bsicos sobre las reas funcionales de una organizacin, los departamentos de lnea y los auxiliares (staff), as como las estructuras de organizaciones tradicionales. Se mencionan las caractersticas y actividades ms importantes que se desarrollan en cada rea funcional y que contribuyen al correcto funcionamiento de las empresas y al cumplimiento de sus objetivos y metas. De igual forma el nmero de reas vara dependiendo del tipo y tamao de empresa de que se trate, para efectos de este curso se estudiarn las reas de mercadotecnia, operaciones, finanzas y administracin as como recursos humanos, direccin general y otras reas auxiliares.

La asignatura Fundamentos de Administracin pretende integrar y sistematizar los conceptos bsicos de la administracin, de tal manera que desde ahora puedas actuar y tomar decisiones en el mbito de tu desempeo profesional, guindote por el proceso administrativo y considerando una visin integral de las organizaciones.

Utilizar el proceso administrativo y sus reas funcionales para la correcta toma de decisiones a travs del marco conceptual y los principios administrativos.

Metodologa de trabajo La estrategia metodolgica de enseanza-aprendizaje para Fundamentos de Administracin, se basa en la lectura, anlisis y utilizacin, de cada uno de los temas que se abordan durante el curso, con el objetivo de que los estudiantes se ejerciten en su uso, aplicacin y manejo en su entorno cercano actual y posteriormente en el mbito profesional; mismo que se reflejar en la elaboracin de un caso prctico que se desarrollar a lo largo del curso y en el cual se incluyen los temas y conceptos del curso, el cual consistir en el diseo de una nueva empresa, de acuerdo a la experiencia y preferencias de los estudiantes.
Con el objeto de enriquecer la participacin de los estudiantes despus de revisar los contenidos de cada unidad, encontrarn una serie de actividades que los estudiantes debern ir desarrollando. As como un foro, donde el papel del facilitador(a) ser muy importante para guiar el aprendizaje de los estudiantes y reforzar los temas estudiados, estos foros representan un espacio de reflexin para los estudiantes donde el facilitador(a) ser un moderador y orientador de aprendizaje en estos espacios colaborativos. Al finalizar cada unidad, se encontrar una Autoevaluacin con la cual el estudiante podr revisar si ha adquirido los conocimientos especficos de cada tema o aquellos puntos que tendrn que reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Estas autoevaluaciones contarn con una retroalimentacin que sirva para reforzar los temas que se evalan.

Para realizar la evaluacin del curso se presentarn como evidencias las tres etapas del caso prctico que desarrollar cada estudiante con los lineamientos que se establezcan. La funcin del facilitador(a) no es solamente evaluar el trabajo de los estudiantes y asignarles una calificacin, se espera que utilice la evaluacin como un proceso de revisin de los avances y/o dificultades que el estudiante presenta a la hora de trabajar los contenidos, que retroalimente a los alumnos con base en las observaciones de sus trabajos, participaciones, preguntas y/o dudas, con la finalidad de facilitar y propiciar el aprendizaje significativo y que desde esta perspectiva, haga del error una oportunidad para aprender.

Unidad 1. Introduccin al estudio de la administracin Presentacin de la unidad

La unidad 1 presenta una introduccin al estudio de la administracin, Qu es?, Cmo, dnde y para qu sirve? Cmo utilizarn los alumnos lo que van aprender? as como el contexto en el que se desarrolla el trabajo de un administrador, desde luego considerando, el impacto que genera su trabajo dada su responsabilidad social y su tica. Se analiza y presenta como ha evolucionado el pensamiento administrativo, ya que a travs del tiempo los diferentes estudiosos han integrado conceptos, generando escuelas, tendencias y corrientes de pensamiento, que forman lo que hoy es la ciencia de la administracin.

Propsito de la unidad

Diferencia el contexto administrativo y organizacional, y la responsabilidad social y tica. Identifica los orgenes de la administracin y sus escuelas. Identifica las nuevas tendencias.
Identificar los elementos desarrollados por el pensamiento administrativo,

para situar al individuo en el contexto propio de la administracin, a travs de los conceptos bsicos y sus escuelas.

1.1. La Administracin y las organizaciones Comencemos por definir brevemente los trminos administrador y el sitio donde trabajan los administradores, la organizacin. Pasemos luego al trabajo del administrador; en concreto, a preguntarnos qu hacen los administradores. Los administradores hacen cosas a travs de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los dems para conseguir metas. Los administradores hacen su trabajo en una organizacin, que es una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o ms personas, que funciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes.

Fundamentos Administracin
Unidad 1. Introducin al estudio de la administracin
1.1 La administracin y las organizaciones 1.1.1 Qu es la administracin?

de

Conceptualizacin de la Administracin
Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez citan y enumeran una serie de conceptos sobre administracin: El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. Harold Koontz y Cyrill ODonnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.
1

Jos A. Fernndez Arenas. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
Mnch Galindo, Lourdes, Garca Martnez, Jos. (2009). Fundamentos de Administracin. p.23

Fundamentos de Administracin
Unidad 1. Introducin al estudio de la administracin
1.1 La administracin y las organizaciones 1.1.1 Qu es la administracin?
Educacin Superior Abierta y a Distancia Ciencias Sociales y Administrativas

2
Finalmente los autores dan su propio concepto: Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez. Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn: 1. La existencia de un OBJETIVO(S) hacia el cual est enfocada la administracin. 2. Mencionan la EFICACIA, es decir lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad. 3. EFICIENCIA. Se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la mxima calidad. 4. La administracin se da en GRUPOS SOCIALES. 5. Debe existir la COORDINACIN DE RECURSOS para lograr el fin comn. 6. PRODUCTIVIDAD es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficacia y eficiencia.3 Educacin Superior Abierta y a Distancia Ciencias Sociales y
Administrativas

La administracin tiene ciertas caractersticas: CARACTERSTICA Universalidad Valor instrumental DESCRIPCIN Existe en cualquier grupo social sea empresa, iglesia, hospital, deportivo, escuela, etc. Su finalidad es particularmente prctica por lo que se considera un medio para lograr un fin o determinados resultados. La administracin es un proceso dinmico cuyas partes existen simultneamente y no en forma aislada. Se aplica a todos los niveles de una organizacin formal. La administracin tiene caractersticas propias que la distinguen de otras disciplinas, an cuando se auxilie de ellas. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Los principios administrativos son adaptables a las necesidades especficas de cada grupo social.

Unidad temporal

Amplitud de ejercicio Especificidad

Interdisciplinariedad Flexibilidad

1.1.1. Qu es la administracin?

En la primera parte del siglo XX, el industrial francs Henri Fayol escribi que todos los administradores desempean cinco funciones administrativas: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan. En la actualidad, las condensamos en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar. Dado que la finalidad de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene que definirlas y sealar los medios para alcanzarlas. El administrador es esa persona.

unciones del administrador La funcin de planeacin abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la preparacin de una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Los administradores tambin son responsables de disear la estructura de la organizacin, la funcin que llamamos organizar, y que comprende determinar qu tareas hay que hacer, quin va a hacerlas, cmo se agrupan, quin reporta a quin y dnde se toman las decisiones. En toda organizacin hay personas; dirigirlas y coordinarlas es trabajo del administrador en la funcin de dirigir. Cuando los administradores motivan a los empleados, rigen las actividades de los dems, eligen los mejores canales de comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros, se ocupan de dirigir.

Planear

Organizar

Dirigir

La ltima funcin que cumplen los administradores es la de controlar. Para que las cosas marchen como deben, la administracin debe supervisar el desempeo de la organizacin. El desempeo real debe compararse con las metas fijadas con Controlar antelacin. Si hay desviaciones significativas, es tarea del administrador el hacer que la organizacin regrese al camino correcto. Este acto de supervisar, comparar y, eventualmente, corregir es lo que se entiende por la funcin de controlar. Entonces,con un enfoque de funciones, la respuesta a la pregunta sobre qu hacen los administradores, es que planean, organizan, dirigen y controlan. Papeles de la administracin

A finales de la dcada de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendi un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar qu hacan en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg concluy que los administradores cumplen con papeles muy relacionados entre s, que son conductas propias de su puesto. Estos papeles se agrupan por su inters principal en las relaciones personales, la transferencia de informacin o la toma de decisiones. Papeles de la administracin Relaciones interpersonales A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de carcter ceremonial y simblico. Cuando el rector de una universidad extiende ttulos en una ceremonia o el supervisor de una fbrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un papel de figura de autoridad. Todos los administradores tienen tambin un papel de liderazgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel del grupo de las relaciones personales es el de enlace. Mintzberg describe esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den informacin al administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos dentro y fuera de la organizacin. El gerente de ventas que consigue informacin del gerente de control de calidad de su compaa tiene una relacin interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociacin comercial del ramo, tiene una relacin externa, de enlace.

En esta actividad compartirs tu opinin acerca del concepto de la Administracin, de esta forma se retroalimentan unos a otros con sus aportaciones. Piensa que esta oportunidad es enriquecedora, pues el aula virtual propicia el contacto directo con gente de diferentes lugares del territorio nacional.

