INDICE

1. La Empresa............................................................................................................................................... 5

2. El Empresario. .......................................................................................................................................... 6

3. Las Herramientas...................................................................................................................................... 6

4. El Perfil. ................................................................................................................................................... 7

5. Marco Actual. ........................................................................................................................................... 8

ALIANZAS A LA CARTA....................................................................................................................... 24
ANEXO...................................................................................................................................................... 33

BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................ 37

Caractersticas de las metas ........................................................................................................................ 10
Caractersticas de un plan:.......................................................................................................................... 10
COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS...................................................................................... 8
CON DINERO TE CONVIERTES AUTOMTICAMENTE EN EMPRESARIO.................................. 19
CON EL PRIMER NEGOCIO ME ENRIQUEZCO.................................................................................. 20
Contenido de un plan de negocios.............................................................................................................. 10
COSECHANDO IDEAS.............................................................................................................................. 2

Ejemplos de Emprendedores Ecuatorianos ................................................................................................ 28
EL MIEDO Y LA TOMA DE DECISIONES............................................................................................ 23
EMPRESAS ................................................................................................................................................. 5
EXCELENCIA........................................................................................................................................... 14

Importancia de la planeacin........................................................................................................................ 9

JEFFERSON PREZ................................................................................................................................. 33

LOS EMPRESARIOS NACEN, NO SE HACEN..................................................................................... 18
LUIS NOBOA NARANJO........................................................................................................................ 35

Matriz de Relaciones .................................................................................................................................. 26

Publicidad................................................................................................................................................... 30

SE NECESITAN LDERES NO JEFES .................................................................................................... 22
SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGO................................................... 21

TODO LO QUE SE NECESITA ES SUERTE.......................................................................................... 20

VENTAJAS DE SER EMPRESARIOS....................................................................................................... 4










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LA DECISIN DE CREAR UNA EMPRESA
LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS

Seguro que has escuchado hablar sobre las incubadoras de empresas y los beneficios
que produce incubar un emprendimiento, pero sabes qu son y qu buscan? a
continuacin te contamos.

QU SON Y QU NO SON
Las incubadoras son organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son
administrados por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas, menos
expertas pero con excelentes ideas. Lo que hacen, bsicamente, es una transferencia
de know how a jvenes empresarios que tienen ideas de negocio innovadoras.
Dentro de los servicios que brindan a sus incubados, estn: espacio fsico como
oficinas o laboratorios, servicios compartidos como secretarias y equipos,
acompaamiento y asesoras, establecimiento de contactos para posibles alianzas o
financiamiento, entre otros.

Su funcin
Generar el entorno propicio y
facilitar los recursos necesarios para
hacer que un negocio crezca
rpidamente

Las incubadoras no se especializan en financiar proyectos o en buscar las fuentes de
financiacin para los mismos, tampoco se encargan de abrir mercados para las nuevas
empresas, lo que s hacen es diagnosticar las falencias que presentan las nuevas
empresas con el fin de buscar soluciones y correctivos a las mismas, para que de esta
manera la empresa pase a sus siguientes etapas de desarrollo. Esta deteccin de fallas
es lo que permite que una gran porcin de empresas incubadas (entre el 80% y el
90%) salgan del perodo de incubacin y sobrevivan con xito, al contrario de lo que
ocurre con emprendimientos no incubados, cuya tasa de fracaso alcanza el 70%.
LO QUE BUSCAN
Bsicamente se interesan en lo obvio: ideas o proyectos con potencial. Ah! qu
como se identifica ese potencial? Bueno, en las incubadoras se tienen unos
lineamientos elementales que son:
Mercado: preferiblemente el mercado al que se dirigir la empresa debe ser
nuevo o con muy baja competencia
Tecnologa: en el desarrollo de la empresa se emplea tecnologa que genera
valor agregado
Equipo: el recurso humano de la nueva empresa debe ser interdisciplinario y
cubrir integralmente el escenario empresarial
Ventajas: el proyecto debe tener ventajas competitivas clave (factores crticos
de xito)
Visin: enfoque en mercados abiertos (enfoque global o regional)
Viabilidad: la tasa de retorno de la inversin debe ser generosa
Innovacin: si la idea no es innovadora no ser incubada, para qu incubar
copias
Si el emprendimiento rene estas caractersticas est en su punto para entrar a la
incubadora; si le hacen falta algunas pero tiene potencial, entrar en una etapa de
3
preincubacin en la cual se le conducir de modo que pueda entrar a ser incubada; si no
cumple lo indispensable no ser tenido en cuenta. Ah! pero qu es lo indispensable?
Me atrevera a decir que el mercado, la tecnologa, la viabilidad financiera y la
innovacin (claro que la innovacin casi siempre va directamente ligada con el
mercado y el mercado con la viabilidad econmica), los dems factores se pueden
conseguir a medida que se desarrolla el emprendimiento.

El objetivo bsico de las incubadoras es
acelerar la tasa de crecimiento de las
empresas que incuban

Adems de los lineamientos bsicos, existen otro tipo de factores que permiten a la
incubadora apreciar si el emprendimiento tiene futuro o no, uno de ellos es el nivel de
compromiso de la persona o personas involucradas en l. En la mayora de las
incubadoras se le exige al emprendedor que se comprometa con una parte de los
recursos (para conocer si el compromiso del interesado es real) y que se capacite en los
aspectos en los que no es muy ducho (casi siempre la capacitacin es ofrecida por la
incubadora).

Lo que buscan
Innovacin, Mercado, Tecnologa,
Viabilidad econmica
Ya conoces lo bsico de las incubadoras, si tu idea o proyecto cumple con los
lineamientos no lo pienses dos veces busca la incubadora ms cercana y habla con
ellos, tal vez tu cabeza est llena de dlares.
VENTAJAS DE SER EMPRESARIOS
Aprovechar el tiempo libre realizando alguna labor en la cual el desempeo sea bueno y
que pueda dar un ingreso extra, puede ser una forma muy interesante de expandir
posibilidades tanto personales como laborales.
Vivimos en tiempos donde a la mayora de las personas no les alcanza el sueldo que
ganan en sus empresas para subsistir o simplemente la falta de empleo las obliga a
realizar actividades que si estn bien enfocadas, pueden convertirse en una buena
alternativa ya sea para ganar ms dinero o para solucionar el desempleo.
Estas actividades independientes son la base para crear lo que se conoce como
microempresas, alternativas definitivas para conseguir el sustento futuro o para luchar
contra el desempleo creciente en nuestras sociedades actuales.
Esta idea de microempresa est acompaada por el anhelo de toda persona de trabajar
por su cuenta, sin tener un jefe al cual responderle por lo que se ha realizado y haciendo
lo que realmente lo satisface y lo llena de orgullo. Adems, esta actividad ayuda no slo
a la persona que tuvo la idea sino a otras que pueden verse beneficiadas al ser
contratadas para colaborar.
4
ltimamente se han visto abogados, comunicadoras sociales, psiclogos, etc.,
trabajando en pequeos locales, elaborando artculos decorativos, pasabocas, ropa
infantil y otros productos, complementando el trabajo en el cual se encuentran
actualmente, o si no tienen, all est la oportunidad de hacer diferentes actividades con
las cuales desarrollar su intelecto o aprovechar su tiempo libre.
Sin embargo, crear y hacer parte de una microempresa no es fcil, esto significa tener
un cambio radical ya que el principio de dependencia deja de existir para empezar a
construir un futuro laboral propio. Por tal razn la persona o personas que se
embarquen en esta aventura deben ser conscientes que los riesgos sern latentes y
estarn a la vuelta de la esquina. Adems no se sabr a ciencia cierta los resultados que
se vayan a conseguir o las barreras que se vayan a encontrar, es decir, se vivir un clima
de incertidumbre.
Por tal razn, si una persona no es emprendedora, difcilmente lograr buenos
resultados y a ello debe sumarse la creatividad y el grado de innovacin para lograr
xito en la nueva empresa a comenzar, debe adelantarse al futuro y empezar a labrar su
propia historia.

Las microempresas ganan terreno cada
da ms en la sociedad. Son poderosas
herramientas para solucionar el
desempleo y tener la posibilidad de
generar mayores ingresos
Pero no slo basta con ser emprendedor; se debe tener conocimiento en reas como
finanzas, mercadotecnia, administracin de recursos, etc., ya que de no evaluar las
posibilidades o retos del mercado, la empresa estara encaminada al fracaso total.
Si no se tiene este conocimiento, la persona puede buscar apoyo y asesora en
incubadoras de empresas (artculo que pudiste apreciar en pasadas entregas) las cuales
evalan el proyecto que se va a realizar y ayudan a trazar un rumbo correcto a seguir
para el xito del mismo.
Con la ayuda de las incubadoras, puede darse a conocer el proyecto a muchas personas
por medio de muestras y ferias empresariales y as se podran conseguir ms recursos si
alguien se interesa por el negocio. Cabe destacar este punto ya que si se quiere crear
algo, la consecucin de capital, tanto financiero como humano, es de vital importancia.
Es necesario que se haga un estudio adecuado acerca de cunto se va a invertir y cunto
se piensa ganar, porque de nada sirve ser un buen emprendedor si se gasta todo al
comienzo y al poco tiempo no se tiene nada. Es indispensable realizar proyecciones con
el fin de aprovechar y saber invertir bien los recursos iniciales.
Finalmente, podemos decir que ahora se toman con ms seriedad las microempresas, ya
que en una sociedad donde el desempleo es latente y los ingresos no alcanzan para
cubrir todas las necesidades, stas surgen como una atractiva ayuda para que los
individuos desempeen labores que reporten beneficios personales, profesionales y
globales para toda la sociedad.
5
EMPRESAS
1. La Empresa.
Comnmente es confundida la dinmica de vida de la empresas con la de sus
propietarios. Este hecho ha llevado a tomar decisiones equivocadas tanto a analistas
como a los mismos integrantes de las empresas, dando como resultado esfuerzos
estriles y peor an, prdidas de recursos y de inversiones completas. La razn
principal: la independencia de personalidad. Parafraseando, No es lo mismo saber de
autos que pilotearlos.
Por principio de cuentas, las etapas de la vida de cualquier organizacin, institucin,
empresa o asociacin como ente econmico con personalidad y patrimonio propio,
transcurren de la siguiente manera:
1. Introduccin. Dar a conocer sus productos o servicios.
2. Crecimiento. Cosechar gradualmente la demanda.
3. Maduracin. Estabilizacin de la demanda.
4. Obsolescencia. Contraccin gradual de la demanda.
Estas etapas son variables en el espectro del tiempo segn la empresa, su giro, tamao y
competitividad, sin embargo, invariablemente todas atraviesan por ellas.
2. El Empresario.
Por secuencia cronolgica, las etapas de vida de cualquier individuo con el oficio de
empresario de pequea empresa transcurren de la siguiente manera:
1. Idear. Crear en la mente un producto o servicio susceptible de ser
llevado a la prctica.
2. Planear. Investigar, estudiar y disear todos los componentes de la
empresa.
3. Establecer. Construir y aplicar tangiblemente lo planeado sobre la
empresa.
4. Arrancar. Dar inicio formal a las actividades y operaciones de la
empresa.
5. Dar Seguimiento. Reaccionar a las dinmicas cotidianas en las
operaciones de la empresa, as como vivir los ajustes a los planes
originales a consecuencia de lo perfectible de ellos.
6. Operar de forma Sostenible. Mantener las actividades y operaciones
cotidianas de la empresa durante un perodo prolongado de tiempo.
7. Lograr una buena Rentabilidad. Calcular y hacer generar
recurrentemente a la empresa utilidades netas superiores a la
esperadas, en proporcin a la inversin.
8. Ser Empresario por Oficio. Ser capaz de desarrollar ms de una
empresa formal y rentable durante un perodo prolongado de tiempo.
6
El individuo que ha vivido todos y cada uno de las etapas anteriores es aquel que puede
ostentar formalmente el ttulo de Empresario, ya que cualquier falta de travesa por
alguna de ellas implica un esfuerzo trunco y/o ciclado, que no provoca an beneficios
armnicos sostenibles entre los empleados, la comunidad, los clientes, los proveedores y
el (los) propietario (s), quedando pues como Emprendedor o Emprendedor
Avanzado.

