UNIVERSIDAD GALILEO DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIZACIN EN FINANZAS REDES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS,

SECCIN A DR. SAMUEL REYES

TRABAJO DE INVESTIGACIN RENDIMIENTO DE LAS ALIANZAS

LEE AARON CRUZ BATZ GALINDO HERBERT ARIONI BATZ GALINDO

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INTRODUCCIN

Los negocios entre personas es una actividad que consiste en llevar una mercadera, un producto, y un servicio o una innovacin al consumidor, actividad que se ha llevado a cabo a lo largo de la historia, sin embargo, la evolucin que ha tenido esta relacin es precisamente la introduccin de la tecnologa, las nuevas formas de relacin social que se han convertido desde relaciones locales, en seguida nacionales y por ultimo mundiales, este ltimo fenmeno conocido como globalizacin. La globalizacin ha trado cambios en la forma de realizar negocios, uno de esos casos es establecer alianzas estratgicas con empresas, con el fin de ser competitivos en un mercado donde se ofrecen gran cantidad de bienes y servicios para satisfacer al consumidor. El objetivo de una alianza es ofrecer una respuesta rpida frente a competidores que poseen una alianza con empresas rivales, adems de reducir costos y obtener ms ganancias. En este documento de investigacin, se muestra herramientas que pueden medir el desempeo de una alianza, con el fin de proporcionar al lector del documento el conocimiento esperado, para ofrecer una solucin sobre dudas existentes sobre cmo llevar a cabo esta actividad. Esperando que ayude a clarificar y entender este proceso.

Los autores.

RENDIMIENTO DE LAS ALIANZAS

Alianzas estratgicas

La alianza estratgica es uno de los principales instrumentos que utilizan las organizaciones para resolver exitosamente los desafos planteados por la globalizacin y competitividad. Es un entendimiento que se produce entre dos o ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realizacin, hay que cambiar la mentalidad y volver a mirar el escenario que rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que conviene y que tambin les podra convenir.

Finalidad de las alianzas estratgicas

Se mencionan varias finalidades que las empresas persiguen al establecer una alianza estratgica, se mencionan las siguientes finalidades:

Cumplir con los objetivos especficos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia econmica, consolidacin institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc.)

Ayudar a crear un sistema de convivencia ms armonioso, favoreciendo as al conjunto de toda la sociedad.

Generar oportunidades de desarrollo que no slo sirvan para la propia empresa, sino para que otros tambin se beneficien. De esa manera, hay tambin un beneficio indirecto, pues habrn ms clientes, ms amigos, ms aliados, ms apoyos, una interaccin ms agradable y ms posibilidades para todos.

Mejorar la integracin social y para propiciar formas de participaciones ms eficaces. Si las alianzas estratgicas se multiplican, ser ms fcil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad ser ms simple y eficiente; la coordinacin prctica de actores diferentes ser ms fluida y efectiva; y se incrementarn las posibilidades para mejorar la informacin, la participacin en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores.

Lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo humano a todos los miembros de la sociedad, es decir, las alianzas estratgicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un pas.

Formalizacin de una alianza estratgica

Las alianzas estratgicas son instrumentos que pueden ponerse en prctica con todas las personas naturales o jurdicas con quienes se relaciona, de all que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes resulta ms conveniente y hasta imprescindible su establecimiento. En principio, hay que desarrollarlas con todo el mundo, pues as como todos tienen defectos, tambin todos tienen algo positivo que aportar. Hasta quienes aparentemente son insignificantes, pueden ser tiles y su alianza para la empresa puede resultar beneficiosa. Slo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa, los candidatos ms obvios son:

Proveedores

Trabajadores de la propia empresa

Clientes reales (los que ya son)

Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...)

Competidores (el antagonismo aparente, puede dar paso a un racional entendimiento para lograr beneficios comunes)

Representantes del gobierno central (ministerios, etc.) o de gobiernos seccionales (juntas parroquiales, municipios, consejos provinciales)

Representantes de la sociedad civil (fundaciones, ONGs, entidades culturales, deportivas, religiosas, financieras, etc.)

Agencias internacionales de desarrollo.

En general, toda persona, natural o jurdica, toda institucin, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que se quiere lograr, es decir, todo el mundo, ya que siempre habr aspectos de inters comn y siempre ser posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperacin.

