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REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XVIII, No 6
www.ide.edu.ec
LECCIONES de la
para
DIRECTORES FINANCIEROS
CRISIS
Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de
sus autores y no representan necesariamente la posicin del IDE
PERSPECTIVA
Es una publicacin mensual de la
ESCUELA DE DIRECCIN DE EMPRESAS - IDE
DIRECTOR GENERAL DEL IDE:
Dr. Gabriel Rovayo Vera
CONSEJO EDITORIAL :
Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jcome,
Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio Jos Prado
SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIN / EDITORA GENERAL
Econ. Mnica Vergara Bonilla
DISEO GRFICO
Ing. Herwin Rosales T.
contenido
TURISMO, una actividad
en expansin
Empresarios del
futuro, olvdense
de los planes de
negocio
9
16
Cmo conciliar trabajo
y familia
13
L
a crisis econmica que estamos viviendo ha tenido una
clara dimensin financiera. El crecimiento sin precedentes
del sector financiero y del apalancamiento empresarial du-
rante los aos del boom ha llevado a la actual preocupa-
cin sobre los balances empresariales. En este contexto,
la direccin financiera ha cobrado un papel central en la estrategia y
ejecucin diaria de las empresas. Sin embargo, este protagonismo no
es necesariamente una buena noticia para los directores financieros.
Como resultado de la crisis, muchas empresas han visto afectada su
capacidad para implementar una visin estratgica por razones estric-
tamente financieras.
Desinversiones, venta de activos, restructuracin de deuda, prdidas
significativas por una gestin inadecuada de riesgos financieros o am-
pliaciones de capital con altos costes de dilucin para los accionistas
son ejemplos de decisiones a las que multitud de directivos financieros
se han tenido que enfrentar en los ltimos aos.
Estas decisiones son, en parte, el resultado de una gestin que du-
rante el periodo de crecimiento haba resultado en estructuras finan-
cieras en las empresas inapropiadas para sus negocios. En muchos ca-
sos la debilidad en esta estructura era superior a la justificable por el
deterioro de la demanda o por la falta de oportunidades de negocio.
POR: Jos Manuel Campa
Profesor de Economa y Finanzas
IESE Business School
LECCIONES de la
CRISIS
ANLISIS
para
DIRECTORES FINANCIEROS
* Artculo publicado en IESE Insigth y reproducido previa autorizacin.
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ANLISIS
Las razones de esa debilidad no eran nicas. En algunos
casos, la funcin financiera en las empresas se haba relajado.
Durante un tiempo fue fcil conseguir financiacin, a costes
cada vez menores y para cualquier proyecto (casi indepen-
dientemente de su rentabilidad). En otras empresas, la direc-
cin financiera se estaba convirtiendo en el centro de renta-
bilidad de la empresa, y muchos proyectos slo se perciban
como generadores de valor por su ingeniera financiera.
Lo cierto es que la crisis est suponiendo un proceso de
aprendizaje sobre los aspectos financieros de la gestin para
todos: empresas del sector financiero, directores financieros
de empresas, gobiernos y reguladores.
En este artculo me propongo revisar tanto los aspectos re-
lacionados con las funciones de los departamentos financie-
ros que nos llevaron a esta vulnerabilidad, como las nuevas
actitudes y obligaciones que los directores de estos departa-
mentos deberan desarrollar para contribuir a la salida de la
crisis y, por qu no, a intentar evitar una prxima.
CONTROL Y AUDITORA
Estas funciones tienen que ver con mirar al pasado de la empresa, lo que se ha realizado, el grado de cumplimiento de pre-
supuestos y del plan de negocio, su concordancia con las previsiones que se hicieron en su momento y su consistencia para
eliminar el riesgo operativo en la empresa. En esta rea, las deficiencias ms frecuentes fueron las derivadas de:
Falta de controles en la ejecucin de las actividades financieras: Las negligencias en el cumplimiento de determinadas
funciones y requisitos pueden llegar, en algunos casos, a constituir delitos de gestin. Los ejemplos ms obvios son los
relacionados con una auditora inadecuada en los riesgos de contraparte (el caso Madoff), retribuciones ilegales en la
ejecucin de contratos (Siemens y Thyssen) o la manipulacin de precios de tipos de referencia (escndalo de fijacin de
precios del Libor en Barclays).
Inconsistencias entre las actividades de la empresa y las directrices estratgicas marcadas por la direccin: Esto se tra-
duce en una materializacin de riesgos financieros no previstos por el consejo.
Falta de comprensin de las complejidades de los riesgos asumidos por la empresa por parte del consejo o incluso de los
mximos ejecutivos: Esta ha sido una de las situaciones ms comunes dentro de las grandes empresas financieras (UBS,
JPMorgan o las descubiertas en algunas antiguas cajas espaolas), pero tambin en empresas no financieras, muy frecuen-
temente relacionadas con supuestas coberturas de riesgos.
TESORERA Y CAPTACIN
DE FUENTES DE FINANCIACIN
Es, en esencia, una funcin de apoyo a la actividad empre-
sarial. En las empresas la financiacin tiene que estar dispo-
nible para apoyar la operativa diaria (funcin de tesorera) y
los proyectos de largo plazo (estructura de financiacin). Es
responsabilidad de la direccin financiera que as sea.
La disponibilidad de financiacin se ve afectada a menudo
por la evolucin misma de la actividad y de las perspectivas
de negocio de la empresa. As, las necesidades de tesorera
aumentan cuando desciende la actividad en el corto plazo, lo
que puede generar tensiones.
Resulta muy difcil distinguir entre la necesidad de ajustar
la estructura financiera ante un devenir adverso del entorno
competitivo y la causada por una planificacin financiera ini-
cial que no supo evaluar bien ese posible escenario adverso.
En el primer caso la restructuracin viene derivada de un en-
torno adverso que aunque no se esperaba s se previ correc-
tamente, mientras que en el segundo se debe a una planifi-
cacin inicial equivocada desde el punto de vista financiero.
Durante los aos previos a la crisis, el entorno de crecimien-
to de los mercados financieros, de alternativas de interme-
diacin, de operaciones fuera de balance, de tipos de inters
bajos y de excesiva liquidez llevaron a muchas empresas a
una serie de deficiencias en la planificacin financiera. Entre
las ms comunes, podemos categorizar las siguientes:
LA TRIPLE FUNCIN
DE LAS FINANZAS CORPORATIVAS
Las funciones de un departamento financiero son mltiples
y variadas. No son estables en el tiempo y pueden cambiar en
cada empresa en funcin de su historia, el ciclo econmico y
las caractersticas personales del director financiero o de otros
miembros del equipo directivo.