3. Las Herramientas.
A travs del tiempo y de las etapas de vida de empresas y empresarios, estos ltimos no
solo recurren a su ingenio y habilidades personales para trabajar. Ya que no existe una
carrera profesional para la creacin y desarrollo de empresas, todo empresario se vale de
herramientas diversas que les permiten alcanzar su objetivos de manera ms segura,
rpida y/o con mejores resultados.
Existen muchas herramientas como el telfono, el auto, los contactos, las computadoras,
el internet, etc. Sin embargo, las herramientas ms poderosas que soportan a cualquier
empresario en el camino hacia el cumplimiento de sus objetivos con su empresa se
dividen de la siguiente manera:
Informacin. Cmulo de conocimientos, investigaciones, estudios u opiniones
generalmente expuestos por sus propios autores o publicados en medios de
comunicacin impresos, libros, folletos, revistas, etc.
Capacitacin. Integracin de un grupo de personas a mtodos y procedimientos
expuestos en una o varias sesiones, mediante la facilitacin de un expositor,
generalmente apoyados con equipo y materiales de soporte como manuales,
trabajos, tareas en casa, casos prcticos, etc.
Consultora. Apoyo profesional realizado por expertos externos a las empresas o
proyectos, que tiene como objetivo lograr mejoras tangibles en diversos reas,
sobre un plan de accin previamente acordado.
Financiamiento. Dinero inyectado a la empresa otorgado en prstamo con un
perodo de reintegracin y una tasa de inters.
Infraestructura. Activos fsicos utilizados para las operaciones de la empresa.
Ante la alta competencia, productividad y competitividad de estndares internacionales
en los que nuestro pas navega en tiempos actuales, la falta de alguna de las
herramientas anteriores dara en consecuencia dificultades profundas de sobrevivencia
para este estrato tan dbil y desprotegido como lo son las micro y pequeas empresas.
4. El Perfil.
En nuestro pas ms del 70% de las empresas son de tamao micro y pequeas. De ellas,
ms del 90% son administradas por sus propios dueos y la gran mayora de ellos no
cuenta con una carrera profesional ni capacitacin adecuada para ejercer el oficio. El
perfil de procedencia de ellos no es muy variado, entre ellos se encuentran:
* Desempleados (Recientes)
* Empleados (con Inquietud)
* Recin Graduados
7
* Estudiantes por Graduarse
* Amas de Casa (con inquietud)
Los requerimientos futuros del estado sern cada vez mayores. Se espera que para el
ao 2005 se tendr que dar alimento, educacin, vivienda y servicios pblicos a ms de
13,5 millones de habitantes, donde la poblacin econmicamente activa ser de 3.5
millones y la media de la poblacin que actualmente es de 25 aos, ser superior a 35
aos. Con menos estudiantes y mayor demanda de trabajo, para lo que habr que
generar sostenidamente ms de 55 mil empleos formales cada ao, a partir de este
momento.
5. Su Gran Idea.
Hasta el momento, los esfuerzos para establecer programas permanentes para apoyar a
las micros y pequeas empresas han sido aislados, desconectados y enfocados
bsicamente al financiamiento. Sin embargo, y aunque el dinero es esencial para las
empresas, no es lo nico que requieren para convertirlas en empresas competitivas y
sostenibles en el largo plazo. El financiamiento se puede llegar a convertir en un
problema ms que en una solucin, si no se cuenta con los conocimientos bsicos para
utilizar adecuadamente ese dinero.
Lejos de que existan programas que provoquen la gestacin de micro y pequeas
empresas eficientes, competitivas y rentables, los emprendedores y empresarios solo
tienen acceso a guas limitadas y no profesionales de procedimientos para establecer un
negocio, o bien, prstamos a tasa y acceso blando en el mejor (y minora) de los casos.
Aparentemente nadie se ha percatado de lo incapaces de estas herramientas para ayudar
a subir un solo escao en la escalera de la competitividad y desempeo de sus proyectos
o empresas, ni siquiera tiles para el desarrollo del difcil oficio de ser empresario.
En los principales pases desarrollados, la actividad micro empresarial es considerada
como uno de los mecanismos ms eficientes y dinmicos para generar ventajas entres
las clases sociales ms bajas y desprotegidas, gracias a su capacidad de generar empleos
y sus altos rendimientos econmicos.
En estos momentos es imprescindible que se apoye a la micro y pequea empresa, no
solo por justicia social, sino por la oportunidad que representan como fuente de
numerosas oportunidades de empleos y de ingresos para la gente con menores niveles
de educacin, necesidades que no siempre las pueden cubrir las grandes corporaciones.
COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS

Hoy ms que nunca es necesario contar con instrumentos y metodologas que permitan
a los empresarios o responsables de promover iniciativas de inversin, tener un
pronstico lo ms acertado posible de la rentabilidad de un nuevo proyecto.

Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el xito de los
empresarios.

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Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre s para el comienzo
o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar
metas determinadas.

El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua que
facilita la creacin o el crecimiento de la misma. Es tambin una carta de presentacin
para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Adems, reduce la curva de
aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una
empresa, amn de que facilita el anlisis de la viabilidad, factibilidad tcnica y
econmica de un proyecto.

El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y
a los financieros, los factores que harn de la empresa un xito, la forma en la que
recuperarn su inversin y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la
frmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa.

El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo:
si se pronostica un incremento en el tamao del mercado y en la participacin de la
empresa en ste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con informacin lgica y
conveniente. Debe ser muy dinmico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de
acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama
general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o,
en su caso, de su crecimiento.

El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creacin o para una que ya est
operando y tiene planes de desarrollo.

Cuando la empresa est operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear
objetivos, metas y necesidades, as como para solicitar crditos o inversiones
adicionales para ampliacin y/o proyectos especiales.
Despus de un periodo determinado de operacin del plan de negocios, es
recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para
conocer las posibles desviaciones, las razones de stas, las consecuencias y las
medidas correctivas que han de ser tomadas.
Cada plan de negocios es diferente porque tiene el toque personal del responsable de su
elaboracin y est diseado a partir del tamao y giro de cada empresa, lo que
imposibilita establecer un formato idntico para todos los casos, aunque puede
afirmarse que la mayora son similares.

La veracidad de la informacin que se incluya en el plan de negocios es de vital
importancia para su xito.

Es conveniente que los inversionistas y financieros conozcan las proyecciones que se
emplearon para estimar la utilidad pronosticada.

Tambin necesitan conocer y entender los supuestos, la lgica y los soportes que se
utilizaron para la realizacin de las proyecciones.

Para que el plan de negocios sea ms objetivo y fcil de analizar, debe incluir
informacin histrica y comparativa, con datos estadsticos y grficos de los ltimos
9
cinco aos, en dinero y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o el
mercado.

Importancia de la planeacin

La mayora de los empresarios no le dan la importancia que tienen los planes en la fase
inicial de un negocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere tener xito.
Por lo comn, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el
xito. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un anlisis tranquilo del modo en
que se piensa administrar y operar y como cumplir con el plan maestro relacionado con
la misin de la empresa.

Planear puede significar el xito y la tranquilidad de los empresarios. Hay que ser
fanticos de la planeacin precisamente porque nadie puede anticiparse a todas las
posibles contingencias que se presenten. La curva de aprendizaje puede ser mucho ms
costosa, complicada y dolorosa si no se tiene un plan de negocios bien concebido.

Caractersticas de un plan:

un plan de negocios debe:
Definir diversas etapas que faciliten la
medicin de sus resultados.
Establecer metas a corto y mediano plazos.
Definir con claridad los resultados finales
esperados.
Establecer criterios de medicin para saber
cules son sus logros.
Identificar posibles oportunidades para
aprovecharlas en su aplicacin.
Involucrar en su elaboracin a los ejecutivos
que vayan a participar en su aplicacin.
Nombrar un coordinador o responsable de su
aplicacin.
Prever las dificultades que puedan presentarse y
las posibles medidas correctivas.
Tener programas para su realizacin.
Ser claro, conciso e informativo.


Caractersticas de las metas

La mayora de los empresarios no consideran la importancia del establecimiento de
metas, pero stas son indispensables para definir el rumbo que se quiere seguir y
evaluar si el camino es el correcto o hay que corregirlo.

Las caractersticas principales que deben tener las metas son:

Contemplar fines y medios.
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Ser cuantitativas y medibles.
Ser concretas, realistas y congruentes.
Tener un tiempo definido para su logro.
Estar fijadas por los participantes.
Estar por escrito.
Las metas individuales deben estar relacionadas con las del grupo.

Contenido de un plan de negocios

Para elaborar un plan de negocios pueden utilizarse diferentes formatos, ya que no
existe un contenido universalmente aceptado para su elaboracin.

El contenido presentado a continuacin debe de adaptarse a cada empresa, puesto que
el plan de negocios difiere cuando inicia una empresa que ya est en funciones y quiere
crecer. Por supuesto, tambin debe adecuarse al tamao y giro de la empresa.

Tomando en cuenta lo anterior, el plan de negocios que a continuacin se presenta tiene
el propsito de servir a cualquier empresa. Por ello son incluidos todos los puntos que
deben considerar las empresas grandes.


El contenido de un plan de negocios es el siguiente:
Introduccin

sta debe mencionar a qu se dedica o dedicar la empresa y las caractersticas del plan
de negocios.

Antecedentes de la empresa
Antigedad de la empresa.
Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales.
Detalles de la historia, evolucin y actividades sobresalientes.
Informacin general de los accionistas y del consejo de administracin.
Datos relevantes sobre la administracin.
Consejeros y asesores de la empresa.
Estructura del capital legal.
Fortalezas y debilidades en lo general.