Evitar los dogmatismos. Quien cree tener verdades definitivas puede sufrir grandes frustraciones y grandes fracasos. Hay que respetar y evaluar con mucho cuidado a grandes y a pequeos. Si se maneja mal alguna situacin, cualquiera puede hacer dao. Si se maneja de una manera correcta la situacin, cualquiera puede ser til.

Factores que facilitan una alianza estratgica

Existen mltiples aspectos a ser considerados para lograr que una alianza sea exitosa, por ello lo fundamental es seguir una metodologa apropiada de modo de aumentar las probabilidades de xito, por ello es necesario que considerar lo siguiente:

1. Dos o ms actores sociales, que tengan la capacidad potencial de identificar intereses comunes.

2. Una convocatoria a un dilogo, la cual puede provenir de cualquiera de las partes, o puede ser impulsada por otra institucin, pblica o privada, a la cual le interesa promover formas de concertacin social.

3. Una estrategia de concertacin, que incluya:

La convocatoria a dilogos.

Objetivos especficos a lograr.

4. Un plan de persuasin (pues lo fundamental es convencer y cambiar actitudes, para ello es necesario saber qu plantear y cmo hacerlo).

5. Lograr consensos sobre problemas y soluciones compartidas.

6. Expresar esos consensos en un Plan de Accin, que deber ser el sustento conceptual y operacional de la alianza, y que deber ser elaborado siguiendo los principios de la Planificacin Participativa.

Los aspectos cruciales a considerar para verificar las condiciones bsicas de la alianza son:

El grado de inters de los posibles aliados.

La conveniencia mutua, la cual debe responder a un sentido de equilibrio y justicia.

La disponibilidad de los recursos requeridos que surgen a raz de la alianza.

La capacidad de administrar el proceso de negociacin y su posterior puesta en marcha, incluyendo la retroalimentacin y evaluacin de logro de los objetivos.

La disponibilidad de los mecanismos de informacin que garanticen la transparencia en el proceso.

Rendimiento de las alianzas

Luego de entender que es una alianza estratgica y sus caractersticas, la finalidad que persiguen es obtener un beneficio econmico a travs de una serie de ventajas competitivas, ya sea por medio de una concentracin de sus recursos en una o en pocas empresas adoptando estrategias de crecimiento basadas en investigacin y desarrollo, adems de enumerar las siguientes ventajas:

Diversificacin del riesgo. Reduccin de costos. Economas de escala y de alcance. Aumento de ingresos. Aprender de la competencia Introduccin de nuevos mercados. Crecimiento. Rentabilidad o maximizar el valor de la empresa.

Observando estas caractersticas se puede observar que el principal objetivo es la bsqueda para contrarrestar los esfuerzos de las empresas rivales; donde sobrevive el ms fuerte. El rendimiento de una alianza enumera tres factores importantes que deben ser considerados:

La rentabilidad. Sostenimiento de la inversin Sostenimiento del crecimiento.

La rentabilidad se obtiene maximizando el valor de la empresa, creando valor para el accionista, ello indica si la alianza fue un xito o fracaso. El sostenimiento de la inversin es esperar que el retorno de la misma sea mayor.

Por ltimo el crecimiento de la empresa a travs de una diversificacin; puede ser ms caro que un crecimiento interno, pero su desarrollo es ms rpido de realizar y permite anticiparse, contrarrestar o responder a un movimiento determinado por la competencia y del ambiente en que se desarrollan.

Principales herramientas que se utilizan para medir el rendimiento de una alianza Medidas financieras

ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros son los documentos que debe preparar la empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un perodo. Constituyen una representacin de la gestin realizada por los administradores con los recursos que se les han confiado.

Adems, los estados financieros son informes preparados para su suministro a terceros, pero tambin son empleados por los administradores del ente que los emite. La responsabilidad por la preparacin de los estados contables corresponde a los administradores del ente emisor y no debe ser confundida con la de quienes le presten servicios de auditora.

Objetivo de los Estados Financieros

El objetivo de los estados financieros con propsitos de informacin general es suministrar informacin acerca de la situacin financiera, del desempeo financiero y de los flujos de efectivo de la entidad, que sea til a una amplia variedad de usuarios al momento de tomar sus decisiones econmicas.

Importancia de los Estados Financieros

Los estados financieros son importantes porque sirven para la toma de decisiones, debido a que son un reflejo de los movimientos en los cuales la empresa ha incurrido durante un perodo de tiempo. El inversionista y otros usuarios de la informacin se

convierten en tomadores de decisiones respecto de dnde obtener los recursos, en qu invertir, cules son los beneficios o utilidades de las empresas cundo se debe pagar a las fuentes de financiamiento y cuando se deben reinvertir las utilidades.

