ESCUELA ACADMICO-PROFESIONAL INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNACIN: APLICACIN Y ARGUMENTACIN PRCTICA DEL MTODO ABC

AUTOR: PAREDES ROSALES, Gary Karl

PROFESOR: Ing. OSCAR CUBAS VALDIVIA

CURSO: COSTOS Y PRESUPUESTOS

AULA: 138-C

LNEA DE INVESTIGACIN DE LA ESCUELA: PRODUCCIN

LIMA, DICIEMBRE DE 2013

NDICE PRESENTACIN

MTODO ABC

1. Teoras del mtodo ABC 2. Aplicacin prctica 3. Argumentacin prctica

Conclusiones y Recomendaciones Bibliografa

PRESENTACIN
El presente trabajo contiene informacin acerca del mtodo ABC. Para comenzar, el mtodo ABC se trata de un mtodo de costeo de la produccin basando en las actividades realizadas en su elaboracin. El mtodo es diseado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicacin se extiende a las empresas de servicios. Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La informacin que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, ms que para emplazar acciones o decisiones que

conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin operacional. Mientras que los Costos Estndar, son un mtodo contable utilizado en las empresas tambin de produccin y constituyen las metas u objetivos establecidos que deben lograrse mediante operaciones eficientes y con los cuales se compararn los costos reales de la produccin con la finalidad de establecer una confrontacin entre lo que debe ser y lo que es para as optimizar los recursos y procesos de produccin en las empresas. Se dar a conocer un caso prctico aplicado a una empresa y posteriormente a la explicacin y justificacin de la misma.

MTODO ABC
1. Teoras del mtodo ABC 1.1. Origen Es en la dcada de los 80, cuando el modelo de coste ABC, que traducido al castellano vendra a ser la gestin de costes basada en las actividades, se comienza a implantar en algunas grandes empresas norteamericanas como instrumento de control y gestin de los costes. Sus iniciales promotoras y difusoras, los profesores de la prestigiosa universidad de Harvard, Thomas Johnson, y Robert Kaplan, justifican su aplicacin para intentar dar respuesta a las limitaciones, que desde un punto de vista de gestin,

planteaban los sistemas tradicionales de contabilidad de costes. Ambos profesores afirman que como consecuencia de los cambios en el entorno: Internacionalizacin de los mercados, y, por lo tanto, una mayor competencia y tambin incertidumbre. Reduccin del ciclo de vida de los productos, ante los continuos cambios en los gustos y preferencias de los consumidores. Continua revolucin tecnolgica, aplicable a todas las reas empresariales.

Se modifican las estructuras de costes de las empresas: Perdiendo importancia los costes directos, y aumentando el peso especfico de los costes indirectos, tanto fijos como variables. Se realiza un proceso de variabilizacin de los costes indirectos. Mayor atencin, control y en muchas ocasiones eliminacin de las cargas de estructura. Notable incremento de los gastos de investigacin y desarrollo, recursos humanos, calidad e imagen de la empresa. Se emplean muchos recursos comunes, que son utilizados por los distintos productos en diferentes proporciones. Un gran nmero de costes indirectos se deben a transacciones especficas o actividades y no al volumen de produccin. Como consecuencia de todo lo anterior, son muchos los autores que consideran que los sistemas de contabilidad de gestin clsicos son inadecuados para satisfacer las necesidades de informacin de las empresas. La eficiencia, segn estos autores, no se basa nicamente en la maximizacin de la produccin y la minimizacin de los costes. Afirman que las empresas ya no pueden dedicarse a administrar sus costes internos, sino sustancialmente a gerenciar el valor que sanciona el mercado. Por tanto deben eliminarse todos aquellos costes que no creen suficiente valor. Las principales causas de la prdida de relevancia de los sistemas de costes tradicionales son, segn dichos autores:

En los sistemas tradicionales, los costes se determinan cuando se han definido las especificaciones del producto a fabricar y el volumen a fabricar, sin prestar la debida atencin a las fases de planificacin y diseo del producto, midiendo tambin la calidad y los plazos de entrega, la innovacin, la flexibilidad y el grado de satisfaccin del cliente.