1. Entra al foro Administracin ciencia tcnica o arte? y de acuerdo a lo que has revisado, responde la siguiente pregunta:

Consideras que la administracin es ciencia, tcnica o arte? 1.1.2. Qu es una organizacin?

Una Organizacin es una unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas, que funciona ms o menos de manera continua para alcanzar una o varias metas comunes. Robbins, Stephen P., 2009. De acuerdo con esta definicin, las empresas de manufactura y las de servicios son organizaciones, como lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas, departamentos de polica y las dependencias de los gobiernos federal, estatal y local.

El hecho de que las empresas actuales estn internamente organizadas ha llevado a extender el uso de la palabra organizacin para designar a la propia empresa: se habla as de "la organizacin" para hacer referencia a una firma o institucin determinadas. Las empresas se clasifican de acuerdo a distintos criterios. Para conocer la clasificacin de las empresas. Da clic en el icono para descargar el documento. 1.1.2. Qu es una organizacin?

Las personas que supervisan las actividades de los dems y que son responsables de conseguir las metas de esas organizaciones son los administradores, llamados as especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que tambin se les conoce como gerentes o directores.

Que es la administracin foro unidad 1 En mi opinion creo que la administracion adopta parte de los tres conceptos pero si hubiera que tomar una postura me inclinaria a catalogaria como tecnica, dado

Las reas funcionales ms comunes en toda empresa son:

Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, mediante programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo. Sus funciones principales son: Administracin de recursos humanos.

Contratacin y empleo Capacitacin y desarrollo Sueldos y salarios Relaciones laborales Servicios y prestaciones Higiene y seguridad industrial Planeacin de recursos

Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones materiales y herramientas requeridas. Tiene 7 funciones principales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ingeniera del producto Ingeniera de la planta Ingeniera industrial Planeacin y control de la produccin Abastecimientos Fabricacin Control de Calidad

Produccin

Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Tiene 7 funciones: Mercadotecnia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Investigacin de mercados Planeacin y desarrollo del producto Precio Distribucin y logstica Administracin de ventas Comunicacin Estrategias de mercadeo

Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de Recursos Humanos programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo. Sus funciones principales son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Contratacin y empleo Capacitacin y desarrollo Sueldos y salarios Relaciones laborales Servicios y prestaciones Higiene y seguridad industrial Planeacin de recursos

Finanzas

Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones: 1. Financiamiento 2. Contralora Es importante hacer notar que las funciones de cada rea de actividad, as como su nmero y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las polticas de cada empresa (Mnch y Garca, 2009).

Conclusin

Otro elemento a estudiar son los recursos de la empresa, porque uno de los fines de la administracin es la productividad, o sea, la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deber evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en: Mnch y Garca (2009) sealan que es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administracin es la productividad, es decir, la relacin Introduccin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deber evaluar la productividad de los recursos, a continuacin presentamos su clasificacin.

Recursos materiales

Aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa.

Recursos tcnicos

Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos.

Recursos humanos

La administracin debe poner especial inters en los recursos humanos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aqul, de su fuerza fsica, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los dems elementos de sta.

Recursos financieros

Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones.

La importancia de estos recursos radica en su contribucin para el logro de los objetivos Conclusin de la empresa. De su adecuado manejo y de su productividad depender el xito de cualquier empresa. La importancia de estos recursos radica en su contribucin para el logro de los objetivos de la empresa. De su adecuado manejo y de su productividad depender el xito de cualquier empresa.
1.1.5. Funciones de la Administracin cmo, dnde y para qu sirven?

Habilidades Administrativas esenciales Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atendiendo a las habilidades o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Introduccin Robert Katz identific tres habilidades administrativas esenciales: tcnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades tcnicas comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. S pensamos en las facultades de profesionales como los ingenieros civiles o los dentistas, nos centramos en sus habilidades tcnicas. A travs de una educacin formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la prctica de su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades tcnicas ni todas stas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitacin formal. Todos los trabajos requieren experiencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas tcnicas en su puesto. La capacidad de trabajar con las personas, de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Muchas personas son diestras en los aspectos tcnicos, pero incompetentes en los del trato con los dems. No saben escuchar, son incapaces de entender las necesidades de los otros o tienen dificultades

Tcnicas

Humanas

para manejar los conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas a travs de otras personas, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar. Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones los administradores Conceptuales deben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades tcnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la informacin.

1.1.6. La responsabilidad y tica del administrador

Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los administradores desde un punto de vista un tanto distinto: Los administradores que ascienden ms rpidamente en una organizacin realizan las mismas actividades y con el mismo nfasis que los administradores que hacen el mejor trabajo?

Uno pensara que los administradores que son ms eficaces en su trabajo tambin son los que ascienden ms deprisa, pero aparentemente no es as como ocurre.

Luthans y sus colaboradores estudiaron a ms de 450 administradores y encontraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas:

1.1.6. La responsabilidad y tica del administrador

El administrador "promedio" del estudio dedicaba 32 por ciento de su tiempo a las actividades administrativas tradicionales, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a las actividades de la administracin de los recursos humanos y 19 por ciento a establecer redes sociales.

Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los administradores dedicaban a las cuatro actividades variaban considerablemente. En concreto, los administradores exitosos (definidos as por la rapidez con que ascendan en su organizacin) enfocaban su tiempo y esfuerzo de manera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad de su desempeo, as como por la satisfaccin y el compromiso de sus empleados). Entre los primeros (los administradores exitosos), el establecimiento de redes sociales comprenda la mayor aportacin relativa al xito, en tanto que las actividades de administracin de recursos humanos daban la menor contribucin. Entre los administradores eficaces, la comunicacin tuvo la proporcin mayor y el establecimiento de redes la menor.

La investigacin acerca de los investigadores exitosos y los eficaces, aade nociones importantes a nuestro conocimiento acerca de lo que hacen los administradores. En promedio, los administradores dedican aproximadamente 20 a 30 por ciento de su tiempo a cada una de las siguientes cuatro actividades: administracin tradicional, comunicacin, administracin de los recursos humanos y establecimiento de redes. Sin embargo, los administradores exitosos no ponen el mismo nfasis que los administradores eficaces en dichas actividades. De hecho, sus prioridades son casi opuestas. Este resultado arroja dudas sobre la suposicin habitual de que los ascensos se basan en el desempeo e ilustra vvidamente la importancia que tienen las habilidades sociales y polticas para avanzar en las organizaciones. Un tema comn recorre los enfoques de funciones, papeles, habilidades y actividades en la administracin: todos reconocen la importancia capital de administrar a las personas. Sea que la denominemos "funcin de dirigir", "papeles de trato personal", "habilidades personales" o "actividades de administracin de recursos humanos, comunicacin y establecimiento de redes sociales", queda claro que los administradores tienen que fomentar sus destrezas de trato con las personas para ser eficaces y exitosos. La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante el mundo, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. Los valores institucionales de la administracin ( ) son: Estos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs del:

Sociales

Mejoramiento de la calidad u precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad

Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social: Organizacionales

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. Optimizar la coordinacin de recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:

Econmicos

Generar riqueza. Mxima obtencin de utilidades. Manejo adecuado de recursos financieros. Desarrollo econmico del grupo social. Promover la inversin.

En esta actividad compartirs tu opinin acerca del concepto de la Administracin, de esta forma se retroalimentan unos a otros con sus aportaciones. Piensa que esta oportunidad es enriquecedora, pues el aula virtual propicia el contacto directo con gente de diferentes lugares del territorio nacional. Participa en el foro dando tu concepto de Administracin. Fundamenta tu participacin, tomando en cuenta lo que has revisado del tema.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Se entiende por administracin la regulacin y gestin de los recursos de una organizacin en base a criterios cientficos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.
La administracin se integra por un proceso que consiste en una planeacin, organizacin direccin, y mediante los recursos econmicos , humanos , materiales y tcnicos pretende tener xito en lo propuesto. El xito una buena administracin radica en el esfuerzo humano.

1.2. Evolucin del pensamiento administrativo.

El pensamiento administrativo se ha desarrollado como consecuencia de tratar de resolver problemas y situaciones que se han generado, antes que hubiese organizaciones como hoy las conocemos.

1.2.1. Orgenes de la administracin.

Desde su origen el hombre ha trabajado para poder subsistir a travs de la realizacin de actividades efectivas y para ello ha empleado de cierto modo a la administracin. Revisemos brevemente cmo se fueron dando las relaciones de trabajo histricamente que finalmente dieron origen al estudio de la administracin.

Son diversas las corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la administracin; algunas son de mbitos relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para aclarar el concepto y la aplicacin del conocimiento administrativo. .2.2. Administracin cientfica.

Los creadores de esta escuela son Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt, quienes a principios del pasado siglo, en los Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica. Taylor es reconocido como padre de la administracin cientfica; establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como los estudios de tiempos y movimientos, seleccin de personal, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarroll investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del personal. La principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del trabajador. Su contribucin fundamental es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de sta como una rama especfica del conocimiento.