Sin embargo, podramos acotar las funciones tpicas dentro
de tres reas: control y auditora dentro de la organizacin;
tesorera y captacin de financiacin para la empresa; y fun-
ciones ms estratgicas y de prediccin del entorno.
A continuacin repasar cules son las deficiencias que se
han ido detectando a lo largo de la crisis en la gestin en cada
una de estas reas.
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ANLISIS
Una estructura de capital inapropiada para el negocio,
con un exceso de financiacin ajena en vez de recursos
propios: Esto se ha producido frecuentemente en opera-
ciones que se podan estructurar fuera del balance, como
los project finance, las Entidades con Fines Especiales
(SPV) y similares, y en financiaciones bancarias a corto del
fondo de maniobra, particularmente en pymes.
Financiacin inconsistente con la estructura de flujos de
los proyectos que realiza la empresa: Durante la crisis se
dio una preponderancia de la financiacin a corto plazo,
inferior al perodo de maduracin de los proyectos finan-
ciados, asumiendo que se produciran escenarios con po-
sibilidades de refinanciacin en el futuro, a tipos de inters
variable.
Asuncin de riesgos excesivos en la gestin de tesorera,
llegando a convertir esta actividad en muchos casos en un
centro de beneficios dentro de la empresa.
La dependencia de una nica fuente de financiacin
aunque se trabaje con mltiples proveedores. Las crisis
suelen afectar a todas las empresas de un sector: los ban-
cos, los monoliners, los hedge funds, el capital privado e
incluso los ms slidos accionistas son proclives a sufrir
shocks sistmicos. Confiar en una nica fuente puede salir
muy caro.
Relaciones con inversores puntuales en las que no se in-
volucra al CFO o al CEO: Cuando la financiacin abunda,
la relacin del CFO y el CEO con los proveedores finan-
cieros se debilita, siendo a veces inexistente, algo que se
puede volver peligroso cuando falta la liquidez.
Estructuras de gobierno interno y externo poco comuni-
cativas que no fomentan el conocimiento externo de la
visin empresarial.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Y PREDICCIN DEL ENTORNO
Estas funciones definen la labor de la direccin financiera en su contribucin al futuro de la empresa. Estn relacionadas
con la prediccin de entornos macroeconmicos o de variables que definirn la estrategia de crecimiento a largo plazo de la
empresa (mercados geogrficos y de productos, proyectos especficos, nuevas lneas de negocio), pero tambin la estructura
accionarial que har posible ese crecimiento (ampliaciones de capital, salidas a Bolsa).
Predecir siempre es difcil y existe una clara inercia en las previsiones, pero en el pasado se han observado algunas deficien-
cias en estos procesos que se deberan evitar:
Predicciones macroeconmicas o sectoriales internas y, en general, excesivamente positivas: Existen multitud de agencias
en el campo de la prediccin macroeconmica (multilaterales, nacionales, sectoriales). Sus predicciones no son particular-
mente buenas, pero seguro que son mejores que las que una empresa pueda realizar internamente. La direccin financiera
de una empresa no tiene en general ninguna ventaja comparada al realizar estas predicciones, y cuando lo hace suele
acabar cautiva del optimismo reinante en las reas operativas de la compaa.
Anlisis de proyectos procclicos: En tiempos de bonanza todos los proyectos son buenos. La direccin financiera debe ser
prudente en el anlisis de los supuestos bsicos de generacin de valor en proyectos de inversin (crecimiento, margen,
coste de capital y apalancamiento).
Estructura de financiacin inconsistente con las inversiones que realiza la empresa: Esta falta de consistencia puede darse
en los plazos, flujos, el perfil de riesgo y la contraparte de esa financiacin. Un error muy comn ha sido dar por supuesta
la refinanciacin de esa estructura financiera en el futuro a tipos de inters variable.
PRINCIPIOS PARA AFRONTAR EL FUTURO
Est claro que el papel de la funcin financiera no va a
disminuir en el futuro prximo. El director financiero ser
cada vez ms una figura clave en la comunicacin y la eje-
cucin de la estrategia empresarial hacia el exterior. Pero ese
protagonismo no debe ensombrecer la esencia de su labor,
que sigue siendo fundamentalmente de apoyo: ayudar a la
consecucin de la generacin de valor sostenible por parte
de la compaa.
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DE LOS PRINCIPIOS A LA PRCTICA
ANLISIS
C L A R I DAD VI S I N P R U D E N C I A
ESTRUCTURA
FINANCIERA
Qu fnanciar con capital propio?
Qu con fnanciacin externa a largo plazo?
Qu poltica de dividendos podemos ofrecer?
Son consistentes los plazos, costes y estructuras de pagos de la
fnanciacin con los fujos esperados de la actividad?
FUENTES DE
FINANCIACIN
Qu caractersticas deben tener nuestros proveedores fnancieros?
Cuntos deben ser?
Quin nos puede proveer cada tipo de servicio?
Mantenemos relaciones estables con nuestros proveedores fnancieros?
Se involucra el CEO en las relaciones con ellos?
Dependemos demasiado de un nico tipo de proveedor fnanciero?
AUDITORA
Y CONTROL
Participan los distintos departamentos en la
produccin de informacin relevante para la
gestin diaria?
Se revisan resultados, evolucin del negocio
e informacin de riesgos de forma peridica?
Llega esta informacin al CEO, al consejo y
a los stakeholders?
Disponemos de mecanismos de control para
garantizar la consistencia entre las directrices
estratgicas y las actividades de la empresa?
Entiende la direccin la complejidad del riesgo asumido por la
empresa?
TESORER A Y
CAPTACIN DE
FINANCIACIN
Qu puede generar caja en nuestra empresa
a corto plazo en una situacin adversa?
Cunto tiempo podemos sobrevivir sin
acceso a fnanciacin nueva?
Tenemos fnanciacin estable para nuestro
fondo de maniobra?
Financiamos a corto necesidades estables en
la empresa?
Dependemos de una nica fuente de fnanciacin?
Tenemos un exceso de fnanciacin ajena?
Asumimos mucho riesgo en la tesorera?
Es un centro de benefcio de la empresa?
Son los tiempos de la fnanciacin de proyectos acordes a su madurez?
ANLISIS DE
TENDENCIAS Y
PROSPECCIN
DE FUTURO
Conocemos los datos de referencia de las
agencias de prediccin econmica?
Cules son las grandes tendencias macro que
afectan al mundo y a nuestro sector?
