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25 DE JUNIO DE 2007
El 9 de enero de 2006, el CEO Roberto Salas lleg a las nuevas oficinas centrales de Amanco en San Pablo, despus de una larga y ardua gira por las unidades de negocio claves de la compaa en Latinoamrica. Salas haba mantenido conversaciones intensas y productivas sobre cmo fortalecer y estandarizar el sistema del scorecard de sustentabilidad (SSC) de Amanco, que sera utilizado para la implementacin de la nueva estrategia de la compaa. Amanco era el mayor productor y comercializador de Latinoamrica de tubos y accesorios plsticos para el transporte de fluidos. Tena posiciones predominantes en Colombia y Ecuador, era un competidor destacado en Brasil y Mxico. Amanco se haba convertido en una marca de primer nivel, mientras estableca su reputacin como compaa lder en responsabilidad social empresaria. Julio Moura, presidente de Amanco, explicaba: Los clientes quieren productos que mejoren la sociedad en la que viven y que protejan el medio ambiente.2 Salas reflexionaba sobre el reciente desempeo financiero de la compaa (resumido en el Anexo 1):
* N. del T: Scorecard: literalmente, en espaol significa hoja o tarjeta de resultados equilibrada, pero se le han dado
diferentes nombres, como tablero de comando o cuadro de mando integral. Muchos prefieren conservar la expresin en ingls
1 Adaptado de Three years after the creation of the Viva TrustA conversation with Stephan Schmidheiny, disponible en:
www.gruponueva.com/databases/comunicacion/sitenueva.nsf/pages/entrevistastephaneng.html: obtenido el 9 de septiembre de 2006.
2 Adaptado de Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School
Press, 1996). ________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 108S10 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 107038. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Amanco ha vivido de acuerdo con los valores del triple resultado** y se ha convertido en una de las compaas con responsabilidad social ms admiradas de Latinoamrica. Recibi varios premios por ser el mejor lugar para trabajar. Simultneamente, nuestros ingresos brutos pasaron de u$s520 millones en 2001 a u$s688 millones en 2005, con beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin en una brusca alza de u$s52 millones a u$s84 millones. Esperamos en 2006 ingresos de u$s770 millones y beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin de u$s102 millones.
El agua es crtica para el desarrollo econmico a largo plazo, la salud humana, el bienestar social y la sustentabilidad del medio ambiente. Aunque tres cuartas partes de la superficie del planeta estn cubiertas de agua y es evidentemente el recurso natural ms abundante, el 97,4% es agua salada. El 2,6% del agua no salina era inaccesible, porque se encontraba en glaciares, capas de hielo polar y superficies subterrneas o caa en el momento equivocado en el lugar equivocado, por inundaciones y vientos monzones.4 La nica agua fcilmente disponible para uso humano se encuentra en lagos, ros y acuferos. Un 66% era utilizado para la agricultura, 20% para la industria y un 10% en los hogares, incluyendo el agua potable y para servicios sanitarios. El 4% restante se evaporaba en los reservorios.5 El consumo global de agua haba superado la tasa de crecimiento de la poblacin humana, duplicndose en los ltimos 20 aos. El denso crecimiento urbano y masivo a nivel industrial, la polucin, degradacin del suelo, filtraciones y extracciones desmedidas haban reducido la capacidad de muchas regiones, para atender las crecientes demandas de agua de sus ciudadanos. Por ejemplo, las tuberas agujereadas en Mxico perdieron un 40% del agua de la ciudad.6 Aproximadamente 1.100 millones de personas carecan de acceso a agua segura para beber y 2.600 millones no tenan servicios sanitarios adecuados. El agua contaminada provocaba unas 4.500 muertes evitables de nios por da.7 El Secretario de la Naciones Unidas, Kofi Annan, indic que la feroz competencia a nivel nacional por los recursos hdricos ha provocado temores, de que las cuestiones relacionadas con el agua contengan las semillas de un conflicto violento.8 Una mirada de consultores, proveedores de equipos y de servicios se disputan el multimillonario mercado global del agua. Algunos de los mayores inversores del mundo eligieron al agua como la materia prima que poda llegar a ser la ms valorada en las prximas dcadas. Existe un nico rumbo para los precios del agua en este momento y es hacia arriba, afirm el gerente de un fondo de
** N. del T.: el triple resultado corresponde a: Sociedad, medio ambiente y economa 3 Adaptado de Watera shared responsibility, The United Nations World Water Development Report 2, 2006. Publicado en 2006, conjuntamente con United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) y Berghahn Books. 4 Adaptado de Thames Water, Planet Water-Liquid thinking, practical solutions, disponible en: http://www.rwethameswater.com/en_gb/Downloads/PDFs/PlanetWater2.pdf; obtenido el 25 de marzo de 2006. 5 Igor A. Shiklomanov, World water resources at the beginning of the 21st century, disponible en: http://webworld.unesco.org/water/ihp/db/shiklomanov/index.shtml; obtenido el 3 de abril de 2006. 6 Adaptado de World Water Crisis, BBC News, disponible en: http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/world/2000/world_water_crisis/default.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006. 7 Water for LifeMaking it happen, World Health Organization (WHO) y United Nations Childrens Fund, UNICEF Joint Monitoring Programme for Water Supply and Sanitation, 2005. 8 Adaptado de UN warns of looming water crisis, BBC News, 22 de marzo de 2002, disponible en http://news.bbc.co.uk/2/hi/1887451.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006.