Es por ello, importante que en toda empresa se preparen estados financieros y que las operaciones que en ellos se revelen, sean independientes a la de los dueos.

Otras Consideraciones Generales Los estados financieros reflejarn fielmente, la situacin, el rendimiento financiero y los flujos de efectivo de la entidad.

Estados Financieros Bsicos

La NIC 1 (Normas internacionales de Contabilidad) establece que un conjunto completo de estados financieros incluye: Un balance Un estado de resultados Un estado de cambios en el patrimonio neto que muestre: todos los cambios habidos en el patrimonio neto; o bien los cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las transacciones con los propietarios del mismo, cuando acten como tales Un estado de flujos de efectivo; y Notas, en las que se incluir un resumen de las polticas contables ms significativas y otras notas explicativas.

Mtodos de Anlisis de Estados Financieros

Durante el proceso de anlisis de estados financieros se dispone de una diversa gama de posibilidades, para satisfacer los objetivos emprendidos al planear y llevar a cabo dicha tarea de evaluacin. El analista puede elegir, entonces, las herramientas que mejor satisfagan el propsito buscado, dentro de las cuales se destacan las siguientes:

Anlisis financiero vertical

Anlisis financiero horizontal Control presupuestal Punto de equilibrio

Estos mtodos ayudan a descubrir deficiencias en la empresa como las siguientes:

Deficiencia Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Propiedad P. y E. Cuentas por Pagar = = = = = Insuficiencia o exceso Sobre inversiones Insuficiencia o sobre inversin Sobre inversin Mala utilizacin de crdito

Mtodo de Anlisis Financiero Vertical

A este mtodo se le conoce como esttico por tratarse de anlisis de estados financieros que corresponden a un mismo perodo, en nuestra legislacin tributaria del 1 de enero al 31 de diciembre del mismo ao calendario, por lo que podemos concluir que el mtodo anlisis vertical se utilizar para estados financieros de un ao. Entre las clases de anlisis verticales estn las que son para uso interno que son las que sirven para aplicar los cambios efectuados en las situaciones de una empresa as tambin para ayudar a medir y regular la eficiencia de las operaciones que lleva a cabo, permitiendo apreciar el factor de productividad. Las de uso externo son las que tienen por objeto saber si conviene conceder un crdito y hacer determinadas inversiones en la empresa examinada, ya que permite conocer los mrgenes de seguridad con que cuenta el negocio para cubrir sus compromisos y tambin apreciar la extensin de crditos que resiste o necesita la empresa en funcin de los elementos que concurren para garantizar su reembolso. Los mtodos de anlisis vertical son: Mtodo de porcientos integrales Razones simples Razones estndar

Razones Simples Razn es la relacin lgica de algunas partidas cuyos elementos analizados tienen un comportamiento lgico. Es la comparacin de dos cifras que permiten establecer la interdependencia lgica sobre una y otra. El mtodo de razones simples es el ms utilizado para el anlisis, y consiste en relacionar una partida con otra partida, bien, un grupo de partidas con otro grupo de partidas. Las razones simples pueden agruparse en:

Estticas Dinmicas Esttico-dinmicas

Las razones estticas son las que nos expresan la relacin cuantitativa que existe entre los valores de partidas que se agrupan en el Balance General . Las razones dinmicas son las que nos expresan la relacin cuantitativa que existen entre partidas o grupo de partidas de un Estado de Resultados. Las razones esttico-dinmicas son las que nos expresan la relacin cuantitativa que existe entre los valores de partidas del Balance General, con partidas de un Estado de Resultados. Las razones simples pueden clasificarse en:

Razones de solvencia Razones de estabilidad Razones de rentabilidad Razones de actividad

Principales medidas estndar para analizar razones

Las principales medidas estndar son: Media o promedio aritmtico Mediana Moda

Media armnica Media geomtrica

MEDIA O PROMEDIO ARITMTICO (SIMPLE X) Se aplica para calcular el valor promedio de cantidades, a cada uno de los cuales est asociado un nmero o peso que la pondera. X=t/n t = Sumatoria de la Variable n = Nmero de elementos (o aos)

MEDIANA Md La mediana es un valor de la variable X que deja por debajo de l un nmero de casos igual al que queda encima, o bien es un valor de posicin que divide una serie de casos en dos partes iguales, cada uno con el 50%. X=(n+1)/2 Su clculo es simple, el nmero de elementos ms uno, y esto se divide entre dos.

