COMMENT ACCROTRE LES PERFORMANCES PAR UN MEILLEUR MANAGEMENT

Pangloss n35

Mai 2005

AVANT-PROPOS

La question pose aux laurats de la FNEP est prcisment celle laquelle je me suis efforc de rpondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 la Prsidence du groupe La Poste. La Poste avait largement volu depuis son changement de statut en 1990, mais un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'acclrer les changements pour assurer sa prennit dans un contexte de forte concurrence internationale et d'impact de l'Internet sur notre activit courrier. Le constat de dpart pouvait se rsumer autour de quelques carences hrites de la culture administrative historique de La Poste : culture du conflit plutt que de la recherche daccords sociaux dialogue insuffisant avec les partenaires sociaux, les clients et les lus locaux manque de confiance du personnel dans La Poste et ses managers responsabilisation insuffisante de la ligne managriale : management par la rgle plus que par le rsultat ou la conviction organisation complexe et confuse A partir de ce constat, notre stratgie pour moderniser La Poste s'organisait autour de quelques principes qui portaient la fois sur la culture de management et l'organisation mme du Groupe : librer les nergies au lieu de les contraindre associer dialogue et fermet changer en profondeur nos modes de management en dveloppant une culture de responsabilit fonde sur l'coute, la confiance et le dialogue En matire d'organisation, il s'agissait aussi de remodeler profondment les schmas qui existaient : spcialiser l'organisation par activit (courrier, colis, activits financires, rseau des bureaux de poste) placer la dcision au plus prs du client, en responsabilisant les managers de proximit

Ces principes de management et d'organisation allaient se mettre en uvre autour de cinq points cls : Elaborer et partager un projet Jai ainsi tenu rencontrer plusieurs milliers de responsables d'units oprationnelles dans le cadre dun cycle de conventions rgionales. Btir une organisation responsabilise et vivante Notre projet R.D.M. (Responsabilisation Du Management), conduit en 8 mois, allait permettre de rduire les niveaux hirarchiques et de raliser 20% d'conomie sur les cots de structure. Faire voluer la culture du management en s'appuyant sur des valeurs : confiance, thique, dialogue. Cette culture s'est construite autour de la thorie des "3 S du management" : donner du Sens : expliquer chaque collaborateur l'intrt et la valeur de sa mission, expliciter la stratgie d'ensemble du groupe La Poste et la dcliner tous les chelons apporter du Soutien ses collaborateurs : un manager qui russit est un manager qui sait faire russir ses collaborateurs mettre en place un Suivi de la performance : ne pas se contenter de donner de grandes orientations mais s'assurer des rsultats obtenus, au besoin rectifier les actions engages et, dans tous les cas lorsque les rsultats sont atteints, ne jamais oublier de reconnatre la contribution de ses collaborateurs. Mettre en phase l'organisation et le dialogue social L'exprience du dispositif d'alarme sociale que javais mis en place la RATP m'a conduit instaurer La Poste des outils et des mthodes de dialogue permettant de prvenir et de limiter les conflits. Prendre en compte les volutions du contexte socital Notre projet de prospective La Poste 2020 , qui mobilise des experts et des collaborateurs du groupe La Poste, vise anticiper les volutions des faons de vivre des Franais et de leurs attentes, en concertation avec les lus locaux. Aujourdhui, je considre que La Poste est en ordre de marche pour russir ses chantiers de modernisation et rpondre aux dfis qui l'attendent.

Ce sont des dfis semblables que les laurats de la FNEP auront relever dans leurs entreprises ou dans les services publics. La mission qu'ils viennent de raliser sur le "meilleur management" met fort propos l'accent sur les responsabilits qui les attendent en tant que futurs dirigeants : trouver des leviers dans le management des hommes et la modernisation des organisations pour conduire les changements indispensables au dveloppement et la prennit des entreprises.

Jean-Paul BAILLY Prsident du groupe La Poste

PREFACE

Le monde change et il faut sadapter ses changements. Il est ainsi ncessaire dapprofondir nos rflexions dans le domaine du management des entreprises. Cest pour cela que cette pause effectue par la promotion de la FNEP, aprs quelques annes de travail concret, est une tape utile et une source de profit personnel pour les bnficiaires. On a souvent tendance baisser les bras, devant des phnomnes extrieurs et contre lesquels on se trouve dsarm. Quels que soient ces obstacles, il est important de comprendre que la russite de nos entreprises dpend dabord et beaucoup de nous. Naturellement, tous les secteurs dactivit nont pas le mme avenir dans nos pays europens, face la monte des pays bas salaire. Il y a donc des choix stratgiques faire et ils sont importants. Mais dans tous les secteurs, mme ceux fortement soumis la concurrence, on trouve des entreprises qui prosprent et dautres qui priclitent. Amliorer la comptitivit est donc essentiel et la mission FNEP a tudi les organisations des entreprises qui lui ont sembl les plus efficaces. Mais audel de cette recherche de comptitivit, je voudrais insister sur les deux critres qui me paraissent devoir tre les principales proccupations dun bon manager : la recherche de linnovation et la conduite des hommes. Dans ce monde en changement, lavantage va celui qui innove. Avoir de lavance sur le concurrent et pour cela dvelopper la recherche pour trouver des produits nouveaux, est essentiel, aussi bien dans des mtiers traditionnels (la moiti des aciers fabriqus aujourdhui nexistait pas il y a cinq ans) que dans des mtiers de service et de software (Google aurait pu tre franais). Nattendons pas tout de la croissance, cest en partie nous qui pouvons crer cette croissance. Dveloppons lesprit dinnovation. Encourageons linitiative et noublions pas quau-del de la cration, il y a la mise en uvre. Dcider un investissement nouveau, cest valorisant, mais le dmarrer lheure cest la clef du succs. Mettre au jour un produit nouveau cest superbe mais le vendre avec une bonne marge, cest ce qui fait le rsultat. La victoire finale se gagne sur le terrain et non dans les bureaux.

Le choix des hommes est lautre clef du succs de lentreprise. Il ne suffit pas de faire appel quelques sentences bien connues sur la richesse du potentiel humain (seul lment non inscrit au bilan dune entreprise) : il faut dvelopper une politique adquate o le mrite de chacun est reconnu et la chance dpanouissement et de valorisation est donne. Cela doit se faire dans un esprit dquipe qui permet que tout le monde tire la charrette dans le mme sens et apporte sa part de progrs et dconomies. Linformation et la transparence qui vont avec la lucidit et le ralisme, sont de vraies sources de motivation. On ne peut pas motiver ses collaborateurs sans leur dire la vrit et bien sr leur accorder sa confiance. Etre attentif aux attentes de ceux avec lesquels on travaille, pour quils trouvent un sens leur travail, cest certainement concourir une meilleure performance. Il y a peut-tre des modes dans les organisations des entreprises, mais la conduite des hommes chappe ces modes. Elle est une affaire de comportement qui doit tre ressentie plus quenseigne. Arnaud LEENHARDT Prsident dhonneur de Vallourec et de lUnion des Industries et Mtiers de la Mtallurgie Mentor de la mission FNEP 2004

Cre en 1969, la Fondation a t reconnue d'utilit publique par dcret en date du 27 dcembre 1973. Place sous le haut patronage de Monsieur le Prsident de la Rpublique, la Fondation bnficie de l'appui d'un Comit de Patronage prsid par le Premier Ministre et comprenant la plupart des Ministres en exercice. La Fondation est dirige par un Conseil d'Administration compos des reprsentants des Ministres, des Prsidents des Socits membres et de personnalits du monde universitaire. La Fondation veut tre un moyen de formation et d'ouverture destination des futurs cadres dirigeants, notamment par rfrence aux meilleurs exemples trangers. Elle se veut aussi un outil destin stimuler l'esprit d'initiative et amliorer les performances de ses membres. Les initiatives de la Fondation, prises en troite collaboration avec la Fonction Publique, concernent : l'organisation de la mission annuelle -qui constitue son activit principale- et des confrences sur le thme de la mission ; le financement d'tudes spciales ; la ralisation de sessions d'information des fonctionnaires dans les entreprises ; l'animation de groupes de concertation sur des problmes susceptibles d'intresser les entreprises membres de la Fondation, savoir : Aroports de Paris, Air France, Caisse des dpts, Electricit de France, Gaz de France, Siemens, Socit Nationale des Chemins de Fer Franais, Total.
SIEGE SOCIAL 12 rue Christophe Colomb 75008 PARIS Tlphone : 01 53 67 73 60 -- Fax : 01 53 67 73 62 e.mail : holding.fnep@total.com - Site Internet : http://fnep.net

COMITE DE PATRONAGE

LA FONDATION EST PLACEE SOUS LE HAUT PATRONAGE DE MONSIEUR LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE

Prsident : M. le Premier Ministre M. le Ministre de l'Emploi, du Travail et de la Cohsion sociale M. le Ministre de l'Education Nationale, de l'Enseignement suprieur et de la Recherche M. le Ministre de lIntrieur, de la Scurit Intrieure et des Liberts locales M. le Ministre des Affaires Etrangres M. le Ministre de l'Economie, des Finances et de l'Industrie Mme la Ministre de la Dfense M. le Ministre de l'Equipement, des Transports, de l'Amnagement du territoire, du Tourisme et de la Mer M. le Ministre de l'Ecologie et du Dveloppement durable M. le Ministre de la Fonction Publique, de la Rforme de l'Etat M. le Ministre Dlgu la Coopration, au Dveloppement et la Francophonie M. le Ministre Dlgu l'Industrie M. le Prsident du Groupe Air France M. le Prsident de Total

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CONSEIL DADMINISTRATION

Prsident : M. Franois AILLERET

M. Jean-Franois CIRELLI M. Yves CLERC M. Philippe COURTIER M. Thierry DESMAREST M. Antoine DURRLEMAN M. Pierre GADONNEIX M. Louis GALLOIS M. Franois GERIN M. Alain Le ROY M. Philippe MAFFRE M. Francis MAYER Me Sylvie MENNESSON-PITTARO M. Hubert du MESNIL M. Jean-Marc MONTEIL M. Denis RANQUE M. Jacky RICHARD M. Paul SCHWACH M. Jean-Cyril SPINETTA Prsident de Gaz de France Responsable Ressources Humaines Direction du Trsor Ministre de l'Economie, des Finances et de l'Industrie Directeur de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Prsident Total S.A. Directeur de l'Ecole Nationale d'Administration Prsident d'Electricit de France Prsident de la Socit Nationale des Chemins de Fer Franais Directeur Gnral Adjoint de Siemens SAS Directeur des Affaires Economiques et Financires Ministre des Affaires Etrangres Directeur du Cabinet du Secrtaire Gnral - Ministre de l'Intrieur Directeur Gnral du Groupe Caisse des Dpts et Consignations Prsidente de l'Association des Laurats Club Pangloss Directeur Gnral Aroports de Paris Directeur de l'Enseignement Suprieur Ministre de l'Education Nationale Prsident de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Directeur Gnral de l'Administration et de la Fonction Publique Directeur des Affaires Economiques et Internationales Ministre de l'Equipement, des Transports et du Logement Prsident du Groupe Air France Bureau : M. Jean-Paul BRUGNOT, Dlgu Gnral Mme Thrse LOPEZ, Secrtaire Gnral M.Michel RAPACCIOLI, Trsorier

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PROMOTION 2004

Mlle

CHANDEZE Anne-Florence Ecole Navale DESS Gestion des Ressources Humaines IAE d'Aix en Provence Ministre de la Dfense

M. DUGRIPON Franois-Xavier Master Ingnierie Gazire DEA Mcanique des Fluides E.N.S.E.E.I.H.T. option hydraulique EDF Gaz de France DISTRIBUTION Mme GUILLARD-JEANJEAN Sverine Magistre en dveloppement des Ressources Humaines Licence de Sciences Economiques et Sociales Air France GUILLOT Karine Mastre d'Action Publique, Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ecole Nationale des Travaux Publics de l'Etat Ministre de l'Equipement, des Transports, de lAmnagement du Territoire, du Tourisme et de la Mer

Mlle

M. KESLER Stphane Ecole Nationale d'Administration Institut d'Etudes Politiques de Paris C.A.P.E.S. d'histoire et de Gographie Ministre de lEducation Nationale M. LE GALL Franck Ecole Nationale du Gnie Rural, des Eaux et des Forts Ecole Polytechnique Aroports de Paris M. LOVISA Patrice Ecole des Mines de Paris Rgie Autonome des Transports Parisiens

Monsieur Arnaud LEENHARDT Prsident d'Honneur de l'Union des Industries et Mtiers de la Mtallurgie Membre du Conseil Economique et Social a accept dtre le mentor de la mission 2004

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REMERCIEMENTS

Nous adressons nos plus vifs remerciements tous ceux et celles qui ont permis la ralisation de cette aventure. Nous pensons tout particulirement aux personnes qui nous ont consacr un peu de leur temps, pour tmoigner de leur exprience dans le domaine du management de la performance ou qui ont facilit nos contacts par leur intrt pour nos travaux. Nous remercions chaleureusement les missions conomiques des ambassades des pays que nous avons visits, pour leur formidable travail de logistique, ainsi que tous nos interlocuteurs ltranger, qui nous ont toujours reus avec courtoisie, nous accordant de trs prcieux entretiens. Nous tenons ici saluer notre mentor, qui nous a accompagns tout au long de nos travaux, nous ouvrant beaucoup de portes pour la ralisation de nos entretiens en France et nous apportant de sages conseils lors des phases de rflexion et de rdaction. Nous remercions la FNEP pour lopportunit quelle a cre dans nos parcours professionnels et le soutien logistique sans faille quelle a assur notre profit. Enfin, notre gratitude va nos responsables respectifs. Par la libert et la confiance quils nous ont accordes, ils nous ont permis de faire pleinement fructifier cette exprience unique.

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SOMMAIRE

RESUME INTRODUCTION DEFINITION ET PROBLEMATIQUE DE LA PERFORMANCE 1 Peut-on dfinir LA performance ? 2 Comment valuer la performance de lorganisation 3 Les leviers pour accrotre la performance 4 Accrotre les performances par un meilleur management PARTIE I LES LEVIERS DE PERFORMANCE DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES Chapitre 1 La motivation des salaris 1 Les valeurs dentreprise 2 Les conditions dexercice de lactivit 3 Lmulation 4 La reconnaissance 5 Synthse Chapitre 2 La gestion des potentiels 1 Un prliminaire ncessaire : le dispositif dvaluation 2 La gestion par les comptences 3 La prparation de lavenir 4 Synthse Chapitre 3 Les comptences du manager 1 Le socle de comptences 2 Les comptences sociales 3 Le manager comme levier de performance 4 Synthse PARTIE II LES LEVIERS DE PERFORMANCE DANS LE MANAGEMENT DE LORGANISATION Chapitre 4 Le pilotage de lorganisation

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43 45 46 49 51 55 62 65 66 75 90 98 101 102 104 117 120

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Les critres et les indicateurs de pilotage Les nouveaux acteurs du pilotage Des outils adapts un pilotage pluriel Synthse

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Chapitre 5 La prise de dcision 1 Sur quoi sappuie la dcision 2 Les processus de prise de dcision 3 Synthse Chapitre 6 La conduite du changement 1 Quelques exemples de changement 2 Un modle largement utilis : le changement descendant 3 Du changement descendant la ractivit permanente 4 Faciliter lanticipation et la ractivit permanente 5 Adapter la conduite du changement au projet de lorganisation 6 Synthse Chapitre 7 Le management transversal 1 Le besoin croissant de transversalit 2 Comment dvelopper le management transversal 3 Les freins et les risques du management transversal 4 Contrle et valuation du management transversal 5 Synthse

CONCLUSION LE PERFORMANCE MANAGEMENT SCOPE 219 ANNEXE 1 RAPPORTS PAYS ANNEXE 2 RAPPORT MISSION RETOUR (JAPON) ANNEXE 3 LISTE DES CONTACTS ANNEXE 4 BIBLIOGRAPHIE ANNEXE 5 ACRONYMES ANNEXE 6 MISSIONS 1970 - 2003 223 245 269 295 299 301

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RESUME
Le culte de la performance est dcidment la mode : rmunration au mrite introduite dans la Fonction Publique, sminaires dentreprise pour rflchir son amlioration, presse spcialise fourmillant de bonnes pratiques en la matire tout le monde y va de sa recette ou de son exprience. Au travers de nombreux entretiens en France et ltranger, avec des dirigeants, des DRH, des managers de terrain, la mission FNEP 2004 a rflchi sur les tendances et les bonnes pratiques managriales mais galement sur les piges et les tentations associs. La recherche de la performance est une proccupation majeure et ancienne des entreprises, plus rcente mais tout aussi importante pour les administrations. Il est frappant de constater llargissement du concept mme de performance : pendant longtemps confine la sphre conomique, la performance se juge dsormais au travers de critres trs varis et parfois en apparence contradictoires pour rpondre chacune des parties prenantes : actionnaires, clients, salaris, fournisseurs et autres tiers. Cette volution a plusieurs consquences : lentreprise ou ladministration doivent apprendre faire des choix cumulatifs entre des critres contradictoires la dfinition de la performance relve dune dcision stratgique. Face la pression des parties prenantes qui cherchent kidnapper la dfinition de la performance vers leurs propres intrts, lentreprise durable doit dabord savoir o elle veut aller la comparaison, avec les meilleures pratiques et rsultats, est loutil le plus simple, le plus rpandu et le plus motivant pour valuer sa performance. Elle ncessite didentifier des indicateurs peu nombreux, simples, fiables et partags avec les parties prenantes La performance dune organisation est la comparaison entre des rsultats chiffrs, dfinis dans le cadre de sa stratgie et leur valuation par lensemble des parties prenantes.

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Une fois la performance dfinie, il sagit de sorganiser pour atteindre son but. Le management est lun des leviers essentiels pour y parvenir. Notre mission a observ lors de ses entretiens trois grandes approches des entreprises et des administrations en terme de management : lapproche production, lapproche gestionnaire, lapproche proximit. Dans lapproche production, lorganisation accorde un rle important au produit pour amliorer sa performance. Elle privilgie les points de vues techniques et quantitatifs, rpondant lobjectif de croissance de lactionnaire. Son offre au client possde un bon rapport fonctionnalit/prix. Le salari est avant tout recherch pour ses qualifications. Dans lapproche gestionnaire, lorganisation accorde un rle majeur aux processus pour amliorer la performance. Elle privilgie lefficacit des procdures et garantit une croissance rentable pour lactionnaire. Elle offre un bon rapport qualit / prix ses clients. Le salari est recherch pour ses comptences. Dans lapproche proximit, lorganisation accorde un rle important la personne pour amliorer la performance. Lactionnaire recherche une croissance durable, grce une bonne matrise des risques et une attention particulire chacune des parties prenantes. Elle privilgie loffre sur mesure au client et considre le salari comme un talent. Approche Production Le PRODUIT
enjeu technique enjeu quantitatif fonctionnalit gestion qualification croissance

Approche Gestionnaire Le PROCESSUS

complexit des systmes amlioration procdures assurance - qualit rapport qualit prix optimisation des comptences croissance rentable

Approche Proximit La PERSONNE

service sur mesure management des risques socitaux gestion des talents croissance durable

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Pour mieux identifier les leviers daction, on peut dcliner ces approches sous deux angles : celui du management des hommes et celui du management de lorganisation. A chaque fois, des bonnes pratiques et des tendances peuvent tre utilement mises profit par les entreprises et les administrations pour accrotre leur performance.

En ce qui concerne la gestion des hommes, la mission a retenu les questions de motivation, de gestion des potentiels et de comptences indispensables au manager de demain. 1. LA MOTIVATION Elle est essentielle pour la performance individuelle. Chaque salari doit se sentir utile et pour cela, tre mme didentifier sa contribution la performance collective, ce qui donne du sens son travail. Plusieurs leviers de motivation paraissent intressants, qui exigent dornavant du manager quil devienne un vritable manager-coach : mettre en avant les valeurs de lorganisation notamment en matire dthique, de responsabilit sociale et, plus gnralement, de dveloppement durable crer une ambiance et un esprit dquipe par la communication, la confiance et la bonne humeur ... introduire de la flexibilit dans les rythmes de travail, pour prendre en considration les rythmes de vie des salaris ; favoriser, dans la mesure du possible, le tltravail responsabiliser en laissant des marges dautonomie et dinitiatives ( empowerment ) crer les conditions dune comptition positive entre les individus et les quipes, en vue de meilleurs rsultats, dans un processus damlioration continue port notamment par linnovation reconnatre ses collaborateurs par des signes simples (badges, formation, statut social) ou par de la promotion sociale et saisir toutes les occasions de flicitations introduire une variabilit de la rmunration en fonction des rsultats individuels ou collectifs, prenant notamment en compte le critre des comptences sociales

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2. LA GESTION DES POTENTIELS Lorganisation doit bien identifier les besoins futurs de comptences managriales. En premier lieu, elle doit mettre en place une veille stratgique sur ses mtiers. En second lieu, elle doit imaginer lvolution de ses propres valeurs et des comportements associs. Enfin, elle doit apprendre grer les gnrations, en couplant loffre de perspectives aux jeunes et la motivation des seniors. Il est indispensable de promouvoir une culture de la performance individuelle associe un systme dvaluation priodique. Lvaluation 360 peut tre introduite en France, dans les secteurs privs et publics, essentiellement pour le top-management et en privilgiant son usage des fins de dveloppement personnel plutt que de sanction de rsultats. Chaque salari doit tre considr comme un potentiel individuel. Ds lors, le dveloppement des comptences individuelles devient une culture managriale de lentreprise. Pour y parvenir, la premire piste consiste responsabiliser chacun sur sa propre employabilit. La seconde concerne le manager : il sagit de lvaluer sur sa capacit crer les conditions du dveloppement de ses collaborateurs. Enfin, lorganisation doit savoir reprer et prparer ses futurs dirigeants et conserver ses ressources rares en considrant la gestion des hauts potentiels comme un vritable processus RH (critres de slection, outils de dveloppement, acadmie dentreprise, ) en portant lattention sur la motivation et la fidlisation des hauts potentiels et des key people , leur dveloppement sur mesure (coaching, suivi individualis, ) et la cration collective de valeur (mulation, enrichissement mutuel ) 3. LES COMPETENCES DU MANAGER Il ny a pas de moule du manager parfait et, en lisant les ouvrages qui traitent de management, on ne peut qutre effray par ce qui est attendu aujourdhui du manager. Et pourtant, le manager de demain ne sera pas davantage un SurHomme que celui daujourdhui. Lorsque lorganisation commence sintresser ses parties prenantes, le manager voit son environnement se complexifier trs rapidement. La gestion

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de la diversit, quelle soit multiculturelle ou socitale, la matrise du temps (individuel, collectif et du changement), la personnalisation du management et enfin lacquisition dune pense globale, seront des comptences cls pour le manager de demain. Paralllement, sa confiance en son intuition, ses capacits dadaptation, de remise en cause, de prise de recul et de protection de soi, constituent ses plus srs atouts vers une performance individuelle et collective durable. Enfin le manager doit sapproprier le rythme de ladaptation de lorganisation son environnement et le relayer, par son exemple. *** En ce qui concerne les modes dorganisation, la mission a retenu les questions de pilotage, de prise de dcision, de conduite du changement et de management transversal pour amliorer lefficacit de lentreprise. 1. LE PILOTAGE DES ORGANISATIONS Les indicateurs et outils de pilotage doivent tre adapts la maturit de lorganisation. Au fur et mesure que ses proccupations dpassent lapproche technique et gestionnaire, le champ des indicateurs et des mesures doit stendre. Des outils complexes comme la Balanced Scorecard ne peuvent accompagner que des organisations sophistiques. Ils doivent tre relays en interne par des pratiques innovantes en terme dorganisation (empowerment) ou de ressources humaines. Les outils de pilotage sont aussi des instruments de dialogue avec les parties prenantes de lentreprise. Ils peuvent permettre de comprendre en quoi la contribution individuelle sintgre au rsultat global. Ils contribuent ainsi la diffusion dune culture de performance. 2. LA PRISE DE DECISION Malgr leur situation de concurrence, les organisations rencontres utilisent les mmes mthodes de prise de dcision. Elles distinguent le temps long, celui de lorientation stratgique et le temps du rsultat, par essence court et volatil. Ce dernier peut mme tre artificiellement raccourci, pour accrotre la mise en tension de lorganisation et ce, par del les diffrences culturelles.

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Dans un environnement par nature instable et changeant, le modle participatif, qui favorise une dcision itrative construite sur lchange, devient plus efficace pour la production des rsultats. La flexibilit de la dcision non dfinitive et rversible rend dautant plus obsoltes les drives bureaucratiques et procdurires qui peuvent parfois se cacher derrire des dmarches qualit. Enfin, la principale valeur ajoute du dcideur est sa capacit imaginer lavenir. Sa responsabilit doit tre raffirme face la prise de risque. Elle est ncessaire dune part dans les cultures latines, bouscules par le partage de la responsabilit de la performance et dautre part, dans les cultures du consensus, fauches par la concurrence du modle construit sur la performance individuelle. 3. LA CONDUITE DU CHANGEMENT Il ny a pas de bonne ou de mauvaise mthode de changement : il y a LA mthode adapte au changement mener, dans le contexte stratgique valu par lorganisation, et dans le respect de sa culture. Dans tous les cas, il faudra mobiliser les hommes en leur proposant un accord RH gagnant / gagnant . Cependant, lide dune conduite du changement permanente et par anticipation est sduisante et doit tre favorise lorsque le contexte sy prte, en sappuyant sur les facilitateurs suivants : donner le sens : tre transparent sur lorientation pour lavenir partager lenvie et la ncessit de changer : souvrir lextrieur et essayer dobjectiver les difficults subies par la structure et les moyens dy remdier exprimenter et procder par contagion de ce qui est performant renouveler le dialogue social en favorisant la contractualisation favoriser linnovation au plus prs du terrain faire merger et maintenir un esprit entrepreneurial Lorsque le changement descendant est le mieux adapt, il est ncessaire dutiliser sincrement les outils de la conduite du changement, dans un rel souci de susciter ladhsion et de ne pas dmotiver les employs.

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4. LE MANAGEMENT TRANSVERSAL La transversalit est le corollaire de louverture inluctable des organisations vers les parties prenantes. Elle se traduit par une volution vers des organisations dcentralises qui ncessitent de conserver cohrence, partage du savoir et cration collective de valeur. Il faut en premier lieu donner du sens au management transversal. Il sagit dexpliquer son importance pour rpondre avec flexibilit, ractivit et pertinence aux nouveaux enjeux conomiques et socitaux. La coopration inter et intra entreprise doit devenir une valeur fondamentale des organisations. On peut alors impulser des organisations transversales, dont les formes suivantes constituent des exemples pertinents selon le contexte : crer des structures de coordination pour favoriser les changes et les arbitrages renforcer les partenariats et la connaissance mutuelle entre oprationnels et fonctionnels dvelopper le mode projet dvelopper les rseaux, formels et informels, dans et lextrieur des organisations, en les dotant des moyens financiers et des ressources humaines ncessaires dvelopper les hubs de coopration ou plates-formes transversales lchelle du territoire Une vritable culture transversale des managers devient essentielle. Elle sacquiert en favorisant les parcours internes individuels croiss permettant de voir lorganisation sous diffrents angles. Les ressources humaines peuvent accompagner le dveloppement de comportements individuels ouverts (diplomatie, relationnel, communication dynamique et proactive), tout en intgrant des critres de transversalit dans lvaluation des managers. Enfin, la slection amont est essentielle, grce lintgration de laptitude transversale dans les critres de recrutement. Le management transversal ncessite des instruments dvaluation appropris. Des rgles de gouvernance bien claires et spcifiques aux approches transversales prviendront les risques et les excs.

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INTRODUCTION

DEFINITION ET PROBLEMATIQUE DE LA PERFORMANCE

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1
1.1

PEUT-ON DEFINIR LA PERFORMANCE ?

Dfinitions recueillies par la mission

La performance est un terme connot : sa dfinition varie a priori pour chacun dentre nous et en fonction du contexte. Plusieurs dfinitions ont t ainsi recueillies lors des contacts en France et ltranger. La performance peut tre entre autres : la ralisation des objectifs dans les dlais lobtention des meilleurs cots la hausse du rsultat et du chiffre daffaires la rentabilit daujourd'hui et de demain une croissance rentable la position par rapport aux autres concurrents du personnel bien dans sa peau au bon endroit le fruit du travail, plus que le produit ou le service dlivr (par exemple la gurison plus que le soin, lapprentissage de la lecture plus que lheure de cours ou encore une solution de transport plus quune voiture, ) un accomplissement ou un dpassement De la Sude Singapour, de lAustralie la Hongrie, la dfinition de la performance dpend plutt de la culture de lentreprise que du pays dans lequel lactivit se droule. Ainsi, les critres de performance anglo-saxons sont mis en uvre sans complexe dans les grandes multinationales rencontres en Malaisie. En revanche, les styles de management pour atteindre cette performance peuvent dpendre du pays et dautres ralits culturelles internes lentreprise. Cest lapproche par comparaison, le benchmarking, qui semble la plus rpandue aujourdhui. Au-del des facteurs naturels de motivation, elle prsente une plus grande facilit dacquisition de la mesure. En outre, elle sinscrit naturellement dans les dmarches damlioration continue, qui sont en voie de gnralisation dans les organisations que la mission a rencontres.

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1.2

Lapproche classique de la performance

Au cours des dernires annes, on est pass de modles de performance mono-critre vers un modle multicritres qui intgre les attentes des diffrentes parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salaris ou les tiers externes. Les critres de performance et lvaluation qui en est faite peuvent galement varier pour une mme partie prenante, en fonction de lattente socitale, du niveau de concurrence et plus gnralement du contexte de lentreprise. Le tableau suivant en donne quelques exemples :
Attentes des actionnaires Attentes des clients Attentes des salaris Attentes des tiers Croissance Rapport fonctionnalit/prix Equit et protection sociale, emploi Respect rglementaire Croissance rentable Rapport qualit/prix Maintenir son employabilit Transparence Croissance durable Service global et personnalis Epanouissement Dveloppement durable

Les critres de performance sont parfois peu conciliables voire contradictoires et le manger a souvent pour rle de les rapprocher. Lenjeu est de parvenir faire des choix cumulatifs . Pour russir, il faut faire du et au lieu du ou ou du un peu des deux . Il faut par exemple parvenir dcentraliser le maximum de fonctions, tout en centralisant les choses essentielles, ce qui aboutit de nouveaux choix dorganisation autour de systmes matriciels et de management transversal.
Face la diversit des critres de performance parfois contradictoires, lentreprise et le manager doivent apprendre grer les dialectiques. Il faut par exemple : - grer la fois le court terme et le long terme - allier le qualitatif et le quantitatif, le qualitatif et la rduction des cots - concilier lintrt individuel et lintrt collectif, les performances locale et globale - favoriser la croissance sans sacrifier la rentabilit - donner le pouvoir au terrain et maintenir une vision stratgique de lavenir - permettre le dveloppement des hommes en assurant la performance conomique - concilier le besoin de stabilit des hommes et la ncessit du changement - innover et viter lerreur

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1.3

La performance, un projet dentreprise

Les observations faites lors des entretiens montrent les liens troits qui existent entre les critres de performance et la stratgie, avec trois cas de figure : la stratgie prcde les critres de performance. Cest le cas dentreprises qui simplantent sur de nouveaux marchs incertains, au contexte inconnu ou avec une forte part de recherche et de risques, sur lesquels il est difficile de dfinir lavance les progrs ou les rsultats attendus. Les critres de performances seront dfinis en fonction dun benchmark avec la concurrence les critres de performance prcdent la stratgie : cest le cas des industries des nouvelles technologies au sommet de la bulle Internet, qui orientaient leur stratgie en fonction des seuls marchs financiers une situation itrative, mlant les deux cas prcdents Ce lien troit entre stratgie et performance gnre des risques, sur lesquels la Commission Europenne attire lattention lors de llaboration de ses plans stratgiques : il faut veiller ce quune seule partie prenante ne kidnappe pas son seul profit la dfinition de la performance poursuivie par lentreprise.
Le seul choix dun critre de performance influe sur la performance.

A titre dillustration, un hpital qui ne s'intresse qu'au rsultat financier se spcialisera sur les oprations rentables, c'est dire bien matrises et presque standardises (par exemple l'opration de lappendicite). Un hpital qui recherche le taux de gurison aura des critres stricts sur les conditions d'admission. Dans le domaine de la sant publique, la dfinition de la performance soulve des questions d'thique par consquent de stratgie nationale.
En synthse, la mission s'est approprie la dfinition suivante : La performance dune organisation est la comparaison entre des rsultats chiffrs, dfinis dans le cadre de sa stratgie, et leur valuation par lensemble des parties prenantes.

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COMMENT EVALUER LA PERFORMANCE DE LORGANISATION

Il apparat que loutil naturel dvaluation de la performance est le benchmarking. 2.1 Le benchmarking

Chez EDF, le benchmarking fonctionne pour valuer la performance et stimuler la performance locale des centres de rsultats mis en concurrence. De mme la Poste, une mthode de benchmark interne est utilise sur des performances lmentaires, constitutives de la performance globale. Dans son ouvrage intitul Le benchmarking , R Camp dcrit un processus positif, proactif et structur, qui vise rechercher les meilleures mthodes utilises dans son activit et ensuite, se fixer les objectifs de performance des meilleurs, pour devenir le dantotsu : le meilleur des meilleurs . Ce sont en effet les Japonais qui ont introduit la pratique de slection du meilleur processus dans chaque domaine plutt que la recherche dune optimisation plus globale de lentit. La dmarche intgre dans son fondement mme une dynamique de rvision permanente des objectifs viss et de recherche continuelle des meilleures mthodes. Cest galement la dmarche adopte par lEFQM (European Fundation for Quality Management) qui sadresse aux meilleures entreprises. Le succs de cette pratique a t rapide et gnral, sans doute parce quelle est le contraire du management par lexhortation (faire plus de qualit, en rduisant les dlais et en augmentant la productivit) et quelle facilite la dfinition et lappropriation dobjectifs ambitieux et ralistes. Une dmarche identique existe dans le secteur public : en terme damlioration de la performance de ladministration, les prcdents trangers sont nombreux et se situent dans la ligne du New Public Management . Les expriences next steps , qui se sont droules en Australie et en Nouvelle-Zlande, sont particulirement emblmatiques et lOCDE pratique largement du benchmarking entre les principaux pays industrialiss. La pratique en dehors du strict champ concurrentiel de lentreprise permet au meilleur dimporter et de dvelopper des pratiques qui viennent dautres secteurs et qui sont de nature lui permettre de rester le meilleur.

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Dans une logique de benchmarking, cette ouverture de lentreprise peut tre favorise par la mobilit des salaris. Les choix managriaux ont donc une influence sur lefficacit du benchmarking dans une entreprise. Cependant pour Lafarge, cette attitude est encore perfectible en raison dun manque dhabitude envers les changes dinformation et les cooprations long terme de la part des entreprises franaises. 2.2 2.2.a La problmatique de la mesure La mesure de la qualit

La mesure de la performance pourrait tre la somme dune mesure de lactivit (niveau de stock, nombre de transactions, cot moyen, ) et dune mesure de la qualit (taux de transactions refaire, satisfaction du client). Selon George Fatzer et Gilbert Stora, la mesure de la qualit se dcoupe en trois niveaux : La mesure de la satisfaction des clients. Elle est difficile dfinir de faon quantitative et il faut essentiellement procder des enqutes. Lusage de questions fermes permet de mesurer un taux de satisfaction, mais limite fortement lexpression du client. La mesure de la conformit des produits/services. Elle a fait lobjet dabondantes recherches au cours du XXme sicle. La carte de contrle de Walter A. Shewart et le cours de formation aux mthodes statistiques de Joseph Juran ont conduit la rvolution probabiliste des annes 1930, en faisant passer le but des contrles de la dtection des anomalies leur prvision. La mesure des dysfonctionnements des processus. De mme que la bonne ralisation des processus, cest une condition sine qua non de lobtention de la qualit du produit/service. Le choix de lunit de mesure est primordial. Inconsciemment, tout ce qui est suprieur 10 est considr comme grand et tout ce qui est infrieur 1 est peru comme petit. Par exemple, 0,1 % est considr comme petit, tandis que 1000 PPM est considr comme grand, alors quil sagit de la mme grandeur. Il peut donc tre utile de modifier au fur et mesure des progrs dun indicateur lunit de mesure de faon par exemple pour un dysfonctionnement, toujours afficher un rsultat suprieur 10 qui incite laction.

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Laspect humain de la mesure prsente un facteur de performance intressant : quelle acceptation de la prolifration des indicateurs qualit, quelle acceptation de la mesure de la performance individuelle, quelle utilisation de la mesure ? Au-del de ces questions, la mesure peut conduire une dshumanisation des relations dans lentreprise et surtout conduire une rationalisation excessive, voire errone, du pilotage : cest le drapage bureaucratique pour respecter un dogme. Le syndrome de la "mesurite" risque enfin de faire perdre toute leur importance aux activits quil na pas t possible de mesurer, ce qui conduit un autisme du pilotage. 2.2.b La performance est-elle toujours mesurable ?

Dans un premier temps, comme le souligne lInstitut Syndical Europen, le point de vue nest pas neutre par rapport la mesure. Sil est objectivement possible de contrler une mesure de production, dnombrable, il est par contre beaucoup plus subjectif daffecter une mesure de la responsabilit sociale dune entreprise. Sur ce sujet, lvaluation faite par une ONG sera diffrente de celle faite par une agence de notation spcialise, une organisation syndicale ou lentreprise elle-mme : quelle valeur prendre en compte ? Dans un deuxime temps, sil est intellectuellement possible de saccommoder dune variabilit forte pour des indicateurs subjectifs, cela est plus inconfortable pour des donnes chiffres, comme par exemple la comptabilit de lentreprise. Marlboro connat ce jour des procs aux Etats Unis pour la vente dun produit mortel. Le montant total des pnalits encourues par lentreprise est du mme ordre de grandeur que le budget annuel des Etats-Unis ! Quelle valeur de provision faudrait-il retenir dans les comptes de lentreprise pour prendre en compte ce risque ? Toutes les performances ne sont pas aisment chiffrables, lexemple de la Fonction Publique, en particulier de la Dfense est cet gard parlant. Il est premire vue impensable de mesurer une performance oprationnelle (nombre de morts ?). Le risque est alors de rechercher une mesure des performances de la gestion (utilisation du budget ) et donc de tomber dans une logique de

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gestionnaire, peut-tre au dtriment de lefficacit oprationnelle (priorits dans lallocation des ressources par exemple). De plus laffichage des indicateurs de performance ne reflte pas toujours la ralit. En 2000, lentreprise ENRON tait reconnue comme lune des plus performantes dans le domaine de lnergie. Ses rsultats taient largement bnficiaires, sa croissance deux chiffres, son prsident lu une nouvelle fois manager de lanne. Suite un scandale financier, en dcembre 2001, lentreprise tait en faillite, affichait une dette de 63 milliards de dollars et son prsident en prison. Pourtant rien navait chang dans le management de lentreprise, dans la nature, la quantit, la qualit des services quelle proposait, bref dans les diffrentes composantes de sa performance. On retiendra donc que toute mesure de performance comportant une part de subjectivit, il est impratif d'utiliser des indicateurs valus par diffrentes parties prenantes et de profiter ainsi du "croisement des regards". Renault par exemple, retient cinq indicateurs valus indpendamment de lentreprise parmi les vingt-quatre indicateurs de sa performance globale, soit un par axe stratgique (enqute sur limage de marque, Harbour report sur la mesure de la productivit, enqute Hewit sur lattractivit de lentreprise, notation externe sur le dveloppement durable et notation externe par des agences financires). Par ailleurs, il faut se mfier de lexcs inverse, qui vise multiplier les indicateurs, qui rassurent plus quils ne sont efficaces pour piloter lorganisation. Ainsi dans une unit locale d EDF GAZ DE FRANCE DISTRIBUTION, trente huit processus sont dploys, disposant chacun au minimum de deux indicateurs.
La difficult est donc de bien rpondre l'enjeu de la mesure : comment identifier des indicateurs peu nombreux, simples, fiables et partags avec les parties prenantes ?

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3.1

LES LEVIERS POUR ACCROITRE LA PERFORMANCE

Les trois grandes approches

Notre mission a observ lors de ses entretiens trois grandes approches des entreprises et des administrations en terme de management : lapproche production, lapproche gestionnaire, lapproche proximit.

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Proximit

Gestionnaire

Production

Approche Production Le PRODUIT

enjeu technique enjeu quantitatif fonctionnalit gestion qualification croissance

Approche Gestionnaire Le PROCESSUS

complexit des systmes amlioration procdures assurance - qualit rapport qualit / prix optimisation des comptences croissance rentable

Approche Proximit La PERSONNE

service sur mesure management des risques socitaux gestion des talents croissance durable

3.1.a

Lapproche production

Dans lapproche production, lentreprise (ou ladministration) accorde un rle important au produit pour amliorer sa performance. Elle privilgie les points de vues techniques et quantitatifs et la fonctionnalit de loffre au client. Son salari est recherch avant tout pour ses qualifications professionnelles. - Lactionnaire attend une croissance de lentreprise. Celle-ci rpond des objectifs quantitatifs ou une ambition technique. Cest le cas du dveloppement de la grande distribution sur un march mergent comme les pays de lEst. - Le client est plutt captif et lentreprise lui assure des besoins indispensables sa survie dans la socit. Il subit le produit ou le service

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sans avoir une grande influence sur loffre. Finalement, le client recherche un bon rapport fonctionnalit/prix. Un bon exemple est celui du citoyen lorsquil est considr comme un usager des services publics : transport, nergie, - Le salari cherche avant tout changer sa main duvre contre une rmunration. Il vise lemploi quitable (salaire, scurit du travail, ). Dans certains cas, son principal levier de motivation est la mission morale de lorganisation (exemple : lenseignement) ou un dfi technique non corrl au besoin du client. - La DRH vise optimiser ladquation entre les fonctions pourvoir et les comptences techniques recherches. Cest linterlocuteur incontournable et souvent centralis des oprationnels. Elle gre une masse salariale et applique des politiques RH standardises (grilles de salaires, systme davancement, de primes, de reconnaissance). Lapproche production est en gnral choisie par les entreprises lorsque le contexte est peu concurrentiel, ou dans le cas des administrations, lorsque ni leurs missions ni leurs pratiques ne sont remises en cause.
OTP Bank, Hongrie : stratgie de croissance extensive Le march bancaire est encore trs peu structur dans les pays voisins de la Hongrie et la stratgie de OTP Bank est de devenir la banque de rfrence de lEurope de lEst et de lEurope orientale. OTP Bank se positionne sur tout le territoire, de manire extensive. Le dveloppement se fait sans partenariat externe, compte tenu de labsence de problmes majeurs de capitaux. Des axes de progrs en matire de ressources humaines ont t identifis : participation des employs aux dcisions, communication interne, responsabilisation. Le systme de formation, trs efficace, vise principalement lacquisition des comptences techniques bancaires, sans toutefois profiter pleinement lentreprise : en raison de faibles salaires par rapport la concurrence, des jeunes viennent apprendre le mtier chez OTP Bank, puis changent de banque pour chercher de meilleurs revenus. OTP Bank passera une croissance intensive lorsquelle aura atteint une taille critique sur un march mature. Lapproche production est pour linstant plutt bien adapte sa stratgie de croissance.

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3.1.b

Lapproche gestionnaire

Dans lapproche gestionnaire, lorganisation accorde un rle majeur aux processus destins amliorer la performance. Elle privilgie lefficacit des procdures et la qualit de loffre au client. Le salari est recherch pour ses comptences. - Lactionnaire attend une croissance rentable. Il fait la chasse au gaspillage pour amliorer la rentabilit et le retour sur investissement des projets. Lentreprise ou ladministration cherche en consquence optimiser leurs processus. Cest le cas dentreprises publiques qui se transforment en socits anonymes et dcouvrent une nouvelle forme de rigueur financire. - Le client est sensible au rapport qualit/prix du produit et du service, il redoute les mauvaises surprises, ce qui le ferait changer de fournisseur ou exercer une pression forte susceptible de modifier loffre. Cest par exemple le cas du client de la grande distribution, qui recherche des garanties de qualit sur des produits milieu de gamme. - Le salari recherche le meilleur usage de ses comptences et veille ce quelles restent adaptes au march du travail. Il a le souci de son employabilit. - La DRH met en place des plans de dveloppement collectif des comptences. Lapproche gestionnaire est plutt observe lorsque le contexte est moyennement concurrentiel pour lentreprise.
Cegos, Hongrie : accompagner les entreprises vers une approche gestionnaire Les entreprises hongroises ont jusquen 1995 t diriges avec un esprit technique : satisfaire les plans, raliser des prouesses techniques, assurer la scurit des installations. La formation technique des hongrois est de haut niveau. Avec larrive des investissements internationaux, la qualit de la gestion des entreprises est devenue un critre de performance supplmentaire et parfois mme plus important, que la matrise technique du mtier. Cegos, entreprise de conseil en management, a pendant plusieurs annes ralis un grand nombre de prestations lies au pilotage de lentreprise, du type apprendre travailler ensemble dans un conseil de direction . De nombreuses missions concernent encore le contrle de gestion, le contrle des flux financiers, le management commercial. Le besoin des entreprises volue vers un management mettant le client au centre des processus. Et lavenir, le cur de cible stratgique de Cegos se situera sur ce comportement.

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3.1.c

Lapproche proximit

Dans lapproche proximit, lentreprise (ou ladministration) accorde un rle important la personne pour amliorer la performance. Elle est particulirement attentive chacune de ses parties prenantes. Elle cherche proposer une offre sur mesure au client et considre le salari comme un talent. - Lactionnaire exige des plans stratgiques capables de maintenir les parts de marchs de lorganisation : renforcement de la comptitivit, innovation, Il vise une croissance durable. Il porte une attention forte au management des risques induits par lactivit, la suite des pressions des diffrentes parties prenantes : environnement, mdias, socit, Cest par exemple le cas dune entreprise du luxe, leader sur un march de niche. - Le client attend un service ou un produit personnalis, qui lui offre plutt un plaisir quune rponse utile un besoin parfois non exprim voire inexistant. Insatisfait, le client nhsitera pas aller chercher le service chez le concurrent ou sen passer. On lui propose, par exemple, non plus des voitures mais un plaisir du transport. - Le salari cherche le plein panouissement de sa personne. Il est sensible lquilibre vie professionnelle/vie prive. Ce cas est trs rpandu en Sude ou en Australie et des signaux forts montrent des attentes similaires en France. - La DRH considre le salari comme un talent individuel quil faut dvelopper de manire spcifique et unique : elle se comporte en prestataire de services personnaliss, certains de nos interlocuteurs ont utilis limage du jardinier qui cultive les talents. Lapproche proximit peut tre observe lorsque le contexte est trs concurrentiel ou quil le devient. Cest le cas par exemple, pour une administration lorsque certaines de ses missions sont en jeu.
Accor : le rle des ressources humaines pour changer dapproche Accor est progressivement pass dune approche classique une approche destine mieux rpondre la diversit des gnrations chez les collaborateurs et les clients. La premire approche consiste se soucier du client en amliorant le produit : chambres plus lumineuses, plus confortables, plus adaptables avec des tables multiusages. Cette approche reste tout fait valable mais peut tre complte par une seconde approche.

