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INTRODUO A presente monografia de grande relevncia para todos os administradores que procuram entender o compartilhamento de poder nas empresas modernas. Para isso essencial analisar as relaes de poder nas duas eras da administrao, a era das organi aes ta!loristas e a das organi aes fle"#veis, entender como funciona o empowerment, tcnica administrativa que prima pela delegao de poder e por $ltimo reali ar uma an%lise cr#tica do discurso das modernas organi aes ditas fle"#veis. & pro'lema da presente pesquisa so as 'arreiras que os modelos ta!loristas desenvolveram com relao ( outorga de poder dos chefes aos seus su'ordinados. & o')etivo geral analisar criticamente como a ci*ncia da administrao de empresas a'ordou a delegao de poder no transcorrer do sculo ++ at os dias atuais. &s o')etivos espec#ficos foram ,-. analisar a concepo de poder, ,/. analisar as caracter#sticas das empresas cl%ssicas e as das fle"#veis, ,0. compreender o empowerment, ,1. analisar criticamente os modelos fle"#veis. 2o primeiro o')etivo espec#fico o poder a'ordado so' v%rias perspectivas. 3ala4 se de conceitos necess%rios ao seu entendimento, como o adestramento de 3oucault, da dominao 5e'eriana, do poder de estado ho''esiano, da democracia de Arist6teles, da pot*ncia, da fora e da legitimidade, fundamentais para adentrarmos no assunto. 2o segundo o')etivo espec#fico 'usca4se analisar as caracter#sticas e a hist6ria das organi aes cl%ssicas e cient#ficas e tam'm a das modernas empresas a'ertas e fle"#veis, a'ordando as vantagens e desvantagens dos respectivos modelos. 7usca4se confrontar as idias de dois tipos distintos de autores8 os que afirmam que a delegao de poder nunca ocorreu e um novo discurso feito para que predominem, nas empresas, as caracter#sticas autocr%ticas do antigo modelo de gesto, e os autores que afirmam que nas modernas empresas os funcion%rios tornaram4se seus pr6prios chefes, pois e"iste verdadeiramente uma outorga de poder dos chefes aos su'alternos. Analisam4se as organi aes so' diferentes met%foras e perspectivas, como a do modelo orgnico, a da face repulsiva ou de mecanismos de dominao, das organi aes que aprendem ou do modelo hologr%fico. 9squadrinham4se as an%lises de :a!lor e 3a!ol, que constitu#ram a 'ase de todo pensamento cient#fico. Alme)a4se tam'm compreender o per#odo de transio do modelo cient#fico ao fle"#vel, para analisar o qu* e por que mudou. 2o terceiro o')etivo espec#fico a'ordado o conceito de empowerment, ferramenta de gesto que pre a pela delegao de poder do chefe aos funcion%rios, delegao

que ocorre atravs de um modelo de gesto 'aseado na motivao, na outorga de autoridade, no desenvolvimento das ha'ilidades tcnicas e na capacidade de aprendi agem. Analisam4se mtodos de implementao do empowerment e tam'm as 'arreiras do modelo 'urocr%tico ( sua implementao. 2o quarto o')etivo fa 4se um confronto entre perspectivas te6ricas diferentes. Alguns autores afirmam que as empresas modernas primam, verdadeiramente, por uma delegao de poder aos su'alternos, enquanto outros afirmam que no e"iste nenhuma outorga de poder. Parti4se da hip6tese que a delegao de poder nas empresas criar% tra'alhadores mais humanos, agregando valor ( empresa e ( sociedade de uma forma geral, pois, do contr%rio, ter#amos a degradao da vida humana dentro e fora da empresa. A pesquisa considerada descritiva, pois procurou relatar o funcionamento das modernas empresas, tanto na teoria quanto na pr%tica, a partir de materiais liter%rios. <egundo &liveira ,/==0, p.;-., a pesquisa descritiva a'rangente, permitindo uma an%lise aprofundada do pro'lema de pesquisa em relao aos aspectos sociais, econ>micos, pol#ticos, percepes de diferentes grupos, comunidades, entre outros aspectos. A pesquisa tam'm considerada e"plicativa, pois, alm de narrar, tenta e"plicar o funcionamento das modernas empresas e de seus mecanismos. ?e acordo com &liveira ,/==0, p.;/. esse tipo de pesquisa ainda mais aprofundado, tendo como principal o')etivo a identificao dos fen>menos, 'uscando e"plicaes para os fatores que contri'uem para a ocorr*ncia desses fen>menos. & tra'alho de suma importncia, pois permite compreender, so' duas perspectivas distintas, a delegao de poder nas empresas contemporneas.

1. COMPRENDENDO O PODER

& poder no simples de ser entendido, pois e"istem v%rias formas de empregarmos a palavra poder, ou melhor, o poder empregado, no nosso dia4a4dia das mais diversas maneiras e ora est% associado a algo concreto ,como o dinheiro., ora a uma posio ou a um cargo elevado. & poder algo que todos alme)am ter. :oda pessoa procura ter poder so're outra, so're si pr6pria ou so're algo. 9ntender o poder ou cada um dos seus significados requer muito estudo e a compreenso de novos termos ou conceitos. <egundo Araus ,apud 39BB9CBA, ,D., p.1. o fen>meno do poder simples e universal, mas o conceito de poder fugidio e uniforme. E important#ssimo ter sempre em mente o conceito de poder segundo Fe'er, o qual a oportunidade e"istente dentro de uma relao social que permite a algum impor a sua pr6pria vontade mesmo contra a resist*ncia e independentemente da 'ase na qual esta oportunidade se fundamenta ,F979B, /==/, p.-=@.. Gomumente vemos o poder sendo empregado como uma coisa, um o')eto, algo que se possa adquirir, possuir. Acontece que, na realidade, ningum tem o poder, pois nas relaes sociais ,que sero o foco desse estudo. no e"iste poder se no houver um grupo ou um indiv#duo que aceite ser influenciado pelo poder. 9 tam'm no correto afirmarmos, como :rac! ,/==1., que o poder funciona da mesma maneira que o amor8 para ter voc* tem que dar. E crucial enfati ar que o poder aqui estudado o poder social, no o poder geral. 2a moderna ci*ncia da administrao estuda4se o poder que os gestores e"ercem so're os funcion%rios por meio de mecanismos participativos, capa es de envolver os funcion%rios, os quais fa em com que os cola'oradores criem defesas para ocultar o sofrimento e o stress no tra'alho. 9ssa participao foi criada pelo movimento aut>nomo da valori ao do valor para garantir, frente ao novo mercado e (s m$ltiplas transformaes, o controle dos tra'alhadores pela 'urguesia ,AHI9<, -JJJ.. 1.1 O poder social

& poder social refere4se ao poder do homem so're o homem ,7&77C&, -JJK.. Gonforme o autor, o poder social no o poder so're coisas, apesar de elas poderem ser usadas para que um homem e"era poder so're outro, mas sim o poder que um homem e"erce so're outro homem 4 o autor supracitado acrescenta que o homem pode e"ercer poder

so're si mesmo e nesse caso no se trata de poder social. <egundo ?ahl ,apud 39BB9CBA ,D.., o poder social seria a ha'ilidade para conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, do contr%rio, no seria feita. & poder social 'aseia4se no somente na coero, na fora. 3oucault afirma que o poder e"ercido por meio de uma vigilncia que prende os cidados, atravs do olhar, sem que ha)a um poder violento, mas que capa de fa er com que o tra'alhador p6s4moderno mecani a4se a partir da interiori ao desse olhar vigilante. Gonforme 3oucault ,-JJK, p.-/=.
<em necessitar de armas, viol*ncias f#sicas, coaes materiais. Apenas um olhar. Lm olhar que vigia e que cada um, sentindo4o pesar so're si, aca'ar% por interiori ar, a ponto de o'servar a si mesmoM sendo assim, cada um e"ercer% esta vigilncia so're e contra si mesmo. 36rmula maravilhosa8 um poder cont#nuo e de custo afinal de contas irris6rio.

Para 3oucault o poder da sociedade p6s4moderna est% mais organi ado, mais 'urocrati ado, para garantir o controle, o olhar vigilante. 9sse poder vigilante ocorre em todas as empresas, desde as mecanicistas at (s orgnicas, pois todas alme)am adquirir a maior quantidade poss#vel de informaes precisas de todos os funcion%rios ,da# a grande quantidade de cargos de inspeo intermedi%rios. para os gestores do topo. :udo isso para garantir permanentemente que os gestores possam influenciar a ao ,poder social. dos cola'oradores. Gonforme 3oucault ,-JJK, p.;/.
A disciplina uma tcnica de poder que implica uma vigilncia perptua e constante dos indiv#duos. 2o 'asta olh%4los (s ve es ou ver se o que fi eram conforme ( regra. E preciso vigi%4los durante todo o tempo da atividade e su'met*4los a uma perptua pirmide de olhares. E assim que no e"rcito aparecem sistemas de graus que vo, sem interrupo, do general chefe at o #nfimo soldado, como tam'm os sistemas de inspeo, revistas, paradas, desfiles, etc., que permitem que cada indiv#duo se)a o'servado permanentemente.

9le e"ercido ,em geral. de forma paciente e manipuladora, no e"ercido imediatamente, mas requer tempo, o que necess%rio para que o grupo ou indiv#duo influenciado aceite, de alguma forma, o poder. Gonforme Aahndalla ,apud 39BB9CBA ,D.. o poder social a ha'ilidade de assegurar seus pr6prios o')etivos atravs do uso impl#cito ou e"pl#cito da fora. <em a fora imposs#vel e"ercer poder, pois os influenciados devem se sentir coagidos a tomar determinada atitude. As empresas modernas fa em o uso impl#cito da fora. & poder social refere4se ao poder que um homem e"erce so're outro homem e no ao poder de uma forma geral, que significa a capacidade ou a possi'ilidade de agir, de

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produ ir efeitos ,7&77C&, -JJK.. & poder ,geral. pode e"istir mesmo se nunca vier a acontecer. &s fen>menos naturais so formas de poder, 'em como qualquer atividade do homem que no influencie outro ou que se)a e"ercida so're algo. Analisa4se tam'm o poder do capital so're os homens. & capital derivado dos homens, fruto do tra'alho humano, porm, ganha vida pr6pria e vem crescendo cada ve mais, de modo que o capital quem dita os processos de produo e as formas de relacionamento humano. & capital que contm o homem ,AHI9<, -JJJ.. & poder social seria toda ao que compele certas aes em outros ,NA22O9CN, apud 39BB9CBA, ,D.., ou, segundo Araus ,apud 39BB9CBA, ,D.. a capacidade potencial de influenciar as atitudes de indiv#duos ou grupos para que atuem de uma determinada maneira. 2as empresas, devido ao movimento aut>nomo e onipotente do capital, que dita as leis que sero impostas pela 'urguesia, os detentores do poder utili am4 se de recursos que so capa es de adestrar ,3&LGALH:, -JJK. os cidados, transformando4 os em componentes da m%quina empresarial to mecnicos quanto os do antigo modelo. As empresas maquinais tornam4se orgnicas, organismos vivos que se regulam de acordo com o am'iente ,homeostase. ,N&BPA2, /==/.. 2o m'ito empresarial fala4se tam'm em poder social, pois e"iste uma capacidade ,por parte dos gestores. de modificar as aes dos tra'alhadores. 2o modelo fle"#vel ,orgnico. e"iste uma capacidade dos gestores em influenciar a mente e o esp#rito do tra'alhador. &corre a apropriao da su')etividade ,AHI9<, -JJJ., da forma por meio da qual o cola'orador interage com a realidade, da sua viso de mundo. Iivemos em um mundo altamente inst%vel financeiramente, no qual a economia financeira cresce incontrolavelmente e nesse frenesi, nesse caos parado"al em que vivemos, onde predominam relaes capitalistas imprevis#veis que marcam a era do p6s4fordismo ou da sistemofatura ,AHI9<, -JJJ., as empresas necessitam de capitalistas tiranos ,at certo ponto., de gestores desp6ticos, mas conscientes do que esto fa endo. Pestores que minimi em os efeitos adversos do tra'alho e que tentem revert*4los de forma a agregar valor ( empresa e aos cola'oradores, mantendo, porm, o car%ter autocr%tico e centrali ador. ?estarte, haveria uma mudana de atitude realmente intr#nseca e motivada por parte dos tra'alhadores. & Poder no uma coisa, algo que se possa possuir, mas torna4se, com o passar dos tempos, algo concreto, pois os homens t*m muito medo do poder ,H97BL2, -JK-.. As pessoas en"ergam o poder na mo de outras e esquecem que elas quem criam o poder. Gonforme 3oucault ,-JJK, p.-00. e"iste uma

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Q...R tend*ncia que comum (s instituies, aos partidos, a toda uma corrente
de pensamento e de ao revolucion%rios e que consiste em s6 ver o poder na forma e nos aparelhos de 9stado. & que leva, quando nos voltamos para os indiv#duos, a que s6 encontremos o poder em suas ca'eas ,so' forma de representao, aceitao ou interiori ao..

& homem, na sociedade moderna, aceita e interiori a o poder, que agora e"erce4 se muito mais pela vigilncia do que pela punio. Csso serve tam'm nas sociedades empresariais, pois o tra'alho sempre disciplinari ante, essa uma caracter#stica de todo e qualquer tra'alho, ou se)a, fa er com que a pessoa adeque4se a um modelo. & medo do poder criado pelo pr6prio poder, pelo capital em movimento, pela 'urguesia. & poder nasceu da necessidade de ameni ar a desconfiana dos cidados, uns so're os outros, como uma necessidade de impor a ordem ,H97BL2, -JK-.. 2o modelo ci'erntico ,N&BPA2, /==/. o poder surge, tam'm, para impor uma ordem ditada pelo movimento insaci%vel do capital na era da moderni ao do capital, da mundiali ao do capital, ou da acumulao fle"#vel ,AHI9<, -JJJ.. & capital, verdadeiro detentor do poder, dita como ser% a relao entre os capitalistas e os tra'alhadores ,AHI9<, -JJJ.. & poder o pr6prio capital em movimento, pois ele contm todas as coisas e no dominada por nada e"terior a ele. & sucesso do Heviat Oo''esiano seria causado pelo pr6prio capital e sua reproduo hermafrodita, sua multiplicao, estando acima de todas as coisas, uma coisa capa de determinar os novos rumos do tra'alho nas empresas orgnicas. Para que um indiv#duo ou um dado grupo detenha poder necess%rio que e"ista outro indiv#duo ou grupo que aceite ser influenciado por este poder, influ*ncia essa que pode ser e"ercida por algo concreto ,dinheiro, por e"emplo. ou algo a'strato ,como a autoridade.. :am'm correto afirmar que e"iste poder social se e"iste uma pro'a'ilidade de uma pessoa ou grupo deter uma autoridade capa de influenciar um indiv#duo ou grupo 7 e, ao mesmo tempo, se e"iste uma pro'a'ilidade desse grupo ou indiv#duo 7 dei"ar ser influenciado. & poder, nas relaes sociais, seria algo que modificasse 7 quando e"ercido por A ,o que se assemelha muito com o conceito de pot*ncia que ser% visto.. Assim, A teria a pot*ncia ,ou o poder. de modificar 7. <eria mais correto afirmar que A tem a pot*ncia de influenciar 7, pois ter a pot*ncia de influenciar 7 significa que A poder% ou no 4 por um motivo qualquer o poder pode no ser e"ercido, como na morte de 7 4 influenci%4lo, ou se)a, A tem a capacidade, a pot*ncia de influenciar 7. Assim, segundo He'run ,-JK-., o poder e"ercido quando a pot*ncia, determinada por uma certa fora, se e"plicita de uma maneira muito precisa. 2as modernas empresas o poder e"ercido atravs de um con)unto de normas ou

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regulamentos que devem ser seguidos pelos funcion%rios. &s gestores se utili am da punio, que pode ser feita pela demisso ou pelo sentimento de vergonha ,levando ( casos e"tremos., para garantir que o seu poder se)a efetuado de forma precisa, o que tam'm garantido pelo controle que uns funcion%rios e"ercem so're o outro ,&HCI9CBA, /==1.. Assim, necess%rio que uma fora venha a e"ercer de modo efetivo o ato e essa fora so os meios ,concretos ou a'stratos. que me permitem influenciar o outro, )untamente com a capacidade de efetuar o ato. ?esse modo, no 'asta ter recursos e autoridade para determinar o comportamento do outro, pois necess%rio que ha)a uma inteno 'em definida, que a capacidade de influir se)a posta em pr%tica efetivamente e de forma 'em direcionada, precisa, e, ao mesmo tempo, o indiv#duo ou grupo 7 deve estar apto a o'edecer, pois, conforme Araus ,apud 39BB9CBA, ,D., p.J.
Nesmo os instrumentos mais aterrori adores do poder, tais como e"cluso, tortura, privao de alimento e %gua, podero no afetar um masoquista ou um m%rtir...o poder s6 poder% ser analisado e mensurado na sua totalidade se for considerado no conte"to de interao m$ltipla e na amplitude das relaes causais.

Nuitos, atualmente, sentem4se ameaados por uma autoridade de uma pessoa ou de um dado grupo que prega uma determinada ordem ou um con)unto de normas que devem ser seguidas e utili am do medo para o'ter o poder ,potencial., muitas ve es fa endo com que os influenciados achem normal ou natural o'edecer, enquanto estes nem sequer cogitam so're a legitimidade desse poder ou na real pro'a'ilidade do poder virtual se tornar real ou efetivo. Assim, o poder s6 e"iste quando e"ercido, pois, de outro modo, o que e"iste uma pro'a'ilidade ,alta ou 'ai"a. deste poder ser e"ercido. 9ssa su'misso ao poder, nas empresas modernas, vem acompanhada de mecanismos de defesas ,GCN7AHC<:A, /==;., os quais fa em com que os funcion%rios pensem que os novos modos de gesto so normais, fa endo com que se agrave o sofrimento no tra'alho. & poder social, nas empresas, o poder que o gestor det*m so're os funcion%rios por meio da organi ao da forma de produo, capa es de transformar toda a vida do funcion%rio e toda a sociedade. Ao analisar o poder social deve4se levar em considerao a esfera do poder, o seu m'ito, pois cada agente ,A ou 7. possui uma esfera diferente ou um con)unto de valores diferentes e decisivos para a an%lise do poder ,7&77C&, -JJK.. Assim, conforme visto, a an%lise do poder nas relaes sociais envolve a an%lise de uma relao tri%dica8 do indiv#duo ou grupo A que tem o interesse e a capacidade de influenciar um outro indiv#duo ou grupo 7, por meio de uma atitude suficiente, 'em

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direcionada e que se e"era efetivamente ,poder atual., a partir de uma fora e da aceitao de 7 de ser influenciado, o que torna necess%rio enfati ar que o poder, ao contr%rio do que pensava Oo''es ,apud 7&77C&, -JJK, p. J01., no consiste nos meios de alcanar alguma aparente vantagem futura, mas uma pessoa ou um grupo tem pouco ou muito poder quanto maior for a pro'a'ilidade de e"ercer influ*ncia so're outra. &s meios no so, por si s6, garantia de que o poder ser% e"ercido. Gom a mudana da mentalidade social ocasionadas pelas transformaes que marcaram a era da administrao orgnica, o homem disciplinado a cada momento, no seu dia4dia, atravs de padres que atingem toda a sua personalidade, a sua mentalidade. & am'iente competitivo e individualista transmitido da empresa to!otista para seu meio e"terno e vice4versa, de forma que no macroam'iente empresarial e"istem mecanismos similares aos das empresas to!otistas, como a coero ,vigilncia e punio. de uns so're os outros, o orgulho em pertencer a um determinado grupo ,ou marca, no caso das empresas., a alta competio e 'usca e"acer'ada pela efici*ncia. A sociedade p6s4moderna perce'e que mais $til vigiar do que punir. <egundo 3oucault ,-JJK, p.@1., vivemos num momento em que
Q...R se perce'eu ser, segundo a economia do poder, mais efica e mais rent%vel vigiar que punir. 9ste momento corresponde ( formao, ao mesmo tempo r%pida e lenta, no sculo +ICCC e no fim do fim do +C+, de um novo tipo de e"erc#cio do poder. :odos conhecem as grandes transformaes, os rea)ustes institucionais que implicaram a mudana de regime pol#tico, a maneira pela qual as delegaes de poder no %pice do sistema estatal foram modificadas. Nas quando penso na mecnica do poder, penso em sua forma capilar de e"istir, no ponto em que o poder encontra o n#vel dos indiv#duos, atinge seus corpos, vem se inserir em seus gestos, suas atitudes, seus discursos, sua aprendi agem, sua vida quotidiana.

E necess%rio ter ci*ncia de quais so as fontes de poder nas organi aes, quais as proced*ncias, as origens do poder. Gonforme Pal'raith ,/==@. o poder pode ter origem na personalidade, na propriedade ou na organi ao. 9sta $ltima a mais importante, pois o modo como a empresa est% organi ada facilita a manipulao dos funcion%rios. S% 3renchTBaven ,apud 39BB9CBA ,D.. afirmam que o poder pode ter origem na recompensa ,poder de recompensa., na coero ,poder de coero., na legitimidade ,poder leg#timo., na refer*ncia ,poder de refer*ncia. ou numa ha'ilidade espec#fica ,poder de especialista.. & poder que um homem ou um grupo de homens e"erce so're outro para modificar as aes que sero tomadas por este $ltimo pode ter origem em diversas fontes, podendo proceder tanto da personalidade ,de alguma not%vel caracter#stica. ou da rique a ,dinheiro. de quem e"ercer% o poder. 2uma empresa o gestor pode no possuir a personalidade necess%ria para

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e"ercer poder e nem o dinheiro suficiente, mas se sou'er organi ar sua empresa de uma forma a influenciar as atitudes dos funcion%rios ele estar% e"ercendo poder. <ala ar ,apud 39BB9CBA ,D.. a'orda em seus tra'alhos que e"iste o poder propriamente dito ,que envolve a fora ou coero. e a autoridade, que uma forma que no envolve a fora. & poder propriamente dito seria confundido, pelo autor, com a fora, um conceito mais coercitivo e que pode acontecer a qualquer momento. <egundo Norgan ,/==/. o poder pode ser 'aseado na autoridade formal do detentor do poder, no controle so're recursos escassos, no modo como a empresa est% organi ada, no controle do processo decis6rio, no controle do conhecimento e da informao, no controle das transaes entre partes ,ou su'sistemas., na ha'ilidade de lidar com incerte as, no controle da tecnologia, em alianas interpessoais, no controle dos sindicatos empresariais, na capacidade de influenciar mentalmente ,por meio de sim'olismo e administrao do significado. os funcion%rios para que eles tomem decises que de outro modo no tomariam, na preval*ncia de valores que esto relacionados a um dos se"os ,normalmente o masculino., nos fatores estruturais que definem o est%gio da ao e no poder que )% se tem. &s -1 pontos descritos por Norgan ainda so insuficientes para definir as fontes do poder ou como ocorre o poder dentro de uma empresa. Para Pal'raith ,/==@. e"iste o poder condigno, o poder compensat6rio e o poder condicionado. & poder condigno aquele capa de mudar as atitudes de um determinado grupo ou pessoa por meio de uma ameaa 'aseada num castigo ou punio severa8 prefer#vel acatar uma posio antes impens%vel do que sofrer em demasia ao no o'edecer ao detentor do poder. & poder compensat6rio aquele que fa com que um grupo ou indiv#duo mude suas atitudes pelo simples fato de rece'erem recompensas monet%rias ,ou de outros tipos..
& poder condigno ameaa o indiv#duo com qualquer coisa f#sica ou emocionalmente 'astante penosa de modo que este renuncia ( sua pr6pria vontade ou prefer*ncia para o evitar. & poder compensat6rio oferece ao indiv#duo uma recompensa ou pagamento suficientemente vanta)oso ou agrad%vel de modo que ele ,ou ela. renuncia (s suas pr6prias prefer*ncias para procurar a recompensa. ,PAH7BAC:O, /==@, p. 0-. Por fim, temos o poder condicionado, um poder su')etivo, que se e"erce por meio do

adestramento, e pode passar desperce'ido pelos indiv#duos e tem como o')etivo fa er com que eles eduquem4se conforme um padro ou modelo.
9nquanto o poder condigno e o compensat6rio so vis#veis e o')etivos, o poder condicionado, em contrapartida, su')etivoM nem os que o e"ercem nem os que a ele esto su)eitos precisam de estar sempre conscientes de que

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est% a ser e"ercido. 9sta prefer*ncia pode ser cultivada deli'eradamente4 por persuaso ou pela educao.