MODA Mo Es la medida estadstica que se define como el dato o valor que ms se repite en el conjunto o serie de informacin. Su determinacin depende de la observacin.

MEDIA ARMONICA (PROMEDIO ARMNICO) Se emplea la media armnica para obtener un valor representativo de un conjunto de datos expresados en forma de tasas, esto es, tantas unidades de un tipo por cada unidad de otras especies. La media armnica se define:

MEDIA GEOMETRICA (PROMEDIO GEOMTRICO)

Hay dos usos principales de la media geomtrica: 1) para promediar porcentajes, ndices y cifras relativas; y 2) para determinar el incremento porcentual promedio en ventas, produccin u otras actividades o series econmicas de un perodo a otro.

La media geomtrica (M.G.) de un conjunto de n nmeros positivos se define como la raz n-esima del producto de los n nmeros.

Mtodo Financiero Horizontal

Se comparan cifras homogneas correspondientes a dos fechas, a una misma clase de estados financieros pertenecientes a diferentes perodos. Se refiere a la comparacin de los estados financieros en varios aos para mostrar el crecimiento o disminucin que se han dado en las operaciones de la empresa y sobre los cambios que han ocurrido en su posicin financiera para observar si se ha fortalecido o debilitado.

Aumentos y Disminuciones Se toman dos estados financieros (Balance General o Estado de Resultados) de dos perodos consecutivos, preparados sobre la misma base de valuacin. Se presentan las cuentas correspondientes de los estados analizados. Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas que se van a comparar, registrando en la primera columna las cifras del perodo ms reciente y en la segunda columna, el perodo anterior. Se crea otra columna que indique los aumentos o disminuciones, que indiquen la diferencia entre las cifras registradas en los dos perodos, restando de los valores del ao ms reciente los valores del ao anterior. (Los aumentos son valores positivos y las disminuciones son valores negativos). En una columna adicional se registran los aumentos y disminuciones en porcentajes. (Este se obtiene dividiendo el valor del aumento o disminucin entre el valor del perodo base multiplicado por 100).

Tendencias Al igual que el mtodo de estados comparativos, el mtodo de tendencias es un mtodo horizontal de anlisis. La comparacin de estados financieros en una serie larga de perodos permitir evaluar la direccin, velocidad y amplitud de la tendencia, as a como utilizar sus resultados para predecir y proyectar cifras de una o ms partidas significativas. Para realizar este anlisis se seleccionar un ao como base y se le asignar el 100% a todas las partidas de ese ao. Luego, se procede a determinar los porcentajes de tendencias para los dems aos con relacin al ao base. En el anlisis financiero, esta herramienta es til porque tiene la ventaja deconsiderar el factor tiempo proporcionando un panorama ms dinmico que las razones financieras, que generalmente se refieren slo al ltimo o ltimos dos ejercicios. Al aplicar este mtodo y observar una tendencia de incremento en ventas, es importante conocer qu parte de ese aumento corresponde al volumen de artculos vendidos. Una vez conocidos y analizados esos datos, se puede evaluar la posibilidad de que si las condiciones persisten, se mantenga la tendencia. Es importante no sobrestimar la significacin de los datos del pasado, los cuales no necesariamente determinan el futuro de un negocio. La informacin de varios aos atrs puede no ser relevante y si se malinterpreta puede conducir al establecimiento de premisas falsas. Por ello es importante realizar al mismo tiempo el anlisis de las proyecciones, para determinar si la tendencia que muestran los estados financieros histricos se mantiene en las proyecciones y si no, investigar por qu su comportamiento ser distinto, por esta razn es importante que la empresa solicitante proporcione los supuestos que han servido de base para la elaboracin del flujo de fondos proyectado, sin los cuales no debera considerarse vlida la proyeccin presentada. Es importante analizar minuciosamente el movimiento reflejado en el estado de resultados, ya que esto permitir evaluar de mejor forma el presupuesto de efectivo para determinar si es razonable y si el solicitante tiene capacidad de pago.

Control Presupuestal

El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y pronsticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo perodo.