Qu riesgos del entorno debemos gestionar?
Qu oportunidades de cambios tenemos que
anticipar en nuestra planifcacin fnanciera?
Disponemos de metodologas fables para la identifcacin de
escenarios y sus riesgos?
Evitamos ser procclicos al analizar proyectos?
Somos capaces de cuantifcar la gestin de riesgos en el momento de
tomar decisiones?
RELACIN CON
EL MERCADO
Disponemos de estructuras de gobierno que
transmitan la visin empresarial dentro y fuera
de la empresa?
Comunicamos la visin empresarial a
agencias de rating, medios de comunicacin,
agentes sociales y entes pblicos que inciden
sobre nuestra capacidad fnanciera?
Se involucran el CEO y el CFO en las relaciones con nuestros
proveedores fnancieros?
PARA FORTALECER LA EMPRESA CONTRA LAS VULNERABILIDADES FINANCIERAS, LOS DIRECTORES FINANCIEROS DEBEN
PRACTICAR LA CLARIDAD, LA VISIN Y LA PRUDENCIA. ESTAS PREGUNTAS SOBRE SUS FUNCIONES PUEDEN AYUDARLES.
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ANLISIS
La empresa debe tener xito en su actividad principal, que
es la generacin de valor para sus clientes haciendo lo que
sabe hacer. Las actividades de financiacin y el asesoramiento
financiero deben apoyar esa actividad de la misma manera
que todas las otras funciones de la empresa (produccin,
marketing, recursos humanos o innovacin) colaboran en la
consecucin de ese fin comn. La financiera no debe ser ni
ms importante ni tomar finalidades propias ms all del ob-
jetivo de la organizacin.
Eso no impide que en el futuro el director financiero tenga
que desempear un papel ms relevante en la empresa. En
parte, este cambio de rol se debe a las deficiencias de gestin
financiera que vimos anteriormente.
Hoy en da multitud de agentes internos y externos a la em-
presa cuestionan lo que hace la direccin financiera. Esto difi-
culta an ms la funcin del director financiero y a la vez exige
que sea ms visible, que tenga que explicarse ms y mejor, y
a ms grupos de inters. Adems, estos agentes externos re-
quieren que la actividad el director financiero sea predecible
y no una fuente de sorpresas negativas.
Para hacer frente a los retos de mayor visibilidad, transpa-
rencia y previsibilidad, la funcin del director financiero debe
estar impregnada de tres principios: claridad, visin y pruden-
cia. Adems, debe comunicar y trasladar estos principios a su
entorno inmediato y convencer del cumplimiento efectivo de
las obligaciones a toda la organizacin.
La prctica de estos tres principios tiene que concre-
tarse en una serie de acciones que fortalezcan la em-
presa frente a las debilidades que expusimos en la
seccin anterior.
Claridad
Ante todo, las cuentas claras. Y en la empresa esto es responsabilidad del direc-
tor financiero. Ms all de la simple auditora de las cuentas ante el exterior, se trata
de saber exactamente qu se ha hecho y cmo se ha hecho. Para conseguir claridad
en los datos, habr que involucrar a los equipos de gestin interna no solo en el
proceso de auditora, sino tambin en la produccin de informacin relevante
para la gestin diaria y la toma de decisiones en tiempo real.
Esta claridad sobre los datos de la empresa debe llegar al CEO, al consejo de
administracin y a los stakeholders externos mediante la presentacin peridica
de resultados y de la evolucin del negocio. Adems, la direccin financiera debe
transmitir tambin el perfil de riesgos de la empresa, tanto financieros como operati-
vos y estratgicos, brindando orientaciones para el futuro.
Visin
La direccin de la empresa debe tener una visin de futuro
y ser capaz de explicarla a los distintos grupos de inters. Por
su papel en el anlisis del entorno y las tendencias macro,
la direccin financiera es fundamental en la construccin de
esa visin. Tambin juega un rol esencial en la comunicacin
y transmisin de la misma dentro y fuera de la orga-
nizacin.
A travs de sus funciones de control, tesorera y financia-
cin y prospeccin de futuro, el director financiero deber
asegurar que los distintos departamentos de la organizacin
orienten sus actividades a ese fin, pero tambin que los stake-
holders financieros, como los inversores y
prestamistas, apoyan esa visin invirtiendo
recursos en su consecucin.
Durante la planificacin financiera, el desarrollo
de una visin implica entender la organizacin del
negocio y proveer a la empresa con una estructura
financiera acorde que no flucte en el medio plazo.
Entre otras preguntas, hay que resolver: qu debe fi-
nanciarse con recursos propios?, qu requerir finan-
ciacin ajena a largo plazo? y qu poltica de dividendos
se puede ofrecer?
En la relacin con los proveedores financieros, la direc-
cin debe tener muy claro qu caractersticas deben cumplir,
cuntos necesita y quin puede proveer cada tipo de servicio.
La visin financiera tambin se extiende a la relacin con el
mercado, entendido no slo como los proveedores o clien-
tes directos de la empresa, sino como todo el entorno que
la rodea. Esto incluye aquellos que generan opinin sobre su
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situacin y pueden afectar a su capacidad financiera, como
agencias de rating, medios de comunicacin, agentes socia-
les y entes pblicos. As que hay que esforzarse por comuni-
carles la visin empresarial.
La visin debe proyectarse en el largo plazo. La direccin fi-
nanciera tiene que estar al corriente de cules son las grandes
tendencias que afectan al mercado y a su sector, qu riesgos
del entorno tendr que gestionar y qu oportunidades de
cambio en la planificacin financiera deber anticipar.
Por supuesto, la visin tiene que estar clara en la toma de
decisiones diaria. El cuadro de mandos de la empresa y los
datos sobre el entorno macroeconmico y financiero permi-
ten evaluar decisiones de inversin de futuro.
Adems, la estructura bsica de gestin de
corto plazo debe estar impregnada de su-
puestos realistas y de sensibilidad a posi-
bles desviaciones que permitan la gestin
posterior (pero inmediata) de situaciones
sobrevenidas.
Prudencia
Aunque sea ambiciosa, la visin del di-
rector financiero debe ir siempre acom-
paada de cierta prudencia sobre las
perspectivas macroeconmicas y so-
bre las proyecciones que la empresa
espera desarrollar. Y es que la pru-
dencia es una virtud consustancial
a toda la actividad de la direccin
financiera. Por ejemplo, en relacin
a las fuentes de financiacin.
