Case: Procesverbetering

Een goede organisatiestructuur kan ervoor zorgen dat de kwaliteit van processen en werkwijzen gewaarborgd wordt. Juist dat ontbrak bij Infostrada, een onderneming die is gespecialiseerd in het beheren, archiveren en distribueren van videocontent van omroepen, televisieproducenten en bedrijven. Om weerstand tegen een nieuwe manier van procesmatig werken bij de medewerkers te voorkomen, zijn niet in n keer alle problemen opgelost.
DOOR: JILDERT DE GROOT

Infostrada Creative Technology

vier specialistenteams); het proces incidentbeheer was ingericht in een tool. Er waren echter weinig medewerkers die zich aan het proces hielden met als gevolg verwarring over de gedane en geplande werkzaamheden, onbegrip bij medewerkers en uiteindelijk ontevreden klanten. Infostrada besloot daarop procesgerichter te gaan werken met als doel een betere klant- en werknemerstevredenheid. Daarnaast was er de eis vanuit de markt om een ISO27001-certificering te kunnen overleggen. Bouwstenen De aanpak gehanteerd bij Infostrad is ontwikkeld door TOPdesk en is gebaseerd op ITIL-processen. De methode waarbij gebruik wordt gemaakt van standaard processen en documenten is erop gericht om procesmatig werken geleidelijk in te voeren. In het verbetertraject is het volgende gedaan om het tot een succes te maken. De medewerkers namen een centraal plek in.

De afdeling Technical Services van Infostrada is verantwoordelijk voor het beheer van de technologie en groeide de afgelopen vijf jaar van tien naar vijft ig medewerkers. Kenmerkend voor deze afdeling was dat medewerkers veel kennis hebben, maar dat het ontbrak aan samenwerking en een structuur hiervoor. De enige aanwezige structuur was de verdeling in teams (servicedesk en

52

KEYNOTES 04

C ASE: PROCESVERBE TERING INFOS TR ADA CRE ATIVE TECHNOLOGY

Interne procesmanagers aangesteld. Een interne procesmanager die zelf graag veranderingen wil doorvoeren, zorgt ervoor dat de andere medewerkers sneller meegaan. Medewerkers moesten wel worden geprikkeld om te solliciteren, alleen een e-mail de deur uit laten gaan was niet genoeg. Het uitleggen wat de functie inhield, hielp om mensen enthousiast te maken. Applicatiebeheerder aangesteld. Een applicatiebeheerder werd aangesteld voor de servicemanagementtool. Deze nam ook deel aan het projectoverleg, waardoor hij op de hoogte was van de waaroms. Een applicatiebeheerder is essentieel voor het slagen van het project; iedereen moet uiteindelijk met de tool gaan werken. De juiste personen verantwoordelijk gemaakt. In de projectgroep zaten het hoofd van de afdeling, de procesmanagers, de teamleiders en de applicatiebeheerder. Hierin werd vastgesteld hoe er procesmatig gewerkt ging worden. Als er overeenstemming bereikt werd over de werkwijze dan gingen de teamleiders deze werkwijze verkopen aan hun team. Ook na de livegang bleven de teamleiders verantwoordelijk voor het procesmatig werken binnen hun team. De procesmanager wees de teamleiders op de verantwoordelijkheden en kon ook procesveranderingen doorvoeren waaraan de teamleiders zich moesten houden. Het hoofd van de afdeling steunde in dit proces de procesmanager in de rol van proceseigenaar. Een kick-off georganiseerd. Een kick-off voor de afdeling in de Live 4 You-studio had als doel om, naast een feestelijke start van het project, uitleg te geven over het hoe en waarom van het project en om betrokkenheid en draagvlak te creren bij alle medewerkers. Procesmanagers zoveel mogelijk zelf laten uitvoeren. De procesmanagers hebben zelf het standaardproces gefinetuned en gepresenteerd aan de projectgroep. De procesmanagers werden hierin getraind en gecoacht. Zo werd het echt hun proces en werd het proces ook uitgedragen door interne medewerkers. Verantwoordelijkheid bij medewerkers neergelegd. Hierdoor konden de processen eenvoudig blijven.

Zij zijn de specialisten. Hierdoor was er minder sprake van bureaucratie en werden de processen sneller geaccepteerd en opgepakt door de medewerkers. 90 procent-regel. De inrichting van het proces incidentenbeheer is gedaan na het vaststellen van de processen en op basis van de 90 procent-regel. Hierdoor sloot de tool in 90 procent van de gevallen aan op de praktijk. Voor het overige mochten de specialisten zelf bepalen hoe ze dit oplosten. Door de regel is de inrichting van zo simpel mogelijk gehouden. Inloopsessies georganiseerd. Tijdens het project zijn door de procesmanagers inloopsessies georganiseerd om de medewerkers op de hoogte te houden. Dit voorkwam veel vragen en onrust op het moment dat er live werd gegaan. Fasering. Drie maanden na de start van het project gingen incident management en change management live, na vijf maanden problem management, na zeven maanden operation en configuration management en na negen maanden service level management. Deze fasering, die kenmerkend is voor de service-ontwikkelmethode, zorgde ervoor dat het traject behapbaar was voor de medewerkers. Na het live gaan van een proces kon men twee maanden aan de processen wennen voordat er een nieuw proces werd gentroduceerd. Trainingen en extra begeleiding gegeven gedurende de eerste weken. In iedere fase zijn livegangtrainingen gegeven door de procesmanagers. Ging alles dan direct goed na de livegang? Nee, zeker niet.