Cuando la empresa va a iniciar operaciones, como antecedente debe incluirse lo
siguiente:
El potencial del nuevo proyecto.
El resultado del estudio de factibilidad.
La conveniencia de invertir en el negocio (rentabilidad).
La forma de llevarlo a cabo.
Anlisis del sector al que ingresar la empresa.
Plan general de introduccin de la empresa al mercado.


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Misin

La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo de
su existencia, da sentido y orientacin a las actividades de la empresa; es lo que se
pretende realizar para lograr la satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de
la competencia y de la comunidad en general.

La misin debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para
que todas las acciones del personal avancen hacia la misma direccin.

Objetivos

Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y largo
plazos de la empresa, as como los objetivos especficos y las metas con relacin a los
siguientes conceptos:
Ventas.
Compras.
Finanzas.
Inventarios.
Personal.
Produccin.
Utilidades.
Crecimiento
Ubicacin e instalaciones
Ubicacin geogrfica y beneficios estratgicos para la empresa.
Tipo de instalaciones y caractersticas de la nave, bodega, local u
oficina que se necesita para empezar y/o crecer el negocio.
Superficie mnima necesaria.
Planos de distribucin de las diferentes reas de la empresa
Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansin .
Caractersticas del contrato de renta o de la inversin para la compra
del inmueble.
Especificaciones especiales para maquinaria y equipo.

Competidores principales
Anlisis de la competencia (caractersticas principales).
Anlisis de satisfaccin de los clientes comparados con la
competencia.
Canales y formas de distribucin de productos y servicios.
Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad,
promociones, red de ventas, calidad, precio, condiciones de crdito,
presentacin, servicio, etctera).
Distribucin de las ventas del mercado.
Fortalezas y debilidades con relacin a la competencia.
Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos.
Posible ingreso de competidores importantes en el mercado.
Quines son los competidores ms importantes.
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Personal de confianza y sindicalizado
Coherencia entre la cantidad y calidad del personal y los objetivos a
lograrse.
Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de trabajo.
Currculo de los ejecutivos de primer nivel y del personal
clave.(Fortalezas y experiencia).
Distribucin de funciones y responsabilidades.
El monto total de la nmina mensual y las prestaciones especiales por
rea proyectado a tres aos.
Estructura y antigedad del personal (organigrama).
Frecuencia de requerimiento de horas extras.
Informacin sobre la plantilla de personal administrativo y operativo
por rea, mencionando caractersticas e ingresos.
Necesidades futuras de personal y disponibilidad.
Planes de sueldos y salarios, compensaciones, capacitacin y
evaluacin.
Plantilla del personal de base, confianza y directiva, comparada con
ejercicios anteriores.
Rotacin de la mano de obra comparada con ejercicios anteriores.
Si hubiese la necesidad de contratar personal, las razones, en que reas,
perfil y cantidad.

Inventarios
Niveles de existencia en el almacn.
Niveles ptimos de inventario.
Rotacin de existencias.
Control de mximos y mnimos (diferencias, periodos de
aprovisionamiento).
Reducciones o aumentos en inventarios.
Valor de los inventarios.

Planes, programas y presupuestos
Plan de inversiones.
Presupuesto anual total y por reas.
Programa de trabajo anual por reas.

Crdito y cobranza
Anlisis de solvencia y liquidez de los clientes.
Crditos a corto, mediano y largo plazos.
Cuentas por cobrar.
Monto y condiciones de crdito a clientes con relacin a ejercicios
anteriores.
Porcentaje de cartera vencida y de cuentas incobrables.
Promedio de recuperacin de la cobranza.

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Sistemas de informacin
Caractersticas de los sistemas de informacin.
Caractersticas de los sistemas automatizados.
Tipo de informes y contenido.

Tecnologa
Conocimiento y uso de nuevas tecnologas.
Planes de adquisicin de tecnologa de punta.

Contratos
Contratos de arrendamiento y especiales.

Oportunidades de negocios nuevos
Asociaciones estratgicas con otras empresas competidoras o
complementarias.
Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el
giro.
Creacin de nuevas empresas complementarias.

Planeacin estratgica empresarial

Se entiende por planeacin estratgica empresarial, el diseo de estrategias para que las
empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener
acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.

Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las
necesidades especficas de un grupo meta definido en el mercado.

A veces ser empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura
interna asegure una ejecucin efectiva y exitosa de las estrategias de negocios.

La planeacin estratgica debe orientarse a la innovacin y generacin de nuevas
propuestas.

Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnologa y el
conocimiento, en donde la investigacin y la generacin de ideas son parte fundamental
de la planeacin estratgica.

Fallas usuales en la elaboracin de planes de negocios
No contienen anlisis comparativos de cifras histricas.
No est bien elaborado el presupuesto.
No se consideran los factores sociales, econmicos y polticos.
No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto.
No se hace un estudio de factibilidad.
No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperacin del capital.
No se realiza una investigacin de mercado.
No se tiene informacin administrativa, contable y fiscal confiable.
No se tiene informacin de la competencia.
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No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de
ventas.
Falta de presentacin y mala redaccin.


EXCELENCIA
En estos ltimos tiempos nos hemos dado cuenta que tanto las corrientes del
comunismo y capitalismo, que significa "repartir pobreza equitativamente", son
filosofas que han fracasado y han dado paso a una nueva corriente socio poltica
denominada "Productividad".
Slo hagamos un pequeo anlisis del fenmeno asitico, hablemos del Japn, un pas
que despus de haber perdido una guerra, haber perdido su dignidad, sus ideales ver
derrotado a sus Dioses y a su religin, un pas quebrado en todo sentido (espiritual,
econmico, poltico, religioso), cmo lleg a ser una de las primeras potencias
mundiales?.
Seguramente no fue por poseer ojivas nucleares ni grandes filas de ejrcitos
predispuestas a luchar, un pas en donde no existen minerales de acero, no tienen
petrleo, oro ni plata y que el 87% de los productos que se consume en forma interna
son importados. Pero que en sus balanzas de exportaciones e importaciones tienen un
pequeo saldo a favor de ms de 2000 billones dlares, un pas en donde lo nico que
existe en abundancia son dos cosas: Agua y japoneses (original y copia).
Podramos llegar a una sola conclusin "Japn es un miserable pas rico", es tan
poderoso que dentro de los diez bancos ms grandes del mundo son Japoneses,
convirtindose en unos de los primeros acreedores del mundo.
Pero entonces nos preguntaramos Qu arma utiliz Japn para ser lo que es?, La
respuesta es "CALIDAD". Ellos se dieron cuenta que despus de verse quebrados en
todo sentido lo nico que podan explotar y mejorar era "su gente", mejorar la calidad
de vida de su pueblo, educarlos, aprender y alimentarlos para que con un pueblo con
calidad se genere mano de obra de calidad y obtener de ellos productos de altsima
competitividad, pues hay un detalle muy simple pero muy significativo en la vida
comn "Nadie puede dar lo que no tiene", no se puede exigir a nuestra sociedad o a
nosotros mismos, calidad, eficiencia, lealtad, puntualidad, espiritualidad, solidaridad,
entre otras cosas afines si no la tenemos nosotros mismos.
La solucin de muchos pases que han pasado crisis econmicas terribles ha sido la ms
simple, "abrir las fronteras" a todo el mercado internacional Para qu se preguntaran
Uds.?, Bueno la respuesta es muy simple tambin, al tener mayor competencia en el
mercado, nuestras empresas aprendern una nueva operacin matemtica denominada
"RESTAR", pues hasta ahora la mejor solucin para encarar las crisis econmicas ha
sido y es, elevar los precios de los productos de consumo (SUMAR), pero que tal si
existiera competencia, todas las empresas tendran que bajar sus costos e incrementar la
calidad del producto y del servicio, porque en un mercado altamente competitivo "o se
compite o sales del negocio", no hay trminos medios.
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Ya no se puede subsidiar la improductividad sin generar riqueza, es hora de que
empecemos a tomar en cuenta esta nueva corriente socio poltica que nos ha marcado y
nos marcar los prximos milenios, es la corriente en donde debemos navegar todos y
no oponer resistencia al contrario debemos adaptarnos.
Pero como encarar estos retos que implica la nueva competencia?
En primer lugar debemos reflexionar en lo siguiente, no debemos temer a la
competencia sino a nuestra propia incompetencia. No existe peor enemigo que el miedo
a s mismo y al fracaso, Debemos pensar que tenemos el potencial suficiente para
enfrentar estos retos y aplicar las 3 "c" en nuestras vidas.
Conocimiento
Calidad
Capacidad
Pero lastimosamente todos nuestros pases latinoamericanos tenemos una herencia
psicolgica gentica que nos frena en algunas ocasiones a aplicar este concepto de
excelencia en nuestras vidas y que viene desde la poca de la colonizacin.
Recordemos que decan los colonizadores de ese entonces, "El oro es de quien lo
descubre", "las Indias son de quien la vieron primero" y as sucesivamente, Cmo esto
nos afecta inconscientemente? ; Veamos casos de la vida prctica, que hacemos cuando
vemos un billete tirado en la vereda de la calle, pues la primera reaccin es ver a nuestro
alrededor para ver si nadie ms lo esta observando, despus ponemos el pie encima del
billete por si acaso alguien ms se da cuenta de que este est en el piso y por ltimo lo
tomamos y lo guardamos.
Que pensamos en ese momento "Como yo lo vi primero, me pertenece", y jams nos
ponemos a pensar que ha alguien se le cay y que debemos devolvrselo, todos nosotros
somos como somos porque somos vctimas del inconsciente colectivo, de esa herencia
transmitida de generacin en generacin y que nos hace actuar en forma equivocada.
Pero que distinto sera nuestro pas si "LA CALIDAD" es y debe ser un inconsciente
colectivo, pero para poder lograrlo debemos desaprender lo aprendido y volver a
aprender los nuevos hbitos de la calidad total.
Nosotros creemos que todo lo sabemos y lo que no lo sabemos lo inventamos, no
tenemos la suficiente humildad de decir que no sabemos nada y que entre ms aprendo
menos entiendo, de tal manera que generemos en nosotros la costumbre o el hbito de
enriquecer a diario nuestra mente con nuevos y frescos conocimientos que aclaren
nuestras dudas.
Pero de donde aprender ms?, La mayora de las personas responderan y afirmaran
que del fracaso, yo les dira, que como llegaramos a ser el mejor tenista del mundo Si
aprendisemos del mejor o del fracasado? , Cmo llegaramos a ser el mejor Doctor del
mundo Si aprendisemos del mejor o del fracasado?. Por eso estamos donde estamos,
pensamos que el fracaso es el punto de partida (punto cero) del camino hacia el xito,
claro est el fracaso es valioso siempre y cuando se aprenda de el, caso contrario no
sirvi para nada.
16
Debemos fijar nuestro punto cero tomando como referencia los dieses en las actividades
que deseamos superar, los dieses en medicina, en economa, en sicologa, en todo los
campos que vayamos a necesitar, una vez localizado los mejores dentro de su rea, ellos
sern para nosotros nuestro cero, nuestro punto de partida para seguir su camino hacia el
xito.
Adems debemos ser lo suficientemente capaces de reconocer nuestros propios errores
y no echar la culpa a los dems, "El mediocre siempre hecha la culpa a los dems", el
aprender la excelencia comienza en aprender primero de uno mismo.
Pero como lograr aprender lo mejor?, Bueno, es tan obvio que resulta difcil de aplicar,
existe una teora que se denomina "La teora de lo obvio" y que consiste en tres pasos
muy simples.
Imitar
Igualar
Superar
Es la ruta mas corta a la excelencia, el igualarlo para luego superarlo. Porque buscar una
nueva ruta, un nuevo camino, porque descubrir el agua tibia si ya hay triunfadores que
van camino al xito y la ruta est marcada, no es ms fcil tomarlos a ellos como punto
de partida y tratar de igualarlos para luego mejorarlos?.
Fuera de que el conocimiento no es de quien lo crea sino de quien lo aplica, no estamos
tomando la tecnologa sino la ruta para llegar a la excelencia.
Pero en nuestra sociedad el peor pecado es tener xito, nos molesta el xito de los
dems, qu es ms creble hoy en da?, El que te cuenta me divorcie hermano a que te
diga me gan la lotera, realmente pensamos que las cosas malas son ms propensas a
que sucedan a que las cosas buenas.
Pero porque es pecado el xito de los dems?, Es simple, porque el xito RETA, el
xito de los dems nos reta a nosotros mismos, pensamos porque que l pudo y yo no?,
En ese momento como somos cmodos, en vez de tratar de igualarlo nos dedicamos
simple y llanamente a criticarlo.
Estos son tiempos de aprendizaje para todos y deberamos pensar en algo muy
importante, Qu es la madurez? Yo dira es la gran capacidad de adaptacin al cambio
de una persona. Dejar de aprender es dejar de crecer, pensar que todo lo sabemos y que
somos perfectos nunca nos llevara al EXITO personal y por tanto seremos siempre
mediocres en este mundo competitivo en donde o somos espectadores o somos actores
de nuestro propio destino.
La excelencia no se espera, se busca, para esto debemos pensar que tenemos grandes
errores estructurales en nuestra empresa, pensemos como esta orientado la mayora de
los organigramas en las empresas que no buscan la excelencia, es muy simple, en la
punta aparecen el gerente y bajo l los dems, mientras que en las empresas de
excelencia lo primero son los CLIENTES y despus de ellos LOS EMPLEADOS, pero
y porque ellos se preguntaran algunos? , La respuesta es igual de simple, quien toca los
productos que nosotros fabricamos, quienes atiende en nuestros negocios, quien trata
17
con nuestros clientes a diario?, Son nuestros empleados y que requieren el mayor grado
de atencin de parte de toda empresa.
Antes de producir productos de calidad hay que producir manos de calidad, pero Qu
es la calidad? Es todo lo que exceden en bien. No todo lo que excede es positivo, no
todo cambio es positivo, no porque hoy no soy borracho y maana comienzo a tomar (y
he cambiado) eso implica que he mejorado verdad?, En pocas palabras no todo cambio
implica progreso pero para que exista excelencia debe existir progreso y para que exista
progreso debe existir cambio.
Este progreso debe ser parte sustancial de la idiosincrasia de un pas, comencemos a
educar comencemos a borrar todo lo aprendido y a estudiar las nuevas costumbres que
nos lleven hacia el xito, en la medida en que eduquemos a un nio tenemos un adulto
menos que corregir.
Cul es la diferencia entre las empresas de xito y las empresas mediocres?, La
diferencia radica en que la una la gente quiere trabajar y en la otra la gente tiene que
trabajar. Preguntemos Por qu una persona ama a otra? No es por el dinero ni por una
cara bonita es exclusivamente por el trato hacia mi pareja, l decirle por ejemplo "El
aroma de esta flor me record tu presencia", despus de un halago como estos que le
den a su pareja hallar un nuevo sentido a la famosa "NOCHE BUENA".
Las empresas de excelencia son aquellas que pagan bien espiritualmente va
RECONOCIMIENTO, los empleados de excelencia requieren tres cosas.
Educacin (Capacitacin Continua)
Salarios Justos
Reconocimiento
En la medida en que nosotros optemos por el cambio positivo que nos implique
progreso, ms corto se nos har el camino hacia el xito.
En las circunstancias ms adversas de nuestro diario vivir yo me he preguntado:
Dnde estn tus manos seor, al ver nios trabajando en las calles?
Dnde estn tus manos seor, al ver a las madres abandonadas y desamparadas?
Dnde estn tus manos seor, al ver ms divorcios y hogares destruidos?
Dnde estn tus manos seor, al ver la corrupcin de nuestro pas?
Dnde estn tus manos seor, al ver las injusticias sociales?
Y de pronto una voz interna me responde y me dice en el silencio de mi alma, mis
manos son tus manos hijo mo.
Que entend con esto, que la solucin y el camino al xito no es solo cuestin de oracin
y de esperar milagros, el cambio radica en la medida en que cada uno de nosotros
arrimemos el hombro para buscar la excelencia y la calidad total en nuestras vidas, es la
18
medida en que hagamos el bien a los dems, es la medida en que crecemos
interiormente y que nos atrevemos a soar.
No es pecado no alcanzar nuestros sueos pero si es pecado el no tener sueos,
atrevmonos a encarar este desafo, atrevmonos a soar, atrevmonos a alcanzar una
estrella, atrevmonos a dirigir nuestra mirada al cielo, atrevmonos a ser LAS MANOS
DE DIOS.
LOS EMPRESARIOS NACEN, NO SE HACEN