Los principios del control presupuestal son:

Organizacin: Indica que los presupuestos deben aplicarse a una empresa altamente organizada y con un nivel de eficiencia importante. Predictibilidad: Consiste en prever lo que suceder en el perodo sujeto a control presupuestal lo cual debe comprender todos los aspectos de la organizacin. Determinacin cuantitativa: Es importante que las causas y efectos en los presupuestos no slo se determinen cualitativamente, sino tambin cuantitativamente, es decir, cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal debe valuarse en trminos monetarios. Objetivo: Los objetivos de la organizacin deben estar perfectamente establecidos y coordinados entre s. Precisin: Los presupuestos, por ser planes de accin, deben ser conocidos en la forma ms precisa y concreta evitando vaguedades que impidan su correcta ejecucin. Costeabilidad: Es importante conocer las ventajas que se van a obtener del control presupuestal y su repercusin en las utilidades, ya que han de superar el costo mnimo de instalacin y funcionamiento del sistema. Flexibilidad: Todo plan preciso debe prever en lo posible los supuestos cambios que puedan ocurrir en la organizacin, por aquellos acontecimientos inesperados o no previstos.

El Punto de Equilibrio El punto de equilibrio (PE) representa el nivel de produccin y ventas en el que la utilidad es igual a cero, es decir, es el nivel en el que la utilidad marginal es suficiente slo para cubrir los gastos y costos fijos.

Medidas no financieras

La TQM como camino hacia las medidas no financieras. La gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas) es una rica fuente de mtodos para la medicin del rendimiento, que apuntan a evaluar los resultados de la estrategia corporativa global. Debe existir armona entre la estrategia y el sistema de medicin. Las medidas de la TQM presentan tres caractersticas importantes que ayudan a poner en paralelo las acciones cotidianas con los objetivos de largo plazo:

Miden la productividad y la calidad desde el punto de vista del cliente se orientan a las operaciones, ms que a la contabilidad y al control contable; y (3) estn desagregadas y son especficas de cada funcin (Wruck et al. (1998)). El resto de esta seccin muestra cmo las herramientas de la TQM, las normas del tipo ISO 9000, y el benchmarking, fijaron la tendencia hacia la introduccin de una variedad de medidas de rendimiento empresarial. Tambin se presenta brevemente el concepto de tablero de comando.

Los estndares ISO 9000.

El cambio de tendencia se percibe en los nuevos estndares, como la norma ISO 9000:2000, que incorpora los siguientes aspectos para evaluar los sistemas de calidad en las organizaciones: Organizacin orientada al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos Gestin basada en sistemas Toma de decisiones basada en hechos Mejora continua de los procesos Relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores.

Una idea fundamental de estos sistemas es que las cosas que importan deben ser medidas. A la gente de la TQM le gusta decir: lo que no se mide no se puede mejorar y, aunque se lo mejorara, no habra forma de enterarse. Es esta una idea centenaria, vivida hoy a diario por el movimiento de la calidad, pero inicialmente propuesta por Lord Kelvin: "Cuando puedes medir aquello de lo que hablas, y expresarlo en nmeros, sabes algo acerca de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nmeros, tu conocimiento es de tipo escaso e insatisfactorio: puede ser el comienzo del conocimiento, pero has avanzado escasamente, en tus pensamientos, a la etapa de la ciencia.

Benchmarking

Un componente importante del movimiento de la calidad es el benchmarking, es decir, la comparacin de procesos y resultados que representan las mejores

prcticas y el mejor rendimiento para actividades similares, sean en el mismo sector de negocios al cual pertenece la organizacin o en cualquier otro. La comparacin de procesos y resultados se realiza a travs de medidas financieras y no financieras, y son estas ltimas las ms importantes para la mejora continua. El impacto del benchmarking es en gran parte psicolgico, puesto que los directores y empleados toman conciencia de las posibilidades de los procesos y cambian sus actitudes. Adems, el benchmarking permite a las organizaciones fijarse objetivos sobre la base de datos concretos, ms que sobre la base de la intuicin; facilita la implementacin de las mejoras de proceso; e incrementa el grado de conciencia sobre los beneficios de las nuevas tecnologas. El benchmarking supone lo siguiente: 1. La empresa conoce sus fortalezas y debilidades operativas 2. La empresa conoce a sus competidores y a los lderes de su industria 3. La empresa est decidida a incorporar los mejores mtodos para ganar superioridad, imitando y superando la fuerza de los lderes de la industria.

Estos supuestos hacen obligatorio el diseo y uso de un sistema slido de medicin del rendimiento.