Si a todos los proveedores hay que
cuidarlos, a los financieros an ms. Ac-
cionistas, bonistas y otros proveedores de
financiacin deben sentirse cmplices de las
decisiones y la evolucin de la empresa. La expe-
riencia muestra que unas relaciones duraderas con los pro-
veedores financieros ofrecen mucha ms estabilidad que las
derivadas de transacciones especficas. Sin embargo, buscar
la estabilidad no debera implicar dependencia exclusiva de
unos pocos proveedores, ni siquiera dependencia de ciertos
tipos de proveedores.
Gestionar con prudencia la liquidez y la financiacin de la
empresa es vital para la supervivencia. No en vano una de las
frases ms comunes entre los directores financieros es nin-
guna empresa quiebra con dinero en la caja.
Plazos, costes y estructuras de pagos de la financiacin (aje-
na y propia, incluidas las polticas de dividendos) deben ser
consistentes con los flujos que se espera generar con la
actividad. Se trata de principios bsicos que, en cierta
manera, se olvidaron durante el periodo del boom y
que deberan grabarse a fuego en la funcin financiera
de cara al futuro.
Algo parecido sucede con la gestin de
riesgos. Esta actividad no debe ser
nunca un centro de beneficio en s
misma sino un centro de coste que
minimice los riesgos potenciales de la
actividad mediante el uso eventual de
instrumentos financieros.
La prudencia tambin debe estar pre-
sente en el anlisis de escenarios de fu-
turo. La direccin financiera tiene una
responsabilidad especfica de desarrollar
metodologas para la identificacin, el anlisis,
la cuantificacin y el desarrollo de estrategias de
gestin de riesgos que sirvan en la toma de deci-
siones. La empresa debe generar valor con su actividad
principal. Si al analizar una inversin la nica fuente de va-
lor es la financiera, cul es la ventaja comparada de nuestra
empresa respecto a una entidad financiera?
Por ltimo, la propia generacin de valor de la funcin fi-
nanciera debe ser prudente. Si al analizar una inversin de
la empresa la nica fuente de valor del proyecto es estricta-
mente financiera, cul es la ventaja comparada de nuestra
organizacin respecto a una institucin financiera? El merca-
do financiero es muy eficiente, de modo que no tiene sentido
que una empresa ajena a l genere valor proveyendo servi-
cios financieros internos. La modestia y el reconocimiento de
las propias limitaciones son el primer paso hacia la prudencia.
En definitiva, durante la crisis la funcin financiera de mu-
chas empresas tom un rol desmedido y renunci a sus prin-
cipios ms bsicos. Las finanzas corporativas deben volver al
lugar del que nunca deberan haber salido: apoyar la activi-
dad de la empresa a travs de financiacin y del asesoramien-
to financiero. Es hora de volver a la realidad, y los directores
financieros deben tomar la iniciativa aplicando los principios
de claridad, visin y prudencia.
ANLISIS
Las fnanzas corporativas
deben volver a ser el apoyo
de la actividad empresarial a
travs de la fnanciacin y el
asesoramiento fnanciero.
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descifrando las cifras
TURISMO
UNA ACTIVIDAD
EN EXPANSIN
D
urante las ltimas seis dcadas, el turismo ha expe-
rimentado una continua expansin y diversifcacin,
consolidndose como uno de los sectores econmi-
cos de mayor envergadura y crecimiento del mun-
do, por lo que es una actividad econmica impor-
tante para la mayora de pases porque abarca una amplia gama de
actividades, productos y servicios.
Por ello, han surgido nuevos destinos que han invertido en su
desarrollo, en los cuales, el turismo moderno se ha convertido en
un factor clave del progreso socioeconmico a travs de ingresos
por exportaciones, creacin de empresas, generacin de empleo y
ejecucin de infraestructuras.
Por: Econ. Mnica Vergara Bonilla
Subdirectora de Investigacin IDE
mvergara@ide.edu.ec
En 2012, el turismo contribuy con 9% (US$6,6 trillones) al PIB
mundial, evidencindose el tercer ao consecutivo de crecimiento.
En empleo; segn cifras de World Travel & Tourism Council (WTTC),
la actividad turstica gener ms de 4 millones de empleos nuevos
ese ao y, abarca ms de 260 millones de puestos de trabajo. En
general, el crecimiento del turismo super a las dems industrias
grandes como manufacturas, servicios fnancieros y retail.
Segn la Organizacin Mundial del Turismo (OMT), como servicio
de intercambio internacional, el turismo receptor ha llegado a ser
uno de los principales sectores del comercio mundial; actualmente
supone hasta 30% de las exportaciones mundiales de servicios y
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TURISMO INTERNACIONAL: Participacin en los ingresos por regin
6% del total de exportaciones de bienes y servicios. A es-
cala mundial, como categora de exportacin, el turismo
se sita en quinto lugar detrs de combustibles, productos
qumicos, productos alimenticios y el sector automotor.
En 2012, los ingresos derivados del turismo internacio-
nal en todos los destinos mundiales alcanzaron US$1.075
billones, un crecimiento de 4% con respecto a 2011. Adi-
cionalmente, otros US$219 mil millones en ingresos de-
rivados del transporte internacional de pasajeros eleva-
ron el valor total de las exportaciones generadas por el
turismo internacional a US$1,3 billones, un promedio de
US$3.500 millones diarios; segn las estadsticas del Ba-
rmetro OMT. Por regiones, Amrica registr el mayor in-
cremento en los ingresos con 7%, seguida de Asia y el
Pacfco (6%), frica (5%) y Europa (2%).
30%
43%
Europa
Asia y El Pacfco
Amrica
Oriente Medio
frica
3%
4%
20%
Ahora bien, de acuerdo al estudio de la OMT, China se
ha convertido en el primer pas del mundo en gastos por
turismo. Los turistas chinos gastaron US$102.000 millo-
nes, superando a Alemania y EEUU, que en 2011 fueron
los principales pases emisores por gasto de turismo. Esto
se debe a que, entre 2000 y 2012, el nmero de viajeros
internacionales chinos pas de 10 a 83 millones de perso-
nas, multiplicando por ocho su gasto.
En cuanto al nmero total de turistas, se debe tomar en
cuenta que desde la crisis, ha moderado su tasa de creci-
miento anual; para 2012 fue de 3,8%, frente al 6,5% y 4,7%
registrados en 2010 y 2011, respectivamente.
Sin embargo, en 2012 las llegadas de turistas internacio-
nales superaron los mil millones por primera vez; suman-
do 1.035 millones de turistas en el mundo. A pesar de que
fue un ao de inestabilidad econmica, especialmente en
la eurozona, el turismo internacional logr mantener su
rumbo, demostrando su capacidad de adaptacin a las
condiciones cambiantes del mercado. La OMT prev que
las llegadas de turistas internacionales crecern entre 3%
y 4% en 2013.