Un exabrupto ms de la teora determinista. Parece ser que esta mala interpretacin, es
fruto de antiguos paradigmas sobre la capacidad del hombre y su destino. Inclusive
desde pocas de la cultura clsica griega, se estableci la discusin de si un esclavo
poda superar su condicin de nacimiento, no es descabellado pensar que la intervencin
de los defensores del statu quo pudo tambin influir para que la gente pensara
equivocadamente.

En el caso de los emprendedores, funciona exactamente igual. En el pasado, se crea que
los gerentes eran personas que genticamente mostraban disposicin para asumir cargos
empresariales. Inclusive en la actualidad en Alemania, como un rezago cultural, si el
ejecutivo no tiene una elevada estatura le ser casi imposible llegar a puestos
gerenciales elevados.

Es innegable que se necesitan algunas condiciones fsicas y mentales bsicas, como
buena salud, disposicin al trabajo e inteligencia. pero el empresario tambin debe
aprender a serlo, no hay forma que el nio nazca sabiendo todo y es estadsticamente
comprobable que tampoco es necesario ser descendiente de empresarios para serlo.

En la actualidad, las escuelas de negocios, estn difuminadas por todo el mundo y es
perfectamente lgico pensar que este mito esta a punto de desaparecer,
afortunadamente.

Por otra parte los negocios y la forma de hacerlos han evolucionado. si bien es cierto
que bsicamente el inters final no ha cambiado, si lo han hecho las herramientas para
conseguir esos fines lucrativos. Es asi como la astucia, el olfato y la intuicin ya no son
cualidades suficientes pero siguen siendo necesarias.
CON DINERO TE CONVIERTES AUTOMTICAMENTE EN
EMPRESARIO: Este mito parece un mal chiste del hijo de un multimillonario. Si
fuera tan sencillo seguro que muchos de nosotros perderamos el inters.
Lastimosamente este argumento ha sido utilizado miles de veces por aquellos que solo
quieren ocultar su inutilidad y mediocridad. Muchos, piensan que quejndose de la
falta de capital ya salieron del paso, pero lo ms triste es que muchos nos creemos esa
falacia y con vehemencia apoyamos la excusa del descarado individuo.
En primer lugar no se debe hablar de dinero si no se sabe cuanto se necesita y en que
se va a invertir. Los aires de grandeza y los sueos descomunales estn a la orden del
da. Pero un inversionista estar mas seguro si el proyecto es manejable.

El problema no es el dinero, ni tampoco es verdad que sea la solucin, muchas veces
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grandes capitales son derrochados en ideas empresariales que nacieron muertas, por lo
general son adelantadas por personas que no valoran el capital, obviamente hablo de la
importancia estratgica de este y su difcil consecucin.
Aqu hablamos de un distractor, "el dinero", y hemos inventado que acceder a l es
imposible, pero nunca pensamos que para que alguien nos apoye financieramente,
debemos darle una buena opcin de inversin y eso significa mucho trabajo. Hacer un
buen plan de negocio, madurar la idea, estudiar detenidamente las opciones de
financiamiento interno o la fuente del capital semilla; todo lo anterior es el trabajo del
empresario, desde el principio se sabe que l, debe proveer los recursos financieros, es
una de sus obligaciones, independientemente de que cuente con recursos propios o no.

El problema no es el dinero, ni
tampoco es verdad que sea la
solucin, muchas veces grandes
capitales son derrochados en ideas
empresariales que nacieron muertas

TODO LO QUE SE NECESITA ES SUERTE

Otra respuesta tpica de los conformes e incapaces, que tal si hablamos mas
sinceramente y decimos es que no aprovech la oportunidad, en lugar de ir
menospreciando a los dems.
Pero como siempre estos mitos tienen un asidero en la realidad, que ha sido mal
interpretada o poco analizada, afortunadamente los empresarios si lo entendemos y por
eso somos especiales. Se trata de la famosa suerte. Resulta que las cosas no se dan
porque si, es necesario estar en el momento justo en el lugar preciso y con la actitud
adecuada para capitalizar las oportunidades, esa es la suerte del empresario, no es la
suerte del que se gan la lotera, ni de la vctima del atentado, es una suerte trabajada e
inteligente.
Claro que para que se den las condiciones completas la fortuna puede ser un factor
alterno, pero en el mundo empresarial se llama oportunidad, as que como vern, el
resto de la gente habla de otro tipo de suerte, no de la suerte del emprendedor.
Cuando se aclare esto entonces se entender que una oportunidad capitalizada no es
suerte de lotera. Si fuera la misma, entonces solo debemos sentarnos en un parque y
comprar la lotera del xito para ganarnos una empresa exitosa, pero eso no existe,
porque sencillamente la vida real no funciona as.
Pero si insisten en la lotera del xito, al menos no la llamen as; llmela por su
nombre verdadero, Espritu Empresarial.