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inversin para el agua de u$s2.900 millones, con sede en Ginebra.9 De manera similar, Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, anticip que duplicar el ingreso de la compaa por purificacin y tratamiento del agua, a u$s5.000 millones para 2010.10 El Banco Interamericano de Desarrollo invirti u$s3.100 millones en proyectos hdricos y de servicios sanitarios en Latinoamrica, entre los aos 2003 y 2005.11
9 Salvo que se indique otra cosa, el signo u$s corresponde a dlares estadounidenses. 10 Water Outperforms Oil, Luring Pickens, GEs Immelt, Guy Hands, Bloomberg.com, disponible en http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000082&sid=a823kgVOs5Zo&refer=Canada; obtenido el 11 de agosto de 2006. 11 Inter-American Development Bank Water and Sanitation Sector Loans Promoting Privatization. Disponible en http://www.noidb.org/index.php?lang=english&page=materials; obtenido el 10 de agosto de 2006. 12 Extractado y adaptado de http://www.stephanschmidheiny.net/officialwebsite/; obtenido el 22 de marzo de 2006.
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Mientras escribamos el libro [Changing Course], efectuamos un concurso para encontrar el trmino ms apropiado, para definir la contribucin potencial de una compaa al desarrollo sostenible. Recibimos cientos de propuestas, entre las cuales yo seleccion ecoeficiencia. El prefijo eco combina esplndidamente dos conceptos fundamentales: economa y ecologa. Dicho simplemente, ecoeficiencia significa agregar mayor valor a los bienes y servicios, mientras se utilizan menos recursos y se generan menos desechos y polucin. 13
Amanco
Amanco era un importante productor de tubos plsticos para el transporte de agua. Como la demanda de agua potable aumentaba en toda Latinoamrica, especialmente en las grandes reas urbanas, los sistemas para transportarla pasaron a ser un negocio lucrativo. Sin embargo, Amrica Latina estaba lejos de ser un mercado homogneo. Brasil, que representaba casi un tercio del mercado latinoamericano, era distinto por su idioma y cultura. Las diferencias de idioma y culturales, an en los pases de habla hispana, obligaban a disponer estrategias, marketing y sistemas de gestin locales.
13 dem. 14 Para mayor informacin, acceda a http://www.sekn.org/en/index.html. 15 Can business do business in ways that reduce poverty and save the environment? World Business Council for Sustainable
Development, 21 de febrero de 2006, disponible en www.wbcsd.org; obtenido el 30 de octubre de 2006.
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Al principio, Amanco trabajaba como una federacin, y en algunos pases sus unidades operaban en forma autnoma, manifest un directivo de Amanco. (El Anexo 2 muestra la presencia geogrfica de Amanco). En 1999, Moura invit a Roberto Salas, el gerente de Amanco en Ecuador, a que se trasladara a Costa Rica y asumiera como Director Operativo de Amanco, responsable del desarrollo de la compaa como competidor multinacional en todo Latinoamrica. Salas, quien poco despus fue nombrado CEO de Amanco, transform la compaa, que dej de ser un conjunto de unidades geogrficas independientes y se convirti en una organizacin ms integrada. (Ver la historia reciente de Amanco en el Anexo 3). En octubre de 2005, implement una nueva estructura organizacional (ver Anexo 4), focalizada en segmentos geogrficos y de mercado especficos. Salas explicaba: Decidimos crear una matriz que abarcara dos reas geogrficas: Amanco Hispnico y Amanco Brasil, junto con tres unidades de negocio: Soluciones agrcolas, Servicios financieros y para la pequea empresa, Creacin de Productos Innovadores. Este modelo nos permiti consolidar una cultura dirigida al mercado, respaldada por un profundo conocimiento de nuestros clientes actuales y potenciales, as como tambin generar la capacidad para prever las tendencias futuras del mercado.