C ASE: PROCESVERBE TERING INFOS TR ADA CRE ATIVE TECHNOLOGY

KEYNOTES 04

53

Vooral na de eerste livegang waren er twee weken nodig om de basis op orde te krijgen en de rust te herstellen op de afdeling. Procescontrole vr procesverbetering. Het is belangrijk om zaken pas verder te verbeteren als het fundament is gelegd. Vaak willen mensen te snel waardoor er teveel verandert binnen korte tijd. Dit kan tot veel verwarring leiden. Daarnaast is het noodzakelijk om zeker te weten dat de werkwijze die bedacht is, ook daadwerkelijk gevolgd wordt, voordat er bruikbare stuurinformatie uit de tool gehaald kan worden. Presentatie over stand van zaken. Naast de kick-off voor de hele afdeling is er na de livegang van fase twee een presentatie gegeven aan de hele afdeling om de stand van zaken te bespreken. Hier werden zowel de positieve als de negatieve zaken besproken. Het doel was om alle onduidelijkheden weg te nemen. Bijvoorbeeld over het tijdschrijven. Wat viel op? Positief aan het project was dat de meeste medewerkers enthousiast waren en zich betrokken voelde bij het project. Daarnaast kwamen er ook positieve reacties van klanten. Er zijn weinig negatieve punten te noemen. Alleen dat bij procesmatig werken soms wordt verwacht dat alles in procedures te vatten is. Dat is niet zo: soms zijn werkzaamheden niet in procedures te vatten of zijn er zelfs voor werkzaamheden helemaal geen procedures te bedenken. Op die momenten is het gewenst dat medewerkers zelf een oplossing zoeken. Het heeft geen zin om te discussieren over nut en noodzaak van procedures als deze er niet zijn. Beter is het dan te zoeken naar de beste oplossing van het probleem. Dit is iets waar de teamleiders en procesmanagers alert op behoren te zijn. De resultaten Alle zes de processen zijn op dit moment live. Medewerkers geven aan dat er minder incidenten zijn. Twee grote klanten hebben zich vier maanden na de livegang van fase n spontaan geuit over de toegenomen dienstverlening. In tegenstelling tot de periode voor het project is het nu wel mogelijk om te rapporteren en op basis

OVER DE AUTEUR:

Jildert de Groot was als consultant bij TOPdesk betrokken bij het procesverbetertraject.

daarvan bij te sturen. In rapportages wordt onder andere gekeken naar: SLA-rapportages voor klanten (incidenten en changes). De werkdruk van de medewerkers, zodat het werk beter verdeeld kan worden en capaciteitsproblemen op tijd worden gesignaleerd. De bestede tijd per dienst om te zien hoe de trend zich ontwikkelt. Deze rapportage wordt ook gebruikt om de kostprijs van de diensten te bepalen. De bestede tijd per klant om te zien hoe de trend zich ontwikkelt. Daarnaast wordt er gekeken in hoeverre de bestede tijd passend is bij het contract. Deze gegevens vormen de basis voor de contractonderhandelingen. Kritische klanten die zeggen dat ze veel te veel betalen voor te weinig werk, krijgen gelijk of ze worden geconfronteerd met de werkelijkheid dat ze misschien wel te weinig betalen. Het is realistischer te onderhandelen met deze gegevens. Infostrada is na het succesvol afronden van het procesverbetertraject ook klaar voor de ISO 27001-certificering. Conclusie Veel procesverandertrajecten stranden doordat de medewerkers niet willen of niet kunnen meewerken. Het lukt het management vaak niet om hen mee te krijgen in het project. Het gaat wel goed als er eerlijkheid, openheid en vertrouwen zijn en als wordt onderkend dat de kennis bij de specialisten zit. Dan is goed procesmatig werken met behulp van eigen opgeleide procesmanagers mogelijk zonder een papieren tijger te creren. Belangrijk is om de medewerkers tijdens het project voldoende tijd en aandacht te geven. De basis voor het succes, ook na het project, zijn niet de tools of de processen, maar de medewerkers.

54

KEYNOTES 04

C ASE: PROCESVERBE TERING INFOS TR ADA CRE ATIVE TECHNOLOGY