Henry L. Gantt sostena que la produccin ineficaz se deba en gran medida, a la incapacidad gerencial de formular estndares reales. Desarroll una grfica que lleva su nombre Gantt y bonos de productividad. Facilit la seleccin cientfica de los trabajadores y la armnica cooperacin entre los trabajadores y los administradores y destac la necesidad de la capacitacin.

Elementos de la Organizacin racional del trabajo. La informacin se desplegara de acuerdo a la siguiente informacin: 1. Establecer el estudio de movimientos. 2. Disminuir la fatiga, por el uso del cuerpo humano, distribucin fsica del sitio de trabajo y desempeo de las herramientas y del equipo. 3. Dividir el trabajo y especializar al obrero, ejecutar una sola tarea. 4. Disear cargas y tareas, para las actividades a efectuar. 5. Incentivo salarial y premio por produccin, pago por destajo. 6. Homo economicus, las personas estn motivadas por recompensas econmicas, salarios y materiales. 7. Condiciones de trabajo, proporcionar un ambiente fsico adecuado al trabajador y que contribuya a la disminucin de la fatiga. 8. Racionalidad en el trabajo, establecimiento de un sistema de salarios (plan de tarea bonificacin), salario mnimo diario por una produccin inferior a la normal y un premio de produccin por sobrepasarla, grfica de Gantt, poltica de instruccin y entrenamiento (especializacin) y responsabilidad industrial. 9. Estandarizar, mtodos y procesos de trabajo, maquinaria y equipo, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes. 10. Supervisin funcional con relacin a la divisin del trabajo.

Est representada por el francs Henry Fayol, quien estableci 14 principios administrativos y las reas funcionales en una empresa. En esta escuela se da nfasis en la estructura que debe tener la organizacin para lograr la eficiencia. Expuso su teora de la administracin en su libro Administration Industrielle el Gnerale( ).

Fayol establece que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnicas: produccin de bienes y servicios. Comerciales: compra venta, intercambio. Financieras: bsqueda y ganancia de capitales. Seguridad: proteccin y preservacin de bienes y personas. Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. Administrativas: integracin de las funciones anteriores.

Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De acuerdo con l, existen principios generales de la administracin

1.2.4. Escuela ambiental.

Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad, etc.) estn en armona con su organismo. Se intenta obtener una mayor productividad, proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms agradables ( ).

1.2.5. Escuela del comportamiento humano.

Conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz a mediados de los aos veinte, en donde estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador ( ).

Elton Mayo( ) descubri que la productividad se elevaba por los factores sociales, como la moral de los trabajadores, satisfactores, interrelacin entre los miembros de trabajo, eficiencia de la administracin (comportamiento humano), motivacin, asesora, direccin y comunicacin. La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como las organizaciones, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.

1.2.7. Escuela de administracin de sistemas. Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. En otras palabras, es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier empresa. Este tipo de administracin aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano ( ).

1.2.9. Neohumano relacionismo.

Llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las organizaciones, se inicia en 1940; considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y Rensis Likert.( )

La administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organizacin, su principal representante es Douglas Mc Gregor, quien a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin, llega a la conclusin de la importancia que tiene el hombre. Sus aspiraciones y sus necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales) dentro de la organizacin, interpreta estas necesidades y las correlaciona con las organizaciones a travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin de los objetivos concretos de la organizacin.

1.2.10. Administracin emprica.

Se administra sobre causas, corrigiendo errores, los principios son empricos y no realiza ningn esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se practican sistemas de otras organizaciones y se comparan eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros. La principal desventaja de esta escuela es que los resultados que se obtienen, en ocasiones son mediocres, ya que lo que es conveniente para una organizacin no siempre lo es para otra, y la aplicacin y comparacin de eventos pasados es dudosa. Adems permanece al margen de todos los avances de la administracin y de las ciencias auxiliares de la misma.

1.2.11. Escuela eclctica o del proceso administrativo.

Esta representa una conjuncin de ideas de varias corrientes para la aplicacin de la administracin, es decir, aplica los diversos conocimientos de cada escuela; tratando de agruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin del proceso administrativo. Mltiples son los autores que la integran, entre ellos se puede mencionar a Henry Fayol, Mary Parker Follet, Lyndall F. Urwick, George Terry, Harold Koontz, Cyril ODonnell, William P. Leonard y Victor Lazzaro, entre los ms destacados.( )

.2.12. Tendencias actuales.

Introduccin

Aparte de las numerosas escuelas estudiadas, da con da surgen aportaciones y enfoques novedosos de la administracin, razn por la cual el administrador debe actualizarse constantemente a fin de formar su criterio propio. El proceso de mejoramiento de la calidad es una aportacin que surgi en las organizaciones japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial y que ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y productividad en Japn y en muchas organizaciones de Occidente. Con el establecimiento de estndares de calidad a nivel internacional, como el ISO 9000 y otros, los enfoques de calidad resultan imprescindibles para el administrador.

Calidad Total

Desarrollo Organizacional

Es uno de los enfoques ms recientes de la administracin, surge como una respuesta a los continuos cambios en las organizaciones actuales. El desarrollo organizacional se define como una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que implica la idea de participacin y desarrollo de los recursos humanos en la empresa. La creacin e implementacin de un buen programa de Desarrollo Organizacional es bastante difcil, ya que requiere un completo cambio en los sistemas de administracin al ser un enfoque totalmente distinto de la administracin tradicional. Un adecuado programa de D.O. debe reunir las siguientes caractersticas:

Desarrollo Organizacional (continuacin)

Es un programa planeado que involucra a todo el sistema. Est relacionado con el propsito de la organizacin. Los resultados se contemplan a largo plazo. Las actividades se orientan hacia la accin. La direccin est centrada y comprometida con el programa. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes. Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basadas en experiencias. Se trabaja principalmente en grupos.

Estas caractersticas implican mucho trabajo, una alta inversin en dinero y tiempo; la implementacin de un programa de D.O. es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desalientos, pero que a mediano y largo plazo logra la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales, as como el incremento de la productividad. Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, pocos tienen conocimientos de que este xito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las organizaciones japonesas. William G. Ouchi, en su libro titulado Teora Z, narra los estudios y experiencias que se han hecho en las organizaciones japonesas. Describe cmo el progreso econmico y social de estas formas se debe a la aplicacin de la filosofa administrativa que se llama teora Z. La teora Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo, la confianza, la participacin total en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no slo el incremento de la productividad y las utilidades en las organizaciones, sino algo ms importante: la autoestima de los individuos. Reingeniera de Negocios, Empowerment, Benchmarking, Administracin por valores, Administracin del Conocimiento, Administracin del cambio, Administracin virtual, etc..

Administracin Japonesa (Teora Z)

Otras tendencias del siglo XXI.

Unidad 2. El proceso administrativo Presentacin de la unidad

La administracin como ciencia exige en su desarrollo terico y prctico un estilo de pensamiento sistematizado, con bases slidas en la investigacin as como en la elaboracin de sus teoras que rompen con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la practica. Estas son algunas de las caractersticas de la administracin que dan como resultado el uso de la herramienta ms importante que pudo haber adoptado el administrador en su prctica despus del mtodo cientfico, y con ello, la creacin de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su particular forma de ser: el proceso administrativo. El proceso administrativo es la creacin ms grande que pudo haberse inventado en la historia del pensamiento administrativo, ha sido un modelo a seguir por generaciones, fue desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del siglo XX por Henry Fayol, a partir de ese momento, se le ha identificado como la estructura bsica de la prctica administrativa, otorgndole a esta una capacidad de abstraccin mucho ms amplia y la posibilidad de generar conceptos tericos cada vez ms particulares a las necesidades de las organizaciones.

Para definir el proceso administrativo, es necesario saber primero cules son los elementos que lo componen. Todo proceso como tal est formado por etapas, es decir, es un conjunto de etapas pero en este caso, es cclico; es decir, la ltima etapa del proceso se conecta con la primera etapa, de tal forma que, el proceso se repite tantas veces como sea necesario en la prctica administrativa. El nuevo proceso viene retroalimentado con el anterior, esto es, la ltima etapa, llamada control, sirve para poder planear la nueva jornada de trabajo. Cuando se administra una empresa existen dos fases a las que Lyndall F. Urwick [ ] les llama: mecnica y dinmica de la administracin.

George Terry establece que estas fases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin.