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Ventas y Competidores
Los mercados de Latinoamrica estaban fragmentados, con pocos partcipes globales. Muchos pequeos competidores locales evitaban pagar impuestos y ofrecan sobornos para asegurarse los contratos importantes. El 58% de las ventas de Amanco provena del sector de la construccin, que abarcaba grandes empresas constructoras, as como tambin plomeros y constructores independientes; un 26% corresponda a infraestructura, incluyendo compaas de agua potable y desages y municipalidades; en tanto que un 14% representaba al sector agrcola. Llegaba a estos clientes a travs de distintos canales de distribucin, que comprendan licitaciones pblicas, grandes distribuidores, pequeos y medianos almacenes de materiales para la construccin, adems de las cadenas de tiendas de materiales para la construccin. Las ventas dentro de cada canal dependan del costo del servicio y de la satisfaccin del cliente, que variaban segn el pas. En 2005, Amanco se haba convertido en la mayor compaa de Latinoamrica en produccin y comercializacin de tubos y accesorios para el transporte de lquidos (principalmente agua) y por proporcionar soluciones integrales para proyectos de construccin, infraestructura, irrigacin e ingeniera para el medio ambiente. (El Anexo 6 presenta indicadores de mercado seleccionados). Amanco operaba 21 plantas de produccin en los 12 principales pases de Latinoamrica, venda sus productos en 29 pases y empleaba a ms de 5.600 personas.
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planes de accin en forma trimestral y los analizaba exhaustivamente con los mandos medios y la primera lnea. Los gerentes locales adaptaban el pentagrama corporativo a su pas o regin, tomando en cuenta las peculiaridades y caractersticas locales. Salas comentaba sobre el origen del nombre del sistema: Uno de los factores de xito ms importantes para la implementacin de cualquier sistema es la comunicacin a todos los niveles de gestin y a las unidades de negocio. Debera ser algo que pueda provocar una percepcin instantnea y estimular la moral. Como cabe esperar, la comunicacin comienza al seleccionar un nombre para la iniciativa, que pueda ser fcilmente entendido y rpidamente asimilado por toda la compaa. La mayor parte de la literatura sobre scorecards estaba en ingls y una traduccin directa al espaol y portugus sonara a Paneles de Control, una herramienta ms bien operativa. No comunicara la fuerza e importancia de nuestro nfasis en crear una estrategia no convencional, para dar apoyo al desarrollo de una compaa inspiradora, innovadora y nica. Tambin queramos evitar dar a entender que el objetivo final de la compaa era generar una especie de equilibrio social. La nueva herramienta deba alinear la estrategia y la gestin con la creacin de valor de un modo sostenible a largo plazo, que abarcara el concepto del triple resultado. Con esta perspectiva, Amanco y Grupo Nueva eligieron el trmino scorecard de sustentabilidad. Sin embargo, Salas crea que el scorecard de sustentabilidad slo clasificaba los distintos programas y acciones en cinco bloques. Claramente no presentaba el concepto del triple resultado, como un elemento para el desarrollo de ventajas competitivas y de creacin de valor. l quera una representacin ms clara y lgica.
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R. S. Kaplan and D. P. Norton, Having Trouble With Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, septiembreoctubre de 2000.
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Estas decisiones sobre el propsito hicieron surgir dudas dentro de la compaa, de acuerdo con Wladimiro Woyno, colombiano y director de recursos humanos: Habamos decidido que la compaa se focalizara en el cliente, subrayando las relaciones en lugar de las transacciones y tambin en convertirse en un lder de responsabilidad social y medioambiental. Algunos directivos consideraron que esta era una complicada estrategia de negocio, porque crean que no era factible darle todo a todos; segn la interpretacin de algunos en cuanto a la promesa. An somos una organizacin en proceso de consolidacin, con varias iniciativas que se llevan a cabo en forma simultnea, compitiendo por los mismos recursos y algunas veces sin un claro orden y foco. El nuevo mapa estratgico y el scorecard de sustentabilidad ayudaron a la compaa a comunicar su estrategia, de un modo ms objetivo y claro. Amanco cre un comit de gestin estratgica, que se reuna trimestralmente para administrar e interiorizarse sobre el scorecard de sustentabilidad. El comit efectuaba un proceso anual de planeamiento estratgico y actualizaba la estrategia. La compaa tambin revisaba peridicamente los respectivos scorecards de sus unidades operativas regionales.
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confiables para captar, consolidar y producir la informacin. An estbamos desarrollando una cultura corporativa, que alineara nuestros objetivos y planes de accin vigentes, con las personas que seran responsables de proporcionar los resultados. Tambin necesitbamos vincular adecuadamente el SSC de Amanco con la remuneracin. Ello creara una conexin directa entre la creacin de valor corporativo global con los desempeos y contribuciones individuales.
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normalmente se mide en toneladas producidas por hora. Pero nosotros vendemos metros de tubos, no toneladas. Empezamos a medir la productividad de la mquina segn la contribucin/minuto producida por cada dlar invertido; un mejor forma de evaluar la contribucin de la mquina al desempeo del EVA.