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La seconde approche est plus complexe et plus volutive. Elle consiste passer dune logique par les produits lide dune personne en particulier, visant capter des clients zappeurs , changeants et trs slectifs. Lambition est de nouer un contact particulier avec le client. En sadressant au client, il faut en fait sintresser galement au collaborateur. Cette approche se traduit dans le projet Jardin extraordinaire concentr sur lhtellerie conomique. Quelques thmes importants ont t dgags : savoir se remettre en cause, oser, en saccordant le droit lerreur, innover, mesurer le bnfice de ses initiatives, faire de chaque rencontre une rencontre unique, avoir le sens de la fte et le partager, reconnatre et sappuyer sur les qualits de chacun en prenant en compte la diversit. (Daprs lintervention de JM Espalioux, Prsident du Directoire du Groupe Accor, la convention Destination Client dAroports de Paris, mars 2005)

3.2

Il ny a pas dchelle de valeurs entre ces trois approches

Lapproche production est la plus adapte un march naissant ou en forte croissance. On lobserve lorsquil ny a pas de contrainte majeure sur le potentiel de clients en aval. Le facteur limitant de la croissance est la ressource pour produire (nombre dusines, technicit du produit, nombre demploys, dlai tendu). Deux volutions permettent de rpondre une concurrence croissante : lapproche production, qui vise rduire les prix au maximum (discount) lapproche proximit, qui vise poursuivre la croissance de la marge en optant pour la diffrenciation du service La dmarche proximit est privilgie dans les pays dvelopps qui cherchent valoriser la comptence de leur main duvre. Elle rpond en outre des contraintes socitales qui psent fortement sur les entreprises (cologie, droits des salaris, ). Le facteur limitant de la croissance est le risque lev de fuite du client ou des salaris vers le concurrent.
Le recentrage sur le client : une expression galvaude ? A la lecture des nouvelles valeurs et des orientations stratgiques des entreprises, il est tonnant de retrouver trs frquemment lexpression se recentrer sur le client , comme si le client avait auparavant t absent du monde de lentreprise. Ds le dbut du sicle, la Ford T tait mise au point dans une vision client : fabriquer une voiture simple pour tous bas prix. Plus proche de nous, la Logan de Renault est une voiture produite dans une vision client, visant un bon rapport fonctionnalit/prix pour des clients dans les pays de lEst. Le dfi est essentiellement

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technique : comment produire diffremment pour atteindre lobjectif de cots les plus bas possible ? A linverse, la Vel Satis, conue galement dans une vision client, vise faire rver son utilisateur plus qu le transporter. Lanalyse par les trois approches permet de donner un nouveau sens lexpression se recentrer sur le client . Il sagit non pas de satisfaire le client, ce que toute entreprise cherche faire avec ses propres critres, mais de retrouver une cohrence dans lentreprise entre dune part, ses outils de pilotage, ses critres de performance, sa politique de ressources humaines et dautre part, le comportement du client. Lapproche production permet ainsi de capter le client lorsquil souhaite surtout accder la seule fonctionnalit du produit au meilleur cot. Lentreprise doit pour cela porter ses efforts sur la dimension technique du service et sa productivit. Lapproche proximit permet de capter un client volatil, qui cherche le meilleur plaisir dusage face une offre trs diversifie de produits.

De manire thorique, il ny a pas une approche qui serait plus performante que les autres. Aprs avoir connu une approche proximit, une entreprise pourrait ainsi se repositionner sur une approche production pour tout ou partie de son activit, en cas de dveloppement dune nouvelle stratgie (conqute dun nouveau march ou volution forte du contexte).

3.3

Le rle croissant de lapproche proximit

Le phnomne denrichissement progressif des approches est indniable. Si on observe clairement des mthodes managriales distinctes entre les trois approches, la performance de lune dentre elles dpend fortement de lexprience acquise dans les autres. Il est difficile pour une entreprise daborder directement lapproche proximit : il faut au pralable avoir de bonnes assises techniques (approche production) et de solides processus organisationnels (approche gestionnaire), pour tirer tout le profit dune approche proximit. Le rle croissant de lapproche proximit peu sexpliquer par plusieurs raisons. Lvolution classique des secteurs dactivit dans une conomie de march En cas de concurrence forte, lentreprise cherche produire avec efficience (intgration dune vision client, volution vers des prestations de service, prise en compte de lensemble des parties prenantes). Cest lapproche proximit.

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 Lvolution des technologies En amliorant la productivit, les technologies rduisent le caractre limitant des ressources. On passe dune gestion par lamont ou loffre, une gestion par laval ou la demande, pour laquelle lapproche proximit est la plus efficace. La complexit croissante des systmes et des relations Cette complexit sobserve travers les thmatiques sociales, environnementales, interculturelles, dont certaines sont lies la mondialisation. Elle ncessite une rponse sur mesure chacune des parties prenantes. Lapproche proximit est alors bien adapte ce contexte. Cas de ladministration On observe une tendance gnrale la rduction du rle doprateur de lEtat : il fait de moins en moins, il fait faire, rgule et contrle. Cette tendance est lie des raisons politiques et conomiques : rle de lEtat rduit dans un systme libral thorie des rendements dcroissants des tches administratives Ladministration, rgulatrice et non-opratrice, va privilgier lapproche gestionnaire, pour se concentrer sur la matrise des cots et mieux rpondre aux attentes du client-contribuable. Alors que les volutions technologiques de linformatique et des communications permettent de simplifier ou de supprimer un grand nombre de tches de production administrative, elles crent aussi lopportunit de proposer des services plus personnaliss. Certaines administrations adoptent lapproche proximit, selon la culture du pays, le rapport des citoyens leurs autorits et linterprtation sociale de la notion de service public. Cest le cas de la Sude, de lAustralie et dune certaine manire Singapour. 3.4 Des approches diffrentes dans une mme entreprise

On retrouve des diffrences dapproche au sein mme des entreprises qui ont conserv des units de production et des units de distribution aux enjeux trs diffrents. Une entreprise dextraction de matires premires peut avoir une division dextraction en approche production , si les rgles de partage de la ressource ne gnrent pas de concurrence entre producteurs.

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Par contre, sa division distribution peut tre en approche proximit dans le cas dun march final trs concurrentiel. Mais si certaines units dune mme entreprise ont des missions clairement lies la production ou au contraire la vente, on nobserve pas toujours pour autant une diffrence dapproche entre elles. Dans lindustrie automobile, le modle de management pour lactivit de conception et de production se rapproche ainsi de plus en plus de lapproche proximit tant dans la faon dintgrer le marketing ou les contraintes socitales, que dans les outils de motivation et dorganisation. Il existe galement des approches diffrentes entre units dune mme entreprise. Ainsi, on pourra observer une entreprise sur un positionnement proximit en France, mais qui dveloppe une division internationale avec un positionnement production. Ces diffrences intra-entreprises sont parfois sources de performance (cas dune fonction production sur un secteur naissant en Chine, alors que lentreprise est positionne proximit en France). En revanche, ces diffrences peuvent constituer un frein pour lentreprise, lorsque certaines units nadoptent pas lapproche que lon attend delles. Cest le cas dune fonction ressources humaines gre en mode production (fonctions de gestion administrative du personnel et de la paye, objectifs quantitatifs de recrutement), alors quil faudrait une gestion qualitative et sur mesure pour accompagner le positionnement proximit dune partie de lentreprise (par exemple, dveloppement des comptences sur des parcours individualiss).

ACCROITRE LES MANAGEMENT

PERFORMANCES

PAR

UN

MEILLEUR

La cl de lecture par les trois approches pourra aider accrotre les performances par un meilleur management. Nous retiendrons trois qualits essentielles du manager de demain. Il saura : adapter son comportement lapproche de lentreprise, en particulier son contexte et son projet. Il ny a pas une solution universelle meilleure que les autres, mais un foisonnement dattitudes managriales, chacune couple idalement un contexte et un projet donn

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faire le bon diagnostic sur lapproche de lentreprise : plutt production, gestionnaire, ou proximit. Imaginer ensuite le positionnement idal de lorganisation, compte tenu de sa culture, du contexte et du projet que lon veut mener. Ce travail danalyse seffectue pour lentreprise dans son ensemble ou sur chacune de ses composantes (fonctions, business unit,) mener le changement vers lapproche idale, soit en changeant par une rupture forte, soit en insufflant une dynamique de ractivit permanente pour mettre en place les meilleures pratiques de lapproche choisie

Au fil du rapport, cette analyse selon les diffrentes approches constituera une cl de lecture du management des organisations. Mme si lapproche proximit nest pas toujours la plus performante comme nous venons de le voir, elle tient une part prpondrante dans notre tude. Elle est de plus en plus frquente car cest sans doute la plus porteuse de grandes volutions.

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A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

La performance dune organisation est la comparaison entre des rsultats chiffrs, dfinis dans le cadre de sa stratgie et leur valuation par lensemble des parties prenantes. Les critres de performance sont de plus en plus nombreux et dpendent fortement du point de vue de lobservateur : lactionnaire, le salari, le client, ou les autres parties prenantes. Cest dsormais la culture de lentreprise qui domine la dfinition de la performance et ce, devant la culture du pays. La performance est plus un dpassement, un mouvement qui sobserve par comparaison, quun accomplissement tel que la fourniture dun produit ou dun service. Lentreprise doit la fois arbitrer entre les ressources et les objectifs de qualit, de dlai et de cot. La performance nat de sa capacit exercer des choix cumulatifs plutt que des compromis. Dfinir la performance relve dun choix stratgique, car le seul choix dun critre influe sur la performance. Face ces enjeux et contraintes, lentreprise durable doit se positionner sur ce quelle veut tre, dans un contexte donn. La performance est construite sur la confiance, cest une promesse de rsultats futurs. Une fois la performance bien dfinie, c'est--dire le but atteindre clairement identifi, les managers doivent agir efficacement pour mettre en uvre le projet de lentreprise.

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PARTIE I

LES LEVIERS DE PERFORMANCE DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES

Le management des hommes est un premier axe damlioration de la performance. En effet, la cration de valeurs collectives commence par la motivation individuelle et loptimisation de la gestion des potentiels. Pour cela, le manager doit acqurir de nouvelles comptences dites comptences sociales.

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Chapitre 1

LA MOTIVATION DES SALARIES

On observe aujourdhui que les outils de motivation dvelopps par les entreprises sont souvent transposables dans ladministration, rgie par des statuts rigides. En effet, si tout ce qui touche la rmunration (part variable, promotion sociale, intressement) est un outil de motivation incontournable, qui vient dailleurs souvent en premier lesprit, il est rapidement apparu la mission comme ncessaire mais pas forcment suffisant. Cest cet gard que la mission a identifi la ncessit dune stratgie globale de motivation, bien plus large que la politique de rmunration et qui doit aussi jouer sur des leviers immatriels. Il faut galement retenir le fait que les systmes de motivation ne suffisent pas eux seuls pour atteindre de la performance mais que, la qualit du recrutement de lencadrement reste llment essentiel.

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1
1.1

LES VALEURS DENTREPRISE

Le sens de laction

Dans un monde qui change et qui est parfois accus davoir laiss se perdre les repres idologiques des sicles prcdents, il est essentiel de rintroduire du sens. Les valeurs de lorganisation y contribuent, en donnant des repres et une certaine fiert dappartenance. Il faut que chacun puisse clairement identifier ce en quoi son action quotidienne, si modeste soit-elle, contribue au bon fonctionnement de lorganisation et donc la ralisation de lobjectif collectif (ou global). Cest la question pose cet ouvrier sur une chane de montage automobile (arm dune cl anglaise, il serre des boulons) : Que faites--vous ? Je construis des voitures Un grand nombre de dirigeants rencontrs ont spontanment formul ceci sous la forme quoi je sers ? . Comme le dit la socit Accenture en Sude, rien nest plus motivant que de rentrer chez soi le soir et de savoir dans quelle mesure son propre travail a t utile ( son client, son patron dans latteinte des objectifs), dtre en capacit de mesurer sa contribution.
Donner du sens : chacun doit se sentir utile Au sein de la Marine Nationale, la notion dquipage est la cl du fonctionnement de linstitution. Il est relativement facile chacun didentifier sa contribution la mission oprationnelle. Aux postes de combat, chacun sait trs exactement ce en quoi son action contribuera la russite ou lchec de laction : la scurit collective dpend trs fortement de la performance individuelle. Par contre, en dehors de ces situations de crise, le travail plus routinier de lquipage la mer (btiment en transit) ou quai mrite de veiller une valorisation quotidienne, pour que le personnel, par exemple, nait pas le sentiment de seulement peindre le pont mais surtout de contribuer la scurit de lhlicoptre lors de sa future mise en uvre.

Cela suppose une dclinaison de la stratgie de lentreprise en objectifs oprationnels, dans un langage comprhensible par tous. Le principal vecteur de cette dclinaison est la culture de lorganisation, son principal support est

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la communication interne. Cest cet gard que les valeurs dentreprises, qui vhiculent la culture de lorganisation, donnent du sens et constituent un levier de motivation. Une autre faon concrte de donner du sens laction est la fixation dobjectifs, qui permettent aux individus de sidentifier ces objectifs. Il faut aussi accepter de perdre du temps au dbut de toute dmarche, comme le font systmatiquement les Allemands, pour expliquer, comprendre, afin que les mots aient la mme signification pour tous et surtout pour donner du sens. 1.2 Limage de marque

Les valeurs contribuent donner des repres, rendre les salaris heureux dans leur travail et fiers de leur entreprise, dont elles renforcent limage de marque. Cest tout particulirement visible depuis lavnement de la notion de responsabilit socitale de lentreprise (RSE) : les organisations deviennent trs vigilantes sur leur image de marque et la traduisent par des engagements forts envers leurs parties prenantes, dclins par des mots-cls, reflets des valeurs sur lesquelles elles sengagent. Ainsi, de nombreuses organisations dploient des chartes, qui prcisent en quelques mots-cls ou ides marquantes les valeurs choisies. Lthique semble tre une des valeurs montantes dans les entreprises. Cest une valeur fondamentale du dveloppement durable et de la responsabilit sociale des entreprises. Une socit pharmaceutique en Hongrie en a fait une valeur phare pour que ses employs se sentent fiers dappartenir une entreprise thiquement correcte .
Facteurs dappartenance Chez Schneider, en Australie, les valeurs sont non seulement des lments de repre mais surtout des facteurs dappartenance. Les valeurs fondamentales reposent sur les ambitions du groupe : - tre clair sur les ambitions pour les trois ou quatre annes venir - dvelopper le leadership - avoir une ide claire de la faon dont on fonctionne - clarifier le rle de lquipe de direction Parmi leurs valeurs, on retrouve notamment la scurit et le respect des personnes

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Pour lentreprise Sodexho, la responsabilit sociale de lentreprise, en matire denvironnement ou dthique par exemple, est un facteur dattractivit pour les jeunes et de fidlisation pour les employs. Cela oblige lentreprise avoir des activits compatibles avec ses valeurs. Pour Sodexho, cest par exemple le choix de ne pas grer des prisons dans les pays o il y a la peine de mort. Un exemple original est celui de la Chambre de Commerce de lEtat du New South Wales en Australie qui, outre des engagements en matire dthique et des avances sociales comme le cong maternit, peu rpandu dans le pays, montre son implication dans le dveloppement durable, en proposant chacun de ses salaris la possibilit de travailler quelques jours chaque anne pour des actions de bienfaisance pour le bien de la communaut.
Renforcer limage de la marque par les valeurs Connex, entreprise de transports en commun (Australie), considre que les valeurs sont des facteurs de motivation. Un salari sachant que son entreprise respecte telle ou telle valeur en conoit une certaine fiert, voire une fiert certaine. De plus, sur certains marchs du travail comme en Australie o il y a trs peu de chmage, ou en France o quelques qualifications vont se faire rares loccasion des nombreux dparts en retraite, la mise en uvre de valeurs constitue un avantage concurrentiel en matire de recrutement. Lintroduction de valeurs permet galement aux salaris de connatre ce qui leur permettra de russir dans lentreprise. A cet gard, elles constituent un cadre, des repres. Souvent, ces valeurs sont en effet discutes avec le personnel et font lobjet dcrits. Par exemple, la valeur prioritaire pour lentreprise de transport Connex est la scurit. Pour faire vivre cette valeur, des salaris contribuent constamment la recherche de davantage de scurit, avec la mise en place dquipes daction scurit , qui ont su rsoudre 70% des problmes rencontrs. Le suivi des accidents fait lobjet dinformations mensuelles auprs des quipes. De plus, mettre en avant la scurit envoie un message fort vers les salaris, en les rassurant sur le fait quils travaillent dans des lieux srs.

La communication sur les valeurs doit tre rgulire. Les valeurs sont des repres dans lentreprise, elles rassurent sur la transversalit. La Commission du Service Public Australien vient dailleurs pour la premire fois de formaliser des valeurs. Mme si elles ne sont pas nouvelles, elles mettent laccent sur la performance et la qualit de service. Ces valeurs peuvent alors tre dclines en code local de conduite. Ainsi, si les pratiques de travail

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peuvent varier dune agence lautre, les valeurs fondatrices restent les mmes pour tous. Ce sont : la performance, latteinte des rsultats, la responsabilit, la rponse aux demandes de lEtat.

2
2.1

LES CONDITIONS DEXERCICE DE LACTIVITE

Lambiance

Pour Schneider Electric en Australie, un tout premier objectif pour le management consiste en la cration dun environnement dans lequel les gens vont se respecter. Lorsque, dans une entreprise, les gens partent trop rapidement, cest souvent parce que lenvironnement cr nest pas adquat. Dans leurs statistiques, laspect financier nest que la cinquime cause de dpart des salaris. Llment principal qui participe une bonne ambiance de travail est la communication. Connex considre que la communication ne doit pas tre exclusivement centre sur les rsultats conomiques. Lesprit dquipe reste un lment fondateur dans les ambiances de travail, mme si ce nest pas le plus simple mettre en uvre. Il gnre de la crativit. Pour quun fonctionnement en quipe soit efficace, les salaris doivent avoir compris en quoi ce type de fonctionnement contribue la performance globale, par la synergie des performances individuelles (1+1=3). Il y a cration de valeur collective. A lchelle des petites structures, telle lquipe, la connaissance plus personnelle peut se rvler efficace. Cest ce qua favoris Destination Melbourne (PME en charge du dveloppement touristique), qui connat non seulement ses employs mais aussi une partie des membres de leur famille, autoriss venir sur le lieu de travail. Un fonctionnement en quipe efficace doit pouvoir se traduire par des changes entre le personnel sur les difficults rencontres et permettre de les surmonter.
Travailler dans la confiance (Schneider Electric) La confiance doit tre un priori ; il ne sagit pas dattendre davoir travaill plusieurs annes avec un collaborateur pour lui attribuer sa confiance. Cest plutt un capital de dpart, qui peut tre entam au fil du temps en fonction des circonstances.

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Une autre manire de favoriser la confiance consiste rduire la peur des salaris, en les faisant travailler ensemble, en leur apprenant rechercher les synergies et la comprhension des autres.

De plus en plus dorganisations sinscrivent dans une considration de bientre au travail et introduisent cet gard un peu de fun dans les relations professionnelles quotidiennes, en laissant un peu de place la plaisanterie et au rire dans les situations de travail, sans pour autant altrer le volume des activits ni la qualit du travail fourni. On peut citer par exemple la dmarche dOrange, qui a lanc une grande enqute interne sur le bonheur au travail, accompagne dune srie de mesures concrtes (fte Orange, Orange Mmes pour laccueil des enfants ). Le cabinet de chasseur de tte australien Polyglot indique quil sagit l dune pratique courante dans les entreprises australiennes. Cest par exemple le cas de Schneider Electric qui a organis un repas commun pour les ftes de Nol. Sodexho prsente un autre exemple. Il mitraille de photographies les sessions de formation afin doffrir en fin de parcours chaque participant un CD reprenant toutes les photos agrmentes de commentaires humoristiques. 2.2 La gestion du temps

La question de la conciliation entre vie prive et vie professionnelle est de plus en plus prgnante. Elle touche essentiellement les jeunes gnrations, plus exigeantes dans ce domaine. On notera ce propos quen Allemagne 40% des femmes de 25 40 ans ayant une qualification acadmique nont pas denfant. Faut-il y voir un lien de cause effet ? Sachant en outre que les femmes ont un taux demploi faible, les entreprises peuvent intervenir dans le domaine de la garde denfants pour faciliter la gestion du temps, des femmes en particulier.
Le tl-travail complmentaire Aprs des dbuts trs controverss, Graninge, comme beaucoup dautres entreprises sudoises, a introduit une trs grande flexibilit dans les horaires de travail. Cela permet notamment aux jeunes parents de soccuper plus facilement de leurs enfants en bas ge. Cela a t rendu possible par la mise en ligne sur Internet de la plupart des applications dentreprise, alors accessibles par les salaris depuis leur domicile des heures tardives, ce qui cre une nouvelle forme de tltravail temps partiel , qui vient complter la journe de travail. Chez Solving, ce mode dorganisation o les salaris travaillent en moyenne deux heures tous les soirs offre une grande efficacit car domicile le niveau de concentration est rput plus lev (temps de travail choisi et non plus impos).

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Le tltravail pur, cest--dire le fait de travailler exclusivement son domicile, est une autre forme de flexibilit mais il nest pas possible de la proposer dans tous les secteurs dactivit. Le travail occasionnel et complmentaire domicile est pour sa part facilit par le dveloppement des NTIC. La chambre de commerce de lEtat du New South Wales en Australie encourage, ds que la technologie le permet, les entreprises favoriser le travail la maison un deux jours par semaine. Les salaris apprciant cette possibilit sy investiraient plus volontiers. Gagnant du temps dans les dplacements domicile-travail, ils nen seraient que plus motivs, en dgageant ainsi de la productivit dans les entreprises concernes. Destination Melbourne a souhait introduire de la souplesse dans la gestion du temps de son personnel. Laisser chacun la possibilit de grer individuellement les alas de la vie personnelle, a constitu un fort levier de responsabilisation et donc de motivation. Cela a galement permis de mettre fin de longues discussions sur la question des heures supplmentaires et de rassembler lquipe sur des problmatiques directement lies aux situations de travail. Toujours en Australie, un autre exemple de souplesse dans les horaires est celui de Sodexho, qui souhaite ainsi sattirer une gnration qui vieillit (14% de la population au travail a plus de 65 ans) ou linverse des plus jeunes qui poursuivent leurs tudes plus longtemps.

3
3.1

LEMULATION
La responsabilisation

Lors de notre voyage en Sude est apparu la notion d empowerment . Elle consiste principalement dans la capacit de tout individu influencer sa propre situation de travail. Ce terme peut tre traduit par responsabilisation . Elle saccompagne notamment dun mode dorganisation avec des niveaux hirarchiques peu nombreux, laissant la place une plus grande autonomie dans la prise de dcision, sans avoir recours trop frquemment au responsable suprieur. Cest le cas de Graninge qui, partir dune structure trs plate, favorise les relations entre les responsables et leurs collaborateurs et implique par l mme une plus grande prise de responsabilits.

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Cest aussi le dveloppement dune plus grande confiance entre les individus et cela donne plus de transparence. Les initiatives sont frquentes dans ce mode de management laissant une grande place lautonomie dans le travail. Chez Dalkia, les salaris ont la possibilit dinfluer jusque sur leurs objectifs au cours de lanne. Pour ce faire, des rencontres mensuelles dquipe permettent de recaler les objectifs en cas de ncessit. Le syndicat sudois LO remarque le bien fond dune plus grande responsabilisation des salaris. Elle apporte plus dinfluence dans le travail et donc plus de challenge et dintrt. Dans un tel cas, le salari ne peut que souhaiter passer plus de temps au travail. Le rle de lorganisation syndicale est alors de faciliter limplication et la participation dun maximum de salaris. 3.2 La comptition positive

Faire changer son quipe pour apporter des ides neuves est contributeur de performance. Pour cela, comme lexplique Destination Melbourne, il faut tre en capacit de favoriser les critiques positives, dans un esprit damlioration, entre les membres de lquipe. Stimuler lquipe pour avoir des ides originales qui permettent de se dpasser est le choix retenu. Cest la comptition la bonne ide. La constitution de lquipe dans la recherche dune comptition positive joue un rle important : il sagira de mixer les gnrations, les sexes, les cultures et les expriences personnelles. Cette comptition doit toujours se faire dans la convergence des efforts, sans opposer les personnes ni les intrts. Elle ne sinscrit pas dans la recherche dune russite individuelle en tant que telle mais dans la recherche dune contribution la russite collective. La comptition doit passer par le suivi des rsultats afin quelle joue pleinement son rle dmulation. Pour ce faire, au-del de la mesure quotidienne qui peut tre faite au sein de lactivit, il sera ncessaire de formaliser les rsultats atteints. De nombreuses entreprises ne se contentent plus de faire un bilan annuel mais ont dvelopp des bilans intermdiaires, semestriels, voire trimestriels. Dans tous les cas, la stimulation sera positive si les deux parties partagent le sens et lopportunit des mesures choisies.

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Autre forme de stimulation : lintroduction de comptition entre les quipes ou units. Comme titre individuel, elle se fait essentiellement par lusage de tableaux de bord de rsultats compars. Cest le cas de la Commission du Service Public Australien, qui stimule ses agences entre elles lors de rencontres rgulires avec tous les responsables des agences et au travers dun systme de notation comparative interne. Par exemple, le groupe Accor en Hongrie a mis en place un plan de bonus identique dans tout le pays du point de vue de sa construction, de son fonctionnement et de la dtermination des critres. La valeur de ce bonus est dtermine au niveau de chaque htel. 3.3 La motivation par le stress

Certaines tudes prouvent que de nombreuses personnes prfrent prendre des dcisions en tat de stress car elles se concentrent mieux. Cest ce titre que la mission sest intresse ce thme, le stress pouvant constituer une nergie positive vers la performance. Le stress est une raction physiologique dalarme et de dfense de lindividu face une agression, une menace ou toute demande de lenvironnement. Ce ne sont pas les situations intrinsques qui stressent les personnes, mais ce que ces personnes peroivent de la situation. Les managers qui mettent leur quipe sous stress ont la capacit de dramatiser les situations. Ils prsentent les choses toujours sous un jour durgence, pour les faire paratre plus importantes et obtenir ainsi des rsultats. Les individus ragissant davantage quand ils peroivent un enjeu, la tentation dinsister est forte. Nanmoins, un bon gestionnaire ne met pas sans arrt son quipe sous stress car il en prvoit les consquences (burn out, dmotivation face linaccessible, usure et donc in fine non performance). Il sagit dapprendre grer les ressources de lquipe. Certaines formes de pression produisent un stress, qui peut savrer positif et gnrateur de performance individuelle. On pense ici la mise en concurrence (ex : les commerciaux) ou une pression discrte mais constante, au travers du contrle de la dlgation donne. Certaines formes de stress peuvent ainsi engendrer une saine mulation dans un service ou une unit, qui, en tirant tout le monde vers le haut, va gnrer le fameux extra mile (concept utilis chez Lafarge) de la performance. Nanmoins, lexercice dune pression juste, cest--dire ncessaire mais suffisante, demande un certain doigt au manager qui lutilise, dautant que

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cest un outil minemment individuel. Le subtil dosage de la pression dpend en effet de la facult de rsistance de la personne qui la subit et doit donc tre adapt chacun. Cest une erreur managriale facile que dexercer une pression trop forte, faute dune valuation correcte de la rsistance dun individu et donc dun dosage appropri. Si cette erreur cote cher (au sens figur) la personne qui se sent harcele, dans un monde du travail qui dcouvre la rglementation du harclement moral, elle peut galement coter cher, mais au sens propre ou pnal, la personne qui la commise. Le pendant de la dramatisation pour un dirigeant est la capacit cacher une situation quil sait dsastreuse. Le mensonge a dans ce cas pour objectif de dstresser les collaborateurs. 3.4 Linnovation

Linnovation, par lespace de libert cratrice quelle autorise, est un excellent levier de motivation chez les salaris. Encourage de manire officielle, elle suscite mulation positive et mobilisation autour dune ide. Pour tre pleinement efficace, elle doit tre associe un dispositif de valorisation des ides recueillies.
Cette anne le gagnant ira New York ! Sodexho, pour favoriser linnovation, organise chaque anne une comptition aux bonnes ides. Le critre dune bonne ide est trs simple : apporter une amlioration pour les employs et les clients. Cest le responsable Innovation qui est charg de collecter les diffrentes ides et de rcolter les avis des utilisateurs. Le gagnant de Sodexho Australie est alors mandat pour prsenter son ide innovante New York parmi les cinquante meilleurs du groupe. Quelques exemples dinnovation ainsi mises en uvre : affichage sant des menus, rservation de repas par Internet, site web pour le suivi des rclamations des fournisseurs

Au sein du groupe Accor un rseau informatique spcifique a t mis en place pour favoriser linnovation : InnovAccor. Il permet chacun de ses salaris de proposer des ides innovantes mais aussi damliorer celles dj proposes puisquil est possible dy consulter tout moment les propositions de tous. Cest un processus damlioration continue, qui est sanctionn par lattribution de prix et de cadeaux. Ainsi, les organisations qui mettent en avant la valeur innovation dans leur engagement auprs de leurs parties prenantes, sont doublement

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gagnantes : dune part en terme de motivation et dautre part en terme davantage concurrentiel puisque certaines innovations, une fois dveloppes, peuvent se rvler redoutables sur le march. Ayant en effet t conues au dpart par les salaris dans une logique damlioration continue de lexercice de leur activit, elles sont en gnral simples, pragmatiques mais il fallait y penser !

4
4.1 4.1.a

LA RECONNAISSANCE
Les signes positifs Signes matriels

Ils peuvent tre simples et savrer efficaces. Premier signe distinctif simple : le badge. Il identifie rapidement le rle tenu par chaque individu et le met en valeur. Cest le choix que font par exemple certaines entreprises pour distinguer la richesse linguistique de leurs collaborateurs au service de la clientle. Autre signe distinctif : la tenue ou luniforme. Yarra Trams Melbourne, en choisissant une nouvelle tenue avec un designer local la mode, a su rendre ses employs fiers de la porter et de reprsenter leur entreprise. Ils ont aussi remis neuf les locaux, porteurs l aussi dune image positive et motivante de lentreprise. Il y a enfin la catgorie des signes importants propres marquer le statut social, point essentiel en Hongrie. Certaines socits internationales implantes en Hongrie lont bien compris et ont dvelopp cet aspect. Elles donnent plus dimportance aux marques de statut social quau salaire, en attribuant par exemple certains de leurs employs une voiture de fonction. Cest une forme de reconnaissance forte et stable dans le temps. 4.1.b Signes immatriels

La capacit donner des signes positifs dintrt, dencouragement ou de flicitations ( stroke ) En effet, les vidences nexistent que si elles sont dites et les managers peuvent oublier cet aspect fondamental de la motivation. Les bonnes pratiques en ce domaine doivent tenir compte des cultures nationales : un

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mode de rewarding langlo-saxonne nest pas directement transposable dans la culture asiatique par exemple. Cest certainement le point le plus perfectible du management la franaise aujourdhui. Aux USA se dveloppent des sminaires pour apprendre aux managers complimenter leurs collaborateurs. Il y a plusieurs principes de base pour une bonne utilisation de cet outil de management de proximit : tre sincre complimenter autant que critiquer (la performance ne va pas de soi) toujours juger les faits (les actions, les rsultats) mais jamais les personnes Le groupe Lafarge, dans cet esprit, dveloppe la notion de recognize performance et a mis en place des tableaux dhonneur. Cette pratique se retrouve dans un certain nombre dentreprises, MacDonald par exemple. La formation Le ministre de lconomie Berlin mise sur la formation comme levier de motivation. Il peut tre fait appel une formation interne, permettant des contacts riches en change avec des acteurs trs diffrents du ministre. Il est en outre offert la possibilit aux cadres suprieurs rputs particulirement performants de suivre des tudes particulires (ENA, Harvard, YALE). De la mme faon Michelin favorise les plans de formation et de dveloppement personnel pour encourager ses employs. La Commission du Service Public Australien va encore plus loin dans ce domaine. Outre le fait de rcompenser ses salaris dun point de vue financier, elle a privilgi le dveloppement personnel comme moyen de reconnaissance. Pour ce faire, le choix des personnes accdant certaines formations dpend de critres de russite, choix ralis au sein de chaque agence locale. Toujours en Australie, la formation reprsentant un fort facteur de fidlisation des salaris, Sodexho a t la premire entreprise crer son propre institut de formation. Cela a permis de raliser un trs gros volume de formations, ncessaires la certification ISO 14001 (environnement). Les participants aux diffrentes sessions sont encourags former des rseaux de connaissances entre eux, autre manire de mettre en valeur les salaris. Les

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managers des diffrents sites isols de lentreprise se sont ainsi sentis reconnus par leur entreprise. Auchan en Hongrie nous a en outre expos le cas intressant dune formation de caissires ralise par les plus anciennes dentre elles.
Exposer ses projets devant le Comit Excutif Chez Gasag en Allemagne, pour dvelopper les initiatives du terrain, les encadrants qui veulent voir prises en compte de nouvelles ides peuvent les prsenter au comit de direction. Si les ides sont retenues, ils ont la charge de leur dploiement et bnficient de primes de reconnaissance en cas de succs.

Latteinte des objectifs doit pouvoir donner lieu un moment privilgi. Cest ce qua souhait faire Connex qui a distribu tout son personnel un simple jouet grav cette occasion. Cest un encouragement des victoires futures et cela compte autant que la construction dun esprit dquipe. Chez Dalkia en Sude, une prime complmentaire est attribue aux meilleurs techniciens et pour mieux revtir son caractre de reconnaissance elle est attribue au moment de Nol. 4.2 La promotion interne

Une des bases de la performance dans le management des hommes est la motivation des personnes et pour cela, il faut entretenir une forte promotion interne. Elle est souvent associe la formation. Dans la conduite du changement, rapprocher les encadrants du terrain est un levier defficacit. Cest le cas chez Gasag o un club dune cinquantaine dagents de matrise fonctionnant en rseau a t mis en place. Ces personnes sont volontaires et slectionnes sur dossier de candidature. Cest un club dchanges qui est inform de manire plus intensive et qui est souvent impliqu dans les actions de changement. A ce titre, les participants bnficient dun meilleur avancement. Cest aussi le cas dune socit pharmaceutique en Hongrie qui a organis la conduite du changement vers des activits en forte croissance orientes client, autour dun pool demploys moteurs. Ces salaris actifs ont tous bnfici dun avancement acclr.

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Lavancement au mrite dans ladministration La Commission Europenne, la suite dun grave scandale financier dans les annes 99-00, a men une rforme exemplaire de son mode de management, introduisant le management par objectifs et un systme de reconnaissance individuelle de performance en moins de quatre ans. Un cycle de planification stratgique est dfini sur deux ans et demi, commenant par la dfinition des grands axes stratgiques ( annual strategic planning ) et se dclinant jusquaux secrtariats dans les annual management planning des services et directions. Tous les objectifs sont mesurables : les indicateurs sont dfinis en mme temps que les objectifs, de manire concerte entre le N et le N+1. De mme, il ny a pas dobjectif sans allocation de ressources humaines et financires. Mme si ce systme na pour linstant aucun impact direct sur la rmunration, la revue annuelle des objectifs donne un nombre de points, qui se cumulent dune anne lautre et acclrent lavancement. Lavancement ayant un impact positif sur la rmunration, on peut dire quil sagit dune rmunration au mrite diffre. La Fonction Publique Europenne est cet gard particulirement moderne.

Chez Schneider Electric, la promotion interne se traduit par des possibilits de carrire internationale. 4.3 Du bon usage des sanctions

Sil y a des comportements dviants dans une collectivit et que celle-ci ne ragit pas, ces comportements dviants se rpandent. Les Armes sont un modle du genre, avec un Rglement de Discipline Gnrale, pour grer lensemble des comportements du groupe. Lapplication effective des sanctions, dans les cas de fautes prvus, tmoigne du courage, du dynamisme et du ralisme de lorganisation. De plus, elle contribue renforcer la confiance des individus dans lorganisation quils servent. Ainsi, les actions managriales aussi dsagrables que muter dans un placard , donner un blme et licencier font partie du travail du manager et peuvent avoir une action dissuasive ou directe sur les comportements. En effet, elles affirment lautorit et la volont de lorganisation en liminant ou en neutralisant les comportements dviants. Il apparat donc comme ncessaire que les rgles du jeu soient connues de tous et que le jeu soit effectivement jou.

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4.4 4.4.a

La rmunration variable et les comptences sociales Dfinition de la rmunration variable

La rmunration variable est une chance de rmunration supplmentaire une personne qui en fait plus (en quantit ou en responsabilit) ou mieux (en qualit). En tant que rmunration individuelle, elle se distingue des rmunrations et signes qui peuvent tre donns dans le cadre de fonctionnement en groupe ou en quipe et qui sont plutt du registre de la prime.
La nouvelle quation de la rtribution personnalise dynamique La rmunration du poste : de plus en plus objective Base dvaluation : le potentiel du titulaire, le diplme de lintress, la dfinition du poste Caractre : fortement rmanente. Largement personnalise pour les cadres + La rmunration de la situation personnelle : en baisse Base dvaluation : les contraintes spcifiques du travail, la situation sociale et familiale, lanciennet Caractre : fortement rmanente. Faiblement personnalise. Part relative dans la rmunration dcroissante + Les augmentations lies la performance individuelle et collective (Les augmentations gnrales sont peu frquentes chez les non-cadres, de plus en plus rares pour les cadres) Base dvaluation : les rsultats individuels, collectifs Caractre : trs lies aux performances socio-conomiques de lunit = La rtribution globale (Source : Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performances de Bernard Martory et Daniel Crozet)

En gnral, la variabilit de la rmunration (cest--dire la lisibilit directe de limpact de la performance individuelle sur les rsultats de lentreprise)

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est dautant plus importante que les responsabilits sont lourdes car laction du salari a dans ce cas une influence directe sur la performance globale. Dans tous les cas, cette part variable doit tre significative et pour cela atteindre au moins lquivalent dun mois de salaire Chez GASAG en Allemagne la part variable peut reprsenter 20 30% de la rmunration des encadrants et 8% pour les agents dexcution, avec dans les deux cas des indicateurs multiples. A lANPE, la part variable thorique dun directeur rgional peut varier entre 0% et 30% et en pratique, si aucun na 0% (10% au minimum), certains ont jusqu 27%. 4.4.b Freins et difficults

Cest un dfi managrial en soi que dapprendre aux managers distribuer des bonus diffrencis leurs collaborateurs et non pas la moyenne possible des bonus tous ; il sagit donc bien dutiliser vraiment le dispositif. Une autre difficult rside dans la spcificit culturelle du systme de rmunration la franaise .
Le systme de rmunration la franaise La premire constante concerne la place spcifique des cadres. De tous les pays industriels, la France est le seul donner une place spcifique aux cadres, non pas tant dans leur rle structurel (responsable hirarchique) que comme donne statutaire : systme de rmunration, conditions demploi, rgime de retraite , spcifiques. Une donne dobservation permanente est aussi la relative pudeur qui existe autour des systmes de rmunration et dont une manifestation rside dans le halo de secret relatif qui entoure les salaires des personnels cadres dans un trs grand nombre dentreprises franaises On relve enfin une influence prpondrante du diplme, notamment comme facteur important de dtermination du salaire. Les entreprises trangres, dans une majorit des cas, valorisent le diplme initial pendant deux cinq ans ; aprs cette priode, dautres lments comme la performance, la formation professionnelle , le potentiel, prennent une place significative. Toutefois, des volutions sont nettement perceptibles : elles tendent gnralement au renforcement de la prise en compte de la performance collective travers des systmes de participation, ou de celle du salari, travers lindividualisation des rmunrations. (Source : Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performances de Bernard Martory et Daniel Crozet)

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Par ailleurs, ainsi que le cabinet Arthur Allens Robinson la soulign, la rmunration du top management doit tre suivie attentivement car elle peut parfois donner lieu des bonus importants mme lorsque la sant de lentreprise nest pas au beau fixe. On constate une volution des rmunrations variables vers ltablissement de bonus directement lis latteinte de niveaux de performance. Dans ce domaine, les pressions mdiatique et politique se font de plus en plus fortes en Australie. De plus, le choix des critres dattribution est primordial et doit mettre laccent sur le dpassement de soi car dans le cadre de la performance, faire normalement son travail ne suffit pas. Les organisations syndicales admettent de plus en plus cette part variable de la rmunration, avec la rserve forte que la performance doit tre mesurable pour pouvoir avoir un impact sur la rmunration (IG METALL, syndicat allemand). Pourtant, beaucoup pensent que mme si la mesure nest pas excellente, cest toujours mieux que pas de mesure du tout. Dans la majorit des cas, il est cependant possible de raliser une mesure et cest le manager de proximit qui est le mieux mme de ltablir. En Sude, la rmunration est quasi gale quelle que soit lactivit du salari dans un domaine donn. La rmunration variable est ltude mme si la majorit des acteurs y est aujourdhui oppose. Mme lorganisation syndicale SEKO pense que cette volution est invitable et rpond aux ncessits de recherche dune meilleure performance, les syndicats, dans sa mise en application, rclament des critres objectifs dvaluation.
La rmunration variable nexiste pas dans la Fonction Publique franaise, le traitement dun fonctionnaire dpendant majoritairement de donnes statutaires (anciennet, chelon). Nanmoins, ce sujet est susceptible dvoluer au cours des mois venir, dans la mesure o le gouvernement actuel souhaite introduire une part de rmunration au mrite dans la Fonction Publique. Ceci a t prvu dans le nouveau statut gnral de militaires, qui entrera en application au 1er juillet 2005.

Ceci constituerait sans nul doute une rvolution culturelle. La principale rticence semble tre lie ce qui est exprim comme la nonmesurabilit de la performance dans une fonction publique (qui ne fait pas lunanimit).

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4.4.c

Un outil de reconnaissance des comptences sociales

Du fait de sa souplesse un tel systme de rmunration permet et mme favorise la prise en compte de la sur performance.
La Fonction Publique mesure ses Comptences Sociales Le ministre de lintrieur Berlin propose la rmunration variable porte par la mesure de la performance individuelle. Il sagit de saffranchir de lide quun fonctionnaire gagne la mme chose quelle que soit la qualit de son travail. Chaque fiche de poste sera revue prcisment afin de dterminer les critres de performance individuelle affrents. Lencadrant qui fait normalement bien son travail touchera in fine 90% de son salaire actuel. Pour recevoir les 10% supplmentaires, une capacit entraner et enthousiasmer les autres est ncessaire. Le Ministre de lInnovation et de la Communication Sydney, contraint par les modes de gestion des fonctionnaires ne permettant pas pour linstant lintroduction dune part variable importante dans les salaires (5%), a russi mettre en place un systme simplifi dvolutions de carrire. A partir de certains niveaux (en fait, hors les niveaux de base) ce systme donne la possibilit daugmentations de salaire cales sur des changements de niveau possibles par latteinte de rsultats et non plus uniquement par le fait de faire correctement et normalement son travail.

SYNTHESE

En synthse, on reprsentera sur un mme axe les types de leviers pour motiver, ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture dcrite en introduction : les approches production, gestionnaire ou proximit.
Approche production Leviers de lentreprise pour motiver Attentes du salari EQUITE des salaris Conserver un emploi Approche gestionnaire Approche proximit IMPLICATION ENGAGEMENT Epanouissement

SATISFACTION

Maintenir son employabilit

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A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

- Identifier la contribution de chaque salari afin que chacun dentre eux se sente utile. - Faire vivre et partager les valeurs de lentreprise notamment en matire dthique, de responsabilit sociale et plus gnralement de dveloppement durable. - Crer une ambiance et un esprit dquipe par la communication, la confiance et la bonne humeur. - Assouplir les rythmes de travail pour chercher les adapter aux rythmes de vie des salaris, en utilisant les nouvelles technologies (tl-travail). - Responsabiliser en laissant des marges dautonomie et dinitiatives. - Crer les conditions dune comptition positive entre les individus et les quipes en vue de meilleurs rsultats, dans un processus damlioration continue port notamment par linnovation. - Reconnatre ses collaborateurs par des signes simples (badges, formation, statut social) ou par de la promotion sociale. - Introduire les rmunrations variables en fonction des rsultats individuels et collectifs et prendre en compte le critre des comptences sociales.

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Chapitre 2

LA GESTION DES POTENTIELS

La gestion des talents - certains annoncent mme une guerre des talents pour les annes venir - est un dfi majeur pour les organisations. Les attentes des salaris ont chang (voir chapitre sur la motivation) et pour y rpondre, les entreprises doivent personnaliser leur offre de travail. Ceci est tout particulirement vrai pour les organisations qui sintressent une approche proximit de leur management et sattachent identifier leurs parties prenantes pour prendre en compte leurs attentes. Paralllement, les exigences de lactivit, quant elles, ne permettent aucune erreur de casting : les contre-performances ne sont pas toujours rattrapables dans un environnement trs changeant. A cet gard, la gestion des potentiels est un domaine de vigilance fort, quil sagisse de dvelopper les talents des employs ou de prparer les futurs dirigeants. Il faut commencer par crer une culture de la performance individuelle dans lorganisation (accompagnement par un processus de conduite du changement).

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UN PRELIMINAIRE DEVALUATION

NECESSAIRE

LE

DISPOSITIF

La mission a constat que la grande majorit des organisations avait mis en place un dispositif dvaluation de la performance individuelle. Quelles quen soient les modalits, cela semble un prliminaire ncessaire une gestion individualise des comptences, des emplois et des carrires, ellemme levier de performance collective et globale. Ce systme doit tre priodique. 1.1 Problmatique Lhomme peut seulement samliorer sil est conscient de la situation prsente Abraham Lincoln Lvaluation individuelle se rvle un bon levier de performance plusieurs titres : elle comporte intrinsquement la fois un aspect de motivation positive et la fois un aspect de remise en cause positive. Dune part : elle valorise laction du collaborateur et lui donne de la reconnaissance elle permet lidentification des axes deffort (normalement suivie dun plan daction ou dune formation) elle permet une slection fine des collaborateurs et une gestion par les comptences ( the right man at the right place ) elle est un facteur de fidlisation car la performance est en soi un facteur de satisfaction Cest laspect de motivation positive. Dautre part : elle peut constituer une prise de conscience salutaire, sorte dlectrochoc, qui dynamise le collaborateur et le tire vers le haut, en particulier si les commentaires ne sont pas agrables entendre (personne naime tre en situation dchec, cest humain) elle est source de remise en cause individuelle et peut mener des rvaluations du contrat gagnant gagnant, qui lie le collaborateur

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 son organisation, voire une rupture de ce contrat, qui savre dans ce cas positive tant pour le collaborateur que lorganisation Partant du principe quaucune valuation de la performance individuelle nest parfaite, la mission estime quune valuation imparfaite vaut mieux que labsence dvaluation. Elle permet a minima de voir priodiquement son N+1, de comparer les performances relatives au sein de lquipe et de mesurer les volutions individuelles. Pour tre efficace, cette valuation doit tre accepte et pour quelle soit accepte, elle doit tre la plus objective possible donc : idalement base sur un contrat dobjectifs partags, qui peut tre conclu dans le cadre du management par objectifs mene par des managers forms la dfinition des objectifs
BONNE PRATIQUE : des rgles de base pour la dfinition des objectifs Ils doivent tre SMART : Simples (Spcifiques), Mesurables, Atteignables mais Ambitieux (pour tre motivants), Ralistes (Responsables) et borns dans le Temps, Cest la pratique du benchmark qui les rend ambitieux, Ils doivent tre compris de lintress ( quoi je sers ), Ils doivent faire sens, c'est--dire tre aligns avec la vision de lorganisation (il faut que lquipe manuvre ensemble et donc que les objectifs soient cohrents et comprhensibles les uns par rapport aux autres), Pas dobjectifs sans indicateurs (qui seront utiliss pour mesurer les rsultats dfinis simultanment et conjointement) ni sans allocation de ressources (humaines et financires), Le contrat dobjectifs doit tre un savant dosage entre des objectifs atteignables long terme et des objectifs plus faciles atteindre au jour le jour, constituant autant de petites victoires qui renforceront la motivation poursuivre vers les objectifs les plus difficiles ou loigns, La pertinence des objectifs fixs repose sur leur dclinaison en comportements cls. Cest aujourdhui le principal axe damlioration pour les managers.

Lvaluation individuelle sur des objectifs prcis rend chacun responsable dun territoire et des rsultats associs. Lexprience du groupe AUCHAN, rencontr en Hongrie, montre que cette responsabilisation est un levier de performance.