Presentacin de la unidad Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo Autor Henry Fayol Harry Arthur Hopf Lyndall Urwick William Newman R.C. Davis Koontz y ODonnell John E. Mee George R. Terry Louis A. Allen Dalton McFarland Agustn Reyes Ponce Ao 1886 Previsin 1935 Planeacin 1943 Previsin, planeacin Etapas Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin, obtencin de recursos Organizacin Organizacin, integracin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin, integracin Organizacin, integracin Implementacin Organizacin, integracin Organizacin Direccin Direccin Direccin Direccin, ejecucin Direccin Motivacin Ejecucin Motivacin, coordinacin Comando, coordinacin Coordinacin Comando, coordinacin Direccin Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control

1951 Planeacin 1951 Planeacin 1955 Planeacin 1956 Planeacin 1956 Planeacin 1958 Planeacin 1958 Planeacin 1960 Previsin Planeacin

Isaac Guzmn V. 1961 Planeacin J. Antonio Fernndez R. Alec Mackenzie Robert C. Appleby 1967 Planeacin 1969 Planeacin 1971 Planeacin

William P. Leonard Sisk y Sverdlik Robert F. Buchele Burt K. Scanlan Eckles Carmichael y Sarchet

1971 Planeacin 1974 Planeacin

Organizacin Organizacin Organizacin

Direccin Liderazgo Direccin Control Control Control Control Control

Leonard Kazmier 1974 Planeacin 1976 Planeacin 1978

Organizacin- Staffing Liderazgo Direccin Coordinacin

Planeacin, toma de Organizacin decisiones Organizacin

1978 Planeacin

En la prctica encontraremos que, acadmicamente y por lo general, slo se mencionan cuatro elementos: planeacin, organizacin, direccin y control. Entonces, ya con estos antecedentes, podemos construir de manera libre alguna definicin de lo que se conoce como proceso administrativo:

Sin duda alguna el proceso administrativo, siendo no slo un instrumento para el logro de objetivos de manera eficiente, permitir al futuro profesional formarse con:

Para la Administracin, las empresas son organizaciones sociales que funcionan como sistemas abiertos; es decir, tienen entradas (importan insumos) del ambiente externo que son procesados al interior de la empresa y los convierten en salidas o resultados que retornan al ambiente y

proporcionan retroalimentacin a la misma. Adems, la empresa tiene tres niveles de actuacin diferentes:

El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial. Despus de definir los objetivos empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempearse y la tecnologa que se utilizar, as como las personas involucradas-, debe administrarse la accin empresarial que pondr en prctica la estrategia seleccionada. En la administracin de la accin empresarial entra en juego el proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa en todos sus niveles de actuacin. Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la accin empresarial destinada a poner en marcha la estrategia. En otras palabras, los niveles institucionales, intermedio y operacional desempean un papel diferente frente a la estrategia empresarial y el proceso administrativo.[ ]

Presentacin de la unidad

2.1. Planeacin La primera etapa del proceso administrativo lo constituye la Planeacin. Las empresas no funcionan sin ningn rumbo por intuicin, de ah la importancia de esta primera etapa. La planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo ms eficiente. Responde a las preguntas:

Todos los niveles de la empresa intervienen en el proceso de planeacin: institucional, intermedio y operacional, en distinta profundidad.

2.1. Planeacin

Niveles de la empresa Institucional Intermedio

Planeacin Estratgica Tctica

Contenido Genrico y sinttico Menos genrico y ms detallado Detallado y analtico

Tiempo Largo plazo Mediano plazo A corto plazo

Amplitud Macro orientado. Enfoca la empresa como totalidad. Enfoca cada unidad de la empresa o cada conjunto de recursos por separado. Micro orientado. Enfoca cada tarea u operacin por separado.

Operacional

Operacional

Los conceptos que cita Lourdes Mnch G. tienen en comn elementos como: 1. Objetivo. La planeacin determina los resultados a obtener por la empresa. 2. Cursos alternos de accin. Busca determinar diversos caminos para cumplir con sus objetivos. 3. Eleccin. Implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. 4. Futuro. Busca anticipar hechos y situaciones y formas de actuar en caso de contingencias.

Segn Lourdes Mnch Galindo, planear es el proceso de decidir anticipadamente lo que ha de hacerse y cmo se har; implica la seleccin de objetivos y el desarrollo de polticas, programas, presupuestos y procedimientos para lograrlo

2.1.1. Concepto Existen diferentes tipos de planeacin, a continuacin se presenta un cuadro con los principales tipos y caractersticas de planeacin:

Segn Agustn Reyes Ponce, la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y nmeros necesarias para su realizacin. Con esta definicin comenzaremos a analizar y reflexionar con respecto a esta primera etapa de la prctica administrativa. Por principio, diremos que la planeacin es una actividad universal, es la primera fase del proceso administrativo que consiste bsicamente en actividades que se realizarn en el futuro, a partir de decisiones tomadas en el presente y cuyos resultados se vern u obtendrn tambin en el futuro. La planeacin tiene por objeto conducir a la organizacin hacia el estado que desea la direccin de la empresa, mediante la formulacin de estrategias y toma de decisiones.

La proyeccin es la base de la percepcin; tal como un hombre piensa, percibe. Esta fase de la prctica administrativa tiende por naturaleza a desarrollar el aspecto intelectual de una organizacin, quien lleva a cabo tal funcin es un individuo o grupo de personas con un alto grado de abstraccin de la realidad en que se desenvuelve la institucin.
La organizacin, para sobrevivir, debe contar con una planeacin adecuada, cualquiera que sea la forma bajo la cual plantee sus escenarios de progreso, necesita avanzar mediante etapas sucesivas, obteniendo resultados coherentes entre s.

2.1.1. Concepto

La importancia de la planeacin
La eficiencia es resultado del orden, no del azar ni de la improvisacin. Una de las principales enfermedades administrativas es la improvisacin y la negligencia para tomar las decisiones pertinentes. La planeacin es el fundamento de la etapa mecnica de la administracin, as como la direccin es la parte medular de la dinmica administrativa. El objetivo o camino concreto es fundamental para determinar las directrices de una organizacin: en la planeacin se define, cuantifica y corrige si es necesario. La planeacin genera una estructura que hace posible la realizacin ntegra y eficaz del objetivo.

La racionalizacin de los planes, permite un juicioso consumo de recursos. Todo plan tiende a ser econmico y la organizacin trabaja con recursos humanos, econmicos, tcnicos y sobre todo con el tiempo siempre encima, es por ello que el mejoramiento de sus bolsillos tiende a ser paralelo al mejoramiento de su cerebro organizacional.

2.1.1. Concepto

Niveles de la planeacin
Nivel institucional En este nivel la planeacin recibe el nombre de planeacin estratgica de la empresa y presenta tres caractersticas principales: est proyectada a largo plazo, se orienta hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y abarca la empresa como totalidad. En consecuencia, es genrica, orientada a largo plazo, macroorientada y exige la participacin integrada de los dems niveles de la empresa(p. 163). En este nivel la planeacin se denomina planeacin tctica y representa la unin entre la planeacin estratgica y los planes operacionales orientados a la ejecucin de las tareas y operaciones. Las principales caractersticas de la planeacin tctica son: se proyecta hacia el futuro prximo o las actividades actuales de la empresa

Nivel intermedio de la empresa

Nivel operacional

en los departamentos, y est relacionada con el control e integracin de las operaciones actuales de la empresa, al enfocarse en la asignacin de recursos. La planeacin tctica aborda una rea especfica (un departamento o una divisin de la empresa) a mediano plazo y trata de limitar las variables involucradas para reducir la incertidumbre proveniente del ambiente externo mediante la planeacin estratgica- y permitir la programacin necesaria para el nivel operacional (Chiavenato, 2001, p. 180). En el nivel operacional, la planeacin se denomina planeacin operacional e incluye los esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Organizada sobre la base de procesos programables y tcnicas computacionales, se preocupa fundamentalmente por qu hacer y cmo hacer, y se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de resultados. Es inmediatista, su alcance es estrictamente local y se caracteriza por los detalles en el establecimiento de las tareas y las operaciones. Su problema bsico es la eficiencia. La planeacin operaciones se basa en los numerosos planes operaciones que abundan en las diversas reas de la empresa, en el nivel operacional. Aunque son heterogneos y estn diversificados, los planes operacionales pueden relacionar con mtodos (procedimientos), dinero (presupuesto), tiempo (programa) o comportamientos (reglamentos). (pp. 196-197).

Principios bsicos para el proceso de planeacin

Factibilidad Precisin La planeacin debe ser acorde a la realidad, lo que se planee debe ser realizable. Este principio es muy importante y se conoce tambin como objetividad y cuantificacin. La planeacin consiste concretamente en hacer planes. Estos planes deben estar basados en fuentes de informacin fidedigna, deben estar programadas y proyectadas de acuerdo al anlisis formal de los recursos de la organizacin. Todo ello nos indica que la informacin no debe ser vaga, debe ser precisa. El principio anterior hablaba de precisin, esto

Flexibilidad

Unidad

no quiere decir que los planes no cuenten con un margen para los cambios que se susciten en el proceso, a este margen de movilidad se le llama flexibilidad. Todos los planes de la organizacin deben obedecer a un plan general, llmese propsitos y objetivos generales. Toda rea de trabajo debe de funcionar bajo un mismo criterio, poltica y normas de trabajo, permitiendo as poder evaluar los resultados de acuerdo al objetivo general. Este principio se llama Del cambio de estrategias. A largo plazo se necesitar rehacer la planeacin completamente por causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad de cambios definitivos, sin embargo, esto no implica que se abandonen los propsitos, sino que habr que modificar las estrategias, as como las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