Por regiones principales, el 52% de los turistas lleg a
Europa, 23% al Asia, y 16% al continente americano.
LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES
534,8
Europa Asia y El Pacfco Amrica frica Oriente
Medio
232,9
162,1
52,6
52,3
Fuente: OMT Fuente: Barmetro OMT del turismo internacional
2012
En 2012, el nmero de turistas en
el mundo super por primera vez
los 1.000 millones.
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 3 10
ECUADOR: Ingreso total de divisas por turismo ECUADOR: Contribucin directa del turismo al PIB
LA ACTIVIDAD TURSTICA
EN LATINOAMRICA
En 2012, la actividad turstica present una contribucin
de US$378 billones, es decir 8,8% del PIB regional y gene-
r 5,8 millones de empleos directos, equivalente a 2,9%
del empleo regional. La contribucin total de viajes y turis-
mo, incluyendo el empleo indirecto, alcanz 7,9%.
Los ingresos para la regin sumaron los US$38,3 billones
que representan el 4,7% de las exportaciones totales, con
un crecimiento de 5,5% frente a 2011. Las estimaciones del
WTTC prevn un incremento de 5,1% para este ao.
De los 162 millones de turistas que ingresaron al con-
tinente americano, el 35% se dirigi a Latinoamrica, en
consecuencia, la regin recibi 56,6 millones de turistas en
2012, un incremento de 5% con respecto a 2011.
Amrica del Sur fue la subregin con mayor partici-
pacin (48%), impulsada por la demanda intrarregional,
debido a los ligeros avances en la integracin latinoame-
ricana. As, los pases estn apostando por un posiciona-
miento fuerte de sus marcas pas y buscando crear nuevos
nichos de turismo de inters, como negocios, eventos, cul-
tura y naturaleza.
IMPORTANCIA PARA EL ECUADOR
Para determinar la contribucin a la economa nacio-
nal se toma en cuenta el ingreso por concepto de viajes
y transporte en la Balanza de Pagos, y se evidencia que
en Ecuador, el turismo an no se ha constituido como un
sector de relevancia, pues desde 2008 mantiene una parti-
cipacin de 2% en el PIB.
Sin embargo, es importante destacar que el ingreso de
divisas por turismo ha tenido un comportamiento posi-
tivo; entre 2008 y 2012 el crecimiento promedio fue de
7% anual, y se observa una cada de -8% en 2009 debido
a los efectos de la crisis que redujo las llegadas de turis-
tas desde los principales mercados emisores como EEUU
y Europa.
2008 2009
14%
2,2%
2,5%
2,2%
2,0%
2,1%
2,0%
2,0% 2,0%
1,9%
2,0%
2,1%
2,2%
-8%
12%
9%
16%
2010 2011 2012
2003 2005 2004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2021* 2023*
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
US$ MILLONES VARIACIN ANUAL
* Proyecciones WTTC Fuente: World Travel & Tourism Council Fuente: BCE - Balanza de pagos (viajes y transporte)
1
.
1
0
9
1
.
0
1
6
1
.
1
4
1
1
.
2
4
2
1
.
4
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0
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GASTO PROMEDIO POR TURISTA EXTRANJERO
Fuente: BCE, Ministerio de Turismo
2003 2002 2005 2004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
734
744
740
808
691
Ahora bien, mirando el resultado global, la balanza de
turismo se mantiene defcitaria pues los egresos por turis-
mo (pagos realizados por residentes ecuatorianos cuando
realizan viajes al extranjero) son ligeramente superiores a
los ingresos; as en 2012, el saldo de la Balanza de Viajes y
Transporte fue de US$-931 millones.
En 2012, segn el estudio del World Travel & Tourism
Council (WTTC), la contribucin directa del turismo en el
PIB alcanz los US$1.439 millones (2% del PIB). Esto refeja
principalmente la actividad econmica generada por las
industrias, como hoteles, agencias de viajes, lneas areas
y otros servicios de transporte de pasajeros, restaurantes y
actividades de ocio. Las previsiones indican que la contri-
bucin del turismo en el Ecuador crecer en un promedio
anual de 4,6% hasta alcanzar los US$2.385 millones (2,2%
del PIB) en 2023. Se observa que la contribucin del turis-
mo se mantendr en torno al 2% en el largo plazo.
Por motivo de visita, el ocio genera el 66% de los in-
gresos mientas que el 34% restante es generado por el
turismo de negocios; lo cual se relaciona con que el 64%
del turismo es generado internamente y el 36% proviene
del extranjero. Sin embargo cabe resaltar que el turismo
de negocios tiene mayor infuencia en la economa ecua-
toriana pues genera entre 6 y 7 veces ms ingresos que el
turismo tradicional de ocio.
Tomando en cuenta la contribucin total del turismo en
el PIB (incluyendo efectos indirectos e inducidos), en 2012
fue de US$3.930 millones, es decir alrededor del 5,3% del
PIB. El promedio mundial es 14% y el de la regin 9%, ubi-
cando al Ecuador junto con Colombia al fnal del ranking,
pues los dems pases tienen una contribucin entre 8%
y 13%.
Para el Ecuador, la contribucin total se desglosa en un
37% impactos directos; 44% indirectos (que se dividen en
Cadena de suministro, 23%; Inversin, 14% y Gobierno,
7%) y 19% los inducidos.
Tomando en cuenta su potencial como un sector ge-
nerador de empleo, en 2012 la contribucin directa fue
de 110.000 empleos directos, que incluyen empleos en
hoteles, agencias de viaje, aerolneas y otros servicios de
transporte de pasajeros. Mientras que si se toma en cuen-
ta la contribucin total del turismo, el impacto ser de al-
rededor de 302 mil empleos, un 4,8% del total de empleos.
Por otro lado, la llegada de extranjeros es pieza clave en
la contribucin total del turismo en la economa, el nme-
ro de turistas extranjeros que ingresaron al pas presenta
una tendencia creciente desde el 2002. En los ltimos seis
aos presentan un crecimiento promedio de 6% anual; su-
mando 1,3 millones de turistas en 2012, que generaron
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
ingresos por US$1.026 millones, un incremento de 22%
frente a 2011, segn los datos de viajes de la balanza de
pagos del BCE.