Los tableros de comando.

Los tableros de comando (balanced scorecard, o BSC) nacieron como respuesta a las debilidades de los enfoques tradicionales de medicin y gestin, que hacen mucho hincapi en la informacin contable. El concepto fue ideado por Robert Kaplan y David Norton en la dcada pasada, y busca proveer, adems de informacin balanceada sobre la marcha de una compaa, una nueva forma de gestionar la estrategia. En efecto, el BSC es un sistema de medicin y un sistema de gestin. En este ltimo sentido, ayuda a traducir la estrategia de la empresa en acciones concretas. La medicin y la marcha de la estrategia estn ntimamente vinculadas a travs de la retroalimentacin de informacin sobre los procesos claves del negocio y los resultados que ellos van produciendo. Segn Kaplan y Norton: "El balanced scorecard mantiene las medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras nos cuentan la historia de acontecimientos pasados, una historia adecuada para las compaas de la era industrial para las cuales las inversiones en capacidades de largo plazo y las relaciones con los clientes no eran crticas para el xito. Estas medidas financieras son inadecuadas, sin

embargo, para guiar y evaluar el viaje que las compaas de la era de la informacin deben hacer para crear valor futuro a travs de la inversin en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin." El BSC desarrolla cuatro familias de medidas para evaluar a una organizacin y determinar su estrategia; cada familia integra diversas perspectivas, a saber:

1. 2. 3. 4.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Perspectiva de los procesos del negocio Perspectiva del cliente Perspectiva financiera. Estas cuatro familias de medidas generan e integran la informacin que la alta gerencia requiere para determinar y gestionar su estrategia.

SISTEMAS DE MEDICIN DEL RENDIMIENTO: DISEO E IMPLEMENTACIN

Construccin de un sistema de medidas del rendimiento

Hay diversas rendimiento.

formas sistemticas

de

disear

un

sistema

de

medicin del

Utilizamos en este trabajo la metodologa de Thor. Thor presenta 10 reglas para construir un sistema de medidas, divididas (a) en reglas de planificacin y (b) reglas de instalacin y management. Estas reglas se reproducen en la siguiente imagen, con algunos comentarios. Asimismo, Thor propone una familia de medidas y comienza distinguiendo entre tres usos diversos de las medidas: control, diagnstico y planificacin. Las medidas de control son en general simples, fsicas (no financieras), frecuentes y fciles de comprender. En el otro extremo del espectro, las medidas para la planificacin son complejas, financieras e infrecuentes. Podemos condensar el mtodo de Thor en los siguientes pasos:

Determinacin de lo que se medir. La organizacin debe determinar qu es importante medir, estudiando ante todo su misin global y la misin de cada grupo que la integra, las caractersticas de sus clientes (internos y externos), y la naturaleza de sus productos y servicios.

Establecimiento de un ranking. La organizacin debe establecer luego un ranking para determinar, dentro del cmulo de medidas posibles, cules son las ms importantes. Esta determinacin puede realizarse por medio de un comit, del jefe de un rea o por participacin de todos, con metodologas adecuadas.

Integracin de las medidas elegidas. Independientemente del mtodo de seleccin, las medidas deben constituir una familia agregada, que integre un resultado neto con medidas individuales.

Existen otras formas de determinar el rendimiento de una alianza, para ello se mencionan algunas:

Las empresas nacionales realizan una alianza a travs de una asociacin, en donde se establece un precio para vender en el territorio o exportar, con el fin de no competir entre ellos mismos, teniendo resultados cuantificables, dejando la opcin al consumidor. Se elige a un representante de la asociacin ante las autoridades competentes, con el fin de establecer las negociaciones correspondientes, por ejemplo la negociacin de impuestos a contribuyentes especiales. La alianza entre empresas para abarcar ms territorio en los servicios y productos a brindar, en los que se analiza el aumento de los clientes por regiones, lo que abarca la otra empresa con la que se realiza la alianza. La alianza entre empresas en el estudio de nuevos productos o servicios especializados, estableciendo un departamento especficamente para ello, y concordar en la forma de venta del producto patentado, estableciendo el % correspodiente, lo acordado entre ellos. Las alianzas para las negociaciones realizadas entre pases regionales, hacia otras regiones del mundo estableciendo los aranceles e impuestos, dando un impacto en las importaciones y exportaciones, siendo cuantificable en el estado de resultados.