Del cambio de estrategias

2.1.3. Elementos de la planeacin Los componentes de la planeacin son aqullos que se encuentran en el desarrollo de su proceso: objetivos, programas, polticas, procedimientos, presupuestos y proyectos. Planeacin Estratgica Tiempo Nivel Largo Corporativo o alta direccin Misin y visin Propsitos Objetivos generales Estrategias Polticas generales Presupuestos generales Pronsticos Tctica Mediano-corto Directivo o ejecutivo Objetivos departamentales Polticas departamentales Presupuestos departamentales Programas departamentales Procedimientos departamentales Pronsticos Operacional Corto Operativo Objetivos operacionales Polticas operacionales Presupuestos operacionales Programas operacionales Procedimientos operacionales Reglas

Etapas

Tcnicas de planeacin

Manuales de procedimientos

Grafica de Gantt

Diagrama de proceso

Redes de programacin

Los manuales son documentos administrativos (en forma de carpetas, libros o folletos) que nos permiten conocer en forma explcita la historia, estructura o forma de realizar una funcin y/o actividad. Tenemos por ejemplo los manuales de bienvenida de las empresas, los manuales de organizacin y procedimientos, etctera. La grfica de Gantt es una tcnica de planeacin y control que consiste en una grfica de barras a travs de las cules nos muestra los requisitos de tiempo para ejecutar diversas tareas, funciones, programas y proyectos. Los diagramas de proceso son representaciones grficas de un hecho o situacin por medio de smbolos convencionales, por ejemplo OTIDA (operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento), este diagrama de flujo utiliza cinco smbolos especficos: Un crculo para operacin, flecha para transporte, cuadrado para inspeccin, una media luna en forma de D para demora y un tringulo al revs para almacenamiento. Las redes de programacin, tambin llamadas mtodos Modernos de Evaluacin de Trayectorias en Redes De Actividades (METRA), permite tanto la programacin como el control de proyectos voluminosos que exigen un mejor manejos de recursos, as como generar mtodos que permitan reducir tanto el tiempo como el costo el desarrollo de proyectos y trabajos. De esta manera permitir al ejecutivo tomar decisiones ms precisas en su rea de responsabilidad. Alguno ejemplos de estas tcnicas son el PERT (Program Evaluations and

Review Technique) y la CPM (Critical Path Method).

Sugerencia

Se sugiere investigar ms ampliamente en textos sobre mtodos cuantitativos para la Administracin sobre estas tcnicas, ya que son muy extensas en su manejo y no es posible desarrollarlo en este documento.

2.2. Organizacin La funcin de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al igual que planeacin sigue siendo una fase poco dinmica, de escritorio, pre ejecutoria. Su objetivo principal es crear la estructura idnea, que conjugue lgica y eficiencia para que la institucin trabaje como una sola, logrando as el propsito comn. La organizacin comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. Responde a la pregunta:

a palabra organizacin proviene del griego organon, que significa instrumento, y realmente la organizacin es dentro del proceso administrativo el instrumento ms importante para definir todo el proceso de trabajo, ya que a travs de esta etapa el administrador define funciones, responsabilidades, coordina todos los elementos que intervienen para crear una estructura y un escenario eficiente de trabajo. La palabra organizacin es comnmente utilizada bajo dos situaciones:

2.2.1. Concepto

Conceptos de organizacin
Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Disposicin y correlacin de las actividades de una

Eugenio Sisto Velasco

Isaac Guzmn V.

Joseph L. Massie

Harol Koontz y Cyril O Donnell

Lyndall Urwick

Mario Sverdlik

empresa. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Los conceptos anteriores presentan elementos en comn: Estructura Establece la disposicin, correlacin de las funciones, jerarquas y actividades para lograr los objetivos. Sistematizacin Para facilitar el trabajo y la eficiencia es necesario que se coordinen recursos y actividades. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades Es necesario que cada quien conozca sus funciones con el objeto de lograr la especializacin. Jerarqua Toda estructura tiene niveles de autoridad y responsabilidad dentro del organismo. Simplificacin de funciones Se busca realizar el trabajo de la mejor manera posible, con los mtodos idneos.

Concluyendo, la organizacin puede definirse como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Su importancia radica en que: 1. Es de carcter continuo, aunque puede modificarse de acuerdo a los cambios que se den en la empresa. 2. Es el mejor medio para el logro de los objetivos organizacionales. 3. Establece los mtodos a utilizar para un desempeo eficiente de las actividades. 4. Reduce costos e incrementa la productividad. 5. Evita la duplicidad de funciones y responsabilidades. 6. 2.2.2. Principios de la organizacin 7.

8.
Del objetivo Especializacin

Principios de la organizacin
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en lnea clara e inmediata. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Slo se debe proporcionar un jefe a los subordinados al cual solamente se debe reportar. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad deben publicarse y ponerse por escrito a disposicin de aquellas

Jerarqua

Paridad Autoridad Responsabilidad

Unidad de mando Difusin

mientras que tengan relacin con la misma. Amplitud y tramo de control Lmite del nmero de subordinados para poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en equilibrio, como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ninguna deficiencia. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a los condiciones del medio ambiente.

Coordinacin

Continuidad

2.2.3. Etapas de la organizacin Divisin del Trabajo. Divisin y especializacin del trabajo. Las organizaciones estn conformadas por un sinnmero de actividades. Estas se tienen que identificar y clasificar con el fin de agruparlas de acuerdo con los recursos de la empresa y las situaciones actuales. Es la separacin de actividades con el fin de realizar una funcin con mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo. Cuando estn ya definidas las reas de trabajo, entonces se delega con toda claridad y precisin la responsabilidad, implementado la autoridad necesaria y correspondiente para la ejecucin de tareas. Lee el siguiente documento para conocer las diferentes formas para dividir el trabajo. 2.2.4. Tipologa de la organizacin

Las tipologas de la organizacin Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc. Los diferentes tipos de organizacin son: organizacin lineal, organizacin funcional o de Taylor, organizacin staff, organizacin por comits y organizacin matricial. Lee el documento Tipologa de la Organizacin para conocer los tipos de organizacin.
2.2.5. Tcnicas de la organizacin

Organigramas Es la representacin de la estructura de una organizacin formal, que muestra niveles jerrquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre niveles existentes dentro de ella. Se conoce tambin como grfica de organizacin o carta de organizacin y su clasificacin es por su objeto, su rea y su contenido

2.2.5. Tcnicas de la organizacin

ORGANIGRAMAS

Representacin de organigramas
Vertical Horizontal Mixto Circular Los niveles jerrquicos se determinan de arriba abajo. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. Por razones de espacio utiliza tanto el horizontal como el vertical. Los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

Manuales Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. De polticas. Departamentales. De bienvenida. De organizacin. De procedimientos. De contenido mltiple. De tcnicas. De puesto.

Los manuales son fuente de informacin sobre la empresa, delimitan actividades, responsabilidades y funciones, lo cual permite controlar la organizacin, clarifica a los empleados sus funciones y cmo tienen que realizarlas, evitan la duplicidad y fugas de responsabilidad, reducen costos incrementando la eficiencia. La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales de empresa, los cuales establecen el orden y sistema en las actividades que se desarrollan, al asentar por escrito todas las

normas y principios que rigen el mismo orden y llevan a la empresa a disear controles de las prcticas cotidianas de la misma.
El contenido de los manuales debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas. Los manuales se clasifican por su contenido en: Historia, organizacin, polticas, procedimientos, contenido mltiple, adiestramiento, tcnico, etc. Y por funcin especfica: Contabilidad, personal, produccin, etc. Los manuales de organizacin de la empresa explican los detalles ms importantes de la misma, por lo que contienen:

lasificacin primaria de temas:

ndice. Objetivos y antecedentes del manual. Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual. Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible. Redaccin clara, concisa y ordenada. Complementarse con grficas.

Diagramas de flujo Representacin simblica y grfica de la secuencia lgica que se sigue en un conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un procedimiento detallado. Existen diferentes tipos de diagramas de flujo y para realizarlos se puede utilizar simbologa. Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de las actividades de un procedimiento.

Tipos de diagramas:

Lineales o verticales. Las actividades se presentan de forma vertical de arriba hacia abajo. De bloque u horizontales. Las actividades se representan de izquierda a derecha, utilizando columnas para las reas y smbolos para las actividades del procedimiento. Panormicos. En una hoja se representa el proceso completo con dibujos y en columnas las reas que intervienen

Diagramas de proceso George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten:
1. Una mayor simplificacin del trabajo. 2. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica. 3. Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. 4. Eliminar demoras. 5. Una mejor distribucin de la planta.

Para los diagramas de proceso tambin se utiliza una simbologa.

Simbologa: Smbolo Descripcin

Operacin. Cuando se modifican las caractersticas de algo.

Inspeccin. Revisin, verificacin o inspeccin.

Transporte. Acto de mover de un lugar a otro.

Espera o Demora. Almacenamiento o archivo temporal. Almacenamiento. Almacenamiento o archivo de algo con carcter definitivo

Anlisis de puestos. Define los puestos de trabajo que existen en la organizacin y el comportamiento que se requiere para el correcto funcionamiento de cada puesto. Busca obtener informacin, a travs de cuestionarios, sobre los componentes del puesto:

Descripcin del puesto. Es una tcnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.