Los sistemas tradicionales estaban diseados para entornos de produccin simple, en los que el coste de mano de obra directa era elevado en relacin con el coste final del producto.

El producto es el causante del consumo de recursos y por lo tanto los costes varan en base al volumen de produccin alcanzado. Bajo estas circunstancias los costes indirectos se imputaban a los productos en funcin del nmero de horas de mano de obra directa o en funcin del coste de las mismas, no prestndose la debida importancia al tipo de recursos que se hubiesen empleado, aunque fuesen distintos, para la fabricacin de los productos. En la actualidad, dado que se intenta ofrecer un producto de mxima calidad al menor coste posible y en el menor plazo posible, con un uso muy intensivo del capital, la mano de obra directa se ha convertido en un factor de apoyo de las mquinas y representa un porcentaje muy pequeo de los costes totales. En este nuevo entorno, repartir los costes indirectos en funcin de la mano de obra directa puede dar lugar a que el producto que ha empleado mayor proporcin del proceso automatizado, es el que soporta menos costes de esta naturaleza. 1.2. Metodologa El modelo ABC tiene dos objetivos claramente definidos que son: Clculo y control del coste de las actividades. Gestin de las actividades.

Por lo tanto, pierde significado la utilizacin de un sistema basado en los productos porque la empresa incurre en costes para llevar a cabo una serie de

actividades, de las cuales slo una parte irn destinadas a la fabricacin del producto. Se basa en las siguientes premisas: Las actividades consumen recursos. Los productos consumen actividades.

1.3. Caractersticas Las caractersticas fundamentales del ABC son las siguientes: Un producto o servicio nace como consecuencia de la realizacin de una serie de actividades sucesivas, que determinan el consumo de recursos; por lo tanto las actividades son las causantes directas del consumo de recursos o factores productivos y no los productos o servicios. Es necesario controlar y gestionar las actividades, lo que implica centrar la atencin en lo que se hace y como se hace, ms que en lo que se gasta, es decir pasar de una gestin de costes a una gestin de actividades. Para aumentar la rentabilidad y la competitividad de las empresas es necesario eliminar actividades superfluas que s generan costes pero no valor aadido para el producto o servicio que ofrece la empresa a sus clientes, como por ejemplo el tiempo de inspeccin de los materiales, traslados del producto o el tiempo de almacenamiento. El sistema ABC no se cie al anlisis de los costes del rea de produccin, sino que extiende su campo de actuacin desde la etapa de diseo y concepcin del producto hasta el servicio posventa.

 Como indica el profesor J. Merlo Snchez, el sistema de costes basado en actividades, constituye sustancialmente una filosofa de gestin que, para su xito, debe ser asumida por todos los directivos y trabajadores de cada empresa. 1.4. Actividades y procesos El ncleo central del sistema ABC lo constituyen las actividades, definidas en sentido amplio como todas aquellas actuaciones que se realizan en la empresa, dirigidas a la obtencin de un bien o servicio. La profesora Emma Castello Taliani define la actividad de la siguiente manera: Una actividad supone un valor aadido si su realizacin aumenta el inters del cliente hacia nuestro producto o servicio........, una actividad sin valor aadido es una actividad intil, lo que es consecuencia de un error y que los responsables de la calidad total intentan eliminar. Las actividades describen lo que hace la empresa, la forma en la que utiliza su tiempo y como se integran para la realizacin de un proceso. Grfico que refleja actividades y procesos en una empresa:
ACTIVIDADES Negociar precios Homologar productos Clasificar un proveedor Planificar la produccin Mezclar los componentes Empaquetar el producto Expedir pedidos de los clientes Facturar Cobrar Invertir en un nuevo proceso Disear un nuevo producto Lanzar una campaa publicitaria Compras Fabricacin Ventas Finanzas Planificacin Investigacin y desarrollo PROCESOS

Las actividades se concatenan formando procesos.

