Tablero de Comando

MAN - UTN - PRODUCTIVIDAD
UTN.FRR
Maestra en Administracin de Negocios PRODUCTIVIDAD
Unidad 4: Signos Vitales y Tableros de Control Parte C: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2013
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PORQU UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Considerar al negocio como un cuadro de mando ha despertado inters creciente desde que la idea se present en 1992. Crece el nmero de directivos que necesitan algo ms que los informes de corto plazo que prevalecen hoy Generalmente se miden los resultados en trminos monetarios, y las cuentas de resultados de reas o funciones concretas siguen el modelo de la cuenta de resultados de la empresa
Ing. Hugo C. Maldonado
No siempre la misin de las distintas reas es solo generar beneficios y rendimiento sobre la inversin Un directivo eficaz sabe que toda empresa debe desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro. Y que esos planes no producirn quizs beneficios en el primer ao, sino solo gastos La necesidad de un CMI es an ms clara para las organizaciones cuya meta no son los beneficios (organizaciones pblicas, departamentos de servicios centrales de empresas, ONGs, etc)
Hoy, prepararse para el futuro significa invertir en formacin, cultivar relaciones con los clientes, desarrollar habilidades distintivas y crear bases de datos Como gran parte del desarrollo para el futuro se opera muchas veces en reas diferentes de la sede central, existe el peligro de que las metas de beneficios choquen con las decisiones de largo plazo El CMI facilita un mtodo para crear un equilibrio entre diferentes factores, acordar el camino que debe seguir la organizacin y asegurarnos que no salimos de l.
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Los indicadores que se seleccionan son complemento de los indicadores financieros, y un medio para reducir el riesgo de un enfoque de corto plazo. Los empleados toman mayor conciencia (aporte, significado) de su trabajo y de los supuestos fundamentales sobre el futuro y la empresa. Buena economa significa gestin eficiente de recursos, y la forma que gestionamos el talento, la posicin en el mercado y el conocimiento acumulado tienen, como mnimo, la misma importancia.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Traducir la visin y la estrategia
El CMI es un modelo para evaluar el desempeo de la organizacin, que reconoce que las mediciones financieras no son suficientes pues no contemplan los impulsores del desarrollo a largo plazo. Contempla cuatro perspectivas, mediante indicadores financieros (perspectiva del accionista) y no financieros (perspectiva del cliente, los procesos y el aprendizaje). Cuanto la atencin y los indicadores estn al servicio de estas cuatro perspectivas, y los indicadores monitorean el cumplimiento de la estrategia, el negocio comienza a ser impulsado por su misin y no por el rendimiento financiero de corto plazo. 6
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Integrar corto y largo plazo
El CMI pretende unir el control operativo de corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo del negocio, vinculando unos pocos indicadores relacionados con los objetivos ms significativos. Con el CMI, la empresa se obliga a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de maana. As, el concepto del CMI se basa en tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y maana. Lo que hacemos hoy para maana tal vez no tenga impacto financiero hasta pasado maana, con lo que el enfoque en los indicadores no financieros adquiere relevancia. 7
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Las cuatro perspectivas permiten cuestionar: Cmo nos ven los accionistas? (perspectiva financiera) Como nos ven los clientes? (perspectiva del cliente) Qu debemos mejorar? (perspectiva de los procesos internos) Cmo crear y mejorar el valor? (perspectiva de crecimiento, innovacin y aprendizaje)
1. 2. 3. 4.
Las perspectivas del Cliente, de los Procesos y del Aprendizaje son los impulsores del desempeo Financiero
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La idea bsica que di vida al CMI es que las organizaciones carecen de sistemas para gestionar la estrategia. Y esto se debe sobre todo a que no tienen un marco para describirla. Lo que logramos con el CMI fue resolver el problema de cmo describir la estrategia de una organizacin David Norton

Traducir la visin y la estrategia
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para tener xito financieramente cmo debemos presentarnos ante nuestros accionistas?
Objetivos Mediciones Metas Iniciativas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra visin, cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes?
PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO VISIN Y ESTRATEGIA

Para satisfacer a clientes y accionistas, en qu procesos del negocio debemos lograr excelencia?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestra visin, cmo sostendremos nuestra capacidad para cambiar y mejorar?
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CMI FOCALIZA LOS FACTORES DE CREACION DE VALOR A LARGO PLAZO