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El equipo directivo de Amanco estableci las pautas directrices para estandarizar la evaluacin social y medioambiental de las distintas partes involucradas y relacionadas con la empresa. Woyno describa as las principales iniciativas de Amanco: Llevamos a cabo talleres de trabajo en todas las oficinas del pas para ayudar a que nuestros empleados entendieran nuestra declaracin de misin y valores de la compaa. Al mismo tiempo, implementamos mecanismos de comunicacin vertical con el personal, tales como: O que voce pensa? (Qu piensa usted?), para alentar a los empleados a que identificasen comportamientos reidos con estos valores. Los directivos deban informar sobre cmo abordaban las cuestiones planteadas. Tambin efectuamos encuestas internas anuales, para medir la satisfaccin del empleado y recopilar las caractersticas socioeconmicas generales de la fuerza laboral, incluyendo entorno familiar, educacin y salud. Amanco terceriz la tarea, con el fin de que se realizaran encuestas objetivas y peridicas de la satisfaccin del cliente, en todos los pases latinoamericanos, a fin de poder poner de relieve las tendencias regionales. El xito de estas gestiones fue validado cuando las encuestas externas independientes revelaron que Amanco era un empleador excelente. La compaa fue designada entre los 100 Principales Empleadores de Brasil, en forma continua desde 2000 y se la consider el Mejor Empleador de Ecuador en 2005.
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Amanco media su desempeo medioambiental de acuerdo con las reducciones en los insumos por unidad y los desechos de esos productos y procesos. La compaa tambin puso nfasis en los procesos de creacin eficiente, que ofreceran productos confiables, innovadores, duraderos y que no perjudicaran el medio ambiente. El proceso de desarrollo de productos utilizaba un enfoque global, que inclua materias primas, procesos y equipo de produccin, uso de productos terminados, envasado y disposicin final de todos los productos nuevos. Salas expuso la importancia de este enfoque: Nuestra industria ha enfrentado desafos que van desde el uso de derivados del cloro, como materia prima de muchos productos y procesos, hasta cuestiones de control y seguridad de materiales qumicos delicados que pueden ser utilizados en actividades ilegales. Por ejemplo, usamos comnmente solventes y fijadores en muy pocas actividades industriales. Debido a su naturaleza potencialmente peligrosa, implementamos un estricto control del proceso, an tercerizando algunas de las funciones a compaas que cuentan con mejores capacidades para su manejo. Adems, cerramos una importante lnea de negocios porque utilizaba un elemento plastificante que poda causar problemas de salud en el largo plazo. La poltica de Amanco con respecto a estas cuestiones es blanca o negra; no existe una zona gris. Roulet comentaba sobre algunas de las ventajas y desventajas financieras y medioambientales: El PVC es un plstico ampliamente utilizado en nuestro sector y nuestra principal materia prima. Es de bajo costo, fcil de armar y se utilizaba en gran medida en la construccin. Pero debido a su contenido de plomo, se plantearon preocupaciones sobre el impacto del PVC en la salud humana y el medio ambiente. El reemplazo del plomo con calcio zinc, un elemento qumico no agresivo, incurre en un 3,5% de aumento del costo para los tubos y 8% para los conectores. Realizamos un pacto con nuestros principales competidores para efectuar la transicin del plomo al zinc, durante un determinado periodo de tiempo, sin que ninguno de nosotros aprovechara el reemplazo como estandarte de la marca. Desafortunadamente, no todos nuestros competidores cumplieron con los plazos, pero nosotros s. Eso no importa. Nos consideramos lderes, no seguidores y, finalmente, nuestro liderazgo medioambiental ser reconocido. Salas coincida: Constantemente intentamos crear valor econmico, generando ventajas competitivas en reas claves tales como desarrollo de productos y eficiencia operativa. Sin embargo, los objetivos econmicos nunca pueden estar en conflicto con nuestros principios y convicciones. La manera de equilibrar estas dimensiones, aparentemente distintas, es establecer la combinacin adecuada y rentable de los productos y servicios. Debera ser claro para todos que lo que nosotros hacemos est lejos de ser filantropa o de desempear el rol del muchacho bueno. Nuestra meta es minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades. Algunas veces nuestras decisiones pueden producir un aumento en los costos o la disminucin de la participacin de mercado en el corto plazo, pero creemos firmemente que nuestra eficiencia ecolgica agrega valor a nuestros productos, atrayendo potencialmente ms clientes, a travs de la responsabilidad medioambiental y social arraigada en la marca y las promesas de nuestra compaa. Para nosotros, sustentabilidad significa crear valor a largo plazo por medio de la coherencia y la confianza.