Por proceso se puede entender, por lo tanto, un conjunto de actividades que, a travs de instalaciones, mquinas, materiales y trabajadores, logran la obtencin de un output especfico, en un tiempo determinado. Por tanto, el sistema ABC considera la actividad como un conjunto de tareas: Homogneas y cuantificables en la misma unidad de medida. Encaminadas a la obtencin de un producto o servicio, a partir de una serie de inputs. Realizadas por uno o varios individuos. Dirigidas a satisfacer a un cliente externo o interno. Pretende transformar la mayora de costes indirectos respecto a los productos en costes directos respecto a las actividades. Grfico ilustrativo del proceso seleccin de personal y las actividades asociadas al mismo:
PROCESO ACTIVIDADES - Examinar necesidades de personal. - Describir los puestos vacantes. Seleccin de personal - Disear el proceso de seleccin. - Recibir y analizar los curriculums. - Entrevistar a los candidatos.

1.5. Clasificacin de las actividades Existen numerosos criterios clasificadores de las actividades: Atendiendo a la frecuencia de su ejecucin: repetitivas y no repetitivas En funcin de la capacidad para aadir valor al producto: actividades con o sin valor aadido. Por funciones: actividades del centro de compras, produccin o ventas, etc. Entre ellas destaca la realizada en relacin con el objeto de coste, es decir, en funcin del factor que determina la demanda de las mismas.

a) Actividades a nivel unitario

Actividades que se realizan cada vez que se fabrica una unidad de producto y por lo tanto los costes asociados a las mismas varan proporcionalmente con el volumen de produccin o venta. Ejemplos: los costes de las materias primas, mano de obra directa, consumo de energa elctrica, comisiones por venta, etc. b) Actividades a nivel de lote

Aquellas en las que se incurre cada vez que se procesa un nuevo pedido. Tal es el caso de los costes de preparacin de la maquinaria, los de inspeccin, preparacin y movimiento de los materiales, etc. Los costes asociados a dichas actividades son independientes del nmero de unidades del pedido y por lo tanto fijos respecto a las mismas. c) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto

Son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier lnea del proceso productivo. Estn destinadas a la mejora continuada de los procesos de fabricacin y comercializacin. Los costes consumidos por dichas actividades son independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados; por ejemplo: los costes del servicio a clientes, costes de compras, costes de distribucin, etc. d) Actividades de infraestructura o relacionadas con las instalaciones

Son aquellas realizadas para el sustento de toda la organizacin. Estas actividades no son especficas para un determinado producto o lnea de productos y, por tanto, los costes asociados a las mismas se deben considerar costes comunes a todos los productos: gestin de personal, impuestos, alquileres, seguros, alumbrado, mantenimiento de edificios, asesora jurdica, contabilidad y administracin, etc.
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1.6. Valoracin crtica del modelo ABC 1.6.1. Ventajas y nuevas aportaciones El ABC proporciona unas bases ms lgicas y comprensibles para el clculo y gestin de los costes. A travs de los inductores de coste se efectuar una asignacin ms equitativa de los costes a los productos. Proporciona informacin sobre variables financieras y no financieras, como medidas sobre la calidad, productividad, tiempo de puesta a punto de las mquinas, flexibilidad o innovacin, que son relevantes para la gestin de costes. Como aspecto novedoso presenta el hecho de que los costes indirectos de produccin estn fuertemente relacionados con las actividades, y stas pueden ser independientes del volumen de produccin; por lo tanto, quien determina el nivel de los costes indirectos es el volumen de las actividades y no el volumen de produccin. Exige a los diseadores de sistemas de costes que conozcan en profundidad las caractersticas del sistema productivo, obligndoles a identificar aquellas actividades que no aaden valor, con la posible reduccin de costes en la empresa. Permite analizar la cadena de valor de la empresa, abarcando desde el diseo, la ingeniera, la produccin, la distribucin y el marketing, hasta el servicio posventa. Es un sistema lo suficientemente flexible para analizar otros objetos de costes adems de productos, tales como procesos, reas de responsabilidad y clientes. En los sistemas tradicionales para cada centro se utilizaba una sola unidad de obra, mientras que en el ABC, existirn para cada centro tantos generadores de coste como actividades desempeadas en dicho centro. El coste obtenido por el ABC es una construccin ms detallada y precisa que la que se alcanza por el sistema de costes basados en el volumen de produccin.