La Importancia del proceso administrativo En terminos generales considero que el proceso administrativo es el fundamento de una empresa dado que el generar una buena adminitracion va a determinar la efectividad de la obtencion de resulktados y objetivos cumplidos en nuestra empresa. Para mi la planeacion es si no una de las partes mas importantes del proceso administrativo ya que el desarrollar una buena planeacion a a marcar el correcto desarrollo y regulacion del prooyecto. Un punto importante de la planeacion que a mi consideracion hay que tener siempre presente es que al momento de estar realizando la planeacion si hay a corregeir y reorganizar algun detalle hay que hacerlo sin miedo a tener que reiniciar esta etapa. Sin olvidar que todas las etapas del proceso adminitrativo son importantes en lo personal otra que considero de suma importancia es el control, dado que hay que evaluar los resultados optenidos eventualmente a fin de reajustar en caso de un no cumplimiento de metas, generar nuevas estrategias y/o ver las que estan funcionando y no dejarlas de realizar. La organizacion y direccion son tambien de suma importancia pero en lo personal me inclino mas por la planeacion y el control.

2.3. Direccin La direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional. Nunca podremos dirigir si no ejecutamos, por eso la ejecucin sale del proceso, ya que es imposible dirigir un automvil si no lo ponemos en marcha, igualmente no podremos dirigir una tarea si no la empezamos a realizar. Pilares fundamentales de la accin directiva son la comunicacin, el liderazgo, la motivacin y la toma de decisiones. Las organizaciones sin seres humanos son meramente estructuras, sin movimiento, cambio, evolucin; el ser humano es el nico elemento que puede modificar esa estructura y en gran medida modificar a la naturaleza. Esa modificacin se realiza a travs del trabajo. Nuestra sociedad actualmente es una estructura compleja de organizaciones, el trabajo se ha vuelto complejo, organizarlo no es tan fcil, y mucho ms difcil es la coordinacin de las masas humanas que realizan dicho trabajo.

En la unidad 1, se analizaron las diversas civilizaciones humanas que influyeron en la historia del pensamiento administrativo, nos encontramos con aportaciones de un invaluable valor al estudio de las ciencias administrativas, y sin duda alguna, la direccin de personas tuvo que ver en un gran porcentaje; grandes lderes a travs del tiempo han dejado huella en nuestro pensamiento administrativo y sobre todo se ha realizado un estudio a conciencia de la conducta humana, plataforma importante para la supervisin y liderazgo de las grandes organizaciones de hoy y del maana.

La direccin es la tercera fase del proceso administrativo, pero se considera la primera fase dinmica de la prctica administrativa, es decir, la direccin es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional que se ha diseado.

2.3. Direccin

2.3.1. Concepto

Los elementos en comn del concepto de direccin son:

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. Lourdes Mnch retoma los elementos en comn de los conceptos citados y define a la direccin como:

Los retos para los siglos venideros son muchos, el problema son las mismas estructuras modernas, cada vez se estn convirtiendo en estructuras lights, es decir prescindir lo ms posible de personal, con los avances de la tecnologa, los trabajadores cada vez estn ms desenlazados fsicamente con la institucin, las acciones laborales van creando una ruptura personal, y las relaciones a distancia van perdiendo fuerza emocional, para convertirse de nuevo en controladoras de resultados nicamente.
La direccin, comando, ejecucin, implementacin o como se le desee llamar, es la etapa del proceso administrativo que tiene que ver directamente con el factor humano, por lo tanto los componentes que lo conforman son exclusivamente de ndole personal, por ejemplo la delegacin de responsabilidades, la autoridad, el liderazgo, la comunicacin, la motivacin, la supervisin, etc.

2.3.3. Etapas de la direccin LA DIRECCIN EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA Niveles Institucional Intermedio Operacional Distribucin de la funcin de direccin Direccin Gerencia Supervisin

2.4. Control El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos. El control responde a las preguntas:

Los productos que arroja el control seran entre otros: Deteccin de cuellos de botella, grados de avance; evaluacin por reas de trabajo; Medicin del desempeo personal, Informacin oportuna, etc. 2.4. Control El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabn que se une a la planeacin. El control, as como la planeacin, se les considera como los "hermanos siameses", van tan unidos y dependen uno del otro que en ocasiones no se sabe dnde termina uno y empieza el otro. Controlar es determinar que lo que se plane o se pretendi realizar, se est llevando a cabo tanto en tiempo como en condiciones pre-escritas. El control en cierta forma puede considerarse como la deteccin y correccin de las variaciones de importancia, en los resultados obtenidos por las actividades planeadas. El Control tiene como propsito la medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa as como los planes diseados para alcanzarlos. No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de trabajo estn exentos de errores, o se presente falta de inters por parte de los subordinados y esto cause mermas o prdidas que afecten los resultados finales, es por ello que es necesario la presencia del control. 2.4. Control Debido a que el control es necesario para la empresa, no se debe considerar como un castigo o una reprenda durante el proceso de trabajo. Por el contrario es una necesidad, y por lo mismo hay que implementarlo. No olvidemos que el hacer uso del control exige buscar las tcnicas adecuadas y una filosofa participativa. El control existe en todos los niveles administrativos, es un estndar por el cual debemos de luchar, y respetarlo, ya que ello nos garantiza el xito en todo lo que emprendamos. Puede ser motivante tanto para la direccin como para los subordinados, ya que si se estn cumpliendo los estndares, esto sera causa de mejores salarios y recompensas por productividad, al igual que reconocimientos pblicos del desempeo de los individuos dentro de la organizacin. Es importante definir qu modelo de administracin implementar, cuando el estilo de liderazgo es demasiado libre y prcticamente no existen controles, entonces se debe suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez, por lo tanto tendr la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los intereses de la organizacin. Los propsitos del control en cualquiera de sus modalidades tienden a garantizar el logro de los resultados.

Dos factores crean la necesidad de control: Primera instancia Segunda instancia

Los objetivos de las personas y los de las organizaciones son El control se necesita, diferentes. Es por ello que se necesita el control para asegurarse porque existe un perodo que los miembros de una organizacin trabajen en bsqueda de de espera desde el los objetivos organizacionales. momento en que se formulan los objetivos, hasta el momento en que se alcanzan.

2.4.1. Concepto Los elementos comunes en los conceptos sobre el control son: 1. Relacin con lo planeado. Como se mencion en el tema de Planeacin: Control sin planeacin, simplemente, imposible. 2. Medicin. Para controlar se necesita medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una funcin bsica del control es identificar las diferencias entre ejecucin y planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El fin bsico del control es el proponer alternativas que permitan corregir errores y preferentemente preverlo. De tal forma que el concepto de control es:

2.4.3. Etapas de control El control tambin se compone de diferentes etapas. Para conocerlas lee el documento las etapas de control.

Clasificacin de los estndares

En cuanto al mtodo

Estadsticos o histricos. Se elaboran con base a un anlisis de experiencias pasadas ya sea de la misma empresa o empresas competidoras. Fijados por apreciacin. Son juicios de valor

Cuantitativos

Cualitativos

resultado de experiencias pasadas del administrador, tales como moral de la empresa, actitud del personal, etc. Tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin especfica, por ejemplo: productividad, maquinaria, tiempos y movimientos, etc. Fsicos. Unidades de produccin, unidades defectuosas, etc. Costo. Costo de ventas, de produccin, de operacin, etc. Capital. Rendimiento, razones financieras, utilizacin de activos. Ingreso. Ventas, cuentas por cobrar, etc. De programas. Investigacin de mercados, de ventas, publicidad, etc. Evaluacin de la actuacin. Curvas de comportamiento. Perfiles.

Los cuatro factores a considerar en la aplicacin del proceso de control son:

2.4.7. El control en las reas funcionales Los sistemas de control permiten evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. As como en las reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones:

2.4.8. Tcnicas de control Las tcnicas del proceso de control, adoptan muchas formas. Algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien est la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia de la produccin. Inclusive otras tcnicas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. An cuando las tcnicas de control varan en gran medida en su diseo y en lo que pretende medir, todas siempre persiguen el mismo objetivo bsico: determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas. Lee el siguiente documento para conocer las tcnicas de control.

Presentacin de la unidad La unidad 3 explica conceptos bsicos sobre las reas funcionales de una organizacin, los departamentos de lnea y los auxiliares (staff), as como las estructuras de organizaciones tradicionales.

Distinguir los conceptos mercadotecnia, operaciones, finanzas y administracin, recursos humanos direccin general y reas auxiliares.

Identificar las reas operativas que integran mercadotecnia, operaciones, finanzas y administracin, recursos humanos y direccin general y reas auxiliares.

Utilizar las reas funcionales para identificar su interaccin.

Utilizar las reas funcionales para identificar su interaccin en una organizacin a travs de su marco conceptual y sus actividades.