Los informes financieros tradicionales miran en retrospectiva:
- Reflejan solo el pasado: ingresos logrados y gastos efectuados - No miden la creacin o destruccin del valor econmico futuro
El CMI identifica los factores que crean valor econmico a largo plazo en una organizacin:
1. Foco en el cliente: adquirir, retener y satisfacer clientes rentablemente en segmentos objetivo 2. Procesos del negocio: implementar la propuesta de valor para los clientes objetivo
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CMI FOCALIZA LOS FACTORES DE CREACION DE VALOR A LARGO PLAZO

3. Productos y servicios innovadores:
3.1. Procesos operativos de alta calidad, flexibles y de rpida reaccin 3.2. Excelente soporte post-venta
4. Aprendizaje y crecimiento organizativos:

4.1. Desarrollar empleados calificados y motivados 4.2. Proporcionar acceso a informacin estratgica 4.3. Alinear personas y equipos con los objetivos
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Traducir la visin y la estrategia
La estructura del CMI es fcilmente adaptable a organizaciones sin fines de lucros y gubernamentales
LA MISIN
Si tenemos xito, cmo nos veremos ante nuestros patrocinadores financieros?
Para lograr nuestra visin, cmo debemos vernos ante nuestros clientes?
Para satisface a nuestros clientes, patrocinadores financieros y misin, en qu procesos debemos lograr excelencia?
Para lograr nuestra visin cmo debe nuestro personal aprender, comunicarse y trabajar en conjunto?
La Misin, antes que los objetivos financieros/de los accionistas, impulsa la estrategia de la organizacin
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EL EJEMPLO DE CHARLOTTE
Misin: Ser la ciudad N 1 para vivir
Qu quiere decir ser la ciudad N1? (Los temas estratgicos de Charlotte): 1. Que la gente se sienta segura 2. Tener un excelente nivel de transporte (carreteras, calles, vehculos) 3. Fortalecer los vecindarios 4. Buen gobierno: 4.1. que la gente sienta que recibe valor por su dinero 4.2. procesos administrativos efectivos, giles y flexibles 5. Desarrollo econmico 5.1. Aumentar el valor generado para la ciudad 5.2. Aumentar el N de empleos 5.3. Aumentar el N de viviendas Dos veces por ao Charlotte emite un documento donde rinde cuentas a la comunidad sobre los 21 objetivos estratgicos en su BSC
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LA PROPUESTA DE VALOR DE LA ORGANIZACIN

LAS CUATRO PERSPECTIVAS
PERPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Ingresos Retorno sobre la Inversin Estrategia de Productividad
Retorno sobre la inversin (Valor para Socios / Accionistas)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Propuesta de Valor
Calidad Tiempo Precio Funcin Imagen Relacin
Propuesta de Valor para el Cliente
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Construir la Marca Lograr la Venta Producto Singular Servicio excepcional
La Cadena de Valor (perspectiva centrada en los procesos clave del negocio)
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Gestin Idoneidad Infraestruct. Clima para el + Tecnolgica + Cambio + estratgica del Personal
Infraestructura de la Organizacin (las personas, el aprendizaje, la tecnologa, flexibilidad para cambiar, el conocimiento, la gestin)
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Mapa de la Estrategia:
Perspectiva Financiera
Mejorar el Valor para los Accionistas
Estrategia para incrementar Ingresos Estrategia de Productividad
Aumentar la franquicia (nuevas oportunidades de negocios)
Incrementar el Valor para el Cliente
Mejorar procesos clave y su estructura de costos
Mejorar la utilizacin de activos
Distintas estrategias para las unidades de negocios

Estrategia de Crecimiento Las empresas en crecimiento se hallan en las etapas iniciales de sus ciclos de vida. Tienen productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversin en nuevos productos y una infraestructura de respaldo. Estrategia de Sustentabilidad La mayora de las empresas se encuentran aqu. La estrategia requiere un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participacin de mercado mejorando la posicin a lo largo de la cadena de valor. Estrategia de Cosecha La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperacin relativamente breve.
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Mapa de la Estrategia:
Perspectiva del Cliente
Estrategias diferentes requieren propuestas de valor diferentes que atraern y retendrn a los clientes objetivo
Treacy & Wiersema identifican 3 estrategias focalizadas en el cliente cuya idea central es: - Lograr la excelencia en un dimensin de valor - Mantener umbrales de buen nivel en las otras
Excelencia Operativa Las compaas excelentes en su operatoria brindan una combinacin de calidad, precio y comodidad de compra que ninguna otra puede igualar Liderazgo de Producto Una compaa con liderazgo de producto lleva sus productos hasta el reino de lo desconocido, de lo que jams se ha intentado o de lo altamente deseable Proximidad con el Cliente Una compaa de proximidad con el cliente construye lazos con ellos; conoce a las personas a quienes vende al igual que los productos y servicios que ellas necesitan
McDonalds Dell Computer
Mejor Costo Total
Sony Intel
Home Depot IBM (1960-70) Schwan-STABILO Cosmetics
Mejor Producto
Mejor Solucin Total 17
Perspectiva del Cliente: Mediciones de Resultados Esenciales