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Cependant, valuer une performance individuelle par latteinte des objectifs fixs nest pas suffisant car de nombreuses actions sont ralises, alors quelles ntaient pas prvues dans les objectifs. Or, elles mritent dtre reconnues. Cette ide est dveloppe notamment par GASAG, en Allemagne. Le dispositif dvaluation de la performance individuelle est ncessaire mais pas suffisant. Si la moiti du rle du manager consiste ngocier le contrat dobjectifs, lautre moiti consiste tre lcoute de son personnel, en particulier mais pas seulement au cours de lentretien formel annuel. Lenjeu consiste notamment savoir valoriser ces lments daction, non prvus dans le contrat dobjectifs. Certaines organisations vont jusqu prvoir une part dimprvu dans le contrat dobjectifs individuels, ce qui rassure les collaborateurs en leur donnant un espace de libert (ils nont plus le sentiment dtre enferms dans une performance planifie).
BONNE PRATIQUE Former les managers : - la matrise des techniques de conduite dentretiens, - la dfinition dun espace de libert, dans le contrat dobjectifs individuels, puis lvaluation des actions imprvues et ralises dans cet espace de libert (notion dempowerment).

1.2

Le code de dontologie du manager valuateur

Une rflexion sur la dontologie de lvaluation et du management par objectifs est ncessaire : une trs bonne illustration de cette ncessit est le phnomne de burn-out, observ chez certains salaris de grandes entreprises, souvent manages langlo-saxonne et qui dfraie lactualit. La pression quotidienne extrme exerce par lorganisation sur lindividu conduit un point de rupture et donc une non-performance.
BONNE PRATIQUE Faire rdiger par un groupe de managers un code de dontologie du manager valuateur .

Pour tre un levier de performance, lvaluation doit viter certains cueils et il nest pas de meilleure mthode dappropriation que de faire rflchir un groupe de managers sur le sujet.

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lvaluation ne doit pas tre destructrice : pas de jugement sur la personne mais des commentaires sur des faits (quils soient agrables ou non recevoir) le recours au mensonge peut-tre tolr, lapprciation du manager, pour ne pas dmotiver quelquun qui est la limite de la non-performance toute valuation doit tre suivie dun plan daction, quelle soit bonne ou mauvaise les collaborateurs ne doivent pas dcouvrir le jour de lvaluation ce que leur manager pense de leur travail ( no-surprise management ). Certains managers utilisent par exemple un cahier dobservations, pour mettre en place une traabilit des actions de leurs collaborateurs. Chaque fait remarquable, dans un sens positif ou ngatif, y est consign en temps rel par le manager et contresign par le collaborateur. Ce cahier sert ensuite dassise une valuation individuelle objective, incontestable et non destructrice Outils dvaluation individuelle

1.3

Le bilan de la performance individuelle a le plus souvent lieu loccasion des entretiens individuels annuels avec la hirarchie (spars ou non de lentretien sur la rmunration et de lentretien de carrire avec le gestionnaire dans le cas dune fonction RH centralise). Ce bilan se fait souvent sur la base dun support documentaire dvaluation. La quasi-totalit des organisations pratiquent ce type dentretiens, avec un taux de ralisation plus ou moins important selon la procdure de mise en place (directive, rapide, top-down). Ce paragraphe prsente un certain nombre de modules possibles, qui sont utiliss aujourdhui dans le monde du travail. Ils peuvent tre associs la convenance de chaque organisation pour constituer leur propre support documentaire dvaluation, selon le but recherch par cette mesure de la performance individuelle (suites donnes lvaluation) et selon le stade de maturit de ses rflexions sur le sujet (introduction de la culture de performance). La mission souhaite ainsi permettre chacun de ses lecteurs de venir faire son march parmi les outils existants, en fonction du diagnostic tabli en interne. Lanalyse de poste Elle se pratique en gnral pour les postes responsabilit. Chacun des postes reprs est pes selon la mthode Hay. Le principe qui sous-tend cette

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dmarche est que les dcisions du titulaire dun poste responsabilit ont un impact direct et fort sur la performance globale de lorganisation. Son corollaire est que le titulaire dun tel poste est forcment performant parce quil exerce des responsabilits. Ce type de module est utilis au sein dorganisations, qui nutilisent pas encore la culture de la performance individuelle, notamment la Fonction Publique dEtat en France, malgr le flchissement souhait et entam en 2004. La mesure de latteinte des objectifs Elle se fait sur la base du contrat dobjectifs ngoci entre le N et son N+1. La difficult est, quen thorie, en cas de changement significatif en cours danne pouvant avoir un impact sur la ralisation de ces objectifs (volution stratgique ou bien dans lallocation des ressources), ces objectifs devraient tre revus, ce qui nest pas fait le plus souvent faute de temps. Ces objectifs peuvent tre chiffrs ou non, individuels, de participation aux objectifs collectifs. Il est galement possible de dcliner au niveau individuel un outil de pilotage gnral tel la Balanced Scorecard (BSC). Chacun ngocie alors avec son hirarchique des Key Performance Indicators (KPIs) individuels, aligns avec ceux de lorganisation. Une grille de critres (facteurs mous)
Le dispositif dvaluation des officiers dans la marine nationale Le systme dvaluation des officiers a volu en 2002, pour passer dune note chiffre une valuation plus fine des comptences, aptitudes et potentiel. Les feuilles de note sont tablies annuellement par le N+1 et comportent un volet sur lapprciation des services rendus et un volet sur lapprciation du potentiel, dfini comme la capacit tenir des emplois de niveau suprieur court, moyen ou long terme. Cette notation est communique lofficier not par le N+1 notateur. Le dispositif dvaluation repose sur ces feuilles de note et sur lensemble des lments du dossier individuel de lintress (entretiens avec le gestionnaire, rendez-vous de carrire chances programmes). Cette valuation est ralise par un board , renouvel chaque anne, compos dofficiers suprieurs hors de toute chane hirarchique lanne considre. Lensemble des officiers valus fait lobjet dun classement par corps, statut, grade et anne de promotion. La raison dtre de ce dispositif dvaluation est triple : la prparation des tableaux davancement, la gestion par les comptences et la slection/prparation des futurs dirigeants.

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Il faut avoir pralablement conduit une rflexion sur le savoir-tre attendu pour tenir le poste. Par exemple, le comit excutif de Renault a dfini 14 critres et comportements attendus de ses cadres. Lvaluation se fait sur la base de lobservation de faits et dattitudes tout au long de lanne. Il sagit de dterminer si le collaborateur prsente les comportements attendus et quel degr. Un volet dveloppement personnel Son rle est dclairer lavenir (potentiel, complments de formation, parcours). Il nest crdible que sil est suivi de rponses concrtes (plan daction). Le 360
Le 360 est une photographie complte de la ralit perue par lentourage. En rgle gnrale, la personne value lest tout dabord par elle-mme, puis par ses pairs, ses collaborateurs et son N+1. Cette valuation seffectue partir dun formulaire, de 40 120 questions, distribu au maximum une vingtaine de personnes. Cette mthode se dcline aussi en 180, plus restreint ou 540, ce qui implique alors les clients et fournisseurs.

Mme si lacceptation de lvaluation 360 dpend fortement des cultures nationales, une certaine convergence semble nanmoins se dgager vers cet outil, notamment pour les cadres dirigeants. En effet, sa plus-value est celle du croisement des regards. Il permet aussi dvaluer assez facilement les comptences sociales (cf. chapitre sur les comptences du manager). On observe galement un dcloisonnement dans lentreprise grce la notation par les pairs (il faut se faire connatre et apprcier lextrieur de son service). Lvaluation doit se faire rapidement ( tir instinctif ) pour tre la plus objective possible. Lexprience montre que le N+1 est souvent un peu plus gnreux que la personne value et que les collaborateurs de cette dernire. Lauto notation nest plus trs pertinente aprs quelques annes, le rsultat rejoignant spontanment celle des annes prcdentes. Cependant, toutes les organisations qui utilisent cet outil signalent que, sil est trs performant, il faut le manipuler avec beaucoup de prudence (sa mise en place est souvent top-down pour cette raison). Il faut avoir bien pris conscience de ses limites :

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lanonymat est ncessaire mais peut poser des problmes dans des structures qui ne sont pas saines (rglements de comptes) il ne donne rien dans une structure trop hirarchique (la libre expression y est perue comme une audace) les questions peuvent tre comprises diffremment selon celui qui les lit et donc les rponses, non comparables il peut tre dtourn de son esprit initial et ainsi ne mesurer que la qualit de la relation aux autres les rsultats de lvaluation sont normalement communiqus de manire confidentielle lintress (et ventuellement son coach), lui den faire tat ou non. Sils sont communiqus sa hirarchie, il sagit dune logique de sanction de rsultat et cet outil suscite alors davantage de peur et donc de rticence que de progrs

Schneider Electric en Australie lutilise dans sa forme ultime pour les membres du comit de direction puisquil est associ une obligation de retour du rsultat : chacun doit ainsi communiquer ses valuateurs son plan daction pour amliorer les points perfectibles relevs. A linverse, dautres organisations ne lutilisent que comme outil de dveloppement personnel (cas de Lafarge) ou pour la slection, lavancement et la gestion par les comptences. La mission estime que cet outil peut tre introduit en France de manire assez gnralise pour le top-management, dans sa forme de dveloppement personnel plutt que dans sa forme de sanction de rsultats et ce sans diffrence entre le secteur priv (dont la culture a dj fortement volu vers une culture de performance plus pragmatique langlo-saxonne) et le secteur public (o la culture de performance en est au stade de lintroduction). Par contre, la gnralisation de cet outil trs sensible ds aujourdhui dans lensemble du management serait sans doute mal accepte et donc contreproductive. De plus, elle prsente un intrt moindre ce niveau de management intermdiaire pour lequel lvaluation des rsultats reste largement quantitative.
Extrait de la prsentation de la rforme de la Commission europenne La rforme du statut a introduit un systme dvaluation des fonctionnaires dencadrement suprieur (grades AD 14/16), destin les aider dvelopper leurs talents et offrir la Commission un instrument supplmentaire pour lui permettre de nommer, promouvoir et muter son personnel dencadrement suprieur en connaissance de cause. Tout comme le systme de rapport dvaluation de carrire

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(REC), le systme dvaluation du personnel dencadrement suprieur prvoit la fixation dobjectifs, une auto-valuation, un entretien (entre le fonctionnaire dencadrement suprieur soumis lvaluation et son valuateur), une note finale entre 0 et 20 points, ainsi quune procdure de recours. Mais contrairement au REC, le processus dvaluation du personnel dencadrement suprieur prsente une dimension supplmentaire en ce sens quil est complt par un systme de retour dinformation 360 degrs, mis en oeuvre par la voie dun questionnaire. Ce questionnaire, qui dresse la liste des comptences que la Commission attend de son personnel dencadrement suprieur, est envoy par courrier lectronique aux dix membres du personnel proches de la personne valuer, ainsi qu cinq autres personnes nayant aucun lien hirarchique avec elle. Ces intervenants internes sont slectionns de manire alatoire. Les participants doivent rpondre 21 questions destines fournir une valuation globale du fonctionnaire concern. Les questionnaires sont fonds sur un systme quatre points afin dviter toute tendance orienter les notes vers le centre. Les questionnaires sont remplis en ligne et les donnes agrges sont automatiquement fournies par le systme. Lanonymat des participants est assur tout au long du processus. Les rsultats de chaque groupe qui participe lvaluation sont prsents. Ces rsultats peuvent alors faire lobjet danalyses et de commentaires et, si ncessaire, des conclusions peuvent tre tires lors de lentretien final entre lvaluateur et la personne value. Le rsultat est envoy la personne value et son valuateur sous la forme dun tableau indiquant les notes moyennes obtenues par laddition des rponses individuelles. (Source : www.europa.eu.int)

1.4

Les difficults de lvaluation

Le principe dune valuation priodique est de mieux en mieux accept dans le monde du travail. La mission na pas rencontr de cas de rejet. Nanmoins, le principe de lvaluation est plus ou moins bien compris et ses modalits plus ou moins bien perues. Un tel dispositif peut avoir des effets pervers : dmotivation (si les rsultats obtenus ne sont pas conformes limage que lindividu sen faisait), blocage relationnel, sentiment de dvalorisation Cest ce titre que le N+1 peut tre tent de recourir un pieux mensonge , dulcorant volontairement la ralit pour viter court terme une dmotivation contre-productive, en misant au contraire sur un regain d envie long terme. Par ailleurs, lvaluation individuelle renvoie une certaine forme de courage des managers. Il est difficile de dire des choses dsagrables, cest

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humain. Cest en cela que le management par objectifs apporte une rponse performante car il repose sur : un contrat bilatral (accord sur la contribution) une analyse factuelle des actions Le manager se trouve donc dans une dmarche contractuelle, dans laquelle il lui est beaucoup plus facile de se dpartir de la charge motionnelle dun entretien en face--face. Enfin, lvaluation peut tre biaise du fait de son existence mme : connaissant les critres dvaluation, les personnes peuvent chercher les satisfaire sans se concentrer sur le cur de leur mtier et les comportements ne sont plus naturels. A plusieurs reprises, la question de lvaluation de professeurs, notamment par leurs lves, a t voque : la qualit de la relation peut alors tre davantage recherche que lamlioration de la pdagogie ou lenrichissement des connaissances. 1.5 La ncessit dun usage visible de lvaluation

BONNE PRATIQUE Quel quil soit, limpact de lvaluation sur lavenir du collaborateur doit exister, tre visible et incontestable.

Rien nest plus frustrant que dtre valu sans quil ne se passe rien derrire, que cela soit au niveau du management direct ou au niveau de la DRH. En gnral, les attentes des collaborateurs concernent : le dveloppement des comptences (formation, coaching ...) la rmunration, quil sagisse dun impact direct (part variable, bonus et mme parfois malus) ou dun impact indirect (rapidit davancement, promotion) le plan de carrire ou programme de projection dans lavenir, cit par exemple en Sude par la School of Business de luniversit de Stockholm. A cet gard, certaines organisations ont des comits de revue des collaborateurs assez pousss
PETRONAS (Malaisie) : le Career Estimated Potential Ce processus vise dterminer pour chaque collaborateur son potentiel dans la perspective demplois futurs. Cest une projection sur ce que lorganisation pense que les gens seront capables de faire 45 ans (en termes de responsabilits, pas en termes de postes, ce serait trop prcis et lorganisation est susceptible de changer).

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Un groupe de seniors managers (dont 2 RH) passent en revue un groupe de 30 collaborateurs. Un classement, bas sur des faits et non des opinions, est ralis.. Ce processus se rpte tous les 2 3 ans pour intgrer les nouveaux lments depuis la dernire revue (nouveaux postes tenus, valuations intermdiaires ).

Dune manire gnrale, la gestion par les comptences est une attente forte et cest ce titre que la mission a choisi de dvelopper particulirement ce thme dans le paragraphe suivant.

LA GESTION PAR LES COMPETENCES

Il sagit de dvelopper et demployer les comptences de ses collaborateurs. Aprs de trs nombreux tmoignages convergents, la mission estime quil appartient au manager de crer les conditions du dveloppement de ses collaborateurs, pour garantir leur performance. Cest notamment sur cette aptitude quil faut que lui-mme soit valu. Par exemple, chez Renault, si un agent a de mauvais rsultats sur lcoute et le dialogue, ou le dveloppement de ses collaborateurs, il ne sera pas propos pour devenir manager. Par ailleurs, il est intressant de sinterroger sur les missions du service RH, comme le prconise le Ministre de lIntrieur allemand (BMI pour BundesMinisterium des Innens) : selon la structure de lorganisation (et donc quelque part, selon sa culture), la fonction RH centrale volue et perd une partie de ses missions traditionnelles (recrutement, promotions, salaires) au profit des managers de proximit (position soutenue par le syndicat SEKO en Sude) ou linverse, centralise tous les processus RH (cas de Michelin : lintgralit des entretiens annuels est envoye au service du personnel).
BONNE PRATIQUE Le manager doit connatre sa marge de manoeuvre par rapport au service RH dans le domaine du dveloppement des comptences de ses collaborateurs.

Il ny a pas en ce domaine de solution unique : il y a LA solution adapte lorganisation considre linstant T. Cette marge de manuvre peut dailleurs voluer avec la structure de lorganisation et la place accorde la dimension RH (niveau stratgique ou non) : limportant est de la connatre.

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2.1

Dvelopper les comptences

Il semble exister en Europe une communaut de vues sur le sujet du dveloppement du capital humain, affirme dans lAgenda Social Europen au cours du sommet de Lisbonne et dploye par la Direction Gnrale Emploi et Affaires sociales de la Commission Europenne. Cest uniquement sur la question du financement que les avis divergent entre le patronat et les syndicats. La rvision de cet agenda en 2005 raffirme avec vigueur ce principe.
Communiqu de presse sur la rvision mi-parcours de lAgenda Social Europen (07/02/05) La Commission a lanc aujourdhui son nouvel agenda social en faveur de la modernisation du modle social europen dans le contexte du remaniement de la stratgie de Lisbonne pour la croissance et lemploi. Le nouvel agenda cherche procurer de lemploi, garantir lgalit des chances pour tous et faire en sorte que les bienfaits de la dynamique de la croissance et de lemploi de lUnion soient perceptibles pour tout un chacun. Par la modernisation des marchs du travail et des rgimes de protection sociale, il aidera les citoyens saisir les occasions gnres par la concurrence internationale, les progrs technologiques et lvolution dmographique tout en protgeant les plus vulnrables.[] Il sagit de doter chaque citoyen des moyens ncessaires pour faire face aux changements que connat notre socit et de soccuper des plus ncessiteux. Cet agenda est destin prserver et moderniser notre prcieux modle social, qui reprsente le fondement essentiel de la dynamique de la croissance et de lemploi en Europe. (source : www.europa.eu.int/comm/employment_social/social_policy_agenda)

2.1.a

Problmatique

Dans une logique dinvestissement sur lavenir, il devient souhaitable au moment du recrutement de ne pas seulement regarder si le candidat a les comptences requises pour tenir le premier emploi propos mais surtout sil a du potentiel pour progresser. Cette approche est notamment celle de lentreprise malaisienne DRBHICOM. A lextrme, chez Michelin, on recrute une PERSONNE et peu importe in fine le poste sur lequel elle sera affecte lissue du stage dintgration des cadres, elle a t embauche car elle possde les qualits ncessaires une carrire dans lentreprise. Le stage dintgration, cet gard, est un outil dvaluation de la compatibilit rciproque entre la personne et lentreprise.

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Lorganisation doit dvelopper les comptences de chaque salari, sans nanmoins se fragiliser en se rendant dpendante deux (sils la quittent ou sils ne sont pas disposs la suivre dans ses nouveaux champs). Par ailleurs, le dveloppement du personnel doit tre orient en fonction de lvolution des mtiers. Il sagit ainsi de veiller lquilibre des fonctions de ses collaborateurs : les faire travailler la fois pour lorganisation et pour eux-mmes. Cest un fort levier de motivation et donc de performance. Une des difficults de cette dmarche est de convaincre les managers que cet investissement quils consentent (en temps, financier ) leur profite, certes, mais avant tout profite de manire globale lorganisation et donc, euxmmes mais indirectement. En effet, parfois les managers sont tents de considrer que les gens quils ont contribus dvelopper leur appartiennent et ils sopposent alors leur mobilit pour rentabiliser linvestissement consenti. Lessor du management transversal (dcrit dans le chapitre 7) pourra motiver les managers dvelopper encore davantage les comptences de leurs collaborateurs et ce faisant, leur mobilit. Ces collaborateurs, employs ultrieurement dans un autre service, seront de prcieux allis dans une logique toujours plus forte de travail coopratif inter-services ou par groupes projet. Investir sur le potentiel dun collaborateur devient alors prcieux non seulement pour lentreprise mais aussi pour la russite des projets du manager lui-mme. Dans tous les cas, le dveloppement des comptences rpond une attente sociologique de plus en plus forte dans le monde du travail : les individus recherchent une capacit influencer leur propre situation professionnelle, y compris dans des socits trs structures comme au Japon ou en Allemagne. Ceci est traduit par le terme anglo-saxon d empowerment . Sil appartient au manager de crer les conditions du dveloppement des talents de ses collaborateurs, la responsabilit individuelle de chacun pour assurer son employabilit est la cl de lavenir. Ceci est un point fondamental selon le syndicat du patronat allemand, le BDA.
Mon emploi, lavenir et moi , article de Jacques Trentesaux Lune des conclusions qui ressort de notre sondage est que lemployabilit dcoule autant dune posture personnelle que dune bonne politique de ressources humaines. Pour rester en course, le salari a de plus en plus lobligation de rester vigilant sur ladaptation de ses capacits professionnelles. Ce nest pas parce quil

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a besoin de scurit quil doit dvelopper la passivit. Le spectre de lobsolescence plane. Dans le mme temps,, lemployabilit exige la mise en uvre dactions collectives par lemployeur. Mobilit, gestion des ges, analyse prvisionnelle des emplois autant de pratiques ractiver dans les entreprises trs axes sur le court terme. Rapprendre anticiper et accompagner lemploi dans la dure ? Le b.a ba des ressources humaines en somme. En tous cas, lenjeu a t jug suffisamment stratgique pour que Jean-Louis Borloo, ministre de lEmploi, du Travail et de la Cohsion sociale, rende obligatoire une ngociation sur la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences tous les trois ans dans les entreprises. Quil faille en passer par une loi pour imposer lvidence montre toute ltendue du travail raliser ! (Source : LExpress du 21 mars 2005)

Le dveloppement des comptences passe par la formation, laccompagnement personnalis ou la mise en situation, dont la mobilit et les ateliers. 2.1.b La formation

Laccs la formation est un puissant levier de performance dans le management des hommes, surtout si elle sappuie sur les lments de lvaluation priodique individuelle (cohrence de lensemble de la dmarche) : elle valorise celui qui en bnficie (surtout sil est lorigine de la demande) elle dveloppe les comptences pour une meilleure employabilit elle permet lobservation des employs en situation (notion de parcours qualifiant) elle prpare lavenir (veille stratgique sur les mtiers de lentreprise)
Signalons une initiative intressante dAgeFos PME Rhne-Alpes, qui a conclu avec le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) un accord de partenariat pour favoriser le dveloppement de la formation des chefs dentreprises et de leurs salaris. Cet accord recouvre deux volets : Comptences et professionnalisation du mtier de dirigeant Aprs un module dentre qui permet de dcouvrir les savoirs spcifiques et les comptences professionnelles aujourdhui ncessaires pour russir lexercice du mtier de dirigeant-entrepreneur, cinq modules sont proposs aux jeunes dirigeants afin de leur donner les outils et ressources ncessaires pour exercer leur mtier au quotidien : faire merger les comptences, dvelopper les capacits de mdiateur du

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dirigeant, passer de la vision au rsultat, faire de la diversit une ressource pour entreprendre, diriger et entreprendre dans la complexit. Formation, source de performance Cette exprimentation nationale du CJD a pour objectif de permettre aux dirigeants de dvelopper la formation de leurs collaborateurs. Au travers de groupes de travail, il sagira de faire merger les enjeux de la formation et damener les dirigeants concevoir des plans de formation en adquation avec leurs projets stratgiques.

2.1.c

Laccompagnement personnalis : le coaching et le mentoring

Le plus grand bien que nous puissions faire aux autres nest pas de leur communiquer notre richesse mais de leur rvler la leur Lavelle Le coaching est la mode, cest un fait. Mais au-del dun simple engouement, le coaching reprsente un vritable levier de performance individuelle. En effet, il a pour objectif de faire merger les ressources et les potentiels chez une personne ou un groupe, laide du questionnement dun tiers. Il ne peut se faire que si la dmarche est volontaire. Le coach cre une atmosphre de dialogue, chez lindividu ou le groupe, apte favoriser la prise de conscience de ses modes de fonctionnement et gagner en autonomie face aux objectifs professionnels ou personnels rencontrs. Il ne donne pas de solutions mais des cls la rflexion. On parle aujourdhui de TOPP (Techniques dOptimisation du Potentiel Professionnel). Le coaching peut notamment dvelopper lidentit relationnelle du manager. En effet, un responsable passant au moins 70% de son temps dans des relations (au tlphone, en entretien, en runion), son identit relationnelle est un facteur majeur de son dveloppement et de celui de lquipe dont il a la responsabilit. Le coaching peut laider amliorer sa capacit communiquer et mta-communiquer, cest--dire sadapter des personnalits diffrentes et animer une quipe. Le coaching est galement un excellent mode de prparation mentale pour toutes les grandes occasions de la vie en entreprise, de ngociation ou de prsentations en public.

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Le modle propos par FISHBEIN permet de poser quelques postulats de base dans le domaine du coaching. Les valeurs de base, les croyances, les prjugs, entranent de manire assez systmatique des actions dajustement qui sont personnelles : les attitudes. Les comportements en situation de travail dpendent des intentions, des reprsentations et des dispositions agir en accord avec les attitudes, la personnalit et les savoirs ou savoirs-faire disponibles et mobilisables. Mais seuls ces derniers paramtres sont rellement et rapidement sensibles la formation. Le savoir-tre quant lui, est une consquence complexe plus quun objectif quon se donne. Les principaux chemins pour agir sur le couple comptences/comportements sont : - le dveloppement dintentions et de dispositions agir par mise en vidence et valorisation denjeux, - le renforcement positif de la boucle de rtroaction : mise en situation, valuation par les autres, coaching

Un certain nombre dentreprises ont mis en place des pratiques de coaching pour leur top management ou leurs cadres. On distingue en gnral : le coaching li lactualit (accompagner un changement tel la prise dun nouveau poste ou une rorganisation interne) ; il est plutt ralis par des consultants externes le coaching quotidien, pour dvelopper ses collaborateurs ; il est plutt interne (on parle alors de manager-coach)
BONNE PRATIQUE Accompagner les changements de poste des cadres dirigeants et des cadres potentiel, au-del dun certain niveau de responsabilit, par un coach. Dvelopper en interne une culture du manager-coach et lamorcer par des stages dapprentissage, au profit des managers, des modles de gestion de la relation (au choix, selon les convictions et la culture dentreprise, parmi la Programmation Neuro-Linguistique (PNL), lanalyse transactionnelle )

Le mentoring est un accompagnement personnalis par un autre membre de lorganisation, en gnral plus expriment ou plus ancien. Il sagit alors davantage dun rle de conseil et de partage dexprience.

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2.1.d

Lexposition ou mise en situation

BONNE PRATIQUE Avoir une politique de mobilit mais laisser les managers la personnaliser en fonction des comptences de leurs collaborateurs. Une mobilit impose quelquun de non-adaptable gnrera une contre-performance. Il appartient chaque manager de connatre le point de tolrance de ses collaborateurs en ce domaine.

Une grande majorit des organisations rencontres encourage la mobilit, quelle soit fonctionnelle ou gographique, tout particulirement pour les cadres. Certaines vont mme jusqu limposer de manire systmatique une priodicit courte (ex : ANPE). En effet, quel que soit son contexte, elle permet : une forte remise en cause (notamment de son statut et de ses comptences) lacquisition dexpriences varies et dun regard global sur lorganisation la confrontation motivante de nouveaux dfis Cest cet gard quelle est formatrice et quelle dveloppe des comptences, en particulier les comptences sociales et ladaptabilit. Suez est all jusqu proposer deux dirigeants de nationalit diffrente dchanger leurs postes pendant un mois ; cette exprience a t reconnue comme extrmement enrichissante et profitable par les deux intresss. Dautres mises en situation, moins longues et moins onreuses, consistent en lorganisation dateliers pour le dveloppement des comptences. Ceci est particulirement bien adapt aux comptences sociales : ngociation, conduite dentretien, gestion du temps
La mission annuelle de la FNEP : un parcours pdagogique original Une dizaine de cadres jeunes, haut potentiel, provenant de grandes entreprises et dadministrations membres de la FNEP, travaillent en quipe sur un sujet dactualit de premire importance choisi par les membres de la Fondation. Leur mission consiste proposer une contribution originale sur ce sujet, prsente dans un rapport commun comportant des propositions concrtes susceptibles dapplications pratiques []. Chaque participant est confront des pairs issus dhorizons diffrents : mtiers, pays, entreprises, administrations. Il doit dvelopper une coute attentive, intgrer les points de vue des autres participants, tout en

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dfendant son apport, en cultivant sa diffrence. [] Le groupe est amen vivre et collaborer durablement ensemble malgr les diffrences de cultures, de personnalits et de points de vue. Lapport pour les participants la mission annuelle : - la comprhension de la logique de lautre dans des univers ouverts, multiculturels, - lexprience du travail en groupe pour llaboration dun projet commun, - lapprentissage du travail en rseau et une exprience de contacts de niveau lev, - la capacit exprimer ses ides de manire crite et orale et les appliquer, - la connaissance approfondie dun sujet et la capacit proposer une rflexion originale porteuse de sens. ( Source : brochure de prsentation de la FNEP)

2.2

Employer les comptences

Une bonne gestion de carrire est un outil de fidlisation des jeunes. Le manque de perspectives est souvent lorigine des dparts dune organisation. Certaines entreprises, comme Michelin, prconisent un choix des affectations par un gestionnaire de carrire plutt que par la hirarchie, permettant ainsi une gestion dans la dure et une galit de traitement. Dautres vont linverse dcentraliser cette mission aux managers, les estimant les plus proches de leurs collaborateurs donc les connaissant le mieux. En ce domaine, la mission a estim quil ny avait pas une solution meilleure quune autre, la bonne solution tant celle qui convient la culture de lorganisation, lessentiel tant quil y ait un processus de gestion des carrires. Grer les carrires permet une optimisation de ladquation entre les ressources et les besoins et permet galement de motiver.
BONNE PRATIQUE Lutter contre le syndrome de cour franais, par lequel on sentoure de diplms des grandes coles sans investiguer leurs comptences.

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Interview du capitaine de frgate Chov, gestionnaire officier (Marine nationale) Notre travail consiste optimiser ladquation entre les besoins dfinis dans les plans darmement et les souhaits des officiers, en tenant compte de leurs aptitudes. Nous cherchons tirer le meilleur parti possible de cette ressource humaine tout en satisfaisant les officiers et en essayant de construire des cursus astucieux pour les faire progresser et les amener des responsabilits suprieures. [] Un officier rencontre son gestionnaire avant chaque mutation lors de la tourne des ports. Il prpare cet entretien en remplissant son bulletin de desiderata qui est ensuite examin par le gestionnaire. Lorsquun officier tient particulirement lun des trois critres (localit, unit, fonction), il doit tre souple sur les autres. [] Ce qui est important, cest que lofficier sinscrive dans une perspective plutt que de revendiquer une succession daffectations. Le dialogue permet alors denvisager les diffrents postes pour suivre cette ligne directrice. (Source : DPMM Info n10 janvier/fvrier 2005 revue de communication interne de la direction du personnel militaire de la Marine)

2.2.a

La promotion interne

Etre promu est une reconnaissance de la valeur individuelle et de la confiance de linstitution en la personne. Y sont attachs un statut social dans lorganisation (la considration dont on jouit) et un aspect pcuniaire motivant. La promotion interne est un bon levier de motivation car elle vhicule le message fort selon lequel lorganisation offre des perspectives intressantes ceux qui se donnent la peine de se distinguer. Mais ceci signifie lutter contre une tendance contraire forte dans la socit franaise, o les diplms de lcole polytechnique ou de lENA accaparent frquemment les postes de direction. A titre dexemple, seuls six dirigeants dentreprises composant le CAC 40 sont issus dcoles de commerce et tous dHEC. Ce constat rejoint celui tir par Michel Bauer et Bndicte Bertin-Mourot dans leur ouvrage Radiographie des grands patrons franais . La formation constitue un levier stratgique pour mettre en uvre la politique de promotion interne. En effet, si lon veut que ce phnomne reste une opportunit, encore faut-il matriser le maintien des comptences et le dveloppement du professionnalisme ncessaire pour mettre en uvre tous ces mouvements de personnel.

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BONNE PRATIQUE Utiliser le dispositif dvaluation individuelle pour crer un lien fort, visible et non contestable avec la promotion (y compris dans la Fonction Publique) Limiter ou viter les promotions lanciennet.

Par exemple, la Direction Gnrale de la Recherche de la Commission Europenne a mis en place un systme de points, attribus en fonction de lvaluation annuelle et dont le cumul peut acclrer les avancements. Deux cueils sont cependant viter dans ce domaine. Le premier est la surpromotion, ou le fait de pousser un poulain avec trop dnergie ou trop vite, ce qui le mne un point de saturation, voire de rupture.
BONNE PRATIQUE Laisser un temps de capitalisation de lapprentissage.

Le second est le fait doublier dinjecter du sang neuf dans lorganisation, gage de remise en cause collective et dapport dides neuves comme de nouvelles connaissances (thories, outils, ). Il faut souligner quen France, compte-tenu du faible recrutement des cadres au cours des quinze dernires annes et de limminence du choc dmographique annonc, nombre dentreprises seront confrontes ces deux cueils dans les prochaines annes. 2.2.b La Gestion Anticipe des Emplois et des Carrires (GAEC)

Lanticipation est un levier de performance. A cet gard, les dmarches de veille stratgique sur les mtiers de lorganisation constituent un atout prcieux pour son pilotage. Dans un contexte dvolution rapide des marchs, de changements organisationnels, les entreprises sont confrontes la ncessit dadapter leurs effectifs et leurs ressources, par dclinaison de leur stratgie en politique RH. La mission du service RH est alors de veiller ce que lorganisation dispose en temps et en heure des comptences dont elle a besoin.

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La GAEC (ou GPEEC, selon les vocables, pour Gestion Prvisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Comptences) doit permettre cette adaptation progressive et viter le traumatisme des reconversions chaud . Elle est nourrie par les dmarches dvaluation et dorientation, ces deux volets devant crer ladquation entre les besoins de lentreprise dune part et les comptences et aspirations du personnel dautre part. La mise en oeuvre dune telle dmarche passe par un diagnostic en cinq points : les besoins en emplois et la disponibilit en effectif les besoins en comptences et lexistant le climat social les valeurs culturelles dominantes actuelles et leur adquation aux besoins futurs les relations avec les partenaires sociaux Les entreprises sont confrontes la difficult de mener un diagnostic complet sans pour autant aller trop dans le dtail, ce qui mnerait un essoufflement et un risque de perte de vue de la finalit du diagnostic. A linverse, se limiter, pour tre rapidement oprationnel, une analyse de leffectif et des comptences, sans tenir compte du climat social, des valeurs, des relations avec les partenaires sociaux, hypothque largement les chances de maintenir dans le temps une relle mobilisation collective. Aprs diagnostic, les entreprises identifient leurs besoins futurs en ressources humaines, en rfrence leur stratgie. Elles peuvent alors construire un plan daction RH. Des quipes de consultants accompagnent en gnral le dploiement dune telle dmarche.
Dans la logique de la professionnalisation des armes, la Marine nationale a dit en 2004 un document de Politique des Ressources Humaines, qui identifie la gestion par les comptences comme un levier de fidlisation et de performance individuelle et collective des marins. Il ne sagit plus daffecter le personnel en fonction de cursus prtablis mais de le grer en fonction des comptences rellement acquises, de ses emplois et de son dveloppement personnel. Il faut ensuite dfinir les comptences ncessaires au fonctionnement de la marine et les faire acqurir par les marins. La mise en place dune telle gestion par les comptences, mme si elle reste subordonne la juste ralisation des effectifs, prfigure une veille stratgique sur les mtiers et les comptences, innovante dans les armes.

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Paralllement, les contre-performances individuelles sexpliquent souvent par linadquation entre la personne et son poste, ainsi que le souligne la Productivity Commission du gouvernement australien. A cet gard, mme dans un contexte de chmage important comme celui que connaissent la plupart des pays europens, les organisations ne peuvent pas se permettre de ne pas sintresser ladquation entre le poste et les attentes de lemploy, au-del de la satisfaction du besoin en comptences techniques. Ce nest pas une question dadaptabilit de lemploy mais une question dcoute et de respect de ses exigences personnelles et professionnelles.
BONNE PRATIQUE Identifier les key people (experts ou excellents professionnels dont le dpart inopin aurait un impact immdiat sur la performance de lorganisation = super techniciens, super vendeurs) et mettre en place des plans de fidlisation (formations, outils de motivation) et des plans de succession.

2.2.c

Labsorption du choc gnrationnel

Le monde du travail va devoir absorber un choc gnrationnel dans les annes qui viennent, en raison des dparts massifs de la gnration du papyboom. En complment ce choc dmographique, on observe en Europe une contraction de la population. Certains prvisionnistes estiment que, dici 25 ans, lEurope aura perdu 22 millions dhabitants. Enfin, la nouvelle politique sur les retraites accentue le vieillissement de la population active. Nous serons donc confronts une forte diversit gnrationnelle : le poids des seniors, qui verront leur carrire professionnelle rallonge, face des jeunes moins nombreux pour prendre la relve. Le ministre de lInnovation et de lInformation du gouvernement australien prcise quen particulier dans les activits de service, le dpart prochain et massif des seniors constitue une perte de capital intellectuel quil faut prvenir. Cela suppose de mettre en uvre des politiques ressources humaines adaptes ces nouveaux phnomnes. Remotiver les seniors, prparer les dparts et oprer le transfert des comptences (par exemple en dveloppant le tutorat, ventuellement temps partiel)

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Il sagira danalyser et de grer le syndrome de fin de vie professionnelle , qui touche les salaris les plus anciens, pour allonger leur dure de vie professionnelle tout en maintenant leur performance. Lentreprise devra invitablement proposer des programmes spcifiques aux seniors concernant la prolongation de leur vie professionnelle. Certains se penchent dj sur lamnagement des postes de travail, sur le dveloppement de formations spcifiques, proposent des systmes de complment de revenus pour la retraite ou le rachat de trimestres de cotisations. Le transfert des comptences seffectue alors en valorisant les seniors et en les prparant lide de la retraite. De plus, un tel dispositif permet de grer la diffrence de culture lie la diffrence dge.
Extraits dun article de M. Frdric Serrire (avril 2002), fondateur du cabinet SeniorStrategic-RH, spcialis dans le management et le coaching intergnrationnels et la formation du personnel au contact de la clientle senior Sur le plan de la gestion des ressources humaines, le retour ou le maintien des salaris seniors va ncessiter la mise en place de processus daccompagnement et de coaching. Il va sagir de remotiver ces salaris qui, pour la plupart, avaient intgr le fait de pouvoir partir la retraite prochainement et dont certains se sentaient mme progressivement exclus. Il est donc extrmement complexe de sortir de lquation conomique de court terme et dintgrer toute une logique de formation et de gestion des comptences. [] Le vieillissement de la population des salaris va augmenter progressivement le nombre de gnrations dans les entreprises. Ainsi, nous allons voir apparatre des quipes composes de salaris avec des diffrences en terme dge cognitif et chronologique, dtat de sant, de relation au travail, dobjectif de vie, de stade de vie, de manire dapprendre et rflchir. Quelles seront pour les jeunes les possibilits daccder aux postes responsabilits ? Quelles politiques salariales mettre en place en tenant compte des diplmes, de lexprience et de la hirarchie ? Comment amnager les postes de travail pour les plus gs ? Pour viter le choc des gnrations, il sera trs important de grer la cohabitation de ce nombre important de cohortes de salaris. Cest loccasion de transformer ces problmatiques en opportunits pour permettre aux entreprises dtre plus ractives, plus productives et plus en phase avec leurs clients, qui vont eux aussi vieillir. Les enjeux principaux vont tre dharmoniser les relations entre un plus grand nombre de gnrations et de prendre en compte les attentes des salaris seniors pour les motiver et profiter de leur exprience. (source : www. ressources-web.com/tribune)

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 Attirer et fidliser les juniors Dautre part, en corollaire cette vague de dparts, les entreprises vont connatre des difficults de recrutement puisque les dparts seront suprieurs au nombre de jeunes arrivant sur le march du travail. De nombreux spcialistes parlent de guerre des talents . Aussi, de nombreux DRH travaillent leur marque employeur pour tre capables dattirer ces talents ou tout au moins, de fidliser leur personnel, pour viter lrosion qui pourrait en rsulter, en priode de forte concurrence sur le march du recrutement. Or, certains analystes estiment que les attentes des jeunes sur le march du travail concernent de plus en plus la capacit quoffre lorganisation de dvelopper leur employabilit individuelle. En effet, ces jeunes font partie dune gnration : qui a observ les infidlits des entreprises lgard de leurs parents dans les annes 90 qui a paralllement largement observ le divorce dans son entourage et donc souhaite par raction tout russir simultanment : vie prive et vie professionnelle Le message ainsi vhicul par ces deux volutions socitales, selon lequel il appartient chacun dtre acteur de sa vie, a t bien entendu et les jeunes ont dsormais un souci de soi dcomplex, auquel les organisations doivent rpondre si elles veulent attirer et fidliser leurs potentiels. A cet gard, la responsabilit socitale des entreprises est en plein essor et prend en compte ce phnomne.
Ethique pas toc On observe une large vulgarisation de la notion de responsabilit sociale des entreprises et la multiplication des actions incitatives. Exemples, le lancement par Kofi Annan, du Global Compact, programme dengagement volontaire ddi aux multinationales, celui de la norme SA8000 oriente vers la performance sociale ou encore la cration du label parit par le gouvernement franais. Autant dinitiatives qui largissent considrablement le champ des responsabilits des DRH. Derrire la notion de durabilit, on trouve ainsi lpanouissement, le bien-tre du salari ou lquilibre vie prive et vie professionnelle, indispensables pour attirer et garder les jeunes talents dans une perspective de future tension sur le march du travail. selon Robin Edme, associ-grant du cabinet de conseil Ecodurable. (Source : dossier conomie TGV Magazine mars 2005)

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Le sujet de limpact de lvolution dmographique sur la gestion des carrires et des savoirs sera par ailleurs trait en dtail par la mission annuelle 2005 de la FNEP. 2.2.d La gestion du retour des expatris

La mission a rencontr bon nombre dexpatris qui saccordaient dire quune prparation lexpatriation ntait pas spcialement ncessaire si la slection tait bien faite (critre dadaptabilit), lexception dune ventuelle formation en langue. Par contre, ils soulignaient de manire assez unanime que leur retour ntait pas un fait anodin et quil demandait tre gr comme un vritable processus RH, intgrant toutes les dimensions du projet. Laspect RH de ce projet est la poursuite de la carrire de lex-expatri, ses perspectives demploi court et moyen terme, sachant que le retour est souvent vcu, aprs lexaltation des responsabilits, comme un difficile retour lanonymat, dautant que sy superpose en gnral une perte de pouvoir dachat. Cet aspect financier est important. Un bon suivi (contact rgulier entre lexpatri et le sige) pendant le sjour est le gage dun retour plus facile. De mme, mettre en place un entretien de carrire dans le mois du retour est loccasion de montrer lintress quil nest pas oubli (mme sil a un sentiment danonymat) et de construire un projet pour lavenir.
BONNE PRATIQUE Mettre en place un sminaire de retour des expatris, pour leur prsenter : - les volutions au sein de lorganisation : organigrammes, trombinoscopes, politiques menes, marchs, problmatiques lies lactivit (technique, commerciale, RH ), - les volutions en France : nouvelles lois, problmatiques sociologiques, dimension europenne Dans la quasi-totalit des grands groupes, la gestion du retour reste une vue de lesprit. Les grands groupes ont mis en place des dispositifs pour prparer la rintgration de leurs expatris. Ils intgrent dabord dans le contrat de travail une clause garantissant le retour. [] Cette clause ne rgle pas tous les problmes. Aucune entreprise ne peut garantir un niveau de poste sur une chance de deux ou trois ans. Plus vous montez dans la hirarchie, ce qui est gnralement le cas des expatris, plus les postes disponibles se font rares. Pour viter le dphasage entre

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lexpatri et la maison mre, certains grands groupes ont instaur un systme de parrainage. Un interlocuteur suit lexpatri pendant toute la dure de son sjour ltranger. Il sassure que linformation circule bien, il lui transmet les nouvelles options stratgiques de la socit, les mutations de postes Les responsables des ressources humaines se dplacent dans les filiales pour y rencontrer les expatris, raliser des bilans de carrire. Lexpatri doit lui aussi simpliquer dans la prparation de son retour. Lors de vacances en France, un passage au sige ne sera pas inutile, pour prendre la temprature auprs de la DRH ou de la direction de son dpartement. (source : www.webexpat.com)

LA PREPARATION DE LAVENIR

La mission a identifi lanticipation comme un levier de performance. Le reprage et la prparation des futurs dirigeants y participent et constituent une cl de la durabilit de la performance dune organisation. 3.1 Problmatique

Les diffrents interlocuteurs rencontrs ont surtout dcrit les modes de slection et de prparation des tops managers, choix plus critiques que les managers de terrain. En effet, ce dernier processus semble dans lensemble bien matris et ne posant pas de question. Il est vrai quune erreur dans le choix dune personne un niveau intermdiaire a des consquences moindres que pour le choix dun top manager. Par ailleurs, la succession des dirigeants est un enjeu de motivation interne des managers intermdiaires. Bien souvent en effet, le choix premier se ralise en interne. Le recrutement extrieur ne vient que dans un second temps, par recours des cabinets de chasseur de tte. Ces mthodes ne sont pas transposables en ltat dans les administrations, o la gestion de la haute fonction publique privilgie linterministrialit , cest--dire un choix en dehors du strict vivier dfini au sein du ministre. De plus, lalternance politique, renouvele sans cesse depuis 1978, reprsente une contrainte supplmentaire forte et rgulire. Il faudrait par exemple une structuration plus forte de lopposition dans une perspective gouvernementale, selon lexemple anglais des shadow cabinet , au sein desquels des ministres de remplacement se prparent leur prise de fonction. Ceci permettrait galement de limiter lhiatus entre un ministre

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politique, ignorant des ralits de son dpartement ministriel et les services relevant de son autorit, matrisant tous les enjeux dudit dpartement. De manire plus gnrale, la question de la longvit des dirigeants semble un point cl de la performance des entreprises. Dans certains cas, un changement de direction est ncessaire, souvent alors en vue de la survie de lorganisation. Dans dautres cas, le fait davoir du temps devant soi pour dcider et voir les effets de la mise en oeuvre, peut tre un atout dans un environnement changeant. Cela donne notamment un sentiment de stabilit aux employs, qui rassure et mne donc la performance (scurit = niveau 1 de la pyramide de Maslow). 3.2 Plans de succession

Il est de la responsabilit dun dirigeant de rflchir sa succession et de crer des possibilits de choix. Une entreprise est quelque chose de vivant et la continuit nest pas ncessairement toujours la meilleure solution. Il peut y avoir des cas o il ne faut pas que ce soit le candidat du dirigeant qui le remplace. Mais il y a carence sil nen propose pas, ou sil nen a pas form.
BONNE PRATIQUE Recenser les postes-cl, prparer les plans de succession associs et formaliser les parcours qualifiants pour y accder.

Le plan de succession permet davoir une connaissance partage des emplois et des personnes. En effet, chaque fonction-cl est associe un titulaire en place et un ou plusieurs successeurs possibles. Ainsi, lorganisation est ractive en cas de dpart (volontaire ou accidentel). Cette mise en commun favorise galement lhonntet rciproque des diffrents services (ne pas se schanger des personnes dont on ne veut pas et ne pas voir ses meilleurs lments se faire dbaucher) et le dcloisonnement. Le frein principal la mise en uvre de ce plan de succession peut tre le sentiment des dirigeants en place dtre dpossds du choix de leur successeur et donc dune part importante de leur pouvoir. Il faut les convaincre que cet outil leur permettrait dviter les erreurs de casting tout en leur donnant le choix parmi plusieurs successeurs possibles.

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3.3

Caractristiques du cadre dirigeant

Extraits de larticle intitul Ghosn, patron de lanne 2005 ? Il na rien du patron franais classique. [] Le nouveau leader de Renault, qui conservera en mme temps la tte de Nissan, na jamais fait le moindre compromis avec la classe politique. LENA nest pas sa tasse de th. Contrairement Louis Schweitzer et beaucoup dans llite franaise, il nest pass par aucun cabinet ministriel. Ce nest pas non plus, comme dautres patrons, lhritier dune ligne. [] Il ne cultive pas les rseaux politiques, na que faire des salons parisiens et ne pratique jamais la langue de bois. Il dit ce quil pense et fait ce quil dit. Polyglotte, il parle sept langues, [] ce qui nest pas non plus courant chez ses pairs du CAC 40, qui ne pratiquent parfois mme pas langlais. (Source : Le Point, 6 janvier 2005) BONNE PRATIQUE Identifier en interne les savoirs, savoir-faire et savoir-tre requis pour le topmanagement. Ils participent la culture dentreprise et permettent le reprage des cadres haut potentiel. Crer un outil de signalement dun haut potentiel dans la grille dvaluation annuelle.