CASO PRACTICO

Se realiz una alianza entre una empresa guatemalteca con paises centroamericanos, con el propsito de prestar servicios de investigacin de mercado, con la visin de desenvolverse tanto en el mercado guatemalteco como centroamericano. Es por ello que se establece XYZ, S.A. entidad privada con fines de lucro, ubicada en el territorio guatemalteco, la cual debido a su crecimiento y reconocimiento de la calidad de sus servicios, quiere expandirse a nivel centroamericano. Su visin ser la empresa No. 1 en la rama de Mercadeo a nivel nacional y centroamericano y prestar servicios de calidad proporcionando informacin confiable con el objetivo de que el cliente est satisfecho de la informacin obtenida y que sean recurrentes en la contratacin de este servicio. Su actividad principal la constituye la investigacin de mercado a travs de investigaciones cualitativas que incluyen: entrevistas profundas y grupos focales; investigaciones cuantitativas que estn conformadas por: estudios de imagen de marca, evaluacin de empaque, usos y actitudes del consumidor, monitoreo o tracking, pruebas de producto, estudios de opinin y auditoras de campo.

A continuacin se presenta los estados financieros para el analisis del rendimiento de la alianza estrategica:

BALANCE GENERAL COMPARATIVO XYZ, S.A. Al 31 de Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO XYZ, S. A. Del 01 de Enero 2007 al 31 de Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO COMPARATIVO XYZ, S. A. Del 01 de Enero 2007 al 31 de Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO XYZ, S. A.

Al 31 de Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

Anlisis Financiero Vertical Mtodo de Porcentajes Integrales (Parciales) XYZ, S. A.

Al 31 Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

Anlisis Financiero Vertical Mtodo de Porcentajes Integrales (Totales)

XYZ, S. A. Al 31 Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

Anlisis Financiero Vertical Razones Estndar

XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2008

RAZONES DE SOLVENCIA

Anlisis Financiero Horizontal Mtodo de Aumentos y Disminuciones (Balance General) XYZ, S. A. Al 31 Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

Anlisis Financiero Horizontal Mtodo de Aumentos y Disminuciones (Estado de Resultados) XYZ, S. A. Del 01 de Enero 2007 al 31 Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

ANLISIS DE LA TENDENCIA ANUAL DEL MARGEN BRUTO

Control Presupuestal XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2007 y 2008 (Cifras en Quetzales)

Anlisis del Flujo de Efectivo XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2008 ( Cifras en Quetzales )

Punto de Equilibrio XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2008 ( Cifras en Quetzales )

ANLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PUNTO DE EQUILIBRIO XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2008

Se puede observar el rendimiento de la alianza, analizando la situacin financiera, en este caso, un mtodo medible y cuantificable, con lo que se estableci que la alianza no ha beneficiado a la empresa, debido a la disminucin de ganancia neta, a travs de la variacin en comparacin con el ejercicio anterior, incluyendo la variacin de lo presupuestado, por lo que la empresa decidi ya no seguir la alianza. Es importante considerar que los dueos, accionistas de la empresa quieren resultados, por tal motivo, se ha establecido este mtodo con el fin de comprender la forma cuantitativa.

Conclusin La medicin del rendimiento de las alianzas estratgicas se realiza, hasta cierto punto, de una validez emprica de medidas. Valorar la validez de las medidas es necesaria para: evaluar la solidez de las conclusiones derivadas de las relaciones entre el rendimiento de las alianza estratgica, y otras construcciones tericas; ayudar a futuros investigadores a seleccionar sus medidas de rendimiento; y para poder presentar recomendaciones a directivos, basadas en los resultados de una investigacin a fondo. Existen diversas formas para establecer el rendimiento de una alianza entre empresas, se mencionaron las ms importantes y comunes de observar en el mercado, entre pases y personas. Una herramienta utilizada son los ndices financieros, que constituyen herramientas importantes en la determinacin de la fortaleza financiera y la rentabilidad de la empresa para observar el impacto que ha tenido en la alianza. El anlisis financiero es una herramienta fundamental para evaluar el rendimiento de una alianza. Permite que ambas empresas complemente productos, tecnologas, capacidades productivas y redes de comercializacin, obteniendo as las bases para el fortalecimiento de la posicin competitiva y la orientacin de ambas empresas. Es una base para competir a nivel internacional, que se debe considear los puntos de fuerza y de debilidad de cada empresa participante.

Refencias Bibliograficas

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