CON EL PRIMER NEGOCIO ME ENRIQUEZCO: Es una posibilidad, no hay
que negarlo, pero el que espera eso no es un empresario, figurara mas como un
oportunista o un aventurero y puede que tenga xito en lo que hace, pero no es la
mentalidad del empresario.
Aun cuando los empresarios son positivos no son ilusos, pretender que en la
primera oportunidad va a lograr la riqueza es como exigir que todos los deseos se
cumplan.
Muchas personas esperan que al primer intento empresarial o al primer negocio van a
encontrar la piedra filosofal o la gallina de los huevos de oro, lamento decepcionarlos,
pero no es as.
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Es mucho ms probable que la realidad le ponga algunas pruebas antes de lograr una
dinmica empresarial y de negocios mas gil y efectiva. Siempre hay un inicio, los
empresarios entendemos que el proceso de hacernos es un trabajo de largo plazo, es
algo que se alimenta de si mismo. Se llama experiencia y aprendizaje, de otra manera ,
como cree que los hombres de negocios siempre tienen otro negocio para despus.
Unos negocios traen otros mas grandes y mejores, es una realidad de la vida y es
bueno que sea as, lo cual no quiere decir que esto tenga relacin directa con la edad.
Se puede llegar al xito siendo muy joven o muy viejo, eso no importa, sino la
intensidad con que trabaja y aprende cada da.
En definitiva, el triunfalismo es un arma de doble filo, no se decepcione si algo no le
sale bien a la primera, ser precisamente porque aun no est preparado para algo
mayor, sea conciente que las cosas no son fciles y est preparado para el fracaso, pero
siempre aprenda lo mas que pueda de esa experiencia y ojal en su prximo
emprendimiento le valla mejor y si aun no ha iniciado su aprendizaje y alguien le llega
con una propuesta con esto nos hacemos millonarios, primero evalela y si ve que
hay oportunidad emprndala, pero tenga presente que puede que si, como puede que
no.

SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGO

El papel de un lder es convencer a las dems personas de que ciertas ideas tienen
sentido, y que se debe trabajar por ellas. Hay lderes espirituales, jefes, personas
destacadas etc.. , pero todas tienen una caracterstica especial, saben llevar a su grupo
a las metas que se imponen.
Los lderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las pocas
oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simplemente desarrollar
su obra adelante
A continuacin algunas caractersticas comunes de quienes emprenden y son lderes:
1. Capacidad de acompaamiento:
Un lder debe ser capaz de acompaar los procesos que rodean su entorno de principio
a fin, es decir, debe tener la capacidad de compromiso para con si mismo como para
su grupo. Sin abandonar sus metas.
2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades:
Un verdadero lder sabe aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre quienes
lo rodean en su entorno; un lder debe destacarse, entonces debe sacar provecho de sus
potencialidades de tal manera que su capacidad superior sea apreciada o respetada.



Lderes de Hoy
Sobre la capacidad de adaptabilidad
se afirma que los lderes hoy saben
mezclar sus diferentes estilos de
mando segn las situaciones que
afrontan, es decir utilizan las
herramientas adecuadas, en los
momentos adecuados. Y en este
sentido, los lderes hoy exhiben
generalmente mezclas de todas sus
facetas segn los momentos que
afrontan
21

3. Capacidad de posicionamiento:
Es la persona que siendo consciente de sus habilidades aprende a incorporarse y
adentrarse en la poblacin que lo rodea. No se es lder si no se puede entrar a un grupo
que liderar.
4. Capacidad de Expresin:
Un lder debe tener una capacidad superior para hacer entender a las personas sus
ideas, sus posiciones o sus ideales, debe saber convencer a sus posibles "Sbditos" en
el buen sentido de la palabra.
5. Capacidad de entender a quienes dirige:
Es necesario comprender cmo piensan los dirigidos para poder estar un paso adelante
de ellos.
6. Capacidad de mantener el control:
Un lder, jams pierde la calma y sabe actuar en situaciones difciles, adems sabe
apoyarse en los dems cuando realmente lo necesita.
Existen muchas caractersticas que pueden tener los lderes de hoy, pero casi sin duda
alguna, la capacidad principal que debe tener todo lder en la actualidad es su
capacidad de asimilacin y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte
durante su carrera o su trayectoria. La personas cambian, y sus lderes deben cambiar
con ellos...
Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los lderes hoy saben mezclar sus
diferentes estilos de mando segn las situaciones que afrontan, es decir utilizan las
herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los lderes
hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas segn los momentos que
afrontan.
Para terminar, el buen lder, debe ser el ms diligente, el ms preparado y debe hacer
de sus conocimientos y de sus habilidades una pasin que se debe mejorar
constantemente.

SE NECESITAN LDERES NO JEFES

El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca
capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin
bien definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una
cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios
postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las personas
y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr
el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe".
Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con
mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia
donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta
caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas,
las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de
navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu
necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que
encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para
transmitirla, en que lo va a lograr.
El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su
gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las
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capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la batalla por derribar
las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando?
El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a
quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems,
est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est pasando
fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para
apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se aparta
de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como
conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir
pequeos logros que sumados significarn el xito.
Las caractersticas del lder son:
1. Tiene una visin ilimitada y est comprometido con la excelencia
2. No se desva de la persecucin de la visin - es su meta.
3. Su pasin no tiene lmites.
4. Tiene una atencin fija en los resultados.
5. El trabajo en equipo es la prioridad - consigue seguidores voluntarios.
6. Exige una intensidad concentrada y un sentido definido de destino u objetivo.
7. Est convencido de que: Si esperamos a que nuestros temores se disipen para
iniciar algo, nunca lo iniciaremos.
Y las empresas hoy buscan:
1. La gente que construye empresas de Clase Mundial.
2. La gente que hace que los cambios sucedan.
3. La gente que apoya a quienes hacen los cambios.
4. La gente que sabe aguantar el dolor que viene en el cambio.
5. Los lderes fuertes que se levantan y se mantienen firmes en los momentos
difciles que vienen con el cambio.
6. La determinacin demostrada por esa gente al enfrentar los cambios.

Una organizacin que quiera llegar a ser de clase mundial deben contar con esa
energa y esas caractersticas de liderazgo, estos elementos se unen para crear una
cultura de cambio y progreso. Y aunque el cambio no es fcil, ni se consiguen
fcilmente lderes con visin, cundo se consiguen, se sabe que el timonel del barco
propiciar la llegada satisfactoria al puerto.

EL MIEDO Y LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la eleccin racional entre alternativas caracterizndose este
proceso por la indecisin ante el riesgo y el temor a lo desconocido.
Todos a lo largo de nuestras vidas estamos tomando continuamente decisiones, incluso
aunque no las tomemos ya que en este caso no deja de ser tambin una toma de
decisin.
Desde que llegu a la universidad procedente del mundo empresarial, hace ya diez
aos, he detectado que las nuevas generaciones de estudiantes, mejor preparadas y con
mejores medios que las anteriores, adolecen sin embargo de falta de decisin, se
resisten a hacer un juicio o alcanzar una conclusin, siendo el miedo el obstculo ms
grande en la toma de decisiones.
Las generaciones universitarias de hace tan solo diez aos no se parecen en nada a las
actuales en este sentido. Excepto alumnos con habilidades de liderazgo, que los hay y
muy buenos, muchos de los universitarios de hoy tienen miedo a tomar decisiones. Lo
23
tienen casi todo: una slida formacin, conocen idiomas, han salido al extranjero con
los programas de estudios internacionales o por su cuenta, conocen y les gustan las
nuevas tecnologas. Sin embargo son muchos los que acuden a los despachos con
grandes dudas a la hora de tomar decisiones. Sienten miedo a la incertidumbre y al
riesgo que conlleva. Dnde radica el problema? Cul es el origen del mismo? Parece
que se debe al proteccionismo excesivo en la propia familia, en los propios centros
educativos y en el entorno social, que acomoda a las personas a que las decisiones las
tomen otros por ellas.
Independientemente de la edad, tanto para las nuevas generaciones como para cualquier
otra persona, el mensaje frente al miedo para la toma de decisiones es que cuando se
toma una decisin habiendo realizado un anlisis detallado del problema no existe la
equivocacin como tal. La decisin ha sido correcta en el momento. Sin embargo el
resultado de la decisin puede ser malo como consecuencia de la alteracin, desviacin
o interpretacin errnea de los parmetros del escenario que sirvi de modelo.
En la vida profesional muchas personas ponen a prueba su capacidad para elegir entre
el deber, el poder o el querer tomar determinadas decisiones.
Hasta hace poco, cuando las organizaciones estaban estructuradas funcionalmente con
modelos verticales y muchas jefaturas, la toma de decisiones estaba muy ligada a los
cargos directivos. Actualmente en que la estructura empresarial tiende a la organizacin
por procesos, cualquier persona de la organizacin tiene que tomar cada vez ms
decisiones, de ah la necesidad de utilizar frente al miedo un proceso adecuado para
decidir, cuyas fases se enumeran a continuacin.

Definir con claridad el problema
Es el punto fundamental ya que de este punto de partida depende todo el proceso para
la toma de decisiones. Si la definicin es errnea los pasos siguientes se apoyarn en
una incorreccin de partida.

Identificar las limitaciones del proceso
En muchos procesos de toma de decisiones existen limitaciones tales como la falta de
recursos materiales y humanos, disponibilidad de tiempo, cualificacin de las personas
del equipo del proceso, movilidad de las mismas, financiacin del proyecto, etc. As,
por ejemplo, la decisin de comprar una mquina puede estar condicionada por la falta
de dinero y hacerla inviable. Un trabajador puede tener la posibilidad de cambiar de
empresa y ocupar un puesto mejor, pero puede estar condicionado por el hecho de que
su mujer trabaje y no sea posible el traslado.

Analizar y desarrollar todas las alternativas potenciales
En este apartado no debe desecharse en principio ninguna alternativa teniendo siempre
en cuenta la historia de hechos anlogos o relacionados con el mismo, opiniones de
expertos en el tema, consultas a directores o personas de otras organizaciones y
publicaciones existentes.

Anlisis de las alternativas
Se determinan los puntos fuertes y dbiles de las mismas utilizando todas las tcnicas
que se conocen: datos estadsticos, anlisis de riesgos, simulaciones, dinmica de
sistemas, rboles de decisin y programas informticos.

Eleccin de la mejor alternativa
Se elige la solucin que ms puntos fuertes tenga frente a los dbiles.
24

Posteriormente a la eleccin de la mejor alternativa es muy importante que todas las
personas del equipo que se encargue de la implantacin conozcan a fondo la decisin y
como y cuando deben actuar.

La evaluacin de la toma de la decisin proporcionar la informacin en cuanto a
resultados positivos o negativos pero recuerde que si los pasos enunciados
anteriormente los realiz con criterio y profesionalidad usted tom adecuadamente su
decisin.
ALIANZAS A LA CARTA
Si bien no hay nada ms sencillo que intercambiar un banner o poner un enlace hacia el
sitio de un socio comercial, cuando se habla del establecimiento de una alianza
comercial, sea esta estratgica o no, muy pocos saben de lo que se trata o lo que esperan
obtener.
Este hecho genera que todo nuevo administrador de un sitio web motivado por la
implementacin de una estrategia de cross linking- salga a la caza de alianzas,
disparando a diestra y siniestra emails de onda exitista y muchas veces, no teniendo en
cuenta las necesidades de sus contrapartes.
Cuando uno pretende establecer una alianza con alguien debe tener en cuenta que ese
alguien tiene necesidades o intereses que si no son satisfechos, harn fracasar cualquier
tipo de acuerdo que hubiera sido posible realizar.
Es lo mismo que con un cliente: si usted no le resuelve una necesidad, olvdese de
lograr la venta.
Pero algo ms bsico que eso, para que una alianza sea factible, las partes deben
obtener la misma satisfaccin, independientemente del objetivo puntual que se hayan
trazado.