De manire gnrale, le cadre dirigeant est un entrepreneur, nombreux sont ceux qui nous lont rpt. Le ministre de lInnovation et de lInformation du gouvernement australien va mme jusqu spcifier quil ne doit pas faire daversion au risque ! Par ailleurs, il doit tre un visionnaire et se distingue par sa capacit dinitiative. A ce titre, il est capable de dtecter les signaux les plus faibles pour anticiper les volutions pouvant influer sur la vie de son organisation. Consquemment, parce quil est le seul avoir cette capacit et parce quil est donc le porteur initial de sa vision ( donner du sens ), souvent le dirigeant vit une solitude connue de tous les dcideurs de ce monde, lie la responsabilit de la dcision. Nanmoins, un visionnaire incapable de faire partager sa vision ne peut tre un bon dirigeant. Lenjeu par la suite est de faire valider cette orientation par un groupe de direction (conseil dadministration, board excutif), avant de dcliner la stratgie en objectifs accessibles tous et de mettre en place lorganisation qui soutiendra cette vision. Car si le dirigeant est un catalyseur de changement, sil dtecte les signaux les plus faibles et sil prend parfois et

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assume seul sa dcision, il reste malgr tout entour dune quipe, qui lui sert de laboratoire dides.
Une enqute porte par MFQ Franche-Comt Groupe Motivation montre que les principales qualits attendues des managers sont au nombre de cinq : honntet, loyaut, respect, communication et rigueur. Elles permettent une meilleure reconnaissance et une plus grande motivation des collaborateurs.

3.4

Principes de slection

BONNE PRATIQUE Crer un vivier de hauts potentiels et un processus de gestion qui leur soit propre Prvoir la rintgration des personnes sorties du vivier

Trois points de convergence sur le thme de la slection sont apparus au fil des entretiens. La slection des futurs dirigeants commence souvent trs tt, par la cration de viviers de hauts potentiels, qui sont suivis de manire de plus en plus fine au cours de leur dveloppement professionnel. Le corollaire cette slection est de prvoir une porte de sortie honorable pour ceux qui ne dmritent pas mais savrent au fil du temps ne pas tre les hauts potentiels que lon pensait au dpart. Il y a de la place pour tous les potentiels dans lorganisation, encore faut-il le prvoir et lafficher, afin que cette situation, qui sera le plus souvent vcu comme un chec personnel ne mne pas une dconsidration et une perte de motivation. Ensuite, lexprience du terrain est une ncessit, pour bien apprhender les enjeux et les difficults de lexercice du ou des mtiers de lorganisation. Chez Michelin, tous les cadres doivent tre passs par lexercice dun emploi non qualifi. De plus, pour beaucoup, le bon dirigeant est celui qui connat lorganisation depuis plusieurs annes, pour y avoir effectu un parcours vari, voire qualifiant sil est prsent depuis vraiment longtemps. Cela garantit une certaine continuit dans la direction de lorganisation, mme si les personnalits sont souvent diffrentes dun dirigeant lautre. A cet gard, la mobilit gographique contribue cette connaissance de lorganisation, tout en dveloppant la capacit dadaptation des intresss.

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Cest particulirement vrai dans le cas de lapprentissage du management multiculturel lors dune mobilit linternational. La mobilit constitue donc double titre un atout cultiver. LANPE a dans ce domaine une politique extrmement volontaire, imposant ses oprationnels une mobilit au moins tous les 5 ans. Chez Siemens, la mobilit internationale est indispensable pour voluer vers des postes de direction. On peut ajouter aussi que la slection des hauts potentiels dessine ce que sera le futur de lentreprise. Cest un levier pour accompagner un changement de culture sur le long terme. Par consquent, un des principes de slection est didentifier les futures valeurs que lon souhaite dvelopper dans lentreprise (sens du client, innovation ) et de choisir des candidats porteurs de ces valeurs.
Un exemple de slection des cadres suprieurs : lassessment center chez Auchan Auchan France utilise les assessment centers pour recruter par promotion interne ses futurs directeurs de magasins. Cest une mthode objective, souligne Christine Guilleminot, responsable de la gestion des carrires. Trois ans avant la prise de poste, un bilan dorientation permet de valider si le choix dorientation est pertinent. Cest lanne suivante que se tient lassessment center. Les observateurs valuent les comptences au travers dexercices de nature diffrentes et sans connatre les candidats quils observent. Chez Auchan France, la journe comprend un exercice de prsentation libre prpar lavance, un exercice managrial et un autre de groupe (de cas dentreprise), un entretien structur et un test de personnalit. Lassessment center permet de rendre un avis, non une dcision, laquelle est prise en runion de direction gnrale des ventes au regard de cet avis, crois avec celui du manager. Si elle est favorable, le candidat est nomm directeur adjoint et suit pendant deux ans un cursus de formation spcifique son emploi futur. Avec le bilan dorientation, lassessment center, lavis de la hirarchie, la formation et laccompagnement managrial individuel, Auchan France observe une grande fiabilit dans la nomination de ses directeurs de magasins. (Source : Actualit de la formation permanente N182 www.centre-inffo.fr)

3.5

Reprage des hauts potentiels

Extrait de linterview de Jean-Alain Baup, fondateur et dirigeant du cabinet de conseil RH Arnava, spcialis dans la pratique de lassessment center, par le Rucher, site spcialis en recrutement en ligne (socit Activit@e emploi ) La diffrence entre un bon et un mauvais manager se fait essentiellement sur le plan comportemental. Un des dveloppements les plus marquants des assessment

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centers et des assessment individuels ces dernires annes est li la gestion prvisionnelle des cadres dirigeants : de plus en plus de grandes socits cherchent se baser sur des lments plus objectifs que le bouche--oreille et les dossiers pour dtecter les cadres potentiel et prparer leur dveloppement Pour dbattre de la promotion dun tel, les oprationnels pourront se baser sur des faits et non plus seulement sur des impressions lors de simples entretiens, aussi prpars et structurs soient-ils. (Source : www.lerucher.com)

Le groupe SUEZ prsente une approche intressante pour le reprage des cadres futurs dirigeants. La construction de plans de succession a servi de base au dveloppement dun programme de dtection et de slection des futurs dirigeants : le programme leaders for the future . Les cadres futurs dirigeants sont classs en trois catgories, diffrencies par lloignement par rapport la cible de comptence requise : Ceux qui sont prts (L1) occuper immdiatement une fonctioncl. Ils reprsentent un volume de 50 100 personnes et sont cogrs par le groupe et leur branche-mtier Ceux qui seront prts, chance de deux ou trois emplois (L2) soit entre 4 et 8 ans. Ils reprsentent un volume de 250 300 personnes et sont grs par leur branche Ceux qui sont dtects comme hauts potentiels (L3) et sont en observation pour entrer terme dans le programme L2. Le groupe a juste connaissance des volumes de L3 par branche et ne sintresse pas encore nominativement chacun dentre eux
BONNE PRATIQUE Reprage en plusieurs phases selon lge - young high potential , identifis dans le monde entier par des managers (moins de 35 ans qui ont un fort potentiel dans le groupe), - au-del de 35 ans : high potential corporate , connus et grs par la fonction centrale. Les potentiels sont accompagns par des formations personnalises et voient leur mobilit accrue dans le groupe.

Il est intressant de constater que les volumes de dtection savrent, lexprience, homognes par branche. La principale raison en est que ce

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programme a t construit par les DRH de branche et valids par leurs dirigeants oprationnels, ce qui a facilit lappropriation de loutil par tous. La problmatique du secret ou non de ce type de listes est relle et ne fait pas lobjet dun consensus dans le monde de lentreprise. Chez Suez, les L1 savent quils sont L1, les L2 sont informs par leur Business Unit selon des modalits propres chaque branche (lors de lentretien annuel par exemple). En ce qui concerne les L3, chaque Business Unit est libre de le dire ou non. Cependant, puisquil existe un risque de forte volatilit chez les 28-32 ans, leur signaler quils sont observs comme possibles futurs dirigeants constitue un bon outil de fidlisation.
BONNE PRATIQUE Informer le collaborateur de son appartenance la liste des hauts potentiels. Cest un formidable levier de motivation et donc de fidlisation et sil est rellement un haut potentiel, il ne se reposera pas sur ses lauriers.

3.6

Dveloppement et parcours qualifiants

BONNE PRATIQUE Positionner les cadres reprs sur des parcours qualifiants pour les former et les observer en situation de responsabilit toujours suprieure. Les accompagner chaque changement de poste, par le tutorat et/ou le coaching interne. Mettre en place un comit de suivi des collaborateurs haut potentiel.

Siemens attribue par exemple un tuteur chaque collaborateur potentiel repr, ce tuteur tant charg de le suivre et de laider se prparer. Un parcours spcifique lui est construit de manire prcise o toutes les tapes ncessaires figurent. Lorganisation de revues priodiques de ces collaborateurs potentiel, vient complter le dispositif de slection des futurs dirigeants. Ces revues peuvent se tenir sous la forme dun comit de directeurs par exemple ( people review , revue espace , comit carrires ). Elles sont destines faire un bilan du dveloppement de ces collaborateurs et effectuer une projection sur les emplois qui leur seraient proposables court, puis moyen terme dans une logique de prparation lexercice de trs hautes responsabilits. Il sagit de dterminer jusqu quel niveau ce collaborateur fort potentiel pourra tre promu et dans quel domaine (RH, finances, ou bien

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niveau de direction transverse), ainsi que le pratique NOL, socit de transport maritime Singapour.
BONNE PRATIQUE Mettre en place un support dvaluation spcifique pour les collaborateurs potentiel quand ils rejoignent le vivier gr au niveau corporate.

Enfin, le dveloppement de ces futurs dirigeants passe aussi par les changes entre eux et les contacts directs avec les dirigeants en place (prsentations des problmatiques de lorganisation, tmoignages et retours dexprience). A cet gard, beaucoup dorganisations ont cr des acadmies internes (qui ne sont pas toujours exclusivement ouvertes aux cadres suprieurs), pour lapprentissage et les changes de bonnes pratiques, par les tmoignages, les groupes de rflexion, des ateliers, des tudes de cas. Dans certaines organisations, le prsident rencontre mme systmatiquement les hauts potentiels lors de ses dplacements dans les rgions ou les filiales, sans la prsence des hirarchies locales. Pour le dirigeant, cette opportunit lui permet dapprhender le futur de lentreprise et den orienter les valeurs. Pour les jeunes hauts potentiels, ces rencontres sont tant un facteur de motivation quun facteur de dveloppement personnel et professionnel.

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SYNTHESE

En synthse, on reprsentera sur un mme axe les diffrentes politiques de lentreprise pour grer ses potentiels. Elles seront alors analyses avec la cl de lecture prsente en introduction : les approches production, gestionnaire ou proximit. Ces diffrentes politiques se traduisent par des comptences particulires, par des critres spcifiques de recrutement et par des dmarches RH appropries. Chacune de ces politiques correspond des attentes diffrentes des salaris.
Approche production Gestion des potentiels MAINTENIR Maintenir le niveau de technicit des collaborateurs Comptences pour grer les potentiels Critres de recrutement Process DRH Conduite des entretiens qualification Affectations successives selon lexprience acquise Conserver un emploi Approche gestionnaire FORMER Dvelopper des comptences nouvelles Encadrer et contrler Approche proximit COACHER 1+1 = 3 Coacher les talents Cration collective de valeur Manager-coach Empathie Talents Critres de reprage Acadmie dentreprise Services personnaliss (coaching, mentoring) Epanouissement

Comptences GAEC

Attentes du salari

Maintenir son employabilit

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A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

1) Identifier les besoins futurs de comptences managriales, en particulier : - veille stratgique sur les mtiers de lorganisation, - volution des valeurs de lentreprise et des comportements associs, - gestion des gnrations, dont loffre de perspectives aux jeunes et la motivation des seniors. 2) Promouvoir une culture de la performance individuelle associe un systme dvaluation priodique Lvaluation 360 peut tre introduite en France, dans les secteurs privs et publics, pour le top-management, mais avec plus de difficults dacceptation sociale et moins dintrt pour lensemble du management. Il faut privilgier son usage des fins de dveloppement personnel plutt que de sanction de rsultats. 3) Crer une culture du dveloppement des comptences individuelles en considrant chaque salari comme un potentiel individuel : - valuer le manager sur sa capacit crer les conditions du dveloppement de ses collaborateurs, - responsabiliser chacun sur sa propre employabilit. 4) Reprer et prparer les futurs dirigeants - en considrant la gestion des hauts potentiels comme un vritable processus RH (critres de slection, outils de dveloppement, acadmie dentreprise, ), - en portant lattention sur la motivation et la fidlisation des hauts potentiels, leur dveloppement sur mesure (coaching, suivi individualis, ) et la cration collective de valeur (mulation, enrichissement mutuel ).

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Chapitre 3

LES COMPETENCES DU MANAGER

Par son rle fondamental dans la motivation de ses collaborateurs et dans la gestion de leurs potentiels, le manager est une source essentielle de performance ou de non-performance. Il est le pivot de lorganisation. Cest pourquoi la rflexion sur ses comptences, aujourdhui et demain, est un investissement. Ces comptences utiles dpendent fortement de la maturit de lorganisation : selon la priorit accorde lune ou lautre des trois approches (centre produit, gestionnaire ou proximit) le rle du manager sera plus ou moins tourn vers ses collaborateurs et les parties prenantes extrieures lorganisation. Lobjet nest pas ici de faire une revue exhaustive des comptences dun manager car ce domaine a t maintes fois explor dans de nombreux ouvrages. Il sagit plutt de voir en quoi les volutions de lenvironnement vont faire peser de nouvelles contraintes sur les domaines de comptences du manager, commencer par un certain scepticisme ou cynisme des collaborateurs, comme le dcrit lextrait ci-dessous .
Que fait le manager ? Certes, il manie la langue de bois avec maestria, mais ce nest pas tout : il est aussi animateur dquipe , catalyseur , visionnaire et, pourquoi pas, donneur de souffle . Il nest plus celui qui possde mais celui qui dclenche ; il ne cherche pas accumuler une fortune ou construire un empire ; il manipule les gens plutt que les choses. Car, au lieu de se confronter une tche matrielle ou un problme rclamant une solution, cest autrui quil affronte. Lautorit quil acquiert sur son quipe est thoriquement davantage lie la confiance qui lui est accorde grce ses qualits de communication et d coute qui se manifestent dans le face--face avec les autres. Juvnile, enjou, sduisant, le chef maintient lillusion quil est libre de choisir, voire de crer. (Source : Bonjour Paresse par Corinne Maier)

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LE SOCLE DE COMPETENCES

On entend par comptence managriale un attribut ou une caractristique comportementale spcifique, observable et vrifiable. Mise en pratique, elle conduit une meilleure performance du manager. Elle peut tre gnrique ou dveloppe dans un contexte particulier.

1.1

Lhritage

Sil est absurde de tenter de dfinir la liste exhaustive des qualits requises pour tre un bon manager, trois comptences, souvent considres comme basiques, ont cependant retenu notre attention. Elles sont lhritage de la priode o lorganisation accordait la priorit la fonction de production. Tout dabord, le manager doit connatre le mtier de ses collaborateurs (technique, financier ...). Il faut quil puisse comprendre les problmes quils lui soumettent, pour les intgrer parmi ses autres critres darbitrage, mme sil ne peut tre en personne lexpert dans tous les domaines. De manire plus large, il doit sapproprier les valeurs de lorganisation et son coeur dactivit, pour pouvoir repositionner lactivit de son quipe au sein de celle de lorganisation. Le recrutement et la formation des managers sont cet gard fondamentaux. Cest galement la raison pour laquelle un certain nombre dorganisations prconisent systmatiquement un passage par le terrain pour tous leurs cadres (ex : Michelin).
Les MBA forment des managers arrogants Interview du professeur de management Henry Mintzberg Que reprochez-vous exactement aux programmes MBA ? Ils prtendent former des managers et des dirigeants dentreprise, alors quils accueillent des diplms qui nont aucune pratique relle du management ! Or on ne peut pas former un manager dans une salle de classe et surtout pas avec la fameuse mthode des cas . Cela donne des gens arrogants et incomptents, qui nont aucune lgitimit dans lentreprise. [] Les galons de manager se gagnent dabord sur le terrain. Quelle serait, ds lors, selon vous, la bonne mthode pour former de bons managers ? Un tel enseignement doit reposer avant tout sur la pratique et on peut distinguer trois stades. Dabord, une formation fonde sur lchange entre les participants et

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non sur des tudes de cas, trop coupes de la ralit. Une deuxime tape, plus volue, consiste apprendre par la pratique : cest de laction learning , mais cela reste assez artificiel. Dernire solution, la plus satisfaisante : recruter des gens vraiment expriments et utiliser leur exprience en cours. []Nous avons montr ce quil est possible de faire dans ce domaine en crant notre programme, LIMPM (International Masters Program in Practising Management). Nous constituons une quipe, qui doit travailler sur une problmatique relle dentreprise. Les participants consacrent la moiti de leur temps plancher sur ce sujet. Ils agissent comme des consultants. (Source : Les Echos jeudi 7 avril 2005)

Ensuite, le manager doit avoir la matrise de ses outils, informatiques en particulier. Car ces outils doivent rester leur place et pour ce faire, doivent tre utiliss au service de lobjectif et non en tant quobjectif. Enfin, le manager est par nature regard. Il doit donc montrer lexemple. Il est le repre de ses collaborateurs, celui qui explique, qui relaie, qui est toujours l Il cre de la scurit au profit de ses collaborateurs et ceci, comme le souligne le chapitre sur la motivation des salaris, sintgre parmi les facteurs dambiance qui font que les conditions dexercice de lactivit sont bonnes. 1.2 Lvolution vers des comptences de gestionnaire

Le premier ajout au socle de comptences devient ncessaire quand lapproche gestionnaire vient largir lapproche centre sur le produit. En premier lieu, face la recherche dune extrme comptitivit, lheure de loptimisation du rsultat, il devient indispensable de dvelopper une culture du rsultat dans le sens de retour sur investissement . Ainsi, le manager, pour intgrer et vhiculer cette culture du rsultat, a besoin dun minimum de comptences de gestion et dconomie : quel gain pour un euro dpens ? En second lieu, face la pression de la concurrence, la dure de vie de plus en plus courte des biens sur le march, il est ncessaire dinnover en permanence. A cet gard, le manager doit tre un preneur dinitiatives et un animateur de son quipe, celui qui, en quelque sorte, donne lautorisation douvrir la porte la crativit. La notion dempowerment prend alors ici tout son sens (cf. chapitre 1). Prserver devient un discours de perdant.

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THE SAPURA GROUP (Malaisie) Aucune entreprise nest ternelle. Le dfi pour une entreprise de nouvelles technologies est de crer un esprit entrepreneur ds les business units .

LES COMPETENCES SOCIALES

Elles constituent lvolution en cours dans beaucoup de pays et interviennent lorsque lorganisation introduit dans son fonctionnement une approche de personnalisation et dadaptation son environnement. Ce terme sduisant ne recouvre pas la mme ralit dans les diffrents pays visits par la mission et cet gard, il est manipuler avec prcautions. Le panel de dfinitions rencontres va de savoir-vivre capacit vendre des biens de production comme des services , en passant par le savoirtre . La mission a considr que le terme de savoir-tre tait celui qui faisait le plus sens dans la France daujourdhui et le dcline en quatre domaines : la gestion de la diversit, la matrise du temps, la personnalisation du management et enfin, la pense globale et transversale. 2.1 2.1.a La gestion de la diversit Louverture linternational

Les marchs sinternationalisent, ce qui entrane des modifications des profils de clients et de leurs attentes, des modifications des structures de fonctionnement de lentreprise pour y rpondre et enfin un changement des comptences des collaborateurs et de leurs rles. Linternationalisation croissante des changes ouvre les frontires au niveau de lactivit, des finances et du transport mais aussi du march de lemploi. Le manager de demain sera confront deux dfis : pouvoir changer avec des collaborateurs dune autre nationalit manager des quipes multiculturelles Ainsi et en tout premier lieu, la pratique dune ou plusieurs langues trangres devient une comptence cl pour une performance durable. Les contacts linternational ne sont plus laffaire de spcialistes, ils irriguent

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lensemble de lorganisation. Certaines entreprises ne parlent mme plus la langue du pays, langlais se pratique au quotidien : cest le cas par exemple de Sony Europe Berlin. Langlais (demain le chinois ?) est devenu indispensable pour dvelopper le business, pour manager des collaborateurs implants dans dautres pays ou pour sa propre carrire. Si cela est moins sensible dans les administrations de manire gnrale, cest cependant galement valable pour certains de ses managers : la Fonction Publique europenne en est un bon exemple. Le langage quotidien y est un mlange danglais, de franais et dans une moindre mesure, dallemand et despagnol. 2.1.b Le multiculturalisme

En second lieu, si le management interculturel est la mode et fait lobjet de nombreux ouvrages, il reprsente nanmoins certainement une comptence cl pour les managers daujourdhui et de demain. Le management interculturel vise amliorer les interactions dans le milieu de travail. En effet, limmersion dans un univers tranger gnre parfois des incomprhensions face des codes culturels diffrents, pouvant aller jusqu une souffrance individuelle inacceptable. De plus, cette incomprhension ou cette souffrance peuvent entraner des dysfonctionnements, qui vont retentir sur la performance de lquipe. Le management interculturel consiste donc construire des ponts entre porteurs de cultures diffrentes, afin de minimiser les consquences ngatives des diffrences pour les individus et les entreprises mais galement afin de bnficier des ressources potentielles quoffre chaque culture. Mais au-del, le management interculturel recouvre galement ltude et laccompagnement des transferts internationaux doutils de gestion, o le choc culturel, pour tre moins visible, nen est pas moins brutal. En effet, les outils de gestion vhiculent des conceptions de lorganisation et du travail propres au contexte culturel qui les a vus merger (ex : reprsentation des rapports hirarchiques, conception de lautonomie et de la responsabilit). Le management interculturel sattache alors aux modalits de mise en uvre locale, dadaptation et dappropriation par les acteurs de ces outils imports. 2.1.c Les volutions socitales

Au-del des diffrences culturelles, on peut parler dune vritable diversit dans les organisations travers :

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les ges : compte tenu des nouvelles donnes dmographiques (vieillissement de la population), de lallongement de la dure de vie professionnelle et du sentiment dacclration du temps, qui creuse les carts culturels entre les gnrations, un dfi se pose au manager, pour faire cohabiter des gnrations de salaris aux attentes et modes de fonctionnement diffrents (cf. chapitre sur la gestion des potentiels) les sexes : les femmes sont de plus en plus nombreuses travailler, ce qui introduit tant le besoin dun nouvel quilibre entre vie prive et vie professionnelle que de nouveaux rapports humains au travail (les femmes y ajoutant une touche supplmentaire dmotionnel)

On pourrait galement parler des religions, du handicap, de lducation Une large diversit soffre au manager avec laquelle il doit non seulement composer, mais surtout optimiser.
Pour un manager, grer la diversit, cest aider ses collaborateurs travailler ensemble malgr leurs diffrences. Femmes et carrires : mieux prendre en compte la diversit Directeurs des ressources humaines, chasseurs de tte et coachs dentreprises le disent de plus en plus : si les femmes naccdent pas des postes de pouvoir, cest aussi parce quelles ne le veulent pas toujours. Plus ou moins consciemment, certaines pratiquent une forme dautocensure. [...] Selon Caroline Golenko, associe de Neumann International, un cabinet de chasseurs de tte : Les femmes hsitent prendre des postes plus levs parce quelles craignent de mettre en pril le reste de leur vie, leur famille notamment. Cest assez nouveau, poursuit-elle : aujourdhui, elles ont le recul devant les carrires russies de leurs anes, qui ont d sacrifier une partie de leur vie prive. [] Dautant, rappelle Valrie Toranian, directrice de la rdaction de ELLE, que ce questionnement rencontre une autre tendance trs la mode chez les plus jeunes : la valorisation de lintime, la qute de lharmonie personnelle, la qualit de la vie, le temps pour soi. [] Les femmes ont peur de mettre leur couple en pril en faisant carrire. [] Pour dautres femmes, lautocensure prend une forme diffrente : cest le syndrome de la bonne lve, selon lexpression dEliane Moyet-Laffon, prsidente du club HRM Women, un club de femmes cadres suprieures. Contrairement aux hommes qui nont aucun complexe, les femmes nosent pas rclamer les postes qui leur font envie. Comme llve qui a bien travaill attend dtre rcompens par la matresse, elles attendent quon pense elles spontanment pour les distinguer. []

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Outre les arguments thiques, il y a souvent des phnomnes dinhibition, voire de peur face au pouvoir ; La position de pouvoir est une position de solitude, cela sous-entend de trancher. [..] Exercer le pouvoir, cest supporter de passer pour un mchant, un incapable ou un usurpateur, ou parfois les trois la fois, assure Sylviane Giampino (psychanalyste). Tout le monde ne le peut pas. Dautant que, pour des raisons lies, l encore la culture, les femmes sont moins spontanment capables que les hommes de sparer ce quelles font et ce quelles sont. Souvent, leurs identits personnelle et professionnelle sont plus mlanges, moins clives, ce qui peut les rendre plus vulnrables face la violence du pouvoir . (Source : magazine hebdomadaire ELLE, article dAnne-Ccile Sarfati, 21/3/2005)

2.1.d

Tirer parti de la diversit

Les entreprises, qui sont dornavant confrontes une grande diversit, doivent apprendre encadrer et mettre en valeur ce potentiel. Un travail sur les prjugs Un travail en profondeur simpose. Il sagit tout dabord de vaincre et dpasser ses prjugs, ce qui suppose au pralable den prendre conscience car ils font souvent parti du monde de linconscience et du tabou.
Le double cercle vicieux des prjugs

Influence ngative sur la performance de celui dont on pense quil ne sera pas performant

Perception biaise de la ralit (voit ce qui confirme l-priori, ne voit pas ce qui linfirme)

Renforce le prjug

Renforce le prjug

Ensuite, il faut dpasser les tabous et parler ouvertement des diffrences. Les diffrences de style crent souvent des difficults au quotidien. Pour les rsoudre, il est indispensable doser aborder ouvertement le sujet, sans sarrter une rsolution superficielle des problmes. Cest souvent par la

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connaissance et la comprhension de lautre que lon rsout durablement les difficults lies des prjugs. Revoir les pratiques Pour promouvoir effectivement la diversit, lentreprise doit souvent revoir ses pratiques de management. Il est essentiel de mettre en cohrence les pratiques et les valeurs. Chercher valoriser la diversit aura peu dimpact si, dans les faits, les pratiques de lentreprise contribuent discriminer certaines catgories de salaris. Par exemple, les promotions et notamment laccs aux hautes sphres de la hirarchie, se font souvent en grande partie grce un rseau informel de relations (cooptation) : on fait souvent le constat que la nature humaine tend se regrouper par profils similaires qui rapprochent , rseaux danciens dcoles, mme centres dintrts ou de loisirs etc.. Cest comme cela que, dans certains secteurs dactivits, on ne trouve en France que des personnes de mme profil, sous couvert dune filire de telle ou telle grande cole . Un talent dont le profil ne correspond pas la norme de ces rseaux a moins doccasions de cultiver ces relations informelles et pourrait voir ses chances de promotion rduites. Il ne sagit pas de lutter contre ces rseaux danciens mais den crer dautres, matriss, au sein de lorganisation, qui vont les diluer et ainsi crer pour chacun des nouvelles opportunits relationnelles. Lenjeu des rseaux est par ailleurs largement dcrit dans le chapitre sur le management transversal. 2.1.e Les atouts de la diversit

Il ne sagit pas seulement dafficher un effet de mode ou dannonce, mais dapprendre faire travailler ensemble des personnes de styles, de cultures et de sensibilits diffrentes. Cela devient un vritable atout stratgique pour les entreprises qui arrivent tirer parti des diffrences et crer une grande richesse de la varit des points de vue. Le manager peut utiliser la diversit culturelle comme levier de performance dans son unit. En crant des confrontations de points de vue, cette diversit devient la fois source denrichissement rciproque (porteur dinnovation) et de dveloppement relationnel (porteur de leadership).
Une quipe devrait valoir plus que la somme de ses parties : 1+1 =3

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Par ailleurs, le dfi de linternationalisation, pour certains grands groupes, comporte lintgration de cette diversit, pour en faire un atout sur les marchs locaux : comprhension des enjeux globaux du groupe associe une bonne perception des contingences locales. Le mot-cl de cette intgration est le respect : respect de la culture de chacun dans le respect de la culture du groupe. Lexistence des diffrences culturelles dans le management dune entreprise internationale devient un atout considrable dans la recherche dune position comptitive forte. Une tude mene auprs de 200 entreprises europennes a montr que celles qui ont une politique de promotion active de la diversit en tirent les bnfices suivants :
(Source : Rapport cots et avantages de la diversit publi en octobre 2003 par la Commission europenne )

Baisse de la rotation de l'effectif Aide pour surmonter la pnurie de collaborateurs Accroissement de la qualit de service et de la satisfaction des clients Accroissement de l'esprit d'innovation du personnel Accroissement de la motivation et de l'efficacit du personnel Atout pour attirer et retenir des collaborateurs trs talentueux Promotion de la notorit de l'entreprise Renforcement des valeurs culturelles au sein de l'organisation

2.2

La matrise du temps

Cest la seconde comptence cl pour le manager de demain. En effet, notre poque se caractrise par un rapport trs tendu au temps. Alors quon pensait

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que les 35 heures allaient nous donner du temps , on constate que les emplois du temps sont de plus en plus surchargs. La pression du temps saccrot avec des exigences de rponses immdiates et de productivit plus grande, des cycles de plus en plus courts Il faut donc sans cesse innover, sadapter et faire preuve de ractivit, face des chances qui se raccourcissent toujours davantage. 2.2.a Le temps individuel

Dans une premire tape, il sagit pour le manager de renforcer ou dacqurir une nouvelle comptence : avoir le contrle de son temps, cest--dire la capacit de lallouer en fonction de ses vritables priorits. Cela sapprend, plus ou moins, par lexprience ou laide dun certain nombre douvrages, en suivant un stage de formation ou bien avec les conseils dun consultant.
La journe dun cadre sapparente souvent une course contre la montre. Un dirigeant ne disposerait en moyenne que de 7 minutes de concentration daffile ! Les nouvelles technologies, que reprsentent les messageries lectroniques et les tlphones portables, permettent de joindre nimporte qui nimporte quel moment et on sattend dsormais ce que son interlocuteur rponde de faon quasi instantane. La pression est de plus en plus forte pour produire toujours plus en moins de temps. Exemple : Tous les trois ans, le directeur gnral de Schneider Electric en Australie commande un audit de la gestion de son temps.

Malgr des avis partags sur la pertinence de ces formations thoriques la gestion du temps, trois pistes intressantes semblent se dgager, sur lesquelles chaque cadre peut sinterroger utilement : La prise de conscience de ses erreurs Il faut prendre conscience de la valeur de son temps : le temps ne se stocke pas et ne se renouvelle pas, le temps pass est donc irrmdiablement perdu. Lorsquon rflchit de la sorte, on se consacre ce qui est rellement important. Il faut aussi prendre conscience de llasticit du temps. En gnral, plus on dispose de temps pour effectuer une tche, plus on prend du temps sans que le rsultat soit meilleur pour autant. Il faut galement connatre ses dfauts et essayer de combattre toutes les sources qui nous volent du temps.

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Jean-Louis Servan-Schreiber, dans son ouvrage Le nouvel art du temps , a rpertori les principales causes dans lentreprise qui, mieux gres, peuvent permettre de reprendre du temps. Voici une liste non exhaustive des sources de perte de temps, qui peut constituer autant daxes de progrs pour rechercher une meilleure performance : 1- Les sources externes au salari Rendez-vous qui sternisent Appels tlphoniques imprvus ou inutilement longs Porte toujours ouverte par devoir de disponibilit Runions mal prpares, mal gres ou inutiles Manque de comptences du personnel, rparation des erreurs de ses collaborateurs Patrons chronophages, requtes immdiates ou superflues Pannes de matriel Environnement de travail peu propice la concentration 2- Les sources internes au salari Priorits et objectifs confus et changeants Gestions prioritaires des urgences, au dtriment des tches importantes Planifications irralistes Perfectionnisme Attention excessive aux dtails Manque dinformations pralables Manque dorganisation personnelle et dordre Tendance reporter les tches peu apprcies Pas dchances Difficult dlguer Inaptitude dire non Dcisions trop rapides donnant lieu des retours en arrire

Apprendre en faire moins et lcher prise Plutt que den faire plus dans un minimum de temps, il s'agit de clarifier ses priorits et de mieux grer celles qui sont imposes par les autres. Traiter les urgences au fur et mesure quelles se prsentent est lun des principaux piges de la gestion du temps. Pour ce faire, lorsque le rythme sacclre et que le stress augmente, le rflexe acqurir est de faire un bilan et de remettre tout plat. Non seulement il faut garder la matrise de son temps, mais galement, grer son entourage en apprenant dire non et contribuer duquer les autres. Ainsi, pour rcuprer du temps , il faut accepter lide de ne pas pouvoir tout faire pour russir le plus important.

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 Sorganiser Une fois les priorits clairement dfinies et en pleine conscience de ses dfauts, il faut sattacher amliorer son efficacit. Une bonne organisation permet de gagner du temps : faire preuve dun minimum de rigueur savoir planifier pour tre en mesure danticiper afin de garder la matrise de son temps. Cela suppose quelques rgles de bases telles que : remplir son agenda en fonction de soi mais en intgrant les contraintes des autres, placer en priorit les sujets vitaux, regrouper les tches pour tre plus efficace, mais aussi prvoir des imprvus pour se laisser des marges de manuvre
Les sudois ont une gestion du temps la fois plus rigoureuse (les heures de runion sont respectes) et plus flexibles (les heures de dbut et de fin de journe sont au libre choix des personnes).

Par ailleurs, les choses ntant jamais figes, il faut paradoxalement faire preuve dune trs grande souplesse et savoir rorganiser son agenda pour sadapter au contexte en perptuelle volution. Enfin, le recours lexprience permet danticiper tel vnement qui ntait pas prvu.
La gestion individuelle du temps du manager doit galement s'inscrire dans le rythme de l'entreprise. Certaines organisations ont intgr, dans leurs outils de pilotage, un systme d'aide la gestion du temps des managers, en fixant des tapes dans la vie de l'entreprise. On peut citer le "calendrier du manager" chez Siemens, ou le "management cycle" de Lafarge.

Lenjeu est de regagner le contrle de son temps l o beaucoup se contentent de ragir. 2.2.b Le temps de lquipe

Aprs lapprentissage du temps individuel, avec plus ou moins de succs selon les individualits et leur sensibilit cet aspect, un deuxime niveau de rflexion autour de la gestion du temps simpose. Cette rflexion tourne autour de la performance collective. En effet, comme cela a t relev dans le paragraphe sur la motivation, accorder de la souplesse dans lorganisation du travail personnel est un levier de performance. Cela donne de lattention (le manager sait ce qui est important

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pour chacun de ses collaborateurs car il a pris le temps de le leur demander), de la confiance (notion dempowerment : il y a une obligation de rsultats mais pas de moyens) et donc in fine, cela valorise le collaborateur et ainsi le rend performant. Mais cela demande paralllement au manager dacqurir une comptence forte de gestion collective du temps, au-del de la premire tape dcrite ci-dessus de gestion de son propre agenda : gestion des emplois du temps de son quipe, gestion des absences programmes, points dtape dans le processus de contrle associ la dlgation Le tout associ une bonne dose dcoute et dempathie ! Paralllement, la coexistence de perceptions diffrentes du temps par les membres dune mme quipe est un facteur de stress, qui doit tre pris en compte et gr par le manager, au travers de la recherche dune dfinition commune du temps de lquipe. 2.2.c Le temps dans le changement

Enfin, au-del du temps de lquipe, le manager doit acqurir la capacit intgrer le rythme du changement, qui, comme nous le verrons plus loin, dpend la fois de la culture de lorganisation et la fois de lampleur du changement. Pour cela, il doit avoir rflchi au changement en lui-mme, tre convaincu ou se convaincre de la ncessit de changer et savoir-faire partager lenvie de changer. Cela passe par une dimension de prise de recul et une dimension forte de communication (argumenter, couter, convaincre). Ces comptences ne sont pas innes et leur acquisition ou leur dveloppement exigent que le manager y alloue une part de son temps individuel. 2.3 La personnalisation du management

En voquant la diversit qui simpose au manager, on voit demble quon ne peut pas parler dun seul style de management, mais plutt de pratiques managriales adaptes chaque individu. Le manager de demain doit donc largir son registre managrial, pour pouvoir adopter le ton juste avec chacun de ses collaborateurs. Face la diversit, le manager qui veut optimiser les rsultats de son quipe doit se mettre la porte de chacun de ses collaborateurs et identifier pour chacun dentre eux ses leviers de motivation et les pratiques managriales les mieux adaptes. Lcoute et lempathie font donc plus que jamais partie des comptences cls pour un manager. La connaissance de mthodes pratiques de psychologie

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applique, telles que lAnalyse Transactionnelle ou la Programmation Neuro-Linguistique (PNL), par les cls comportementales quelles donnent pour entrer facilement en relation, constitue un atout certain en ce domaine.
La pratique de la PNL pose que si, dans une situation de communication, nous changeons notre comportement, celui des autres acteurs change aussi. Aussi, nous devons admettre que nous ne changeons pas les autres, mais que toute modification de notre propre comportement aura une influence. Entrer facilement en relation - Trouver sa place : la distance conversationnelle de confort - Se mettre en phase : le mimtisme comportemental - Saccorder au registre sensoriel (visuel, auditif ou kinesthsique) (Source : La PNL Communiquer autrement par Catherine Cudicio)

Le besoin dcoute et dempathie est particulirement sensible dans le domaine du dveloppement des collaborateurs, ainsi que nous lavons vu dans le chapitre sur la gestion des potentiels. Dsormais, le manager en charge dquipe est bien souvent valu davantage par la progression de ses collaborateurs que par sa contribution directe aux rsultats. On peut mme aller jusqu dire que sa contribution directe aux rsultats globaux de lorganisation EST sa capacit constituer et entretenir le vivier de comptences de son quipe.
Le dveloppement des gens pour le dveloppement du business Le dveloppement du business par le dveloppement des gens

Plus gnralement, le manager doit dvelopper de nouvelles ressources. Il devient un manager-coach et doit rpondre trois dfis particuliers : la connaissance de ses quipes, les nouvelles approches de lvaluation des collaborateurs et leur performance la gestion des motivations individuelles et collectives, dans un systme de valeur de plus en plus complexe le dveloppement et la progression des quipes dans des structures flexibles, clates ou transversales Enfin, dans le cadre de la personnalisation du management, le management distance constitue un vritable cas particulier, voire un dfi pour le manager

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de demain. En effet, les rorganisations des entreprises issues de la soustraitance, les dlocalisations ou linternationalisation de leur fonction de production conduisent instaurer un management dport (cest--dire quil ny a pas de proximit entre le manager et ses quipes de par lloignement gographique et culturel, la non appartenance la mme entreprise). Priv des atouts du quotidien et de la communication non-verbale, le manager peut se sentir tenu dacqurir un style de management quasi-devin, pour connatre ses collaborateurs et leurs attentes. A cet gard, les NTIC peuvent lui tre trs utiles, car elles permettent de conserver un contact rgulier par crit, par oral et mme en image (visioconfrence). Cependant et de manire trs raliste, dfaut dune comptence spcifique, le manager doit tout simplement avoir pleinement conscience de la vigilance renforce quil doit avoir lgard de ses collaborateurs lointains. 2.4 La pense globale et transversale

Maximiser son rsultat au dtriment du rsultat global est un crime lentreprise 2.4.a Problmatique

Les organisations deviennent de plus en plus complexes. On peut dj aujourdhui trouver au sein dune mme entreprise diffrents types dorganisation : une organisation verticale, une organisation par projet, une organisation en rseau etc. Elles existent paralllement et demandent en mme temps des nouveaux mcanismes de coordination et de pilotage, qui seront dtaills dans le chapitre sur le management transversal. La complexit des organisations ajoute la recherche de maximisation du profit suppose que le manager travaille de plus en plus sur les interfaces. On demande au manager non pas de maximiser le profit de son seul primtre mais le profit global de lentreprise. Cela suppose de mettre en place des systmes de reconnaissance o lon recherche valuer la performance collective plus que la performance individuelle. 2.4.b Le management transversal : une comptence sociale davenir

Limportance croissante du management transversal dans les entreprises ncessite de nouvelles comptences chez les managers, parties intgrantes des comptences sociales. Il sagit de comptences de communication, de coopration, desprit dquipe, mais aussi la ngociation et les techniques lies lart de

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convaincre dans des rapports ni hirarchiques ni client-fournisseur. Elles concernent galement louverture desprit et la vision systmique du monde. Le syndicat allemand IG Metall rsume ces comptences dans la capacit alimenter un groupe en bonnes ides. Lvaluation par le 360, dcrite dans le chapitre sur la gestion des potentiels, est lun des outils les plus formaliss pour mesurer le comportement transversal des managers. Chez Renault, les cadres concerns par le 360 sont valus par huit collgues hors hirarchie. Ils sont ainsi incits participer davantage aux projets transverses. 2.4.c Lacquisition de comportements transverses

Ces comptences sacquirent dans la dure. Selon le ministre de linnovation et de linformation, dans lEtat de Victoria en Australie, le dveloppement des comportements transverses ncessite des changements progressifs et non radicaux, de la part des salaris mais galement des clients ou citoyens : on parlera alors dun reshaping ou travail de fond pour modifier les comportements. Le dispositif le plus rpandu consiste faciliter la mobilit interne dans lentreprise. Chez Alcatel, le parcours de carrire transversal prpare le manager aux diffrents angles de vue, pour dvelopper son aptitude faire face de nouveaux mtiers et de nouvelles organisations. Ce parcours lui permet dutiliser les meilleures ressources de lentreprise quel que soit le poste occup. Le dirigeant de la filiale malaisienne dAlcatel sappuie ainsi rgulirement sur les contacts de ses anciennes expriences en Amrique du Sud pour rpondre aux enjeux de son activit asiatique. Pour tre accessible lensemble des salaris, la mobilit interne dans les grands groupes internationaux ncessite un dispositif efficace, limage du dispositif Accor Job qui facilite les volutions entre pays et entre marques. Paralllement la mobilit, certaines entreprises ont inscrit le dveloppement des comptences transversales dans leurs cursus de formation interne. La formation dispense par lacadmie Accor, luniversit interne de lentreprise, intgre le dveloppement de ces comptences dans le parcours des stagiaires. On notera lvolution de certaines entreprises vers une autre forme de gestion transversale de lemploi, complmentaire la mobilit

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gographique. Chez Sony Europe, les fonctions ne sont pas dcrites par fiches de poste, mais par mission. Cette gestion donne plus de flexibilit dans le travail et le personnel peut tre amen raliser plusieurs missions simultanment. Lacquisition des comptences transversales se fait gnralement sur un mode itratif : les systmes les plus efficaces alternent une mobilit interne lentreprise, un largissement progressif du champ des missions et un accompagnement pdagogique individuel ou dans luniversit dentreprise.

LE MANAGER COMME LEVIER DE PERFORMANCE

On peut considrer, pour une organisation dans une approche proximit, que la prise de conscience par le manager de limportance de son dveloppement personnel est un levier de performance. Cela passe par un important travail sur soi, par une dimension active de communication et enfin par un rle moteur dans la ncessaire adaptation en permanence de lorganisation son contexte. 3.1 La connaissance de soi

Dans les agendas surbooks des managers daujourdhui, trouver du temps pour soi est un dfi, dautant plus que cest trs rarement peru par lintress comme une priorit. Et pourtant, prendre le temps de sinterroger sur soi, sur son parcours, les volutions dans ses aspirations profondes, la russite ou non de la conciliation des vies prives et professionnelles de tous les membres de la famille est un investissement qui permet dacqurir une maturit certaine. Celle-ci gagnera tre mise au profit de comportements moins marqus, sans excs dans laffichage des choix de vie retenus (dans la conciliation des vies prive et professionnelle), de faon saccorder plus facilement la diversit de son environnement. Lvaluation annuelle, a fortiori si elle se fait sous la forme dun 360, est une occasion de rflexion sur soi mais qui nest pas toujours saisie par le manager. Dune part parce quelle est parfois lie des domaines motionnellement beaucoup plus sensibles comme la rmunration, qui monopolisent donc lattention et dautre part, parce quelle est souvent perue comme laboutissement des efforts plutt quun point de dpart. Ceci dit, le manager qui a acquis la capacit de mener un travail sur soi, quil soit rapide ou approfondi, ralis seul ou laide dun coach, fait preuve dun ralisme sur soi, dun pragmatisme et dune humilit qui peuvent le

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porter dans certaines situations de crise, car ces atouts lui permettent de prendre du recul par rapport la situation, de mieux la vivre et donc de mieux la grer. Il sagit bien pour lui, dans ce cas, de se protger de situations motionnellement trop lourdes pour rester performant.
Les limites de lempathie Dfinition (Larousse) : Facult intuitive de se mettre la place dautrui, de percevoir ce quil ressent Permuter ses rfrences, cest pratiquer lempathie. Si nous ne mettons pas en doute lefficacit de lempathie, en revanche, il est permis de tracer les limites de la permutation de rfrences. Quand on est totalement pris dans le jeu qui se droule, on devient bien moins efficace en cas de difficult, du fait mme de cette implication qui empche de sortir du cadre pour trouver des solutions. En dautres termes, si vous souffrez des souffrances des autres, il vous est difficile de leur venir en aide car vous navez plus le recul ncessaire pour considrer les problmes dans leur globalit. (Source : La PNL Communiquer autrement par Catherine Cudicio)

Enfin, le manager qui sait scouter (et couter les signaux dalarme que peut lui envoyer son corps voir le paragraphe sur le burn-out dans le chapitre 2) dispose dun atout fantastique car il connat ses limites et peut donc optimiser la gestion de sa ressource individuelle en consquence. Associe une pratique dempowerment, cet atout est un levier de performance individuelle (et consquemment collective) trs efficace. 3.2 Un tmoin de communication

Il est compltement banal dcrire que le manager doit tre un bon communicant. Les paragraphes sur la motivation et la gestion des potentiels rappellent combien la matrise des techniques de conduite dentretien et dcoute sont indispensables pour rpondre aux attentes de plus en plus prcises et individualises des collaborateurs. Cependant, au-del de cette premire approche, le manager, par lenthousiasme et la conviction naturelle quil manifeste (ou non) dans le relais des messages de lorganisation, est un tmoin rassurant et/ou un guide pour son entourage. Au-del des comptences techniques formellement identifies dans le domaine de la communication, cest par son comportement non-verbal que le manager se fera le meilleur acteur de la performance collective. Cette comptence, si elle peut se travailler quand on

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en a conscience, ne se dcrte cependant pas. Elle vient (ou non) aprs une rflexion sur soi et sur son engagement dans lorganisation. La PNL, cet gard, peut aider le manager travailler la congruence de ses comportements, tout le moins prendre conscience de leurs ventuelles incongruences.
Quand on qualifie un comportement de sincre , dauthentique , de vrai , cela veut dire que tous les moyens dexpression saccordent pour dlivrer le mme message ou des messages qui se compltent ou se renforcent. Par exemple, les gestes soulignent, appuient un mot ou une phrase, le ton et le volume de la voix amliorent la comprhension des mots. En PNL, on dit que ce comportement est congruent. Face un comportement congruent, on se sent laise, les messages sont lisibles, sans ambigut. A linverse, certaines personnes mettent les autres mal laise sans quil soit possible de relier ce malaise un fait prcis ou une intention exprime. La PNL montre que ces personnes mettent des messages contradictoires, dont le mlange provoque des ambiguts, rend difficile la lecture des comportements, lve le niveau dincertitude et induit un malaise chez les autres acteurs de la situation. Le sourire commercial ou lamabilit force qui nous font commenter en apart trop poli pour tre honnte sont des exemples frquents dincongruence. Dans toutes les situations de communication, la qualit et lefficacit dun message se mesurent par sa congruence ; il ny a pas de charisme sans congruence. (Source : La PNL Communiquer autrement - Catherine Cudicio)

3.3

Un entrepreneur du changement permanent

Prendre des dcisions est le travail le plus important du manager, qui est aussi le plus difficile et le plus risqu. Dans un environnement en constante volution, le manager doit savoir trouver en lui-mme une nouvelle ressource pour grer le stress de cette situation. Limportance pour le manager, de lacceptation de ses motions (dont la peur induite par le stress de la dcision prendre) et de la confiance en son intuition, deviennent des comptences qui font la diffrence. Le manager parvient ainsi sapproprier le rythme du changement et russit par son exemple faciliter leffort dadaptation de ses collaborateurs.
Savoir se fier son intuition Avec la drglementation du march, nous navons plus le temps de nous lancer dans une analyse exhaustive de la situation. Les dcisions doivent tre prises

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rapidement. Cela signifie que nous devons faire au mieux avec les informations pertinentes dont nous disposons et laisser notre intuition nous guider. (Richard Abdoo, PDG de Wisconsin Energy Corporation). Lintuition est videmment mieux adapte certaines fonctions (stratgie de lentreprise et planification, marketing, relations publiques, ressources humaines, recherche et dveloppement ) qu dautres (gestion de la production et des oprations, finances etc.). Cependant, tous les postes haute responsabilit exigent un sens aigu et instinctif des affaires et ce, quelle que soit lentreprise concerne. (Source : La prise de dcision , Harvard Business Review)

SYNTHESE

En synthse, on reprsentera sur un mme axe les diffrentes comptences recherches dans lentreprise, ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture dcrite en introduction : les approches production, gestionnaire ou proximit.
Approche production Comptences du manager Savoir faire et savoir tre TECHNIQUES Connaissance de son mtier et de celui de ses collaborateurs Approche gestionnaire GESTION Pense analytique Approche proximit SOCIALES Gestion de la diversit Matrise du temps Empathie Vision transversale

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A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

1) Il ny a pas de moule du manager parfait et, en lisant les ouvrages qui traitent de management, on ne peut qutre effray par ce qui est attendu aujourdhui du manager. Et pourtant, le manager de demain ne sera pas davantage un SurHomme que celui daujourdhui. La quadrature du cercle impose pour prendre de bonnes dcisions, rapidement et en faisant en sorte quelles suscitent ladhsion, demeure. Il faut donc rester modeste et raliste quand on parle des comptences du manager de demain. 2) Lorsque lorganisation commence sintresser ses parties prenantes, le manager voit son environnement se complexifier trs rapidement. La gestion de la diversit, quelle soit multiculturelle ou socitale, la matrise du temps (individuel, collectif et du changement), la personnalisation du management et enfin lacquisition dune pense globale et transversale, seront des comptences cls pour le manager de demain. 3) Paralllement, sa confiance en son intuition, ses capacits dadaptation, de remise en cause, de prise de recul et de protection de soi, constituent ses plus srs atouts vers une performance individuelle et collective durable. 4) Enfin le manager doit sapproprier le rythme du changement et le relayer par son exemple.