Relacionando los ingresos totales por turismo para el
nmero de turistas extranjeros que ingresaron al pas,
se tiene un gasto promedio por turista en alrededor de
US$800 en 2012. El gasto promedio presenta un creci-
miento anual de 4% entre 20072012. Es evidente en-
tonces que el turismo receptor constituye una importan-
te fuente de ingresos para el pas. Por su parte, el gasto
por turismo emisor se mantiene en alrededor de US$600
desde 2007.
Se evidencia la importancia del turismo tato para la
economa mundial como nacional. En Ecuador, el turis-
mo receptivo es uno de los principales generadores de
divisas, mientras que el turismo interno aporta signifca-
tivamente a la redistribucin del ingreso nacional.
DLARES
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 3 12
capacitacin
POR: Diego Alejandro Jaramillo. PhD
Profesor de Direccin de Personas IDE
Decano de la Universidad de los Hemisferios
C
ada vez que me preguntan en una clase por
los retos ms grandes del ser humano en el si-
glo XXI respondo que es aprender a conciliar el
trabajo y la familia. Indudablemente hombres y
mujeres enfrentan el reto de realizarse como profesiona-
les, en un entorno competitivo, fro y lleno de exigencias
cada vez ms altas, y el ideal de formar una familia, en
muchos casos dejado en segundo plano y visto como un
lastre, un obstculo que no permite alcanzar los escaos
ms altos en algunas empresas.
En realidad no se trata de poner nuestros ideales en una
balanza y comenzar a realizar sacrifcios, pocos de noso-
tros podramos dejar de trabajar un periodo o determina-
das horas al da para dedicarle ms tiempo a la familia.
Sin embargo, es paradjico que los trabajos nos absor-
ben cada vez ms y al mismo tiempo la familia demanda
mayor atencin, por las condiciones educativas, por las
necesidades que enfrentan los hijos, la complejidad social
y dems.
Entonces encontramos que el primer desafo de este
individuo del siglo XXI es tener claros sus objetivos, en-
tendiendo que las necesidades del ser humano se deben
satisfacer de manera integral. No se puede entender la
realizacin de una persona slo en el mbito econmico,
basta con mirar las revistas de farndula, donde hay muje-
res y hombres que tienen mucho dinero y aun as no son
felices.
CMO CONCILIAR
TRABAJO Y FAMILIA:
UN DESAFO DEL SIGLO XXI
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 3 13
Tampoco podemos quedarnos en casa y abandonar
todo lo dems para dedicarnos de lleno a la familia, a
pesar de que existen personas que tienen esa capacidad
de entrega y abandonan profesiones mujeres en su gran
mayora por dedicarse al hogar. Se necesita una motiva-
cin totalmente trascendente para realizar este sacrifcio
si es que se puede llamar as, pero con toda seguridad
se irn encontrando otras exigencias que van a desplazar
esta necesidad y terminarn convirtindose en prioridad,
si la decisin de abandonar algo no se ha tomado desde
una perspectiva de realizacin a largo plazo.
Contemplar trabajo y familia como espacios para el desarrollo de la persona, supone entender de nuevo que
trabajo y familia por un lado, y tiempo de trabajo y tiempo de familia por otro, se reclaman mutuamente; que
familia y trabajo adquieren sentido de funcin del tiempo que les dedicamos, que materializan el tiempo que les
hemos dedicado y que, en cierta medida, son el tributo estable a nuestro ir hacindonos personas en el tiempo. O
sea, que la conciliacin entre tiempo de familia y de trabajo resulta absolutamente prioritaria (Snchez-Runde
y Ortiz, 2000).
Pero esto no se consigue gratis. Es ms, es tan impor-
tante que no estoy dispuesto a dejarlo a la suerte, as
que se debe fabricar da a da. El xito en los negocios y
en la profesin se consigue con tesn, con entrega, ha-
ciendo las cosas de manera correcta y dejando el nombre
siempre en alto, estudiando y actualizndose; los hijos
me buscarn y sern buenas personas si ahora cuentan
conmigo, si estoy cerca, si voy a su partido de bsquet-
bol o a verla cantar en la escuela; tendr un matrimonio
slido y carioso si soy galante ahora con mi esposa, si
me doy tiempo para una cena romntica y si le envo fo-
res en cualquier ocasin; claro, este seor llegar sano a
la mayora de edad si ahora cuido mi alimentacin, hago
ejercicio y me cuido de exageraciones.
As que se vuelve sencillo. Si miro hacia adelante y veo
ese momento de mi vida, probablemente sienta necesi-
dad de parar un poco el ritmo de trabajo, de irme ms
temprano a la casa, de dedicar ese fn de semana a la
familia. Hasta ahora no he visto en ninguna empresa el
monumento a la lcera de nadie. En ninguna parte del
mundo: Esa escultura con un hueco en la mitad es el
monumento a la lcera de Martnez, un tipazo que sola
trabajar aqu y muri hace diez aos en ninguna par-
te. Si llegramos a reventar, pronto se olvidaran de
nosotros en la ofcina y llegara alguien ms hbil, ms
capacitado y que seguramente cobrar menos. Pero en
la familia somos invaluables e irremplazables, ellos nos
necesitan.
A Brian Dyson, ex presidente de Coca Cola, le atribu-
yen haber dicho en uno de sus discursos que las perso-
nas venamos al mundo haciendo malabarismos con cinco
esferas, de las cuales cuatro eran de vidrio: la familia, la
salud, el espritu y los amigos. Si alguna de ellas se caa,
se quebraba irremediablemente; la quinta era de goma y
representaba al trabajo, si se caa rebotaba.
Claro, no es que el trabajo no sea importante, pero los
que ya contamos con algunos aos podemos referir anc-
dotas de cuando dejamos este o aquel empleo, aquella si-
tuacin en la que estuvimos mal, y al fn salimos adelante,
se volvieron historias.
Pero un ser querido que muere, un hijo que cae en una
adiccin, son cosas que se llevan para siempre. Entonces
es cuestin de darle equilibrio a las cosas. Mis objetivos
son econmicos, profesionales, espirituales, familiares y
fsicos. Cuando miro hacia adelante y me visualizo en un
momento de mi vida en que he logrado cosas, entonces
me veo con una situacin fnanciera cmoda, como un
hombre respetable en el mbito profesional, dedicado a
ensear y a escribir; me veo con un matrimonio estable,
lleno de cario y respeto; con unas hijas que estn volan-
do solas y buscando su propia realizacin, que me visitan,
quieren y respetan; y por supuesto, como un hombre ma-
yor que tiene buena salud y puede disfrutar de esos mara-
villosos pequeos placeres que nos da la vida.