Al igual que en una negociacin donde se fuerza al mas dbil a aceptar un acuerdo
desventajoso, una alianza donde los beneficios no sean parejos estar destinada al
fracaso.

Esto nos enfrenta a la primer regla que dice:
Las partes deben tener inters en asociarse
De nada sirve elaborar propuestas excelentes y teniendo en cuenta al receptor si este no
manifiesta cierta predisposicin a establecer alianzas. No se lo puede forzar.
No todo el mundo quiere aliarse y aunque suene extrao y ms en estas pocas, hay
empresas cuya polticas al respecto son muy claras y ni siquiera podemos ponerlas en
cuestionamiento.

Pero habiendo superado esta instancia, caemos inmediatamente en la segunda regla:
25
Toda alianza debe ofrecer beneficios relativos a sus miembros
No importan las disparidades de las empresas a asociarse mientras que haya un claro
beneficio que est en relacin al hecho de establecer esa alianza. Estos beneficios
pueden venir de la mano de aumento de trfico, branding, revenue sharing, etc.

Un error que se observa lamentablemente mas de lo querido- es la propuesta de
alianzas de sitios nuevos, generalmente dedicados al contenido, que apenas tienen unos
visitantes al da y proponen intercambio de enlaces, notas, o lo que ustedes
consideren.

Al no cumplirse la regla del beneficio Qu trfico le aportara a un sitio ya impuesto
una alianza en estas circunstancias ?. No hay alianza posible y de aceptar sera por
hacer un favor, pero definitivamente, eso no puede considerarse una alianza.

Un tercer elemento a considerar ante el establecimiento de acuerdos comerciales es la
relevancia. Esto nos coloca frente a la tercera regla de oro:
Toda alianza debe ser relevante a las partes
Por ms que se cumplan los dos preceptos mencionados -inters y beneficio- si un sitio
pornogrfico le ofrece una alianza a ...digamos el sitio de la Congregacin Evanglica
Alemana difcilmente esta se interese por este acuerdo, dado que no ofrece beneficios
que tengan relacin directa con su producto que es el cuidado de la vida espiritual de
sus feligreses.
Un sitio pornogrfico en este caso no ofrecera un producto complementario que si
hara a la relevancia de efectuar la alianza por ejemplo un sitio dedicado a la
comercializacin de alojamiento para la realizacin de retiros espirituales.
La dimensin de las partes ayuda al establecimiento de Alianzas
Es indudable que empresas que estn atravesando por circunstancias similares como
por ejemplo haber recibido ya su primer ronda de financiamiento- tendrn mejor
predisposicin a asociarse entre si que con terceros.
Aqu vale tambin el dicho de que el dinero trae en dinero y es una realidad que
tambin se deber considerar a la hora de pensar en propuestas.
La dimensin de los proyectos, su momento en la curva de vida, ayudan a que entre las
partes haya una mayor simpata ante la posibilidad de un acuerdo determinado.

Como ver, no es tan fcil establecer relaciones humanas. Al igual que en la vida real,
estas relaciones son complejas y requieren del cumplimiento de muchos factores.

En aspectos comerciales hay una pequea ventaja: Los players necesitan trfico e
ingresos dos factores que han sido disparadores de alianzas estratgicas desde el
comienzo de la red.
26
Esta afirmacin conlleva a tratar de establecer una matriz de relaciones posibles entre
distintos tipos de sitios.
Matriz de Relaciones
Hay sitios que tienen el trfico pero no los ingresos mientras que estn las tiendas o
prestadores de servicios, sitios casi exclusivamente transaccionales que son capaces de
generar ingresos pero que necesitan del trfico para ello.
Tpicamente los sitios capaces de generar trfico son los dedicados al contenido: desde
artculos hasta canales de chat, cuyo modelo fue basado inicialmente en la publicidad.

El sitio que tiene trfico est en condiciones de imponer ciertas condiciones y en cierta
forma, de elegir al partner apropiado. En realidad debe hacerlo y asegurarse que dicho
partner tenga similares principios ticos. Despus de todo, es quien va a poner en juego
su nombre para recomendar tal o cual proveedor.
Pero en definitiva todo pasa por una cuestin de posicionamiento. Un sitio de e-
commerce o transaccional bien posicionado podr tambin darse el lujo de seleccionar
a quien ofrecerle la alianza o aceptar como su afiliado o revendedor.
Los temas de branding son cruciales en este tipo de relacin y las partes deben cuidarse
especialmente con quienes asociar sus marcas.
Haciendo una generalizacin en cuanto al tipo de sitios existentes y las posibilidades de
establecimiento de relaciones comerciales, se puede construir esta matriz de 3 por 3:
RECEPTORES

Contenido
(portales,
medios)
Tiendas Virtuales
Prestadores de
Servicios
Contenido (portales,
medios)
Trfico y
branding
Trfico y
generacin de
ventas; branding
Trfico y
generacin de
ventas; branding
Tiendas Virtuales
Revenue
Sharing por
venta de
productos
afines, branding
Revenue sharing
por venta de
productos
complementarios,
cross linking,
banner exchange,
branding
Revenue sharing
por venta de
productos
complementarios.
O
F
E
R
E
T
E
S
Prestadores de
Servicios
Revenue
Sharing, Co-
branding,
servicios
preferenciales
Revenue Sharing,
Co-branding,
servicios
preferenciales
Revenue sharing
por prestacin de
servicios
complementarios
27
Las formas de implementacin pueden ir desde simples enlaces cruzados hasta
sofisticados planes de afiliacin.
Una forma interesante es la colocacin de la oferta del sitio transaccional en el sitio
receptor del trfico. Un ejemplo sera agregar contenido con la oferta del producto o
servicio de manera que el aliado retenga a sus visitantes al brindarles una oferta til con
beneficios especiales, bajo la forma de cobranding.
Avanzando un poco ms, se pueden ofrecer versiones marca propia del servicio de
manera que el propio sitio de contenido sea el front office y el prestador haga de back
office oculta. Lo mismo sucede con determinados productos.
Desde ya este artculo no pretende cubrir todas las posibilidades de Alianzas
estratgicas que hay en la prctica pero es un buen punto de partida para poder realizar
acuerdos que sean mas productivos y hagan perder menos tiempo a los muy ocupados
directores de Marketing & Alianzas.
La ltima y ms importante regla: La de Platino
Aliarse es fcil. Hacerlo a largo plazo ya no es lo mismo e implica que las partes
compartan algo ms que un mero objetivo comercial. Implica Afinidad que no es otra
cosa que tener las mismas creencias y principios.
Si en la vida existen los divorcios, aun cuando hay hijos de por medio, imagnese lo
difcil que esto puede resultar de conseguir.
IMAGEN COORPORATIVA

1. Comunicacin Global : Especializacin Vs. Masividad.
El video corporativo no es uno slo, sino mltiples manifestaciones de una realidad,
cuyas proyecciones dependern de diversos factores, y sobre todo del mercado y el
pblico al que se dirigen.
Desde su advenimiento, el video como instrumento promocional por un lado estrech
los lmites de la comunicacin (grupos reducidos, audiencias de grupo) y por otro la
profundiz (mayor especializacin del mensaje), pero al mismo tiempo, su empleo
publicitario en la televisin le devolvi la masividad.
Paradjicamente, al ser redescubierto como medio publicitario e informacional, el video
fue captado por una esfera especializada pero universalizante: Las compaas que la
emplean como herramienta promocional y didctica en sentido exgamo -llevar la
imagen empresarial al entorno del mercado- y endgamo - divulgar conocimientos entre
su personal. De la unin de estos aspectos surgi el concepto de "comunicacin global",
cuyo significado aqu es diferente al entendido por los comunicadores de los medios
masivos
El trmino deviene un paradigma que implica la armonizacin de las manifestaciones
externas e internas, generadas por los departamentos de la empresa -las direcciones
tcticas- y regida por un centro coordinador de la estrategia corporativa. La efectividad
del mensaje depende de la unidad de accin y criterio, no siempre lograda entre las
empresas que en todo el mundo usan -y abusan- del video corporativo.

2. Dicotomas exgenas y endgenas.
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La primera dicotoma dimana de esos factores internos. La segunda est en que como
recurso corporativo, el video sigue siendo un medio para transmitir ideas y conceptos, y
en la apreciacin de la audiencia al ser emitido sufre las consecuencias de todo mensaje:
El receptor lo interpreta desde su universo de referencia, que puede o no coincidir con
los conceptos del emisor. Es la dicotoma generada por factores externos.
La mejor aproximacin al efecto deseado depender de la armonizacin de ambos
elementos, conformados por los recursos tecnolgicos y tcnicos. Los primeros son los
instrumentos para elaborar el producto, los segundos las capacidades humanas de
realizadores y directivos. Otra dicotoma, la del hardware y el software (mquinas y
personas), pues las infinitas posibilidades de manipulacin digital ofrecen ms
oportunidades para acertar y para equivocarse, como reza la premisa del experto
canadiense Marshall MacLuhan hace ms de 50 aos: El medio se convierte en parte del
mensaje.

3. Paradigmas y Cdigos.
El xito en la transmisin del mensaje depender no slo de las acciones comunicativas,
sino tambin de los paradigmas del mercado y la sociedad sobre el tema abordado, y
que deben ser bien comprendidos, condicin ms rigurosa mientras ms complejo y
ambicioso el mensaje. Para no desalentar a los ejecutivos, deben apuntarse tambin
aspectos que otorgan al video empresarial algunas ventajas:
1) Emplea cdigos de significado compartido entre receptor y emisor, cuyo paradigma
de referencia es ms cercano al pblico. Trminos como "mercado", "amortizacion",
"inversiones" son cdigos universales en la comunidad empresarial, a la inversa de
trminos como "enfaticalismo" o "superconductividad."
2) Pone en funcin de la empresa un modelo de comunicacin alternativa, ms dinmico
y fluido, donde es posible administrar mejor la informacin y la imagen.