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PARTIE II

LES LEVIERS DE PERFORMANCE DANS LE MANAGEMENT DE LORGANISATION

Au-del du management des hommes, le management de lorganisation est un deuxime axe pour lamlioration de la performance. La mission la tudi sous quatre aspects : le pilotage, la prise de dcision, la conduite du changement et le management transversal.

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Chapitre 4

LE PILOTAGE DE LORGANISATION

Le pilotage de lorganisation, parce quil permet une vision globale et inscrite dans le temps de la performance collective est ncessaire pour lidentification des axes damlioration. Pour ce faire, les organisations ont invent et mis en place des indicateurs de mesure, puis des outils, confis des acteurs du pilotage.

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LES CRITERES ET LES INDICATEURS DE PILOTAGE

Il est ncessaire de dfinir un langage commun en terme dindicateurs de mesure de la performance. 1.1 Trois axes : productif, marchand et financier

La performance est dabord dtermine en terme de production ou de productivit (par exemple : productivit du travail ou du capital). Le deuxime niveau, marchand, se reflte en terme de comptitivit et se traduit en gains ou en pertes de parts de march. Le troisime niveau, financier, sexprime en terme de rentabilit. Il se traduit par le profit gnr par lentreprise ou encore par le volume de capitaux investis dans lentreprise. Lvolution contemporaine consiste passer dune mesure locale et partielle de la performance une mesure prenant en compte son caractre global. Pour que lentreprise connaisse une russite durable, elle doit tre la fois productive, comptitive et rentable dans la dure. Ce sont l les vrais facteurs de russite, beaucoup plus que la concurrence par le prix, la diminution des cots salariaux ou la maximisation du profit par action. Ce mouvement implique ds lors une traduction en terme de pilotage. 1.2 L approche gestionnaire

Lorsquune organisation dveloppe une approche gestionnaire, elle est amene enrichir ses indicateurs de pilotage. 1.2.a Intgration de la qualit

La fonction taylorienne, exclusivement centre sur la fonction de production (relation entre la combinaison des facteurs travail / capital et quantit produite), doit tre enrichie et prendre en compte dautres fonctions, comme : linvestissement immatriel (dpenses de recherche et dveloppement, de logiciels, de formation des salaris, de publicit) la qualit des contributions en travail indirect (maintenance, programmation, contrle qualit)

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le respect de 4 critres dits CQFD : Cot, Qualit, Flexibilit (disponibilit par rapport au systme de production), Dlai (capacit du personnel faire face des situations nouvelles, des vnements )

La dmarche de qualit totale (Total Quality Management) illustre un pilotage par une variable non quantitative : la qualit. Dans les industries traditionnelles, le contrle qualit et le zro dfaut sont souvent devenus des mots dordre. Pour ne pas distribuer au consommateur des produits de mauvaise qualit, des efforts considrables ont t dploys pour inspecter et tester les lignes de production.
Dmarche qualit Les dmarches qualit ont pour ambition la fois de dire ce que lon fait, danalyser afin d'amliorer les processus, de mettre en uvre et enfin de mesurer les rsultats. Lobjectif recherch est de favoriser l'adhsion, la coopration, le dialogue et de gnrer de l'enthousiasme (la grande majorit des salaris ont envie de bien faire leur travail, d'tre reconnus, estims...). Cela suppose de mettre en place des indicateurs adapts lvaluation individuelle des rsultats. Ce processus qualit illustre en lui-mme les fondamentaux du management : donner une vision et valuer le rsultat. Laccent mis sur le management par la qualit permet danimer le management de proximit. Toutefois, plusieurs dirigeants interviews par la mission ont soulign les limites de la dmarche qualit, entreprise dans les annes 80 et dveloppe dans les annes 90. Renault a ainsi abandonn, dans les faits, la dmarche de qualit totale initie par Raymond Lvy. Elle devenait une contrainte imprative, trop lourde grer et se rigidifiant. La mission 2004 a retrouv largement ce discours critique sur la lourdeur de la dmarche qualit, y compris chez les syndicalistes sudois de TCO.

Cette exigence de qualit se retrouve tout autant dans les entreprises de service. Par exemple, pour Dalkia en Sude, un technicien peut conduire le client rsilier un contrat cause dun problme de comportement. 1.2.b Vers une comptitivit plurielle

La comptitivit prix est dsormais largie en une comptitivit hors prix , fonde en particulier sur :

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la qualit (produit, logistique, service aprs-vente) la capacit satisfaire le client dans sa demande de diversit et de rapidit la capacit anticiper les besoins de ce client sur un march volutif, en disposant cette fin dune certaine avance technologique (varit des services rendus, dlais, innovations)

Ce nest plus le produit brut qui fait vendre, mais son image ou les services qui lui correspondent. En Sude, le syndicat SEKO rsume ainsi le nouveau paradigme des entreprises, travers lexemple de Volvo : nous fabriquons des camions, mais nous vendons des solutions de transport . A lautre bout de la plante, la socit australienne Connex, qui opre la majorit des transports de la communaut de Melbourne, ne se dfinit pas comme une socit de transport. Le but du client nest pas de prendre le train, mais le client veut aller dun point lautre de manire sre, efficace et avec un certain confort. Un glissement seffectue ainsi dune socit de transports une entreprise de services. La performance de lentreprise ne se mesure ds lors pas seulement sur le cot ou la rapidit, mais galement sur des variables qualitatives comme laccueil ou le caractre agrable du transport. Ainsi, la comptitivit oprationnelle est lie fortement la notion de valeur. Or, il y a des conceptions trs diffrentes de la valeur, qui peuvent mettre plus ou moins laccent sur la qualit ou le respect de lenvironnement et des producteurs. Cette diversit des sources de valeur rend ncessaire la labellisation par exemple au moyen des normes. 1.2.c Plusieurs chelles de rentabilit : approche proximit

La notion de rentabilit tend galement se complexifier en conjuguant des contraintes court terme, mais aussi long terme, en particulier si elle est porte par les fonds dinvestissement thiques . Surtout, la performance nest pas seulement la maximisation du profit, mme long terme, mais davantage lquilibre entre diffrents acteurs et diffrentes finalits. Cette dfinition implique de nouveaux modes de relations sociales, puisquelle se ralise par la ngociation et le compromis.

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LES NOUVEAUX ACTEURS DU PILOTAGE

Cette nouvelle dimension des indicateurs est parallle une volution des acteurs du pilotage. 2.1 Le nouveau couple actionnaires-managers

Les entreprises contemporaines se dfinissent par une sparation complte entre lapport de capitaux et la gestion : les actionnaires confient la gestion de la firme des managers. Alors que la proprit tend se diffuser et se distribuer entre des actionnaires toujours plus nombreux, on assiste en parallle une professionnalisation de la gestion, qui suppose des comptences et une qualification de plus en plus spcialises. Le manager , dont le rle en matire dinnovation est soulign par lconomiste autrichien Schumpeter, apparat alors comme un nouvel acteur de lentreprise, essentiel sa stabilit et son essor. Se dveloppe, au sein des entreprises, une classe managriale , dtentrice dun pouvoir autonome qui vient concurrencer celui des actionnaires propritaires et dont la lgitimit, fonde sur le savoir, se pose en rivale de celle des actionnaires, assise sur la proprit des moyens de production. Le problme qui se pose alors est de savoir si les managers ne vont pas profiter de leur position privilgie (meilleure information sur lenvironnement de lentreprise, ) pour poursuivre un objectif diffrent de celui des actionnaires, savoir la maximisation du profit. Ds les annes 30, Berle et Means ( the modern corporation and private property ) ont dvelopp la thse selon laquelle les managers allaient orienter la gestion des firmes selon leur propre intrt. Cette thse connat aujourdhui un regain dintrt, avec le dveloppement de la thorie du gouvernement dentreprise ( corporate governance ), qui tudie les dispositifs permettant aux actionnaires de discipliner les managers. Or, il existe deux formes principales de contrle des managers : le contrle externe : les firmes mal gres constituent des cibles naturelles pour les acqureurs, qui peuvent lancer des OPA. Les managers, craignant dtre licencis en cas de changement de propritaire, sont incits maximiser le profit de la firme. Ce contrle par le march financier, trs dvelopp dans le monde anglo-saxon, nest efficace que si plusieurs conditions sont

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runies : il faut en particulier que lactionnariat soit trs dispers et que le march financier soit trs liquide. Ce systme a linconvnient de dvelopper un comportement de court terme : les dirigeants hsitent entreprendre des projets de long terme, de peur dtre sanctionns par les actionnaires le contrle interne : la seconde forme de gouvernance, particulirement prsente en Europe continentale et au Japon, repose sur le contrle interne des managers. La politique salariale peut permettre par exemple de discipliner les managers : ces derniers sont incits poursuivre lintrt des actionnaires, ds lors que leur rmunration se fait en partie sous forme dactions. De mme, les actionnaires peuvent intervenir loccasion du conseil dadministration, qui est charg entre autres de nommer et de rvoquer le prsident du conseil et les directeurs gnraux Les rvolutions de la gouvernance et de la responsabilit sociale dentreprise La monte de la gouvernance dentreprise

2.2

2.2.a

Elle est lie aux limites des politiques conomiques librales introduites partir des annes 80. Politiques mises en oeuvre Limites Libralisation / drglementation des Echec de la rgulation interne marchs financiers (dirigeants / conseil dadministration / actionnaires) Cration de valeur boursire comme Echec des contre-pouvoirs extrieurs principal systme de mesure de (auditeurs / analyses financiers / lefficacit des entreprises agences de notation / commissaires aux comptes / autorits de rgulation des marchs financiers) Entre des acteurs institutionnels Crise des valeurs et de lthique trangers (fonds de pension) dans la structure du capital des entreprises Deux facteurs cls de risque pour les organisations ont ainsi t progressivement mis en valeur : limportance de la qualit du contrle du conseil dadministration la fragilit des entreprises face un risque ni identifi ni prvu

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Sur ce dernier point, les consquences dune mauvaise performance sont souvent plus importantes que celles dune bonne performance. La rponse ces faiblesses a t ainsi la mise en place dune corporate governance , apparue dabord aux Etats-Unis, sur la demande de plus en plus pressante des fonds de pension. Les Principles of corporate governance , publis ds 1993 par l American Law Institutes , dfinissent les attributions ncessaires du conseil dadministration : choisir et valuer rgulirement les principaux dirigeants, fixer leur rmunration et, au besoin, les remplacer superviser la conduite des affaires de la socit examiner et en tant que de besoin, approuver les objectifs financiers de la socit, ainsi que les principaux projets et plans daffaire La mission 2004 a pu vrifier la diffusion mondiale de ce postulat : la qualit du conseil dadministration est vitale pour la performance de lorganisation. Les critres qui la dterminent peuvent certes diffrer. On peut en citer par exemple trois : la transparence ; lindpendance (absence de conflits dintrt) ; la comptence. Cette corporate governance a pu avoir des prolongements lgislatifs ou rglementaires. La loi franaise NRE (Nouvelle Rgulation Economique) en tmoigne. Toutefois, mme si cette problmatique nest pas traite par la loi, par exemple dans un pays comme lAustralie, des rgles de conduite peuvent tre diffuses par les autorits boursires de contrle. Parce quelle est gage defficacit, la corporate governance touche mme des entreprises qui ne sont pas soumises aux marchs financiers. Ainsi, le cabinet australien davocats Allens Arthur Robinson est la proprit des seuls associs. Pourtant, ce cabinet a pris linitiative de faire venir dans son conseil dadministration, un tiers de personnalits extrieures (universitaires ou chefs dentreprise). Ils contribuent en retour crdibiliser le cabinet face ses clients. La monte de la gouvernance en France sobserve galement depuis bientt 10 ans. Ds 1995, le rapport Vinot en manifestait les prmisses. En 2001, le cabinet Korn Ferry International a dress un bilan de la gouvernance dans les grandes entreprises franaises. Leurs lacunes les plus frappantes sont :

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labsence dvaluation de la performance des conseils dadministration le peu de temps consacr par les administrateurs lexercice de leur mandat (70 heures par an, en moyenne franaise, contre 203 heures aux Etats-Unis) Lmergence de la responsabilit sociale des entreprises (RSE)

2.2.b

La gouvernance se trouve galement confronte, depuis une dizaine dannes, un enjeu nouveau, fond sur lthique de la performance et la contribution des entreprises au dveloppement durable. La RSE peut constituer un levier de performance dans la mesure o elle amne les organisations reconsidrer la nature de leur performance. En particulier, la somme dexigences nouvelles lies la RSE tire les entreprises vers une obligation de performance, qui va bien au-del des obligations premires de rentabilit conomique voques prcdemment. Pour rpondre ces dfis, la notion de responsabilit sociale des entreprises consiste passer dune logique de share holders (porteurs de parts sociales dentreprise) une logique de stake holders (parties prenantes des entreprises). Lentreprise doit en effet prendre en compte les attentes de la socit, des stake holders : de 1er rang : parties prenantes qui entretiennent des relations contractuelles avec lentreprise (clients / fournisseurs / actionnaires / personnel salari) de 2nd rang : parties prenantes qui nentretiennent pas de relations contractuelles avec lentreprise mais qui peuvent subir, gner ou favoriser les activits de lentreprise (socit civile / association de protection de lenvironnement / pouvoirs publics) La mission 2004, tout au long de ses investigations, a pu mesurer lextension de cette logique dans les entreprises. Par exemple, la charte du groupe NEC (47 milliards de dollars de chiffre daffaires ; 143 000 salaris travers le monde) intgre la notion de responsabilit sociale et civique ( corporate social responsability ). Au cours de ses recherches, la mission a identifi un exemple intressant de diffusion lchelle mondiale, promue par lOrganisation des NationsUnies.

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Le Global Compact de lONU Le Global Compact a t lanc en 1999 par le secrtaire gnral des Nations Unies, Kofi Annan, afin dinciter les dirigeants des multinationales du monde entier contribuer la rsolution des problmes poss par la mondialisation . Aujourdhui, 635 entreprises travers le monde ont rpondu favorablement cette initiative et sengagent intgrer les neuf principes du Global Compact dans leur pratique oprationnelle quotidienne. Une fois par an, elles publient des informations sur les mesures concrtes quelles ont prises dans ce but et les enseignements quelles ont tirs de cette exprience, crant ainsi un rfrentiel dans le domaine des bonnes pratiques. Parmi ces principes, on peut citer : - ceux inspirs de la Dclaration Universelle des Droits de lHomme : Les entreprises doivent apporter leur soutien la protection des Droits de lHomme universellement reconnus et les respecter elles-mmes. Elles doivent veiller ne pas tre complices de violations des Droits de lHomme - ceux inspirs de lOrganisation internationale du travail : Les entreprises sont tenues de faire respecter la libert dassociation et de reconnatre le droit effectif des conventions collectives. De plus elles doivent favoriser llimination du travail forc et obligatoire sous toutes ses formes et labolition effective du travail des enfants. Enfin elles doivent mettre fin toute discrimination dans le domaine de lemploi et de la vie professionnelle - Ceux lis lenvironnement : Les entreprises doivent respecter le principe de prcaution en matire de protection de lenvironnement. Elles doivent prendre des initiatives en faveur de la promotion dune attitude plus responsable en matire de respect de lenvironnement. Elles doivent favoriser le dveloppement et la diffusion des technologies respectueuses de lenvironnement .

2.3

Un pilotage pluriel : la performance par le consensus

La mission 2004, en choisissant de se rendre en Sude, souhaitait explorer le thme de la performance dans un environnement o le pilotage des organisations est fortement influenc par les syndicats et par la culture de consensus.

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En Sude, les syndicats participent en effet aux conseils dadministration des entreprises depuis 1974 et sont ainsi des contributeurs actifs leur pilotage. 85 % des 4 millions de salaris sont syndiqus : les syndicats reprsentent donc une force considrable de ngociation, y compris par leurs ressources financires. Par ailleurs, ils acceptent les rgles de lconomie de march : si une entreprise ne vend pas suffisamment ou ne propose pas un niveau de salaire suffisant, il ne faut pas hsiter la fermer et en ouvrir une autre plus rentable, permettant damliorer le niveau de vie .
SEKO : le design comme facteur de consensus La mission 2004 a ainsi t particulirement intresse par linitiative du syndicat SEKO. Celui-ci promeut actuellement la comptitivit de la Sude par le design. Le design est la fois un facteur de diffrenciation des produits, mais galement un moteur damlioration des conditions de travail et en consquence de la vie des salaris. Il peut y avoir consensus des diffrents acteurs sur un facteur commun de performance : le design.

Mais la socit sudoise est aussi une socit de consensus, o la dcision doit tre ncessairement approprie par le corps social : lexigence de transparence et de comprhension des enjeux, y compris de calendrier, accompagne la prise de dcision. Il est important pour le personnel de sassurer que toutes les alternatives ont t analyses. Il est ds lors essentiel pour le dcideur de trouver les bons relais dinfluence, qui ne se confondent pas forcment avec les tenants officiels du pouvoir, conomique, hirarchique ou syndical, pour acclrer le processus de dcision. La prise de dcision concerne galement un niveau hirarchiquement beaucoup plus bas quen France. Chez Michelin, pour la zone nordique, il est courant quavant daccepter une offre commerciale, certains des clients, indiquent quil faudra quils en parlent leurs collaborateurs, ce qui est impensable en France. Le consensus prend du temps. Cependant, une fois la dcision acquise, ou tout au moins comprise, elle est applique rapidement. La dclinaison oprationnelle est ralise facilement et le temps investi en amont, pour expliquer la mesure, est rattrap, en partie, en aval, dans sa mise en uvre. La Sude prsente certes des particularits, qui ne peuvent servir de rgle gnrale et qui lempchent dtre un modle exportable ailleurs tous les interlocuteurs lont rpt lenvi.

134

Ce pays illustre, pour la mission 2004, une tendance lourde du management : le pilotage des organisations obit de plus en plus des logiques complexes et doit tre partag par les diffrents protagonistes. Or, la Sude dmontre que cette contrainte nest pas oppose une performance globale et que linvestissement initial consenti pour partager la vision du dirigeant est compens par la suite par limplication de tous les acteurs au profit du bien commun. 2.4 2.4.a La diffusion de cette logique au secteur public A ltranger

Aux Etats-Unis, le prolongement dans le secteur public sest ralis trs rapidement. Ds 1993, le Government Performance and Results Act (GPRA), exige de toutes les agences gouvernementales dadopter un plan stratgique, de dterminer des objectifs de performance et de mesurer cette performance sur une longue priode. La gestion des performances dans ladministration implique de dfinir des objectifs, puis de les valuer. Aprs une phase dexprimentation pour quelques agences, les Pays-Bas ont gnralis le pilotage par les rsultats. De manire gnrale, les pays de l'OCDE ont beaucoup investi dans les capacits managriales de leurs tablissements publics, mais ils ont peu investi dans les capacits de pilotage des administrations centrales. Enfin, tous les pays ont dcentralis la gestion oprationnelle des ressources humaines vers les champs dexcution. Il semble que la cohrence du systme de gestion de la performance passe ncessairement par la responsabilit du gestionnaire. En se rendant en Australie, la mission a pu constater que la diffusion de la problmatique de la performance au secteur public est dj chose ancienne. Elle sest traduite par la cration de structures ad hoc, au niveau fdral, comme lAustralian Public Service (APS), commission pour les services publics, ou au niveau de chaque Etat. Le lien est galement ralis entre lvaluation de la performance et les consquences en terme de gestion des ressources humaines. Ceci est facilit par le fait que les hauts fonctionnaires sont soumis des contrats dure dtermine, renouvelables sous condition.

135

Lexemple de la Commission Europenne Dans le cadre de la rforme de grande ampleur engage depuis 2000, la Commission a mis en place un cycle de planification stratgique, suivi dune traduction complte en objectifs mesurables et prioriss dclins individuellement pour tous les collaborateurs.

2.4.b

En France

Lapplication dun pilotage renforc au secteur public est encore venir : elle semble devoir tre ralise dans le cadre dune gestion publique rnove, issue de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), applicable au 1er janvier 2006. La rforme franaise va permettre la cration dune cascade dobjectifs et une cohrence gouvernementale, ce qui constitue pour elle un vritable atout. A ce jour, aucun pays na men de front une rforme budgtaire et lintroduction dun systme de gestion de la performance. Lambition de la France est donc considrable, puisque la rforme consiste dfinir des objectifs et mettre en uvre les moyens ncessaires la ralisation de ces objectifs. La performance de la gestion publique est dfinie par la direction de la rforme budgtaire, du ministre de lconomie et des finances, selon trois axes : lefficacit, cest--dire limpact ou le rsultat final de laction publique la qualit du service apport lusager lefficience, cest--dire lamlioration du rapport entre les moyens consomms et les ralisations Ces critres de performance ne sont pas structurellement diffrents de ceux qui sont appliqus au secteur concurrentiel. La contractualisation pourrait tre ralise au sein des services de ladministration centrale ou entre ladministration centrale et les services dconcentrs. De la mme manire, des Contrats dObjectifs et de Moyens permettent de nouer un dialogue de gestion entre un Etablissement Public et son autorit de tutelle. La LOLF pourrait en tre un cadre adapt : elle dclinera des Budgets Oprationnels de Programme et des Rapports Annuels de Performance. Ils seront accompagns dindicateurs, qui pourraient tre regroups dans une Balanced Scorecard (voir paragraphe 3.2 du prsent

136

chapitre) adapte au secteur public et donc, adapte la ncessit dintgrer lintrt gnral comme axe de performance. Il sera galement ncessaire de donner au gestionnaire les moyens de sa responsabilit par loctroi dune enveloppe globale et la suppression de toute forme de contrle a priori en contrepartie de son engagement. Enfin, il faudra mettre en place des systmes de contrle performants en termes daudit comptable financier et dvaluation de la performance, avec une possibilit daction ultrieure du ministre des finances.

3
3.1 3.1.a

DES OUTILS ADAPTES A UN PILOTAGE PLURIEL

Un pilotage souple par lexemple Le benchmark

La problmatique gnrale du benchmark a t aborde dans la premire partie consacre lvaluation de la performance. Le recours au benchmark a toutefois des consquences spcifiques en terme de pilotage des organisations. Il favorise en effet le dcloisonnement. Cest notamment le cas des centres de cots qui, faute de mise en concurrence et dvaluation prcise de latteinte de leurs objectifs, se concentrent sur une dfense de leur budget davantage que sur la gnration de profit. En outre, en ce qui concerne la conduite du changement, le benchmark facilite le dploiement de pratiques diffrentes, qui viennent dautres secteurs ou dautres entreprises. Cependant, les risques de rvlations traumatisantes sur lcart de performance avec les meilleurs, ainsi que les difficults travailler avec des quipes qui sont dans un univers culturel diffrent, ne sont pas ngligeables. De ce fait, les modalits dassociation des salaris la dmarche sont un point cl de russite. Finalement, le benchmark permet de fixer les futurs niveaux de performance, en vitant les inconvnients du syndrome rtroviseur , qui limite lhorizon de fixation des objectifs. Les limites de la dmarche rsident dans le risque de progrs strotyps : la reprise des ides du moment pourrait ne plus tre la copie des pratiques des meilleurs, mais la seule dclinaison des ides qui sont dans lair du temps.

137

3.1.b

La stimulation par les distinctions

Donner des bons points la performance : le Prix Baldrige Prenant conscience des progrs considrables que lindustrie japonaise avait raliss en terme de qualit, le premier secrtaire dEtat au commerce du Prsident Reagan cherchait un moyen de reconstruire la comptitivit amricaine. Ladministration rpublicaine ne souhaitait pas distribuer des aides financires importantes, mais plutt promouvoir une nouvelle philosophie managriale. Ainsi fut cr un Prix, donn aux entreprises petites ou grandes, industrielles ou de services, mais qui partageaient une mme philosophie et avaient en commun des rsultats levs un questionnaire spcifique, les critres de Baldrige . Les laurats recevraient un trophe lors dune crmonie de prestige, tenue Washington, quils pourraient utiliser comme publicit. En change, ils devaient faire part de leurs meilleures pratiques managriales, de faon ce que dautres entreprises bnficient galement de cette exprience. Dix ans aprs, le Prix Baldrige est un succs : les critres qui le dterminent, refonds chaque anne, sont devenus des guides et facteurs-cls de succs.

Les rcompenses ne sont toutefois pas une garantie absolue de performance, comme lillustre lexemple dune filiale singapourienne de la compagnie chinoise de ravitaillement en fuel arien, China Aviation Oil, qui a fait faillite, aprs une erreur majeure de prvision des cours du ptrole. La compagnie avait pourtant gagn le prix Securities Investors Association of Singapores Most Transparent Company Award en 2002. 3.2 3.2.a Vers un pilotage global La ncessit dune dmarche plurielle

A travers les entretiens, la mission 2004 a rencontr de nombreux exemples dun pilotage prenant en compte des indicateurs multiples, y compris dans des entreprises dont le management semblait tre conventionnel. Au Japon, par exemple, la socit Japan Gas Corporation dfinit sa performance en fonction de trois critres. Les deux premiers sont traditionnels : le critre financier (rsultats nets) et le critre marchand (satisfaction de la clientle). Le troisime est en revanche plus original et se rapporte linnovation : the use of intelligence information . Pour lentreprise, il sagit dinventer le futur (dixit) : le dveloppement de nouveaux recours aux nergies traditionnelles passe par le partage de linformation. Pourtant, lentreprise pourrait a priori tre suspecte

138

dorthodoxie managriale : les fonds de pensions nord-amricains en sont propritaires hauteur de 25 % ; la direction est ge, dans la tradition japonaise (le P.D.G. a 70 ans). De mme, dans lentreprise Furukawa Electric (25 000 salaris), pourtant fonde en 1884, le pourcentage de produits innovants dans le total des ventes du groupe, figure parmi ses indicateurs. Un pilotage qui prenne en compte de manire plus systmatique les nouveaux critres de performance semble pour autant ncessaire. Deux contraintes doivent apparatre : des indicateurs ouverts tous les aspects de la performance un pilotage permettant une articulation entre dune part court et moyen terme et dautre part entre le niveau stratgique (horizon temporel plus ou moins 5 ans) et le niveau tactique (horizon temporel annuel) 3.2.b Un modle exhaustif : la Balanced Scorecard (BSC)

Lapproche qualit sessouffle et lapproche purement conomique ne suffit plus. Pour rpondre ces proccupations, une nouvelle approche du management stratgique a t dveloppe au dbut des annes 1990 par les docteurs Robert Kaplan (de la Harvard Business School) et David Norton. Ils lont dnomme Balanced Scorecard . Reconnaissant les limites et les faiblesses des approches prcdentes en matire de management, cette approche donne une vision claire de ce que les entreprises doivent mesurer afin de contre-balancer la seule perspective financire. La BSC est un outil de management (et pas seulement un systme de mesure), qui permet aux organisations de clarifier leur vision et leur stratgie et de les traduire en actions. Il fournit en effet un retour non seulement sur des processus internes, mais galement sur des rsultats externes, afin damliorer continuellement la performance stratgique et les rsultats. Quand elle est compltement dploye, la BSC transforme le planning stratgique dans le centre nerveux dune entreprise. Le planning stratgique conserve les mesures financires traditionnelles. Sachant que la mesure financire traduit des faits passs, cest un outil suffisant pour les organisations centres sur lapproche production, pour lesquelles les investissements dans les capacits long terme et la relation client sont moins des facteurs dterminants de succs.

139

Ces mesures financires sont donc insuffisantes pour une organisation qui soriente vers une approche gestionnaire ou proximit. La BSC traduit alors la prise en compte par les organisations des quatre points de vues diffrents : les rsultats financiers la satisfaction du client la qualit des processus internes le dveloppement des comptences des salaris Pour ces quatre champs, il est possible et ncessaire de confronter la vision et la stratgie et de distinguer selon les objectifs, les mesures, les cibles et les initiatives. La Balanced Scorecard, au travers de tableaux de bord, permet davoir une vision plus quilibre de lentreprise. Cet outil reprend la philosophie de lEFQM (European Foundation for Quality Management), qui prne une valuation des facteurs dobtention des rsultats au mme titre que lvaluation des rsultats eux-mmes. La difficult majeure dutilisation de la BSC ou du modle dvelopp par lEFQM est le choix des indicateurs retenus. Cependant, en favorisant le dialogue avec les parties prenantes et en donnant la stratgie et aux rsultats une grande lisibilit, ces outils permettent toutes les parties prenantes de sy retrouver. 3.2.c La dclinaison europenne : lEFQM

La mission, en se rendant Bruxelles, a particulirement retenu le modle dvelopp par cette fondation.
Lexemple de lEuropean Foundation for Quality Management (EFQM) LEuropean Foundation for Quality Management a t cre en 1988, sur linitiative de 14 grandes entreprises europennes. Son but est damliorer et dchanger les meilleures pratiques managriales en terme de qualit. Elle sinscrit dans la logique des prix Baldrige aux Etats-Unis et Deming au Japon, en dcernant depuis 1992 un prix europen, lEuropean Quality Award. Au-del, la fondation a dvelopp un modle (EFQM), qui vise valuer la russite de lentreprise par rapport la satisfaction des parties prenantes (clients, salaris, environnement). Celle-ci est durable si les facteurs (stratgie, leadership, personnel) sont performants. Or, parmi les entreprises performantes, on peut observer une convergence des pratiques managriales, quelle que soit la culture.

140

Ainsi, 8 concepts fondamentaux de lexcellence semblent invariants et on peut constater une boucle damlioration trs lente. Lentreprise doit ainsi obir aux priorits suivantes : - Etre oriente vers les rsultats - Etre oriente vers les clients - Etre lcoute de son personnel - Dfendre son leadership et maintenir une constance dans le discours - Dvelopper un management par les faits - Affirmer une politique damlioration continue et dinnovation - Affirmer sa responsabilit sociale ou dentreprise - Dvelopper ses partenariats et ses ressources

Depuis dix ans, ce modle connat une volution majeure : ce qui tait qualifi de social responsability est devenu corporate responsability . Pour mesurer lamlioration continue des performances, la fondation a galement dvelopp un outil, le RADAR, qui se dfinit la fois par : les rsultats atteindre : Results comment on va les atteindre : Approach comment va les dployer : Deployement comment on les value : Assessment comment on les revoit : Review 3.3 La plate-forme de pilotage

La mission 2004 a rencontr de nombreuses pratiques de tels outils, sous la forme de vritables plates-formes de pilotage. Ces plates-formes se caractrisent par : un ventail trs large doutils disponibles sur le march du management et plus ou moins personnaliss, avec des sigles et des dclinaisons propres chaque entreprise des passerelles dchange entre les outils financiers, ressources humaines ou de pilotage Une action financire a ainsi une vritable influence sur dautres domaines (promotion des cadres) et devient vritablement intgre dans une stratgie densemble de lentreprise un concept fdrateur qui contribue renforcer la cohrence des socits multinationales et multi-activits et parfois mme crer une identit dentreprise

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Deux exemples emblmatiques ont t relevs par la mission 2004 : le Siemens Management System et le programme PS 21 du Premier Ministre de Singapour. 3.3.a Le Siemens Management System

Siemens dispose, depuis le 30 octobre 2003, du Siemens Management System (SMS), une plate-forme qui permet de fdrer les grands projets de dveloppement du groupe, en France et dans le monde. Il s'agit de piloter de manire homogne les ressources et initiatives ncessaires, pour aligner les objectifs moyen et long terme du groupe. Le SMS comprend 3 grands programmes top corporate , dont dcoulent les initiatives corporate lchelle de chaque pays ou de chaque mtier : customer focus (priorit client) innovation global competitiveness (comptitivit) Siemens France a ainsi pour objectif de dployer 11 initiatives, au sein de ces trois programmes et pour chacun de ses mtiers. Le SMS est laboutissement des programmes damlioration des performances du groupe Siemens entrepris au cours des 10 dernires annes. Entre 1992 et 1997, le programme "top time optimized processes" a t lanc pour faire face la pression sur les prix et la rapidit croissante de lvolution technologique et marketing. Ce programme comprenait des mesures damlioration de la productivit, dinnovation et de croissance. Il a gnr un important changement culturel : travers le programme, le groupe a su sadapter un climat concurrentiel devenu plus rude. Lcart de productivit par rapport aux concurrents, sil a arrt de sagrandir, ne sest toutefois pas rduit de manire significative. Le SMS a permis daller au-del. Aprs avoir longtemps critiqu la diversification du groupe, les analystes reconnaissent aujourdhui la multi-activit comme un atout qui assure la prennit du groupe travers une conjoncture conomique volatile. La stratgie de Siemens est btie sur le principe que chaque entit doit tre saine et profitable par elle-mme. A cette condition uniquement, il est intressant de dvelopper des synergies entre entits et rgions. Mais les programmes prcdents nassuraient pas suffisamment de lien entre les initiatives qui en dcoulaient. Les objectifs taient trop opportunistes et rpondaient une proccupation de court terme .

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Aujourdhui, le SMS reprsente le cadre ncessaire pour aligner toutes les initiatives avec les objectifs moyen et long terme et assurer la cohrence du groupe en France. Il permet de rconcilier la responsabilit issue de la dcentralisation des organisations avec une unit de mission. En particulier, la Stratgie et les Ressources Humaines sont davantage interconnectes quauparavant. Cette nouvelle approche permet daligner le contenu des formations de management avec les objectifs stratgiques et les initiatives du SMS. Le SMS permet galement plus de coopration dans la conduite des affaires : le groupe attache de limportance la coopration horizontale, entre les diffrentes entits. Par exemple, linitiative 4, cross-selling , permet de dvelopper des synergies entre les diffrentes entits de Siemens en France, pour travailler ensemble sur des secteurs communs porteurs. Ou encore linitiative 1, stratgies plates-formes technologiques , vise tablir des plates-formes technologiques qui serviront plusieurs entits. Le pilotage devient ainsi un moyen de cohrence dunits distinctes. La performance des managers est dsormais mesure non seulement en fonction des objectifs business (EVA Economic Added Value et leviers de lEVA) mais galement en fonction de leur contribution la mise en oeuvre du SMS et de ses trois programmes. 3.3.b Le programme PS 21 Singapour

Le Premier Ministre de Singapour a mis en place il y a dix ans un programme Public Service for the 21st century . Pour ne pas subir les changements venir et faire face la comptition des pays voisins (dont explicitement la Chine et le Vietnam), le programme vise anticiper les volutions prvisibles. Un objectif stratgique est fix : lexcellence organisationnelle (Total Organisational Excellence) dans lactivit de ladministration. Cet objectif se dcline en de nombreux programmes, selon les champs viss : I&E - Innovation & Entreprises : bas sur la notion dempowerment, il vise permettre aux individus dinnover et de crer de nouvelles ides. Par exemple, une bibliothque a t cre dans un centre commercial, partir de linitiative dun documentaliste. Le nombre de livres emprunts est pass en quelques annes de 10 25 millions (soit de 1,5 6 livres emprunts par habitant).

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CRT - Cut Red Tape Initiatives : le but est de rduire les gaspillages dus la bureaucratie ORI Openess, Responsiveness and Involvement : le programme vise comprendre les clients, dvelopper lempathie avec eux, satisfaire leurs besoins et tre en phase avec les citoyens ZIP Zero In Process : le programme a pour objectif damliorer la coordination entre les diffrentes agences et le management des projets transversaux

Pour suivre ltat davancement de ces diffrents programmes, quatre comits de pilotage thmatiques ont t mis en place, consacrs : la qualit de service (accessibilit et courtoisie des fonctionnaires, ractivit et efficacit de la rponse) au dveloppement des ressources humaines lamlioration des processus lefficacit de lorganisation 3.4 Les limites dun systme de pilotage global

Elles sont de deux ordres. Dune part, le succs thorique de ces dmarches innovantes sest accompagn dune diffusion encore limite par rapport lambition initiale. Dautre part, ces nouveaux outils peuvent entraner une drive bureaucratique, qui a parfois t observe lors des dplacements de la mission. 3.4.a La diffusion ingale du pilotage pluriel

Certes, on note un succs considrable et mondial de la mthode de la Balanced Scorecard. Ainsi, selon le cabinet de consultants Bain & Co, plus de 60% des entreprises amricaines utilisent ce modle, avec un taux de satisfaction lev (notation : 4 sur une chelle de 5). Les fondateurs de la mthode, Kaplan et Norton, ont toutefois manifest publiquement leur regret que cet instrument soit encore trop dpendant de lengagement de lquipe de direction. Ainsi, un changement au sommet peut gnrer labandon dune BSC, mme si elle est russie ce qui ne peut pas arriver avec dautres systmes de contrle ou de reporting financier. La mme tude de Bain & Co montre toutefois un taux de dfection ou dabandon trs faible : 5% par an, il est beaucoup plus bas que le turnover des PDG.

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Les zones dombre sont donc moins dans labandon, que dans lingale diffusion de la logique exhaustive de la dmarche. En particulier, trois faiblesses majeures ont pu tre releves : le srieux de la mise en uvre laccent mis sur les cartes ou les mesures le nombre de ces mesures En ce qui concerne lextension relle de la mise en uvre de cette dmarche, le professeur Bernard Marr, de la Cranfield School of Management, estime que seule la moiti des entreprises, qui disent utiliser la BSC, vont au-del de lajout de quelques indicateurs stratgiques non financiers. Il est certes utile que le management suprieur se mobilise pour mettre en place des indicateurs au sujet des consommateurs, des salaris et des processus. Mais ce nest pas la mme chose que la mise en chantier complte de la BSC et cela mriterait un nom diffrent. Ainsi, il y a une diffrence entre lajout de quelques mesures et la recherche dun outil permettant dexcuter une stratgie. De mme, les premiers articles sur la BSC voquaient lajout de quelques indicateurs non financiers au management report . Dsormais, Kaplan comme Norton se concentrent sur les cartes stratgiques ( strategy maps ). La carte stratgique est un moyen darticuler la stratgie. Une carte stratgique est importante parce que lquipe de direction doit tre daccord sur la stratgie et quil est ncessaire de communiquer sur ce point. A ct de ces limites, lies linsuffisant dveloppement de la BSC, la mission 2004 a observ dautres drives, lies cette fois sa mise en uvre. 3.4.b Drives

La mission 2004 a identifi quatre principaux types de faiblesses ou de limites. La Balanced Scorecard, comme les cartes stratgiques, ne permettent pas de prendre en compte les leviers de motivation. Ceux-ci diffrent pourtant, selon les individus, les pays ou les ges. Un pilotage efficace de lentreprise devrait prendre en compte la diffrence des leviers de motivation, en particulier selon les gnrations. Par exemple, lquilibre entre vie professionnelle et qualit de vie est plus important pour la gnration ne aprs 1968, la gnration X . Ceci influe sur un des axes dune BSC, celui consacr aux ressources humaines, mais

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devrait figurer plus explicitement. Comme la mission la relev dans le chapitre 1, la motivation est un levier essentiel de performance. Evaluer une performance individuelle par latteinte des objectifs fixs nest pas suffisant : de nombreuses performances sont ralises, alors quelles ntaient pas prvues dans les objectifs et mritent pourtant dtre rcompenses. A ct de la performance attendue figure ainsi la notion de surperformance , qui est lie linitiative des individus. On se trouve ainsi face une certaine contradiction : les modles de pilotage, en intgrant des paramtres multiples, visent lexhaustivit. Pourtant, la notion mme dempowerment aboutit donner chaque acteur plus dinitiative, y compris dans la dfinition ou la ralisation de sa performance, faisant sloigner toujours davantage lillusion dun pilotage exhaustif. La mise en place doutils sophistiqus de pilotage doit aller de pair avec une maturit suffisante de lorganisation. Lefficacit de la Balanced Scorecard tient, par exemple, lexistence dune boucle retour : les indicateurs rtroagissent sur le pilotage, donc sur lactivit. De mme, la diffusion dune dmarche de pilotage pluriel va de pair avec la responsabilisation des salaris, lempowerment. Sans cet accompagnement, la dmarche risque de ntre quun habillage formel. A titre indicatif, la mission 2004 a constat que lentreprise Telekom Malaysia a dvelopp un systme trs avanc dindicateurs, bas sur une tude complte de la thorie de Kaplan et Norton. Pour autant, les consquences concrtes de la mise en place de ce systme en terme de pilotage sont assez limites et le management demeure encore trs traditionnel et orient sur quelques indicateurs de parts de march. Enfin, un tel systme de pilotage complexe est avant tout un outil damlioration progressive des performances. Il y a un risque notable quil se transforme en moyen de contrle. Ds lors, sa fonction dinstrument de dialogue, au profit dun objectif commun, doit tre toujours prsente. En conclusion, la mission considre que ce type doutil reprsente au moins un langage commun des diffrents acteurs autour dune notion plurielle de la performance. A ce titre, il reprsente un levier damlioration des performances.

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SYNTHESE

En synthse, on reprsentera sur un mme axe les systmes de pilotage observs, ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture dcrite en introduction : les approches production, gestionnaire ou proximit. Chacun de ces systmes correspond des outils de pilotage bien prcis. Ils sont mis en uvre en fonction dune vision plus ou moins intgre des critres de performance.
Approche production Systmes de pilotage Outils de pilotage Critres de performance PLANIFICATION Approche gestionnaire ASSURANCE QUALITE Certifications ISO Critres pluriels : largissement de leur nombre Approche proximit RESPONSABILITE SOCIALE DENTREPRISE Balanced Scorecard EFQM Vision intgre de la performance

Management par objectif Productivit, comptitivit et rentabilit vus de manire spares

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A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

1) Les indicateurs et outils de pilotage doivent tre adapts la maturit de lorganisation. Au fur et mesure que ses proccupations dpassent lapproche technique et gestionnaire, le champ des indicateurs et des mesures doit stendre. 2) Des outils complexes comme la Balanced Scorecard ne peuvent accompagner que des organisations sophistiques. Ils doivent tre relays en interne par des pratiques innovantes en terme dorganisation (empowerment) ou de ressources humaines. 3) Les outils de pilotage sont aussi des instruments de dialogue avec les parties prenantes de lentreprise. Ils peuvent permettre de comprendre en quoi la contribution individuelle sintgre au rsultat global. Ils contribuent ainsi la diffusion dune culture de performance.

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Chapitre 5

LA PRISE DE DECISION

Nous avons plus de force que de volont ; et cest souvent pour nous excuser nous-mmes que nous nous imaginons que les choses sont impossibles Franois de la Rochefoucauld

Le processus de prise de dcision est essentiel dans lorganisation parce quil lengage dans laction pour la performance. De nombreuses thories existent tant sur les fondements de la dcision intuitive ou rationalise que sur son processus prescriptif ou consensuel. En confrontant ces lments aux tmoignages recueillis par la mission, nous mettons en vidence les avantages et inconvnients des diffrentes faons de procder.

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1
1.1

SUR QUOI SAPPUIE LA DECISION

Linformation base de lanalyse rationnelle

Il se lve de son fauteuil et, dsignant le sige, clame : Nimporte qui, qui se poserait l-dessus, prendrait les mmes dcisions. Cest le fauteuil qui dcide . Cette affirmation signifie que la prise de dcision est totalement lie la nature des informations disponibles et quelle obit un processus rationnel. De fait, la plupart des dcisions qui se prennent dans une organisation font suite un processus dacquisition dinformations sur la situation, les consquences imagines de la dcision, les acteurs impliqus, La culture cartsienne soutient cette ide. Lexamen rationnel dun problme, le cas chant dcoup en diffrents sous-problmes, est le pralable lidentification des diffrentes solutions possibles et au choix de la meilleure retenir. Le taylorisme par sa volont planificatrice, est la traduction industrielle de cette philosophie. Son efficacit a t largement dmontre, tant du point de vue de laugmentation de la productivit que du point de vue de la stabilit de la qualit atteinte. Le ressort logique, qui relie le choix de laction raliser avec des observations factuelles, doit garantir lefficacit de laction sur lenvironnement. En outre, il permet demporter la conviction des acteurs et devient facteur de motivation. Des expriences ralises par Alden M. Hayashi ont montr que les modles statistiques labors partir de rgles obtiennent de meilleurs rsultats que les experts humains. La dmarche rationnelle de prise de dcision continue de faire ses preuves et elle se nourrit aujourdhui dans les entreprises dun reporting important et plus vari quhier, comme lillustrent les efforts particuliers observs en Malaisie et Singapour pour dvelopper lutilisation doutils comme la Balanced Scorecard (BSC).
Un chef dentreprise expatri rencontr en Hongrie notait que, pour rattraper la performance conomique des autres pays europens, les Hongrois doivent apprendre dcider partir des faits et non pas partir des motions.