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 Por ltimo, afirmar que el ABC ofrece la ventaja de analizar los costes vinculados a actividades no productivas como I+D, marketing, publicidad, logstica, servicio posventa, etc., que en los sistemas tradicionales se suelen considerar costes del perodo, llevndose directamente a la cuenta de resultados, sin formar parte del coste de los productos, ya que cualquier criterio que se empleara para su asignacin (unidades vendidas o coste de los productos vendidos) a las lneas de producto era arbitraria. 1.6.2. Inconvenientes y crticas La asignacin de costes sigue siendo arbitraria, sobre todo en lo referente a los costes de las actividades de infraestructura, ya que son costes comunes a todas ellas, por lo que los inconvenientes de los mtodos tradicionales no llegan a eliminarse. Ms que un sistema de costes propiamente dicho, se trata de un refinamiento del sistema del coste completo para la asignacin de costes indirectos a los productos. La informacin ABC es histrica, y por ello carece de relevancia directa para futuras decisiones estratgicas (costes diferenciales futuros), aunque frente a esta afirmacin, el profesor Kaplan afirma: No hay nada en la teora de la gestin del coste basado en la actividad que implique que se trata de un sistema basado en datos histricos de coste. El valor de los activos y los gastos se pueden basar en costes de reposicin, en costes presupuestados o en costes objetivos. La utilizacin del ABC presenta ventajas claramente limitadas en el caso de que la empresa obtenga una serie reducida de outputs. Su aplicacin podra suponer para alguna empresa una gran complejidad, as como el no cumplimiento del principio de economicidad. El ABC es un simple modelo de coste completo, en cuanto a que todos los costes pasan a formar parte del coste de los productos, excepto los costes de las actividades de infraestructura, que son costes comunes a todos los productos.
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 Tal como afirma el profesor Carlos Mallo: El mtodo ABC asume que el diseo de las actividades que componen la combinacin productiva es el adecuado, introduciendo una confusin entre el diseo del sistema y el modelo de medicin, ya que si la combinacin productiva de una empresa no es la adecuada al mercado competitivo, es muy difcil que el mejor modelo de costes resuelva esta situacin. 2. Aplicacin prctica Empresa CONFECCIONES LPS La empresa textil LPS dedicada a la confeccin de prendas de algodn para exportacin, inici sus operaciones en el ao 2000. Su duea Luisa Lane, dirige y controla todas las operaciones de la empresa apoyada por su hija mayor Jazmn, Administradora de Empresas. Actualmente la capacidad de produccin mensual es de 5 000 prendas en la lnea de boxers, 5 500 prendas en la lnea de bodies y 7 500 prendas en la lnea de truzas. Cmo era el costeo de LPS? Se consideraban dos tipos de costos, los fijos y los variables. Los costos variables son aquellos fcilmente identificables en cada producto sin mayor problema y con una impresionante exactitud.

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En la empresa prorrateaban los costos fijos sobre la base de los ingresos por ventas, de esta manera se castiga a los bodies, por tener un mayor precio debido al mayor consumo de tela, la principal materia prima. Se puede apreciar que las

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trusas estn siendo subvencionadas por las otras prendas, debido a su menor consumo de tela, por lo que tienen un menor precio. La Estrategia Con el mtodo del costeo actual las trusas, por ser las prendas ms pequeas son ms rentables, por lo que se procura aceptar la mayor cantidad de rdenes de las mismas. Resultados de la Estrategia La gerencia est muy satisfecha, puesto que las ventas de prendas pequeas han crecido en un 400%. Las trusas tienen gran demanda y tienen una alta rentabilidad debido al poco consumo de tela, el insumo ms caro, adems porque se mantiene poco capital inmovilizado en este producto estrella. Pero a pesar del xito de la gestin no se sabe a dnde van a parar las utilidades. Ante esta situacin, la empresa contrat un grupo de consultores para que resuelvan el misterio del paradero de las utilidades. Los consultores propusieron un nuevo sistema de costeo basado en los procesos de la empresa. Se identificaron los procesos ms relevantes para relacionarlos con los costos, estos procesos son: Proceso para obtener un pedido. Proceso productivo. Proceso de exportacin. Proceso de adquirir insumos en el extranjero.