1.2 Potncia Arist6teles ,apud H97BL2, -JK-. afirma que a pot*ncia pode ser a capacidade de efetuar um ato a qualquer momento ou no futuro. Para ele e"iste diferena entre a pot*ncia como virtualidade e a pot*ncia como capacidade que pode ser e"ercida a qualquer momento, ou se)a, entre a pot*ncia ,dunamis. e o ato ,ergon.. A dunamis seria um poder que s6 poder% ser e"ercido ,ou no. no futuro, pois a pro'a'ilidade dele acontecer no momento tende a ero. & ergon o poder que pode ser e"ercido a qualquer momento8 e"iste uma pro'a'ilidade ,alta. deste poder ser efetuado agora. ?e forma an%loga, nas relaes sociais, foco do presente estudo, e"iste o poder potencial e o poder atual. & poder atual ocorre quando a pot*ncia ,ou a capacidade. de influenciar outrem efetuada, )% o poder potencial ocorre quando um indiv#duo ou um grupo tem a possi'ilidade de ter um comportamento que influencie um indiv#duo ou um grupo 7 ,7&77C&, -JJK.. Assim, o poder potencial transformado em poder atual quando a capacidade de e"ercer influ*ncia so're outrem , finalmente, e"ercida, efetuada. & poder atual o poder que )% foi e"ercido e o potencial no. <egundo 7o''io ,-JJK. o poder em ato ou atual ,efetivo. deve ser precedido do interesse ,mais do que da inteno. de A em modificar 7 e o comportamento daquele deve ser suficiente ,e no necess%rio nem necess%rio4suficiente. para modificar o comportamento deste. E de suma importncia compreender o conceito de fora, pois muitas ve es confunde4se a fora com o poder. <egundo Fe'er ,apud ?B9C3L<<, -JJ0., a fora mais coercitiva, imediata, )% o poder requer tempo para ser efetuado, e"igindo uma certa paci*ncia. A palavra fora deriva da rai machen, que significa fa er, enquanto a palavra poder deriva da rai magan, que significa poder, ser capa . 1.3 Do!ina"#o $%errs&a't( A dominao, segundo Fe'er ,/==/, p.-=@. a oportunidade de ter um comando de um dado conte$do espec#fico, o'edecido por um dado grupo de pessoas. A Oerrshaft e"erce4se a partir de uma ordem que provm de uma autoridade que pode estar

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legitimada ou fundamentada num poder tradicional, 'aseado no eterno ontem, num poder carism%tico, 'aseado no e"traordin%rio dom da graa e num poder legal4'urocr%tico, 'aseado em leis e regras. A distri'uio ou o compartilhamento do poder para melhor governar, so' o manto de leis e normas, consiste no significado de pol#tica para o autor. Para ele no e"iste pol#tica ,tomando como refer*ncia o seu conceito de poder. se no e"iste o compartilhamento de poder para que ha)a uma dominao. Gonforme Fe'er ,apud ?B9C3L<<, -JJ0., para que uma sociedade e"ista necess%rio que ha)a dominao, a qual vem revestida de um manto de segredismo, sem o qual ela no duraria muito tempo. A teoria do poder de soma ero ,H97BL2, -JK-., a'ordada por autores como Fe'er, afirma que o poder uma soma fi"a ,igual a ero. onde se em uma relao social uma pessoa ou grupo A e"erce influ*ncia so're outra pessoa ou grupo 7, necess%rio que A detenha poder e 7 no. 2o poder social, di er que se A tem poder 7 no possui ser precipitado e simplista, esquecendo que o poder o nome atri'u#do a um con)unto de relaes que formigam por toda ( parte na espessura do corpo social ,H97BL2, -JK-, p. K.. 3oucault ,-JJK. nega o poder soma ero afirmando que necess%rio analisar os micropoderes capa es de influenciar essa relao. & autor afirma que o poder capa de transformar os su)eitos em s$ditos industriosos por meio de suas pedagogias disciplinares, por meio de um adestramento que cria os cidados ao invs de os dominar, e que no perce'emos isso por estarmos mais acostumados e confortados com a idia da dominao e por que esse adestramento ocorre sorrateira e invisivelmente. Analogamente, nos modelos administrativos modernos, o que vemos uma dominao no de soma ero, mas uma dominao com 'ase no adestramento, onde os tra'alhadores so programados de forma (, inconscientemente, aceitar a e"trema e"plorao que acontece no am'iente de tra'alho e que repercute em todas as esferas de sua vida. &s funcion%rios t*m poder para reverter a situao, ou pelo menos ameni %4la, pois o que e"iste uma subsuno do tra'alho ao capital, palavra que nos remete a uma relao tra'alhista onde o funcion%rio o'edece, mas tem todo o direito de reivindicar perante os seus superiores ,AHI9<, -JJJ.. E necess%rio que as pessoas ousem questionar os fundamentos dos poderes potenciais que podero influenci%4las, sem 'ai"ar a ca'ea por medo ou por achar que natural no questionar tal poder, pois o normal ou a regra no levantar nenhuma oposio ao poder. A dominao deve ser questionada. A profunda letargia ocorre devido a um sentimento at%vico dos deserdados, de serem por nature a e"clu#dos do poder, estranhos a este 4 talve por meio da convico de que opor4se a ele seria loucura compar%vel a opor4se aos fen>menos atmosfricos ,H97BL2, -JK-, p.K.. 2esse sentido, os tra'alhadores devem se opor ao poder das estruturas

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maquinais, plane)ado cuidadosamente por :a!lor e 3a!ol, onde as empresas so plane)adas como m%quinas e onde os funcion%rios comportam4se essencialmente como partes de uma m%quina ,N&BPA2, /==/.. Assim, principalmente nos tempos atuais, onde o poder ,ou os poderes. dominam4nos sorrateiramente, de forma invis#vel, sem que perce'amos, preciso ter um senso cr#tico, pois, de outro modo, ainda que o poder no se)a uma coisa, ele torna4se uma, pois assim que a maioria dos homens o representa... ,H97BL2, -JK-, p.K.. &s homens t*m a facilidade de en"ergar poder na mo dos outros e esquecem de que tam'*m possuem poder e isso ocorre com a maioria deles, o que )ustifica a grande facilidade em se e"ercer dominao. & verdadeiro poder, aqui enfati ado, seria aquele que, partindo do funcion%rio, seria capa de reverter os efeitos adversos do tra'alho e da alienao humana, e no aquele que passado do gestor aos funcion%rios ,que na verdade no poder. para que ele modifique o tra'alho, melhorando a produo ,empowerment.. A melhoria na produo proporcionada por meio da outorga de poder conferida aos funcion%rios ,<A2:&<, /==-., deveria ser feita no sentido de administrar os efeitos adversos do tra'alho para que o sofrimento ,essencial a todo e qualquer tra'alho. torne4se um sofrimento criativo e no patol6gico. & respeito, a confiana m$tua, o tratamento com dignidade, o retorno , feedback), o esta'elecimento de padres de e"cel*ncia, a outorga de conhecimento e informao ,:BAGV, /==1., tudo isso serviria para transformar o sofrimento patol6gico em sofrimento criativo, e"plorando de forma sadia a prxis humana, a su')etividade necess%ria para que ha)a um tra'alho concreto, mesmo em meio ( tur'ul*ncia e inquietao da mundiali ao do capital. 2a cidade dos gregos no e"istia uma dominao dos mais privilegiados, pois a cidade visava o 'em de todos e era dominada por princ#pios ticos que visavam o 'em comum. <omente dentro de cada fam#lia e"istia desigualdade social, pois as fam#lias utili avam mo4de4o'ra escrava. Gonforme Oannah Arendt ,apud H97BL2, -JK-, p.J. A distino entre governantes e governados pertence a uma esfera que precede o dom#nio pol#tico, e o que distingue este da esfera econ>mica do lar o fato de a cidade , polis. 'asear4 se no princ#pio de igualdade, no conhecendo diferenciao entre governantes e governados. &s modelos administrativos ci'ernticos, que visam a homeostase ,auto4regulao. por meio da retroao ,feedback), 'aseados na automao e na informati ao, no desenvolvimento do aparato maquinal empresarial ,N&BPA2, /==/. afirmam ser democr%ticos, porm essa suposta democracia ocorre com os altos #ndices de desemprego estruturado, aumentando os

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empregos prec%rios no setor de servios, contri'uindo com a mecani ao da vida humana de uma forma geral. Pode haver uma organi ao social sem a figura de um governo ou governante detentor do poder, se houver uma participao efetiva de todos os cidados nas decises pol#ticas, apesar de na pr%tica, atualmente, esse tipo de associao torna4se imposs#vel de ocorrer, pois e"iste uma necessidade de que e"ista uma pessoa detentora do poder para que ha)a organi ao pol#tica, pois do contr%rio a tend*ncia da comunidade seria a anarquia, a desordem, e pode4se di er que a cidade grega seria um caso particular e ut6pico, )% que uma comunidade de iguais que visam a uma vida que , potencialmente, a melhor ,Arist6teles, apud H97BL2, -JK-, p. J. praticamente imposs#vel. & mesmo acontece nas empresas. 3oi com a necessidade de organi ar a sociedade que surgiu a dominao. & modelo grego, verdadeiramente e integralmente democr%tico e participativo, nunca ser% implementado na administrao de empresas, e deve4se di er tam'm que nunca haver% um modelo realmente democr%tico nas empresas, pois com os efeitos de ordem econ>mica e social que a mundiali ao do capital proporcionou, a democracia est% cada ve mais longe de ser atingida. A pro'a'ilidade de manipular o tra'alhador por parte dos gestores 'astante alta, devido ( letargia dos tra'alhadores com respeito ao desenvolvimento de formas de se opor ao poder, que no e"ercido so're ordens, mas sim por meio de uma depend*ncia invertida, de uma cooptao com os o')etivos da empresa com vistas a transformar a mentalidade do novo tra'alhador ,&HCI9CBA, /==1.. :oda organi ao sempre ter% como o')etivo auferir maiores lucros. A palavra organi ao vem do grego, organon, que significa uma ferramenta ou instrumento ,N&BPA2, /==/.. ?esde a revoluo industrial essa ferramenta de lucro vem sendo utili ada de uma forma a e"plorar o proletariado da melhor forma poss#vel. 9"iste uma certa resist*ncia por parte dos tra'alhadores, porm ela no e nem ser% suficiente para parar a m%quina capitalista. A organi ao sempre ser% uma ferramenta , organon. de imposio que no se importar% com as resist*ncias dos tra'alhadores e criar% sempre formas de aumentar o controle e a e"plorao. & poder dominao surgiu com a necessidade que cada pessoa sentiu de proteger4 se dos demais, foi esse medo ou desconfiana que deu origem ( concentrao do poder. Assim, de acordo com Aant ,apud H97BL2, -JK-., o o')etivo da unio civil pelo poder garantir o equil#'rio nas relaes em meio ao antagonismo e ( insocia'ilidade natural dos homens. He'run ,-JK-. perempt6rio8 no o medo pnico que origina o poder e sim um surdo e ininterrupto medo de todos os outros que se chama desconfiana. As estruturas

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administrativas maquinais tornam os seus funcion%rios igualmente maquinais. & tra'alho estranhado torna a vida igualmente estranha. Gomo as pessoas no sa'em ao certo o porqu* do e"acer'ado descontrole emocional da moderna sociedade, criados no am'iente de tra'alho ,'oa parte., elas comeam a desconfiar uma das outras. <egundo ?e)ours ,-JJ;. a desconfiana emerge e cada um se volta para um individualismo defensivo e prudente cu)a origem, ocultada, atri'u#da, por falta de alternativas, a uma causalidade e"terna, e mesmo ( evoluo societ%ria ou ( crise da civili ao. & dspota, no leviat Oo''esiano, uma autoridade toda poderosa capa de ditar leis so're todos, de impor ordens que devem ser seguidas mesmo so' o uso da coao ou da viol*ncia. Assim, nesse gigante aut>mato artificial ho''esiano, chamado Heviat ,palavra que significa grande animal marinho., o dspota ou so'erano detm o poder a'soluto. ?esse modo, a diferena entre o pr#ncipe e o tirano que o pr#ncipe o'edece ( Hei e governa o seu povo em conformidade com o ?ireito ,H97BL2, -JK-, p. /J.. Assim, os homens, por temerem que uns tomem os direitos dos outros, delegam poder a um so'erano, com isso diminuindo esse medo ou desconfiana que possuem uns dos outros. Acontece que o so'erano detm poder so're todas as coisas de todos os cidados e por isso no h% um governo democr%tico propriamente dito, no h% li'erdade pol#tica. Nas, na pr%tica, funciona, devido ao )% citado receio de se opor ao poder. & poder do dspota seria a $nica anti4 desordem poss#vel, ou se)a, seria ele ou o caos proporcionado pelo estado da nature a, )% que, negando Arist6teles, no e"istiria democracia sem um poder coercitivo. 2as empresas automati adas e ci'ernticas os gestores funcionam como verdadeiros dspotas, no o'edecendo os direitos tra'alhistas, muitas ve es ferindo a dignidade humana. & antigo modelo de produo em massa, desenvolvido por 9li Fhitne!, Hindall Lr5icW, 3. F. Noone!, Fe'er, 3a!ol e :a!lor permanece presente, por meio de gestores tiranos, que tornam a empresa um verdadeiro Heviat democr%tico. :a!lor, que na poca de sua morte, em -J-U, ganhou a reputao de o maior inimigo do tra'alhador ,N&BPA2, /==/. ficaria perple"o se estivesse vivo e contemplasse o funcionamento dos modelos modernos de gesto e os novos rumos proporcionados pela mundiali ao do capital. Analisando Aant e Oo''es, podemos auferir facilmente que uma democracia pura ou perfeita no e"istiria. A democracia seria uma verdadeira utopia, o sonho dos fracos, pois o poder sempre recairia na mo de um homem ou de um grupo de homens, que seriam su'ordinados a outros homens e assim sucessivamente, de modo que sempre e"istiria um $ltimo chefe ,H97BL2, -JK-.. Gom a mundiali ao do capital ,uma designao mais precisa para o fen>meno da glo'ali ao. ou regime de acumulao predominantemente

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financeira ,AHI9<, -JJJ., o modelo democr%tico ,verdadeiramente. torna4se um verdadeiro sonho inating#vel. & regime moderno marcado por ta"as de crescimento do PC7 muito 'ai"as, uma con)untura mundial e"tremamente inst%vel, marcada por constantes so'ressaltos monet%rios e financeiros, alto n#vel de desemprego estrutural, marginali ao de regies inteiras em relao ao sistema de trocas e concorr*ncia internacional cada ve mais intensa ,AHI9<, -JJJ.. 2esse cen%rio agitado imposs#vel ser democr%tico, pois o capital requer sempre indiv#duos e"plorados. 7uscar por uma dominao mais democr%tica seria o mesmo que 'uscar por representantes pol#ticos ou empresariais que diminu#ssem as desigualdades e pensassem na grande maioria e"clu#da.

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2. MODE)O* C)+**ICO* E ,)E-./EI*0 DO MODE)O EMPOWERMENT

UTOCR+TICO

9ntre as dcadas de 0= e ;= predominou na administrao o modelo 'urocr%tico, que pre ava pelo e"cesso de regulamentos, padroni ao e rigide na forma como o tra'alho organi ado. A partir da dcada de ;= surge uma revoluo significativa8 a padroni ao e rigide do lugar ( fle"i'ili ao das empresas a'ertas ditas orgnicas. 9stas empresas surgiram devido ao desenvolvimento da microeletr>nica e (s mudanas nas relaes econ>micas e comerciais proporcionadas pela glo'ali ao ,79B2AB?&, /==J.. 9ssas mudanas fi eram com que as empresas reorgani assem a forma de produo e a forma de tra'alho frente (s freqXentes novidades tecnol6gicas que continuamente surgiam. :udo mudou de forma definitiva, mudana essa comprovada pela mudana de termos empregados na literatura de gesto empresarial que contrastam com o clima administrativo antes e ap6s a dcada de ;=. <urgem ento mudanas na relao entre empresas, na organi ao geral da empresa, na organi ao da produo e na organi ao do tra'alho ,<AH9B2& apud 79B2AB?&, /==J.. Gada modelo possui caracter#sticas que devem ser pormenori adas. As organi aes cl%ssicas ou piramidais primam pela otimi ao na racionali ao do tra'alho, pelo estudo de tempos e movimentos, pela alta hierarquia, por funes claramente determinadas e 'em definidas e por um grupo de tra'alho que aceita o'edecer aos seus superiores sempre e de forma inteiramente su'missa. Fe'er ,-JJJ. caracteri a a 'urocracia como uma estrutura onde predominam ,-. o princ#pio das compet*ncias oficiais fi"as e ordenadas, de forma geral, mediante regras, leis ou regulamentos administrativos, ,/. o princ#pio da hierarquia de cargos e da seqX*ncia de instncias, um sistema fi"amente regulamentado de mando e su'ordinao das autoridades, com fiscali ao das inferiores pelas superiores, ,0. o princ#pio de que a administrao moderna 'aseia4se em documentos ,atas., cu)o original ou rascunho se guarda, possuindo um quadro de funcion%rios su'alternos e escrives, ,1. o princ#pio de que todo cargo especiali ado 'aseia4se na intensa instruo na matria, ,U. o princ#pio de que a instituio requer o emprego da plena fora de tra'alho do funcion%rio e ,;. o princ#pio de que a administrao dos funcion%rios reali a4se de acordo com regras gerais, mais ou menos fi"as e mais ou menos a'rangentes, as quais podem ser aprendidas. &rgani aes fle"#veis ou empresas qunticas ,79B2AB?&, /==J. do enfoque ( reorgani ao da produo, ( e"cel*ncia no atendimento ao consumidor, ( adequao da parte tcnica ( humana ,e no o contr%rio, como ocorria nas organi aes 'urocr%ticas., ao

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envolvimento e adequao ao macroam'iente. &s modelos fle"#veis ou contingenciais so sistemas a'ertos onde no e"iste uma melhor maneira de se organi ar a empresa, a administrao precisa preocupar4se, acima de tudo, em atingir alinhamentos e 'ons a)ustamentos, a'ordagens diferentes de organi ao podem ser necess%rias para reali ar diferentes tarefas dentro da mesma organi ao e diferentes tipos ou espcies surgem de acordo com o am'iente ,N&BPA2, /==/.. &s modelos contingenciais funcionam de acordo com o mercado, ao contr%rio do antigo modelo, procurando cada ve mais a proatividade, ao invs da reatividade. &s modelos ci'ernticos ou contingenciais, esta'elecem que os funcion%rios so seus pr6prios chefes, no so pagos somente para e"ecutar, mas tam'm para pensar. :endo em vista que o pro'lema psicopatol6gico essencial vem das presses ps#quicas que a separao ta!lorista entre tra'alho de concepo e tra'alho de e"ecuo ocasiona ,?9S&LB<, -JJ;., ou se)a, de que o sofrimento no tra'alho advm, essencialmente, do tra'alho mecnico, repetitivo, onde o tra'alhador no pensa ou 'loqueia, de uma forma 'rusca, seu pensamento, vital o'servar que apesar da humani ao das empresas crescem as quei"as tra'alhistas. 2.1 Modelos 1tocr2ticos A 'urocracia foi conseqX*ncia da nature a humana de desenvolver modelos ou parmetros a serem seguidos para alcanar determinado fim mais rapidamente. 2o entanto, foi com a revoluo industrial que a 'urocracia entrou em vigor, definitivamente, acarretando uma mudana radical e a'rupta. Gom o advento da revoluo industrial, perce'eu4se que era necess%rio adaptar o modelo de funcionamento das empresas (s m%quinas, fa endo com que o lado humano fosse postergado, a sensi'ilidade e a criatividade do homem fossem su'stitu#das pela efic%cia, frie a e racionalidade das estruturas maquinais ,N&BPA2, /==/.. Assim, com a revoluo industrial, a migrao das pessoas para as grandes cidades, a precariedade da vida humana, um estilo de vida 'aseado no tra'alho, as formas 'urocr%ticas foram criando forma, paralelamente ( mecani ao de quase todos os aspectos da vida, de uma forma geral. Antes da revoluo industrial, 3rederico o Prande, da Pr$ssia, organi ou um e"rcito 'aseado na idia da m%quina, para que conseguisse empenho no campo de 'atalha ,N&BPA2, /==/.. S% outro 3rederico, 3redericW :a!lor, posteriormente, prop>s seu novo modelo de administrao, a administrao cient#fica, focado no estudo da simplificao do tra'alho, analisando cada aspecto do mesmo detalhadamente, dando origem a diversos estudos so're a racionali ao que marcaram toda a literatura de gesto do sculo ++.

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:a!lor, 3a!ol e 3ord ,escola cl%ssica. influenciaram os pensadores da escola neocl%ssica de administrao ,NA+CNCA2&, /==J.. ?e acordo com :a!lor ,apud N&BPA2, -JK@., so cinco os princ#pios da administrao cient#fica8 -. transferir toda a responsa'ilidade da organi ao do tra'alho do tra'alhador para o gerente, /. usar mtodos cient#ficos, 0. selecionar a melhor pessoa ao cargo, 1. treinar o tra'alhador da melhor maneira ,mais eficiente. poss#vel e U. fiscali ar o tra'alhador. :am'*m so de suma importncia os estudos de 3a!ol, seu precursor, que procurou analisar todo o am'iente de tra'alho so' a 6tica cient#fica, ou se)a, cada departamento seria visto so' a 6tica ta!lorista. A idia de Oenri 3a!ol dividia4se em tr*s partes principais8 C. A administrao uma funo distinta das demais funes, como finanas, produo e distri'uioM CC. A administrao um processo de plane)amento, organi ao, comando, coordenao e controle e CCC. & sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido ,NA+CNCA2&, /==J.. 3a!ol cuidou do tra'alho da administrao, enquanto :a!lor cuidou da administrao do tra'alho. A partir de 3a!ol, o que ocorre so novos conceitos que t*m, na sua ess*ncia, os princ#pios de 3a!ol. Pierre ?upont e Alfred <loan foram os pioneiros da escola neocl%ssica. Procuraram utili ar o plane)amento, organi ao, comando, coordenao e controle na companhia ?uPont e na Peneral Notors. Pont criou o conceito de retorno so're o investimento e <loan criou o que seria conhecido, posteriormente, a partir de Peter ?rucWer como AP& ,NA+CNCA2&, /==J.. A AP& um processo participativo ,os Saponeses, posteriormente, importam essas idias. no qual 'usca4se definir o')etivos e avaliar resultados em %reas4chaves de desempenho a partir da definio dos o')etivos espec#ficos, pra os e feedback. S% 3ord foi quem otimi ou a produo em massa, por meio de uma produo com peas padroni adas e tra'alhadores especiali ados ,NA+CNCA2&, /==J.. &s @ elementos da administrao cl%ssica, por e"emplo, que so o plane)amento , planning., a organi ao ,organizing., alocao de pessoas ,staffing., a direo ,directing., a coordenao ,coordinating., a informao ,reporting. e a oramentao ,budgeting.4 que originaram a sigla P&<?G&B7, to a'ordado nos -Y.s per#odos do curso de administrao4 so uma nova a'ordagem do processo administrativo de 3a!ol, o qual lanou os fundamentos das modernas tcnicas de gesto, como a administrao por o')etivos ,AP&., os modernos sistemas de informaes gerenciais ,<CPZs. e os sistemas de plane)amento, programao e oramento ,PP7<4planning, programing, budgeting, system. ,PulicW, apud GOCAI92A:&, -JJ@.. Sames Noone! e Alan Beile!, que afirmaram que a relao da administrao com a organi ao similar ( relao da psique com o corpo, Huther PulicW ,que formulou o

