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COMPORTAMIENTO SEGURO
Fuente: Eduardo Mualem www.ecofield.com.ar/servicios

Generalidades La experiencia demuestra que no alcanza con trabajar solamente con estrategias para lograr un ambiente de trabajo seguro sino que se deben combinar con programas orientados al comportamiento de la gente, el cual se considera influenciado por los siguientes par metros: Aspectos Individuales La Organi aci!n Factores del Tra"a#o

Aspectos Individuales
Los empleados a todo nivel tienen diferentes costumbres, actitudes, conocimientos, personalidades, capacidades f!sicas " mentales# estas caracter!sticas cambian de tiempo en tiempo en la medida que la gente es influenciada por: Experiencias. $apacitaci%n. Edad " condiciones f!sicas. Estr&s. $olegas. 'ntereses personales, satisfacci%n en el trabajo. La vida fuera del trabajo. (mbiciones, seguridad en el trabajo. ) a su vez estas caracter!sticas pueden influenciar en:

(ctitudes. Motivaci%n. $onocimiento " percepciones. (cciones. Actitudes La respuesta de las personas en una situaci%n dada es denominada actitud. Las actitudes se forman por muc*os factores que inclu"en caracter!sticas de personalidad, ansiedades, experiencias, expectativas " el comportamiento aprendido de otros. La cultura de una organizaci%n " las relaciones entre colegas, sus gerentes " la organizaci%n misma tienen una profunda influencia en las actitudes, las cuales pueden cambiar para bien o para mal. Motivacin La fuerza que estimula a una persona a *acer algo se denomina $otivaci!n. La gente se motiva por sus deseos o por las necesidades que percibe. +$%mo se puede motivar a la gente para que tenga un comportamiento seguro, Mejorando la percepci%n a los riesgos, involucrando al personal en evaluaciones de riesgo, dando difusi%n de los accidentes ocurridos, etc. Estableciendo claros est ndares de desempe-o para comprender cu l es el comportamiento requerido. $orrigiendo todos aquellos obst culos reportados que puedan *acer el trabajo inseguro. .efiniendo un compromiso claro de cada uno con la seguridad. 'nvolucrando al personal en las mejoras de seguridad. Percepcin La gente tiende a tener percepciones equivocadas e infundadas del riesgo. /ensar que algo que nunca ocurri% da garant!as de que nunca va a ocurrir, refuerza el comportamiento inseguro. (0n cuando las personas reconocen los riesgos, " los beneficios de trabajar en forma segura, *a" una tendencia natural a ignorar esto como una ventaja a corto plazo.

La Organi aci!n
El desarrollo de una cultura de seguridad positiva est en manos de los altos niveles gerenciales " abarca las %& C':

Competencia

3 'dentificar " desarrollar *abilidades en forma sistem tica a trav&s de un adecuado programa de capacitacin, dando como resultado una dotaci%n bien informada " con conocimientos de los riesgos " de las precauciones que existen para controlarlos.

Control
.emostrar compromiso responsabilidades claras. a trav&s de una estructura organizacional con

Cooperacin
Lograr una atm%sfera de trabajo en la que todos est&n activamente involucrados en la mejora continua.

Comunicacin
1uministrar informaci%n relacionada con los riesgos, planes, objetivos " feedbac2 de desempe-o. 3enerar un ambiente en el que las personas est&n estimuladas a reportar los peligros, los incidentes " las lesiones. .onde *a" pobres culturas de 1alud 4igiene " 1eguriad, solo *a" intentos individuales o aislados por mejorar en estos temas, los cuales a su vez son tratados con indiferencia o resistencia.