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Innovacin y Marca
La compaa decidi ampliar su definicin de scorecard de sustentabilidad para fortalecer el vnculo entre la dimensin social/medioambiental y la propuesta de valor de Amanco. El concepto fue generar rutas de creacin de valor, a travs de las cuales estas cuestiones pudieran ser incorporadas a los procesos regulares del negocio, ayudando a la compaa a desarrollar ventajas competitivas y para apuntar a nuevos segmentos de clientes. Salas explicaba: En los pases desarrollados, las compaas pueden fijar precios superiores para productos y servicios que claramente abordan cuestiones sociales y que estn vinculados al medio ambiente. Sin embargo, esto es mucho ms complejo en los pases pobres. Nosotros decidimos focalizarnos en la innovacin y la marca como factores clave para la diferenciacin. Amanco se haba comprometido a que, como mnimo, el 10% de su facturacin estuviese dirigida a clientes de bajos ingresos, que de hecho corresponden a casi el 50% de los clientes finales de Amanco. Sin embargo, es crucial observar que los productos dirigidos a este segmento requieren satisfacer los mismos criterios financieros que las otras lneas de productos, destac un ejecutivo de Amanco. Otro requisito importante era que estas ventas aumentaran la calidad de vida de los clientes, algo difcil de medir. Salas explicaba: No queremos vender solamente tubos y productos, queremos ofrecer soluciones que les proporcionen a nuestros clientes acceso al agua y a los servicios sanitarios. Ahora medimos los ahorros de agua o los incrementos en el ingreso de las familias, a raz del uso de nuestros productos. El prximo paso requiere evaluar vnculos ms complejos; por ejemplo, cmo el mejor uso de los recursos hdricos influye en la reduccin de enfermedades y en la tasa de inclusin social. En 2005, Amanco tena varios proyectos piloto en curso para ser pionera en nuevos productos y servicios. En Guatemala, Amanco desarroll una estructura de financiacin con el Banco Interamericano de Desarrollo, para ofrecer a las familias de bajos ingresos y cooperativas un nuevo equipo agrcola que aumentara la productividad de los granjeros. El objetivo de este programa en 2006 fue llegar a 2.500 familias, con ventas de u$s3.5 millones en Latinoamrica. En Brasil, Amanco estaba probando la factibilidad de un nuevo sistema de distribucin, dirigido a los minoristas de pequea escala ubicados en vecindarios de bajos ingresos. Deseaba lograr que estos minoristas fuesen mejores emprendedores, capaces de brindar ms servicios, tales como programas de crdito y lealtad para sus clientes. En 2005 por ejemplo, se lanz Credconstruo, una tarjeta de crdito para clientes dedicados al bricolaje y la remodelacin, que no tenan acceso al sistema bancario. En una fase inicial de prueba de 10 meses, la compaa entreg aproximadamente unas 7.000 tarjetas de crdito. Se esperaba llegar a 26.000, al finalizar el primer ao. Salas comentaba: Empezamos a analizar este segmento de pequeas empresas de bajos ingresos, no simplemente como pequeos minoristas o individuos, sino como un grupo compuesto por pequeos emprendedores con sueos y aspiraciones. Nuestra misin pas a ser, no tan solo venderles productos que ellos pudieran revender, sino tambin ensearles cmo hacer que sus actividades fuesen ms exitosas y sustentables, de forma tal que fueran incluidos en la sociedad civil y tambin aumentasen nuestras ventas. Esto crea un fuerte sentido de lealtad. Otra iniciativa fue implementar en las tiendas minoristas programas de capacitacin para los plomeros locales. Por lo general, estos operarios tenan poca capacitacin y educacin. Los programas de capacitacin los asociaban a una red que les brindaba certificacin y prestigio profesional en la comunidad local y le proporcionaba a los minoristas una ventaja competitiva. Lo consideramos una situacin de beneficio mutuo para la compaa, los minoristas y los instaladores, declar un directivo de ventas de Amanco.