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1.2

Lobstacle de la complexit

La complexit de lenvironnement ouvert des organisations est aujourdhui telle que relier les causes et les effets est devenu un exercice difficile. La prvision de lvolution de paramtres discriminants pour la performance de lentreprise (canicule de lt 2003, rigueur tardive de lhiver 2005 en Corse, prix du ptrole, valeur des monnaies, ) est de fait impossible. Lvaluation des effets dune dcision est galement prsomptueuse. Lexemple mis en image par Hubert Sauper dans le film Le cauchemar de Darwin montre que lintroduction de la perche du Nil en 1940 dans le lac Victoria a cr une industrie prospre et aussi une misre humaine et cologique, aussi inattendue que violente.
La mthode du juste change JS Hammond a dfini une mthode daide la dcision. Il constate que ce nest pas le nombre de compromis faire, mais la disparit des lments comparer qui rend la dcision difficile : un problme ne se rduit pas choisir entre des pommes et des lphants, mais trouver un compromis le meilleur possible entre ses objectifs et les diffrents choix possibles . La mthode vise concentrer la rflexion sur la valeur relle des diffrentes alternatives. Aprs avoir limin les alternatives manifestement domines, lide originale de cette mthode consiste valuer le changement faire dans une des alternatives restantes pour annuler une partie des objectifs. Cest une manire de rendre comparable les alternatives du point de vue des objectifs quelles permettent datteindre. Cette mthode ncessite une analyse rationnelle des diffrentes alternatives, elle guide limagination du dcideur pour envisager les termes dun juste change entre les diffrentes alternatives. En terme de processus, elle peut tre utilise par le dcideur seul qui dispose ensuite darguments pour valoriser son choix, mais elle permet aussi dassocier les diffrentes parties prenantes la recherche de la meilleure solution.

1.2.a

Le recours aux experts

Lappui sur des experts est ncessaire pour le dcideur qui ne peut pas connatre de faon dtaille lensemble des domaines sur lesquels il intervient. Cette dmarche prsente cependant le risque majeur de voir le contenu de la dcision chapper au dcideur. Ainsi, par exemple au Conseil des Ministres Europen, il faut lunanimit pour prendre une dcision

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contraire lavis de la Commission, mais la majorit peut suffire (selon les sujets) dans les autres cas. En outre, seuls des fonctionnaires participent aux groupes prparatoires aux dcisions prises par le Conseil des ministres. Ce dispositif donne ainsi aux fonctionnaires de la Commission le contrle quasi total de llaboration des dcisions prises. De mme, la commission de la productivit du gouvernement australien reconnat que, la plupart de ses rapports limitent la capacit des dcideurs publics modifier lorientation dfinie dans le rapport. Il est tentant de vouloir se passer de cette expertise pour conserver lentire matrise de la dcision. Mais, lexprience du ministre allemand des transports, qui sest spar de son expertise technique, a t un chec. Il se trouve aujourdhui pris en dfaut dans les discussions avec Bruxelles. 1.2.b Le recours aux statistiques

Le nombre croissant dinformations traiter rend lutilisation des statistiques toujours plus ncessaire. Or, leur utilisation demande de la prudence. Ainsi par exemple, les voitures roulant vitesse modre provoquent beaucoup plus daccidents que celles qui dpassent 150 km/heure. Une correspondance statistique nimplique pas une relation de cause effet. Comme la plupart des conducteurs roulent vitesse modre, il est normal que la plupart des accidents arrivent de telles vitesses.
La guerre du Vietnam, la plus chiffre de l'histoire : Pendant des annes, le Pentagone a exig des chiffres imaginaires de ses troupes combattant au Vietnam : nombre de disparus, nombre de morts et mme, statistiques concernant le nombre de petits villages qui chappaient au contrle Viet Kong. l'aide des statistiques ainsi obtenues, les ordinateurs pouvaient dclarer que la guerre tait gagne. Est-ce par hasard, demanda alors M. Arthur M. Ross, l'ancien responsable amricain des statistiques sur le travail, si la guerre la plus savamment mesure de l'histoire amricaine est aussi la moins russie ? (Time Magazine, 2 aot 1971).

Dans les entreprises, les affaires Enron et WorldComm en particulier, ont justifi un durcissement du contrle et du reporting. Lentreprise Graninge en Sude, nous indiquait ainsi qu la suite de sa cotation la bourse de New York, une bureaucratie croissante dans le reporting stait mise en place. Il nous a sembl que les nombreuses statistiques supplmentaires ntaient pas pour lorganisation un rel outil damlioration de la performance, mais

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une figure oblige pour obtenir la confiance des marchs et donc un prix payer pour avoir accs des capitaux. 1.2.c La fausse simplification du bon sens

Jai observ une chose grave, qui est que tous les grands hommes qui nous ont entretenus des grandes gestes quils accomplirent finissaient tous par nous renvoyer au bon sens . Paul Valry Si la modestie est une qualit des grands dcideurs, Paul Valry nous alerte sur le rle majeur que leur travail, leur rigueur, leur opinitret jouent pour affronter la complexit, toutes choses trs loignes du bon sens. Face la complexit, la peur des experts et la difficile utilisation des statistiques, le dcideur peut vouloir se rfugier derrire la simplification, ne serait-ce que pour justifier son choix. Or, cette dmarche conduit bien souvent des faux raisonnements, malheureux ou volontaires, qui utilisent un fait vrai pour dmontrer une ide, parfois par hasard vraie, mais gnralement fausse. Ces raisonnements paraissent corrects tout en ne l'tant pas et sont difficiles rfuter.
Il ne faut pas confondre limprieux besoin de simplifier pour communiquer et au contraire lexigence de confrontation avec la complexit pour apprhender une dcision dans ses diffrents aspects.

1.3

Leffet dancrage et le statu quo Il nest pas de problme que le temps et labsence de solution ne contribuent rsoudre. Henri Queuille

Deux phnomnes guident inconsciemment la prise de dcision. Dune part les premires impressions qui influent sur le jugement ultrieur, cest leffet dancrage, dautre part le statu quo qui rpond un besoin dauto protection. Dites 100 puis ensuite demandez votre interlocuteur de vous donner un chiffre au hasard. Recommencer lexprience en annonant au dpart le chiffre 1. Le rsultat est bien connu des ngociateurs, le premier chiffre cit va influencer le jugement de lacheteur. Cest pour cette raison que dans une

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ngociation il est indispensable davoir dfini a priori un prix objectif et que celui qui cite le premier chiffre prend un avantage dans la discussion. Selon le mme processus inconscient, nous sommes tous tents de maintenir la situation en place. Or, il ne faut pas hsiter se lancer, mme lorsquon ne connat pas le rsultat final.
Le syndrome mortel de lne de Buridan : Il tait une fois un ne assoiff et affam qui se trouvait gale distance d'un seau rempli d'eau et d'un picotin d'avoine ; faute d'avoir une raison quelconque de commencer par boire plutt que par manger ou inversement, il resta sur place et finit par mourir de faim et de soif.

Le statu quo peut aussi signifier persister dans une dcision qui savre tre une erreur. Dans ce cas, le risque est dinjecter des ressources pour conforter une dcision trop htive. Ce travers gnre dautres comportements non performants. Ainsi par exemple pendant la guerre de Yougoslavie la non remonte dinformations contraires aux informations attendues a t observe.
Le refus, ventuellement involontaire, de savoir alimente le refus dagir dans un cercle vicieux qui confine au statu quo. Ainsi, le dcideur doit veiller examiner le problme sous tous ses angles et surtout y rflchir seul avant den discuter.

1.4 1.4.a

Lmotion Prendre le temps de lmotion

Lmotion est un facteur important prendre en compte : elle peut conduire un cart entre la dcision rflchie et la dcision prise. Cet cart trouve des dbuts dexplication dans des recherches rcentes en neurosciences.
A linstitut des sciences cognitives de Lyon, A. Sirigu a montr que certains actes sont dcids notre insu : lenregistrement de courants crbraux indique que, pendant 200 millisecondes, la zone du cerveau dans laquelle peut se situer la conscience ignore que nous allons saisir notre fourchette, alors que notre cerveau le sait dj. Puis, nous prenons conscience de cette intention dagir et nous dcidons de mener cette action son terme ou de linterrompre. Dautres expriences ont montr que la dcision prise par le cerveau peut ne pas tre strictement conforme aux intentions pralables du sujet.

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Nous pouvons faire le parallle avec des dcisions prises instinctivement, sous le coup de lmotion. Il est probable quelles soient acceptes par la conscience, mais ne soient pas le rsultat dune analyse rationnelle. Bien sr ces dcisions peuvent tre contrles par notre volont.
Pour utiliser la richesse potentielle de nos motions, il faut donc laisser un temps pour leur expression et prendre ensuite un temps de contrle rationnel. Cest une autre attitude managriale.

1.4.b

Subjectivit face au risque

Nous savons dsormais que chercher le meilleur conduit au pire et nous avons peur dagir Bernard Stiegler La psychologie des prfrences montre de curieuses divergences entre les mcanismes subjectifs et objectifs qui conduisent la prise de dcision. Ainsi, la crainte dune perte a un poids plus important que la possibilit dun gain quivalent.
Le psychologue Amos Tversky a ralis des expriences sur quelques tudiants de lUniversit de Stanford : Vous venez de passer un concours difficile. Vous tes fatigu et vous avez les plus grands doutes au sujet du rsultat, qui ne sera connu que dans deux jours. Or, vous avez maintenant la possibilit dacheter un tarif trs intressant, une semaine de vacances Tahiti. Loffre spciale expire demain. Dcidez-vous dacheter ou non la semaine de vacances ou de payer une somme de 5 dollars non remboursables qui vous donne accs au tarif avantageux jusqu aprsdemain lorsque vous aurez les rsultats de lexamen? Supposez maintenant que vous connaissez les rsultats de lexamen : Etes-vous prt acheter la semaine de vacances dans le cas o vous auriez russi ? Mme question au cas o vous auriez chou. Rsultat: Si les tudiants savent quils ont russi, ils sont 77% acheter la semaine de vacances et 83% sils savent quils ont chou. Pour la plupart, la chose certaine est quils souhaitent des vacances quel que soit le rsultat au concours. Toutefois, dans lincertitude, 61% remettent leur dcision et paient les 5 dollars non remboursables pour attendre le rsultat du concours, 32% seulement achtent la semaine sans attendre et 7% ne lachtent pas.

Un effet contraire vient quilibrer cette aversion du risque, cest la tendance au mimtisme.

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Tout se passe en fait comme si le monde de lentreprise considrait que lon est en droit de se tromper, mais comme tout le monde, limage des mdecins au Moyen-Age heureux davoir ralis une belle saigne , mme si la mort du malade en tait rsulte ! Ces deux effets traduisent linfluence de nos croyances, qui deviennent importantes dans un environnement incertain. Tout ne peut pas se calculer et nous pouvons observer un dcalage croissant entre lincertitude de lenvironnement du manager et le besoin de visibilit de lactionnaire. 1.4.c La construction de la confiance

Bernard Stiegler souligne que le capitalisme suppose le dveloppement dune confiance intgralement calculable et donc, une prise de dcision parfaitement rationnelle. De ce fait, le dveloppement du capitalisme entrane un glissement de la croyance vers la confiance. Une illustration caractristique de cette volution est linscription porte sur le billet de 1$ qui est in God we trust (nous avons confiance en Dieu) et non pas In God we believe (nous croyons en Dieu). Or, plus on affirme la ncessit de garder confiance, plus on multiplie les artifices en ce sens et moins la confiance existe, plus la mise en oeuvre de la dcision devient imprvisible. Limplantation des entreprises internationales en Hongrie peut cet gard tre cite en exemple. Le groupe htelier allemand Continental a impos son management et ses procdures dans les htels quil a achets. Les rsultats montrent que les dcisions prises nont pas produit les effets attendus, comme la confiance de lensemble des employs na pas pu tre gagne. A linverse, Michelin a russi lintgration de Taurus parce que la confiance tait relle et visible. En particulier, elle reconnaissait le droit lerreur. De mme le Groupe Accor dans sa dmarche managriale Jardins extraordinaires a retenu comme lun de ses six principes : oser en saccordant le droit lerreur .
La dcision est toujours une prise de risque et pour cette raison, les seuls arguments rationnels ne peuvent suffire crer la confiance. Celle-ci est fortement lie au droit lerreur assum par lentrepreneur. Le groupe Lafarge tire les consquences de cette caractristique dans la stratgie leaders for tomorrow , qui prcise que les valeurs importent plus que les outils de pilotage.

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1.5

Limagination La meilleure manire de prdire lavenir, cest de linventer Maxime du Xerox Research Center

Cette devise exprime une alternative aux limites de la prise de dcision rationnelle exprimes ci-dessus. Le dirigeant dcide, non en fonction de son information ou dune analyse de la ralit, mais en fonction de ses possibles et de ses impossibles. Cest ce qui fait dire Andreu Sol que le dirigeant est un crateur de ralit . On ne peut dcrypter que ce que lon a dj imagin. Ainsi, le 11 septembre 2001, personne dans les services amricains de renseignement, malgr les informations dtenues, nest capable dimaginer les attentats qui vont avoir lieu. De mme, lors des lections prsidentielles franaises de 2002, ni le candidat Lionel Jospin, ni ses conseillers, nont imagin le scnario qui va se produire. Pour pouvoir tenir compte de linformation que lon a sous le nez, il faut imaginer lvnement annonc par cette information. Lnorme quantit dinformation venant du milieu est filtre par les sens et traite par le cerveau, qui produit une reprsentation simplifie mais utilisable du monde extrieur. Le cerveau fonctionne non pas en enregistrant une image exacte, mais en crant sa propre image. nous rappelle Franois Jacob dans Le jeu des possibles . Ce mcanisme de simplification est propre chacun dentre nous et il savre tre dterminant dans le processus de prise de dcision. Cest limagination et non linformation, qui est premire et essentielle dans les dcisions. Cette ide est difficile accepter pour lesprit moderne car nous sommes accoutums aux rites et aux rythmes de la socit de linformation. De mme, le dbat qui sest fait jour autour de ladoption de la charte de lenvironnement, construite sur le principe de prcaution, illustre la difficult accepter de faire un effort dimagination pour prendre une dcision quand tous les faits ne sont pas quantifiables ou disponibles.
Article 5 de la charte de lenvironnement inscrit dans le prambule de la Constitution franaise le 1 mars 2005 (JO du 2 mars) Lorsque la ralisation dun dommage, bien quincertaine en ltat des connaissances scientifiques, pourrait affecter de manire grave et irrversible lenvironnement, les autorits publiques veillent, par application du principe de prcaution et dans leurs domaines dattributions, la mise en uvre de procdures

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dvaluation des risques et ladoption de mesures provisoires et proportionnes afin de parer la ralisation du dommage. Selon Nicolas Baverez ce principe peut freiner lmergence de technologies nouvelles, voire hypothquer lavenir nergtique nuclaire de la France en donnant des arguments juridiques nouveaux au lobby anti-nuclaire. Certes, ce principe prvoit une responsabilit illimite des entreprises. Cependant et contrairement ce que certains affirment, il ne cautionne pas le choix du statu quo. Il affiche largement la responsabilit du dirigeant et aussi sa noblesse, qui est de prendre des dcisions dans un univers incertain.

Prendre une dcision, cest donc faire un triple effort : un premier dassimilation dun flux toujours croissant dinformation un second pour ne pas se laisser guider par lmotion sans une analyse rationnelle ultrieure un troisime de dtachement ncessaire limagination

LES PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

Forte des rflexions pralables autour des piges et tentations lies la prise de dcision, la mission sest intresse aux diffrents processus observs lors de ses entretiens en France et ltranger. 2.1 Comme Napolon : le modle prescriptif Nous ne trouvons gure de bon sens que ceux qui sont de notre avis Franois de La Rochefoucault Ce premier modle encore largement pratiqu (notamment en France dans la conduite du changement comme le dtaille le chapitre suivant), est un modle prescriptif, o la dcision nest prise que par une personne, le dirigeant. 2.1.a Atouts

Simple, logique, oprationnelle. Il est difficile dy renoncer , cest ainsi que Raymond Aron qualifie la prise de dcision descendante. Une enqute conduite par le Journal du Management en mars 2005 met en vidence que les managers franais sont avant tout tents par cette pratique ; parmi dix mthodes de prise de dcision proposes dans lenqute, les deux les plus cites sont : rflchir en solo et analyser les chiffres.

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 Se tourner vers un tiers arrive en dernire position, ce qui peut paratre surprenant quand on connat limportance croissante des cabinets de conseil. Ce modle possde trois qualits principales : Oprationnel et efficace Ce mode de prise de dcision est adapt lorganisation hirarchique des entreprises ou des administrations et lanalyse rationnelle. Il a fait lobjet de nombreux dveloppements thoriques, notamment par Max Weber et Henry Fayol, qui faisaient de la qualit de la fonction gouvernementale de lentrepreneur la condition essentielle de lefficacit de lentreprise et de sa croissance. Ce mode de fonctionnement sest largement dvelopp au cours du XIX me et du XX me sicle, pour accompagner la rvolution industrielle et a fait la preuve de son efficacit dans le monde industriel, mais aussi dans les administrations, qui se sont renforces. Il est en outre assis, par exemple Singapour, en Malaisie ou au Japon, sur une forte culture dexcution, dans laquelle lobissance relve du primat dune politesse formelle, qui exclut la discussion dune dcision hirarchique. Il faut noter que cet aspect culturel persiste en France un degr moindre. Il est hrit de la culture jacobine. Si tout le monde se sent autoris critiquer la dcision du chef, elle est nanmoins excute en contre partie dune certaine protection. Rapide La rapidit est le point fort de ce modle de prise de dcision. Ainsi de nombreux interlocuteurs rencontrs par la mission Singapour ont mis en vidence la clrit des ractions face lpidmie de SRAS, ce qui a permis de minimiser fortement les effets de cette crise, tant du point de vue des victimes directes que des retombes conomiques indirectes, qui nont pas dur plus de 6 mois. Lacclration des changements denvironnement autour de lentreprise, laugmentation des flux dinformation, militent, en premire approche, pour maintenir ce mode de dcision qui privilgie la vitesse. Il faut noter dailleurs que cet argument est plutt utilis pour dnier lintrt dune prise de dcision par consensus face un besoin de dcision rapide. Logique et prvisible En pratique et pour viter dventuels abus discrtionnaires, la prise de dcision individuelle est assise sur des rgles. Cela confre cette pratique

159

latout de la prdictibilit et restreint de fait les marges de manuvre du dcideur, qui devient davantage le garant du respect des rgles que lentrepreneur qui prend un risque. Ce modle sapplique en particulier pour les dcisions du quotidien. 2.1.b Le pige bureaucratique

Lavantage de la prdictibilit se rvle aujourdhui tre une entrave pour les organisations. Cest le pige de la bureaucratie que la Deutsche Bank a voqu, en soulignant que les organisations hirarchises napportent pas lespace suffisant pour la prise dinitiative. Nest-ce pas galement un des piges des dmarches qualit ? La mission a not que plusieurs organisations, sans remettre en cause les aspects positifs des dmarches qualit largement dveloppes depuis les annes 80, les font maintenant voluer. La qualit totale peut en effet tre un systme extrmement lourd et procdurier. Lorganisation hirarchique et lassurance qualit favorisent les attitudes la fois mcaniques et conformistes. Les rglements acquirent une valeur intrinsque, indpendante des objectifs de lorganisation et surtout, prennent un caractre quasi immuable, totalement inadapt un environnement trs changeant ou individualis. Ils ne sont pas capables de rpondre aux attentes de la clientle ou de lusager. Ainsi la Poste hongroise a perdu le march du courrier express en dix ans au profit dtudiants utilisant des vlos ! Linertie de la grande entreprise et de ses rglements lont rendue incapable de formuler une rponse face ce changement. Dautres inconvnients existent, tels que le manque dobjectivit de la dcision ou encore sa justification difficile. Ceux-l sont en fait les atouts majeurs du processus de prise de dcision par consensus dcrit ci-dessous.
En faisant le pari de la procdure plutt que celui de lhumain, le modle de prise de dcision prescriptif, associ lorganisation hirarchique, napporte pas lespace suffisant pour linnovation et ladaptation rapide des choix aux variations de lenvironnement.

2.2

Consensus Scandinave : le modle participatif

Ce mode de fonctionnement consiste dbattre avec les parties prenantes et avec les futurs acteurs de la dcision, pour arriver si possible un consensus. Il ncessite une grande proximit pour permettre la libert de parole.

160

Ce processus de prise de dcisions est trs exigeant car comme la mission a pu lobserver chez Michelin, il saccompagne de fait dune grande transparence et rend ncessaire ltude des alternatives face une question pose. La mission a relev ses caractristiques et ses limites les plus marquantes. 2.2.a Engagement collectif partag

De tous les avantages, celui qui est apparu comme le plus important pour la mission est lempowerment des salaris, tel quil est dcrit dans le chapitre qui traite de la motivation. Le fait de prendre part aux dcisions met en situation de responsabilit et cre un engagement pour la mise en uvre. Cette caractristique est assez naturelle dans une organisation de type projet ou dans une trs petite entreprise, comme par exemple chez Destination Melbourne, o tout le monde prend des dcisions, du fait de la petite taille de la structure et de la forte confiance mutuelle entre les membres. Mais il peut aussi rsulter dune construction volontaire et dlibre, y compris dans un contexte culturel non favorable. La mission a ainsi not que pour Connex Melbourne, le team building est la comptence la plus travaille car elle est considre comme ncessaire la qualit des dcisions. Cette tendance est galement retenue par Shell. Ses dirigeants ont commenc dvoiler leurs scnarios mondiaux 2025 lors du sommet conomique mondial de Davos de 2005. Dans leur scnario qui conduit la croissance mondiale la plus soutenue, l'Europe adopte le modle social scandinave, o le consensus se forge travers le dbat. Comme sils partageaient cette prophtie, pas moins de neuf ministres franais ont scrut l'exprience scandinave entre 2002 et 2004, parmi eux Jean-Pierre Raffarin (premier ministre), Claudie Haigner (Recherche), Michle Alliot-Marie (Dfense), Nicole Ameline (Parit et Egalit professionnelle) ou encore Franois Fillon (Education). 2.2.b Effets de groupe

Sur le plan pratique, les modalits du consensus peuvent entraner le dcideur devenir davantage un gestionnaire dopinions quun visionnaire qui fait la richesse de la dcision. Il ne faut pas hsiter faire ce qui dtache de vous la moiti de vos partisans et qui triple lamour du reste , disait Paul Valry et plus gnralement, les dcisions douloureuses (fermeture dune usine, rduction deffectifs, ) deviennent trs difficiles prendre sur un mode participatif. En rponse une attente de transparence

161

accrue, les organisations sexposent une forte rduction de leur marge de manoeuvre. Or, lentreprise nest pas une dmocratie et cela se vrifie dans les situations de crise. Par exemple Ericsson a re-centralis fermement son organisation aprs 2001, ce qui conduit le groupe retrouver des rsultats enviables au premier trimestre 2005. A linverse, dans ladministration, le dcideur politique se retrouve de plus en plus souvent dmuni dides ou de moyens pour convaincre lopinion.
Parce quelle tait contraire la dcision affiche par le Prsident de la Rpublique, qui avait promis un dsamiantage total, Claude Allgre indique quil a t incapable de prendre la dcision de pltrage des surfaces amiantes, face au problme de luniversit Jussieu. Pourtant, les mesures montraient que la solution du pltrage conduisait non seulement un moindre niveau dexposition aux fibres damiante mais en plus, une forte conomie de ressources pour rsoudre le problme.

Leffet pervers inverse est la trop grande coute du dcideur par le groupe. Cest le group think. Si cette coute collective est latout principal du processus participatif, elle peut nuire lexpression des avis individuels. Cet effet sobserve en particulier pour les quipes de direction dans lesquelles les effets de cour peuvent tre importants. 2.2.c Lenteur

Ce processus est certes relativement lent, mais comme le soulignaient des interlocuteurs sudois, il nest jamais vraiment abouti, ce qui est un avantage quand le fonctionnement par ajustements successifs se rvle le plus efficace. Si les avantages sur le long terme sont avrs, le mode de prise de dcision par consensus prsente quand mme des limites. Ainsi, la pratique de co-dtermination en Allemagne ou du consensus en Sude peuvent tre des freins la ractivit et des handicaps dans un monde fortement volutif. La mairie de Berlin soulignait quil est plus facile de faire bouger les choses dans une petite unit, par le contact personnel. 2.2.d Dresponsabilisation du dcideur

Pour la mission, cest linconvnient majeur du fonctionnement par consensus. Quand tout le monde a son avis donner, la lisibilit des

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organigrammes devient difficile. Plus largement, la mission a not en Sude que ce transfert dune responsabilit individuelle vers une responsabilit collective pouvait masquer une peur de la prise de risque, ce qui, sur la dure, pourrait se traduire par une rduction de la combativit ou des capacits de rsistance au stress et finalement, rduire lefficacit de lorganisation en situation de concurrence. En corollaire, le consensus ne fait pas bon mnage avec lindividualisation des rsultats. Ainsi en Sude et en Allemagne, les syndicats ont marqu leur forte rticence devant le dveloppement de ces pratiques, pourtant gage de performance et de motivation comme cela a t voqu prcdemment. De mme Singapour, nos interlocuteurs ont exprim les plus vives rticences pour utiliser des outils dvaluation comme le 360 .
Le recours au consensus est le gage de lefficacit de la mise en uvre des dcisions prises. Cependant, le consensus rduit la combativit de lorganisation et risque ainsi de laffaiblir.

2.3

Intention, concrtisation, dcision itrative

Pour la mission, il apparat quune des cls de la performance est de runir la responsabilit claire et lassociation des diffrents points de vue sur la dcision, de faon optimiser la prise de dcision ainsi que ses conditions de mise en uvre. La dcision recle deux temps, celui de la dfinition et celui de la mise en uvre. Ou ces deux temps sont nettement spars entre lintention et la concrtisation, ou ils sont intimement lis dans un processus itratif. 2.3.a De lintention la concrtisation Tant quune dcision nest pas concrtise, cest au mieux une bonne intention. Peter Drucker Chez Michelin, les salaris savent que lorsquune dcision est prise, elle sera applique et que tous les projets sont mens leur terme, car cela fait partie de la culture de lentreprise. Ainsi, limplication de tous ds la phase de dfinition de la dcision est garantie.

163

De mme, le management dAir France indique quil vaut mieux tenir un engagement pris, mme sil savre conomiquement stupide car il donne de la valeur aux engagements futurs. A la RATP, o dimportants efforts de dcentralisation ont t engags, quand le terrain a dcid, il a raison ! Le management sinterdit de courtcircuiter la hirarchie locale. A linverse de ces fonctionnements, nous avons pu observer dans les services de la Commission Europenne que lorganisme tait incapable de formuler des renoncements. De ce fait, il est admis par tous que la mise en uvre pourtant dtaille des programmes dactions sera impossible. Cela mine lefficacit des efforts trs importants pourtant engags pour amliorer le pilotage et lvaluation individuelle. 2.3.b La mthode des approximations successives

Pour la plupart des dcisions qui ont conduit un chec, il sest produit des changements dobjectifs ou denvironnement, qui ont rendu la dcision initiale obsolte. Lide est donc que la dcision soit adapte rgulirement. Cest le principe de lamlioration continue, qui fait lefficacit des dmarches qualit et dont lefficacit sur laccroissement de la performance a t souligne par la majorit des interlocuteurs rencontrs par la mission.
Les modles qui servaient autrefois de rfrence en matire de prise de dcision ne correspondent plus aux ralits du monde actuel, o linformation est devenue surabondante et le temps prcieux. La prise de dcision rationnelle, qui prvalait une certaine poque, exigeait une connaissance dtaille de toutes les donnes du problme, ce qui est impossible aujourdhui. La mthode par approximations successives, lun des modles les plus rcents, se satisfait quant elle du peu de donnes dont elle dispose et nobit aucun principe prtabli. Ce nouveau modle mergent nous permet de prendre une dcision partir dinformations partielles. Il nous apprend nous adapter aux circonstances au fur et mesure quelles se prsentent et concrtiser nos objectifs.[]Appel balayage mixte ou prise de dcision volutive (ou humble), il implique deux sries de jugements : dune part des choix gnraux concernant les objectifs et la politique de lentreprise et, dautre part, de petites dcisions exprimentales fondes sur une analyse en profondeur dun ensemble donn de faits et doptions. (Source : La prise de dcision - Harvard Business Review)

Dans cette logique, les dcisions doivent tre facilement rversibles. Par exemple en Australie, les conditions de cration dune entreprise sont simplifies lextrme (en 24 h avec 1 000 euros, sans apport de capital).

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Par ailleurs, la rpartition des risques et lexprimentation sont privilgies. Cela permet dagir rapidement, ventuellement partir dune dcision intuitive, mais avec un retour continu dinformation, qui permet si ncessaire de prendre une dcision corrective. Ce fonctionnement, avec des runions hebdomadaires dajustement et des revues des dcisions prises antrieurement, est celui de la plupart des comits de direction des entreprises rencontres et est cit en exemple par Japan Gas Corporation. Dans ces conditions, les organisations sont soumises un changement permanent et volontaire, du fait non pas de causes externes, mais dune volont dlibre dajustement continu des dcisions. Pour tre acceptable et ne pas gnrer une dmotivation des salaris, il est alors ncessaire que lorientation moyen terme soit stable. Cela nous amne distinguer le temps long, celui de la vision qui doit tre stable et le temps court du fonctionnement, qui nest jamais dfinitif pour que la progression de performance soit continue.
Comme la mission a pu lobserver chez BNP Paribas, la dcision qui conduit la performance est une dcision claire, qui affiche la prise en compte travers le dbat des diffrents paramtres et qui sinscrit dans un processus itratif dadaptation lenvironnement et de prise en compte de lintrt des parties prenantes.

SYNTHESE

En synthse, on reprsentera sur un mme axe les modles de prises de dcision, ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture dcrite en introduction : les approches production, gestionnaire ou proximit. Chacun des modles sobserve dans une culture de la dcision et un mode dorganisation propices leur efficacit.
Approche production Prise de dcision Culture de la dcision Organisation PRESCRIPTIF Culture dexcution Hirarchique Approche gestionnaire CONSULTATIF Culture de la critique Groupes de travail Approche proximit PARTICIPATIF Culture consensuelle Culture transversale Projet

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A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

Rsolution pour limmdiat, hardiesse dans la prospective Les organisations rencontres, qui sont en concurrence, utilisent les mmes mthodes de prise de dcision. Elles distinguent le temps long, celui de lorientation stratgique et le temps du rsultat, par essence court et volatil et qui peut mme tre artificiellement raccourci, pour accrotre la mise en tension de lorganisation et ce, par del les diffrences culturelles. Pouvoir plus en sachant moins Cest parce que lincertitude est au cur de laction que le modle participatif, qui favorise une dcision itrative construite sur lchange, devient plus efficace pour la production des rsultats. La flexibilit de la dcision non dfinitive et rversible rend dautant plus obsolte les drives bureaucratiques et procdurires, qui peuvent parfois se cacher derrire des dmarches qualit. La principale valeur ajoute du dcideur est sa capacit imaginer lavenir Sa responsabilit doit tre raffirme face la prise de risque. Elle est ncessaire dune part dans les cultures latines, bouscules par le partage de la responsabilit de la performance et dautre part dans les cultures du consensus, lamines par la concurrence du modle construit sur la performance individuelle.

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Chapitre 6

LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Lenvironnement des entreprises et administrations franaises se rvle aujourdhui particulirement instable. La dernire dcennie a t marque par des volutions institutionnelles ou rglementaires fortes, avec notamment la fin de plusieurs monopoles et lacclration de la circulation de linformation. Dans ce contexte en volution permanente et plus difficile prvoir, le changement est un rel levier de performance. Il se prsente sous des formes trs diffrentes, du changement ponctuel la rvolution dans lentreprise mais toujours prsent comme une ncessit. Dans les administrations, le changement parat galement essentiel, pour diverses raisons telles que le dficit public, la perte du sens ou linsatisfaction des usagers. Pourtant, la contrainte de changement est moins forte car le risque de faillite brutale est absent. La mission a pourtant choisi de traiter ensemble administration et entreprises, considrant que des contraintes fortes sont venir avec la mise en uvre de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF), la rforme statutaire ou lintgration de personnes trangres dans la fonction publique franaise. Sil y a consensus sur la ncessit de changer pour amliorer la performance, les manires de conduire le changement sont pourtant trs diffrentes dune culture lautre. Lobjet de ce chapitre est de prsenter le modle le plus frquemment rencontr, le changement descendant, den montrer ses limites et enfin dexposer les fondements du changement en continu, largement mis en uvre ltranger.

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QUELQUES EXEMPLES DE CHANGEMENT

Quelques exemples de changement : du changement ponctuel la rvolution dans lentreprise - changements des outils de pilotage et des outils de ressources humaines : mise en uvre de lvaluation individuelle 360 degrs chez Renault - changement des processus de travail : organisation par programmes et dconcentration financire, hypothse dune rduction drastique du budget, de lordre de 40%, de certaines administrations, afin de rformer en profondeur les processus de travail - changement dorganisation : organisation en filires mtiers la Poste, regroupement autour des plates-formes territoriales Aroports de Paris - redfinition de la stratgie ou changement culturel : laboration du projet dentreprise tous les quatre ans au sein de BNP Paribas ; internationalisation dEDF ; dcision de construire la LOGAN chez Renault ; passage de relais chez Renault, de Louis Schweitzer Carlos Ghosn - changement de contexte juridique et rglementaire : changement de statut de La Poste, dAroports de Paris, privatisation de la BNP et fusion avec Paribas, drglementation et mise en place dune nouvelle rgulation dans le transport arien franais - fusion, acquisition, regroupement: Air France-KLM, BNP-Paribas, RenaultNissan (alliance) - volution des relations avec lenvironnement de la structure : volution des relations avec le conseil dadministration, volution de la prise en compte du risque (risque dimage, risque de changement de son modle stratgique), nouvelle rgles comptables (introduction de Siemens la bourse de New York), importance et ractivit croissante des mdias, gouvernance dentreprise, responsabilit sociale dentreprise Ces exemples de changement sont plus ou moins marquants pour une organisation. Tournant historique ou volution ponctuelle, ils ncessitent, pourtant, pour une mise en uvre russie, une mobilisation de tous autour dun projet.

168

UN

MODLE DESCENDANT

LARGEMENT

UTILIS

LE

CHANGEMENT

Nous allons ici prsenter les caractristiques dun modle de changement frquemment rencontr en France : le changement descendant. 2.1 Un changement imagin au plus haut

En France, la question Qui imagine le changement ? , la rponse est quasiment unanime. Il sagit de la responsabilit du dirigeant. Selon un ancien prsident dEDF, le dirigeant a pour mission de rver lentreprise, de la voir vingt ans aprs . Cest lui de reprer les bonnes ides dans dautres entreprises et dautres pays. Il sappuie pour cela sur une quipe dont cest la tche spcifique : direction de la stratgie ou quipe de mission, avec un regard neuf.
BNP Paribas : tre entrepreneur Le rle des dirigeants est majeur. Lacte dentreprendre dpend fondamentalement deux. Chaque cadre suprieur doit tre entrepreneur, cest un critre majeur de recrutement.

La responsabilit dun ministre est galement trs forte. Pourtant, dans la pratique, le discours frquemment rapport la mission est que les ministres restent trop peu longtemps en place pour conduire le changement. La mise en uvre dune rforme au sein de leur ministre nest en gnral pas leur priorit, face la pression des mdias ou des conflits dintrt avec dautres mandats lectoraux. Des faits similaires ont t rapports la mission en Hongrie notamment, o certaines rformes ont d sadapter la pression politique et sociale (rforme des bureaux de la poste, intgration dans la zone Euro retarde de 2 ans). 2.2 Le principe de la cascade

Le dirigeant a ensuite comme responsabilit de prparer les projets dentreprise, de fixer les objectifs et de les faire partager. Lobjectif est que chaque membre de lentreprise sapproprie le projet. Le dirigeant doit donc mener un travail dexplication et faire passer des convictions et des objectifs, de proche en proche. Cest le principe de la cascade . Cela ncessite une implication de la tte puis de chacun des cadres. Il faut prcher pour y arriver. Faire passer ses convictions jusqu' la base est un acte de management en lui-mme.

169

Lintroduction du mot client dans le vocabulaire de la Poste : limplication du prsident Au sein de La Poste, les inflexions culturelles sont venues den haut, laide notamment du vocabulaire. Ainsi, le mot client a fait sa premire apparition dans le discours dune crmonie traditionnelle de vux, avant de remplacer dfinitivement le mot usager six mois plus tard.

2.3

Freins et conditions de la russite

Selon la mission, les freins et les conditions de russite dun changement descendant relvent de deux catgories : ce qui a trait la finalit du changement et ce qui a trait la tactique pour conduire le changement. Les diffrents lments prsents ci-dessous ne sont pas forcment spcifiques au changement descendant, mais ils lui sont ncessaires. 2.3.a Une analyse du terrain

Tous les interlocuteurs de la mission ont insist sur la ncessit de sadapter lentreprise. Il sagit de bien connatre la ralit du terrain (et de la confronter ventuellement la remonte dinformation par la voie hirarchique), danalyser les besoins de changement et les conditions dans laquelle se situe lentreprise. Il est essentiel galement de savoir reconnatre ce qui marche et de concentrer le projet sur les points damlioration. Il faut aussi sappuyer sur les spcificits de lentreprise et ne pas plaquer par exemple un projet type dorganisation sur le systme existant. Cela a t un des facteurs de russite de lalliance Renault / Nissan.
Lalliance Renault-Nissan : un modle de partenariat unique au monde Pour que a marche (), il faut que les spcificits des entreprises soient respectes des deux cts. Si les gens ne se sentent pas respects quant lidentit de leur marque, de leur organisation, de leurs quipes, au lieu dadhrer, ils deviennent des boulets (..). Avec Louis Schweitzer, on a donc commenc par tablir de solides principes de base. Principe de lautonomie de Nissan. Principe du partenariat entre gaux et non acquisition ou fusion, o il y a toujours un dominant et un domin. Principe aussi selon lequel les dcisions de Nissan se prennent Tokyo et non Paris. Au bout du compte, on a limpression que la renaissance de Nissan est japonaise. (Source Carlos Ghosn, patron de lanne 2005. Le Point 6 janvier 2005)

170

Lanalyse du champ social permet au manager de positionner les acteurs, en fonction de leur adhsion un thme donn de la stratgie de lorganisation et den dduire un style de management adapt chacun.

Synergie +4

B6 Inconditionnels B7 Animateurs

B3 Dchirs

+3

B2 Ngociateurs

Ligne de linitiative
B4

+2

B1 Passifs

Opposants B5 Irrductibles

+1

B1 Congnitaux

+1

+2

+3

+4

Antagonisme

Les B1 ou passifs : ils se complaisent en B1titude dans la routine, lhabitude, craignent le changement, ont le sentiment de stagner, dtre ignors ou incompris sans en retirer damertume forte. Ils font leur travail, mais rien de plus. Ils ont une faible nergie positive ou ngative. Certains deviennent avec le temps des B1 fond de cale ou congnitaux tendance lgumineuse , cest dire quils prennent racines dans lorganisme et ne sont plus motivables. Ils nont plus dnergie. Les B2 ou ngociateurs : ils sont prts participer la stratgie de lorganisme, mais pas trop et seulement aprs discussion des avantages quils peuvent en retirer. Ils ont une nergie positive moyenne. Les B3 ou dchirs : Ils sont passionns, mystiques et peuvent tout aussi bien devenir des B5 que des B6. Ils sont imprvisibles, ont une nergie bipolaire variable et incontrlable. Les B4 ou opposants : Ils sopposent A dans la loi , refusent le changement, ont une nergie ngative contrlable. Les B5 ou irrductibles : Ils sopposent A hors la loi , transgressent les valeurs, ont une forte nergie ngative incontrlable. Les B6 ou inconditionnels : Ils sont impliqus dans la stratgie, ne lui trouve aucun dfaut, se donnent sans compter. Ils ont une forte nergie positive. Les B7 ou animateurs : Ils sont impliqus dans la stratgie mais capables desprit critique, se donnent sans compter, alternent moral et dprime, ont une forte nergie positive, variable en intensit.

(Source : Francis Touazi Prsident directeur gnral du cabinet Prospica management et organisation)

171

2.3.b

Une vision claire

Proposer un objectif clair ou dessiner une image de lavenir facile communiquer et sduisante est essentielle pour les clients, les actionnaires et les salaris. La ncessit, dans la conduite de changement, de redonner du sens, de redfinir les missions de la structure et de replacer le client (usager, bnficiaire) au centre du projet est un leitmotiv. Le discours a t surtout tenu dans les entreprises anciennement en situation de monopole, avec notamment, mise en vidence, lancienne tendance de lentreprise croire quelle sait ce qui est bon pour le client. Mais nos interlocuteurs du secteur priv ont galement attir notre attention sur ce point, essentiel pour dfinir une stratgie long terme. Pour lEtat, la proccupation est identique et la mise en uvre de la LOLF est lexpression de cette volont. Il sagit de rorienter la vision de lEtat et de penser en premier lieu en terme de missions et de service rendu. Mais les chances sont moyen terme : la LOLF doit tre mise en uvre au 1er janvier 2006 et pourrait, compte tenu du retard dj pris, tre mise en uvre a minima dans un premier temps. 2.3.c Une tactique : saisir ou crer les opportunits

Complmentaire de la vision du dirigeant, la tactique doit permettre de mener bien le projet. Un des points cls de cette tactique est le tempo : on commence quand ? On finit quand ? Pour parvenir faire changer, il faut crer un sentiment durgence assez fort, car il nest pas de meilleur moteur que la ncessit. Il ne faut pas hsiter le cas chant, dramatiser la situation, car la motivation des salaris est ncessaire leur contribution. Il convient de montrer que le statu quo est plus dangereux que le saut dans linconnu . Pour cela, il importe de saisir les opportunits facilitant le changement (cf. encart ADP) ou de les crer. Ce discours a t largement tenu en France comme ltranger. Les motivations peuvent tre de plusieurs natures. La Poste a conduit un grand dbat public et rorganis ses services la suite des grves importantes de 1988. Au niveau international, la crise asiatique a t un facteur important de changement. En Australie, le rseau de transport collectif a t dcoup et privatis, la suite dune grve pendant le Grand Prix de Formule 1. Les jeux olympiques de Sydney ont t galement un facteur important de mobilisation, pour rorganiser loffre de transport en commun en Australie.

172

Aroports de Paris : saisir les opportunits En janvier 2003, laroport de Paris Charles-de-Gaulle reste bloqu plusieurs heures suite de lourdes chutes de neige. La gestion de lvnement met en vidence des dysfonctionnements importants au sein de lentreprise. Cest un choc pour le personnel. La direction dAroports de Paris sest servie de cet pisode difficile pour marquer une rupture et procder une rorganisation profonde. Le projet avait t dessin auparavant, les dirigeants avaient une vision claire de ce quil fallait faire, mais lopportunit de dployer le projet ne stait pas encore prsente.

2.3.d

Des dlais adapts lentreprise, affichs et respects

La dure de mise en uvre est essentielle pour la bonne conduite du changement. Ladaptation lorganisation est l aussi imprative. Il faut aller suffisamment vite pour ne pas enliser lvolution, mais en mme temps ne pas brusquer lorganisation.
MATCH Hongrie : ne pas brusquer lorganisation Peu aprs limplantation de lentreprise en 1990, les managers ont essay de faire voluer les structures et le personnel : crer la mobilit entre les supermarchs dune mme ville ou faire travailler le personnel avec des ordinateurs. Rsultat : un grand nombre demploys est tomb malade ou a dprim. Il a fallu (et il faut toujours) beaucoup de temps pour conduire le changement. Limposer et attendre sa mise en uvre ne sert rien. Il faut accompagner le changement.

La tenue des dlais annoncs est par ailleurs un signe fort de respect envers les quipes concernes par le changement et induit la confiance.
De cent jours cinq ans Sadapter lentreprise et respecter les dlais annoncs Alcatel change tous les six mois a minima dorganisation, parfois dorientation stratgique. Lenvironnement des tlcommunications est trs incertain et oblige tre au jour le jour plus productif que la veille. Pour se rorganiser, lentreprise a 100 jours maximum. Le pilote doit avoir une connaissance forte de lentreprise et commencer le premier mois par lcouter. En France, la fusion BNP Paribas a fait lobjet dune mise en uvre soutenue : 6 jours de rflexion, 6 semaines de concertation, 6 mois de mise en uvre. En France, chez Lafarge, le changement dorientation stratgique conduire tait

173

 urgent et difficile . La mise en uvre sest donc fait progressivement, sur une dure de 5 ans. Ces trois exemples montrent que lurgence a une signification diffrente dune organisation lautre et quil est pour cela essentiel que le projet de changement soit adapt lentreprise.

2.3.e

Un regard extrieur

Le regard externe factuel et vrifiable est un stimulant pour lamlioration. Il peut sexercer au sein mme de lunit destine changer. Ainsi, certains affichent stre souvent appuys sur des martiens pour mener le changement. Ces personnes, venant de lextrieur et nayant pas peur pour elles-mmes, associes des anciens de lentreprise, permettent dviter laveuglement et doser des changements. En Australie, laudit interne, men par une structure centrale, a t largement pratiqu par le dpartement du Premier ministre du gouvernement du New South Wales pour faire voluer la structure. La pression mdiatique joue souvent ce rle de regard extrieur et est de ce fait source de changement.
Renault : de lusage tactique des mdias - lancer un dfi La Rgie aime saventurer sur des terrains vierges. L o rien nexiste. Sur la Logan, je crois que je peux dire que jai invent le concept , soutient Louis Schweitzer. Lide nat Moscou. En 1997, dans la grande Russie, Louis Schweitzer suit le prsident Jacques Chirac en voyage officiel. Il visite un concessionnaire gant Lada qui distribue aussi la marque Renault. Ces Lada, qui sont des voitures 6000 dollars de pitre qualit, sarrachent. Tandis que les vhicules Renault, vendus 12000 dollars, suscitent peu dintrt. Face ces voitures quasi archologiques, lide que le progrs technique rend impossible un bon vhicule 6000 dollars ma parue inacceptable , commente Louis Schweitzer. Il rentre Paris avec plein de petites Logan dans les mirettes. Il lui faut un vhicule conomique qui soit capable de conqurir les marchs mergents. Le cahier des charges est strict : la crature se doit dtre moderne, fiable et au prix de 5000 euros. Un vritable cauchemar pour les ingnieurs ! Ils travaillent presque rebours de lhistoire : comment faire simple quand on est habitu faire sophistiqu ? En interne, ce projet dchane tout sauf lenthousiasme. Dans les runions, cest lobstruction quasi-systmatique : dbats sur les cots, interrogations techniques et querelles thologiques. Jen ressortais frustr, rien navanait, dclare le PDG de Renault. Alors, jai dvoil le projet publiquement pour mettre la pression sur les troupes. Les quipes partent de zro. Ds lors

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quon oblige une rupture, le champ du possible slargit , cest lenseignement du sage Louis Schweitzer. (Source : Le Point 24 mars 2005)

Mais cette pression mdiatique peut tre aussi utilise contre-courant, par les opposants au changement. La pratique est courante. En France, par exemple, on songe aux actions des collectifs de dfense de lenvironnement et aux grves en milieu hospitalier, les mdias tant particulirement sensibles aux revendications du personnel soignant. 2.3.f La dimension RH au service de la mobilisation des quipes

Une rforme peut entraner la peur des agents concerns puis le rejet et le blocage du projet. Il apparat donc essentiel de mener dune part un travail dexplication du projet ( cascade ), de dire ce qui va tre fait puis de le faire et dautre part un accompagnement RH adapt du changement. La communication Elle passe notamment par le prche, la prsence sur le terrain. Il faut pour cela bien connatre ses hommes (et pas uniquement leurs reprsentants syndicaux). Cette connaissance profonde, notamment de ses collaborateurs les plus proches, permet dadapter son mode de management et de faire adhrer le plus grand nombre au changement. La transparence dans le dialogue est ncessaire au climat de confiance et la russite de la mise en uvre du projet.
Schneider Electric en Australie : la conduite du changement par le No Surprise Management En Australie, lors de lachat de Clipsal par Schneider Electric, des groupes de travail mixtes ont t crs, composs uniquement daustraliens, un an avant la mise en uvre de lacquisition pour dfinir le plan dactions. Selon les dirigeants, il est essentiel, lors dune acquisition, de crer un environnement favorable. Sil doit y avoir choc des cultures, les managers devront tre changs. Lenvironnement favorable comprend notamment le respect des personnes, le choix du vocabulaire, la prsence physique de lacqureur, la reconnaissance de ce qui a fait le succs de lentreprise achete. Il faut viter lisolement, dire ce que lon va faire et ce que lon ne fera pas.

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ANPE : lappropriation du changement L'ancien statut du personnel empchait la mobilit et l'adaptation permanente. Mais changer le statut tait potentiellement un dossier explosif. LANPE a initi le changement en mode projet, pendant 1 an et demi. Lobjectif tait de faire prendre conscience que le changement tait invitable. Le changement est devenu la chose de tout le monde.