4. Procesos y funciones.
Por la direccin de la proyeccin :
a) Seguimiento de informacin televisiva, mediante la grabacin de contenidos que
interesen (funcin exgena, pero proyectada de afuera hacia adentro)
b) Procesos de formacin interna, reciclaje profesional, entrenamiento con nuevos
equipos o sobre nuevos servicios y productos (endgena).
c) Promocin de una empresa o servicio e informar de los productos y su elaboracin, o
para promover, actualizar o modificar la imagen corporativa (funcin endgena,
proyectada de adentro hacia afuera).
Casi todas las dems funciones empresariales del video son variaciones de estas.
Clasificaciones similares, aunque incompletas, son conocidas por los departamentos de
relaciones pblicas al proyectar sus sistemas de promocin, que suelen sistematizar
los dolores de cabeza de los ejecutivos. Una clasificacin ms gnoseolgica en el
sentido comunicacional debera incluir otros aspectos importantes : El pblico a quien
va dirigido el mensaje, el tipo de empresa que lo produce y los objetivos del mensaje.
De la conjuncin de estos factores dimana el tratamiento y realizacin del video que le
otorgarn -o no- efectividad al mensaje. El video corporativo nunca puede concentrarse
tanto en las funciones y caractersticas de la empresa que se olvide del pblico a quien
va dirigido. Un video dirigido exclusivamente a ejecutivos no puede tener la misma
factura que otro promocional, dirigido al gran pblico. Esta es la clave del porqu
ciertos videos alabados por los ejecutivos de la entidad parecen sosos, aburridos o
machacones al pblico externo. Como dice el viejo refrn, el ojo del amo engorda al
caballo.
29

5. Imagen corporativa Vs. relacin video-cliente.
El video promocional institucional debe difundir la imagen global de la empresa, su
actividad y objetivos. Por tanto, est destinado a dos tipos de pblicos: El general, para
presentaciones en ferias o eventos y transmisin por los medios masivos, y el
especfico, para mostrar a potenciales clientes e inversionistas., en cuyo caso el objetivo
fundamental es influir y convencer, crear un estado de opinin favorable que influya
sobre las decisiones. Este es el objetivo ms importante y que puede rendir mayores
dividendos a la empresa, y si al dirigirse al pblico en general es necesario conocer sus
paradigmas de referencia, mucho ms decisivo resulta en esta modalidad, que puede
tener dos subdivisiones inmediatas, pues lo que puede convencer a un inversionista o
cliente nacional puede no tener el mismo significado para un extranjero.
Siempre recuerdo la experiencia de un amigo viodeoasta por cierto, de los buenos- que
prepar durante meses un formidable video para presentar un producto que una firma
deseaba vender en cierto pas latinoamericano. Cuando lo proyectaron en el pas en
cuestin, la sola visin del ttulo arranc prolongadas risas al auditorio, que con todo
despus termino de ver la proyeccin educadamente. Al final, cuando mi amigo
intrigado indag el porqu de la hilaridad, le dijeron socarronamente: Es que el nombre
de su producto, Conchita, aqu es el trmino vulgar para designar... el aparato genital
de la mujer.
El caso tipifica hasta donde es necesario profundizar en las caractersticas del pblico a
quien va dirigido el video, si se quiere que este tenga el efecto deseado en la audiencia.
Con frecuencia, por limitaciones financieras o con el propsito de ahorrar, se produce
un video institucional utilizado durante aos -definido imprecisamente con relacin al
pblico- para cualquier audiencia, desde ferias hasta clientes potenciales. Este error
amenaza el xito del video como instrumento para ganar clientes, le resta efectividad y
al final como todo lo barato, sale caro.

6. Del video institucional al video para clientes.
Los criterios anteriores provienen de dos factores principales, condicionados por el tipo
de pblico:
El video institucional promocional, como producto generalizante, tiene
caractersticas estratgicas, no puede profundizar en aspectos tcticos y debe ser ameno
y comprensible, al dirigirse a un pblico ms amplio..
El video institucional comercial, (para clientes e inversionistas potenciales.) Al
contrario de lo que su nombre parece indicar no es promocin, sino la exposicin exacta
y realista del proceso productivo y las posibilidades de un producto o servicio, para que
el cliente pueda valorar sus perspectivas. Deben evitarse triunfalismos y arranques
propios del video publicitario. Adems, entran en una clasificacin restringida pues
pueden contener informacin que no hay motivo para revelar al pblico general, pero
pueden ser relevantes para un cliente, otro motivo por el cual cualquier video no sirve
para ambos propsitos.
Pueden identificarse varios subniveles de realizacin y comprensin, segn el tipo de
empresa y de pblico:
* Muestra comercial.- Es ms necesario para las empresas de materiales o equipos
difciles de desplazar a los puntos de venta o muestra, como maquinaria pesada.
* Servicios.- Utilizado para promocionar y explicar un servicio: empresas bancarias,
tursticas, etc. El perfil empresarial define el estilo: por ejemplo, los tursticos deben ser
ms ligeros, sin olvidar la profesionalidad, y los bancarios ms serios, sin perder la
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amenidad. Quien sale de vacaciones desea divertirse, y quien deposita su dinero en un
banco busca seguridad.
* Seguridad y salud.- Para prevenir riesgos profesionales y explicar medidas de
seguridad. Para los trabajadores de la empresa, o para los habitantes de poblaciones
donde esta pueda tener una imagen negativa por su actividad (minera, qumica), en cuyo
caso deben enfatizarse las medidas para preservar el entorno.
* Formacin y entrenamiento.- Para especialistas y ejecutivos, sobre procesos de
produccin y/o servicios, como prevencin de lagunas -que suelen existir - entre ese
personal, y para familiarizar con el producto o servicio a promotores y vendedores,
como referencia al afrontar la relacin con el cliente.
* Registro de eventos.- Grabaciones de las actividades ms importantes de la empresa y
cuestiones internas de inters. Como medio de informacin para el personal es mucho
ms econmico una pgina en la intranet de la empresa, pero siempre es conveniente
registrar en video ciertas actividades, porque esto luego permitir ahorrar en el
presupuesto del video institucional de cada ao, o para ocasiones especiales, al llevar un
valioso registro audiovisual de eventos significativos para la organizacin.

7. Buscar las claves del xito.
Una vez conocidas de manera general las complejidades del video corporativo, se
comprende que no es tan fcil como parece, aunque algunos ejecutivos crean que es
tomar una cmara y filmar. Gran parte del xito depender de la armona e
interactividad entre el equipo de filmacin y quienes trazan la estrategia promocional.
Slo las grandes empresas pueden mantener equipos de video permanentes y la mayora
suelen contratar firmas que ofrecen esos servicios. Debe acudirse a las ms acreditadas,
aunque sean algo ms caras que otras, si el nombre es garanta de calidad y experiencia,
e incluir en el presupuesto la compra de casetes vrgenes de media hora, a fin de tener
copias para los eventos previstos durante el ao y los viajes de trabajo de los ejecutivos.
Existen entidades que crean estos videos e incluyen una caja de presentacin con el
logotipo y nombre de la empresa, lo cual ofrece mejor imagen. Tambin hay buenos
realizadores de cine y televisin dispuestos a ejecutar estos trabajos por contratacin.
No debe olvidarse escoger con cuidado al ejecutivo de enlace entre la empresa y el
equipo flmico, para que puedan comunicarse con facilidad.
De todo esto depender que la empresa obtenga lo que realmente desea de sus videos y
que la inversin rinda beneficios promocionales y econmicos, los cuales pueden ser
difciles de cuantificar, pero no menos reales.


PUBLICIDAD

Importancia y Necesidad

Debido a la enorme cantidad de diversos productos y servicios que surgen da a da, la
publicidad pas a ser indispensable para que el pblico pueda conocerlos y al igual que
informarse sobre los cambios que se producen en ellos.

La aspiracin de todo productor es llegar a confundir el producto con la marca,
consiguiendo que el consumidor vaya a un almacn y no pida una gaseosa cola, sino una
Coca o Pepsi, lo que es factible gracias a la publicidad intensiva.

Organizacin Comercial de la publicidad
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En general, es posible hablar de dos formas de publicidad: la directa y la indirecta

La publicidad directa es la que se pone en contacto (sin agentes intermediarios) con el
consumidor; por ejemplo, las visitas a domicilio, la correspondencia, los viajantes de
comercio, los folletos, etc.

La publicidad indirecta, en cambio, no se dirige personalmente a cada consumidor, sino
que utiliza los medios de comunicacin masiva que hacen llegar su mensaje a todo un
sector de la comunidad. Es el caso de publicidad en diarios, revistas, afiches, televisin,
radio, cine,etc
Tambin existe la publicidad combinada, como campaas televisivas y grficas (en
diarios y revistas) de venta de nuevos productos, con el envo de folletos o cartas a
domicilio.

Pero el centro de la publicidad comercial est en el agente o agencia de publicidad. En
un principio las agencias de publicidad actuaban como simples representantes de la
prensa y su funcin se reduca a la venta de espacios en los peridicos, recibiendo una
comisin por sta, pero ms tarde comenzaron a prestar verdaderos servicios a los
anunciadores, colaborando en la redaccin de los anuncios, realizando bosquejos de las
ilustraciones, etc.

Fueron tomando tanta importancia que ahora se podra considerar que su labor
comprende desde el estudio de los mercados hasta la ejecucin de los textos, dibujos,
fotografias, colocacin de anuncios, confeccin de catlogos, prospectos y folletos, etc.

En una agencia de publicidad deben existir por lo menos tres departamentos:
a) de ejecucin, responsable del negocio, que da las normas de carcter general y ordena
el desarrollo del trabajo, teniendo a su cargo tambin el aspecto administrativo de la
empresa de publicidad
b) de investigacion y estudio de mercados
c)de produccin, a cuyo cargo est la confeccin de textos, dibujos, bocetos, etc

Psicologa aplicada a la publicidad

La publicidad comprende diferentes dimensiones, la econmica, sociolgica, las artes
grficas, la literatura, y principalmente la psicologa

Se utiliza la psicologa para buscar valores como la reaccin que normalmente
proporciona un color, la mayor o menor facilidad para retener un slogan, la mayor o
menor facilidad de lectura de acuerdo a los diferentes tipos de letra, la determinacion y
la medida de las reacciones humanas frente a un aviso o parte de l; tambin para
determinar una serie de principios generales que determinan su eficacia, etc
Las caractersticas ms generales de los diversos medios utilizados para producir
reacciones psicolgicas siguen un determindado procedimiento:
Para llamar la atencin: se recurre a la llamada apelacin a la vista o al oido
dependiendo de donde se de la publicidad. En la publicidad oral, se tienen en cuenta los
efectos de sonido, la caracterstica musical, el tono de voz empleado, la llamativa, etc.

32
En cuanto a la visual, se tiene en cuenta en primer lugar los colores ya que la psicologa
ha permitido determinar una manera cientfica de la reaccin de las personas ante los
diversos colores, por ejemplo: el rojo, el amarillo o anaranjado dan la impresin de luz,
color, alegra; el azul o verde le dan frescura, o el violeta se relaciona con el luto o la
muerte.

Tambin se tiene en cuenta la forma del objeto, para que establezca originalidad ,
belleza y armona con otros relacionados. Es importante, tambin la relacin con el
texto, las ilustraciones,etc.

Una vez logrado el primer efecto del anuncio, llamar la atencin, es necesario que esa
atencin no decaiga, despertando el inters de la misma. Este procedimiento Tambin
vara segn se trate de publicidad oral o visual. En el primer caso, el anunciante utiliza
dilogos, referencias didcticas, narracin, ancdotas, comentarios,etc. En el segundo,
las alternativas son ms amplias.
El aviso debe mover a la accin a la persona, provocando su deseo de
comprar. El productor deber ajustar el artculo al servicio de las necesidades
que tiene la gente, despertando el deseo de comprar excitndolas y
acentundolas.
Luego le cabe el rol de mantener el recuerdo, es decir excitar al sujeto
de modo de hacerle producir imaginativamente los diferentes estados de nimo
provocados por los estmulos usados oportunamente en esas etapas anteriores.
La condicin esencial para que pueda tener objeto la publicidad de recuerdo , es que el
comprador haya obtenido satisfaccin en el uso o consumo del producto
anunciado.Generalmente se utilizan los logos, la marca o la ensea, la idea de calidad o
determinados colores, caractersticas musicales, determinadas personas o ambientes que
caractericen al producto.