Objetivos Financieros Participacin de Mercado Resultados de los Clientes Adquisicin de Clientes Satisfaccin del Cliente
Participacin de la cuenta
Rentabilidad del Cliente
Retencin de Clientes
Motores de resultados esenciales y mediciones de los procesos internos del negocio

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Perspectiva de los Procesos Internos

La Satisfaccin de los Accionistas y la Satisfaccin de los Clientes son consecuencia de la Estrategia del Negocio.
Las organizaciones ejecutan la estrategia a travs de los procesos del negocio que constituyen su Cadena de Valor interna SATISFACCIN DE LOS ACCIONISTAS
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES
Proceso de Innovacin Marketing Investigacin y desarrollo JV/Asociaciones
Proceso Manejo de clientes Ventas Servicio Relaciones
Proceso de Operaciones Logstica interna Fabricacin Logstica externa Relaciones con proveedores
Regulatorios y corporativos Salud Seguridad Medio Ambiente Social
Las experiencias con CMI denotan que las actividades estratgicas se agrupan de manera mas productiva en 3 o 4 conjuntos de procesos
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Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

La capacidad para ejecutar la estrategia en ltima instancia est basada en la capacidad de la organizacin para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra en la estructura de la organizacin Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva del Proceso Interno
Satisfaccin de los Accionistas
Satisfaccin de los Clientes
Proceso de Innovacin
Proceso Manejo de clientes
Proceso de Operaciones
Regulatorios y corporativos
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Competencias
Habilidades estratgicas Niveles de Capacitacin Transferencia de conocimiento
Tecnologa
Sistemas estratgicos Bases de datos Redes estratgicas
Clima para la accin
Management estratgico
Concientizacin estratgica Proceso de Estado de nimo retroalimentacin y revisin Alineacin personal Proceso de planificacin Recompensas e incentivos
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Etapas del diseo del Tablero de Comando

Sistema de liderazgo Sistema de planeamiento Liderazgo Planeamiento Estratgico Sin liderazgo no hay estrategia Sin estrategia no se justifican indicadores
Sistema de medicin
Diseo de indicadores para mejorar: El desempeo parcial y total de la organizacin Los resultados La velocidad en la toma decisiones y acciones Diseo de estndares que respondan a las expectativas del cliente interno y externo. Sistemas de captura, alimentacin y procesamiento de la informacin: generan necesidades de software y hasta de hardware Evaluacin de la gestin y de los resultados Poner en marcha las mejoras Efectuar los reconocimientos Se obtiene mejor y ms rpido lo que 21 se premia
Sistema de objetivos
Sistema de informacin Sistema de evaluacin Sistema de mejora Sist. de reconocimientos
Perspectiva financiera
Las medidas financieras indican si la estrategia, su implementacin y ejecucin estn aportando a la mejora en la gestin de los niveles operativos. Las mediciones financieras son criticadas por su inhabilidad de reflejar las acciones de creacin de valor. El anlisis del valor para el accionista est an basado en el flujo de caja, en lugar de los procesos y actividades que generan ese flujo
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Perspectiva financiera
Los resultados financieros son el producto (efecto) de las acciones operativas (causa), y el xito financiero es la consecuencia lgica de hacer las cosas bien. Las organizaciones deberan dejar de guiarse solo por las mediciones financieras, ya que haciendo mejoras importantes en sus operaciones, los nmeros financieros se cuidarn solos.
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Perspectiva financiera Ejemplos de Indicadores

Facturacin mensual

Facturacin por unidad de negocio. Facturacin por empleado. Calidad de Ventas (% con descuento) Retorno de la inversin. Liquidez / Solvencia. Crditos por Ventas. Endeudamiento. Demora perodo cobranza
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Perspectiva del cliente
El CMI requiere traducir lo establecido en la misin sobre servicio al cliente, en mediciones especficas que reflejen los factores que realmente valoran los clientes. Las mediciones de la perspectiva del cliente se encuadran por lo general en cuatro categoras: calidad del producto, calidad del servicio, tiempo de respuesta (en atenderlo, en entregarle un producto, en resolverle un problema, etc.) y costos de la experiencia de compra (ciclo de servicio) para el cliente.
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Perspectiva del cliente
La combinacin de calidad de producto y calidad de servicio mide como los productos o servicios de la organizacin contribuyen a crear valor para sus clientes. Para poner el CMI a trabajar, las organizaciones deben disear objetivos de calidad del producto, de calidad de servicio, plazos de entrega y costo para el cliente, y luego traducirlos en mediciones de desempeo especficas.
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Perspectiva del cliente Ejemplos de Indicadores