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Para mayor informacin de los procesos ver FIGURA 1

Los consultores identificaron distintos impulsores que originaban los costos, para asignarlos a las actividades. Ver cuadro N 4. Para esto se hizo un seguimiento de los diferentes recursos, con el fin de identificar en que actividades se consuman.

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Posteriormente se identificaron los impulsores de segundo nivel, con la finalidad de relacionar las actividades con los productos. Cuadro N 5.

El uso de las mquinas est altamente correlacionado con el minutaje de cada prenda y con la mano de obra directa.

Resultados de la implementacin del costeo Basado en Actividades

Primero se identifican los costos y se relacionan con los impulsadores de primer nivel como se indica en el cuadro N 6.

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La electricidad y la depreciacin se distribuyeron teniendo en cuenta el nmero de equipos utilizados para cada actividad. El alquiler tom en cuenta los metros cuadrados. Los sueldos fueron prorrateados de acuerdo al tiempo que asignan a cada actividad. En el caso de los gastos de courier por el nmero de paquetes. Los gastos de aduana y fletes se agruparon como gastos de comercio exterior. Las cartas de crdito, las fianzas, y los gastos financieros se agruparon como gastos bancarios y por ltimo slo las importaciones generan gastos de seguro. Luego se relacionan las actividades con los productos a travs de los impulsadores de segundo nivel. Ver Cuadro N 7. Para llevar este trabajo se consider que en el caso del proceso de obtener un pedido se deba considerar el nmero de pedidos como impulsor. El nmero de embarques en el caso de exportar, el monto total de los insumos importados en el caso de las importaciones y el minutaje en el proceso productivo, se mencion tambin que el minutaje est correlacionado con el costo de la mano de obra.

Como ltimo paso se calcul el costo unitario de los productos y se recalcularon las rentabilidades de los mismos, as como la proporcin de gastos fijos que corresponde realmente a cada producto. Finalmente tenemos que todos los costos fijos, son ahora variables y pueden ser asignados a cada producto unitariamente. En el cuadro N 8, se puede ver los resultados.

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Las rentabilidades cambian substancialmente, resultando el Boxer como el producto ms rentable y la truza no slo es la menos rentable sino que inclusive tiene rentabilidad negativa. 3. Argumentacin prctica Los costos basados en actividades es una herramienta muy til que sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas, como las que se describieron de la empresa CONFECCIONES LPS. Este mtodo permitir tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que se puedan identificar fcilmente las actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de esta informacin. Dado que se empleaba anteriormente un sistema de costeo tradicional, se tiene que tener en cuenta lo que quiere encontrar la empresa. Se datan muchas diferencias entre el sistema tradicional y el sistema ABC. En resumen, el sistema tradicional siempre mostrar lo que se gasta, mientras que el sistema ABC dar a conocer cmo se gasta por medio de las actividades que realice. A continuacin un ejemplo:

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Los costos basados en actividades es una herramienta muy til que sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto de una empresa 2. Este mtodo, ABC, permitir tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que se puedan identificar fcilmente. 3. El mtodo ABC tambin es visto como un proceso gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio que beneficia en la eleccin de decisiones estratgicas y operacionales. 4. Es un sistema costoso y complejo en comparacin con los sistemas tradicionales, por lo que no muchas compaas lo usan porque ayuda a encontrar las fallas de un sistema tradicional de costeo. 5. Es recomendable que las empresas implanten ABC para poder determinar el costo unitario ms real de sus productos o servicios de fabricacin. 6. Es importante reconocer que tanto el Mtodo ABC como el costo Estndar son caros en su implementacin en las empresas.

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BIBLIOGRFICA:
CUERVO, Joaqun. (2007). Costeo basado en actividades ABC: gestin basada en actividades ABM. Ecoe Ediciones. SENATI. (2007). COSTOS Y PRESUPUESTOS PARA EMPRESAS. Recuperado de: http://virtual.senati.edu.pe/pub/GCP/Unidad04/CONTENIDO_U4_PLATAF ORMA_COSTOS.pdf RODRIGUEZ, Alejandro. . Modelo de coste ABC. Recuperado de: http://www.expansion.com/diccionario-economico/modelode-coste-abc.html

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