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P&<?G&B7. e H!ndall Lr5icW, Balph ?avis, Filliam 2e5man, Aoont e &Z?onnel, Filliam ?eming, o qual criou o ciclo P?GA , plan, do, check, action4plane)ar, e"ecutar, controlar e agir. a partir das idias de Falter <he5hart e Peter ?rucWer, que a partir das idias de Alfred <loan cunhou o termo AP& ,administrao por o')etivos., foram autores que formularam conceitos 'aseados essencialmente na idia de 3a!ol de plane)amento, organi ao, comando, coordenao e controle ,NA+CNCA2&, /==J.. A administrao de pro)etos, feita pelo PNC ,Pro ect !anagement "nstitute [ instituto de administrao de pro)etos. foi outra verso das idias de 3a!ol. & PN7&A , Pro ect !anagement #ody of $nowledge4corpo de conhecimentos da administrao de pro)etos. do PNC, contm os passos detalhados de como implementar um pro)eto ,NA+CNCA2&, /==J.. 9sses princ#pios so a 'ase de diversos outros conceitos da administrao, de diversas outras a'ordagens. :odo gestor deveria concili%4los com a situao atual da sua empresa. Gonforme Norgan ,/==/., os efeitos das idias de :a!lor no am'iente de tra'alho t*m sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto acelera a su'stituio de ha'ilidades especiali adas por tra'alhadores no qualificados. &s aumentos de produtividade t*m sido atingidos com freqX*ncia atravs do alto custo humano. :udo passou a ser padroni ado, tendo em vista um determinado modelo a ser seguido, por isso, aquilo que no cumpre com as e"pectativas, que no se encontra de acordo com os padres esperados, tornou4se facilmente descart%vel ,N&BPA2, /==/.. & papel da mecani ao seria o de aperfeioar o tra'alho, de a)udar os tra'alhadores, por meio de um estudo detalhado do seu tra'alho, o que, teoricamente, seria 'om ( todos do am'iente interno e do am'iente e"terno de uma empresa. &s modelos mecanicistas, como outros modelos ,tais quais o sociotcnico e o )apon*s. possuem vantagens e desvantagens. & pro'lema no residiria no modelo em si, mas nos detentores do poder, que muitas ve es utili am o sistema de uma forma cruel, postergando totalmente as condies de tra'alho, privilegiando uma minoria. &u melhor, o pro'lema seria do pr6prio capital, do dinamismo ca6tico do capital proporcionado pela sistemofatura ou neofordismo, pois o fetiche, a coisa ,o capital. ,AHI9<, -JJJ. requer sempre tra'alhadores e"plorados. A capacidade de auferir maiores lucros por meio da e"plorao dos tra'alhadores cega um grande n$mero de gestores, o que pode ser claramente perce'ido em alguns casos, enquanto em outras empresas essa e"plorao no acontece de forma to a'erta, devido ao segredismo e ( politicagem. Nuitas organi aes apresentam4se repulsivas e tiranas enquanto outras conseguem co'rir com um manto so'remodo atraente essa face. As empresas 'aseadas no modelo to!otista so dif#ceis de ser classificadas, pois possuem caracter#sticas pr6prias de organi aes m%quinas,

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enquanto em outros aspectos comportam4se como adhocracias. 9las possuem procedimentos pr6prios das adhocrticas, como o tra'alho em equipe com funcion%rios de diferentes %reas visando a reali ao de um pro)eto\produto com rapide , no menor tempo poss#vel, e a capacidade de responder de forma r%pida ao mercado e caracter#sticas da organi ao m%quina, como o tra'alho padroni ado e a produo em massa. As empresas to!otistas, que visam formar grupos de tra'alho destinados a uma atividade espec#fica, ou empresas qunticas, so empresas orgnicas dependentes do capital, do seu dinamismo, que muitas ve es leva ( condies de tra'alho desumanas, o que p>de ser facilmente constatado com o fen>meno da morte s$'ita ,ou $aroshi. entre os tra'alhadores )aponeses, caracteri ado por altos #ndices de suic#dios e desgastes irrepar%veis ,&HCI9CBA, /==1.. & e"cesso de regulamentos, a rotini ao e padroni ao e"cessiva do tra'alho, o ac$mulo de normas, se utili adas em e"cesso, podem ser pre)udiciais. Fe'er ignorou os aspectos informais das organi aes e, portanto, no sou'e prever as disfunes 'urocr%ticas ,7&77C&, /==-, p.-/J.. 9le p>s em segundo plano o lado humano das estruturas 'urocr%ticas, as quais devem ser analisada de uma perspectiva contingencial e humana. Gonforme Norgan,/==/, p.0K.
Q...R apesar desses sucessos, enfoques mecanicistas da organi ao quase sempre t*m severas limitaes. 9m particular, elas podem ,a. criar formas organi acionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstncias de mudanaM ,'. desem'ocar num tipo de 'urocracia sem significado e indese)%velM ,c. ter conseqX*ncias imprevis#veis e indese)%veis ( medida que os interesses daqueles que tra'alham na organi ao ganhem preced*ncias so're os o')etivos que foram plane)ados para serem atingidos pela organi aoM ,d. ter um efeito desumani ante so're os empregados, especialmente so're aqueles posicionados em n#veis mais 'ai"os da hierarquia organi acional.

& modelo 'urocr%tico tende a despre ar o lado humano, )% o modelo orgnico, segundo a literatura de administrao de empresas predominante na chamada mundiali ao do capital ou acumulao fle"#vel, no. <egundo Norgan ,/==/, p.0;.
Ao considerar a organi ao como um processo racional e tcnico a imagem mecanicista tende no s% a sub&alorizar os aspectos humanos da organizao, como tam'm a ver superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas organi aes so, muito frequentemente, mais comple"as, imprevis#veis e dif#ceis do que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das m%quinas.,grifo nosso.

As organi aes podem ser vistas como ,a. m%quinas, ,'. organismos, ,c. cre'ros, ,d. centros culturais, ,e. sistemas pol#ticos, ,f. prises ps#quicas, ,g. modelos de

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flu"o e transformao de informaes ou como ,h. instrumentos de dominao ,N&BPA2, /==/., ou so' outras perspectivasM porm, no importa se ela mais a'erta ou fechada ,com relao ao meio e"terno., mas sim que o homem se)a o centro de tudo. E importante que cada gestor este)a ciente de que se pode imaginar ou imaginizar ,termo criado pelo autor. uma organi ao a partir das formas ou met%foras supracitadas. A imagini ao foi o termo criado pelo autor que se refere ao modo de gesto onde deve4se imaginar a empresa, so' as v%rias met%foras, para depois agir, e que deveria su'stituir o termo organi ao, pois este no procura a visuali ao empresarial so' diversos enfoques. Para imaginizar uma empresa de suma importncia a classificao de Oenr! Nint 'erg. Nint 'erg ,/===. esta'eleceu os seus @ diferentes tipos de organi aes, a partir do ponto de vista de que uma empresa pode ser tanto fundamentalmente 'aseada numa estrutura maquinal, como as m%quinas 'urocr%ticas, como 'aseadas principalmente na estrutura orgnica, como as adhocracias. Lma empresa enquadra4se em um dos sete tipos8 a organi ao m%quina, a organi ao profissional, a organi ao diversificada, a estrutura simples ,organi ao empreendedora., a organi ao adhocrtica, a organi ao mission%ria e a organi ao pol#tica. A m%quina 'urocr%tica ,organi ao m%quina. seria pr6pria de am'ientes est%veis e simples. A m%quina 'urocr%tica a estrutura encontrada em ind$strias est%veis e maduras com produo em massa esta'elecida ou tecnologias de servios de massa, como nas %reas automotiva, de aviao comercial ou postal ,Nint 'erg /===, p.//;.. A 'urocracia profissional ,organi ao profissional. seria uma estrutura pr6pria de um am'iente relativamente est%vel, onde delega4se autoridade e fle"i'ilidade ao funcion%rio ,autonomia., onde as tarefas so relativamente complicadas ,universidades e hospitais so e"emplos de 'urocracias profissionais.. A empresa altamente descentrali ada e o tra'alho 'astante padroni ado. <egundo Nint 'erg ,/===, p.//;.
Q...R domina o profissionalismo8 a organi ao entrega grande parte do seu poder a profissionais altamente treinados que assumem o tra'alho de operaes [ por e"emplo, mdicos em um hospital, ou pesquisadores em um la'orat6rio.

A estrutura simples ou organi ao empreendedora uma empresa pequena que possui um pequeno grupo ,cerca de uma vintena. que fa um tra'alho 'astante simples, empreendedor. E uma estrutura informal, fle"#vel e dinmica. A organi ao diversificada um con)unto de unidades relativamente independentes, onde cada ]diviso^ possui sua pr6pria estrutura para lidar com sua pr6pria situao, su)eita a sistemas de controle de desempenho de uma ]sede central^ remota ,NC2:_79BP, /===, p.//;.. S% a adhocracia,

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por sua ve , um modelo onde equipes so formadas quando surgem novos pro)etos. Gada equipe tra'alha em um pro)eto espec#fico. 9sses pro)etos )untam profissionais de diferentes especialidades, equipes coordenadas por a)uste m$tuo ,NC2:_79BP, /===.. 9"emplos de estruturas adhocrticas so as ind$strias aeroespaciais, a cinematogr%fica, as empresas computacionais e as ind$strias eletr>nicas. Algumas reali am pro)etos voltados para seus clientes ,ag*ncias de propaganda. e outras fa em para si mesmas ,ag*ncias de desenvolvimento de novos produtos.. & modelo adhocrtico um modelo contingencial, essencialmente voltado ao capital intelectual e humano, procurando desenvolv*4lo ao m%"imo. A adhocracia surgiu com a criao dos primeiros sistemas computadori ados, sendo pr6pria de am'ientes inst%veis, tur'ulentos e imprevis#veis. 9sse tipo de empresa procurara organi ar equipes ad hoc, ou se)a, com um fim ou o')etivo pr4esta'elecido. A organi ao mission%ria uma empresa dotada de valores e crenas que so transmitidos a todos. Lma empresa espiritual, dominada por uma cultura forte, com valores e crenas que mant*m todos unidos. Gada pessoa tem li'erdade de ao ,NC2:_79BP, /===.. A :o!ota o mais importante e"emplo de organi ao mission%ria. Por fim tem4se a organi ao pol#tica, a qual no se 'aseia num sistema de poder est%vel. <egundo Nint 'erg ,/===, p.//@. os conflitos tendem a surgir e, possivelmente, ficar fora de controle, levando a uma forma pol#tica, caracteri ada pela separao das diferentes partes. 2os sistemas autopoiticos ,N&BPA2, /==/. a empresa no se interessa pelos fatores am'ientais, pois se considera um fim em si mesma. 9ssa a idia dos antigos gestores, pessoas totalmente fechadas com relao ao seu nicho mercadol6gico e aos seus funcion%rios. 2a era p6s4fordista as empresas esto constantemente se atuali ando, mudando a forma de produo e a organi ao do tra'alho, repensando toda a estrutura organi acional de acordo com o am'iente. &s sistemas autopoiticos so ultrapassados e surgem os modelos fle"#veis 'aseados na escola to!otista de produo. & enfoque sist*mico, ideali ado nos anos 0= por 7ertalanff!, contri'uiu para a ruptura do paradigma autopoitico, pois tudo deveria ser visuali ado como um sistema, um con)unto de partes interdependentes que formam um todo comple"o ,NA+CNCA2&, /==J.. & enfoque sist*mico serve tanto para o microam'iente como para o macroam'iente. As idias de 9lton Na!o, surgidas com a e"peri*ncia de Oa5thorne, a qual foi a principal componente e pedra fundamental do enfoque comportamental ,humano., tam'm contri'u#ram para o surgimento dos sistemas sociotcnicos. <istemas sociotcnicos 'uscam, teoricamente, adequar os aspectos tcnicos e sociais, pois esses aspectos do tra'alho so insepar%veis, devido ( nature a de que um elemento nessa configurao sempre tem importantes conseqX*ncias para o outro

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,N&BPA2, /==/, p.1;.. 2esse sentido os aspectos tcnicos influenciam o lado humano e vice4versa. 2.2 Estr1t1ras ,le345eis 2os modelos fle"#veis ou das organi aes que aprendem , learning organizations. ,<92P9, /==J., o interesse permanecer alerta (s inovaes que surgiro no mercado, interesse esse que cada mem'ro da empresa deve possuir. Gomo num sistema hologr%fico ,N&BPA2, /==/. as metas e o')etivos 'em como o interesse pela inovao devem estar presentes em todos os funcion%rios, pois cada parte deve refletir o todo. Gada funcion%rio deve transmitir a imagem da empresa ao p$'lico e"terno. & equipamento hologr%fico capa de registrar um grande n$mero de informaes de forma que, se a placa registradora que'rar, cada pedao dessa placa capa de reprodu ir todas as informaes nela contida. Assim funciona tam'm o nosso cre'ro8 cada pedao dele contm toda a mem6ria arma enada, pois ela no distri'u#da num determinado ponto. & sistema hologr%fico nada mais que uma estrutura cere'ral onde podemos visuali ar o todo em cada setor, em cada funcion%rio, como se fosse )ogada uma pedra num rio e esse cen%rio se repetisse em cada gota que toca a superf#cie. A *nfase numa viso hol#stica da organi ao est% presente em todo o novo discurso empresarial. & pensamento sist*mico ou hologr%fico procura visuali ar a empresa como um con)unto de partes 'em conectadas e complementares. Gonforme <enge ,/==J, p.0/.
:endemos a nos concentrar em fotografias de partes isoladas do sistema, perguntando4nos por que nossos pro'lemas mais profundos parecem nunca se resolver. & pensamento sist*mico um quadro de refer*ncia conceitual, um con)unto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos $ltimos cinqXenta anos para esclarecer os padres como um todo e a)udar4 nos a ver como modific%4los efetivamente.

2o sistema fle"#vel ao invs de tra'alhadores isolados e aut>matos temos grupos de tra'alhos energi ados. A idia de que toda a empresa se)a energi ada, ou se)a, dotada de uma energia positiva capa de motivar todos a reali ar um tra'alho de alta qualidade. Gonforme 7!ham ,apud N&B9:&, /==J, p./=.
2uma organi ao de n#vel internacional todos na empresa t*m que estar pensando diariamente em como tra'alhar melhor em termos de qualidade, produtividade, custos, vendas e satisfao dos clientes. Q...R 2o futuro, as organi aes 'em sucedidas sero cada ve mais aquelas que melhor

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conseguirem aplicar a energia criativa dos indiv#duos a um constante aperfeioamento. A $nica maneira de fa er com que as pessoas adotem um aperfeioamento constante no dia4a4dia energi %4las.

<egundo Norgan ,-JK;., os princ#pios da organi ao hologr%fica so8 -. construir o todo nas partesM /. enfati ar a importncia da redundnciaM 0. a relevncia do requisito variedadeM 1. enfati ar as especificaes m#nimasM U. aprender a aprender. <enge ,/==J. a'orda as cinco disciplinas nas quais o modelo hologr%fico ou das organi aes que aprendem est% assentado8 -. ?om#nio Pessoal, /. Nodelos Nentais, 0. Iiso Gompartilhada, 1. Aprendi agem em 9quipe, U. Pensamento <ist*mico. & dom#nio pessoal deveria e"istir em todos os mem'ros da empresa que aprende e a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paci*ncia e de ver a realidade o')etivamente ,<92P9, /==J, p.0/.. & dom#nio pessoal um n#vel especial de profici*ncia, uma nova forma de ha'ilidade. E o alicerce espiritual da organi ao, que encontra suas ra# es nas tradies espirituais ocidentais e orientas. &s modelos mentais so crenas, atitudes e percepes a respeito de clientes, produtos, am'iente, funcion%rios e outros aspectos da organi ao. Gonstituem de pressupostos profundamente arraigados, generali aes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir ,<92P9, /==J, p.00.. &s modelos mentais devem ser transmitidos a todos da organi ao, pois todos deveriam compartilhar suas informaes e cada modo particular de ver a empresa deveria ser de'atido e discutido por todos. &s modelos mentais incluem tam'm a
Q...R capacidade de reali ar conversas ricas em aprendi ado, que equili'rem indagao e argumentao, em que as pessoas e"ponham, de forma efica , seus pr6prios pensamentos e este)am a'ertas ( influencia dos outros. ,<92P9, /==J, p.01.

A viso compartilhada significa o entendimento comum a respeito do futuro da organi ao. 9ssa disciplina envolve o compartilhamento de imagens do futuro que estimulem o envolvimento e o compromisso com as metas e o')etivos empresariais, em lugar da mera aceitao. 9ssa pr%tica fa com que os gestores sintam que tentar ditar uma viso contraproducente, por melhor que se)am suas intenes ,<92P9, /==J.. A aprendi agem em equipe possi'ilita a sinergia no grupo. <egundo <enge ,/==J, p.0;. a disciplina da aprendi agem em equipe comea pelo ]di%logo^, a capacidade dos mem'ros de dei"arem de lado as idias preconce'idas e participarem de um verdadeiro ]pensar em con)unto^.

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A quinta disciplina, o pensamento sist*mico, uma )uno de todas as demais. 9la integra as outras formando um todo coerente de teoria e pr%tica. E a arte de en"ergar ao mesmo tempo as florestas e as %rvores ,<92P9, /==J.. Para o autor a palavra metanoia, que significa mudana de mentalidade ,meta significa acima e noia provm da rai nous, que significa mente., a palavra que melhor descreve a filosofia da quinta disciplina. 2a quinta disciplina a aprendi agem adapativa somada com a aprendi agem generativa. A aprendi agem adaptativa seria a internali ao de informaes e a aprendi agem generativa a ampliao da capacidade de criar. 2.3 nalisando as !1dan"as E de suma importncia destacar que, na hist6ria e"istiram tr*s grandes revolues ou eras capitalistas. A primeira comeou com a revoluo 'urguesa, que proporcionou, no fim do sculo -J, a ascenso dos valores e dos pensamentos 'urgueses. A segunda surgiu no comeo do sculo /=, com o surgimento das grandes empresas industriais, dos modelos 'urocr%ticos e piramidais, e o terceiro e o $ltimo per#odo surgiu com a glo'ali ao, com o avano tecnol6gico e econ>mico em torno da dcada de @= ,79B2AB?&, /==J.. Assim, o segundo esp#rito do capitalismo originou os moldes mecanicistas ta!loristas4fordistas, enquanto que o terceiro esp#rito deu origem aos modelos ohnistas ou to!otistas, que surgiram no per#odo p6s4guerra. 3oi no segundo esp#rito capitalista que as pessoas tornaram4se propensas a pensar que, assim como nas grandes ind$strias, tudo poderia ser pensado, metaforicamente, como uma m%quina. 2a dcada de @= o to!otismo, 'aseado nas idias de organi ao do )apon*s :aiichi &hno e na a'ordagem sociotcnica, surgem para transformar a organi ao, fa endo com que se adaptem ao terceiro esp#rito do capitalismo, focando no estoque m#nimo, no suprimento das e"pectativas do consumidor ,o consumidor o rei. e na adequao da parte tcnica ao lado humano, conforme salienta Antunes ,-JJ@, p. /;.
Q...Rao contr%rio do fordismo, a produo so' o to!otismo voltado e condu ida diretamente pela demanda. A produo variada, diversificada e pronta para suprir o consumo. E este quem determina o que ser% produ ido, e no o contr%rio, como se procede na produo em srie e de massa do fordismo. ?esse modo, a produo sustenta4se na e"ist*ncia do estoque m#nimo. & melhor aproveitamento poss#vel do tempo de produo ,incluindo4se o transporte, o controle de qualidade e o estoque., garantido pelo 'ust in time. & $anban, placas que so utili adas para a reposio de peas, fundamental, ( medida que se inverte o processo8 do final, ap6s a venda, que se inicia a reposio de estoques ,....

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&s modelos to!otistas procuraram acompanhar as inovaes tecnol6gicas, aprimorando a produo e a forma de se gerir, produ indo produtos diversificados e com alta qualidade para atender aos clientes da melhor forma e com o melhor tempo poss#vel, acompanhando os concorrentes. <urgem os chamados gurus do management ,conotao que fa uma aluso ( l#deres religiosos que possuem in$meros seguidores que so, em alguns casos, fan%ticos., que ditam as novidades na forma de se gerir e surgem novos termos que su'stituem conceitos antigos )% usados8 gesto de pessoas su'stitui o antigo recursos humanos, motivao vira mo'ili ao ,fala4se tam'm em motivao intr#nseca, ao invs da e"tr#nseca., a idia ou met%fora militar adquire um sentido negativo. 9, alm disso, temas como participao4surgem os famosos GG`s ou c#rculos de controle de qualidade4, autonomia, tra'alho em equipe e compet*ncia tomam conta da literatura dos chamados modelos neofordistas ,79B2AB?&, /==J.. & recrutamento dos funcion%rios passa a ser feito com 'ase em suas compet*ncias e no mais em suas aptides ou ha'ilidades no tra'alho, pois quanto mais eles passarem a visuali ar novas oportunidades para aprimorar o tra'alho e quanto mais forem capa es de aprender a aprender, mais valor tero (s empresas. Assim, segundo _arifian ,apud 79B2AB?&, /==J., a capacidade para desenvolver uma atitude refle"iva em relao ao tra'alho, a disposio para assumir responsa'ilidades e riscos e a capacidade de aprendi agem su'stituiriam a reatividade dos antigos tra'alhadores ditos qualificados. ?estarte, a padroni ao e regulamentao, o aumento da especiali ao, o uso de equipamentos, o treinamento militar, o medo e a descentrali ao das empresas mecanicistas do sculo ++ [ grandes caracter#sticas herdadas pelas antigas organi aes militares da poca de 3rederico o Prande, da Pr$ssia [ lanaram as 'ases das tcnicas de gesto at a dcada de @=, quando os gurus do management assumiram o comando. E importante enfati ar que desde a dcada de /= os gestores )% estavam fa endo estudos so're como suprir as necessidades do homem no am'iente de tra'alho, como os estudos feitos em Oa5thorne, por 9lton Na!o ,N&BPA2, /==/.. Por isso no pode4se di er que o lado humano comeou a ser tra'alhado com a implementao dos modelos neofordistas, e nem com o surgimento dos sistemas sociotcnicos, pois muito antes disso )% se perce'ia que era necess%rio ameni ar os danos que estruturas 'urocr%ticas poderiam causar aos funcion%rios. Gontudo, com o terceiro esp#rito do capitalismo o lado humano passa a ser verdadeiramente enfati ado. Assim, vemos que o modelo fle"#vel ou modelo )apon*s uma conseqX*ncia natural das empresas em se adaptarem ao mercado devido ao novo esp#rito do capitalismo,

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que requer novas formas de administrao. &s gestores ,teoricamente. tentaram concatenar, harmoni ar o lado tcnico, maquinal e o humano dando poder aos funcion%rios, por meio de uma gesto efetivamente democr%tica e participativa, para o e"celente atendimento da demanda, ou, nas palavras de Ielt e _arifian ,-JJ0, p. U, apud 79B2AB?&, /==J, p. /;., articulando intimamente as dimenses tcnicas, sociais e econ>micas do universo de produo. 2.6 Entendendo o Empowerment & empowerment um conceito 'astante amplo, no e"istindo somente na ci*ncia de administrao de empresas. & empowerment no seu sentido geral, ou se)a, no se restringindo ( administrao, uma pr%tica que visa li'ertar um indiv#duo qualquer de pr%ticas e modelos que o escravi am. Assim, nesse sentido, e"iste empowerment quando o su)eito consegue romper com con)ecturas que o prendem, quando consegue assimilar e aceitar outra realidade que, por meio de dogmas e verdades, consegue influenciar esse su)eito de forma a romper, (s ve es de forma radical, com a realidade vivida por tal pessoa anteriormente. Assim, podemos di er que a segunda realidade e"erceu poder ,ou influ*ncia. so're a primeira. 2esse sentido o empowerment visto como uma pr%tica social que visa mo'ili ar um indiv#duo ou um grupo para aumentar a efic%cia do e"erc#cio de sua cidadania ,PC2:&, -JJK.. ?e acordo com a autora o empowerment remonta a finais da dcada de @=, paralelamente ( e"panso da concepo da cidadania. & empowerment surge, ento, para que todo cidado e"era com efic%cia seus direitos. 3oram formas de empowerment os movimentos pelos direitos civis e o movimento do Poder negro nos 9LA, o movimento feminista, o movimento pelos direitos da pessoa deficiente, os movimentos de independ*ncia anti4colonial ,Pandhi., a nova esquerda ,desenvolvimento participativo., o consciouness( raising ou formao de consci*ncia ,onde o indiv#duo sentia sua situao pessoal como fa endo parte de um pro'lema comum a outros., os movimentos de auto4a)uda, a sociologia da interveno ,<aul AlinsW! e Paulo 3reire. e a teologia da li'ertao, que pretendia fa er uso da f para desarraigar as in)ustias sociais ,Heonardo 7off. ,PC2:&, -JJK.. 2esse sentido, o educador Paulo 3reire perempt6rio ao afirmar que o empoderamento ,palavra criada pelo autor. um processo que permite aos indiv#duos aumentar a efic%cia do e"erc#cio de sua cidadania, por meio da utili ao de recursos que proporcionam ao mesmo um acrscimo de poder psicol6gico, s6cio4cultural, pol#tico e econ>mico, visando ( li'ertao do indiv#duo de estruturas, con)unturas e pr%ticas s6cio4culturais in)ustas, opressivas e