La communication doit servir la mobilisation, cette dernire devant tre dautant plus forte que la rupture est importante. Lors de sa rforme, lANPE a veill ce que chacun des agents puisse participer et sexprimer avant la dcision du directeur. Des outils particuliers de communication ont t mis en place : intranet, crits flash de une deux pages et surtout mise en place du PQR , concept du pas de question sans rponse . La communication a t galement un axe important lors de la rforme interne la Commission europenne. Au lancement de la rforme, une confrence tait organise toutes les trois semaines, avec des intervenants trangers, qui tmoignaient de rformes similaires menes dans leurs pays, afin de donner le ton et de rassurer. Cette dmarche a favoris louverture des esprits et a rendu lvolution presque dsire par les fonctionnaires. Les sept dmons du management 1er dmon : croire quune dcision incontestable sur le plan de lintelligence sera inconteste, donc applique 2me dmon : croire que ladhsion intellectuelle vaut pour application oprationnelle 3me dmon : croire que le dcret est suffisant pour que les acteurs appliquent 4me dmon : croire que linflation dans le discours acclre la mise en uvre 5me dmon : croire quune dcision non applique nest pas bonne 6me dmon : lorsquune dcision nest pas applique, le risque est de multiplier des plans dappui correctifs qui dsquilibrent le systme 7me dmon : lorsque lobjectif nest pas atteint, la tendance est de concevoir des stratgies/mthodologies de plus en plus complexes, au lieu de dfinir des pratiques lmentaires capables de matrialiser lesprit et la lettre (Source : daprs CRECI Consultants)

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 Lorganisation La mise en place de structures de projet spcifiques peut parfois savrer ncessaire (sminaire de direction, cration dun tat major compos du comit de direction et de cadres, groupes de travail visant faire remonter des propositions de la base, etc.). Comme le montre lexemple de Lapker en Hongrie, ces structures facilitent la diffusion interne descendante et remontante.
LAPKER en Hongrie : le changement sur un mode projet a t mobilisateur pour tous Pour russir le changement, lentreprise sest appuye sur un rseau dambassadeurs : deux ou trois cadres et agents de matrise dans chaque unit, slectionns pour leur lgitimit. Ils passent quatre jours sur le projet et un jour sur le poste de travail. La dmarche est diffuse avec des retours constants de la base et lapport dides nouvelles. Lentreprise a identifi les critres suivants, gages dun changement russi lors du reengeenering et de la mise en oeuvre du logiciel SAP : - situation qualifie durgence vitale, - priode/lieu propice, - organisation pyramidale du projet avec un lieu de dbat et un chef qui tranche, - solutions informatiques/technologiques prouves ailleurs, - refonte des processus administratifs peu performants sans toucher aux processus logistiques dj performants, - appui de consultants extrieurs hongrois avec des mthodes internationales, - mthodologie et site pilote avec appui de consultants externes, dploiement par lquipe projet, - directeur binational, disposant de la confiance tant des Hongrois que de lactionnaire franais. La culture de projet est depuis utilise avec efficacit pour manager des dmarches transversales.

Il importe galement de faire connatre sans tarder les premiers succs et de faire accepter lide que tout changement cre temporairement une situation difficile vivre car elle rompt lquilibre.

177

 Un accord RH gagnant / gagnant Favoriser le changement suppose une implication soutenue du salari. Pour faciliter cette implication, la politique de ressources humaines est stratgique et ce dautant plus quelle reflte la culture de lorganisation. Plusieurs outils peuvent faciliter, impulser ou accompagner le changement : la politique de mobilit, la promotion interne, le dveloppement personnel, la grille des rmunrations, les primes, la distribution de pouvoir, la gestion personnelle du temps, etc. Tous les outils classiques de la politique de ressources humaines peuvent tre utiliss pour convaincre les employs des avantages quapporte le changement. Employs et dirigeants doivent se trouver dans une logique gagnant/gagnant. Dans tous les cas, lintrt que porte le dirigeant au devenir des employs est essentiel.
ACCOR Hongrie : des mesures douloureuses mais accompagnes humainement Lentreprise a d procder des rductions drastiques deffectifs. Mais contre toute attente, ces dernires nont pas eu dinfluence sur le climat social. Dabord, un package a t propos aux employs volontaires pour quitter lentreprise. Ensuite, le prsident sest engag personnellement. Il connaissait 90% des employs et a t capable de traiter chaque cas de faon individuelle.

La prime incitatrice au dpart est un procd frquemment utilis. De nombreuses entreprises allemandes y ont eu recours pour rsorber les sureffectifs la suite de la runification. En France, le procd a t propos de manire assez innovante au ministre de lEconomie, pour accompagner la fermeture des services des mines. 2.4 Savoir exploiter le changement descendant

Les mthodes de changement descendant suivent frquemment le schma simplifi prsent ci-dessus, dosage entre vision du dirigeant et tactique pour mener bien le projet. La caractristique principale de cette mthode est quelle est trs structure et descendante de la tte de lorganisation la base. Souvent mene en mode projet, sa russite dpend beaucoup de la capacit de conviction des managers. Sans tre une recette miracle, la mthode fonctionne bien, spcialement dans des contextes o la rforme mener est difficile et o il y a besoin de donner un nouvel lan la structure. Cette mthode est particulirement applique,

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voire incontournable lorsquil y a ncessit de rompre un quilibre bien ancr dans lentreprise : par exemple passer dune approche production base sur des valeurs techniques et quantitatives une approche plus gestionnaire, qui optimise les processus en recherchant un rapport qualit/prix ou encore une approche proximit, qui fait de chaque salari et de chaque client une rencontre unique valoriser. Cela explique notamment pourquoi cette mthode nous a t frquemment prsente en France, au sein danciennes entreprises publiques, ayant d conduire un changement consquent pour replacer le client au centre de laction.

CHANGEMENT PERMANENTE

DU

DESCENDANT

LA

REACTIVITE

Le changement descendant prsente toutefois certaines limites, qui nous amneront suggrer de le rserver des cas bien identifis et lui prfrer la ractivit permanente. Les rserves ne portent pas tant sur latteinte de lobjectif mais plutt sur lesprit de la rforme et ses consquences long terme sur lorganisation : quel prix est-on prt conduire le changement ? Quels sont les impacts dune rupture sur les employs ? 3.1 Les limites de la cascade

Les tmoignages en entreprise nous ont fait percevoir une volont de solidarit entre la base et le dirigeant. Il y a un rel objectif de partager la mme vision et les mmes objectifs (principe de la cascade). Mais la question se pose rellement de lapplicabilit de ce principe dans des structures de grande taille. Ce principe sappliquant des entreprises de 10.000 personnes peut-il sappliquer lorsque la structure compte plus de 100.000 personnes ? Quels moyens alors, autres que les mdias nationaux, pour sadresser lensemble de ses agents ? Ladministration est particulirement concerne par ce phnomne. Il est trs difficile lintrieur dun ministre davoir une identit collective et peut-tre pire encore, quand elle existe, de la faire voluer. 3.2 Ladhsion par dfaut

La mission a pu vrifier la volont affiche des dirigeants de convaincre de lintrt du projet. Le temps consacr partager est dimensionn en consquence. Pourtant, le doute subsiste : convaincre et contraindre sont-ils si loigns ? Ladhsion nest-elle pas parfois proche de la capitulation ?

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Dans ce cas, la rforme peut tre contre performante car synonyme de baisse de motivation. La rforme est longue digrer et peut crer un foss entre les dirigeants et la base. Comment rester sincre ? Il faut utiliser authentiquement les outils de la conduite du changement descendant, dans un rel souci de susciter ladhsion. 3.3 Etre ractif dans un monde o rien nest jamais acquis

Dans le contexte actuel, ladministration et les entreprises devraient dvelopper des stratgies, qui soient la fois anticipatrices et ractives, dans un environnement o rien nest jamais acquis.
Rien nest jamais acquis La satisfaction des clients a longtemps t recherche comme une fin en soi. Pourtant, aujourdhui, cela parat insuffisant. Par exemple, 80% des clients de General Motors sont satisfaits de leur voiture, mais seulement 20% rachtent une General Motors lorsquils changent de voiture. A linverse, peu de clients des banques ou assurances se dclarent satisfaits, alors quils sont dans les faits peu volatils.

Etre anticipateur suppose quune vision de lavenir existe chez les dirigeants. Etre ractif suppose que lorganisation soit prte sadapter, chaque fois que ncessaire. Linnovation collective, quelle soit celle des dirigeants ou des salaris, est un moteur puissant pour y parvenir car il sagit bien souvent de ragir plus vite que ses concurrents.
LEGRAND : tre anticipateur et ractif La meilleure faon de rsoudre les problmes est dviter quils ne se posent. Il sagit danticiper, dvaluer les dysfonctionnements ponctuels (Comment en sommes-nous arrivs l ? Comment viter que le problme ne se repose ?) et de faire voluer lentreprise en douceur. La rupture est le signe dun dysfonctionnement dans une entreprise performante.

3.4

Cultiver lenvie de faire diffremment

Le changement descendant ncessite un gros investissement pour construire un nouveau systme. Il est ncessaire dexpliquer le projet, de convaincre, de prendre le temps de le mettre en uvre, etc. Lorsque le projet est enfin mis en uvre, le risque est que lorganisation se rfugie dans ce nouveau

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systme et le considre comme un systme durable, dont elle ne voudra plus sortir. En effet, cest une tendance naturelle que de se cramponner son organisation. Dans le cas dun changement descendant, par la rupture, le cot dun nouveau changement mettre en uvre sera alors trs lev. Or, lvolution du contexte environnant ladministration et les entreprises peut ncessiter une flexibilit permanente. Un produit qui marche un instant T nest pas garanti de succs linstant daprs, car le march volue trs vite. Pour concilier laspiration de lHomme une situation stable et le besoin conomique de changement permanent, il faut voluer vers une nouvelle culture dentreprise : un tat desprit dans lequel faire diffremment devient une envie de chacun et une valeur prenne (cf. le manager acteur du changement permanent dans le chapitre sur les comptences du manager).
Michelin : cultiver lenvie de faire diffremment Jusqu prsent, les dirigeants de Michelin ont exerc leur responsabilit pendant longtemps. Les changements qui conduisent repartir zro sont vus comme une chance lorsque lentreprise va dans le mur, dans le cas contraire cest une perte de temps et dnergie. Michelin sest justement attach ne pas gnrer de ruptures spectaculaires. Rien de rvolutionnaire : tel est le message que pourrait porter la direction de Michelin pour les 5 prochaines annes. Il est essentiel de travailler dans la continuit.

Chaque fois que possible, engags dans une relle dmarche collective, salaris et dirigeants doivent sefforcer ensemble, au quotidien, danticiper les problmes et de ragir pour faire avancer lorganisation, dans une logique gagnant / gagnant. Ce double concept danticipation et de ractivit nest pas forcment simple mettre en uvre en France, o il est susceptible dtre assimil de la flexibilit, aux connotations sociales ngatives.

181

4
4.1

FACILITER LANTICIPATION ET LA REACTIVITE PERMANENTE

Ne pas perdre les fondamentaux : donner le sens

Une structure a besoin dune vision la plus claire possible des objectifs poursuivis, mme si dans le contexte actuel denvironnement fortement volutif, elle ne peut fixer davance le chemin prcis pour y parvenir. Ainsi, il sagit, au travers dun certain nombre de repres sur lesquels il y a consensus dans lorganisation (les valeurs par exemple) de rendre porteurs de sens les ajustements ncessaires la tactique pour aller vers le changement souhait. Dans de nombreuses organisations, il y a une attente forte des employs ce sujet. Il revient au dirigeant de montrer que lentreprise doit sadapter son environnement. Mais il faut viter de parler de changement en tant que tel et plutt parler de projets. Parler de changement, cest pousser les gens ne voir que la partie de laccord o ils vont perdre quelque chose alors que parler de projets, cest faire un quilibre gagnant / gagnant.
MATCH Hongrie : donner une vision la passion A son arrive en Hongrie il y a dix ans, le PDG de Match Hongrie a trouv des employs passionns et travailleurs mais en demande dune vision, quel que soit leur niveau. Pour quoi faire ? Pour aller o ? Ils ont souhait comprendre, avant de vivre les changements.

La tendance la plus frquemment rencontre est un fort recentrage sur le client et ses attentes, ce qui redonnerait du sens aux missions de lorganisation. Cest un sujet sur lequel dirigeants et employs sont en gnral assez daccord, mme si, comme le montre lexemple de Connex en Australie, il peut y avoir dcalage sur ce que veut dire se recentrer sur le client . Lorsquil ny a pas accord, il est cependant ncessaire que la direction soit courageuse et transparente sur lorientation que prend lentreprise.
CONNEX Australie : grer la divergence Lentreprise souhaite dpasser le domaine technique pour se concentrer sur les clients mais cela a un sens diffrent pour les dirigeants et les salaris. Les salaris de Connex se considrent comme des techniciens du transport, pour

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lesquels le service na pas de cot. Ils pourraient dcrire trs prcisment le matriel et les machines utiliss. La direction de Connex considre que le service doit sadapter ce que le client est prt payer. Lentreprise est avant tout un service de transport sr, pas cher et rapide . Mme si ce dcalage est prjudiciable, laffichage de la vision des dirigeants est essentiel au dveloppement de lentreprise sur le long terme.

Dautres organisations choisissent de miser sur leur culture et leurs valeurs pour donner du sens. Cest une tendance souvent observe dans le cas de fusions ou acquisitions, quand, aux yeux du personnel souvent dboussol, les seuls repres pour baliser lavenir sont intangibles.
Michelin - Taurus (Hongrie) : un mariage naturel et intelligent pour le personnel Taurus est une marque de pneus, historique en Hongrie, avec laquelle Michelin a fusionn en 1996. Le succs de lintgration a repos sur plusieurs facteurs essentiels : - une culture et une histoire commune (qualit des produits, volont dexcellence, coopration internationale, volont dinventer), - un management ouvert et cratif, prt au changement, - la confiance mutuelle que les deux entreprises se portaient, qui sest traduite de manire trs concrte : pas de changement de management, volution des mthodes petit petit, projets importants confis des managers locaux, changement de nom sans difficult, - une culture managriale commune : coute et respect de lhumain.

4.2

Partager la ncessit de changer

La mission a rencontr ltranger de nombreuses administrations et entreprises, o parties prenantes et dirigeants partageaient un mme constat, sur les difficults conomiques et les changements mener. En Australie par exemple, les rductions deffectifs dans la fonction publique nont pas mu les citoyens. Souvent, le changement tait ancr dans la culture interne. Lide quune entreprise nest pas ternelle est frquente. En Malaisie par exemple, Isis (Institute of Strategic and International Studies) nous indiquait que tout tait possible pour conduire le changement, du fait de loptimisme des Malaisiens.

183

Les cas de la Sude et de Singapour sont plus particulirement dvelopps ci-dessous, comme exemples de cultures diffrentes rencontres ltranger.
Singapour accepte la cration destructrice Au lieu de protger des activits dclinantes, il y a lacceptation de la cration destructrice : les secteurs les moins comptitifs disparaissent, dautres activits plus profitables apparaissent. Prserver est un discours de perdant. Globalement, le systme produit des emplois, le taux de chmage est matris moins de 4%. La culture est dinspiration chinoise et amricaine. Il ny a pas de querelle idologique sur la ncessit de changer. Le monde de la comptition est accept tel quil est, avec ses avantages et ses inconvnients. Quand un problme se prsente, il est examin sans arrire-pense, y compris en sinspirant des solutions trouves ltranger. Le pays a une forte capacit se remettre en cause et changer rapidement. Cest une question de survie. Les Sudois acceptent la ralit conomique Lide quune proposition damlioration de lentreprise vienne des syndicats est naturelle en Sude. Le discours est par ailleurs rcurrent : il faut accepter la ralit conomique. Les syndicats patronaux et salaris tiennent un mme discours sur la performance du pays et les actions raliser pour la maintenir. Les syndicats suivent trs prcisment les rsultats de lentreprise et bnficient pour cela dune formation conomique trs pousse. Ils ont une attitude trs positive vis--vis du changement. Si lentreprise fait face des difficults conomiques, les syndicats ne sont pas opposs la rduction des effectifs. Si lentreprise est peu performante, les syndicats sont daccord pour quelle ferme. Par exemple, ils considrent que le dveloppement des nouvelles technologies est, certes, ponctuellement une perte demploi mais quil permet au pays, sur la dure, de conserver une forte attractivit et de finalement, crer des emplois dans des secteurs productivit plus forte. Il faut trouver, selon eux, lquilibre entre la dfense des salaris et lenvironnement conomique. En change de cette acceptation du changement, ils veillent toutefois ce que le gouvernement maintienne une politique sociale forte. Un syndicat sudois nous a dailleurs fait part de ses difficults discuter avec ses homologues franais. Il sest dit trs surpris du discours de ses collgues syndicaux, selon lequel il fallait limiter les rductions deffectif, car les salaris ne retrouveraient pas demploi. Il ne pouvait pas comprendre ce discours nuisible lintrt de lactivit.

184

Il ne sagit pas ici driger ces cas, sortis de leur contexte culturel et conomique, en modles. Mais il est intressant de se confronter des exemples o le changement est possible, sans que cela ne se fasse au dtriment des conditions sociales des employs et sans quil ny ait de blocage du projet ce titre. En dautres termes, mme si les relations sociales et hirarchiques sont trs diffrentes au sein de ces deux pays, les ides exprimes Singapour et en Sude sont les suivantes : accepter la ralit conomique et en particulier la cration destructrice avoir une attitude positive vis--vis du changement examiner un problme sans arrire-pense sinspirer de ce qui se passe ltranger tre exigeant sur le maintien des conditions sociales Toutes ne sont pas culturellement transposables. Mais il faut toutefois souligner que la mission na pas rencontr une seule fois lquivalent en France. 4.3 Procder par exprimentation puis contagion

Il ne faut pas hsiter tester de nouveaux projets, procder par exprimentation, puis contagion de ce qui est performant.
EDF : exprimentation des engagements Strasbourg Une ide trs efficace avait t repre chez un homologue anglais : la procdure par engagements envers le client. Lentreprise dfinit les engagements, les crit et subit des pnalits si elle ne les respecte pas. La dmarche a fait lobjet dune exprimentation au sein de ltablissement de Strasbourg. Elle a trs bien fonctionn et a t gnralise aux cent centres dEDF-GDF services. Ministre de lIntrieur en Allemagne : einer fr alle Ladministration se rforme beaucoup sur le principe einer fr alle . Un service ou ministre teste de nouveaux projets, qui, une fois prouvs, sont mis disposition des autres. Cela vite des erreurs trop grande chelle.

185

4.4

Renouveler le dialogue social par la contractualisation

Certains de nos interlocuteurs en Sude ont exprim leur surprise quant la mauvaise qualit du dialogue social dans certaines entreprises franaises. En France, la culture de confrontation entre syndicats et dirigeants a souvent tendance aboutir la rupture du dialogue. A linverse, en Sude, la confrontation entre les diffrentes parties prenantes aboutit un enrichissement mutuel, un consensus cratif, certes parfois long merger mais dont la mise en uvre est rapide car elle fait lobjet dune appropriation par tous. La confrontation des opinions doit jouer un rle de catalyseur du progrs et faire merger de nouvelles ides. Certaines entreprises franaises semblent pourtant montrer la voie dans la construction dun nouveau type de relations sociales. Il sagit de se dmarquer du conflit la franaise pour passer des pratiques de type anglo-saxon, comme la contractualisation des relations. La RATP, particulirement sensible aux mouvements sociaux, a notamment adopt ce systme, susceptible de favoriser lacceptation de projets de changement. Le systme permet chacun des partenaires de faire entendre sa voix, mais dans un cadre prdfini (dlai de prvenance, temps de discussion, respect des engagements pris, etc.). Le systme de contractualisation nest encore que rarement pratiqu en France et parfois refus par les syndicats. Les syndicats de ladministration par exemple, lassimilent de la cogestion. Il parat pourtant une alternative raliste labsence de dialogue parfois constate aujourdhui. Il permet davancer et de favoriser le changement, tout en respectant la culture franaise de confrontation. 4.5 Donner envie dinnover

De nombreuses organisations rencontres ltranger ont mis en uvre des dmarches dinnovation, visant introduire une dynamique de changement sous la forme de progrs continu. Lide est que, pour motiver les employs, il faut les pousser innover : ce sont les individus qui font avancer le systme. Ces systmes dinnovation ont lavantage dtre participatifs et introduisent un esprit douverture, de recherche et de cration au plus prs du terrain.

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GASAG Allemagne : responsabiliser les porteurs dinitiatives Lentreprise estime que les initiatives doivent venir den bas. Elle a donc mis en place un systme de prsentation devant le directoire de projets par les encadrants locaux. Lorsque les projets marchent, les encadrants locaux sont rcompenss. Lentreprise a galement cr un club dune cinquantaine dagents de matrise, servant de rseau dchanges et support des actions de changements et de projets.

Ces dispositifs paraissent particulirement adapts en France, car comme mentionn prcdemment, ils permettent de tirer parti des ides qui peuvent merger de la confrontation.
MATCH Hongrie Les hongrois sont trs cratifs, de lemploy au dirigeant. Ils ont toujours un temps davance, tous les niveaux. Le mode participatif est trs efficace et trs apprci, dans un pays o il a t interdit pendant quarante ans davoir des ides.

La mission considre que linnovation, encourage au plus prs du terrain, est une source de changement continu, essentielle pour lentreprise. 4.6 Crer un esprit entrepreneurial

Donner du sens, partager lenvie de changer, exprimenter, renouveler le dialogue social, donner envie dinnover, mobiliser par les RH : toutes ces actions ncessaires la conduite du changement en continu ncessitent un nouveau type de manager. Plus charismatique, il doit tre capable de rassembler autour de lui une task force du changement avec des gens ouverts desprit, quil anime et motive. Cela ncessite une nouvelle capacit managriale : lesprit entrepreneurial, loppos de la prescription.
BNP Paribas : tous entrepreneurs Le changement doit tre dans lesprit de chaque manager. Il faut toujours chercher avoir plus de performance et il faut changer priodiquement les responsables, pour avoir toujours de nouvelles propositions de changement.

Conduire la rforme ncessite de trouver ces leaders. Cest notamment crucial dans ladministration franaise. La mise en uvre de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) par exemple, supposera du leadership pour susciter lenthousiasme des agents.

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Mais le challenge pour conduire la rforme en continu est galement de vrifier quavec le temps, ces managers gardent cet esprit entrepreneurial. En particulier, les managers entrepreneurs , qui ont volu au sein de la structure, ne doivent pas empcher les jeunes dinnover. Lentreprise doit manager sur la base des principes suivants : garder lesprit dinnovation trouver des leaders loyaux, qui continuent dencourager linnovation dans le sens de lintrt collectif et qui ont lattitude permanente de corrective action (dconstruire, reconstruire) viter de se sentir confortable Singapour est le pays qui nous a prsent lexprience et la volont les plus significatives en la matire.
Daprs nos interlocuteurs, il y a historiquement peu dentrepreneurs Singapour et les singapouriens manquent de crativit. On leur aurait trop appris obir et apprendre . Mais aujourdhui, il y a un message fort du gouvernement et des responsables dentreprises, pour que les gens innovent. Lide est quune organisation, qui ne ragit quaux circonstances, en devient esclave car elle se condamne un cycle continuel de changement dans lurgence. La crativit et linitiative ne se dcrtent videmment pas. Mais le pays veille favoriser lesprit dentrepreneur. Par exemple, il a mis en place des agences qui valuent et financent les innovations, ainsi que des groupes de travail au sein des services chargs de favoriser les dmarches innovantes. Par exemple, The enterprise challenge est un fonds de 30 M$ pour tester les innovations. Les valuateurs sont des experts du public et du priv. Le slogan est ralisez vos rves travers linnovation ; le concept est lempowerment des employs pour quils crent de nouvelles ides. Le challenge remporte un grand succs, avec plus de 800 propositions reues, pour seulement 50 retenues.

ADAPTER LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU PROJET DE LORGANISATION

La mthode du changement par anticipation et ractivit parat particulirement sduisante. Elle est, en premire approche, culturellement assez loin de la culture franaise, dont le dialogue social permet difficilement cette confrontation constructive entre dirigeants et employs. Pourtant, les caractristiques que nous avons retenues nous paraissent tre des objectifs atteignables.

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Le choix de favoriser une mthode une autre est compltement li lentreprise, sa culture et son histoire. Un mme changement mis en uvre (fusion, rduction deffectifs) ne prjuge pas du choix de la mthode, comme le montrent les deux exemples de fusion Schneider-Clipsal et Michelin-Taurus. Dans certaines organisations ncessitant un changement profond, le changement descendant peut simposer. Chaque fois que possible pourtant, le changement permanent, reposant sur lanticipation et la ractivit, nous semble prfrable, en ce quil favorise lempowerment des employs. Sur le modle public de Singapour ( anticipate change, welcome change, execute change ), administrations et entreprises franaises peuvent trouver une voie nouvelle mais respectueuse de notre culture. ANTICIPATE change : accepter lincertitude et se prparer des scnarios alternatifs WELCOME change : voir le changement comme une opportunit et non une menace EXECUTE change : dvelopper les employs et amliorer le systme de management

SYNTHESE

A chaque fois, on peut caractriser ces conduites du changement par les comptences et comportements associs, ou encore par la culture dcisionnelle la plus approprie.
Approche production Conduite du changement Comptences et comportements DESCENDANT Dcider / trancher Visionnaire Approche gestionnaire AMELIORATION CONTINUE Gestion Anticipation et raction Consultatif Approche proximit CULTURE DE LINNOVATION Entrepreneur Empowerment Envie de faire diffrement Participatif

Culture dcisionnelle

Hirarchique

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A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

La mission tient lide selon laquelle il ny a pas de bonne ou de mauvaise mthode de changement : il y a LA mthode adapte au changement mener, dans le contexte stratgique valu par lorganisation et dans le respect de sa culture. Dans tous les cas, il faudra mobiliser les Hommes en leur proposant un accord RH gagnant / gagnant . Cependant, lide dune conduite, permanente et par anticipation, du changement est sduisante et doit tre favorise lorsque le contexte sy prte, en sappuyant sur les facilitateurs suivants : - donner le sens : tre transparent sur lorientation pour lavenir - partager lenvie et la ncessit de changer : souvrir lextrieur et essayer dobjectiver les difficults rencontres et les moyens dy remdier. - exprimenter : procder par contagion de ce qui est performant - renouveler le dialogue social : favoriser des relations sociales de type contractualisation - favoriser linnovation au plus prs du terrain - faire merger et maintenir un esprit entrepreneurial Lorsque le changement descendant est le mieux adapt, il est ncessaire dutiliser sincrement les outils de la conduite du changement, dans un rel souci de susciter ladhsion et de ne pas dmotiver les employs.

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Chapitre 7

LE MANAGEMENT TRANSVERSAL

La mission na pas souhait engager une tude approfondie des diffrents types de structures et dorganigrammes. Bien que ce thme influence la performance, nos interlocuteurs nont gure soulign de contributions nouvelles aux pratiques de management. Par contre, la mission a observ dans plusieurs entreprises et administrations limportance croissante accorde certaines mthodes de travail collaboratives et des comportements de coopration, nouveaux ou que lon redcouvre, dont la contribution la performance semble prometteuse : il sagit du management transversal. Le management transversal sera abord sous plusieurs angles : les raisons qui expliquent la ncessit croissante de transversalit dans les modes de fonctionnement les pratiques observes du management transversal et leur possible dploiement dans les organisations les difficults pour valuer la contribution directe du management transversal de meilleures performances les risques et les freins du management transversal

191

LE BESOIN CROISSANT DE TRANSVERSALITE

La transversalit est de plus en plus souvent une ncessit qui simpose aux entreprises et administrations en qute de leur organisation idale. Elle vient enrichir les structures existantes. Elle est ncessaire pour rduire les imperfections des choix de centralisation/dcentralisation. Elle complte de manire souple les besoins de coopration interne formaliss dans les systmes matriciels. Aprs avoir prsent la place du management environnemental dans les structures, nous pourrons distinguer trois types de facteurs qui influencent le besoin croissant de transversalit : les facteurs externes, dont la concurrence et le rle des parties prenantes les facteurs endognes, propres lactivit ou au mtier les facteurs internes, historiques ou managriaux 1.1 1.1.a La qute de lorganisation idale Larbitrage entre centralisation et dcentralisation

Lorganisation strictement hirarchique napporte pas lespace suffisant pour la prise dinitiative. Les systmes hirarchiques taient souvent associs des siges puissants et fortement dots en moyens et personnels. La fin des systmes hirarchiques saccompagne dune dcentralisation progressive des activits oprationnelles avec la cration de business units ou centres de rsultats. Le nouveau rle du sige est variable : un rle doprateur ou seulement dintgrateur ou encore un simple architecte stratgique. Dans son rle le plus rduit, le sige est confin la seule fonction de holding financire. Certaines activits fonctionnelles sont galement dcentralises pour rapprocher les systmes de dcision du terrain. Un des freins cette tendance est le besoin accru de comptences diversifies chez les managers de terrain, ce qui est une ressource rare dans le cas de pays en voie de transition.

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On observe galement le phnomne inverse, soit pour contrebalancer une dcentralisation excessive, soit pour accompagner un dveloppement progressif de lentreprise. Certaines fonctions sont alors centralises pour des raisons dconomie dchelle, de pnurie de comptences ou de cohrence de lentreprise : achats (centrale dachats Cora-Match Hongrie), ressources humaines, informatique (cas de Bricostore, Hongrie).
Larbitrage entre centralisation et dcentralisation est donc affaire de dosage. Dautres formes de relation hors hirarchie directe sont ncessaires pour ajuster les imperfections du systme retenu.

1.1.b

Le systme matriciel

Le modle le plus frquemment rencontr est le systme matriciel. Il sagit en gnral dune matrice labore partir des produits et des implantations gographiques. Par extension, certains managers qualifient de matriciel un systme qui porte aussi sur les mtiers, ou parfois mme les fonctions supports organises avec des relais dans chaque business unit. Ces relais peuvent tre simplement mis la disposition dun directeur oprationnel, ou lui tre hirarchiquement rattachs. Le degr dintgration du modle matriciel est variable selon la complexit des mtiers, limplantation mondiale, la concurrence, lhistoire et la culture de lentreprise (ou des cultures dans le cas de fusions) : la simple consolidation des politiques gographiques ou produits et des fonctions de vente, logistique ou production un systme matriciel dans lequel domine une structure hirarchique primaire par produit (ou par territoire), puis une structure fonctionnelle secondaire qui assure la cohrence. Cest le cas de LVMH, qui privilgie en premier lieu le produit pour une meilleure visibilit par marque la cration dun fonctionnement doublement hirarchique qui se dcline dans les objectifs et les valuations. La personne qui se trouve lintersection des deux filires a deux chefs. Ce systme est rarement mis en place ; il est observ chez Sony Europe (cf. paragraphe 4.4.)
Dans tous les cas, la forme du systme matriciel et ses axes principaux traduisent la stratgie de lentreprise pour voluer dans son contexte concurrentiel. Son degr dintgration dpend de la formalisation hirarchique que lon souhaite donner aux cooprations internes.

193

La Poste et Aroports de Paris : des matrices opposes pour mieux servir le client Aroports de Paris tait organis jusquen 2002 par mtier autour de trois directions principales : lquipement, lexploitation, la relation commerciale. La nouvelle organisation privilgie une direction par territoire (Orly ouest, Orly sud,) et des sous divisions par mtiers. Elle permet de simplifier le circuit de dcision pour les amnagements et les oprations destins amliorer le service aux clients passagers ou compagnies ariennes. Il est intressant de constater que la Poste a fait le choix inverse, en visant le mme objectif : mieux servir le client. Jusque l organise principalement par territoire (rgion, dpartement,), la Poste est maintenant structure par mtiers ou produits , en sparant plus nettement les grandes lignes doffres de service. Le rle politique du responsable territorial a donn sa place un rle de responsable de centre de rsultat.

1.1.c

Lessor du management transversal

Il ny a finalement pas dorganisation idale. La bonne organisation est celle adapte dune part un contexte, dautre part un projet managrial, ce qui lui confre un sens. Henry Mintzberg prsentait cette dualit dans ses travaux sur les logiques de congruence (adquation entre la structure de lentreprise et le contexte) et de configuration (cohrence interne de lentreprise) : la structure efficace rpond aux deux logiques. Lorganisation est au service dun projet et non linverse. Quelle que soit lorganisation recherche et le rle plus ou moins fort et coordinateur donn au sige, la tendance observe aujourdhui, hormis peuttre dans ladministration, est la baisse des niveaux hirarchiques compense par des nouveaux types de relations internes plus complexes. La difficult devient la recherche du degr optimum de coopration interne pour accrotre la performance. Lenjeu dpasse la simple communication interne ou la gestion de linformation et des connaissances (knowledge management). Il sagit damliorer la gestion humaine et oprationnelle de la coopration interne.
Quest-ce que le management transversal ? Par la suite, nous appellerons management transversal le systme dorganisation ddi la coopration interne lentreprise ou ladministration. Par extension, il pourra se dcliner la gestion de rseaux inter-entreprises. Le management

194

transversal concernera lorganisation oprationnelle, la gestion humaine, les modes de prise de dcisions,

1.2

Les facteurs externes : concurrence et parties prenantes

Lentreprise ou ladministration qui soriente vers une approche proximit doit intgrer toujours plus dlments dans le choix de ses orientations. A cet gard, la transversalit apporte une rponse efficace. 1.2.a Rester performant dans un march trs concurrentiel

Lentreprise naura pas la mme organisation pour conqurir un territoire vierge ou pour maintenir des parts de marchs sur un territoire satur. Dans le premier cas, le management transversal interentreprises facilite limplantation des entreprises. La relation entre les acteurs franais de lindustrie pharmaceutique en Hongrie illustre limportance dune coopration intense, bien suprieure un simple change dinformation, pour dfendre leurs intrts communs : respect des orientations de lUnion Europenne, transparence des rgles, mcanismes dautorisation des mdicaments et de fixation des prix. Dans le deuxime cas, lentreprise recherchera plutt une bonne coopration entre ses diffrentes filiales pour amliorer sa comptitivit (projet commun, changes de bonnes pratiques, mobilit,). 1.2.b Renforcer la comptitivit rgionale des multinationales

Une grande majorit des entreprises globales sorganise en divisions rgionales qui sont de vritables hubs de lentreprise, ou plates-formes transversales au service dune ambition rgionale. Ces hubs regroupent des fonctions support adaptes la rgion, dans une logique dconomie dchelle et de mutualisation des moyens. Ils rassemblent les fonctions stratgiques sur le dploiement dans les marchs locaux. Ils jouent galement un rle dchange et de coopration entre les filiales locales, pour partager les pratiques et crer une cohsion dentreprise. Les managers y sont forms dans des structures qui sapparentent des universits rgionales dentreprises. Ces hubs sont enfin le relais de la politique du groupe. Le Sony Center de Berlin est conu sur ce concept de site transversal du groupe pour lEurope. Singapour, pour sa part, abrite plusieurs bases arrires rgionales de multinationales. De grandes entreprises ont install en Hongrie une plate-forme dactivit pour conqurir les marchs des pays de lEst.

195

1.2.c

Dcliner une vision client

Lenjeu client traduit limportance relative du comportement du client et des facteurs de production dans la rentabilit de lentreprise. Cet enjeu a des consquences dans le besoin de coopration entre la stratgie, la recherche et dveloppement, la production, le marketing, la vente, Lorsque lenjeu client est fort, lchange unilatral de la conception vers lexcution puis la vente ou lexploitation ne conduit pas un produit ou un service comptitif. Lentreprise a besoin de sorganiser pour faciliter la coopration multilatrale, avec des mthodes de management adquates et des outils adapts, linstar de loutil InnovAccor dvelopp par le groupe htelier pour dposer ses ides et voir celles des autres. Dans une vision production, le retour du client est moins important.
Gouvernement de Victoria, Australie : lintrt des projets transversaux Le ministre de linnovation et de linformation porte une attention de plus en plus forte aux projets transversaux, dont lintrt est triple : 1- Avoir des processus standardiss 2- Partager les connaissances et le savoir-faire 3- Simplifier les interfaces avec le citoyen Ce dernier point traduit limportance de lapproche transversale pour rpondre au client de lorganisation. Du point de vue du citoyen, client de ladministration, il faut avoir le moins possible de points dentre pour rendre les processus simples. Lentre du site Internet illustre ce principe, avec un nombre trs rduit de pages. Seul un management coordonn entre les dpartements du ministre permet dobtenir ces interfaces simples avec le citoyen.

1.2.d

Intgrer la multiplicit des parties prenantes

Depuis une quinzaine dannes, la mondialisation sest accompagne dune relation de plus en plus complexe avec les parties prenantes, quelles soient internes lentreprise ou externes (cologie,). Chacune des parties prenantes sadresse une porte diffrente de lentreprise. Cest une bonne rponse intgre toutes ces demandes qui gnre de la performance, plutt quune rponse question par question. Lentreprise sorganise en appliquant les principes de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE, ou dveloppement durable appliqu lentreprise). Un nouveau paradigme managrial sest impos, associant plus troitement et transversalement les directions financires, ressources humaines, environnement.

196

1.2.e

Comprendre la complexit croissante des enjeux

La mondialisation conduit une complexit des enjeux qui ncessitent des approches croises. Les dirigeants doivent avoir des esprits trs ouverts avec une vue gnrale, capable dembrasser de manire transverse de nombreux enjeux : ces comptences constituent ainsi lun des critres majeurs de slection des cadres de la holding Sapura Group, socit de nouvelles technologies en Malaisie. Mais la culture gnrale dun individu ne suffit plus : il faut crer une intelligence collective pour imaginer les rponses aux dfis du futur. Devant lenjeu majeur du recrutement en Australie, march demploys et non demployeurs, Sodexho a ainsi organis une rflexion transversale sur lvolution du groupe en 2015, par des sessions de directeurs des ressources humaines des filiales. Ils construisent un projet ensemble, fdrant leur complmentarit et anticipant sur la mobilit ultrieure des cadres.
Chasseurs de tte en Australie : limportance de la big picture Selon des responsables de ressources humaines en Australie, leur systme ducatif conduit des salaris trs bons spcialistes, en raison dune possibilit prcoce de choix dtudes. A linverse du bac franais largement gnraliste et bien considr en Australie, les jeunes peuvent slectionner ds douze ans les modules de formation qui les intressent : mathmatiques, philosophie, Sils sont experts et trs performants dans leur domaine, ces financiers ou comptables voluent ensuite difficilement vers les fonctions de dirigeant. Les chasseurs de tte recherchent pour ces postes une plus grande culture gnrale, qui facilite la capacit dimagination, la comprhension du contexte dans lequel volue lentreprise et lintgration de ces enjeux dans chacune de ses branches stratgiques. La big picture du candidat est dterminante dans le recrutement des postes responsabilit.

1.2.f

Ragir linfluence des nouvelles technologies

Le dveloppement gnralis des technologies de linformation gnre de plus en plus dchanges et de coopration. Le partage des informations est de plus en plus facile, tout comme le travail en rseau. Les comportements des salaris influencent mais sont galement influencs par tous ces outils. Face ces volutions technologiques, lentreprise doit matriser les flux transversaux et les exploiter pleinement au service de ses performances.

197

1.3

Les facteurs lis aux secteurs dactivit

Certains mtiers peuvent prtendre faire de la transversalit depuis quils existent, tels les activits de la construction. Cependant, mme dans ces mtiers, des besoins supplmentaires de transversalit sont possibles pour accrotre leur performance. 1.3.a Gnrer de la crativit et de linnovation

Dans les secteurs dactivit o linnovation constitue un enjeu stratgique, les apports de la transversalit sont essentiels pour favoriser la crativit. En terme de management, cela ncessite des ides nouvelles comme par exemple des formes innovantes du mode projet et lorganisation par plateaux multicomptences. Le management de Renault sur sa technopole illustre ce besoin damlioration des cooprations internes. 1.3.b Sadapter au court terme et au long terme

Le management transversal est traditionnellement mis en uvre dans les activits dure limite dans le temps, faisant intervenir plusieurs acteurs. Cest le cas de la construction dun btiment, organise en gnral sur un mode projet avec plusieurs corps de mtiers. Cependant, le degr de transversalit peut tre variable, les corps de mtiers pouvant se juxtaposer les uns cot des autres, ou au contraire sinfluencer les uns les autres. Dans les entreprises positionnes sur un march court terme comme les nouvelles technologies, certaines qualits induites par le management transversal telles que la souplesse des organigrammes et ladaptabilit des managers peuvent accompagner le besoin de ractivit et de flexibilit. Lorganisation dAlcatel subit des modifications une fois par an cause dun march fortement volutif. Le management transversal contribue une meilleure prparation au changement. 1.4 1.4.a Les facteurs internes : accompagner un projet dentreprise Accompagner la cohsion autour de valeurs communes

Plus lentreprise ou ladministration est grande, plus elle se compose de nombreuses entits taille humaine. La tendance gnrale la rduction de liens hirarchiques entre ces entits ncessite de nouvelles relations entre elles pour conserver une unit. Auchan en Hongrie exploite pleinement le pouvoir de cohsion du management transversal.

198

Le phnomne est identique avec laugmentation de la diversit culturelle dans lentreprise ou ladministration : diversit des mtiers, des ges, des pays,. La socit de transport maritime NOL Singapour cherche manager cette richesse multiculturelle tout en conservant lunit de lentreprise. Un des moyens a t la cration de rseaux transversaux. Il est galement possible de souder lentreprise ou ladministration autour de grandes initiatives. Schneider Electric en Australie favorise une gestion transversale de ces initiatives pour augmenter leur contribution la cohsion de ses quipes. Plus gnralement, le management transversal est ncessaire pour irriguer lensemble de lentreprise par des valeurs communes, ce qui renforce la cohrence des politiques internes et la cohsion du groupe. La contribution la performance de lentreprise est vidente : on rduit la dispersion, les dcisions contradictoires et on augmente lesprit dquipe et la motivation. 1.4.b Russir les fusions

Lors dune fusion, lentreprise a de manire schmatique le choix entre deux projets distincts : maintenir deux ples qui conservent leur culture propre, avec au plus quelques synergies dans une holding financire, ou au contraire raliser une fusion totale et intgre. Certains groupes choisissent par prudence la premire solution, en largissant progressivement le primtre des activits communes pour rechercher le degr optimum de coopration et de synergie, tout en mnageant les susceptibilits lies la rencontre des cultures dentreprise. Ces synergies concernent la structure de direction, la politique commerciale, la rationalisation des agences locales dans des pays faible activit commerciale, Nous pouvons citer le cas de lalliance Renault-Nissan, Air France-KLM, ou encore Michelin-Taurus en Hongrie et Schneider ElectricClipsal en Australie. Le management transversal entre les deux anciennes socits est alors un levier de performance pour russir la fusion progressive. 1.4.c Dcentralisation : conserver lexpertise

Lors dune dcentralisation des activits de lentreprise, la direction gnrale cherche rapprocher les dcisions au plus prs du terrain et/ou du client. En gnral, ces rorganisations saccompagnent dune rduction forte des fonctions support du sige. Il y a alors un risque non ngligeable de voir disparatre des comptences dexpertise, dont la plus-value tenait leur hauteur de vue en positionnement central. Une expertise dlocalise est

199

soumise aux alas du rythme oprationnel. Son intervention ne dpasse gure lenjeu des besoins locaux. La transversalit peut limiter cette perte dexpertise et de hauteur de vue. La cration de rseaux dexperts locaux peut crer une dynamique dchange et reconstituer une hauteur de vue, cette fois-ci collective, allie la prsence locale dexperts dots dune approche plus large que les objectifs quotidiens de leurs units de rattachement. Lorsque les postes dexperts sont maintenus dans un ple dexpertise central, le management transversal contribue une meilleure mobilisation du savoir et sa diffusion auprs des oprationnels. 1.4.d Diffuser les bonnes pratiques

Lorganisation en rseau facilite la diffusion des bonnes pratiques internes. Le benchmark interne est considr comme essentiel la performance de lentreprise, tant lchelle de grands groupes internationaux, que dans la recherche de solutions locales sur des sites clats dans un mme territoire, tels les magasins de la chane Match en Hongrie. Un benchmark interne efficace ncessite toute une organisation et une culture de lchange : rseaux dacteurs qui se connaissent, outils de demande et de partage des infos, aide la dcision,... Les mthodes de management transversal permettent damliorer lefficacit du benchmark et contribuent ainsi la performance de lentreprise. Lorganisation inter-entreprises en rseaux professionnels rpond souvent un objectif dchanges de bonnes pratiques. La gestion des rseaux est plus ou moins formalise : des objectifs bien dfinis, des responsabilits, un calendrier, des outils dchanges, On notera galement le besoin exprim par des administrations de mieux manager les partenariats public-priv. Le projet TEC, The Enterprise Challenge Singapour a t mis en place dans le cadre du programme PS21, Public Services for 21st Century. Plus de 800 entreprises ont rpondu un projet facilitant les croisements dexpriences public-priv. Cette opration a montr comment le management transversal public-priv pouvait enrichir une vaste rforme des services publics. 1.4.e Rduire les conflits dintrt et la concurrence interne

Les grandes organisations connaissent invitablement des conflits dintrt entre centres de rsultats ou entre les fonctionnels et les oprationnels. Le sens de lintrt gnral se perd au profit du seul intrt sectoriel.

200

Le management transversal apporte une nouvelle forme de rponse la gestion des arbitrages, comme lillustre le cas de Renault en Hongrie (cf. paragraphe 3.3 du prsent chapitre). La coopration et lchange favorisent lmulation, tandis que le cloisonnement des units est propice leffet de comptition. Le management transversal peut aussi rduire la concurrence interne sur le recrutement des employs : il peut apporter de la souplesse dans le partage des comptences, particulirement en cas de difficult dcrire de manire prcise les frontires entre les rles de chacun.

COMMENT DEVELOPPER LE MANAGEMENT TRANSVERSAL

Nous nous intresserons ici aux pratiques du management transversal. Les comptences ncessaires aux managers sont dcrites dans le chapitre 3. 2.1 Lenjeu des rseaux

Lclatement de lexpression du pouvoir dans notre socit et dans les entreprises a fait merger de nouvelles formes de relations entre les personnes, ou entre les entreprises : les rseaux inter et intra organisations. Leur dveloppement a t facilit par la croissance forte des technologies de linformation. Les rseaux constituent lune des formes du management transversal. Celuici vise au sens large une meilleure coopration entre units aux intrts parfois divergents, pour prendre en compte tous les aspects dun problme donn. Le rseau, dans son acception la plus frquente, rassemble des personnes qui se ressemblent, autour dun centre dintrt commun. Lenjeu managrial des rseaux est double : accder aux meilleures informations et contribuer la motivation des managers. 2.1.a Accder aux meilleures informations

La fin des systmes hirarchiques, dans lentreprise mais aussi lchelle de la socit avec une rduction progressive des fonctions de lEtat, sest accompagne dun rapport diffrent linformation. Ce nest plus une minence grise de lentreprise ou le chef qui savent : une part de plus en plus forte de linformation pertinente pour exercer sa mission se trouve ailleurs, partage en une multitude dacteurs. Il faut aller la chercher et lagrger.