Pedidos pendientes de entrega Nivel de satisfaccin con productos y servicios. Nivel de quejas y reclamos. Tiempos de espera hasta recibir atencin Tiempo de resolucin de problemas. Tiempo de entrega de un nuevo suministro. Porcentaje de cadas en el servicio brindado. Imagen general de la organizacin.
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Perspectiva de los procesos internos
Las mediciones basadas en los clientes son importantes, pero estas deben ser traducidas a su vez en mediciones sobre qu debe hacer internamente la organizacin para cumplir las expectativas de sus clientes. Los lderes internos deben enfocarse en el grupo de operaciones crticas internas que les permiten satisfacer las necesidades de los clientes.
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Perspectiva de los procesos internos
Las mediciones internas deben surgir de los procesos de negocio con mayor impacto sobre la satisfaccin del cliente: calidad del producto y del servicio, tiempo de ciclo, habilidades de los empleados y productividad. Las organizaciones deben decidir que procesos y que competencias centrales deben superar, y especificar mediciones para cada una.
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Perspectiva de los procesos internos Ejemplos de Indicadores

Entregas fuera de tiempo N de NC por anulacin de pedidos N y tipo de quejas Fallas en datos de clientes Fallas de stocks Das perdidos por accidentes. Capacitacin recibida por empleado. Juicios laborales. Calificacin del estado de vehculos Cantidad de reparaciones no planificadas Indicadores de Productividad de la Distribucin. Productividad de Abastecimientos. Productividad de Ventas. Evaluacin de proveedores
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Perspectiva de crecimiento y aprendizaje:
Las mediciones basadas en los clientes y en los procesos internos de negocio identifican en el CMI los parmetros que la organizacin considera ms importantes para el xito competitivo. Pero las caractersticas requeridas para el xito cambian constantemente. La intensa competencia global requiere que las organizaciones realicen mejora continua de sus productos y procesos y que tengan la habilidad de introducir al mercado productos completamente nuevos con sus capacidades extendidas y mejoradas.
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Perspectiva de crecimiento y aprendizaje:
La habilidad de innovar, mejorar y aprender de una organizacin est directamente relacionada con el valor de la organizacin. Slo a travs de la habilidad de lanzar nuevos productos, crear ms valor para los clientes, y mejorar continuamente la eficiencia operativa puede una organizacin penetrar nuevos mercados, incrementar la facturacin y los mrgenes de ganancia.
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Perspectiva de crecimiento y aprendizaje: Ejemplos de Indicadores
Sugerencias efectuadas / Sugerencias implementadas. Cantidad productos nuevos por ao Tiempo de desarrollo de nuevos productos y servicios. Horas de capacitacin en mejora de procesos Mejoras implementadas en la tecnologa. Cantidad de mejoras implementadas en los procesos. Actividades de Benchmarking realizadas. Cantidad de reconocimientos efectuados.
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Importante
Un excelente conjunto de mediciones volcadas en el CMI no garantiza una estrategia ganadora. El CMI puede solamente traducir la estrategia de la organizacin en objetivos especficos medibles por rea. Si las mejoras en el desempeo operacional, como es medido en el CMI, no se traduce en mejoras en la performance financiera de la organizacin, se debe reunir de nuevo al equipo para repensar la estrategia de la organizacin, sus vinculaciones causa efecto y sus planes de implementacin.
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Indicadores de Gestin Fallas habituales

No haber desarrollado el valor de evaluar No saber qu medir y cmo medir. Se comienza a medir lo ms difcil, en vez de medir lo que es ms importante y simple. No poseer sistemas, procesos y medios de informacin que alimenten los indicadores. Invalidar la informacin no computarizada, hasta que se posea un sistema informatizado Poseer una cantidad numerosa de indicadores.
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Indicadores de Gestin Fallas habituales