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discriminadoras, por meio de um processo de refle"o so're a realidade humana. 2esse sentido, para Paulo 3reire ,-J@= apud IAH&LBA, /==U., o empoderamento ,palavra criada pelo autor, mas que no usada no 7rasil. visa transformar a maneira de sentir, pensar e agir de uma pessoa qualquer. Lm dos registros mais antigos de empowerment encontra4se na '#'lia no livro de *"odo capitulo -K, onde Setro, sogro de Noiss, perce'e que este estava so'recarregado, pois, no decorrer da fuga dos israelitas do 9gito para a terra prometida, todo o povo ia pedir conselhos a Noiss, o qual era o $nico )ui de todo o povo. Para que isso no acontecesse, Setro aconselha Noiss a selecionar chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqXenta e chefes de de para prestarem o servio de consultoria a partir do poder que lhes foi concedido ,9" -K, -14//.. 2.6.1 O 71e 8 Empowerment9 & empowerment, como )% visto na seo supracitada, um conceito que vai alm da administrao de empresas. Porm, na moderna ci*ncia administrativa o empowerment sempre citado como a outorga de poder em'ora, como visto no cap#tulo -, o poder no algo e por isso no se pode simplesmente dar poder a outrem, )% que ele no uma coisa ou o')eto que se possui. 9m'ora muitos estudantes e professores, ao serem indicados so're o que o empowerment, afirmarem que a delegao de poder, o empowerment no to simples assim, pois na moderna literatura ele possui v%rias definies, 'em como v%rias maneiras de ser utili ado. Afirmar que o empowerment o mesmo que delegao de poder um erro. & empowerment no to simples assim de ser entendido, e"istem diversas maneiras de defini4lo. 2a literatura, diversas so as definies do empowerment. Para <lacW ,-JJ@ apud <A2:&<, /==-, p. /. empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fa er mudanas no tra'alho em si, assim como na forma como ele desempenhado. 2esse sentido, o empowerment significa uma outorga de poder ,que, nesse caso, seria uma forma de autoridade. para que o funcion%rio possa mudar a maneira como ele tra'alha, dei"ando os gestores livres para se ocuparem de outras atividades, )% que o funcion%rio estaria pensando na melhor forma de mudar a maneira como o tra'alho reali ado. <egundo Bandolph ,-JJU apud <A2:&<, /==-, p. /. empowerment o reconhecimento e li'erao dentro da organi ao do poder que as pessoas )% possuem na rique a de seus conhecimentos $teis e na motivao interna. & poder, segundo o supracitado autor, ocorre quando o funcion%rio possui conhecimento $til, que pode ser uma ha'ilidade ou destre a em uma dada atividade,

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ou formas de repensar a organi ao frente ao seu macroam'iente ou de reorgani ar o am'iente interno da empresa. Para OerrenWohl, Sudson e Oeffner ,-JJJ apud <A2:&<, /==-, p. /. empowerment um con)unto de procedimentos que 'uscam a interao e o envolvimento das pessoas com o tra'alho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com aes no processo produtivo. & empowerment visto, mais uma ve , como uma forma de fa er com que o funcion%rio tenha a capacidade de mudar o processo de tra'alho. & empowerment a'ordado como um con)unto de mecanismos ou procedimentos que fa em com que os funcion%rios 'usquem continuamente uma maior efici*ncia no seu tra'alho. <egundo Pfeiffer e ?unlop ,-JJ= apud <A2:&<, /==-, p. /. empowerment consiste da capacitao e da valori ao do funcion%rio para contri'uir em inovao de pro'lemas em seu local de tra'alho. Para os autores, dar poder significa capacitar, por meio do treinamento, fornecimento de conhecimento e de informao, 'em como valori ar e desenvolver o respeito, promovendo a dignidade dos funcion%rios. Csso permite a inovao, por meio da o'teno de novas tcnicas e a resoluo de pro'lemas. ?e acordo com FilWinson ,-JJ@ apud <A2:&<, /==-, p. /. empowerment uma refer*ncia muito comum na dcada de K= 'aseada na mudana de atitude voltada para o envolvimento dos funcion%rios nos processos de inovao. Iemos, mais uma ve , o empowerment como uma tcnica que fa com que o funcion%rio modifique, por meio da ao, o seu tra'alho. 9ssa mudana de atitude seria voltada para inovaes no nicho mercadol6gico e no tra'alho propriamente dito, o que caracter#stico de modelos orgnicos, contingenciais. <egundo Gunningham e O!man ,-JKJ apud <A2:&<, /==-, p. /. empowerment significa conseguir o comprometimento dos empregados em contri'uir para as decises estratgicas com o o')etivo de melhorar o desempenho da organi ao. Iemos, mais uma ve , a tarefa de propor melhorias na forma de tra'alhar sendo vinculada aos funcion%rios. Para :rac! ,/==1. o verdadeiro poder flui de 'ai"o para cima e por meio da li'ertao das pessoas de modo que se)am tudo que podem ser. A autora salienta que para deter o poder, o gestor deve dar poder. Gom isso, para deter o poder o gestor deve dar poder por meio do treinamento, da capacitao dos funcion%rios para que eles consigam aprimorar o modo de produo. Nills ,-JJ;., um dos principais autores so're o empowerment, a'orda que nos anos 0= vigorava o sistema &?< ,&rgani ar, ?elegar e <upervisionar. de gerenciamento, ou sistema tradicional de gerenciamento, onde o chefe d% instrues e o su'ordinado as e"ecuta

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,modelo 'urocr%tico de organi ao.. Assinala tam'm que e"iste o &?<4A ,autocr%tico. e o &?<4P ,participativo.. 2o participativo os mem'ros da organi ao possuem um certo grau de participao, em'ora a $ltima palavra se)a sempre dos gestores do topo, enquanto no autocr%tico nem sequer cogita4se em ouvir a opinio dos funcion%rios. Ainda segundo o supracitado autor surge, na dcada de K=, o P9N, um novo modelo de gesto, onde os funcion%rios teriam uma participao efetiva nos processo decis6rios da empresa, pois eles seriam tratados como donos da empresa^^ e a $ltima palavra seria dada pelos gestores do topo, )untamente com tais funcion%rios. & &?< ,&rgani ar, ?elegar e <upervisionar., segundo o autor, corresponderia ao modelo tradicional da era ta!lorista e estaria sendo su'stitu#do, gradativamente, pelo inovador P9N ,)oals, *mpowerment, !easurement [ metas, empowerment, avaliao. pr6prio das modernas organi aes fle"#veis. Por isso, no P9N, temos funcion%rios que, segundo a literatura, participam, de forma decisiva, das decises do alto escalo, que no possuiria mais a $ltima palavra nas decises, pois haveria um enga)amento profundo dos funcion%rios nos planos da empresa, o que no aconteceria no &?<4P, que manteria as caracter#sticas dos prim6rdios do sculo ++. Portanto, na literatura, quando fala4se em empowerment, fala4se tam'm em mudanas radicais e no em simples participao, conforme argumenta Arau)o ,/==-, p. /@/.
Q...R empresas que a'rem espao para seu corpo funcional participar no estilo &?<4P ou a qualquer estilo um pouco mais intenso, mas que no tradu em o verdadeiro esp#rito do comprometimento e responsa'ili ao, no esto aderindo ( tecnologia, que muito mais que participao, uma opo radical em gesto de pessoas que envolve a criao de v#nculos profundos entre os o')etivos empresariais e os o')etivos dos indiv#duos, mesclando o dese)o de crescimento organi acional com os dese)os individuais.

Na"imiano ,/==J. afirma que as decises tomadas pelos gestores da c$pula podem ser decises autocr%ticas, decises compartilhadas ou decises delegadas. As decises autocr%ticas so pr6prias do &?<4A, onde no 'usca4se nenhuma a)uda dos su'alternos. As decises delegadas so aquelas pr6prias do modelo P9N, onde 'usca4se dar poder de deciso aos funcion%rios. &s funcion%rios que decidem e as ?ecises compartilhadas so pr6prias de um am'iente 'aseado no &?<4P e podem ser de dois tipos8 decises consultivas ,fa 4se uma simples consulta ao grupo. e decises participativas ,tomam4se decises )unto com outro grupo.. ?e acordo com Nills ,-JJ;., devido ( concorr*ncia intensa, precisa4se fa er 0 coisas numa empresa inst%vel e tur'ulenta8 redu ir os custos, melhorar a qualidade dos

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produtos e servios e proporcionar uma resposta mais r%pida aos clientes. & empowerment uma tecnologia de gesto voltada para o e"celente atendimento do consumidor por meio da melhoria da qualidade dos produtos e au"ilia a empresa que quer so'reviver num mercado incerto, arriscado. & autor cita que para que essas 0 coisas se)am implementadas deve4se8 reali ar o downsizing ,a reduo dos n#veis hier%rquicos., a Pesto da `ualidade :otal, uma qualidade voltada para o mercado, permitir mais delegao e equipes interfuncionais. Ainda conforme o autor a empresa deve )ogar para ganhar e no tentando no perder. & empowerment surgiu com o surgimento dos modelos contingenciais ou fle"#veis, como um meio de tentar adaptar as empresas ( evoluo capitalista. & empowerment tam'm uma ferramenta que procura motivar, verdadeiramente, os funcion%rios de uma empresa. Lma das caracter#sticas das empresas que aprendem tentar atender o consumidor da melhor forma poss#vel. 2as organi aes fordistas os funcion%rios no eram capa es de atender os clientes com e"cel*ncia, pois no eram capacitados ou treinados para isso. 2os modelos neofordistas os gestores do uma maior ateno ( motivao para suprir da melhor maneira poss#vel a demanda. Norris e Oaigh ,apud ABALS&, /==-, p. @@. a'ordam que e"istem equipes motivados e"trinsecamente, pr6pria dos modelos ta!loristas, e equipes motivadas intrinsecamente, pr6prias das organi aes neofordistas. ?e acordo com os autores, equipes motivadas intrinsecamente ,-. esta'elecem metas para si ou interiori am metas esta'elecidas e"ternamente, ,/. do suporte ( consecuo das metas com o plane)amento da ao, ,0. so orientadas para prevenir pro'lemas, 'uscando a consecuo das metas ,1. os mem'ros da equipe encaram o am'iente de tra'alho como estimulante. S% as equipes motivadas e"trinsecamente ,-. consideram4se como tendo metas que lhes foram impostas ,/. dependem da sorte para poder atingir as metas ,0. dei"am de prever as 'arreiras para a consecuo das metas ,1. possuem mem'ros que procuram evitar a responsa'ilidade por sua ao individual e coletiva e tendem ao fracasso ,U. v*em o am'iente de tra'alho como ameaador. A motivao e"tr#nseca no capacita, pr6pria de gestores que no tornam os seus funcion%rios pessoas sem medo de se arriscar, de enfrentar poss#veis ameaas, ou se)a, pr6pria de am'ientes que se acomodaram, enquanto a intr#nseca pr6pria de gestores que possuem funcion%rios estimulados a aprender sempre mais, a serem proativos, ou se)a, a desenvolver solues para poss#veis pro'lemas futuros, a no esperar o comando do chefe para reali ar tarefas esperadas. A verdadeira motivao dos funcion%rios ocorre quando os mesmos possuem suas necessidades satisfeitas. A'raham Naslo5 ,apud NA+CNCA2&, /==J. afirma

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que as necessidades dos tra'alhadores vo desde as necessidades '%sicas at as necessidades de auto4reali ao. PIR:MIDE DE M *)O;

3onte8 Pisandelli ,D.

Gonforme Naslo5 no pode4se passar de uma necessidade a outra se a primeira no foi suprida totalmente. Gonforme Noreto ,/==J, p./-., 7!ham, o qual cunhou o conceito de energi ao, segundo o qual a chave para a qualidade e a produtividade est% numa espcie de energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida de um indiv#duo a outro, a'orda que os cola'oradores podem ser motivados ,energi ados. pela energia do _appa,nimo, persist*ncia, poder. ou pelo <appb,a'atimento, pessimismo, prostrao.. & primeiro seria pr6prio de am'ientes fle"#veis, enquanto o outro seria caracter#stico de am'ientes ta!loristas. & empowerment procura estimular os funcion%rios de forma intr#nseca, por meio de 'ons sal%rios, de um tratamento adequado, de oportunidades de crescimento, da aprendi agem, do fornecimento de segurana, do sentimento de reali ao entre as pessoas, do 'em4estar a partir de um clima agrad%vel ,ABAcS&, /==-., e tam'm de um am'iente que proporcione o 'om humor entre os funcion%rios ,Niller, apud ABALS&, /==-.. 2.6.2 M8todos de i!ple!enta"#o do empowerment Nills ,-JJ;. a'orda que so ; os passos para o empowerment8 -. desenvolver a tolerncia a errosM /. desenvolver a confianaM 0. desenvolver a visoM 1. fi"ar as metasM U. avaliar e ;. motivar. 2o primeiro passo, desenvolver a tolerncia a erros, o autor a'orda que o erro pode ser tolerado quando no fa parte de um padro, quando se 'usca aprender com o erro, quando ocorre na 'usca das metas, quando o erro estiver dentro do escopo de autoridade

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e quando o erro no contraria leis e princ#pios organi acionais. 2o segundo passo, o desenvolvimento da confiana, o autor cita os tr*s n#veis de confiana, a sa'er, a previsi'ilidade, a confia'ilidade e a mutualidade. 2o terceiro passo, desenvolver a viso, ele afirma que todos os mem'ros devem estar cientes dos o')etivos e metas da organi ao. 2o quarto passo, a fi"ao de metas, ele afirma que precisam e"pressar os valores da empresa, serem de f%cil compreenso, amplas o 'astante para apoiarem a etapa de implementao, a)ustadas o suficiente a fim de possi'ilitar a avaliao de resultados ,NCHH<, -JJ; apud ABALS&, /==-, p./K0.. As metas da empresa, assim como a viso, devem ser passadas, de forma clara, a todos os funcion%rios. 2o pen$ltimo passo, a avaliao, o referido autor cita que devem ser feitas avaliaes financeiras, avaliaes voltadas para o mercado, avaliaes operacionais e avaliaes organi acionais. 2o $ltimo passo, a motivao, o autor cita que manter 'ons sal%rios, dispensar um tratamento adequado, dar oportunidades de crescimento profissional, oferecer atri'uies interessantes que promovam o aprendi ado no emprego, fornecer segurana no tra'alho, 'em como a reali ao, so formas de motivar. Para :rac! ,/==1. os -= princ#pios para o empowerment so8 -. di er (s pessoas quais so suas responsa'ilidadesM /. dar4lhes autoridade correspondente %s suas responsa'ilidadesM 0. esta'elecer padres de e"cel*nciaM 1. oferecer4lhes o treinamento necess%rio ( satisfao dos padresM U. fornece4lhes conhecimento e informao, ;. dar4lhes feedback so're o seu desempenhoM @. reconhec*4las pelas suas reali aesM K. confiar nelasM J. dar4lhes permisso para errarM -=. trat%4las com dignidade e respeito. A an%lise de :rac! mais detalhada, a'ordando a tecnologia de gesto de uma forma mais pormenori ada e dando *nfase ( capacitao dos funcion%rios por meio do treinamento e do fornecimento de conhecimento. 2o primeiro princ#pio, a fi"ao das responsa'ilidades, a autora a'orda que o gestor d% poder ao seu su'alterno descrevendo, de forma detalhada e completa, as tarefas e as responsa'ilidades de cada cargo. 9ssas responsa'ilidades devem ser repetidas com uma dada freqX*ncia e o funcion%rio deve ter ci*ncia de suas reais tarefas e responsa'ilidades antes da contratao. Ao definir claramente as responsa'ilidades inerentes ( funo, ao dar (s pessoas um sentido de finalidade mostrando4lhe como suas responsa'ilidades influem nas metas da empresa, ao transmitir e enfati ar regulamente as responsa'ilidades, ao fa er a distino entre responsa'ilidades e tarefas, ao a)udar os funcion%rios a ter um sentido de orgulho e propriedade de suas responsa'ilidades, ao evitar a duplicao das responsa'ilidades, criando um senso de territorialidade, ao priori ar as responsa'ilidades ( medida que os planos mudam, ao a)udar os mem'ros da equipe a compreender mutuamente as suas

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responsa'ilidades e ao transmitir as mudanas de responsa'ilidades de forma a construir o moral, a)udando as pessoas a crescer, o gestor adquire uma fora de tra'alho empowered ,:BAGV, /==1.. 2o segundo princ#pio, a supracitada autora a'orda que a autoridade deve ser outorgada proporcionalmente ( responsa'ilidade, ou se)a, quanto mais responsa'ilidade, mais autoridade. A autoridade tam'm confere um senso de territorialidade ao sa'er que o grau de autoridade que foi despendido decorr*ncia da insu'stituio do cargo, ou se)a, que o mesmo $nico e importante ao grupo. Alm disso, ao delegar autoridade o gestor fica livre para ocupar4se de outros assuntos, )% que seu funcion%rio cuidar% de parte do tra'alho. ?elegando autoridade sempre em propores equivalentes ( responsa'ilidade, levando em considerao a compet*ncia da pessoa ao delegar autoridade, di endo o grau de autoridade que a pessoa desfrutar%, antes de contratar algum, revendo as responsa'ilidades funcionais e os n#veis de autoridade, quando a pessoa for contratada, fornecendo uma descrio mais detalhada dos n#veis de autoridade se a descrio de atri'uies no os definir adequadamente, esclarecendo os limites de autoridade ao delegar tarefas mais amplas, transmitindo os n#veis de autoridade ( pr6pria pessoa e (queles que iro tra'alhar com ela, usando a autoridade como um meio de a)udar as pessoas a crescer, gerando o orgulho e"plicando que a autoridade conferida uma recompensa pelo desempenho passado, esta'elecendo controles para assegurar que a autoridade est% sendo realmente e"ercida, reavaliando os n#veis de autoridade periodicamente e tomando as devidas medidas corretivas quando uma pessoa a'usar da autoridade, o gestor adquire equipes revestidas de empowerment ,:BAGV, /==1.. & terceiro passo, esta'elecer padres de e"cel*ncia, equiparado ao quarto passo de Nills, o qual se constitui na fi"ao de metas. &s padres de e"cel*ncia so espec#ficos a cada funcion%rio. &s padres servem para que o funcion%rio e"ceda os seus pr6prios limites e no devem ser complicados demais, inating#veis, nem f%ceis de serem alcanados. 2esse ponto a e"peri*ncia e a compet*ncia do gestor devem ser cruciais, pois ele deve sa'er qual estratgia dever% ser melhor utili ada para desenvolver o padro de e"cel*ncia adequado ( cada pessoa. Gertificando4se de que os padres so elevados, porm realistas, esta'elecendo padres de quantidade, qualidade, custo e tempo para cada funo, transmitindo e enfati ando regularmente os padres da empresa, do departamento no qual o empregado se encontra e da sua funo respectiva, procurando motivar intrinsecamente as pessoas, dando o e"emplo por meio do cumprimento de padres de e"cel*ncia que devem ser seguidos pelo pr6prio administrador, 'em como tomando provid*ncias ao perce'er que

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outros departamentos no esto compromissados com seus respectivos padres, o gestor adquire uma equipe de tra'alho energi ada ,:BAGV, /==1.. & quarto passo consiste em fornecer o treinamento necess%rio ( satisfao dos padres. & treinamento pode ser desenvolvido pela pr6pria empresa ou pode ser terceiri ado, ou se)a, pode ser feito pela seleo de pessoas que constituiro uma equipe interna que ser% capa de, por meio da e"peri*ncia de seus mem'ros, treinar um dado grupo. Csso pode ser feito pensando4se em cada departamento do organograma da empresa, ou se)a, cada departamento ter% um grupo capa de treinar seus mem'ros de acordo com os seus respectivos padres de e"cel*ncia. &utra alternativa seria a contratao de uma empresa que seria respons%vel por treinar os funcion%rios da empresa, o que s6 seria poss#vel por meio do conhecimento aprofundado de como a empresa realmente funciona, para que esse treinamento possa ser reali ado com efici*ncia. Promovendo a auto4estima a partir do treinamento, motivando as pessoas a aprender, fa endo do treinamento uma prioridade, au"iliando o departamento de treinamento, fa endo com que as pessoas sintam4se capa es e tenham vontade de tra'alhar, fornecendo o treinamento de modo cont#nuo e escolhendo o mentor adequado para cada grupo treinado, a alta ger*ncia utili a4se do empowerment para que o pessoal supervisionado se)a capacitado para e"ceder padres 'em esta'elecidos, fa endo com que todos os processos organi acionais se)am otimi ados ,:BAGV, /==1.. 2o quinto passo, a autora a'orda que o gestor adquire poder ao fornecer poder por meio do conhecimento e da informao necess%rios para que o supervisionado cresa no tra'alho. & conhecimento, na sociedade moderna, sin>nimo de poder. `uanto mais conhecimento, em geral mais poder uma pessoa tem. & gestor pode fornecer o conhecimento adequado por meio de cursos promovidos pela pr6pria empresa ou reali ados por outras instituies. & importante que o conhecimento se)a fornecido, mesmo que consider%veis quantidades de dinheiro se)am despendidas, pois esse gasto ser%, na realidade, um investimento que agregar% valor ( imagem da organi ao e permitir% que a mesma aufira maiores lucros. Ao romper com o medo de fornecer informaes preciosas, ao procurar sa'er quais as informaes que seus su'ordinados necessitam, ao incentivar a 'usca de informaes, ao corrigir pro'lemas de comunicao ocasionados por ru#dos que impedem que as informaes cheguem na forma e tempo adequados, ao transmitir somente as informaes necess%rias, ao fornecer a cada funcion%rio informaes so're o setor, os departamentos, a empresa e os seus cargos em face do con)unto organi acional, ao utili ar os mtodos de comunicao adequados, o administrador adquire poder ao dar poder aos seus

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su'ordinados por meio do fornecimento do conhecimento e informaes pr6prios de cada cargo. 2o se"to passo a autora cita que ao transmitir o feedback adequado o gestor confere empowerment ao seu grupo. A retroalimentao fa com que os su'alternos sai'am se o seu tra'alho foi aprovado ou no e quais os pontos que precisam melhorar se o feedback for negativo. Betroalimentao significa qualquer processo por intermdio do qual uma ao controlada pelo conhecimento do efeito de suas respostas. Ao conhecer as respostas de determinada ao promovida na empresa, os supervisionados sa'ero o que mudar e o que no mudar no tra'alho. A retroalimentao 'aseia4se no controle e, quando dese)a4se adquirir uma fora de tra'alho empowered, esse controle feito pelos pr6prios funcion%rios. & empowerment pe *nfase no controle dos funcion%rios so're eles mesmos, dando mais li'erdade aos gestores. Csso feito por meio de uma comparao entre os resultados o'tidos e os padres de e"cel*ncia que foram esta'elecidos pelos gestores. ?ando orientao freqXente (s pessoas, dando a cada pessoa sua respectiva avaliao de desempenho, fornecendo feedback atravs de memorandos e cartas, moldando o feedback ( pessoa, dando feedback nas reunies de equipe, procurando o'ter o reconhecimento da alta ger*ncia quando os feitos forem de grande relevncia ( empresa, proporcionando a quantidade adequada de feedback, dando feedback no somente aos que t*m dificuldade em atingir suas metas, mas tam'm aos funcion%rios de sucesso, para que eles cresam cada ve mais, sendo honesto com os que apresentarem um 'ai"o desempenho e tentando sempre fornecer um feedback que motive os funcion%rios a se empenharem mais, utili ando uma a'ordagem positiva, o gestor o'tm poder ao dar poder por meio do feedback ,:BAGV, /==1.. 2o stimo princ#pio, o poder por meio do reconhecimento, a autora a'orda que para que se o'tenha uma equipe autodirigida, motivada de forma intr#nseca, necess%rio que todos os seus mem'ros se)am devidamente reconhecidos. Lm dos sin>nimos de aceitar reconhecer. `uando reconhecemos uma pessoa por um tra'alho 'em feito na empresa, estamos tam'm criando um sentido de territorialidade, pois com o reconhecimento aceitamos o tra'alho da pessoa, ou se)a, mostramos que o grupo necessita dela, pois ela importante. 3a endo com que as pessoas se sintam vencedoras, reconhecendo4as como mem'ros de um grupo ou como indiv#duos, verificando se o reconhecimento adequado ( reali ao, se ele realmente motiva o funcion%rio, averiguando se o reconhecimento sincero, analisando se o reconhecimento compat#vel ou proporcional aos feitos de sucesso, reconhecendo tanto as pessoas como as reali aes, certificando4se de que o reconhecimento igual ( todos, pois todos so tratados com igualdade, moldando o reconhecimento ( pessoa,

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estudando o momento certo de reconhecer uma pessoa, o gestor consegue o'ter equipes autodirigidas ,:BAGV, /==1.. 2o seu oitavo princ#pio, a autora afirma que o administrador o'tm poder ao delegar poder por meio da confiana. & gestor deve confiar no funcion%rio e o funcion%rio no gestor, e am'os devem confiar na empresa. Ao fa er a distino entre a confiana no car%ter e a confiana nas suas aptides, ao informar que a confiana precisa ser conquistada, ao construir o alicerce para as relaes de confiana, ao lem'rar que os sentimentos e atitudes falam mais alto do que as palavras quando se procura transmitir a confiana, ao demonstrar confiana fi"ando as responsa'ilidades e a autoridade suficiente, a qual deve ser proporcional ( responsa'ilidade, ao dar li'erdade (s pessoas, ao permitir que elas intera)am com seus superiores, que tenham acesso a eles e verificando se os erros que que'ram o lao de confiana so no intencionais ou intencionais, 'aseados em motivos escusos, ocultos e desconfi%veis, o administrador adquire equipes energi adas e autodirigidas, pr6prias do P9N ,:BAGV, /==1.. 2o Pen$ltimo passo, a permisso ao erro, tam'm a'ordado por Nills, a autora cita que um gestor confere poder quando dei"a claro que se pode aprender com os erros. A)udando as pessoas a ver o fracasso como algo positivo, au"iliando os funcion%rios a evitar ao m%"imo o erro, tentando prever e preparar sua equipe (s falhas, avaliando o custo de cada poss#vel falha, oferecendo diretri es ao erro, incentivando os funcion%rios a se arriscar, sendo adverso ( inatividade e ( indeciso, dei"ando que os outros sai'am que voc* tam'm erra, sendo solid%rio e cordial quando o erro ocorre, tratando positivamente as pessoas quando elas errarem, plane)ando a sua reao ao fracasso, evitando constrangimentos e dando *nfase em se alcanar os padres de e"cel*ncia, o gestor confere empowerment ,:BAGV, /==1.. & erro algo natural, mas deve ser devidamente monitorado para se o'ter equipes intrinsecamente motivadas e energi adas. E errando que se aprende, no entanto, a tolerncia a erros depender% da situao, pois so' determinadas circunstncias, como as em que os funcion%rios encontram4se verdadeiramente desmotivados, desinteressados, o erro deve ser punido e essa punio muitas ve es a demisso do pr6prio funcion%rio, pois errar humano, todavia permanecer no erro no o . 2o seu $ltimo passo, :rac! ,/==1. afirma que o poder advm do respeito. & respeito m$tuo deve ser desenvolvido entre as pessoas, pois quando elas se respeitam criam um am'iente prop#cio ao crescimento, pois cada mem'ro sente4se orgulhoso de pertencer a um grupo que pre a pelo apropriado tratamento entre as pessoas. `uando os gestores respeitam os funcion%rios e quando eles se respeitam a equipe torna4se efetivamente dotada

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de poder. ?ando aos integrantes das equipes a orientao necess%ria, oferecendo os recursos necess%rios, fornecendo as informaes necess%rias no momento certo, respeitando os tempos de cada integrante da organi ao, no se apoderando da autoridade alheia, procurando formas de facilitar o tra'alho, entrando em sintonia com as dificuldades de cada um, sa'endo ouvir, proporcionando o feedback adequado, defendendo e respeitando as pessoas, respeitando a privacidade dos outros, dando o direito de e"pressar seus sentimentos, reconhecendo as dificuldades de seus dependentes e respeitando as o'rigaes pessoais dos mesmos, o gestor confere poder por meio do respeito ( dignidade humana. <egundo Noreto ,/==J., 7!ham prope um modelo para que a energi ao ,empowerment. 'aseada no _appa acontea. <egundo o autor, primeiro reali a4se a energi ao individual, por meio do esta'elecimento de direo, recursos, conhecimento e apoio a cada funcion%rio de uma forma isolada para depois energi ar equipes semi4 aut>nomas de tra'alho, que ocorre tam'm por meio de direo, recursos, conhecimento e apoio.