La publicidad y los medios

Como ya fue mencionado anteriormente, la publicidad se expresa a travs de medios
masivos, y su seleccin es crtica para el xito del objectivo de la publicidad

Se podra decir que la seleccin del medio depende de cuatro factores principales:
1. Objetivo: ya sea generar un cambio de percepcin o crear conciencia

2. Su audiencia: es a quienes va dirigido, ciertos medios tienen un atractivo mayor para
unos grupos que para otros. Por ej: las revistas de deportes , valga la redundancia, son
dirigidos para aquellos que se interesan en deportes, por lo que diferentes productos
deportivos tienden a aparecer ms en esos tipos de revistas.

3. El mensaje y su frecuencia: se aplica la lgica nuevamente, si hay mucha informacin
para una publicidad, no es conveniente elegir 30 segundos en la radio, si se necesita que
el producto se vea en accin, no sera conveniente un medio escrito.

4. Su presupuesto: Si no se puede costear el precio, es imposible comprar un spot en la
televisin. El presupuesto es un factor importante pero no as el principal, siempre hay
que considerar los cuatro principales factores, es as que sera malgastar si se publicita
en un medio por ser de poco costo pero que no genere ninguna repercusin a la
audiencia seleccionada.
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ANEXO
Ejemplos de Emprendedores Ecuatorianos
JEFFERSON PREZ
Por Jaime Plaza
Jersinio era el nombre con que su madre quiso inscribirlo cuando an era un beb. Pero
este no fue aceptado en el Registro Civil del Azuay aduciendo que no corresponda al
idioma espaol.
Entonces Fausto, su hermano mayor, sugiri el de Jefferson, aunque tambin para
conseguir su aceptacin se debi decir que era hijo de un deportista. Naci en El
Vecino, uno de los barrios ms tradicionales de Cuenca, el 1 de julio de 1974 como hijo
de Manuel Jess Prez (+) y Mara Lucrecia Quezada.
Sin embargo, por esos tiempos su progenitora jams se imagin que su querido
"Nardo", as lo llama ella por su segundo nombre: Leonardo, llegara a ser la mxima
figura del deporte ecuatoriano de todos los tiempos.
Durante su infancia, la vida de Jefferson Leonardo transcurri igual que la de los dems
nios de barrio, en medio de limitaciones econmicas. Inclusive, sus estudios
primarios, que los realiz en las escuelas Eugenio Espejo y Gabriela Cevallos, luego
ingreso al Colegio Francisco Febres Cordero, todo esto tuvo que compartirlo con
algunas tareas para ayudar al sustento de su hogar.
No obstante, su progenitora, a pesar que adolece de una deficiencia visual, es uno de los
pilares fundamentales para la consagracin deportiva de Jefferson. Aparte de inculcarle
los mejores modales, demostr un gran tesn para salir adelante junto a sus hijos. A
ms de Jefferson y Fausto, la familia Prez Quezada est compuesta por Fabin, Marcia
y Fanny.
A ms de su trayectoria deportiva, el ex campen olmpico termin sus estudios en
Administracin de Empresas en la Universidad del Azuay. Hoy su anhelo es concretar
varios de sus proyectos.
Todo por un 20 en Educacin Fsica
Su incursin en la marcha fue por casualidad. Todo comenz ante la premura de
prepararse para una carrera de resistencia, que serva como examen de Educacin
Fsica, cuando era alumno del segundo curso en el colegio Francisco Febres Cordero.
Esa urgencia le empuj a pedir a su hermano Fabin que le cediera su puesto para
entrenar por una semana junto al grupo de atletas dirigidos por el entrenador Luis
Muoz. Hasta que una maana de abril de 1988 con cierta timidez se acerc al parque
de La Madre, sitio que de all en adelante se convirti en su cuartel de preparacin.
Muoz decidi incentivarlo a que compita en una prueba de fondo. Con pocas semanas
de preparacin ya triunf en la carrera Sport AID, ganando el derecho de representar a
34
Ecuador, junto a Janeth Caizalitn, en Nueva York, EE.UU. y Londres, Inglaterra como
embajador deportivo.
Al darse cuenta de su potencial para la marcha, el entrenador Luis Chocho le invit a
unirse a su grupo donde ya estaban las campeonas sudamericanas Miriam Ramn y
Luisa Nivicela. Aunque al principio no fue de su agrado por los movimientos extraos
que demanda la caminata atltica. Sin embargo luego de conversar con su familia
decidi decir s a la caminata.
Sel, su primera consagracin
Su primer logro relevante fue la medalla de bronce en el Mundial Juvenil de Atletismo,
en Plovdiv, Bulgaria, en 1990.
Hasta que dos aos ms tarde, su primera consagracin la alcanz al ganar el ttulo
mundial juvenil en Sel, Corea, "Padre cumpl mi promesa de ser campen mundial"
reza una leyenda escrita al reverso de una fotografa postal dedicada su progenitor
fallecido. Luego vinieron triunfos en competencias sudamericanas, bolivarianas,
panamericanas en la categora absoluta.
Pero su consolidacin deportiva definitiva la consigui con su medalla de oro en los
Juegos Olmpicos de Atlanta 96. El ttulo en un campeonato mundial es el nico
esquivo en la trayectoria de Jefferson Prez, pero no descarta la posibilidad real de
conseguirlo en el mundial de atletismo en Francia en el ao 2003, y para aquello se est
preparando.
En su camino se tropez con obstculos como la fractura de su clavcula en 1993 o la
deteccin de una hernia discal en 1999, diagnosticada das antes del campeonato del
mundo en Sevilla Espaa, con lo cual Jeff se encontraba en un dilema, competir, o
proteger su espalda y salud.
Decidi tomar parte de la competencia y consigui la medalla de plata para su pas,
luego fue sometido a una ciruga en EE.UU. la cual le dej literalmente inhabilitado por
algunas semanas, posterior a su rehabilitacin continu su trabajo hacia las olimpiadas
de Sydney 2000, ubicndose en un cuarto lugar.
Su tenacidad es la mayor fortaleza para que se mantenga activo, rumbo hacia Atenas
2004.





35
LUIS NOBOA NARANJO
Obsesionado por el trabajo, levant de cero una
fortuna calculada en mil doscientos millones de
dlares
El Trabajar con l no era vida. Obligaba a sus empleados
a acudir muy temprano a la oficina y, generalmente, la
jornada terminaba en la madrugada". Del fallecido
magnate Luis Noboa Naranjo, el actual presidente de la
Junta de Beneficencia de Guayaquil y ex subgerente de
Industrial Molinera, Lautaro Aspiazu, recuerda su
pasin por el trabajo.

Fue de esa manera que, segn admiten sus colaboradores
cercanos, Noboa Naranjo amas una cuantiosa fortuna
que, en 1996, dos aos despus de su muerte, la revista
Forbes calcul en 1.200 millones de dlares.

Haba nacido el 1 de febrero de 1916, en Ambato, pero
la repentina muerte de su padre, en 1920, oblig a su madre, Zoila Naranjo, a emigrar
hacia Guayaquil.
Su primer trabajo fue anunciar los "rounds" de las peleas de boxeo en centros
deportivos de su barrio, de las calles cntricas Vlez y Quito. Luego, dedic su tiempo
a la venta de revistas y peridicos.
La casualidad lo relacion con el hombre ms poderoso de la poca: Juan X. Marcos. El
empresario le ofreci empleo como conserje en el Banco Sociedad General de Crdito,
de su propiedad. Tena trece aos y ganaba 40 sucres.
Seis meses despus de iniciar su trabajo en la entidad financiera, segn resea una
publicacin del El Universo, Noboa pidi a Marcos un prstamo de tres mil sucres que
pagara en tres meses. El dinero inverti en adquirir mercaderas en remates de aduanas,
que luego venda a personas particulares.
Luego de trabajar cinco aos con Marcos, Luis Noboa instal su primer negocio propio:
una casa de cambios y venta de artesanas. Tena, entonces, 17 aos. Noboa gan su
primer milln de sucres en 1941, cuando traslad 110 mil quintales de arroz hacia
Venezuela. Pero no tuvo la misma suerte en el negocio de minera.
Luego, el naciente empresario conoci a Vctor Emilio Estrada. Noboa trabaj para l
ocho meses y consigui la representacin de la General Electric y la Coca-Cola.
Poco tiempo despus, Noboa se vincul al negocio del banano: hasta 1956 trabaj
como agente de la empresa Standard Fruit Company y, luego, se dedic al negocio por
cuenta propia.
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Pero la conformacin de las empresas que integraran su imperio comenz en 1961, con
la creacin de la Industrial Molinera y la Exportadora Bananera Noboa. Poco a poco,
Noboa expandi su negocio hacia la intermediacin naviera, la industria cartonera, la
actividad automotriz, agrcola y financiera.
Pero la bonanza econmica no fue proporcional a la estabilidad familiar. Contrajo
matrimonio, por primera vez, con Isabel Pontn, de quien tuvo seis hijos: Luis, Alvaro,
Mara Elena, Diana, Mara Leonor e Isabel. Se cas, por segunda ocasin, con
Mercedes Santistevan. El mayor de sus temores fue ver desmembrado el imperio por el
que trabaj toda su vida. Por eso, dise una frmula compleja para repartir sus bienes,
frmula que no pudo evitar la fragmentacin de la mayor fortuna ecuatoriana, luego de
su muerte ocurrida en 1994. (GRO)



















37
BIBLIOGRAFIA
Bibliografa Principal
KUSHELL, Jennifer, Solo para Emprendedores, Grupo editorial NORMA, Quito,
2001, 306pp.
Bibliografa Secundaria
COSECHANDO IDEAS
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%201/cultivodeideas.ht
m
VENTAJAS DE SER EMPRESARIOS
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no5/jefetu.htm
EMPRESAS
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp1/emprepeq.htm
COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/43/bplan.htm
EXCELENCIA
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp1/excenewgene.htm
EMPRESARIOS NACEN NO SE HACEN
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/35/mitos.htm
SER EMPRENDEDOR NECESITA CAPACIDAD DE LIDERAZGO
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%209/liderazgoparaempr
ender.htm
SE NECESITAN LIDERES NO JEFES
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/lidersijefeno.htm
EL MIEDO Y LA TOMA DE DECISIONES
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/70/miediytd.htm
ALIANZAS A LA CARTA
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/28/alialacarta.htm
38
JEFFERSON PEREZ
http://www.jeffersonperez.com/comen15.htm
LUIS NOBOA NARANJO
http://www.hoy.com.ec/sigloxx/0804.htm