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Amanco tambin decidi crear una reputacin slida por medio de un plan integrado de comunicaciones, basado en varias iniciativas. La compaa haba empezado a tomar contacto y tambin fue contactada por los proveedores y principales clientes, para analizar el impacto social y medioambiental. Hasta ahora, no hubo un proceso institucionalizado para el dilogo con ellos, pero nos pueden utilizar como un potencial catalizador y ejemplo en este proceso, creando un modelo para otras industrias, seal un empleado de Amanco. Roulet y Barroso comentaban sobre la decisin de Amanco de mantenerse alejado de cualquier prctica comercial que pudiera generar cuestiones ticas: Casi un tercio de nuestros ingresos es contratado a travs de licitaciones pblicas, un rea particularmente proclive a la corrupcin. Los sobornos a las entidades gubernamentales finalmente aumentaban el costo del servicio de provisin de agua y reducan la inversin pblica global en recursos hdricos. Abordamos la cuestin, negociando un acuerdo de no corrupcin con los principales competidores de Brasil, Argentina, Colombia y Mxico. La compaa tambin vincul su marca con el tema del agua, despertando la conciencia pblica sobre las cuestiones ticas relacionadas con los problemas sociales y medioambientales. Amanco lanz Aqua Vitae, una revista dedicada a cuestiones hdricas y que fue distribuida a las principales partes involucradas. En 2006, Amanco proyect organizar 15 eventos en todo Latinoamrica, tales como el primer Foro Brasilero sobre Cuestiones Hdricas. Todos estos cambios estratgicos haban sido reflejados en el scorecard de sustentabilidad de 2006 propuesto por Amanco (ver el Anexo 11).
Desafo a futuro
El principal desafo para el futuro se encuentra en Brasil, mercado en el que Amanco ingres por primera vez en la dcada de 1990, cuando adquiri dos plantas de produccin brasileras. En 2003, la compaa comenz a producir equipos de irrigacin, con la esperanza de penetrar en el sector agrcola, que se pronosticaba superara las tasas de crecimiento del PIB. Tigre, el principal competidor de Amanco en Brasil, tena un 40% de participacin en un mercado de unos 1.000 millones de dlares. En 2005, Amanco traslad sus oficinas centrales a Brasil y reemplaz a la mayor parte de su equipo directivo brasilero. Salas asumi la responsabilidad adicional de convertirse en el CEO del pas. Varios directivos cuestionaron el porqu Amanco, con una posicin dominante en los pases de habla hispana de Latinoamrica, estaba luchando por lograr participacin en el enorme y complejo mercado brasilero. Salas coment: Brasil es clave para cualquier partcipe que desee ser un ganador en Latinoamrica y tiene un enorme potencial de crecimiento. Pero sus condiciones macroeconmicas, caractersticas del mercado y sus prcticas comerciales, hacan que fuese un pas complejo en el que operar. Debido al estilo directivo local, posicin competitiva y diferencias de idioma, nuestras compaas brasileas operan casi completamente en forma independiente de los sistemas, programas y procesos de Amanco. Esperamos incorporar nuestra estrategia basada en la Marca, Innovacin y Servicios, que nos impulse hacia a una posicin de liderazgo. Salas reflexionaba sobre los ltimos eventos y trataba de prever los prximos pasos de Amanco: En el ltimo ao y medio, Amanco estuvo bajo una fuerte presin para crear una nueva plataforma operativa y pudimos haber perdido cierta coherencia. Nos focalizamos ms en
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nuestro cambio organizacional en Brasil y menos en la cultura del grupo. Antes de este perodo, dediqu un 25% de mi tiempo a propugnar la innovacin, el conocimiento y la cultura. Necesito revitalizar este mensaje; crear la cultura adecuada es un proceso continuo y no podemos permitirnos perderla de vista. Nuestro crecimiento rpido y constante puede requerir una nueva estructura de financiacin, para conseguir deuda o capital de nuevos accionistas. Nuestra cultura requiere ser lo suficientemente firmes y transparentes, como para superar cualquier presin trimestral de corto plazo por los resultados y asegurar sustentabilidad y liderazgo a largo plazo. Salas crea fuertemente que Amanco era una compaa nica, con una visin creciente humanista. Podra utilizar el scorecard de sustentabilidad de Amanco para apalancar la diversidad de la compaa y alinear todas las unidades operativas en torno a una estrategia compartida? Podra transferir la cultura de Amanco a Brasil o el scorecard de sustentabilidad reducira la innovacin y creatividad en este nuevo e importante mercado?
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Anexo 1
2005 Ventas netas Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin Capital de trabajo operativo Valor econmico agregado (EVA) Pasivo total/Activo total (%) Patrimonio neto/Activo total (%) 688 84
2004 592 76
2003 514 67
2002 496 61
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Anexo 2
Regiones: Sudamrica
MEXICO MXICO
REGIN DE CENTRAL AMERICAN AMRICA CENTRAL REGION (Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panam) Panama)
BRAZIL BRASIL
COLOMBIA
Fuente: Amanco.