Mercadotecnia
Antes de decidir iniciar un negocio propio, la fabricacin de un bien o servicio se necesitan entender las caractersticas de los clientes y competidores as como sus fortalezas y debilidades. Antes de decidir iniciar un negocio propio, o la fabricacin y comercializacin de un bien o servicio, se necesita entender las caractersticas de los clientes y competidores as como sus fortalezas y debilidades. Una de las reas ms importante en cualquier empresa es la que administra el mercado; el cual se refiere a todas las personas que podran comprar o utilizar sus productos o servicios. La empresa tiene que buscar aquello que en su negocio atraiga a los posibles consumidores de productos o servicios y al observar esto, otras personas desearn vender u ofrecer los productos o servicios similares a los que la empresa comercializa (competidores).

3.2.1. Cmo se organiza el rea de operaciones?

3.3. Finanzas y administracin El trmino Finanzas empez a usarse en Francia a principios de este siglo XX en el vocablo galo Finances, cuyo origen se encuentra en la palabra latina finatio, cuya raz es finis que significa terminar, acabar o poner trmino a. Aplicado a los asuntos econmicos, una primer aproximacin al concepto de finanzas se entendera como Poner trmino a una obligacin monetaria a travs del pago, pero consideramos que aqu solo empieza el desglose de sus elementos:

Poner trmino se relaciona con plazos y en un sentido ms amplio con temporalidad.

Obligacin se orienta a deudas contradas, compromisos de pago, derechos de cobro, etc.

Pagos comnmente se conecta con dinero, moneda.

En una concepcin ampliada, parafraseando al famoso economista John K. Galbraiht diramos que las finanzas nos hablan del dineroDe dnde vino y a dnde fue, que ms financieramente hablando se dira que expresa el proceso de obtencin y aplicacin de fondos o recursos.

3.3.1. La funcin financiera Para profundizar en el concepto de finanzas, se tiene precisamente que referir al proceso econmico, el cual se puede entender a partir del esquema simplificado de la corriente circular de la economa, que se encuentra anexo como El proceso econmico visto como proceso financiero, donde una vez comprendido el flujo circular del dinero y de las cosas o expresado en trminos econmicos, el flujo real y el flujo monetario o del dinero, se pueden generar las cinco funciones bsicas de las finanzas, tambin llamada en los textos como la funcin financiera, que comprende cinco aspectos: Obtencin de recursos. Realizacin de inversiones en la empresa. Produccin de bienes o generacin de servicios que satisfacen necesidades. Pago de los recursos obtenidos. Manejo de las utilidades obtenidas.
3.3.1. La funcin financiera

Visto as, parecera muy simple el campo de las finanzas, sin embargo, hasta aqu solo se tienen los elementos de la funcin financiera, como su objeto de estudio, faltando precisar su objetivo o su fin, es decir, qu se persigue con el manejo de esos elementos y la toma de decisiones relativas a esos cinco aspectos bsicos. Su finalidad se puede expresar de la siguiente manera:

El objetivo de las finanzas es evaluar, en trminos numricos y monetarios, la actividad de toda la empresa, para tomar decisiones orientadas a maximizar el valor actual de la misma, optimizando sus beneficios o utilidades presentes y futuras.

Las finanzas evalan, esto quiere decir, realizan un anlisis sistemtico (descomponen el todo en sus partes) de la empresa. Este anlisis se realiza en trminos numricos y monetarios, esto es, se trabaja con nmeros y frmulas, trabajados a travs de mtodos y herramientas financieras. La evaluacin debe comprender la actividad de toda la empresa. Esto quiere decir, que en finanzas se debe tener una visin integral e integradora de todas las reas de la empresa, tal como las analizan los consultores generalistas.

Rectngulo redondeado: 1. Mercado (Con quienes realiza operaciones comerciales la empresa, en el sector donde se desenvuelve). 2. Produccin o servicios (Si la empresa produce algn bien o se venden

servicios). 3. Administracin (La forma en que se coordinan los recursos de la empresa). 4. Recursos humanos (El personal y la forma en que est organizada la empresa).

3.3.1. La funcin financiera

En esta visin integral e integradora jams se debe perder de vista que las finanzas son efecto no causa, que las finanzas solo reflejan los resultados de todo lo que se hizo que incorpora todas las decisiones diversas tomadas en todas las reas de la empresa. Esto quiere decir que la raz de los problemas financieros siempre se encuentra en alguna de las otras reas.Por esto, la importancia de las finanzas, al determinar la condicin actual, como primer paso, debe guiar a tomar mejores decisiones en el presente y ms an en el futuro, tomando en cuenta los mbitos donde se mueve la empresa en cuestin. El trabajo de anlisis realizado con los nmeros dee servir para tomar decisiones, que no es otra cosa que la eleccin de recursos de accin ante diversas alternativas disponibles.

.3.3. Anlisis e interpretacin de los estados financieros Introduccin Anteriormente se estudiaron cules son los estados financieros bsicos, pero es importante aclarar que por s sola la informacin contable no permite en la mayora de los casos tener una visin completa del estado en que se encuentra una empresa. Para poder profundizar en la situacin de una empresa, es importante realizar lo que se conoce como anlisis financiero, mismo que se puede definir como la determinacin de la situacin financiera de una empresa o de un sector especfico de ella, mediante el anlisis y la interpretacin de la informacin contable considerando adems para esta interpretacin alguna otra informacin tanto cuantitativa como cualitativa, de tipo interno como el tipo de empresa (manufacturera, comercial, o de servicios) y el tamao (micro, pequea, grande), as como aspectos de carcter externo como pueden ser el sector industrial (textil, alimentos, construccin, etc.), la competencia, el mercado, etc. Definicin de anlisis e interpretacin de estados financieros Tcnica utilizada para determinar el significado relativo de las cifras de los estados financieros y conocer si guardan las proporciones debidas, de acuerdo a cifras de otros aos, de otras empresas, o cualesquiera otras que se consideren como ideales. Los mtodos ms comunes son:

Anlisis del punto de equilibrio El punto de equilibrio de una empresa representa el volumen de produccin y ventas que equilibran los costos y gastos necesarios para la produccin y distribucin de dicho volumen; dicho en otras palabras es el punto donde no se obtienen prdidas ni ganancias, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento en los volmenes de venta generar prdidas. Para la determinacin del punto de equilibrio debemos, primero, conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas (por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.), y por costos fijos aquellos que no cambian en proporcin directa con las ventas, cuyo importe y recurrencia son aproximadamente constante (por ejemplo: la renta del edificio, los salarios cuota fija, las depreciaciones y amortizaciones en lnea recta, etc.). Adems debemos conocer el precio de venta de l o los productos que produzca o comercialice la empresa. 3.3.4. Ciclo financiero

Ciclo financiero El ciclo financiero de una empresa comprende la adquisicin de materias primas, su transformacin en productos terminados, la realizacin de una venta, la documentacin en su caso de una cuenta por cobrar, y la obtencin de efectivo para reiniciar el ciclo nuevamente, o sea el tiempo que tarda en realizar su operacin normal (compra, produccin, venta y recuperacin).

El esquema de la pantalla anterior nos representa el ciclo financiero; para su determinacin se aplica la siguiente frmula: Rotacin de cuentas por cobrar +Rotacin de inventarios - Rotacin de Proveedores Ciclo financiero Naturalmente en tanto menor nmero de das lleve completar el ciclo financiero, la empresa lograr un mejor aprovechamiento de sus recursos.

3.3.5. Planeacin y control financiero

Entre las herramientas ms comunes de planeacin y control financiero se encuentran los presupuestos. Es un administrador elaborando una estadstica de presupuestos. Si bien generalmente se asocia presupuesto a algo complejo, la realidad es diferente, pues el grado de complejidad no est necesariamente ligado a su efectividad, sin embargo esa visin de aparente complejidad y poca utilidad, lo ha convertido en algo casi exclusivo de las grandes empresas al ser pocas las pequeas y medianas empresas que utilizan esta herramienta de planeacin.

Por ello, se van a revisar a continuacin los principales aspectos de los presupuestos desde una ptica de un proyecto de inversin, aunque muchos de los conceptos, fcilmente identificables, pueden ser aplicados a proyectos en operacin.