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3. MODE)O* ,)E-./EI*0 UM EMPOWERMENT

N+)I*E CR.TIC

PROPO*T

DE

Para compreender os modelos fle"#veis necess%rio analisar as mudanas que ocorreram no mundo em torno da dcada de U=, as quais foram decisivas para que os gestores comeassem a perce'er que o antigo modelo ta!lorista4fordista no conseguia mais atender (s novas transformaes no am'iente de tra'alho e que por isso era necess%rio repensar os processos de produo. Ap6s a segunda guerra mundial, o mundo todo passa por diversas transformaes sociais e econ>micas, ocasionadas grande parte pelo desenvolvimento tecnol6gico e por novas formas de se relacionar economicamente ,glo'ali ao.. 2o p6s4 guerra destaca4se o Plano Narshall e a doutrina de Ae!nes. & Plano Narshall foi um instrumento de norte4americani ao da 9uropa &cidental e de criao, no seu territ6rio, do mercado apto a suportar a produo em massa de autom6veis ,P&B92?9B, -JJ@, p.0-/.. S% a doutrina de Ae!nes 'aseava4se na produo em larga escala, afirmando que o regime fordista seria invi%vel se no tivesse correspond*ncia numa demanda tam'm massificada ,P&B92?9B, -JJ@, p.0-0.. &s 9LA passam a dominar economicamente v%rios pa#ses do mundo e na dsia a Puerra Givil, na Ghina, a Puerra da Goria e outros acontecimentos marcaram uma poca de 'astante tur'ul*ncia e inquietao ,&HCI9CBA, /==1.. 2o per#odo p6s4guerra tra'alhadores do mundo inteiro re$nem4se para protestar contra a rigide dos modelos piramidais e ocorrem in$meras greves, 'em como movimentos de agitao estudantil contra a e"plorao capitalista. E nesse per#odo, mais especificamente na dcada de -J;=, que ocorre o movimento de luta negra norte4americano. 2a Ghina h% movimentos que protestam contra a disciplina na empresa a partir de )ornais de parede destinados ( leitura coletiva, alme)ando mo'ili ar as massas. Altas ta"as de a'sente#smo, atrasos, produtos defeituosos e paradas nos processos produtivos demonstram a insatisfao dos tra'alhadores. :udo isso acarretou uma grande crise econ>mica mundial, em -J@1, a crise do modelo ta!lorista ,79B2AB?&, /==1.. Gonforme Porender ,-JJ@. em -J@0 ocorre o primeiro choque do petr6leo e entre -J@0 e -J@U ocorre a recesso c#clica, tudo isso )untamente com a crise do sistema We!nesiano de produo em larga escala. &correram mudanas culturais, sociais, pol#ticas, na forma de produo, nas formas de consumo, mudanas essas que marcaram uma nova ordem econ>mica e social. 9ssa nova ordem econ>mica rece'e v%rios nomes, como p6s4fordismo ou neofordismo ,escola da Begulao., especiali ao fle"#vel ,Piore e <a'el., sistemofatura ,AaplinsW!., acumulao fle"#vel ,Oarve!., mundiali ao do capital ,Ghesnais., ou era da produo

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destrutiva ,Ns %ros. ,AHI9<, -JJJ.. Porm e"istem d$vidas, entre autores, se houve mudanas significativas no cen%rio capitalista, se houve a criao de uma nova ordem econ>mica, ou se o per#odo da produo destrutiva ou da sistemofatura apenas uma repetio da antiga ordem marcada pela doutrina We!nesiana e pelo fordismo. &u, segundo Oarve! ,-JJ/, p. -@@, apud Alves, -JJJ, p.-1.
Q...Rse essas mudanas assinalam o nascimento de um novo regime de acumulao capa de conter as contradies do capitalismo durante a pr6"ima gerao ou se marcam uma srie de reparos tempor%rios, constituindo assim um momento transicional de dolorosa crise na configurao do capitalismo do final do sculo ++.

Gom a mundiali ao do capital surgem empresas to!otistas que continuam o mesmo processo de e"plorao do tra'alhador que havia nas empresas ta!loristas, processo esse que ocorre de uma forma diferente, pois, no sistema capitalista, e"iste uma descontinuidade posta no interior de uma continuidade plena ,AHI9<, -JJJ.. 9ssas empresas possuem in$meros instrumentos que t*m o o')etivo de disciplinari ar o tra'alhador, devido ao fato de possuir in$meros o')etivos a serem atingidos. Gonforme Pal'raith ,/==@, p.J/.
<e os o')etivos de uma organi ao so muitos e variados, tanto as fontes como os instrumentos de coao tero de ser maiores para um determinado efeito do que se os o')etivos forem poucos ou espec#ficos.

&corre um novo impulso do salto hist6rico da moderni ao capitalista, um salto processual que dura anos, dcadas, com v%rios pulos e reca#das. Gom o regime de acumulao predominantemente financeiro ocorre um impulso qualitativamente novo. Para o autor ,AHI9<, -JJJ, p.-;.
A moderni ao capitalista um salto hist6rico de not%veis propores. Cniciada a partir do sculo +IC, com o capitalismo comercial, desenvolveu4se a partir do sculo +C+, com o capitalismo industrial e aprofunda4se mais ainda, no limiar do sculo ++C, com a mundiali ao do capital, com a penetrao do capital financeiro na dsia e no Pac#fico e principalmente nos pa#ses do e"4 socialismo real. Assistimos, ho)e, ( constituio plena do mercado mundial, da vig*ncia do capital, da l6gica da mercadoria, tal como prefigurado por Nar" e mais ainda, com sentido intrinsecamente destrutivo, que se impe a todos n6s como uma +uase(f,sis.

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& per#odo da moderni ao capitalista o momento onde a +uase(f,sis, ou a valori ao do valor em movimento, ou se)a, o capital, consegue desenvolver4se plenamente, dominando a vida das pessoas de uma forma $nica. & fetiche da mercadoria dita como ser% reali ado o tra'alho na moderna empresa da era da sistemofatura. Gomo a sociedade, os seus valores, o seu modo de consumo, a ecomomia entre os pa#ses e o aparato tecnol6gico mudaram, a +uase(f,sis requer que o modo de produo e toda a empresa adapta4se ( produo destrutiva. <egundo 7ernardo ,/==1., com a crise de -J@1 os gestores comearam a dar ateno ( pr%ticas tra'alhistas anteriores que seriam as 'ases dos modelos fle"#veis. A crise de -J@1 foi algo um tanto natural, pr6prio do sistema capitalista, pois, segundo GlarWe ,apud A2:L29<, -JJ@, p. -J. a crise do fordismo no nada de novoM apenas a mais recente manifestao da crise permanente do capitalismo. & modelo fordista mescla4se com pr%ticas fle"#veis e em outros lugares totalmente su'stitu#do pelo modelo fle"#vel. Gonforme Antunes ,-JJ@, p. -U.
& fordismo e o ta!lorismo )% no so $nicos e mesclam4se com outros processos produtivos ,neofordismo, neota!lorismo, p6s4fordismo., decorrentes das e"peri*ncias da :erceira Ct%lia, na <ucia ,na regio de Aalmar, do que resultou o chamado Walmarianismo., do Iale do <il#cio nos 9LA, em regies da Alemanha, entre outras, sendo em alguns casos at su'stitu#dos, como a e"peri*ncia )aponesa a partir do to!otismo permite constatar.

<urgem novos modelos ou propostas de tra'alho, como o )apon*s, o modelo sueco e o modelo italiano , importante assinalar que nestes $ltimos, ao contr%rio do modelo )apon*s, ocorreu uma certa participao do tra'alhador e a produo no era en"uta. ,2AIABB&, /==;.. 2a <ucia por iniciativa da Iolvo, nas f%'ricas de Aalmar e Lddevalla, onde no o'teve *"ito ,P&B92?9B, -JJ@.. 9nquanto alguns afirmam que o modelo fordista foi definitivamente su'stitu#do pelo fle"#vel e outros que no ocorreram mudanas significativas no fordismo, Oarve! ,apud A2:L29<, -JJ@. afirma que houve uma com'inao de processos, mesclando pr%ticas ta!loristas e fle"#veis. 9sses novos modelos visam disciplinar o tra'alhador de forma secreta. Poucos, atualmente, conseguem visuali ar o que est% por tr%s do discurso empresarial, qual a verdadeira inteno dos gestores com suas pr%ticas fle"#veis, que agora e"erce4se no pela personalidade e nem pela propriedade dos gestores, mas pela estrutura 'urocr%tica, a organi ao. A propriedade passa a segundo plano, pois no ocorre ,como antigamente. que o indiv#duo ou grupo mais rico se)a o principal

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detentor do poder, ou que e"era o poder apenas por ser o mais rico. Gonforme Pal'raith ,/==@, p. @-.
?e facto, como vimos, a propriedade no mais do que uma das 0 fontes de poder e em pocas recentes a sua importncia tem vindo a decrescer em relao ( organi ao. & poder na empresa de neg6cios e a posio que outrora emanava da propriedade [ dos recursos financeiros [ vem agora da associao estruturada de indiv#duos, da 'urocracia .

& to!otismo diferente do ta!lorismo, porm conserva caracter#sticas do antigo modelo, conserva o esp#rito do ta!lorismo4fordismo. Assim sendo
&s fa'ricantes )aponeses podem no ter ainda convergido para um modelo de especiali ao fle"#vel como muitos e"perimentos ocidentais de reorgani ao industrial, porm eles se desenvolveram muito alm de uma concepo alternativa de neofordismo ou de produo fle"#vel em massa. ,Oirst e _eitlin, -JJ=, p.01 apud F&&?, -JJ-, p.-.

& e"erc#cio do poder muda rapidamente e muitos mecanismos antigos, considerados inadequados no novo per#odo so utili ados de uma forma oculta. Gonforme Pal'raith ,/==@, p./=.
9 na moderna sociedade industrial, tanto os instrumentos para su'meter algumas pessoas ( vontade dos outros como as fontes desta capacidade esto su)eitos a r%pidas alteraes. Nuito do que se )ulga so're o e"erc#cio do poder, conseqX*ncia do que era verdade no passado, o'soleto ou antiquado no presente.

<urgem v%rias e"presses ou conceitos diferentes, e os autores no entram em um consenso so're a correta definio de cada termo, como )aponi ao do fordismo ,Boo'ecW, -JK@, apud F&&?, -JJ-., fordismo h#'rido, neofordismo e p6s4fordismo ,os conceitos so diferentes., fu)itsu#smo, son!smo, dentre outros ,F&&?, -JJ-.. 2a moderna empresa, para disciplinari ar os tra'alhadores ,poder condicionado. no necess%rio somente ter dinheiro, como ocorria no passado, onde o que o homem rico di ia ou acreditava, fa ia com que outros tam'*m acreditassem ,de forma natural. nas mesmas convices. 2o to!otismo deve4se ter uma su'misso interna efica para ter um poder e"terno ,capacidade da organi ao em atingir seus o')etivos. igualmente efica . Csto no ocorre por meio da propriedade, pois o homem rico, na p6s4modernidade, contrata uma empresa de relaes4p$'licas para conquistar outrosM nem tampouco por meio de indiv#duos ,que mesmo sendo vulgares, por estarem em alto cargos, so admirados. que conseguem

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convencer os outros por meio de seu carisma ,personalidade.M mas pela organi ao, que su'stitui a propriedade e a personalidade como derradeiro l6cus do poder na empresa comercial moderna ,PAH7BAC:O, /==@, p. @U.. E primordial analisar o que estava ocorrendo no Sapo nesse per#odo, pois a insta'ilidade vivenciada por esse pa#s no p6s4guerra engendrou o modelo ohnista de produo. 2o Sapo p6s4guerra uma nova constituio sancionada com o fim da ocupao estadunidense, ocorre a reforma agr%ria, a reforma educacional e o in#cio do voto feminino. Alm disso, a nao nip>nica passa por um per#odo dram%tico de altos #ndices de desemprego e misria ,&HCI9CBA, /==1.. 3.1 O Disc1rso cl2ssico e o 'le345el0 o 71e !1do1 real!ente9 Para entender o que mudou essencial averiguar o que estava acontecendo na :o!ota Notor Go., empresa )aponesa onde se desenvolveu o to!otismo. <aWichi :o!oda, o fundador da :o!ota, reali a sua primeira viagem aos 9LA em -J-= e depara4se com as tcnicas fordistas, o que lhe desperta curiosidades para a ind$stria automo'il#stica. <eu filho, Aiichiro :o!oda, visita os 9LA em -J/J e volta decidido a especiali ar4se na produo de autom6veis, criando um departamento automo'il#stico na :o!oda Automatic Hoom ForWs, a grande fa'ricante de equipamentos e m%quinas t*"teis pertencentes ao seu pai ,POC2A:&, /===.. 9m -J0@, Aiichiro :o!oda resolve fundar a :o!ota Notor Go., empresa destinada ( produo automo'il#stica. 9ntender os modelos fle"#veis ou :o!otistas requer uma an%lise detalhada dessa empresa no decorrer do tempo. `uando, em -J1J, a referida empresa passa por uma crise financeira, seus gestores resolvem importar tcnicas de gesto de estoques dos supermercados estadunidenses ,&HCI9CBA, /==1., que, )untamente com o tear que parava automaticamente se um fio que'rasse, inventado pela :o!ota em -J=/, o qual aumentava a produtividade por tornar poss#vel um s6 oper%rio monitorar v%rios teares, fa com que a ind$stria )aponesa d* um precioso salto ( frente ,79B2AB?&, /==1.. 9m -JU= o americano Filliam 9d5ards ?eming convidado pelos engenheiros )aponeses para ministrar cursos padro de estat#stica para engenheiros e tcnicos e perce'e que a ind$stria automo'il#stica )aponesa deveria investir no aprimoramento da qualidade ,NA+CNCA2&, /==J.. ?eming pu'licou o livro out of the crisis ,superando a crise., onde consta um mtodo para administrao da qualidade. Armand 3eigen'aum, que criou o r6tulo :`G ,-otal .uality /ontrol4 Gontrole da `ualidade :otal., )untamente com Aaoro CshiWa5a, o criador dos GG`Zs, contri'u#ram para o conceito

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de qualidade total. Posteriormente, a amplitude dos conceitos e tcnicas evolui para a administrao da qualidade total ,-otal .uality !anagement(:`N. ,NA+CNCA2&, /==J.. 3eigen'aum contri'uiu com idias importantes8 a qualidade uma questo de satisfa er o cliente, a qualidade deveria ser garantida ao longo de todo o processo e no penas no final da linha de produo ,repetio da idia de cadeia de suprimento de ?eming., todos na empresa so respons%veis pela qualidade e todos deveriam possuir um sistema de qualidade, com padres, normas, especialistas, manuais, instrumentos de medio e assim por diante. Ao mesmo tempo em que desenvolvem processos capa es de superar facilmente a crise que estavam passando, os )aponeses crian uma nova forma de produ ir na qual a racionali ao do tra'alho utili ada de uma forma 'astante diferente, resultando em inovaes nas relaes tra'alhistas. & :o!otismo ou <istema :o!ota de Produo ,:P<., ou tam'm lean production ,produo en"uta.4termo cunhado no final dos anos K= por pesquisadores do NC:4surge como uma alternativa ao fordismo, sendo um sistema muito mais fle"#vel, eficiente, %gil e inovador do que a produo em massaM um sistema ha'ilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana ,POC2A:&, /===.. <egundo Goriat ,apud &HCI9CBA, /==1. e"istiram 1 per#odos de tempo que marcaram o to!otismo. & primeiro foi o da )uno das tcnicas do setor t*"til aos da ind$stria automo'il#stica, o segundo foi o da produo com um efetivo m#nimo causada pela crise financeira, o terceiro foi o da importao da tcnica de gesto de estoque dos 9LA e o quarto foi a implementao de tais tcnicas pelos fa'ricantes terceiri ados e fornecedores. Gada uma dessas etapas ocasionaram mudanas 'ruscas na forma de se organi ar o tra'alho dentro de uma empresa. As novas tcnicas de gesto de estoques do origem ao $anban, importado dos 9LA. E importante assinalar que o 'ust in -ime )% havia sendo utili ado nos 9LA e que na dcada de -J/= 3ord adota pr%ticas 'astante semelhantes aos do 'ust in -ime ,79B2AB?&, /==1. e os )aponeses tomam emprestado uma pr%tica que )% e"istia e a aperfeioa de uma forma sem precedentes. Alm disso, conforme 7ernardo ,/==1, p. K-.
Q...R as teorias de organi ao do tra'alho propostas nos 9stados Lnidos por 9lton Na!o, ?ouglas NcPregor, 9d5ards ?eming, Bensis HiWert e outros )% haviam chamado a ateno para o fato de o tra'alhador no ser uma m%quina com m$sculos e de a produtividade aumentar quando se fa ia apelo a aspectos intelectuais e ( noo de grupo.

Assim, o modelo to!otista incorpora idias ta!loristas que )% haviam sido testadas pelos norte4americanos, como a produo sem defeitos e com um m#nimo de estoque e as

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aperfeioa de um modo criativo e ousado. &s principais respons%veis pelo desenvolvimento do to!otismo foram o engenheiro :aiichi &hno e 9i)i :o!oda, mem'ro da fam#lia propriet%ria da :o!ota. & to!otismo d% continuidade ao ta!lorismo. <egundo WrafciW ,apud AHI9<, -JJJ., autor do termo lean production, muitos princ#pios de 3ord, em suas formas mais puras, so ainda v%lidos e formam a pr6pria 'ase do que conhecemos agora como -oyota Production 0ystem ,:P<.... fordismo original com sa'or )apon*s . Para WrafciW o sistema to!ota est% mais pr6"imo do fordismo puro ,dos anos /=. do que do fordismo recente ,dos anos ;=., o to!otismo seria o fordismo dos anos /= sendo e"ecutado por funcion%rios mais apropriados, diferentes. Gonsidera4se aqui o to!otismo sendo igual ao fordismo no sentido de tentar e"plorar os tra'alhadores da melhor forma poss#vel. & modelo ohnista possui caracter#sticas 'astante diferentes do modelo cl%ssico, apesar de am'os 'uscarem auferir a maior quantidade de lucros poss#vel e e"plorar ao m%"imo os tra'alhadores. Oarve! ,apud A2:L29<, -JJ@. a'orda que o to!otismo tem tr*s caracter#sticas8 -. voltado para o crescimentoM /. 'aseia4se na maior e"plorao poss#vel do tra'alho vivoM 0. situa4se num am'iente de intr#nseca dinmica tecnol6gica organi acional. & modelo ta!lorista tam'm voltado para o crescimento e para a e"plorao do tra'alho, mas com o advento do desenvolvimento tecnol6gico e de novas formas de se relacionar economicamente, o ta!lorismo, para adaptar4se ( nova economia, utili a4se de uma srie de novas pr%ticas, como a polival*ncia, o GG`, o 'ust in -ime, a multifuncionalidade, a autonomao, o team work, o sindicato de empresa, o andon, a depend*ncia invertida, dentre outras. A primeira mudana que ser% a'ordada a da autonomao. A autonomao ,ou SC?&AA, como frequentemente a'ordada na literatura., palavra que deriva da )uno de autonomia e automao ,&HCI9CBA, /==1., uma palavra que nos remete a uma forma de produ ir na qual o funcion%rio seu pr6prio chefe. & SC?&AA 'usca autonomia e intelig*ncia com toque humano. 2o antigo modelo o monitoramento era feito por um grupo especialmente designado para essa atividade, )% no novo modelo de produo a inspeo da qualidade do produto e da produo feita por cada um dos funcion%rios. Ao funcion%rio dada a atividade de verificar os defeitos nos produtos e na produo 'em como a funo de pensar e repensar como a produo deveria ser feita, e isso durante o processo de produo. 2o antigo modelo os funcion%rios reali avam tarefas r%pidas e repetitivas e no paravam quando algo dava errado. Agora os tra'alhadores reali am operaes de controle de qualidade, de manuteno de equipamentos e at de limpe a dos locais de tra'alho ,&HCI9CBA, /==1, p./;. durante o tra'alho.