El reto es ser un profesional fuera
de serie y al mismo tiempo incidir
en el hogar de manera notable.
He escuchado varias veces que cualquiera que tenga
hijos hara lo que fuera para sacarlos adelante, si es ne-
cesario realizara labores impensables para su condicin
y estudios. Efectivamente, no tengo duda de que muchos
lo haran, pero cunto tiempo podra llegar una persona
a la casa, despus de haber realizado una labor que no le
gusta, y tener buena cara para llenar ese hogar de felici-
dad. A este tema se refere ampliamente Juan Fernando
Sells, flsofo de la Universidad de Navarra: () el que no
tiene objetivos es mal sintetizador; los distintos aspectos se
renen en orden a un proyecto; en el mbito de la accin es
as. Si no se sabe qu se quiere, todo informacin o comu-
nicacin es intil.
Porque bsicamente ese es el reto. Tener la capacidad de
ser un profesional fuera de serie y al mismo tiempo incidir
en el hogar de manera notable, siendo gentil con la pareja,
escuchando a los hijos, participando en las decisiones y
teniendo cabeza para planifcar el siguiente da.
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 3 14
Es importante darle igual
prioridad a la familia que al
trabajo.
Especialistas en el rea de la Antropologa Trascendental
como Leonardo Polo no slo afrman que la presencia ac-
tiva de ambos padres es fundamental para los hijos, tam-
bin la empresa se ve benefciada cuando se promueve
el tema familiar dentro de los empleados, al proporcionar
ms estabilidad y por lo tanto tener objetivos ms claros.
Quiero terminar dando algunas pautas que en mi opi-
nin son fundamentales. La primera es el horario: debe-
mos terminar de trabajar a una hora donde todava poda-
mos llegar a casa y compartir. No podr hacerse todos los
das y tendemos pocas ms duras que otras, pero debe
ser una lucha constante, no slo con nosotros mismos,
sino que debe fomentarse en nuestro empleados.
Dedicar tiempo especial a cada uno de los miembros de
la familia los har sentirse especiales. No es sufciente con
la salida de todos al restaurante el domingo, o el plan va-
cacional de cada ao; la pareja y los hijos necesitan tiempo
individual, no tiene que ser nada sofsticado o costosos,
basta con aprovechar las ocasiones y salir con cada uno,
escucharlos, conocerlos y al mismo tiempo que nos co-
nozcan, que nos vean en accin durante el trabajo, que se-
pan que tambin luchamos por ser mejores. Muchos seres
humanos recuerdan ms una tarde de pelota con pap o
ese helado que compartieron juntos sentados en la acera,
que el viaje a Disney que realiz toda la familia.
El celular y la computadora pueden esperar cuando estamos
cenando o cuando alguien tiene un problema. Lo ideal es de-
jarlos a un lado cuando estamos en familia, ya habr tiempo
para revisar los mensajes. Es triste ver a familias enteras en al-
gn sitio y todos aislados en un celular o unos audfonos.
El buen humor siempre es una herramienta indispen-
sable en estos temas. Ser gentil, simptico, ayuda mucho
a las relaciones familiares, compartir momentos de con-
versacin despus de la comida o mientras vamos en el
auto permite crear un ambiente de confanza en la familia
que proporciona seguridad y tiende puentes a la hora de
hablar cosas ms serias. Es importante aprender a cortar
una vez se llega a la casa, aunque cueste. Claro, no somos
sper hroes, seres capaces de olvidar por completo un
problema de la ofcina, pero hacer un esfuerzo nos va en-
trenando para manejar estas emociones. Si no es posible
es bueno comentarlo en casa y pedir excusas por no estar
de buen nimo, pues pas alguna situacin, eso ayuda a
entender, tal vez slo necesitemos un abrazo o estar junto
a las personas que amamos.
En conclusin se trata de ordenar nuestros ideales y
pensar que estamos atesorando para ms adelante; tener
claro cmo queremos ser recordados, qu queremos para
nuestra realizacin. Al fnal de nuestros das ser la familia
quien nos tomar la mano y ningn logro laboral o econ-
mico se podr llevar para ms all; pero el cario, el afec-
to, el orgullo de haber construido una familia, de haber
conseguido el propsito de ser personas de bien, eso se
mantendr para siempre.
No se trata de tiempo, se trata de tiempo y tiempo de calidad, en ambos lados. Sin estabilidad no cabe familia
ni, por supuesto, educacin de los hijos. La familia requiere estabilidad, y la estabilidad se logra con la convivencia
del esposo y la esposa. La estabilidad educativa, en consecuencia, se logra coeducando juntos los padres a los hijos
(Leonardo Polo, 2006).
As que se trata de darle igual prioridad a la familia que
al trabajo. Tener horarios establecidos ayuda mucho, por
ejemplo, poner en la agenda ese da de padre e hijo que
es tan importante para ellos. Si existe algn evento de la
escuela, no importa que no sea algo grande, lo pongo en
el calendario; no se trata de volverse irresponsable o de-
jar cosas por hacer, habr cumpleaos que nos vamos a
perder por un viaje imprevisto, pero si esto sucede con
frecuencia, es porque algo estamos haciendo mal.
Una investigacin que realiz hace poco la Universidad
de New York, demostr que la ausencia paterna es la cul-
pable de la mayora de los desrdenes emocionales en los
adolescentes. No se trata de un pap muerto o desapare-
cido, de alguna manera esto se asimila mejor, porque pap
ya no est y se acab, pero en los casos en que el pap
est en casa y no participa de la educacin, no da cario,
no permite la comunicacin, entonces generaba unas fa-
lencias irremplazables (Gerson, 2006).
Pap y mam, aunque trabajen y tengan cargos de alta
responsabilidad, deben tener claro que formar una familia
requiere de presencia, que la educacin de los hijos obe-
dece a un plan que se realiza en conjunto, que la estabili-
dad econmica es fundamental, pero que muchas perso-
nas cambiaran su fortuna, por volver a tener una familia.
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 3 15
EMPRESARIOS
DEL FUTURO,
OLVDENSE DE
PLANES DE NEGOCIO Y
ENFQUENSE EN
MODELOS DE
NEGOCIOS
colaboracin
POR: Gabriel Rovayo, PhD
Director General IDE Business School
Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM Brussels)
S
i tiene en mente lanzar un emprendimiento propio, le re-
comiendo que no pierda el tiempo haciendo un plan de
negocios. Eso qued en el pasado. No se estrese que no
lo digo yo, sino Harvard, la mejor escuela de negocios del
mundo en su artculo Why the Lean Start-Up Changes
Everything, de Steve Blank.