Factores del Tra"a#o

Siste$as seguros de tra"a#o /uede parecer obvio, pero los empleados no podr n trabajar de una manera segura si el sistema de trabajo no lo es. Las precauciones, entrenamiento, etc., que se puedan tomar no substitu"en a un sistema de trabajo seguro 5ej.: preparaci%n para emergencias, permisos de trabajo, etc.6. Ergono$(a Muc*as veces aparecen problemas porque la persona se tiene que adaptar a condiciones que no son las m s adecuadas, "a que los lugares de trabajo se dise-an tomando como base el movimiento eficiente del producto o la mejor localizaci%n de las m quinas. 7odo esto sin pensar en las personas, de quienes esperamos que se adapten a cualquier sistema que se *a dise-ado. .esgraciadamente el cuerpo *umano no se puede adaptar a todo. Las personas son diferentes " tienen limitaciones. La raz%n de ser de la Ergonom!a es comprender la anatom!a, fisiolog!a " psicolog!a de las personas " dise-ar de acuerdo a esto. (l adaptar el trabajo a la persona, podemos mejorar tanto el bienestar del empleado como la eficiencia en el lugar de trabajo, el cual puede ser desde un puesto de oficina frente a una /$ *asta uno frente a una l!nea de producci%n. To$a de decisiones 7omar decisiones puede ser considerada una tarea estimulante, pero en algunos casos puede ser estresante " las decisiones tomadas incorrectas, generando as! una situaci%n de riesgo# por ello, es necesario tener presente lo siguiente:

las capacidades individuales. la complejidad del trabajo. el grado de automatizaci%n de la tarea. la percepci%n personal del riesgo. la disponibilidad de informaci%n " de colaboraci%n. Procedi$ientos e Instrucciones Los procedimientos escritos son muc*as veces ignorados o mal interpretados. Las instrucciones deben ser: claras " concretas para los usuarios. controladas a trav&s de un feedbac2 adecuado. verificadas en su cumplimiento a trav&s de auditor!as. El A$"iente de Tra"a#o $ondiciones f!sicas de trabajo inadecuadas 5calor/fr!o, iluminaci%n, ruido, etc.6 pueden afectar las actitudes de la gente " frustrar cualquier intento de desarrollo de una cultura de 1alud 4igiene " 1eguridad. Las pobres condiciones de trabajo generan estr&s f!sico que baja la productividad del personal " lo exponen a riesgos de salud m s directos. )orarios de tra"a#o .eterminados *orarios de trabajo pueden afectar la forma de actuar de la gente. Las investigaciones muestran que trabajando en turno, el riesgo de lesi%n durante la cuarta noc*e es un 89 : ma"or que durante la primera. Los *orarios mu" prolongados de trabajo provocan fatiga, la cual constitu"e una causa importante de accidentes.

Error )u$ano
Este es un cuarto par metro que no solo tiene relaci%n con los (spectos 'ndividuales sino tambi&n con La ;rganizaci%n " los <actores del 7rabajo. Los errores se pueden deber a: <alta de atenci%n La concentraci%n de la gente puede declinar cuando est cansada o realiza un trabajo mon%tono o rutinario. La experiencia demuestra que las personas no siempre act0an como =el sentido com0n= indicar!a. Equivocaciones Muc*os accidentes ocurren por las equivocaciones que se cometen, las cuales tienen m s probabilidades de ocurrir cuando la seguridad depende de varias personas. 'ncorrecta interpretaci%n de la informaci%n.

5 Las malas indicaciones de se-ales claves en sistemas de control, de medios de extinci%n de incendios, de salidas de emergencias, etc., *an provocado accidentes, fundamentalmente en situaciones bajo presi%n 5ej.: en emergencias6 >iolaciones (lgunas de ellas se consideran de =rutina= " consisten simplemente en *acer lo que todos *acen, por ejemplo, conducir a mu" alta velocidad.

CONCLUSI*N+ ,-U. PO/EMOS )ACER PARA PROMO0ER UN COMPORTAMIENTO SEGURO1

.e acuerdo a lo expuesto arriba, no *a" un 0nico camino para lograr el comportamiento seguro# sin embargo " a manera de resumen podr!amos decir que se pueden tomar las siguientes acciones: .efinir claramente las responsabilidades " desempe-o, cumpli&ndolos en forma consistente. est ndares de

?ealizar reconocimientos al personal que de cumplimiento a los est ndares que permitan alcanzar un desempe-o seguro. <acilitar el comportamiento seguro, eliminando obst culos 5por ej.: entregando elementos de protecci%n personal que adem s de proteger sean confortables6. Lograr que el personal entienda los motivos por los que se aplican los est ndares. ?ealizar actividades de capacitaci%n para minimizar las posibilidades de error. ugr2unsl2#unio 3445