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Anexo 3
- Fusin Merger de AKROS y of For en in Fortilit Brasil - Adquisicin Acquisitio de Carborun in Carborundum en Brasil
- Se forma Amanco Holding Inc. (BVI) por medio de la fusin de varias compaas de sistemas de caeras, propiedad de Stephan Schmidheiny, emprendedor suizo
1 1996
1 1998
1 1999
2 2000
2 2001
2 2002
2 2003
2 2004
2 2005
2 2006
- Adquisicin Acquisitio de Tecnocom Tecno in en Argentina - Adquisicin de Acquisitio Interqui in Interqumica en Per
- Fusin administrativa Administrativede R en P Ralco-Pavco Colombia Colom GrupoN - La oficina central de Grupo moved Nueva headquarters se traslada de Costa Rica to Rica a Costa Chile. Amanco designa Am de alta appoints own un equipo direccin management propio
- Amanco Am inicia la starts estrategia brand unificada de marca Vision - NuevaN visin y valores Va created creados para la alineacin strategic estratgica Restructuring of - Reestructuracin de las operat operaciones en Centroamrica 1rst aproximacin al - Primera Scorecard balanced scorecard
- Amanco lanza Am un launches nuevo logo y logo and brand estrategia de marca - Alineacin Alignment y optimizacin a & through creation travs de la creacin de of regional estructuras clave de gestin structures (MEX, CAR, regional (Mxico, Amrica AND & Central, Colombia y Brasil) - Amanco crea el creates scorecard de sustentabilidad
Fuente: Amanco.
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Anexo 4
Presidente del Directorio de Grupo Nueva Julio Moura Comit de Auditora y Riesgos de Grupo Nueva Presidente Ejecutivo Roberto Salas
Nuevos productos e infraestructura Produccin Responsabilidad social Servicios compartidos Productos geosintticos Tecnologa de Informacin
Mexico Mxico
Soluciones agrcolas
Centroamrica
Regin Andina
Financial Servicios & Financial financieros y Small Business Services a Pymes Services Building Creando Building productos Innovation Products innovadores Products
Colombia
Fuente: Amanco.
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Anexo 5
Cajas de registro
Bocas de inspeccin
Biaxial
Fuente: Amanco.
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Anexo 6
Pas Brasil
Participacin de mercado estimada Partcipe A 40% Amanco 20% Amanco 42% Partcipe B 36% Amanco 52% Partcipe C 22% Partcipe B 11% Amanco 20% Partcipe D 20% Partcipe B 16% Amanco 63% Partcipe E 11% Partcipe F 8% Amanco 33% Partcipe G 25% Partcipe H 19% Amanco 20% Partcipe I 15% Partcipe J 13% Partcipe B 12% Amanco 29% Partcipe A 25% Partcipe K 18%
23%
18%
Mxico
11%
Ecuador
8%
Venezuela
5%
Residencial e infraestructura
Per
4%
Argentina
4%
Fuente: Amanco.
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Anexo 7
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar los ingresos de forma rentable y sustentable Reducir los costos operativos Asegurar la financiacin de la estrategia, minimizando costos y riesgos
PERPESCTIVA DEL PROCESO Y DE LA TECNOLOGA Valor econmico EBITDA EBI 60,879 20.5% 20%2 26%2 y reducir el capital de trabajo 74,743 87,565 RONA 2* R Valor social ndice lugar de trabajo 83 85 Valor del medio ambiente Ahorros por eficiencia medioambiental 585 271 269 84
1*
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Optimizar el planeamiento financiero Mejorar la gestin de los activos fijos Implementar gestiones de posicionamiento
en trminos de calidad y responsabilidad social y medioambiental Presentar nuevos productos de alto impacto Responder en forma rentable a los clientes y canales clave
de la marca, apuntando a grupos prioritarios Asegurar el uso sistemtico de PCP Aprovechar los procesos y polticas de marketing y logstica, orientadas al segmento y canales Optimizar los procesos de compra Optimizar los procesos de transformacin Gestin del riesgo
Garantizar los estndares internacionales de salud y Manejar los impactos en la sociedad Mejorar constantemente los indicadores de eficiencia
medioambiental
EBITDA de los Aos 2 y 3 y RONA del Ao 2, estn expresados de acuerdo con los estndares contables del Grupo Nueva, no conformes totalmente con las Normas Contables Internacionales
para asegurar los planes de sucesin Consolidar una cultura que incluya los valores de Amanco Crear una cultura sobre el uso tecnolgico que respalde la toma de decisiones de los directivos Asegurar la comunicacin estratgica, su alineacin y ordenada implementacin
1* 2*
EBITDA: beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin RONA: retorno sobre activos netos Fuente: Amanco.