Segn este emprendedor en serie, con base en Sillicon Valley y ms
de 30 aos en la industria de tecnologa, los planes de negocio se
basan en hiptesis no probadas que se convierten en adivinanzas.
Por ello, propone sustituirlo por el Business Model Canvas o Lienzo
de Modelo de Negocios, que es un sencillo diagrama de cmo una
empresa crea valor para s y para sus clientes.
Este esquema se basa en el libro Business Model Generation, A Han-
dbook for Visionaries,Game Changers, and Challengers, co creado por
470 emprendedores de 45 pases, con el fn de compartir un lenguaje
comn para describir la racionalidad de cmo una organizacin, crea,
entrega y agrega valor. Este concepto se ha probado a escala inter-
nacional y ha sido puesto en prctica por parte de grandes empresas
privadas como IBM, Ericsson y Deloitte, as como por organizaciones
pblicas como el Ministerio de Obras Pblicas y Servicios Guberna-
mentales de Canad.
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 3 16
Aqu les comparto el lienzo y una breve explicacin de cmo desarrollar y entender
cada uno de sus nueve bloques de construccin:
ACTIVIDADES
CLAVE
ESTRUCTURA
DE COSTOS
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RED DE
ASOCIADOS
FLUJO DE
INGRESO
RELACIN
CON EL CLIENTE
RECURSOS
CLAVE
CANALES DE
DISTRIBUCIN
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 3 17
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03
01
Segmentos de mercado: Este es el corazn del modelo de negocios. Los grupos de clientes pertenecen a segmentos
diferentes si: a) Sus necesidades requieren y justifcan una oferta diferente; b) Son necesarios diferentes canales de distribucin para
llegar a ellos; c) Requieren un tipo de relacin diferente; d) Su ndice de rentabilidad es muy diferente; e) Estn dispuestos a pagar por
diferentes aspectos de la oferta. Las preguntas clave que deben hacerse en este apartado son:
Para quin creamos valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes?
Propuesta de valor: Aqu se describir el abanico de productos y servicios que crearn
valor para los segmentos previamente defnidos. En este caso, se harn las investigaciones perti-
nentes para hallar una respuesta a las siguientes refexiones:
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?
Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
Canales: Este punto resuelve el cmo una compaa se comunica con sus segmentos de clientes
para entregarles su propuesta de valor. Para ello, hace falta analizar los siguientes puntos:
Qu canales preferen nuestros segmentos de mercado?
Cmo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
Cmo se conjugan nuestros canales?
Cules tienen mejores resultados?
Cules son ms rentables?
Cmo se integran en las actividades diarias de los clientes?
Qu necesidades de los clientes satisfacemos?
Qu paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 3 18
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04
Relaciones con los clientes: Las empresas deben defnir el tipo de relacin que desean establecer con cada segmento
de mercado. Estas pueden ser de captacin, fdelizacin o estimulacin de ventas. Para ello, se deben hallar las respuestas a estas
interrogantes:
Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado?
Qu tipo de relaciones hemos establecido?
Cul es su costo?
Cmo se integran en nuestro modelo de negocio?
Fuentes de ingresos: Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus
arterias. Este bloque representa el dinero en efectivo que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes. Para llegar
a una respuesta, hace falta tener claros los siguientes aspectos:
Qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?
Por qu pagan actualmente?
Cmo pagan actualmente?
Cmo les gustara pagar?
Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
Recursos clave: Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear
y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir
ingresos. Los recursos clave pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales o humanos. En ese contexto, es crtico ha-
cerse esta pregunta:
Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes
y fuentes de ingresos?
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Actividades clave: Este segmento hace referencia a todas las acciones que una empresa debe tomar para crear y
ofrecer su propuesta de valor, acceder a mercados y mantener a los consumidores. Para saberlo, hay que determinar:
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes y
fuentes de ingresos?
Asociaciones clave: Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.
Es momento de hallar respuestas a estas preguntas:
Quines son nuestros socios clave?
Quines son nuestros proveedores clave?
Qu recursos clave adquirimos a nuestros socios?
Qu actividades clave realizan los socios?
Estructura de costos: En este mdulo se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con un
modelo de negocio determinado, hay que considerar los procesos de creacin y la entrega de valor como el mantenimiento
de las relaciones con los clientes y la generacin de ingresos tienen un coste. Para ello, hace falta aclarar los siguientes puntos:
Cules son los costos ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cules son los recursos clave ms caros?
Cules son las actividades clave ms caras?
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GUAYAQUIL:
Kilmetro 13 Va a la costa
PBX: (593-4) 371 25 60 Ext: 219 - 220 - 235
enfocadosg@ide.edu.ec
QUITO:
Nicols Lpez y Marco Aguirre
Directo: (593-2) 382 79 97
PBX: (593-2) 382 79 99 EXT.: 108 - 136
enfocadosq@ide.edu.ec
@IDEbschool
IDE, Business School, Ecuador
www. i d e . e d u . e c
OBJETIVO: El Programa est diseado para aquellos ejecutivos responsables de la
gestin de empresas que buscan profundizar sus conocimientos de las finanzas
corporativas. Se desarrolla en torno a tres ejes conceptuales basados en las
decisiones clsicas de las finanzas modernas.
CONTENIDO: Finanzas para directivos, la gestin del da a da de la empresa.
Decisiones financieras, el gerente como operador y estratega. Evaluacin de
oportunidades financieras, valorando inversiones y riesgos. Estructurando las
finanzas del negocio, mitigacin de riesgos y polticas de distribucin de
resultados. Presupuestacin y control, asignacin de recursos y medicin de
resultados.
METODOLOGA: Durante el seminario se aplicarn metodologas dinmicas que
fomentan el aprendizaje, la interaccin y el protagonismo de los participantes,
tales como: casos de estudio basados en hechos reales, talleres de trabajo en
equipo y conferencias-coloquios.
DIRIGIDO A: Ejecutivos, propietarios de empresas, directivos, asesores de
empresas y consultores, que tengan exposicin a temas financieros en un rol
actual o futuro y deseen fortalecer sus conocimientos de finanzas.
PROFESORES:

Gabriel Rovayo, Ph.D.

Jos Mara Corrales, Ph.D.

Jos Abel Defina, Ph.D. (c)

Sergio Torassa, MBA

Patricio Vergara, MBA

Jorge Monckeberg, MBA

Programa
Ejecutivo de
Finanzas
INICIO: Guayaquil: Junio 25 | Quito: Junio 27