Presupuesto Los presupuestos son planes formales escritos en trminos monetarios. Determinan la trayectoria futura que se piensa seguir o lograr para algn aspecto del proyecto como pueden ser las ventas, los costos de produccin, los gastos de administracin y venta, los costos financieros etc. Otra forma de definir los presupuestos en el contexto del proyecto de inversin es: hacer la cuantificacin monetaria de las operaciones a futuro, teniendo como marco de referencia las premisas establecidas en el estudio de mercado y en el estudio tcnico. Persigue el propsito de mostrar una visin objetiva de los movimientos de ingresos y egresos que se generan al realizar la ejecucin, puesta en marcha y operacin del proyecto.

resupuestos para la elaboracin de un estudio financiero:

Presupuestos: a) De inversin: Fija, Diferida, Circulante o de capital de trabajo. b) De ingresos de operacin: Producto principal, Subproducto, Otros. c) De egresos de operacin: Costo de produccin, Gastos de administracin, Gastos de ventas, Gastos financieros. d) De impuestos y PTU

Anlisis de los estados financieros foro

Bsicamente resulta de suma importancia el anlisis de los estados financieros ya que mediante esta tarea podemos darnos cuenta como es que va marchando el flujo econmico de la empresa si hay perdida o se va generando una plusvala. Toda administracin requiere de conocer las finanzas de la organizacin es crucial para la toma de decisiones y rentabilidad de la misma. Mediante los estados financieros podemos darnos cuenta como empezamos, como es que esta actualmente y realizar una proyeccin de cmo estaremos en un futuro en base a como estamos actualmente esto es esencial al momento de poner en riesgo un capital ah radica que tan importantes son los estados financieros

3.4. Recursos humanos

3.4.1. Proceso de reclutamiento y seleccin El encontrar nuevos empleados para la organizacin es un desafo continuo para la mayora de los departamentos de personal. En ocasiones la necesidad de nuevos trabajadores se conoce con anticipacin, debido a los planes detallados de recursos humanos. Otras veces el departamento de personal se enfrenta a peticiones urgentes de reemplazo, que deben cubrirse con tanta rapidez como sea posible. En cualquiera de estos casos, encontrar solicitudes competentes es una actividad crucial.

Requisitos previos al proceso de reclutamiento Por lo general el proceso de reclutamiento y de seleccin comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna; para cubrir adecuadamente esa vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos, polticas que deben seguirse durante el proceso de dotacin de personal. Estos requisitos previos, tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta funcin sobre el tipo de conducta que debe adoptar al respecto. Los requisitos previos son los siguientes:

) Requisicin al departamento de personal Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad orgnica, edad del candidato, grado mnimo de estudios, experiencia, salario, entre otros. La requisicin de personal, la enva el departamento solicitante al jefe de departamento de recursos humanos, con el

propsito de que en el tiempo justo y con base en las necesidades especficas, se le suministre del personal necesario. b) Polticas de personal Una poltica es una orientacin permanente que proporciona guas generales para canalizar la accin administrativa en direcciones especificadas. Cuando no existen polticas a seguir, la gente estar expuesta a cometer ciertos errores que fcilmente se podran evitar, las polticas deben ser por escrito, claras y precisas. En el caso de las polticas de personal, stas tienen como finalidad mostrar la extrema importancia que la direccin superior ha dado a la contratacin de personal competente y al establecimiento de una gua adecuada para las acciones. Por ejemplo: edad mnima y mxima, preparacin indispensable, incentivos y premios, pensiones, servicios o cualquier otra orientacin al respecto. c) Anlisis de puestos Las actividades de reclutamiento empiezan con una amplia comprensin del puesto por cubrir. Slo despus de que esta comprensin se ha alcanzado, podr ser reducido en forma inteligente el nmero de empleados potenciales. El anlisis de puestos es una tcnica que se usa comnmente para obtener una comprensin de un puesto. Bsicamente, el anlisis de puestos es un procedimiento que tiene como finalidad determinar: 1) Que actividad aplica un puesto y 2) Que tipo de individuo deber ser contratado para ejecutar el trabajo.
3.4.1. Proceso de reclutamiento y seleccin

Un grupo de empleados y uno esta sealado con una flecha.

El reclutamiento es el primer paso para proporcionar recursos humanos apropiados a la organizacin una vez que se ha abierto una vacante.

Rectngulo redondeado: Definicin de reclutamiento Es un proceso tcnico que tiene por objeto abastecer a la empresa de mayor nmero de solicitudes, para contar con las mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos, los idneos. Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos, dentro de la organizacin. Prctica del reclutamiento. El reclutamiento se practica de manera directa e indirecta. Es directa cuando la empresa realiza el reclutamiento por su propia cuenta, es decir, los candidatos van a la organizacin para hacer sus trmites. Es indirecta, cuando la empresa acude a alguna oficina de colocacin, para que sta le proporcione el personal ya seleccionado.

3.4.1. Proceso de reclutamiento y seleccin

Rectngulo redondeado: Limitaciones del reclutamiento Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones que recaen sobre el proceso de reclutamiento. Estas limitaciones son impuestas por la organizacin, el reclutador y el medio ambiente externo. Aunque la importancia de los mismos puede variar de una situacin a otra, las restricciones ms comunes son:

3.4.1. Proceso de reclutamiento y seleccin Polticas de personal. stas son una fuente poderosa de restricciones. Estas polticas tratan de obtener uniformidad, economa, beneficios de relaciones y otros aspectos que no estn relacionados con el reclutamiento. A continuacin, se enumera algunas polticas que pueden afectar el reclutamiento:

Polticas de ascensos. Polticas de posicin de empleo. Polticas de remuneracin. Polticas de contratacin.

Planeacin de personal. Esta es otra limitacin que se debe considerar por los reclutadores. Por medio de los inventarios de habilidades y escalas de ascensos, el plan indica los puestos que se deben cubrir mediante el reclutamiento interno. Este plan ayuda a los reclutadores porque resumen las necesidades futuras. Esta previsin puede producir economas de reclutamiento.

Hbitos del reclutador. El xito logrado en el pasado por un reclutador puede fomentar hbitos. En s, los hbitos pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo para llegar a las mismas respuestas. Sin embargo, los reclutadores tambin pueden cometer los errores del pasado o evitar otras opciones ms eficaces.

Requisitos de puestos. Es importante considerar los requisitos para un puesto sin restricciones, por ejemplo, los trabajadores muy especializados. Los reclutadores descubren las exigencias de un puesto debido a los comentarios del jefe del departamento que hace la peticin y la informacin para el anlisis de puestos. Esta ltima resulta muy til, porque revela las caractersticas importantes del puesto y los solicitantes. El conocimiento de los requisitos de un puesto, le permite al reclutador escoger el mejor mtodo para encontrar candidatos, dadas las limitaciones bajo las cuales debe funcionar.

Condiciones ambientales. Condiciones como los cambios en el mercado de trabajo, en la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos, culturales, desafos del gobierno, influyen poderosamente.

La seleccin de personal es un subproducto importante del ms amplio proceso de dotacin. Una vez que se integran un grupo de solicitantes adecuados, por medio del reclutamiento, comienza el proceso de seleccin de personal. Este proceso incluye una serie de etapas que agregan tiempo y complejidad a la decisin de contratacin.

3.4.2. Proceso de contratacin e induccin

Cuadro de texto 1: Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o mecanismos de interpretacin (solicitud, pruebas, entrevistas, exmenes mdicos), el candidato puede ser contratado. Muchas veces dicho proceso de seleccin, incluye la compilacin de un ndice compuesto de evaluacin en que se basa la decisin de contratacin final. La seleccin y la contratacin de personal se pueden considerar como procesos interrelacionados, ya que una persona por lo regular no la contrata una empresa, antes de considerar al puesto que va a ocupar mediante la seleccin. Cuadro de texto 2: La seleccin describe el enfoque de contratacin de personal a todos los niveles de la organizacin. La contratacin se debe considerar un proceso continuo en vez de una actitud aislada. De acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, la contratacin se puede dar de dos formas: contratacin individual y contratacin colectiva.

3.4.3. Capacitacin y desarrollo Acrecentar la destreza y la habilidad de los empleados de una organizacin comprende el rea general de capacitacin de personal, as como tambin el uso adecuado de promociones, transferencias y separaciones. En la dcada actual, la capacitacin juega un papel muy importante, ya que por la dinmica de las empresas, se intensifica su actividad hacia la exportacin. Aunque tradicionalmente la capacitacin y el desarrollo del personal es responsabilidad del departamento de recursos humanos, debe ser de gran importancia para todo jefe inmediato.
Definicin de capacitacin El proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado, a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidades, para aumentar la eficiencia en la ejecucin de sus tareas

Objetivos de la capacitacin:

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin, que le permita desempear puestos de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo, ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin de la capacitacin. Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos. Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo ms elevada. Facilitar la supervisin del personal. Promover ascensos, sobre la base del mrito personal. Contribuir a la reduccin del movimiento de personal, como renuncias, distinciones y otros. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Contribuir a la reduccin de los costos de operacin. Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizacin y de la comunidad interna.

3.5. Direccin General Aun cuando las actividades de la direccin general suelen ser muy complejas, hay algunas que pueden considerarse muy importantes como:

Generar riqueza. Incrementar el valor de la organizacin. Mantener un equilibrio dinmico entre todas las variables que afectan a la organizacin. Mantener una imagen de la organizacin adecuada. La toma de decisiones.

Afecta a toda la organizacin, en diferentes medidas, ya que la Direccin General establece los parmetros, directrices y estrategias para alcanzar los objetivos y metas que se proponga la empresa. Si decide implementar una nueva estrategia o cambiar las polticas establecidas en los procesos de la empresa, la empresa debe adecuarse a la nueva estrategia establecida por la Direccin General.

Decisin

3.6. Otras reas auxiliares

Pergamino horizontal: La existencia o no existencia de las diversas reas funcionales (Estructura) en todas las organizaciones, depende de las Estrategias de Empresa (Estrategia) que se apliquen en la organizacin y varan en el tiempo, nunca deben considerarse fijas o definitivas por ms que lo pudieran parecer.