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Anexo 8
c v sustai c valor eco eco vsustentable sustai Crear econmico Generar valor a travs de la gestin del medio ambiente environm
TRIPLE RESULTADO
RI P L E IN B O TT Crecimiento Sustai Sustai rentable sustentable profi g profi g (10% ventas (10% a (10% anuales) a Mejorar Im oper Im la eficiencia oper operativa effic effic To Ser la bemejor the opcin best purchasing de compra para option nuestros for our clientes Innovacin Innov Innov y productos de m m alto margenpro pro Satisfaccin Cust del Cust cliente Satisfa (( Satisfa (95% satisfecho) sat sat
Dimensin financiera
in im in en ian a ci nsi m o
UVP: U
us im to en m si o
Investigacin y Eff Res Eff Res presentacin eficaz de Introdu Introdu nuevos productos pro pro imple C C imple Implementar iniciativas bus bus ** de CRM y e-business inniti inniti Mejorar los im s s procesos im de la cadena c proc c proc de abastecimiento
Mi Mnimo Mi impacto environm ambiental environm a travs iide conceptos thr thr ecoeffici de ecoeficiencia ecoeffici con con
es im u ou en m rc si es o
e-business: comercio
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Anexo 9
Economic Valor Value econmico Delta EVA 1 Valor Environmental Value ambiental
TRIPLE RESULTADO
Perspectiva financiera
Reducir los To reduce costos operating operativos costs diferencial en interfase, calidad, entregas rpidas, innovacin de productos y reputacin de la marca Servicio
Uso eficiente del capital EVA Garantizar la To guarantee financiacin Strategy estratgica Funding
Consolidar las To consolidate redes con networks with ferreteras Hardware stores/ y plomeros Plumbers Fortalecer el canal, con mayor furthering interdependencia e interfases operativas and interfacing To innovate Innovar en in products/markets/ productos/servicios alservices mercado, at a a mayor faster ritmo que the el resto pace than rest of del sector the industry
Crear conocimiento To build brand de marca awareness for para Amanco s el socio local local partner de Amanco
Optimizar To optimize la cadena Supply de abastecimiento Chain (SCO) (SCO) Asegurar To ensure la flexibilidad Plant de la planta flexibility
Asegurar To ensure interfase con Interfacing with plomeros y ferreteras Stores PCP Ser PCP 3 new enin nuevos markets mercados Asegurar ser PCP en mercados actuales
Merchandising Merchandising Publicidad para Consumer el consumidor advertising Asegurar la To enhance estructura Financial financiera Structure Gestin Risk del riesgo Management Mejorar la gestin improve A.P. de To cuentas a pagar & W.C. y capital de mgmt. trabajo
Implementar To implement el modelo INTEGRA INTEGRA model Mejorar la To improve evaluacin de Environmental Efficiency eficiencia ambiental
Interfacing Interfase de la operating eficiencia efficiency operativa Negociacin conwith distribuidores Predial Mejorar la Predial distributors To enhance rentabilidad actual de Asegurar la To ensure CRM producto/negocio/canal conexin del /channel profitability connectivity with por medio de combinac. CRM con A+ Hardware ferreteras A+ equilibrada Asegurar la To ensure Stores conexin with connectivity Sustituir To substitute con clientes importados Infra-Riego Importedcon for de infra-riego accesorios customers manufactured manufacturados Optimizar acc. To optimize la production capacidad de produccin capacity Sistema Overall global Quality, Health & de calidad, salud Env. Safety seguridad ambiental
Cultura basada en Culture based on el uso de tecnologa Technology and e informacin Information Use
1 EVA: valor econmico agregado 2 NOPAT: beneficio operativo neto antes de impuestos
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Anexo 10
Indicador econmico
Unidad
Fuente
Responsable
Direccin de Finanzas
Metodologa
Delta EVA = EVA del perodo - EVA del perodo previo EVA = NOPAT - (Capital utilizado x Costo del capital)
Clasificacin
Indicador social
Unidad
Fuente
Ranking de los 150 mejores lugares para trabajar, publicado por la Revista Exame
Metodologa
Clasificacin
Indicador ambiental
Unidad
Fuente
Responsable
Direccin Industrial
Metodologa
Estimacin anual basada en valores acumulados de ahorros como resultado de la eficiencia medioambiental. Se incluyeron en la formula, los indicadores de desperdicios, desechos, exceso de peso y consumo de agua y energa de la inyeccin de PVC (policloruro de vinilo) y de los procesos de extrusin, en todas las plantas.
Periodicidad
Mensual >= 100% del objetivo 90%-100% del objetivo < 90% del objetivo
Clasificacin
Fuente:
Amanco.
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Anexo 11
Triple resultado
Perspectiva financiera
Propuesta de valor: Ser la mejor opcin en diferenciacin de la marca, en relaciones de mutuo beneficio y en innovacin de productos y servicios Ser la marca preferida Clientes satisfechos y redituables Innovacin en productos y servicios
Marca Innovacin
Asegurar un proceso de I&D creativo y eficiente Innovacin en los servicios Asegurar calidad en las entregas Asegurar eficiencia en procesos de negociacin
Asumir el liderazgo en transparencia dentro del sector Manejar el impacto social en reas de influencia
Fuente:
Amanco