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2o SC?&AA o layout da linha de produo organi ado em formato de H ou em linhas paralelas de maneira que um tra'alhador pudesse operar de 0 a 1 m%quinas ao longo do ciclo de produo, aumentando a efici*ncia de / a 0 ve es. 2a verdade, a palavra SC?&AA significa somente automao. & verdadeiro significado do conceito, a autonomao, est% contido na e"presso 1inben no aru 'idoka, ,POC2A:&, /===.. A autonomao seria a capacidade da m%quina em parar automaticamente quando surgisse algum defeito. S% a auto4ativao a capacidade dos homens em se auto4regular quando surgir algum defeito. Autonomao para as m%quinas e auto4ativao para os homens ,AHI9<, -JJJ.. Gom o tear da ind$stria t*"til de <aWichi :o!oda ,pai de Aiichiro., que parava automaticamente no caso de defeito, ou se um fio que'rasse, a autonomao na ind$stria automo'il#stica implementada, pois &hno resolve, ento, produ ir m%quinas autonomati adas, capa es de se autocorrigirem. 2o SC?&AA a m%quina dectecta o pro'lema, enquanto o tra'alhador deve encontrar a soluo, deve pensar sempre como resolver os pro'lemas, da# e"istir a separao entre o homem e a m%quina, tornando esta cada ve mais inteligente por meio do uso do sa&oir(faire ,sa'er fa er. do homem, apropriando4se do intelecto do homem ,o que , como ser% visto, uma caracter#stica do to!otismo.. & funcion%rio deveria analisar cada erro, perguntando sucessivamente por qu* at desco'rir a causa fundamental, metodologia que ficou conhecida como cinco por qu*s ,NA+CNCA2&, /==J.. A intelig*ncia humana incorporada na m%quina. & to a'ordado poka yoke constitui4se de dispositivos por meio do qual o SC?&AA posto em pr%tica ,POC2A:&, /===.. & princ#pio de Pareto ,ou an%lise de Pareto., que permite selecionar prioridades quando se enfrenta grande n$mero de pro'lemas ou quando preciso locali ar as mais importantes de um grande n$mero de causas ,NA+CNCA2&, /==J, p.J/., $til para verificar as quantidades pequenas de causas que originam a maior quantidade de ocorr*ncias ou defeitos. & princ#pio K=4/= ,Pareto., utili ado para detectar e corrigir erros de produo, um e"emplo de ferramenta que $til ao SC?&AA. A nova f%'rica incorpora o sa'er fa er dos cola'oradores na m%quina e o SC?&AA ocorre com efici*ncia. &utra mudana 'astante relevante que no modelo cl%ssico procurava4se lucrar a partir do aumento na quantidade de produtos produ idos, )% a :o!ota utili ou4se da estratgia de produ ir com o menor n$mero de tra'alhadores poss#vel, o que s6 seria poss#vel se fosse feita uma mudana total na forma de se produ ir, pois deveria ser arran)ada uma forma de produo sem defeitos, com alta qualidade e alto volume, gerando uma alta produo, porm no to alta quanto a do antigo modelo. ?e acordo com &hno ,apud &HCI9CBA, /==1, p./0.8

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O% duas maneiras de aumentar a produtividade8 uma pelo aumento constante das quantidades produ idas, a outra pela diminuio constante dos tra'alhadores. A :o!ota escolheu a segunda, que menos popular, mas que significaria repensar em todos os seus detalhes a organi ao do tra'alho.

& to!otismo 'usca a resposta do qu* fa er para elevar a produtividade quando as quantidades no aumentam. 9ra preciso 'uscar alternativas diferentes da produo em larga escala do antigo modelo. Por isso, o que impulsiona o to!otismo , segundo Goriat ,apud AHI9<, -JJJ, p.-=-.
Q...R 'uscar origens e nature as de ganhos de produtividade inditas, fora dos recursos das economias de escala e da padroni ao ta!lorista e fordista, isso na pequena srie e na produo simultnea de produtos diferenciados e variados.

Para produ ir com um m#nimo de tra'alhadores e gerar altos retornos financeiros, a :o!ota optou por aumentar ao m%"imo a e"plorao dos funcion%rios em n#veis nunca antes vistos na hist6ria do capitalismo, o que foi uma escolha 'astante perigosa e arriscada. &hno perce'eu que a produo em larga escala no discreto mercado )apon*s da poca era invi%vel. <egundo Goriat ,apud &HCI9CBA, /==1, p. /1.
A $nica via a'erta era a de uma racionali ao do tra'alho apoiada no maior rendimento poss#vel do tra'alho vivo, centrado no na repetio de tarefas, mas na sua ampliao, em f6rmulas como aquelas )% e"perimentadas no setor t*"til.

?esse modo, os engenheiros e gestores da :o!ota estudaram de uma forma 'astante inteligente cada detalhe da forma de se produ ir, redu indo os custos por meio da venda de produtos de alta qualidade e sem falhas, sem despesas com estoques, pois se alme)ava no ter nenhum estoque e, em contrapartida, produ indo em escalas menores que as das empresas ta!loristas, ao mesmo tempo em que se tornava uma m%quina de produo de desempregados. A alta mecani ao das empresas, que au"ilia na produo com um efetivo m#nimo, fa com que cresa o desemprego estruturado e tam'm que os e"clu#dos procurem qualquer emprego. Ao mesmo tempo em que presenciamos a diminuio dos empregados ta!loristas, o'servamos tam'*m o aumento dos tra'alhadores de telemarketing, call centers, motoboys ,que morrem nas ruas e avenidas., dos digitali adores que la'oram ,e se lesionam.

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nos 'ancos, dos assalariados do fast food, dos tra'alhadores de hipermercados, etc ,A2:L29<, /==K.. & tra'alho vivo su'stitu#do pelo tra'alho morto, ou se)a, as m%quinas su'stituem os homens, ocorrendo a produo com um efetivo m#nimo, a reduo de custos e o aumento da e"plorao, o que denominado por Antunes ,/==K. como liofili ao. &ptar pela reduo do n$mero de tra'alhadores ao invs do aumento da produo implica tam'm na reduo dos custos, que um dos princ#pios '%sicos da :o!ota. A reduo de custos feita com a eliminao das perdas. 9ssas perdas, segundo Phinato ,/===. podem ser por super4produo, por espera, por transporte, no pr6prio processamento, por estoque, por movimentao e por fa'ricao de produtos defeituosos. ?a cont#nua 'usca pela eliminao das perdas e pela melhoria em cada processo surge o $aizen, o qual a melhoria incremental e cont#nua de uma atividade, focada na eliminao de perdas, de forma a agregar mais valor ao produto\servio com um m#nimo de investimento ,POC2A:&, /===.. <e no antigo modelo a e"plorao )% era desumana, no arqutipo ohnista ela adquire dimenses dr%sticas. & andon, espcie de farol posto no am'iente de produo que sinali ava se o tra'alho estava indo 'em ou no foi um instrumento to!otista que fa ia com que os tra'alhadores fossem coagidos a tra'alharem cada ve mais intensamente, pois com'inava crescimento da demanda, presso da ger*ncia e presso da equipe ,&HCI9CBA, /==1.. & andon, o qual originou o management by stress ,&liveira, /==1. foi respons%vel por acidentes no tra'alho, pelos altos #ndices de suic#dio e desgastes f#sicos e mentais do tra'alhador, que era cada ve mais coagido a dar o m%"imo de si no tra'alho. & andon mais um dos artif#cios to!otistas para assegurar e facilitar a e"plorao. & andon e a produo com o menor n$mero poss#vel de tra'alhadores foram conseqX*ncias da falta de espao das f%'ricas )aponesas para manter quantidades to grandes de estoque como as dos 9LA. <egundo Goriat ,apud 2AIABB&, /==;, p.-K.
Q...R se desenha aquilo que ser#amos tentados a designar como a fa'r#ca m#nima, a f%'rica redu ida (s funes, equipamentos e efetivos estritamente necess%rios para satisfa er a demanda di%ria ou semanal. &'serve4se tam'm que, no estudo de &hno, a f%'rica m#nima primeiramente e antes de tudo a f%'rica de pessoal m#nimo.

&hno encontra alternativas para vencer os concorrentes norte4americanos, com respeito ( falta de grandes espaos para o estoque nas f%'ricas m#nimas. 9"istem empresas que levam a e"plorao do tra'alho a n#veis tristes e a'surdos. A NG ?onaldZs, que afirma ser uma empresa 'astante humana e d6cil, emprega pr%ticas

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vergonhosas no am'iente de tra'alho. Autores como Norgan ,/==/. afirmam que a Nc ?onaldZs uma empresa 'urocr%tica, totalmente ta!lorista, porm a empresa afirma adotar pr%ticas fle"#veis, e o que predomina na verdade so os dois modelos, o cl%ssico e o fle"#vel. 9la mecnica demais e ao mesmo tempo passa uma imagem de ser uma empresa so'remodo humana. Alm de adotar pr%ticas que so'recarregam o tra'alhador, como a de limpar constantemente o local de tra'alho, mesmo quando ele )% est% limpo, pois no permite que o mesmo fique parado, 'uscando usufruir cada segundo pago ao funcion%rio ,Arend, /==J., tudo milimetricamente mecani ado. A e"plorao desumana facilmente verificada nas falas dos pr6prios tra'alhadores. Lma )ovem tra'alhadora assim relata o seu tra'alho na empresa ,Arend, /==J, p. -1U.
& relacionamento aquela coisa meio mecnica, passam o que tu tem que fa er e o que co'rado de ti com o teu colega. E o procedimento padro, no se deve falar nada que no se)a so're o tra'alho. & treinamento ento o oW o'rigado e o retifica, porque a co inha muito 'arulhenta, assim a comunicao padro serve para que o lanche saia no tempo G9B:&. 9m alto movimento, o ritmo forte, velo , tem que ter agilidade, o 'arulho das m%quinas da co inha misturado ao som das vo es, um falando com o outro ao mesmo tempo. A pessoa da produo tem que manter o chamado de lanches para manter os n#veis da estufa. As pessoas falam alto e ainda tem mais o 'arulho dos clientes no 'alco e no salo, (s ve es rola um stress. & am'iente muito estressante, a gente est% ali tra'alhando com coordenao e agilidade, no pode errar, no pode perder um lanche. .uando acontece de errar em um lanche especial d muita gritaria, o gerente &em gritando com o funcionrio, tem gente +ue chora, +ue sai meio tonta de no conseguir dormir, de ter pesadelo com a adrenalina muito alta ,grifo nosso..

<e os autores do meio liter%rio freqXentemente a'ordam a NG ?onaldZs como uma empresa cl%ssica porque os gestores no tiveram compet*ncia para ocultar as suas pr%ticas in)ustas so' o manto da fle"i'ilidade to!otista e tam'm porque ela uma das empresas mais conhecidas mundialmente, sendo o e"emplo mais freqXente quando se fala em modelos 'urocr%ticos. & 'ust in -ime, e"presso que significa no tempo certo, adaptado das empresas norte americanas e desenvolvido de uma forma sem precedentes, que consiste na organi ao do tra'alho de uma forma que os materiais certos chegassem na quantidade certa, no lugar certo e na hora certa ,&HCI9CBA, /==1.4 ao contr%rio do 'ust in /ase, e"presso que significa por via das d$vidas, tcnica de gesto de estoques ta!loristas onde o o')etivo era manter recursos a'undantes de estoques ,NA+CNCA2&, /==J.4 foi outro instrumento usado

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para a e"plorao dos funcion%rios, pois eles deveriam produ ir com o m#nimo de estoques e tam'm com o m#nimo de defeitos, o que e"igia uma preciso e um esforo e"traordin%rios. Alm disso, no sistema :o!ota, qualquer movimento ou atividade que ocasione uma falha pode pre)udicar todo o grupo ou toda a produo, )% que as atividades esto interligadas. & 'ust in -ime envolve o takt time, a produo pu"ada e o flu"o cont#nuo. & flu"o cont#nuo a implementao de um flu"o unit%rio ,um a um. de produo, onde, no limite, os estoques entre processos se)am completamente eliminados ,POC2A:&, /===.. -akt time o termo que nos revela o tempo que um produto feito, pois equivalente ( diviso do tempo total dispon#vel para suprir a demanda pela pr6pria demanda. A produo pu"ada aquela feita pelo Aan'an, carta es ou sinali aes que informam a determinada unidade empresarial o qu*, quanto e quando produ ir ,POC2A:&, /===.. A partir do SC: a empresa consegue eliminar as perdas e custos, estudando a melhor forma de produ ir com um efetivo m#nimo, organi ando o tra'alho de uma forma indita. Assim, conforme Goriat ,apud 79B2AB?&, /==1, p.K;.
cresce enormemente a presso psicol6gica organi ada so're os oper%rios na medida em que h% o risco permanente de que uma seo ou posto de tra'alho se transforme em ponto de estrangulamento, su)eito a um efeito paralisante em cadeia de toda a instalao produtiva Q...R tam'm uma tcnica not%vel e renovada de controle social so're o tra'alho, pois seu sistema de organi ao permite, e de forma transparente, enquadrar 4 ou responsa'ili ar 4 os tra'alhadores e postos ]deficientes^^^.

As empresas adotam v%rios nomes 'onitos e atraentes para pr%ticas de produo en"uta que na verdade so princ#pios do 'ust in -ime. &s restaurantes fast food, por e"emplo, adotam o padro `<HTI, utili ado por empresas como a NG ?onaldZs, que consiste na qualidade dos produtos,`., servio r%pido e cort*s,<., limpe a, organi ao e am'iente agrad%vel dos restaurante,H. e )usto valor para os produtos,I. ,AB92?, /==J.. ?este modo o 'ust in time, alm de ser uma pr%tica que permite a produo com aus*ncia de estoques e defeitos, 'em como sem desperd#cio de tempo, permite a e"plorao e o controle punitivo dos tra'alhadores. <egundo 2avarro ,/==;. a gesto pelos olhos visa eliminar tudo o que for suprfluo, dispens%vel, gerando uma f%'rica ]]magra^^, que se ope ( f%'rica ta!lorista qualificada como gorda. Ainda segundo 2avarro ,/==;, p.-;.
& ponto forte dessa f%'rica m#nima^^ o S ust in time que organi a a produo de modo a fa'ricar produtos apenas na quantidade e no momento de serem escoados, o que pressupe estoque m#nimo e n$mero redu ido de oper%rios.

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Assim, com a administrao pelos olhos^^ e a f%'rica m#nima^^ do engenheiro &hno, a :o!ota Notor Go. consegue vencer os concorrentes norte americanos, a'rindo margem para uma srie de pr%ticas que pem a ind$stria automo'il#stica numa situao e"tremamente vanta)osa. Para assegurar a e"plorao, o novo modelo utili a4se da microeletr>nica como forma de espionar as atividades dos tra'alhadores. 2o modelo fordista os administradores contratavam grupos de espionagem para assegurar esse controle. & pr6prio Oenr! 3ord organi ava grupos de espionagem para se infiltrar no meio dos tra'alhadores ,79B2AB?&, /==1.. A mudana que antes a espionagem ocorria de forma violenta e no novo modelo ela acontece de uma forma invis#vel, por meio de computadores. &utra mudana 'astante significativa na forma de se produ ir foi a da e"plorao da capacidade intelectual dos tra'alhadores. 2o modelo 'urocr%tico ta!lorista os funcion%rios no eram pagos para pensar, s6 o'edeciam (s ordens da alta ger*ncia e eram e"plorados somente fisicamente. Apesar disso no antigo modelo os tra'alhadores tinham importantes idias com respeito ( produo e sa'iam usar a ca'ea, s6 que a alta ger*ncia no fa ia uso do potencial intuitivo dos tra'alhadores. 9ssas idias eram usadas para sa'otar o tra'alho quando o proletariado resolvia protestar. <egundo 7ernardo ,/==1, p. K0.8
Partindo4se do princ#pio que eram os engenheiros quem tudo sa'ia e que as iniciativas dos tra'alhadores s6 pertur'ariam a atividade das empresas, o ta!lorismo fora incapa de aproveitar os conhecimentos tcnicos que os tra'alhadores iam o'tendo e acumulando durante o processo de produo.

2o novo modelo cada funcion%rio deve pensar continuamente, durante o tra'alho e at mesmo fora do e"pediente, na melhor forma de se produ ir, ou se)a, no que a empresa pode melhorar. <egundo Aa uo CshiWure ,apud 79B2AB?&, /==1, p.K1.
`uem conhece melhor as m%quinas so aqueles que as fa em funcionar diariamente. Pedimo4lhes que no usem apenas os 'raos e as mos, mas tam'm os cre'ros.

Acontece que no ocorre uma simples utili ao da intelig*ncia dos tra'alhadores, mas uma e"plorao de suas capacidades mentais ao m%"imo, pois eles devem apresentar uma determinada quantidade de sugestes so're o tra'alho continuamente, ou se)a, eles so coagidos a tra'alharem mentalmente, enquanto as idias deveriam surgir naturalmente, a partir de profundos de'ates e refle"es, o que geraria idias pertinentes e

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$teis ao tra'alho. &s tra'alhadores tam'*m so estimulados a dar opinies e sugestes, est#mulo esse que pode ser feito por meio de incentivos monet%rios. & brainstorming e o brainwriting ,NA+CNCA2&, /==J., o primeiro permitindo que os cola'oradores apresentem solues ver'almente e o segundo por escrito, so implementados para os e"ecutivos intermedi%rios e para os tra'alhadores de linha. <egundo 7ernardo ,/==1., a su'stituio dos postos de tra'alhos isolados por equipes de tra'alho a)udou na e"plorao da capacidade intelectual dos tra'alhadores, )% que tais equipes ou grupos so formados para que eles usem o intelecto para produ ir da melhor forma poss#vel dentro de determinado espao de tempo. Csso acontece por meio do controle que cada indiv#duo do grupo e"erce so're o outro, controle esse 'aseado numa coero capa de e"aurir toda a capacidade intelectual dos empregados. ?esse modo os funcion%rios fa em os tra'alhos dos gestores e pode4se di er que a e"plorao da mais4valia relativa 4 chama4se a mo de o'ra qualificada de mais4valia relativa, ao contr%rio da mais4valia a'soluta 4 advm do fato de que no to!otismo 'usca4se a'sorver ao m%"imo a capacidade f#sica e mental do tra'alhador. & 'ust in -ime tam'm uma tcnica que permite a e"plorao da componente intelectual da mais valia relativa, pois o funcion%rio deve permanecer pensando so're a melhor forma de produ ir e no pode errar, pois o 'ust in -ime, como )% citado, locali a e penali a rapidamente o autor do erro. &s GG` Zs ,G#rculos de Gontrole de `ualidade. constituem4se de grupos capa es de controlar, por si s6, a produo, tarefa essa que no antigo modelo seria dos gestores, o que fa com que a empresa invista muito em treinamento, participao e sugestes para melhorar a qualidade e a produtividade, aumentando o controle de um tra'alhador so're o outro. Aaoru CshiWa5a foi o criador dos GG`Zs que, segundo Na"imiano ,/==J, p.U@., consiste em
Q...R um grupo de volunt%rios de um mesmo setor ou %rea de tra'alho, que se re$nem regularmente para estudar e propor a soluo de pro'lemas que este)am comprometendo a qualidade e a efici*ncia dos produtos.

CshiWa5a criou tam'm o diagrama espinha de pei"e, diagrama 1N ou diagrama de CshiWa5a ,NA+CNCA2&, /==J., um gr%fico que procura organi ar as causas de um pro'lema, que podem ser de 1 tipos8 mo4de4o'ra, mtodo, materiais e m%quinas. & mtodo tam'm pode ser utili ado por cada tra'alhador ,SC?&AA. ou pela alta ger*ncia. & controle de qualidade somente uma entre as muitas caracter#sticas dos GG` Zs ,A2:L29<, -JJ@., que tam'm facilitam a punio. A forma utili ada para assegurar esse controle dos funcion%rios foi a tecnologia de ponta proporcionada pela microeletr>nica

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,79B2AB?&, /==1., que, conforme )% a'ordado, su'stituiu os antigos espies fordistas, com a vantagem de p>r todo o conhecimento tcnico em um 'anco de dados a servio do gestor. Csso ocasiona a perca da identidade dos tra'alhadores, a impossi'ilidade dos mesmos em utili ar o conhecimento para sa'otar a empresa e torna a mais valia relativa facilmente descart%vel, o que aumenta o n$mero de demisses. A prioridade das empresas passa a ser desenvolver o potencial tcnico e o conhecimento dos tra'alhadores a respeito do tra'alho que est% sendo feito, e isso foi perce'ido a partir de v%rias e"peri*ncias que comprovaram que se deve pensar mais no lado humano do que em desenvolver a tecnologia das m%quinas, pois foi assim que a :o!ota o'teve sucesso. Gonforme 7ernardo ,/==1, p.KJ.
& estudo da ind$stria automo'il#stica reali ado entre -JK; e -JKK pelo NC: verificou que, enquanto as empresas europias davam em mdia aos novos assalariados -@0 horas de formao e as empresas norte4americanas davam 1; horas, as )aponesas davam 0K= horas.

Assim sendo, era necess%rio atuali ar sempre e da melhor forma a mais valia relativa para produ ir com mais qualidade e com menores custos e isso feito por meio do treinamento e capacitao dos funcion%rios transformando4os em ro'>s pensantes t#midos e industriosos. 2o importa produ ir com uma enorme quantidade de funcion%rios, mas sim com a menor quantidade poss#vel de tra'alhadores, conforme assinalou :aiichi &hno. Para isso necess%rio capacitar esse restrito n$mero de funcion%rios. Assim assinalou :he 9conomist ,apud 79B2AB?&, /=-=, p.J0. ( medida que as f%'ricas automati adas se tornam mais comple"as e passam a depender mais dos computadores, o que surge como questo decisiva a qualidade do pessoal e no a sua reduo numrica. As empresas norte americanas passaram a copiar os )aponeses e comearam a perce'er, de forma definitiva, depois de longos fracassos na administrao, que era necess%rio capacitar os tra'alhadores. <egundo 7ernardo ,/==1. a 3reemont, f%'rica da Peneral Notors, apresentava, na dcada de -J;=, um elevado n#vel de contestao entre os tra'alhadores, devido ( 'ai"a produtividade e tam'm ( m% qualidade da produo, com altas ta"as de a'sente#smo, sendo freqXente o consumo de drogas e o alcoolismo dentro da f%'rica. A Peneral Notors resolve fa er uma parceria com a :o!ota para aplicar o novo modelo de produo, o que foi um verdadeiro sucesso. <egundo constatou :he 9conomist ,apud 79B2AB?&, /==1, p. J0. os administradores da Peneral Notors chegaram ( seguinte concluso8

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<6 a partir do momento em que a produo est% a decorrer sem pro'lemas que os )aponeses automati am ou introdu em novos modelos. Q...R tornou4se evidente que a verdadeira chave do sucesso para uma ind$stria automo'il#stica competitiva no era a alta tecnologia, mas o modo como os tra'alhadores eram treinados, geridos e motivados. Q...R A lio custou caro, mas a Peneral Notors aca'ou por aprender que o seu 'em mais importante e mais valioso no eram os ro'>s, mas a sua pr6pria fora de tra'alho.

9m -J@J a 3ord, principal empresa ta!lorista, comea a aplicar o to!otismo ,79B2AB?&, /==1. e em -JKJ anuncia pu'licamente que havia renunciado ao fordismo, passando a capacitar intelectualmente seus tra'alhadores, que antes no eram pagos para pensar. A Ghr!sler e a 3iat tam'm aplicam o modelo, 'em como um n$mero significativo de grandes empresas norte4americanas. &utra caracter#stica do arqutipo to!otista que ele contra reunies ou grupos de tra'alhadores que visem a democracia no am'iente de tra'alho. & ta!lorismo tam'm o , s6 que nele os gestores no procuram impedir a formao de sindicatos de forma to inteligente como no sistema :o!ota. & modelo fle"#vel estuda como organi ar o tra'alho de forma a evitar a unio de tra'alhadores que visem defender seus interesses ou contestar a e"plorao vivida no am'iente de tra'alho. Para isso o modelo, que tantas ve es citado pelos professores e gurus do management como democr%tico e participativo, procura esta'elecer a desigualdade monet%ria entre os funcion%rios e a competio entre os tra'alhadores. As equipes de tra'alho foram feitas para evitar a reunio dos tra'alhadores que pode formar sindicatos, pois t*m o o')etivo de cola'orar continuamente para esta'elecer a competio entre os tra'alhadores, soterrando, por v%rios n#veis de ocultao, a possi'ilidade de e"presso da solidariedade de classe ,&HCI9CBA, /==1, p./J.. As equipes de tra'alho so um artif#cio inteligent#ssimo, pois melhoram a produo e, ao mesmo tempo, impedem a reunio dos tra'alhadores em torno de o')etivos comuns, a partir do controle ,coero. que cada tra'alhador e"erce so're o outro, que pode levar ( punio do funcion%rio, levando ( casos e"tremos ,&HCI9CBA, /==1.. E nesse clima ca6tico que surgem in$mera doenas, como a s#ndrome da fadiga, os dist$r'ios do sono, a depresso e a H9B ,leses por esforo repetitivo. ,3BA2eA, /==J.. A descentrali ao dos tra'alhadores foi outra inteligente tcnica de fa er com que os funcion%rios no se associem. ?esde a revoluo industrial as f%'ricas funcionam de modo a centrali ar os tra'alhadores em gigantescos am'ientes de tra'alho e o ta!lorismo4 fordismo levou a centrali ao a novos patamares. & to!otismo centrali a o controle, mas dispersa a fora de tra'alho. Csso facilmente perce'#vel devido ( enorme quantidade de

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filiais e de empresas su'ordinadas a uma empresa controladora e principal. A microeletr>nica tam'm contri'uiu com esse processo, pois agora os gestores e funcion%rios podem se conectar uns com os outros de qualquer lugar do planeta ,79B2AB?&, /==1.. A competio a marca fundamental de todas as empresas modernas, o que torna o am'iente fora do tra'alho tam'm igualmente competitivo. Gonforme Oarve! ,apud 2AIABB&, /==;, p.-K.
?iante da volatilidade do mercado, do aumento da competio e do estreitamento das margens de lucro, os patres tiraram proveito do enfraquecimento do poder sindical e da grande quantidade de mo4de4o'ra e"cedente ,desempregados e su'4empregados. para impor regimes e contratos de tra'alho mais fle"#veis.