Utilizar los que + gustan y no los + necesarios. Centralizar el control y el manejo de indicadores. No llevar la informacin para tomar decisiones hasta cada puesto de trabajo. Falta de participacin activa en el diseo de la gente que hace al comportamiento del indicador. No motivar su utilizacin, alimentacin, apoyo y respeto. No reconocer el buen desempeo
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LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES MULTIPLES DEL CMI PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA
Las mltiples medidas que forman un CMI bien construido deben formar una serie de objetivos e indicadores vinculados, consistentes y mutuamente reforzadores. Igual que un simulador de vuelo, el CMI debe incorporar el conjunto de relaciones causa - efecto entre las variables crticas, incluyendo los adelantos, los atrasos y los lazos de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben incorporar tanto las relaciones de causa y efecto como mezclas de las medidas de resultados e inductores de actuacin.
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La Cadena de relaciones causa-efecto

Las relaciones de causa - efecto y los factores inductores de actuacin (impulsores del desempeo) son dos claves para entender el poder del CMI. Muchos piensan que tienen un CMI porque realizan mediciones financieras y no financieras. Suponen que al medir resultados financieros, satisfaccin del cliente, calidad y satisfaccin de los empleados ya implementaron el CMI. No es as. Lo importante es vincular todas las mediciones crticas en una cadena de relaciones de causa-efecto.
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La Cadena de relaciones causa-efecto
Impulsor
Efecto deseado
Impulsor
Efecto deseado
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Ejemplo
Objetivo: mejorar el desempeo financiero obtener mayores ganancias o un retorno ms alto sobre el capital. Esa es la meta. Pero, cul es el factor impulsor? Puede ser aumentar las ventas, o los negocios con los clientes existentes. Entonces decimos que mejorar la participacin en el mercado es un factor impulsor del objetivo "mejorar el desempeo financiero". Otro factor puede ser mejorar las cobranzas. Luego nos preguntamos: cmo aumento las ventas? La respuesta es simple: si los clientes estn satisfechos y les agrada hacer negocios con nosotros, lo ms probable es que los actuales lo sigan haciendo y otros se sumen a la cartera. En este caso, la satisfaccin del cliente es un factor impulsor del aumento de participacin en el mercado. Otros impulsores pueden ser la imagen de marca o la calidad de servicio.
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Ejemplo - continuacin
Y continuando con la cadena causa efecto, el nuevo interrogante: qu hacer para mejorar la satisfaccin del cliente? Como la entrega del producto a tiempo, o plazos ms cortos son valores del cliente, sern factores impulsores de la satisfaccin del cliente. La pregunta que sigue es: qu hacemos para cumplir con plazos de entrega o entregar en menos tiempo? Esto nos lleva a los procesos internos. Medimos los tiempos de produccin / entrega y nos preguntamos: de qu manera agilizamos el proceso de produccin / entrega? La respuesta es, por ejemplo: mejorar el valor en algunas tareas, implementar procesos de produccin y entrega ms rpidos y capacitar a los empleados en procesos just-in-time. Esto ltimo a la vez, nos lleva a trabajar con la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
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Ejemplo - conclusin
En definitiva, cumplir el objetivo implica una cadena completa de relaciones causa-efecto, que empieza con la necesidad de mejorar las habilidades de los empleados. Pero ste no es el resultado final, sino slo el factor impulsor. El factor impulsor funciona como un resultado pero, en realidad, se convierte en el factor impulsor de una mejora en los tiempos de produccin y en los plazos de entrega, que a su vez determina mayor satisfaccin del cliente y un aumento en las ventas, lo que lleva a mayor participacin en el mercado y, por fin, a mejorar el rendimiento financiero (objetivo inicial). En un CMI bien construido, stos son los eslabones de la cadena de relaciones de causa-efecto.
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A trabajar!!!! Trabajo Prctico

Responder punto 6 del cuestionario (En base a estrategia definida para empresa / proceso / rea, seleccionar indicadores para alinear / integrar la organizacin / el equipo a la misma. )
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?
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Retorno sobre la inversin (Valor para Socios / Accionistas)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Propuesta de Valor para el Cliente

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

La Cadena de Valor (perspectiva centrada en los procesos clave del negocio)

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Aumentar la franquicia (nuevas oportunidades de negocios)

Incrementar el Valor para el Cliente

Mejorar procesos clave y su estructura de costos

Mejorar la utilizacin de activos

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McDonalds Dell Computer

Mejor Costo Total

Home Depot IBM (1960-70) Schwan-STABILO Cosmetics

Mejor Solucin Total 17

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Rentabilidad del Cliente

Motores de resultados esenciales y mediciones de los procesos internos del negocio

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Proceso de Innovacin Marketing Investigacin y desarrollo JV/Asociaciones

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Proceso Manejo de clientes

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