9m am'os os modelos ,tanto no ta!lorismo quanto no to!otismo. ocorre o alheamento ou estranhamento do tra'alhador para com o seu produto. A relao do tra'alhador e do capitalista para com o capital, que algo aut>nomo, dotado de uma vida pr6pria e que contm o tra'alhador e o capitalista uma relao ca6tica, dinmica e estranha, da# a coisificao do tra'alhador. & capital, que ,AHI9<, -JJJ, p.--. Q...R o valor em movimento, cu)o processo de valori ao, em seu
andamento frentico e desesperado, cria ,e recria. a socia'ilidade moderna. &u se)a8 o capital uma forma social, ( primeira vista muito m#stica, que transforma todo conte$do concreto da produo da rique a social que surge como mercadoria, numa forma a'strata de rique a 4 a forma dinheiro. ?inheiro que se valori a. `ue cria mais dinheiro. `ue alme)a, com intensa e incans%vel presso, fa er mais dinheiro.

& capital surge do tra'alho, da coisificao ou valori ao do tra'alho. & capital ganha vida pr6pria, sendo uma +uase(f,sis, moldando toda a vida social, todas as formas de se relacionar socialmente. E uma coisa que torna o tra'alhador um ser estranho, pois ele mesmo, o tra'alhador, torna4se uma coisa. Assim sendo
E uma relao social de produo que toma forma de coisa, uma +uase( f,sis. E um fetiche social, criado pela ao humana, mas que uma ve criado, adquire uma forma o')etiva e aut>noma, regida por leis pr6prias. ,AHI9<, -JJJ, p. -/.

3oram os inconstantes movimentos dessa +uase(f,sis que deram origem ( mundiali ao do capital, caracteri ada por um novo regime de acumulao predominantemente financeira. Por isso o :o!otismo e todas as mudanas que a mundiali ao do capital trou"eram foram conseqX*ncias do dinamismo do capital, a

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inconstncia natural do capital. &correram mudanas na relao entre capitalistas ,possuidores do capital. e entre os tra'alhadores e os assalariados ,Oarve!, -JJ/, apud AHI9<, -JJJ.. A +uase(f,sis inaugura um novo per#odo onde a mentalidade do consumidor totalmente transformada, pois a vida no am'iente de tra'alho tam'm o . A coisa, o fetiche social que adquire autonomia, influencia de forma sem precedentes toda a mentalidade da sociedade, pois o cen%rio mundial totalmente mudado. & tra'alho serve para humani ar o tra'alhador, para desenvolver sua sensi'ilidade e criatividade, para inseri4lo no meio social e promover o 'em estar psicol6gico. ?e acordo com 2avarro ,/==;, p.-1.
Q...R ele no apenas meio de satisfao das necessidades '%sicas, tam'm fonte de identificao e de auto4estima, de desenvolvimento das potencialidades humanas, de alcanar sentimento de participao nos o')etivo da sociedade.

& tra'alho essencial para a vida, no entanto o que se o'serva so altos #ndices de suic#dio, de insatisfao com o tra'alho e de doenas f#sicas e mentais. & que engendraria a vida est% acarretando a morte. A idia da `ualidade de Iida no :ra'alho ,`I:., 'aseada no enfoque 'iopsicossocial, que 'usca analisar o cola'orador so' tr*s perspectivas8 a 'iol6gica ,sa$de f#sica., psicol6gica ,sa$de mental. e social, acontece quando o tra'alhador sente4se 'em ao reali ar um tra'alho que o completa como ser humano. ?oenas, como a <#ndrome da 3adiga Gr>nica e a depresso so verdadeiros sinais que o am'iente de tra'alho funciona de uma forma totalmente err>nea. A <#ndrome da 3adiga e a depresso possuem sintomas semelhantes ,sendo que a depresso algo muito mais srio., como a sensao de cansaso, a e"austo f#sica, dores no corpo, pertur'aes no sono, sensao de falta de ar, alteraes digestivas, pouco interesse pela vida, 'usca pelo isolamento ,distante de tudo. e menor interesse se"ual ,3rana, /==J.. :udo isso engendrado pela alienao no tra'alho. &s sintomas depressivos ,crises de choro, ang$stia, pensamento de que a morte ser% um al#vio ou soluo, planos de suic#dio, irrita'ilidade, diminuio da auto4estima, e outros. so freqXentes entre os tra'alhadores p6s4modernos. A H9B ,ou ?&B:4 ?ist$r'io &steomuscular Belacionado ao :ra'alho. outra doena que remete4nos a uma met%fora das relaes de tra'alho de nossa poca. <eguindo a linha de pensamento de Pal'raith ,/==@. pode4se di er que a fonte principal do poder nas empresas a organi ao, ou se)a, a forma como a empresa est% estruturada, o que usado para garantir a manipulao dos tra'alhadores, que gera o

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estranhamento. As duas outras fontes do poder, a personalidade e a propriedade, contri'uem tam'm para a coisificao do tra'alhador, mas a organi ao a pea fundamental para as empresas fle"#veis. Para garantir que seus o')etivos e"ternos se)am atingidos com efici*ncia a empresa deve se estruturar da melhor forma poss#vel internamente, e essa estruturao interna, nas empresas en"utas, foi feita 'aseada num tra'alho su')etivo mecanicista e estranho.
A simetria 'imodal da organi ao uma das suas caracter#sticas mais 6'vias, mais importantes e, muito curiosamente, uma das mais ignoradas. Gonforme referido, o indiv#duo su'mete4se aos o')etivos comuns da organi ao e deste e"erc#cio interno do poder resulta a capacidade da organi ao impor e"ternamente a sua vontade. ,PAH7BAC:O, /==@, P.K=.

<egundo 2avarro ,/==;. e"iste uma diferena entre tra'alho concreto e o tra'alho a'strato. ?e acordo com a autora, no tra'alho concreto o tra'alhador se humani a, pois usa sua criatividade, sua sensi'ilidade, se sente 'em ao tra'alhar, ao sa'er que seus produtos sero de grande utilidade ( sociedade. S% no tra'alho a'strato os produtos tornam4se cada ve mais suprfluos e de pouca dura'ilidade, pois a inteno dos produtores produ ir mercadorias que se)am desvalori adas e su'stitu#das por novos produtos em desenvolvimento. <egundo Ns %ros ,-JKJ apud 2AIABB&, /==;, p./. o modo capitalista de produo inimigo da dura'ilidade, portanto deve solapar as pr%ticas produtivas orientadas para a dura'ilidade, inclusive comprometendo deli'eradamente a qualidade. 2o tra'alho ta!lorista o que e"istia era uma separao do tra'alho a'strato ,que ficava com os funcion%rios. e do tra'alho concreto ,que ficava com os gestores., pois os funcion%rios no eram pagos para pensar, somente para o'edecer. <urge da# uma 'arreira ( prxis humana ,AHI9<, -JJJ., ao modo refle"ivo humano por meio do qual ele transforma4 se e transforma o am'iente em derredor. :odo tra'alho deve ser feito de uma forma imaginativa, refle"iva, permitindo que o tra'alhador possa ser transformado, que possa direcionar sua pulso imaginativa da melhor forma poss#vel. Acontece que no ta!lorismo o que acontecia era uma acelerao do ritmo de tra'alhoM e o pensamento criativo, imaginativo, capa de organi ar internamente o tra'alhador, deveria ser sufocado para que ele conseguisse atingir altas metas impostas pelo gerente ,so' o medo de ser demitido.. 9sse pensamento deveria ser interrompido na sua origem. A represso pulsional ,?9S&LB<, -JJ;. foi o nome dado ( essa o'struo imaginativa que o ta!lorismo ocasionou, e que deu origem a uma srie de doenas mentais. <egundo ?e)ours ,-JJ;, p.-;/.

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Q...R o o')etivo do tra'alhador, incomodado pela sua atividade ps#quica espontnea, consiste no em descartar essa $ltima, o que se revela ef*mero porque ela sempre retorna, mas em paralis%4la. Para tanto a maioria acelera o ritmo de tra'alho. Q...R ?e maneira que esses tra'alhadores so frequentemente levados a recorrer a su'stitutos da cad*ncia de tra'alho fora de empresa, para manter a represso durante o tempo fora do trabalho. ,grifo nosso.

A represso pulsional ocasiona um ciclo vicioso, pois os tra'alhadores no conseguem administrar seu sofrimento e plane)am atividades repetitivas fora do am'iente de tra'alho. Ao mesmo tempo sentem4se descart%veis. & tra'alho a'strato produ o estranhamento do tra'alhador frente ( sua produo. &s produtos tornam4se facilmente descart%veis e como parte do tra'alhador ficou retida no produto, a descarta'ilidade do tra'alhador sempre ocorrer% em toda relao capitalista p6s4moderna. A descarta'ilidade seria uma idiossincrasia de toda relao capitalista e no h% como fugir disso, resta aos gerentes sa'er como ameni ar essa caracter#stica. E crucial sa'er que e"iste, na administrao, um tra'alhador concreto ,humano, sens#vel. e um tra'alhador a'strato ,maquinal, coisificado.. <egundo ?e)ours ,-JJ;, p. -U1. e"iste um homem concreto, vivo, sens#vel, reativo e sofredor, animado por uma su')etividade8 concepo diferente da de um tipo ideal4mdio, que remete a um modelo do homem a'strato. Para garantir um tra'alhador a'strato e mecnico, os gestores p6s4modernos utili aram4se do poder condicionado, do poder condigno e do poder compensat6rio ,PAH7BAC:O, /==@.. & poder compensat6rio acontece quando o gestor oferece o emprego vital#cio, sal%rios mais altos ,por antiguidade. e a'onos para garantir a su'smisso dos tra'alhadores. & poder condigno ocorre por meio de ameaas ,demisso., constrangimentos no tra'alho e punies que so feitas com mais tra'alho ,como no caso em que o tra'alhador tem que limpar seu posto de tra'alho v%rias ve es, mesmo )% estando limpo.. S% o poder condicionado o alicerce da empresa p6s4moderna, pois transforma a mentalidade do tra'alhador sem que ele o perce'a, por meio de mecanismos participativos. A empresa p6s4 moderna classificada como um sistema totalit%rio, pois fa uso das tr*s formas supracitadas de poder. <e uma organi ao o'tiver acesso li'eral a toda a gama de poder condigno e compensat6rio, assim como condicionado, aumentar% ainda mais a sua fora ,PAH7BAC:O, /==@, p.KJ.. & alheamento do tra'alhador frente ao seu tra'alho, 'em como o adestramento pr6prio do capitalismo moderno tendem a coisificar e a mecani ar, sempre, o tra'alhador. & movimento da valori ao do valor muito dinmico, acelerado, o que uma

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caracter#stica da sistemofatura. & estranhamento e o fetiche ocorrem entre cada indiv#duo, em cada agrupamento humano. A +uase(f,sis imprime um estado ca6tico e parado"al. Assim sendo
Nais do que nunca, so' a mundiali ao do capital, o su)eito do processo 4 o capital 4 recria novos ,e velhos. mundos, instaurando contradies e parado"os, ou, numa perspectiva ontol6gica, pondo em movimento sries causais cu)os resultados so estranhos, cada ve mais, para seus agentes sociais. A dimenso do estranhamento ,e do acaso. penetra na e"peri*ncia da modernidade. 9 o fetichismo da mercadoria [ tornado ofuscante pelo regime de acumulao mundiali ado predominantemente financeira 4 torna4se onipresente. ,AHI9<, -JJJ, p.-@.

& movimento do capital aut>nomo e a 'urguesia, que sempre moldou e sempre moldar% o cen%rio social e o processo de produo, fa uso da <+uase(f,sis= $ou capital( ,AHI9<, -JJJ., transformando o am'iente empresarial. Gonforme 7erman ,-JK/, p.J/.
A intensa e incans%vel presso no sentido de revolucionar a produo tende a e"trapolar, impondo transformaes naquilo que Nar" chama de condies de produo ,ou relaes produtivas., e, com elas, em todas as condies e relaes sociais.

A +uase(f,sis levou a mudanas nos processos de tra'alho, na forma de se tra'alhar, na estrutura empresarial, no modelo organi acional e na fala empresarial. & verdadeiro criador dos modelos fle"#veis foi o capital ,apesar da engenhosidade de &hno e de seus companheiros., o qual um
Q...R modo de atividade humana, um processo ativo e generativo, vinculado ao principio de valori ao, uma relao social voltada para a valori ao do valor que aparece como um fetiche, uma coisa que se impe a cada um de n6s. ,AHI9<, -JJJ, p./U.

<o' a fal%cia da humani ao, o to!otismo, o neofordismo ou o p6s4fordismo esconde ,ou tenta esconder. que o fetiche sempre dominar% o homem, que a coisa quem dita as regras. A mecani ao ou os modelos mecanicistas ,N&BPA2, /==/., to presentes na hist6ria da administrao, sempre e"istir%, pois a mecani ao, a pr6pria coisa que se impe a cada um de n6s, um modo de atividade humana proporcionado pela +uase(f,sis em movimento.

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& tra'alho repetitivo no proporciona o desenvolvimento da personalidade do tra'alhador, o seu lado humano fica deteriorado. A sociedade passa a ter um estilo de vida 'aseada no materialismo, no fetichismo das mercadorias onde o lado humano tam'm posto em segundo plano fora do tra'alho. & fetichismo do produto significa dar mais valor ( 'ele a do produto e ao status proporcionado por ele do que a sua real utilidade. <egundo 2avarro ,/==;, p.-;.
& fetiche da mercadoria a apar*ncia que se so'repe ( ess*ncia, o mundo das coisas como o')eto final, provocando o comprometimento e\ou supresso da su')etividade8 a coisa sufoca o humano.

& fetichismo dos produtos vem atingindo a sociedade de forma sem precedentes, pois produtos novos surgem a cada instante, tornando os recm lanados descart%veis. Nar" ,apud AHI9<, -JJJ. em seu famoso livro !anifesto /omunista, afirma que a produo destrutiva uma era em que tudo o que s6lido desmancha4se no ar. Lma poca ca6tica e ef*mera moldada pela autonomia da valori ao do valor em movimento. 9m todos os pa#ses da sistemofatura ou da acumulao fle"#vel ocorre uma autodestruio econ>mica e criativa, um estado ca6tico incerto. A coisificao^^ do homem pela m%quina produ resultados dr%sticos na vida social de cada tra'alhador, que passa a ser igualmente su'misso e a 'ai"ar a ca'ea no s6 no am'iente de tra'alho. A coisificao^^ tam'm ocorre de uma forma sutil e demorada e feita de uma forma 'astante inteligente pelos administradores para proporcionar um l6cus privilegiado da disciplinari ao dos tra'alhadores que aca'aram por intropro)etar dentro de cada um o rel6gio moral do desenvolvimento capitalista ,2AIABB&, /==;, p.-;.. & adestramento torna os tra'alhadores mansos e su'missos de uma maneira engenhosa. & adestramento vis#vel nas palavras de <imone Feil, uma professora francesa que decidiu tornar4se oper%ria para sentir na pele o que ocorre nas f%'ricas ,apud 2AIABB&, /==;, p.-@.
9 no creio que tenham nascido em mim sentimentos de revolta. 2o, muito ao contr%rio. Ieio o que era a $ltima coisa do mundo que eu esperava de mim8 a docilidade. Lma docilidade de 'esta de carga resignada. Parecia que eu tinha nascido para esperar, para rece'er, para e"ecutar ordens 4 que eu nunca tinha feito seno isso4, que nunca mais faria outra coisa. 2o tenho orgulho de confessar isso. E a espcie de sofrimento de que nenhum oper%rio falaM d6i demais, s6 de pensar.

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Gonforme a professora os tra'alhadores sofrem muito e no falam, pois ocultam esse sofrimento, )% que so programados a aceit%4los, a achar que o sofrimento normal. Apesar de ocorrer uma verdadeira su'misso do tra'alhador frente ao capital e da palavra su'misso ser usada com freqX*ncia, o que ocorre a subsuno do tra'alhador, palavra que caracteri a a relao do tra'alhador para com o capital e que no a'range somente a su'misso, mas as formas de protestos contra os detentores do capital, pois, segundo Antunes ,/==1, p. 011.
Q...R alm e apesar de o tra'alho su'ordinar4se ao capital, ele um elemento vivo, em permanente medio de foras, gerando conflitos e oposies ao outro p6lo formador da unidade que a relao e o processo socialista.

&s sindicatos classistas tam'm t*m o direito de se opor ao poder de forma to organi ada quanto ( da sua empresa. A capacidade de resistir % su'misso gera a su'suno.
Porque, assim como indiv#duos e organi aes procuram ampliar o seu poder4conquistar a su'misso dos demais ( sua vontade individual ou coletiva4tam'm outros procuram resistir ( essa su'misso. 9 quando a propriedade, personalidade e organi ao e os instrumentos de coao so congregados em apoio ( e"tenso do poder, tam'm so congregados para apoio da resist*ncia ( su'misso. ,PAH7BAC:O, /==@, p.J;.

A mecani ao dos tra'alhadores fa com que eles interiori em o tra'alho, que eles carreguem durante toda a sua vida os mtodos de tra'alho in)ustos e opressivos. Alm disso, no manifestam esta revolta, guardam4na, o que acarreta ainda mais o agravamento de doenas mentais e f#sicas. &s tra'alhadores, tanto no modelo ta!lorista4fordista quanto no to!otista so indiv#duos t#midos, mansos, industriosos, mecnicos e tristes. & sa&oir(2tre ,sa'er ser., o sa'er onde se pre a pela capacidade de aprendi agem, por fatores ligados ( personalidade, pela formao do funcion%rio, citado pelos gestores como a pea fundamental para que o funcion%rio consiga a aprovao da empresa, para que ele prospere, e o antigo sa'er fa er ,sa&oir faire., onde pre a4se pela ha'ilidade espec#fica do funcion%rio , ento ,de acordo com os gestores., despre ado. 2a pr%tica os gestores alme)am incorporar o sa'er fa er do tra'alhador ao tra'alho, ( empresa, por meio da e"plorao da componente f#sica e mental do tra'alho, o tra'alho no qualificado, como os gestores to!otistas afirmam, pois desqualifica4se na medida em que a coisa ou o fetiche ,+uase(f,sis. 'usca apropriar4se do capital, tornando descart%veis os tra'alhadores.

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Gonforme Aglietta ,apud AHI9<, -JJJ, p. JJ. o tra'alho fle"#vel representa o e"tremo da desqualificao, ou se)a, seus tra'alhos foram despo)ados de qualquer conte$do concreto. Ao analisar a fala das v#timas do novo modelo vemos que os modelos en"utos so arqutipos ta!loristas4fordistas onde criou4se uma maneira inovadora de proporcionar a e"plorao do tra'alho e podemos afirmar, conforme GlarWe ,apud A2:L29<, -JJ@. que o fordismo )% era dotado de fle"i'ilidade, sendo capa de assimilar ou de se adaptar ( qualquer mudana ,o que depender% da compet*ncia dos gestores. e que os princ#pios do fordismo )% se demonstraram aplic%veis a uma gama e"traordinariamente ampla de conte"tos tcnicos. Para analisar a pr%tica das empresas nada melhor do que o'ter informaes com os pr6prios tra'alhadores, que vivenciam como ningum o am'iente de tra'alho. 2as entrevistas feitas com tra'alhadores 'rasileiros do Par%, todos apresentaram insatisfao com o tra'alho. Alguns se sentem revoltados, se e"pressando de forma enf%tica e decisiva, enquanto outros acham que assim mesmo, que nada mudar% e por isso t*m que se acostumar com as pr%ticas tra'alhistas, para garantir o emprego. :odos eles apresentam medo de serem envergonhados pelos mem'ros do team work ou pelos gestores e de serem demitidos. Alm disso, a produo com qualidade e produtividade em e"cesso so levadas ao e"tremo. 9sse ritmo de tra'alho facilmente verificado nas palavras de um tra'alhador da Begio Netropolitana de Guriti'a, registradas por Gim'alista ,/==;, p. @1.
& ritmo de tra'alho muito acelerado. As metas, ,.... do carro que est% vendendo, est% de /U1 peas por dia. 9nto, muito. :em dia que o ro'> chega a pu"ar 0U peas por hora. Csso muita coisa para a gente. & ro'> no se cansa, mas a gente cansa. 9nto, ento, 0U peas por hora muita coisa ,.... antes do teu almoo, da tua parada de 1= minutosM U horas. Ioc* tra'alha U horas sem ter tempo de ve em quando, dar uma parada para ir ao 'anheiro ,.... :omar uma %gua. Ioc* tra'alha, tra'alha, tra'alha, Ghega para voc* e f, t% faltando pea aqui. Gad* a peaD ,.... eu acho muito in)usto umas coisas que acontecem l%.

As palavras do tra'alhador nos revelam a e"plorao de todo o tempo de tra'alho do funcion%rio de uma forma dr%stica, pois, conforme citado, ele no tem tempo nem de ir ao 'anheiro. & referido tra'alhador nos transmite o cansao e a fadiga que a e"plorao da componente f#sica do tra'alho ocasiona. A e"plorao da su')etividade do tra'alhador, que gera o alheamento, o estranhamento ou a coisificao do tra'alhador para com o tra'alho so facilmente verificadas na fala do tra'alhador, pois no e"iste tempo para refletir so're o que se est% fa endo, apensa se fa , se e"ecuta, e neste sentido que se entende a su')etividade do tra'alhador totalmente comprometida ,GCN7AHC<:A, /==;, p.@1.. A

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e"plorao da su')etividade sempre foi um o')etivo principal dos gestores. Gharles 7a''age, um dos pais da administrao, K= anos antes de :a!lor )% previa a apropriao da su')etividade dos tra'alhadores quando a ind$stria comeava a criar forma ,AHI9<, -JJJ.. E importante dei"ar claro que a su')etividade do tra'alho refere4se ( capacidade do tra'alhador em refletir so're o seu tra'alho para que ele faa sentido e permita4o crescer como indiv#duo, promovendo sua sa$de f#sica e mental. &utros tra'alhadores, com medo de serem demitidos, demonstram uma fala de uma pessoa acomodada, que perdeu a iniciativa de protestar, que se docili ou ou domesticou. Csso verific%vel nas palavras de um tra'alhador registradas por Gim'alista ,/==;, p.@;.
Q...R voc* tem que cumprir as metas de produo, no caso, para fornecer para um cliente interno, tem que ser dentro do pra o, voc* tem que seguir os critrios, ,.... cansativoD E sim, muito cansativo. Ioc* tem que ter 'astante concentrao, se der um sono tem que levantar. 9le Qo operadorR tem que ter a consci*ncia que no pode ficar ali e que isso influencia na qualidade do nosso produto. A gente sa'e que o ser humano falha, nD

S% outro tra'alhador demonstra o impacto das pr%ticas tra'alhistas na pr6pria vida do funcion%rio, que passa a incorporar o ritmo acelerado do to!otismo, demonstrando como o tra'alhador permanece ligado ( empresa, o que revela um sucesso da gesto participativa cooptativa. Gim'alista ,/==;, p.@;. assim registra as falas deste tra'alhador.
9u no consigo me desligar... eu consigo determinar que de tal hora a tal hora eu estou aqui, eu consigo definir que estou na empresa, e a# quando saio... passei o carto, mesmo l% fora eu sei que sou Qnome da empresaR, mas eu sei que l% fora eu no sou maisQnome da empresaR, mas eu no consigo desligar, muitos podem di er para voc* que desligam, mas eu no consigo, como se estivesse aqui no su'consciente, eu sei que vou tra'alhar amanh e que tenho essa responsa'ilidade e assim... eu tenho fam#lia que depende diretamente do que eu fao aqui... ento, sinto assim.

& tra'alhador permanece ligado ( empresa, vinculado ( ela, por isso, mesmo estando fora da empresa o mesmo que estar dentro da organi ao. 9le sempre levar% a empresa dentro de si. A apropriao da su')etividade do tra'alho por uma empresa desumana far% com que ele carregue para sempre as ma elas de um tra'alho triste e sofrido. 2os modelos fle"#veis o tra'alho e a vida dos funcion%rios ficam comprometidos. <egundo Gim'alista ,/==;, p.@;.
Q...R no perce'endo, muitas ve es, que sua vida fora do tra'alho, fam#lia e la er est% inteiramente afetada tanto quanto sua su')etividade, pois no h% tempo para se pensar e refletir no que est% fa endo4situao que pode ser

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considerada como despertencimento, isto , o sentimento de que a vida no lhe pertence.

& tra'alhador perde seu tra'alho e sua vida. ?ei"a de pensar como homem para pensar como m%quina como uma coisa, uma propriedade descart%vel, pois seu tra'alho e parte do seu ser ficam retidos em produtos tam'*m descart%veis e em tra'alhos estranhos. `uanto mais esse tipo de tra'alhador produ mais se desvalori a, pois parte da sua vida, da sua energia e rique a vital fica retida nas suas mercadorias. Gonforme Nar" ,apud 2AIABB&, /==;, p.-U.
& tra'alho se torna to mais po're quanto mais rique a produ , quanto mais aumenta em poder e e"tenso. & tra'alhador se torna uma mercadoria to mais 'arata quanto mais mercadoria cria. Gom a valori ao do mundo das coisas aumenta em proporo direta a desvalori ao do mundo dos homens. & tra'alho no produ mercadorias, produ a si mesmo e ao tra'alhador como mercadorias e isto na proporo que produ mercadorias em geral.

A alienao levada para fora do am'iente de tra'alho, o funcion%rio no consegue se desvincular da empresa. & estranhamento e o fetichismo esto presentes na vida fora do am'iente de tra'alho e, se muitos no reconhecem as origens de tanto sofrimento porque as empresas e"ercem a manipulao ou adestramento de forma secreta, pois um certo uso do poder depende do secretismo4 da su'misso no ser evidente para os su'metidos ,PAH7BAC:O, /==@, p. -J.. Csso ocasiona a corroso do car%ter, pois as pessoas tornam4se mais f$teis, artificiais e sem personalidade, pois a personalidade moldada pelo capital, o qual 'aseia4se continuamente na descarta'ilidade dos produtos. Csso aumenta a competio, o individualismo e o estranhamento de todos os aspectos da vida, que muitas ve es passa a no ter sentido. Gom o dinamismo do capital, o estranhamento toma propores inesperadas numa poca onde ser moderno pertencer a uma sociedade caracteri ada pela efemeridade, onde pessoas fracas no conseguem se desenvolver plenamente como indiv#duos $nicos, no conseguem desenvolver sua personalidade, pois esto em constante mutao, e tam'm desmancham4se no ar. <eguir a regra ou os padres ditados pela sistemofatura, ou se)a, acompanhar suas mudanas, requer uma certa a'negao, por parte das pessoas ,no s6 dos tra'alhadores mas dos capitalistas., do seu lado humano4criativo, havendo uma deteriorao da prxis humana. A modernidade caracteri ada ,AHI9<, -JJJ, p.-K. como uma poca

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Q...R esfumaante, diluidora, v#vida, estimulante, que nada retm, a no ser o pr6prio processo. E um #mpeto fogoso, de intensidade ofuscante, a mudana permanente, a perptua su'levao e renovao de todos os modos de vida pessoal e social. Autodestruio inovadora, perptua mudana e progresso, incessante, irrestrito flu"o de mercadorias em circulao...

E no conte"to desse #mpeto fogoso, dessa autodestruio inovadora, que o modelo to!otista surge, com novos processos e pr%ticas que alme)am fortalecer as antigas pr%ticas ta!loristas, at mesmo acrescentando novas pr%ticas, para acompanhar a acumulao fle"#vel. A deteriorao da prxis humana, proporcionada pelo fetiche das coisas, pela valori ao do valor em movimento, na empresa to!otista, proporciona o estranhamento e a coisificao do homem, que ocorre de uma forma mais intensa da que ocorria no modelo anterior ( sistemofatura. Gonforme Antunes ,/==1, p. 01J. o estranhamento permite o
Q...R dom#nio do capital na vida fora do tra'alho, que colocam o'st%culos ao desenvolvimento de uma su')etividade aut*ntica, ou se)a, uma su')etividade capa de aspirar a uma personalidade no mais particular nem meramente redu ida a sua particularidade. A alienao\estranhamento e os novos fetichismos que permeiam o mundo do tra'alho tendem a impedir a autodeterminao da personalidade e a multiplicidade de suas qualidades e atividades.

& sofrimento no am'iente de tra'alho fa com que o tra'alhador crie defesas para assegurar a si pr6prio que ele no enlouqueceu, que a situao est% so're controle, normali ada, o que facilmente perce'#vel em suas falas, que demonstram, ao mesmo tempo, sofrimento e um alto grau de su'misso e de responsa'ilidade em manter o controle, disfarando um ser doentio tanto f#sica e mentalmente. <egundo ?e)ours ,-JJ;. o equil#'rio, a esta'ilidade e a normalidade no so, entretanto, dados naturais. <o antes o ind#cio de uma luta contra a doena metal. & tra'alhador luta, diariamente, em sua casa e no am'iente de tra'alho, contra os efeitos adversos que o tra'alho ta!lorista ocasiona, o que feito por meio de defesas, que visam regular o seu estado psicol6gico, tirando4o de um estado de loucura ou doena para um estado equili'rado, normal e aceit%vel. & funcion%rio luta contra a sua loucura e por isso sofre. Gonforme ?e)ours ,-JJ;. o sofrimento ento definido como o espao de luta que co're o campo situado entre, de um lado, o 'em4estar e, de outro, a doena mental ou a loucura. & tra'alhador to!otista um verdadeiro artista, pois consegue mascarar um estado de insanidade cont#nuo.

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?evido ( desordem econ>mica e social surge, na dcada de noventa, uma gesto criada para sanar as seqXelas dei"adas pelo capitalismo8 a gesto social. ?eterminados con)untos de pessoas tomaram a iniciativa de tentar mudar o mundo administrando empresas que seriam usadas para o 'em estar social a partir da diminuio da desigualdade e da democracia, o que deveria ter sido feito pelo to!otismo. 2a dcada de -JJ= surge, pela primeira ve na hist6ria da humanidade ,?&F7&B, -JJJ, p.1.
Q...R foros mundiais que mo'ili am toda a populao para as conseqX*ncias do capitalismo predat6rio, como o esgotamento do planeta ,Bio4J/., o escndalo dos direitos humanos ,Iiena4J0., a e"ploso demogr%fica ,Gairo4 J1., os dramas sociais ho)e insustent%veis ,Gopenhague4JU., a tragdia da mulher presa na engrenagem das transformaes econ>micas e da desestruturao familiar ,7ei)ing4JU., o *"odo rural planet%rio gerador de cidades e"plosivas no planeta ,Cnstan'ul4J;..

A gesto social, efetivamente humana, participativa, surge num momento em que o mundo )% no agXentava mais e o capitalismo )% havia sugado todos os recursos humanos e naturais do planeta. <egundo ?o5'or ,-JJJ. cerca de quatrocentas pessoas no mundo mais rica do que a metade mais po're da humanidade, o que acontece porque os poderosos do mundo procuram direcionar seus lucros a atividades especulativas e no para investimentos, o que no gera o crescimento econ>mico. :oda empresa :o!otista ou fle"#vel deveria desenvolver formas que promovessem a gesto social, que transformassem o am'iente e"terno, promovendo a sa$de f#sica e mental da sociedade. 3.2 O Empowerment: dele>a"#o de poder o1 n#o9 & empowerment, conforme )% a'ordado, uma tcnica que visa conferir mais poder aos funcion%rios para que eles melhorem a produo. E importante dei"ar claro que o empowerment aqui a'ordado a tecnologia da administrao de empresas, que um tipo particular de empowerment, pois o empowerment, de uma forma geral, ocorre quando um indiv#duo ou um grupo dado li'erta4se de algo que o aprisiona, sendo sin>nimo de li'ertao, e )% e"istia desde a antiguidade. & empowerment comea a ser usado na administrao de empresas com o surgimento dos modelos fle"#veis, onde os gestores utili am o termo para ocultar a e"plorao e a manipulao no am'iente de tra'alho, a partir de materiais liter%rios no cr#ticos e repetitivos, que do a falsa sensao de que finalmente o mundo empresarial humani ou4se. & empowerment deveria ser, a princ#pio, uma pr%tica democr%tica, que visasse

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o 'em estar social. 9la est% entre os conceitos de mo'ili ao social que no encontra traduo no portugu*s, devido ao fato do 7rasil ser um pa#s onde a populao no possui iniciativa para contestar as formas de e"plorao capitalista, )untamente com as palavras stakeholder, que nos remete a um ator social que tem interesse numa determinada deciso, ad&ocacy, que significa a capacidade de um ator social criar vo e defesa numa causa, accountability, que significa a prestao de contas pelos representantes da sociedade, de&olution, que significa o oposto de privati ao e go&ernance, que significa o governo puramente democr%tico ,?&F7&B, -JJJ.. 9"istem v%rias formas ou maneiras diferentes de conferir empowerment ou de delegar poder ao funcion%rio para que ele tenha li'erdade de mudar o tra'alho. E importante analisar essa tecnologia administrativa de uma forma cr#tica, averiguando o discurso capitalista que est% por tr%s dessa pr%tica, pois toda teoria, por mais 'onita e atraente que se)a, tem o fim $ltimo de auferir maiores lucros aos gestores. Primeiramente necess%rio averiguar o grau de comprometimento e de cooptao com os o')etivos e metas da empresa que essa tcnica pode transmitir. Ao fi"ar as responsa'ilidades do tra'alhador, ao delegar autoridade, ao esta'elecer padres de e"cel*ncia, ao oferecer o treinamento necess%rio ( satisfao dos padres e ao fornecer conhecimento e informao ,:BAGV, /==1. o empowerment fa com que os funcion%rios sintam4se inclu#dos no am'iente empresarial, ou se)a, sintam4se motivados a tra'alhar naquela empresa, a qual afirma ser um verdadeiro lar, ao sa'erem da importncia do seu tra'alho. 9ssa insero dos funcion%rios equivalente (quela dos GG`Zs ,c#rculos de controle de qualidade., onde os funcion%rios cooptavam com as metas e o')etivos da empresa, ao mesmo tempo em que davam sugestes so're a maneira de tra'alhar. & empowerment, que afirma que os funcion%rios so livres na forma de tra'alhar, serve para contri'uir com a depend*ncia invertida do modelo to!otista, onde os funcion%rios so manipulados de forma a di erem sim para tudo o que a empresa prega. Assim, conforme Oumphre! ,apud &liveira, /==1, p.01.
:rata4se de uma criao de uma depend*ncia invertida dos oper%rios para com a ger*ncia. As estratgias a'rangem a unificao das metas dos tra'alhadores (s da empresa, a reduo do conflito atravs das melhorias nas condies da fora de tra'alho central ,(s e"pensas de outros tra'alhadores. e o uso de sistemas de avaliao e promoo para controlar as atividades dos tra'alhadores individuais.

A depend*ncia invertida fa parte de toda empresa mission%ria e visa transformar a mente do tra'alhador, manipulando suas idias e fa endo com que ele internali e, sem perce'er, um tra'alho estranho, capa de tornar toda sua vida igualmente estranha. A

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manipulao do tra'alhador o pr6prio poder condicionado sendo e"ercido. Assim, conforme Pal'raith ,//=@, p.10.
9nquanto o poder condigno e o compensat6rio so vis#veis e o')etivos, o poder condicionado, em contrapartida, su')etivo8 nem os que e"ercem nem os que a ele esto su)eitos precisam de estar sempre conscientes do que est% a ser e"ercido. 9sta prefer*ncia pode ser cultivada deli'eradamente [ por persuao ou pela educao.

2o empowerment os empregados so livres para transformar o seu tra'alho da melhor forma poss#vel. A autonomia e a autoridade dos funcion%rios fa em com que eles tenham a li'erdade para tra'alharem da forma que acharem melhor, no entanto devem atingir determinados o')etivos. 9ssa li'erdade esta'elecida para que ele se)a coagido a dar o melhor e a atingir determinados o')etivos sem reclamar da empresa. Assim, o funcion%rio no pode reclamar, pois esta'eleceu suas responsa'ilidades, o')etivos e tarefas )unto com a ger*ncia. Alm disso, a li'erdade proporcionada pelo empowerment fa com que, para atingir determinados o')etivos, o funcion%rio este)a sempre pensando em como mudar o seu tra'alho, e a e"plorao da componente intelectual ocorre quando o')etivos no to f%ceis de serem atingidos so esta'elecidos )untamente com os gestores e o funcion%rio, aquele que conhece como nenhum outro as peculiaridades do seu tra'alho, tem que cumprir metas no to f%ceis em curtos espaos de tempo, com o fim de ser 'em visto pelos seus superiores, )% que seria in)usto no cola'orar e no a'raar uma gesto to humana e participativa. & empowerment fa com que as pessoas sintam4se inclu#das, ao mesmo tempo em que cumprem o')etivos que so os da empresa. A gesto cria uma necessidade de incluso ,que serve para alienar o tra'alhador, que no cogita na e"plorao reali ada pela alta ger*ncia. e de cooptao para que os funcion%rios sintam4se superiores e produ am mais. & sentimento de orgulho e a incluso so artif#cios feitos para reali ar a e"plorao do tra'alho. ?e acordo com :rac! ,/==1, p.-U.
2o suficiente as pessoas sa'erem o que devem fa er, elas precisam sa'er tam'm a ra o de o estarem fa endo. 9las precisam ser capa es de en"ergar a correlao entre as responsa'ilidades das suas funes e as metas e o')etivos dos seus departamentos e da sua empresa.

&s gestores devem estar sempre lem'rando (s pessoas as suas responsa'ilidades, que devem ser coerentes com os o')etivos e metas da empresa e so definidas antes da contratao ,:BAGV, /==1.. & tra'alho sempre monitorado para assegurar que o

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tra'alhador est% conforme o que a empresa esta'elece. A fi"ao das responsa'ilidades uma maneira de inserir o tra'alhador nos planos da empresa. & sentimento de orgulho que o empowerment proporciona fa com que os funcion%rios sintam4se superiores, contri'uindo para a rivalidade no am'iente de tra'alho. Alm disso, cria4se um sentimento de superioridade em relao aos mem'ros de outras empresas. ?e acordo com Pounet ,apud &liveira, /==1, p.1@.
2a ind$stria automo'il#stica, por e"emplo, um tra'alhador na :o!ota olha com despre o as condies sociais de seus companheiros na Na da, Oonda ou 2issan. Lm tra'alhador da :o!ota no pertence ( classe tra'alhadora, mas ao imprio :o!ota, e sua prosperidade influencia seus interesses pessoais e os de sua fam#lia. 2o e"tremo, ele pensar% para si pr6prio que se outros tra'alhadores so infeli es uma sorte e sinal de que nossa firma ser% mais e mais competitiva.

A idia de competio fortemente incutida na mente dos tra'alhadores. & modelo hologr%fico, que a literatura afirma ser um modelo onde os gestores se preocupam em fa er com que os funcion%rios sai'am de tudo o que se passa na empresa e reflitam a imagem da empresa ,N&BPA2, /==/., na verdade um modelo onde idias de superioridade so gravadas nos funcion%rios, idias essas originadas do am'iente fascista e militar predominante nas antigas empresas )aponesas ,&HCI9CBA, /==1.. Gola'oram com essa idia de superioridade o sal%rio por antiguidade e o emprego vital#cio, fa endo com que os funcion%rios forcem a si mesmo a tra'alhar mais e mais, enquanto que no ta!lorismo essa autocoero era garantida pelos altos sal%rios ,&HCI9CBA, /==1.. & empowerment no forma equipes energi adas, como consta na literatura, mas sim grupos altamente competitivos. & 'om humor no am'iente de tra'alho, a motivao intr#nseca ,ao contr%rio da e"tr#nseca, pr6pria do ta!lorismo. e os melhoramentos do clima ou am'iente organi acional ,ABALS&, /==-. servem para gerar o orgulho e a superioridade no tra'alho, o que uma particularidade do empowerment, a qual citada por todos os autores, devido ( sua grande relevncia para a descentrali ao da mais valia relativa, contri'uindo tam'm para a alienao dos tra'alhadores. 9sse alheamento )% incutido nos estudantes de administrao, )% que o meio acad*mico no apresenta em nenhum momento uma a'ordagem cr#tica do sistema fle"#vel. A capacidade de se organi ar da melhor forma poss#vel, internamente, uma empresa, para que consiga cumprir seus o')etivos e"ternos com efici*ncia, requer mecanismos ,como gerar o sentimento de orgulho, a motivao, o esta'elecimento de

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padres de e"cel*ncia, o tratamento com dignidade, e outros. que garantam indiv#duos mecnicos ,um desses o empowerment.. Para Pal'raith ,/==@, p.K/.
A efic%cia da moderna empresa para produ ir e vender os seus produtos4 isto , da sua capacidade para conquistar su'misso e"terna4 depende da qualidade da sua organi ao interna, que o mesmo que di er da e"tenso e profundidade da su'misso dos seus empregados. Gompreensivelmente isto no urgente nos cargos inferiores da empresaM a# pode o'ter4se uma su'misso suficiente atravs do e"erc#cio rotineiro do poder compensat6rio.

& autor a'orda que os funcion%rios de cho de f%'rica, como simples ap*ndices da m%quina, no precisam ser manipulados de forma engenhosa ,adestrados., pois a su'misso dos tra'alhadores pode ocorrer por meios simples, como por meio da punio violenta do poder condigno ou dos retornos financeiros do poder compensat6rio. ,acontece que o poder condicionado e"ercido para garantir uma total su'misso fiel dos tra'alhadores, visando torn%4los, realmente e sem que perce'am, como m%quinas.. Csso no pode ocorrer com os e"ecutivos, pois o poder que deve ser e"ercido so're estes $ltimos, conforme o autor, o poder condicionado, pois a posio muda marcadamente quando se avana aos escales do topo. A# a total su'ordinao aos o')etivos da firma essencial ,PAH7BAC:O, /==@, p.K/.. 3a er com que o funcion%rio sinta4se inclu#do, motivado e estimulado dentro do am'iente empresarial um grande artif#cio dos gerentes para que os funcion%rios desviem os olhos da manipulao e do totalitarismo empresarial reali ado pelos modelos fle"#veis. 2o novo sindicato ,sindicato casa ou sindicato de empresa. os funcion%rios rece'em gratificaes e possuem uma certa esta'ilidade e em troca t*m que cooperar e se envolver nos o')etivos da empresa, sendo leal ( organi ao. Gonforme Annun iato ,apud A2:L29<, -JJ@, p.0@.
& capitalista )apon*s, como encarnao do senhor feudal, garante a esta'ilidade do tra'alho, o'tendo em troca, por parte dos tra'alhadores, encarnao do servo feudal, lealdade e o'edi*ncia.

2o sindicato4casa ou sindicato de empresa os gestores saem ganhando, sempre, pois as gratificaes, os a'onos e os pr*mios ,como o emprego vital#cio. servem para adestrar os tra'alhadores e para acirrar a concorr*ncia entre eles e entre os funcion%rios de outras empresas. <egundo <lacW ,apud <A2:&<, /==-. nos modelos fle"#veis, onde surgiram as a'ordagens comportamentais e o empowerment, a *nfase recai no comprometimento e no

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enga)amento de pessoal e o pessoal tratado como um investimento, )% no modelo ta!lorista, onde surgiram a diviso do tra'alho, a administrao cient#fica e a ergonomia, o pessoal tratado como custo e a *nfase era no controle gerencial. Para FilWinson ,apud <A2:&<, /==-., o empowerment associado ( gesto de recursos humanos e ( gesto da qualidade total ,aquela onde os funcion%rios t*m que produ ir com perfeio, so' pena de demisso ou de outras formas de punio. e considerado como uma poss#vel soluo para o velho am'iente ta!lorista4fordista. Gonforme Suran ,apud <A2:&<, /==-., o empowerment est% atrelado ( cultura de empresas empreendedoras e aos movimentos gerenciais como :`N ,gesto da qualidade total ou, no ingl*s, total +uality management. e human resource management ,OBN ou gesto de recursos humanos.. Ainda conforme Suran ,apud <A2:&<, /==-, p.0. o :`N consiste de um sistema de atividades direcionadas para o consumidor, dando poder aos funcion%rios, aumentando rendimentos e redu indo custos, enquanto OBN, segundo Poetschi ,apud <A2:&<, /==-, p.0., consiste na a)uda que os funcion%rios podem dar uns aos outros dentro da empresa. &s autores apresentam um discurso demasiadamente 'onito, mascarando cinicamente o que acontece nas empresas. & empowerment sempre associado ao :`N, onde os tra'alhadores so coagidos pelos seus colegas e pelos seus gestores a produ irem cada ve mais e de forma perfeita, num tra'alho que e"ige uma performance aer6'ica de sua capacidade f#sica. & :`N real no nem de longe parecido com o :`N apresentado pelos autores, pois voltado para a e"plorao do tra'alho 'aseada no na repetio de tarefas, mas na ampliao repetitiva de tarefas com qualidade. Alm disso, o OBN no consiste na a)uda m$tua entre os funcion%rios, pois o que se o'serva na pr%tica so equipes ou grupos de tra'alho formadas para esta'elecer a concorr*ncia e a desigualdade entre os funcion%rios, aumentando a coao no am'iente de tra'alho para que ocorra o :`N, evitando o surgimento dos sindicatos. & empowerment, portanto, est% atrelado a pr%ticas e movimentos to!otistas que visam ocultar a premissa cruel e verdadeira, de que fle"i'ili ar significa, tam'm, o outro p6lo de rigide , an%tema so' o qual se decretou que o fordismo a camisa de fora do capitalismo ,&liveira, /==1, p.0@.. Gonclu#mos que o empowerment criado pelos gestores dos modelos fle"#veis no uma pr%tica que visa a outorga de poder, muito pelo contr%rio, visa a manipulao dos tra'alhadores, sua alienao. 9"iste, ento, dois tipos de empowerment8 aquele que prima pela li'ertao dos indiv#duos de pr%ticas in)ustas e discriminadoras ,o empowerment a servio da sociedade. e o empowerment da administrao de empresas, que afirma ser a delegao de poder aos funcion%rios para que eles mudem para melhor o processo de

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tra'alho, mas que na verdade no e"iste, )% que o poder no pode ser dado a outrem. Prope4 se aqui um novo tipo de empowerment, que surgiria do pr6prio tra'alhador, fa endo com que os funcion%rios mo'ili em4se em prol da criao de um novo tra'alho que promovesse um sofrimento criativo, um tra'alho concreto onde o tra'alhador usasse sua criatividade, sua imaginao, ameni ando os efeitos adversos do tra'alho.

CONC)U*?E* Gom a glo'ali ao o mundo passa por diversas mudanas. & desenvolvimento da microeletr>nica e de novas relaes econ>micas, )untamente com os protestos e

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manifestaes que surgem por todas as partes fa em com que os gestores ela'orem um novo modelo, chamado fle"#vel. & modelo fle"#vel, tam'm chamado de p6s4fordista inaugura uma nova era onde o tra'alhador posto em primeiro lugar, a organi ao humani a4se, permitindo a democracia no am'iente de tra'alho e, com isso, o novo arqutipo consegue sanar as inefici*ncias do antigo modelo. Gontudo, perce'e4se que tal discurso uma verdadeira fal%cia, pois, analisando as relaes de poder no transcorrer da hist6ria da humanidade, sempre haver% a dominao de um grupo por outro mais restrito, capa de influenciar e manipular a maioria. & homem sempre 'uscou e"ercer uma dominao e"plorat6ria so're o outro e de se estranhar que essa dominao mude de uma hora para outra, repentinamente. Pensar que o modelo fle"#vel serve somente para ocultar relaes e"plorat6rias seria um equ#voco, no entanto, imaginar que o arqutipo seria uma mudana rumo ( humani ao da empresa a partir do rompimento com pr%ticas ta!loristas seria um erro maior ainda. 2a pr%tica, verifica4 se uma maior e"plorao do tra'alhador em todos os sentidos ,tanto f#sica como mental., 'em como uma decad*ncia da su')etividade do tra'alho, a qual passa a ser ine"istente, o que verific%vel ao o'servar o qu* os tra'alhadores di em so're as empresas em que tra'alham. & modelo fle"#vel, na pr%tica, serve para acentuar a e"plorao capitalista, com a retomada e a acentuao de pr%ticas do antigo modelo. Besta aos gestores procurar verdadeiras solues, implementando pr%ticas verdadeiramente democr%ticas, humanas, e, se no a'olindo as formas e"plorat6rias, pelo menos as redu indo, fa endo com que o novo arqutipo se)a verdadeiramente utili ado.

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