201

La dcentralisation de la connaissance pertinente sest transforme en une forme dintelligence collective, qui nexiste que parce que des liens dynamiques sont en permanence activs autour dune structure de rseau. Le rapport contractuel cette intelligence collective est dailleurs singulier : on nachte pas linformation, on la troque dans un rapport donnant-donnant. Le prix dentre dans ces rseaux correspond au cot de fonctionnement du rseau et non lachat dinformation comme on peut le faire avec un mdia. De tels rseaux se constituent lintrieur des entreprises. Nous pouvons citer le cas du club nergie et environnement chez Suez en Hongrie, qui runit les dirigeants des diffrents centres dexploitation dans un cadre informel et non un cadre formel type comit de direction. Les rseaux interentreprises prennent galement une place considrable. SHRI, socit de conseil en ressources humaines Singapour, considre que les rseaux de professionnels du marketing ou des ressources humaines fonctionnent comme de vritables petits mondes transverses sur Singapour, qui se connaissent bien et partagent leur exprience, contribuant ainsi la comptitivit conomique de la pninsule asiatique. Si lconomie de march fonctionne de plus en plus en rseau, il convient cependant de mettre des limites pour que le rseau professionnel, fonctionnant parfois en structure de lobbying, ne drive pas vers un systme de corruption. Match, socit de grande distribution en Hongrie, accompagne ainsi sa politique de rseau par une grande fermet managriale lgard de pratiques assimilables de la corruption.
Performance des rseaux : le cas des CCI de Hongrie La performance du rseau peut tre mesure par la richesse et la pertinence des informations changes. Cette performance dpend de la qualit des membres du rseau et de leur volont dchanger. A ltranger, les Chambres de Commerce et dIndustrie constituent un rseau dentreprises fdres autour de leur pays dorigine. A linverse des CCI allemandes ou anglaises, les rseaux franais ont de grandes difficults pour partager leurs chiffres au sein de clubs professionnels. En Hongrie, la CCI franaise souhaite se dfinir de nouvelles valeurs sur le partenariat interentreprises. Crer une culture du partage des informations constitue un dfi pour amliorer la comptitivit des entreprises franaises.

202

2.1.b

Contribuer la motivation des managers

Lclatement des systmes hirarchiques, en de multiples structures souples et de petites tailles, isole les experts dans leurs quipes. Limplication du manager au sein dun rseau transverse contribue sa formation continue et valorise son expertise technique. La reconnaissance par ses pairs complte la reconnaissance hirarchique. Dans les grandes entreprises ou administrations, la vie des rseaux contribue la communication interne et au dcloisonnement des structures. Chez Auchan en Hongrie, les directeurs de magasin ont une mission transverse pour dvelopper les changes et crer de la cohsion de groupe. Chez Connex, socit de transports en commun en Australie, les rseaux internes contribuent lesprit dquipe. Ils permettent dchapper la drive dune organisation strictement hirarchique et impermable. Lorsque les rseaux internes sont dynamiques, ils contribuent directement au dveloppement de lentreprise. Ainsi, Connex (Australie) estime que les rseaux internes gnrent de la crativit dans les nouveaux projets. Reconnaissance, esprit dquipe et crativit sont dailleurs trois facteurs de motivation des salaris, sujet dvelopp dans le chapitre 1.
GASAG, Allemagne : un club dagents de matrise Chez GASAG, socit de distribution de gaz en Allemagne, le dirigeant a cr un club dune soixantaine dagents de matrise. Lobjectif tait double : organiser une nouvelle forme de reconnaissance des salaris performants et amliorer la gestion transverse de lentreprise. Les membres du club se runissent ensemble trois fois par an. Ils sont informs des volutions importantes du secteur et des enjeux. Ils sont impliqus dans les dcisions de lentreprise. Le rseau accompagne la politique transversale de lentreprise : ses membres sont en gnral les plus impliqus dans les projets transverses, qui visent rsoudre les problmes l o ils se trouvent. Tous les agents de matrise peuvent prsenter leur candidature ce club. Ils sont slectionns sur la base dun dossier crit et dun entretien. Ce club constitue une sorte dlite, dont les membres peuvent avoir une carrire acclre. Il ne faut malgr tout pas surestimer le dsir des gens davoir plus de responsabilits : ce club na reu quune centaine de candidatures pour les soixante postes proposs. Enfin, sil faut souligner le caractre innovant de cette pratique dans une PME de 1000 collaborateurs, lenjeu en terme de motivation reste relatif : compte tenu des perspectives rduites de carrires lies la taille de lentreprise, certains salaris cherchent une volution professionnelle lextrieur dans de grandes entreprises.

203

2.2

Renforcer le partenariat des fonctionnels et des oprationnels

La trs grande majorit des entreprises observes a formalis, des degrs divers, une distinction entre les units oprationnelles et les units fonctionnelles. La cration dunits fonctionnelles est en gnral justifie par les conomies dchelle, par exemple pour des comptences ncessaires mais en petit nombre. Ces units permettent galement dassurer une certaine cohrence dans les politiques stratgiques de lentreprise : marketing, ressources humaines, scurit Lexistence mme dunits fonctionnelles doit assurer une forme de transversalit dans lentreprise. Dans la pratique, la coexistence des fonctionnels et des oprationnels suscite parfois des frictions internes qui vont lencontre de cette recherche de coopration interne. Bien que disposant des moyens dactions et de la majeure partie des budgets, les oprationnels manquent de vision davenir, trop proccups par les impratifs et les alas de production. Les units fonctionnelles quant elles, concentrent les experts et les comptences techniques, mais ces ressources sont gaspilles par des quipes trop loignes de la ralit du terrain. Cette incomprhension rciproque est nuisible la coopration interne. Il se cre des clans autour des centres de rsultats, tandis que les fonctions support sont relgues des tches au mieux administratives.
Schneider Electric, Australie : lapport transversal des fonctions support Lentreprise est organise de manire classique avec des patrons excutifs qui garantissent des rsultats et des fonctions supports (finances, ressources humaines,) qui ont des objectifs 3 ans. Ces dernires doivent convaincre et influencer, mais ne pilotent pas doprations. Elles travaillent avec peu ou pas deffectifs. Conscient des rivalits naturelles entre fonctionnels et oprationnels, le dirigeant impose ses managers doccuper successivement les diffrentes missions. Loriginalit de la dmarche est lobjectif clairement nonc par son dirigeant : amliorer la transversalit entre fonctionnels et oprationnels. Les managers vivent les spcificits des deux positionnements, ils savent quils seront un jour dans lautre position. Ils sont ainsi moins enclins critiquer le bien fond de lexistence des autres fonctions sur des prjugs du type les oprationnels ont tout le pouvoir et largent . Ils cherchent au contraire les synergies possibles. Des exemples sont venus conforter cette politique. Les salaris de lentreprise, qui se considrent comme de bons industriels, ont tendance ne pas voir autour ce qui

204

se passe. Rcemment, les oprationnels ne pensaient pas pouvoir gagner 25% de productivit grce un projet prsent par les fonctionnels. Un accord a t pass entre eux pour amliorer le procd sur les quatre meilleures usines. Aprs un test concluant, ils ont pu appliquer les recommandations sur les 80 autres usines. Sans cette dmarche transversale, le directeur aurait dcid de manire classique dun objectif de 3% damlioration de la productivit pour toutes ses usines.

Sil est besoin de le raffirmer, les fonctions support ont un rle transversal essentiel, dont lapport est triple : 1- Introduire de nouvelles approches 2- Diffuser et partager les bonnes pratiques 3- Souder lentreprise autour de grandes initiatives Limportance transversale des fonctionnels peut aussi tre mise en vidence par des contre-exemples : les petites structures, telles Bricostore, une PME qui sest implante en Hongrie, nont pas la taille critique pour dvelopper des fonctions support trs fournies, ou back office . On observe dans ces structures des difficults pour sortir de la gestion quotidienne, pour rechercher les tendances lourdes du secteur et dvelopper en consquence une stratgie de long terme. 2.3 Innover en mode projet

Le mode projet peut tre assimil une organisation transversale rpondant une problmatique dinnovation. Nous retiendrons la description du management de projet de D.Segrestin (dans Les chantiers du manager ). Le projet sapplique des actions complexes et sur mesure . Il sagit de conjuguer lart de lexploration et les astreintes de lexploitation rptitive. Lentreprise doit sorganiser pour satisfaire des demandes qui supposent de combiner des produits ou comptences classiques avec des prestations ajustes des besoins singuliers. Lquipe projet dispose dun mandat limit dans le temps. Elle est dirige par un directeur de projet nomm pour le mme dlai.
Les principes de lquipe projet : le groupe transverse Dans son principe, lquipe projet a pour trait notoire de droger lordre habituel des organigrammes : son noyau permanent runira des professionnels dorigines diverses. La plupart dentre eux seront directement prlevs, pour le temps du projet, sur les ressources des services ou mtiers dots de capacits

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dexpertise utiles lobjectif. Ce groupe transverse, temporaire et peu nombreux (rarement plus de quinze personnes) mettra tous ses membres galit, hormis le matre du jeu. Pour loccasion, un jeune technicien repr par sa hirarchie se retrouvera au mme rang quun ingnieur ou un chef de service chevronn. (Source : Denis Segrestin, Les chantiers du manager)

La mission a rencontr plusieurs mises en uvre de mode projet lors de ses investigations internationales. Elles taient destines soit accompagner un changement important, parfois une rupture, soit gnrer une ractivit permanente hors des organisations hirarchiques traditionnelles. Lors des Jeux Olympiques de Sydney, la Chambre de Commerce sest ainsi constitue en mode projet pour prparer les prises de dcision et organiser le lobbying. Le mode projet tait destin trouver des solutions prennes audel de lvnement sportif, pour crer une vritable rupture dans le positionnement conomique de Sydney aprs les JO. La gestion du projet sest droule de manire transversale, en associant un grand nombre de partenaires conomiques dans le diagnostic et la recherche de solutions. Quelques annes aprs, cette action est juge trs positive, par sa contribution la russite de lorganisation des JO et par le rseau relationnel interentreprises, qui demeure trs actif. Le mode projet mis en uvre par Lapker, socit ddition en Hongrie, tait ncessaire pour mener le reengineering de lentreprise et le passage sous le logiciel de gestion SAP. Ce projet a t conduit en recherchant une grande transversalit. Plus quune forte implication dune branche de lentreprise ou dune autre, il sagissait de crer une quipe avec une vision trs large des enjeux. Chaque membre de lquipe tait dtach plusieurs jours par semaines par sa branche dorigine pour contribuer au projet. Le rsultat obtenu dpasse le simple changement de systme comptable bien accept par la base : cest un reengineering complet qui structure lentreprise vers un nouveau positionnement industriel et commercial.
Renault-Hongrie : vers des projets transverses spontans ? Renault est implant en Hongrie dans une structure charge de distribuer les vhicules et danimer un rseau de vente, sans usines de production dans le pays. Le mode dorganisation, trs hirarchique, attribuait un poids important aux chefs et la Direction gnrale dont une grande partie du travail quotidien consistait arbitrer ou prendre des dcisions sur des problmes relevant dactions de terrain. La direction de Renault-Hongrie a souhait modifier les modes de rsolution de

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problmes et le niveau hirarchique des dcisions. Des groupes projets ont t crs pour agir sur les questions courantes, tandis que le Comit de direction sinterdisait de se prononcer sur ces mmes questions. Ce mode de gestion a rduit les besoins darbitrages. Dautres retombes positives ont t constates : lorganisation moins hirarchique que la moyenne hongroise permet de se diffrencier par rapport la concurrence dans le recrutement. Des marges de progrs sont encore possibles. Pour la direction gnrale, lidal serait davoir des salaris capables de sorganiser spontanment en projet transversal ds quun problme est soulev.

Si le mode projet parat sduisant, y compris par ses autres apports managriaux qui sortent des seules questions de transversalit (esprit dinnovation, motivation ), il faut cependant anticiper un risque. Il sagit de grer la fin du projet : non seulement danticiper le retour de ses membres vers leur structure dorigine, accompagns dune forme de reconnaissance (promotion ..) mais galement davoir le courage de mettre un terme au projet lorsque sa mission est termine. Il faut rduire la tentation de lquipe projet de sauto-prescrire des missions dans le seul but dexister. Lentreprise meurt de projets qui ne meurent pas. 2.4 Le hub conomique : le potentiel transversal du territoire

Il existe une autre forme de transversalit qui sapplique lchelle dun territoire. Elle vise fdrer diffrents acteurs locaux autour dun projet commun, pour rendre lconomie rgionale plus performante. La cration de ples de comptitivit en France, la suite de lappel du gouvernement en 2004, correspond une volont de fdrer des acteurs lchelle rgionale, autour dune vision de lavenir et dun projet de territoire. Lexemple de la Picardie et de la Champagne-Ardenne, dcrit dans Le Monde dat du 19 mars 2005, montre la diffrence entre une simple coopration locale, qui existait depuis longtemps et la dimension managriale du ple de comptitivit : la dfinition dune mission, des objectifs prcis atteindre, des changes dinformation, limplication de chacun au travers dun programme daction motivant. La transversalit est assure par le tour de table runissant politiques, industriels, chercheurs, universitaires, organismes consulaires. La mission FNEP 1999, dans ses recherches sur lexercice du pouvoir, avait dj identifi lenjeu de lentreprise en rseau , sorte de ple conomique qui dpasse le simple change dinformation. Le rapport PANGLOSS n30

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dcrit ainsi le modle des constellations de PME, qui est un rseau dentreprises rassembles en vue de mettre en commun des moyens, des comptences, des ides et de profiter de synergies communes. Ces entreprises runissent gnralement un certain nombre de caractristiques communes (unit dintrt, unit de culture et valeurs partages, complmentarit sectorielles, etc.). Pour tre efficace, ce rseau local doit sorganiser et acqurir un maillage ayant une taille critique compatible avec les enjeux du march concurrentiel et ainsi constituer un nud dun rseau mondial qui se forme par agrgation des structures atomises.
Biopolis, Singapour : le hub des biotechnologies La stratgie de dveloppement de Singapour repose en grande partie sur le concept de hub conomique : faire en sorte que les flux conomiques sur la pninsule asiatique se croisent. Le hub dpasse largement le simple flux physique de personnes et de marchandises, caractris par lintense activit des plates formes de correspondances portuaires et aroportuaires. LEtat insuffle des orientations pour dvelopper des secteurs tels le service au tourisme (htelier, sminaires,), la finance pour concurrencer la place de Hong Kong et plus rcemment les secteurs des biotechnologies et de la pharmacie. Il ny avait pas de prcdent dans les biotechnologies Singapour. Le projet Biopolis, vaste site dans lenvironnement urbain, a t cr de toute pice pour recevoir des activits de recherche et dveloppement. La politique active se traduit par la cration dun fonds international et de filiales en Europe pour drainer les activits vers les sites de Singapour. Lessentiel vient de ltranger et pourra fonctionner en rseau avec des sites de production situs dans les autres pays asiatiques. La comptitivit du site reposera sur la performance du management transverse entre le gouvernement, la sphre financire, les multinationales et les instituts de recherche publics et privs.

2.5

Crer de la transversalit dans les administrations

Les modes de gouvernance publique illustrent le besoin croissant de transversalit pour rpondre une politique nationale et pour lvaluer. En France, un grand nombre de questions ne peut plus tre trait par un seul ministre et les rponses doivent tre trouves un niveau interministriel. La scurit routire ncessite, par exemple, de prendre en compte les infrastructures, les comportements, la surveillance, ainsi que la scurit des vhicules, ce qui implique les collectivits locales et les trois ministres de lquipement, de lintrieur et de lindustrie. La transversalit est

208

indispensable mais pose des questions de mode de saisine, de pilotage de la dmarche et darbitrage. Plusieurs missions interministrielles ont t mises en place en France : lutte contre les drogues et la toxicomanie, vigilance et lutte contre les drives sectaires, rapatris, lutte contre leffet de serre. La faible culture de transversalit impose des contraintes lefficacit des missions interministrielles. Compte tenu des jeux de pouvoirs entre ministres, ces missions sont en gnral rattaches directement au premier ministre pour faciliter laccs aux informations et disposer de libert dinvestigation et de proposition par rapport aux diffrents ministres. On observe galement le cas dvaluation interministrielle dune politique publique. Linspection du patrimoine immobilier des universits illustre cette approche transversale : elle tait compose de lInspection Gnrale des Finances, de lInspection Gnrale de lAdministration de lEducation Nationale et de la Recherche et du Conseil Gnral des Ponts et Chausses. En Allemagne, le gouvernement est organis avec un nombre rduit de ministres. Des missions interministrielles sont frquemment confies un chef de file, animateur de la dmarche transversale plutt que dcideur. La difficult pour lAllemagne rside dans sa reprsentation linternational et en particulier en Europe. Les diffrentes comptences conomiques, sociales et techniques sont souvent partages entre le Parlement, les Lnder et les organisations professionnelles. Pour tre efficace dans les ngociations europennes, les acteurs allemands doivent travailler dans le cadre dune coopration transverse rgulire et mme institutionnelle. En Sude, la rpartition des missions transversales entre les ministres est explicite et rendue obligatoire par le regroupement des ministres : 10 ministres pour 22 ministres.
Ministre du travail, Singapour : coopration inter-agences pour rester comptitif La concurrence de plus en plus vive avec la Chine et lInde a contraint le gouvernement de Singapour changer les modes de fonctionnement de son administration. Cette concurrence sest progressivement tendue sur les volumes de production, sur la qualit des produits et, sur les cots. Elle ncessite dsormais des changements permanents pour rester ractif et donc comptitif. Le business as usual , tel que pratiqu jusque dans les annes 2000, nest plus possible.

209

Depuis trois ans, le ministre du travail de Singapour a impos une approche interdpartements pour rpondre aux enjeux conomiques. A lchelle de lEtat de Singapour, lapproche transversale se traduit par une forte coopration interagences et le recours de plus en plus frquent des quipes interministrielles pour mener des projets. La conduite managriale saccompagne de challenges inter ministres et de benchmark. Lensemble du dispositif permet dapporter des rponses holistiques aux situations de plus en plus complexes et de maintenir la comptitivit de Singapour sur la place asiatique.

2.6

Multilatralisme mondial et transversalit

Lchelle europenne et internationale illustre le besoin croissant de transversalit et les limites de leur relle mise en uvre. La recrudescence dorganismes transnationaux est indniable : ONU, OMC, FMI, TPI, ISO, UNESCO Leur rle et leur influence relle dans la gouvernance mondiale dpendent de la volont politique des pays adopter une approche multilatrale. Les questions poses par ces organismes transnationaux sont intressantes car mme si le contexte et les enjeux sont difficilement comparables ceux de lentreprise, ils mettent en exergue certaines difficults communes : le management transversal est-il un rel levier de performance ? Comment le contrler ? Comment impliquer chaque acteur ?

LES FREINS ET LES RISQUES DU MANAGEMENT TRANSVERSAL

Lexcs de transversalit prsente des atouts et des risques, selon le contexte de lentreprise. On notera en particulier les questions de lisibilit des responsabilits, du contrle, du risque de dispersion de lentreprise, du dcalage culturel et des difficiles prises de dcisions. 3.1 Le manque de lisibilit des responsabilits

Ce risque est accru dans le cas dentreprises trs hirarchiques : le salari ne comprend plus la ligne dcisionnelle et le manager y voit une organisation concurrente, qui chappe son contrle. Le management transversal correspond mieux une culture consensuelle. Dans un systme de dcision top-down, la culture transversale doit tre dploye de manire progressive. Son premier effet sera de modifier lordonnancement hirarchique en place. 3.2 Un systme incontrlable ?

Lorsque le management transversal sapparente un systme trs libral de fonctionnement interne lentreprise, comment savoir si une main invisible amliore sa performance ?

210

Cette question est pertinente face des quipes autonomes et transversales, qui se font plaisir en perdant le sens de lintrt gnral. Ce risque est symtrique au cas de business units indpendantes dans un systme trs dcentralis, o les oprationnels ne considrent que les objectifs court terme de leur centre de rsultat. Ces deux risques peuvent se produire simultanment. Par ailleurs, le management transversal a tendance largir le cercle des parties prenantes, ce qui rend plus complexe la dcision. Le fonctionnement transversal peut alors gnrer dimportants cots de fonctionnement et paralyser la dcision. 3.3 Le risque de dispersion

A vouloir multiplier les initiatives transversales, les oprationnels seront soumis une multitude de contraintes, qui rduiront dautant leur disponibilit pour produire et exploiter leur installation. Ils passeront un temps considrable rpondre, ngocier ou simplement participer des actions juges improductives . Le management transversal doit ainsi tre mis en uvre de manire raisonnable , en identifiant le niveau de contrainte optimum (en temps, en cot,) pour crer de la valeur ajoute. Cette problmatique rejoint la question de lvaluation de la performance des dmarches transversales aborde prcdemment. 3.4 Le dcalage de cultures dans lentreprise

Le management transversal vise en gnral une meilleure coopration entre les secteurs trs diffrents de lentreprise. Cependant, lorsque ces diffrences sont trop grandes, la mise en place des dmarches transversales peut se heurter des rsistances fortes motives par une incomprhension rciproque entre les mtiers.
Suez, Hongrie : dpasser progressivement les barrires culturelles Nous avons observ certaines difficults organiser le management transversal entre les branches nergies et environnement de Suez en Hongrie. La tentative de cration de vritables services en commun aux diffrents mtiers na pas abouti. Le dcalage culturel entre les mtiers tait probablement une des raisons de lchec. La tentative suivante, plus progressive, est prometteuse : elle vise tisser des liens entre les dirigeants, sous la forme dun club informel o lon change ses objectifs, ses visions, ses difficults et ses bonnes pratiques.

211

De manire gnrale, les dmarches transversales sont plus appropries des entreprises dont le dveloppement ou la survie ncessite une forte prise en compte de toutes les parties prenantes. Elles doivent tre amenes progressivement pour viter les risques dchecs et le dcalage culturel. 3.5 Des difficults pour la prise de dcision

Certaines dmarches transversales sont cres avec leurs propres mcanismes de dcisions. Le principe du mode projet impose la nomination dun chef de projet, lequel, outre son travail danimation dune quipe transversale, a aussi in fine le pouvoir darbitrer et de dcider. Dautres approches transversales connaissent linverse une vritable paralysie ds lors quune dcision est ncessaire. Cest le cas des organismes internationaux, mis en place pour rpondre des enjeux multilatraux. De manire gnrale, laptitude la dcision requiert une forte maturit transversale de lorganisation et de chacun de ses membres. Les faibles liens hirarchiques constituent un obstacle la ractivit. Le management transversal est dans la majorit des cas utilis comme aide la prise et lappropriation de la dcision, tout en laissant la dcision finale au directeur gnral, externe la dmarche proprement dit. Dans lentreprise, le syndicat allemand IG Metall met ainsi en uvre une dmarche transversale sous la forme de work councils et de networking , qui alimentent en rflexion les conseils de surveillance et permettent aux acteurs de sapproprier les dcisions prises.

CONTROLE ET EVALUATION DU MANAGEMENT TRANSVERSAL

Le management transversal pose deux questions complmentaires : Comment valuer la propre performance dune dmarche transversale ? Comment valuer la contribution du management transversal la performance de lentreprise ? La difficult du contrle et de lvaluation rside dans la grande libert accorde aux dmarches transversales quant leur manire de sorganiser.

212

4.1

Contrle et valuation par le rsultat attendu

Certaines dmarches transversales ont des rsultats prcis atteindre. Cest le cas des organisations en mode projet pour concevoir un produit. Le contrle se fait par rapport aux rsultats attendus dans le cadre dun cahier des charges et de critres dfinis au pralable, en gnral lis la qualit, aux cots et aux dlais. Leur contribution la performance de lentreprise est directement lie au rsultat attendu. Par exemple, dans le cadre dun projet visant instaurer une nouvelle comptabilit sous SAP, on peut valuer directement les gains du projet pour lentreprise. Lorsque le projet est conduit dune manire trs transversale, en associant des directions clientes ou fonctionnelles trs en amont et tout au long du processus, la contribution supplmentaire la performance sera value dune part par rapport la non qualit vite, dautre part par rapport une valeur ajoute supplmentaire. En termes de non qualit, lchange renforc entre les parties prenantes lors du projet facilite la comprhension des contraintes et enjeux rciproques de chacun. Le produit final intgre mieux le besoin initial et le besoin final, ces deux besoins pouvant tre diffrents du fait de lvolution du contexte lors de la vie du projet. Des besoins complmentaires peuvent aussi tre gnrs par les premires pistes de solutions : la valeur ajoute de la dmarche transversale provient alors dune mulation positive et dune plus grande crativit grce la participation active dun plus grand nombre dacteurs. 4.2 Modalits de contrle de lorganisation

La grande autonomie inhrente aux dmarches transversales nest pas synonyme de gestion anarchique. On observe des modes dorganisation dont le degr de formalisation varie fortement dune dmarche une autre. Le cas le plus simple est lautorgulation, analogue la gestion dun espace de travail partag, frquemment observ dans les jeunes entreprises de nouvelles technologies. Nous sommes dans le domaine de la courtoisie et du respect mutuel, qui correspond en gnral des dmarches transversales trs peu formalises : gestion dun carnet de contacts internes lentreprise ou externes pour confronter des expriences ou des difficults du quotidien. Mais cette autorgulation trouve vite ses limites, ds lors que le nombre de

213

participants augmente, sans que tous se connaissent ou lorsquun objectif prcis est recherch, sur un terme dpassant les proccupations quotidiennes. Un systme plus labor tient dans ladoption dune charte ou code de conduite de la dmarche transversale, associs des outils plus ou moins formaliss du type lettre dinformation, site Internet ou extranet, forums . La direction gnrale dispose alors de garanties sur le bien fond de la dmarche et sassure quelle sinscrit en cohrence avec sa stratgie. En revanche, elle peut difficilement valuer la qualit du travail ralis. Lautocontrle peut tre renforc par ladoption de normes et de procdures de fonctionnement, ventuellement certifies par un tiers externe (par ex, ISO9000). Lorsquun rsultat prcis est attendu (cas dun projet dont le management est certifi), le produit final est amlior comme il le serait dans une approche classique non transversale. Lorsquil ny a pas de rsultat prcis attendu, ce type dautocontrle donne des garanties la direction gnrale sur la bonne utilisation des ressources transversales. Il dissipe le sentiment dun management incontrl, voire anarchique.
Sony Europe, Berlin : la transversalit dans les critres de recrutement La slection des participants une dmarche transversale est une question essentielle de sa russite. On peut largir ce point aux critres de recrutement dans une entreprise. Le cas de Sony Europe est significatif : les observateurs extrieurs, non habitus lentreprise qualifient parfois son management de chaos organis . Lorganisation est lun des systmes matriciels les plus intgrs, avec une double ligne hirarchique par pays et par produit. Dans les faits, un nouveau recrut, qui ne rentre pas dans ltat desprit douverture transversale, ne supporte pas longtemps le fonctionnement de lentreprise et ny reste pas. Cette slection lembauche, dans les critres de recrutement ou de manire naturelle aprs quelques mois dans lentreprise, est une manire de contrler a priori le bon fonctionnement des structures transversales.

Une autre manire de contrler le management transversal est de bien slectionner les personnes qui seront charges de diriger, danimer ou simplement de participer la dmarche transversale. Une fois les personnes dsignes, ce systme sapparente lautocontrle. La connaissance pralable des comptences de chacun rduit le risque dincertitude sur le droulement de la dmarche.

214

La dernire tape de cette autorgulation par les comptences saccompagne dune vision stratgique des ressources humaines : il sagit dvaluer les comportements transversaux, de les favoriser, de les dvelopper. Cette politique RH doit tre intgre dans les outils de pilotage de lentreprise, tels la Balanced Scorecard ou lvaluation individuelle. 4.3 Quelle contribution la performance ?

Si le contrle interne donne quelques garanties sur les moyens affects au management transversal, la question de la contribution relle de ce management la performance globale de lentreprise reste entire. Les rponses les plus prcises sont apportes par les dmarches transversales lies des rsultats prcis atteindre, comme voqu plus haut : elles rduisent la non qualit du produit et crent de la valeur ajoute grce en particulier la crativit et lmulation. Un grand nombre dinterlocuteurs en France et ltranger nous a cit lapport indniable de la dmarche transversale la performance de lentreprise. Il sagit souvent dun apport indirect. Par exemple, grce une plus grande ouverture et une meilleure comprhension des enjeux de lentreprise comme de ses composantes ou politiques sectorielles, la motivation des salaris se renforce. Le dcloisonnement des structures conduit des solutions intgrant mieux les contraintes de toutes les parties prenantes. Le benchmark interne et externe est facilit et par suite les meilleures pratiques se rpandent plus rapidement. Cependant, nous navons pas pu quantifier plus prcisment lapport du management transversal la performance. Peu dexemples nous ont t cits sur de vritables indicateurs dvaluation de cet apport. Ce thme pourrait fournir un objet de recherche, en sappuyant sur les cas rels de plus en plus nombreux que lon peut observer dans les entreprises et les organisations.

215

SYNTHESE

En synthse, on reprsentera sur un mme axe les diffrents types de structures ou dorganisation, ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture dcrite en introduction : les approches production, gestionnaire ou proximit. Chaque type de structure se caractrise par des comptences et comportements diffrents.
Approche production Structure et organisation Comptences et comportements PYRAMIDE Approche gestionnaire RATEAU Approche proximit MATRICIEL TRANSVERSAL Directif, prise de dcision Dlgation Coopration, ngociation, pouvoir de conviction

216

A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

La transversalit accompagne louverture inluctable des organisations vers les parties prenantes. Donner du sens au management transversal - Dire limportance du management transversal pour rpondre avec flexibilit, ractivit et pertinence aux nouveaux enjeux conomiques et socitaux. - Instaurer la coopration inter et intra entreprise comme une valeur fondamentale des organisations. Impulser des organisations transversales - Crer des structures de coordination pour favoriser les changes et arbitrages : secrtaire gnral dadministration, management advisory committee , ministre leader par dossier - Faire participer les fonctionnels dans le comit de direction et renforcer leur rle stratgique au-del dun rle administratif et excutant. - Dvelopper le mode projet. - Dvelopper les rseaux formels et informels dans et lextrieur des entreprises avec les moyens financiers et ressources humaines ncessaires. - Dvelopper les hubs de coopration ou plates-formes transversales. Dvelopper une culture transversale des managers - Favoriser les parcours internes individuels (voir lentreprise sous ses angles diffrents, mieux apprhender les contraintes sectorielles, aptitude sadapter une organisation qui volue sans cesse). - Dvelopper les comportements individuels ouverts (diplomatie, relationnel, communication dynamique et proactive). - Evaluer les managers sur des critres de transversalits (ex : 360). - Intgrer laptitude transversale dans les critres de recrutement. 4- Crer des instruments dvaluation du management transversal - Fixer les rgles de gouvernance des approches transversales pour prvenir les risques et les excs. - Responsabiliser les structures transversales en privilgiant lautocontrle.

217

218

Conclusion

Le Performance Management Scope

219

La mission propose un outil danalyse de la performance : le Performance Management Scope. Il prsente la performance la confluence : des rsultats valus par les parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salaris et les tiers, des leviers managriaux pour atteindre ces rsultats, que lon peut prsenter selon deux angles : le management des hommes et le management des organisations. La mission a identifi 7 axes ou leviers managriaux porteurs de performance aujourdhui. Ces axes ne sont probablement pas exhaustifs et le lecteur compltera loutil par des axes plus pertinents pour son organisation. La graduation des axes correspond aux trois approches que nous avons identifies : lapproche production, lapproche gestionnaire et lapproche proximit. Ici encore, la description nest pas exhaustive et elle pourra dans le futur intgrer lvolution des attentes socitales et des innovations managriales. Par exemple, une nouvelle approche pourrait se dessiner en associant une organisation trs transversale, un mode de dcision type dmocratie dentreprise et des outils de pilotage souples bass sur la confiance et la responsabilisation des personnes. Cet outil apporte une synthse graphique des facteurs cls de la performance. Il peut aider lentreprise identifier les axes sur lesquels elle doit prioritairement investir de lnergie pour atteindre ses objectifs. Pour ce faire, il sagit dabord de positionner qualitativement ses rsultats et son mode de management sur la grille. La deuxime tape doit permettre de dfinir les positions atteindre, tant en terme de rsultats que de management. Loutil permet de sassurer de la cohrence des facteurs et des rsultats. La troisime et dernire tape consiste mesurer lcart axe par axe entre les deux situations. Cela permet de prioriser les dfis relever, voire de mettre en vidence un dcalage trop fort sur certains axes entre la situation actuelle et la situation cible. Le Performance Management Scope permet de mettre en exergue la cohrence des pratiques managriales au sein de lorganisation, mais aussi pour sassurer de leur adquation avec la stratgie poursuivie, simplifie ici par lune des trois approches production, gestionnaire ou proximit.

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Performance Management Scope

Comptences des managers Gestion des potentiels

1+1=3 Coacher Sociales Client Gestion Employabilit Technique Croissance Croissance durable rentable Croissance Actionnaires Fonction Qualit / prix / prix Service global Service personnalis Respect rglementaire Pyramide Rteau Matrice Transversal Transparence Dveloppement durable

Salaris
Epanouissement

Motivation
Engagement Implication Satisfaction Former

Emploi Maintenir Equit

Conduite du changement

Culture de Amlioration Rupture linnovation continue Planifi

Performance

Pilotage

Assurance Prescriptif qualit Balanced Scorecard Consultatif Participatif

Clients

Tiers

Prise de dcision

Structure

Approche Production Le PRODUIT

Approche Gestionnaire Le PROCESSUS

Approche Proximit La PERSONNE

221

222

ANNEXE 1

Rapports pays

223

ALLEMAGNE
(Mission Berlin du 25 au 29 octobre 2004)

1
1.1

CONTEXTE
Description

LAllemagne fait aujourdhui le constat partag que son modle est globalement en crise : le niveau dducation initial est en baisse et plus faible que dans les autres pays dEurope (enqute PISA de lOCDE). Le systme ducatif permet un parcours lent, avec pour consquence des jeunes sortant 28 ans sans plus de qualifications que dans les autres pays europens. Le sujet de lapprentissage est prgnant le systme de sant et de retraite est en pril conomiquement le taux de chmage est particulirement lev dans certaines rgions : 18% de chmeurs lest et 9% louest ( nuancer selon les rgions, certaines rgions atteignent 30%). A lexception du secteur automobile, lAllemagne perd des emplois industriels. LAllemagne rencontre des difficults conomiques, notamment du fait de la baisse de sa consommation intrieure, conforte par le faible taux de natalit (1,2), qui ne permet pas de maintenir le nombre dhabitants. La population devrait baisser de 4 millions dhabitants dici 2025 et de 7 millions lhorizon 2040. La population vieillissant, les allemands rflchissent au retour au travail des seniors et/ou des femmes. La runification, et ce quelle a impliqu en terme de management et dorganisation au sein de chaque entreprise ou administration, est omniprsente dans le discours. 1.2 Atouts

La dynamique de changement est en route. Le pays a une grande capacit dadaptation et de changement lorsque les rformes sont vitales. LAllemagne gagne en productivit depuis 3 ans, en particulier sur le secteur export. Une grande partie de la croissance de lAllemagne repose sur sa capacit dexportation. Celle-ci est maintenue grce la russite de son intgration

224

dans lEurope centrale, par un transfert de lactivit de production et la conservation en Allemagne des activits forte valeur ajoute (conomiques ou porteuses dimage, qui permettent dapposer le made in Germany ). Dans les nouveaux Lnder, les plus marqus par le phnomne de dsindustrialisation et la perte des dbouchs traditionnels, on observe une volont de repositionnement sur les biotechnologies, les mdias ou la culture (Berlin). Un des objectifs est ainsi de maintenir les jeunes dans ces rgions. Les comptences linguistiques des allemands et la connaissance conomique et culturelle des anciens allemands de lEst sont un atout pour cette volution. LAllemagne entame enfin un ensemble de rformes structurelles (systme de protection sociale, retraites, ducation, flexibilit du travail). Le dbat sur ces grandes questions dpasse le cadre des entreprises. Les solutions macroconomiques et sociales sont trouves lchelle nationale, dans un cadre europen. 1.3 Faiblesses

La diffrenciation salariale est souhaite, mais reste difficile mettre en place pour des raisons financires. Lcart croissant entre les rmunrations des dirigeants et celles du reste des salaris (managers de proximit compris) engendre des ressentiments qui ne sont dj plus tenables. Limportance de la famille dans la culture allemande et labsence de structures daccueil pour la petite enfance ne facilitent pas laccs des femmes aux postes responsabilits. On observe que 40% des femmes hautement diplmes nont pas denfants.

PILOTAGE ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Depuis la runification, les entreprises et ladministration allemandes ont men une rduction drastique des effectifs. Les allemands traitent limprvu par un surcrot dorganisation. Mais le point majeur du management des organisations est la codtermination ou Mitbestimmung .

225

Le syndicalisme allemand se veut avant tout constructif : il est une partie prenante dans les dcisions par le systme de co-dtermination (prsence des reprsentants des employs hauteur de la moiti des siges du conseil de surveillance pour les grandes entreprises). Au niveau global du pays ou de lentreprise, le modle de co-dtermination a pris la place de celui de consensus. Il permet aux syndicats de mieux contrler les dcisions de lentreprise. Tout changement doit tre ngoci. La dcision prend plus de temps, lapplication est plus rapide. Dans un contexte international fortement volutif, la co-dtermination constitue un frein la ractivit. Au niveau des sites, les pratiques des relations sociales sont plus souples et permettent dintroduire de la flexibilit et des solutions mieux adaptes au contexte local (dans les horaires, dans le temps de travail, dans les organisations, dans les dcisions, dans lemployabilit). Dans les pratiques de co-dtermination, les salaris bass ltranger ne sont pas reprsents dans les dcisions prises au sige des entreprises allemandes. Les ngociations se font essentiellement par branche et assez peu au niveau national, ce qui explique quil ny a pas de salaire minimum interprofessionnel gnralis en Allemagne. Bien que le licenciement soit difficile cause de la loi et deviennent de plus en plus onreux, la co-dtermination permet des licenciements accepts par les salaris en cas de crise vitale pour lentreprise.

MANAGEMENT DES HOMMES

La comptence sociale est une notion rpandue en Allemagne qui couvre des comptences managriales (ngociation, prises de dcision, rayonnement) et comportementales (communication, savoir-tre, politesse au quotidien). Mme si elle porte le mme nom, cette notion est diffrente de celle observe en Sude (orientation client). Les comptences sociales doivent tre values, mais leur mesure objective est difficile. Cependant, ne vaut-il pas mieux une mesure subjective et imparfaite que pas de mesure ? Selon certains interlocuteurs, lobjectif de lvaluation est de responsabiliser le salari et non pas de traduire le plus justement ses performances. Globalement, nos interlocuteurs notent que cette comptence sociale tend se dtriorer. Or, elle apparat dterminante dans le contexte actuel :

226

interculturel Est-Ouest, capacit dadaptation rapide, importance des changes dans les entreprises (co-dtermination). Lvaluation tend voluer et la mise en place partielle dune rmunration variable dans la fonction publique a t annonce dans la presse. Les allemands sont trs organiss (runions, structures), persvrants et laissent peu de place limprovisation. Ils ont une culture de lcrit, valeur beaucoup plus forte que loral.

LAVENIR

Pour lAllemagne, un des points-cls du management est de scuriser, voire daccrotre lemploi. La technologie est importante, mais la vraie ressource reste les hommes. Sur ce point, lenjeu managrial de la runification se grera sur deux gnrations pour : responsabiliser les managers, habitus un systme planifi, remettre plat les processus de rduction des effectifs et la gestion sociale et conomique des sureffectifs sapproprier une culture client et concurrentielle (savoir vendre et se vendre) accepter le changement.

227

AUSTRALIE
(mission Sydney et Melbourne du 4 au 12 dcembre 2004)

1
1.1

CONTEXTE
Description

Le march intrieur de lAustralie, peuple de seulement 20 millions dhabitants, na pas la taille critique pour attirer les entreprises. Pour autant, le PIB par habitant est lgrement suprieur celui de lEurope. La mise en place de rformes des politiques publiques depuis 20 ans a permis au pays de progresser : ouverture des frontires, mise en place dun taux de change fluctuant, libralisation du droit du travail avec des syndicats qui ont perdu leur poids tout en acceptant le changement, libre concurrence, simplifications administratives. Ces conditions ont permis une forte productivit de la main duvre. Un effort important de rationalisation des services publics a t accompli, accompagn dun discours trs libral quels que soient les opinions et partis politiques. Cela fait donc 20 ans que les Australiens rforment le service public et 10 ans quils en rcoltent les fruits. De nombreux services publics sont grs par dlgation depuis une dizaine dannes (mtro de Melbourne, gestion du port dAdlade et prison de Perth). Les Australiens ont une culture intrinsque de la mobilit. Le march du travail, o rgne le plein emploi, est la fois souple et dynamique. Mais cest avant tout un march demploys et non demployeurs. Le travail est une valeur forte. Rien nest gratuit. La couverture sociale est faible : pas de cong maternit, absence pour maladie de 14 jours maximum, pas dindemnit chmage. Les acteurs conomiques sont performants mais pour autant il ny a pas vraiment de concurrence. Cest une autre forme dorganisation de la concurrence o le consommateur paye les frais de laccroissement de la performance.

228

1.2

Atouts

Le pays est stable conomiquement, socialement et politiquement. La cration dentreprise y est trs facile (possible en 24H, cot modeste de 1 500$Au, soit environ 1 000 euros). Il nest en outre pas ncessaire de disposer dun capital. Le capital ne constitue donc pas en soi une preuve de performance de lentreprise. Il y a peu de taxes sur les entreprises (13,5%). LAustralie constitue une rserve mondiale en matires premires. Sa situation gopolitique semble parfois prsenter un atout limplantation des entreprises dans cette partie du monde vis--vis de lAsie. Ladministration chinoise est tellement complexe (dcalage culturel, obligations lgales), que lAustralie nest prsente un surcot global que de 30%. Les Jeux Olympiques ont t un lectrochoc. Cela a t la premire occasion au niveau international daffirmer leur identit et dafficher leur fiert nationale. Cest aussi la dmonstration quune rupture peut tre positive et mener une mobilisation gnrale dans une action de changement autour dun objectif qui pour une fois nest pas la sortie dune crise. Cest un vaste pays qui donne leffet dun nouveau territoire, conqurir, dcouvrir et o entreprendre. 1.3 Faiblesses

Il y a peu de ressources rares (eau, ptrole). Les infrastructures (route, train) sont pauvres face ltendue du territoire. Etre en Australie, cest tre loin de tout et de tous (8h davion minimum pour le pays le plus proche, hors Nouvelle Zlande). Cest une destination finale sans hub possible. Le poids des dmarches juridiques est le corollaire de limportance du contractuel. Cest un frein par le temps et le cot que cela reprsente. Cela pose des difficults aux entreprises non australiennes pour intgrer les ncessits contractuelles et linverse pour prendre conscience de la souplesse du droit du travail.

229

PILOTAGE ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Le modle australien prsente un intermdiaire entre celui de lEurope et celui des Etats-Unis. Cette ide est bien illustre par les outils de pilotage comme par exemple une personnalisation des outils de pilotage (exemple: Balanced Scorecard) quasi systmatique. La BSC nest pas pour les Australiens un dogme et ils en font une approche plutt empirique. Lapproche client nest pas structure ni formalise alors que les Australiens sont par nature souriants et avenants. Est-ce labsence de franche concurrence qui lexplique ? Les syndicats ne semblent pas positionns comme partenaires ni opposants. La grve est illgale sauf pendant les ngociations pour faire peser la balance. Il ne semble dailleurs pas y avoir de besoin de reprsentation et de dfense collectives de la part des australiens. Par contre, la sortie du plein emploi et/ou une croissance moindre pourrait changer la donne. Dans la grande majorit des entreprises, les structures sont trs plates et il en est de mme dans la fonction publique.

MANAGEMENT DES HOMMES

Les Australiens ont du plaisir travailler (le fun au travail) mais, avant tout, ils travaillent pour vivre. Lenjeu RH est dattirer puis de fidliser la main duvre. Cest un pays qui semble avoir moins de problmes de comptences que bien dautres, except pour la faible culture gnrale du manager, due un systme ducatif spcialis. Les leviers de motivation sont donc dune toute autre nature : importance des valeurs et du rapport au travail (quilibre vie prive/vie professionnelle). Cest aussi un pays de cowboys et dentreprises familiales o lesprit dentreprise prdomine. Deux gnrations cohabitent (la gnration X des personnes nes avant 1968 et la gnration Y des personnes nes aprs 1968) induisant un dcalage culturel quil est ncessaire dapprhender pour comprendre leurs attentes. Le multiculturalisme nest pas une question. Il ne se fait dailleurs pas avec les aborignes trop loigns de la socit urbaine. Le seul exemple de multiculturalisme est celui de la rencontre doccidentaux de diffrentes

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origines (europens et amricains), tellement intgrs la socit australienne que la question du management interculturel ne se pose pas. Paradoxalement, la fonction et les politiques RH sont souvent faibles, voire inexistantes. Une approche RH (recrutement notamment) oriente client est en cours dexprimentation. On peut parler de marketing RH. Pour autant la formation, la construction de parcours professionnels et le suivi individuel sont peu dvelopps. Les sujets majeurs concernent lenvironnement et le dveloppement durable (valeur marketing RH) et la scurit au travail (cest li lquilibre travail/vie prive, valeur et vraie proccupation).

LAVENIR

Les australiens redoutent la mixit culturelle avec lAsie. Aujourdhui le multiculturalisme Australie-Asie est peu prsent au sein des directions des entreprises et des gouvernements. La gestion de la diversit pourrait tre un dfi en terme de motivation : jeunes, asiatiques, femmes et en particulier la question du cong maternit. L australian way of life et sa qualit de vie (climat, espace, niveau de vie) sont-ils prennes face la mondialisation ? De nombreux facteurs laissent dubitatifs : le rachat des entreprises familiales par les multinationales, limmigration en provenance de lAsie du Sud-Est, la lutte dinfluence avec Singapour et la concurrence avec la Chine, la judiciarisation du droit du travail dcourageant lesprit dentreprise. Par contre leur insularit loigne protge les australiens et leur permet de faire leur propres choix (modes managriaux, changes conomiques).

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HONGRIE
(mission Budapest du 7 au 14 novembre 2004) Premier pays de lEst ouvert lconomie librale, avant mme le changement de rgime, la Hongrie a longtemps attir les flux dinvestissements trangers. Ce terrain, relativement prpar la culture de march, a facilit en 89-90 le changement dans une certaine continuit. Cela a confr la Hongrie un avantage comptitif sur les autres pays de lEst. La recherche dune performance par une dlocalisation dans un pays aux niveaux de salaire faibles atteint aujourdhui ses limites. Si on considre en outre que les parties sud et nord-est du pays, autrefois agricoles et industrielles, sont pauvres en infrastructures, cela nattire pas les entreprises et gnre un chmage important alors quil y a dj galement 3 millions de retraits pour une population de 10 millions de personnes. On constate aujourdhui que certaines entreprises se dplacent encore plus lest la suite des augmentations importantes des salaires hongrois, alors que dautres ont estim que cela ne constituait pas le seul levier de performance et nont pas dlocalis leur activit. Dans tous les cas, la Hongrie constitue, notamment du fait de sa situation gographique, une plate-forme dimplantation rgionale. Son deuxime atout est la force de son systme scolaire : bon niveau, got de leffort, discipline, slectivit. Sa limite rside dans une connaissance livresque et une faiblesse danalyse. La Hongrie nest plus dans une phase de dcouverte du march, comme la concurrence a rcemment fait son apparition.

ORGANISATION

A la sortie dune conomie planifie de nombreux rseaux ont vu le jour. De la mme faon, de nouveaux acteurs sont devenus incontournables. Une entreprise trangre qui cherche simplanter ne peut pas ignorer ces relais. Souvent ils constituent une source de performance (Lapker). A linverse, la mise en place dorganisations simplifies, avec par exemple peu de niveaux hirarchiques, peut rpondre au besoin de neutraliser des rseaux sources de non performance (Match). Pour une entreprise multinationale, le choix entre approche globale (fonctions supports internationales implantes dans un seul pays, standards

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dorganisation) et approche locale (organisations tournes et adaptes aux acteurs locaux) peut tre dterminant dans latteinte de la performance ltranger. A ce jour, dans le contexte de plein emploi (dans la rgion de Budapest), les modes dorganisation locaux doivent prendre en compte le phnomne du double emploi, trs pratiqu. La notion dempowerment a t voque par certaines entreprises (multinationales, grandes entreprises) comme levier de performance individuelle. Elle est facteur dappropriation et de motivation en attribuant un territoire dintervention et de responsabilit. Il semble quil faille atteindre un certain niveau de maturit dans lentreprise pour passer dune culture de rsultat globale une culture de rsultat individuelle comme contribution un rsultat global.

LES HOMMES

Les entreprises vivent un vritable choc gnrationnel interne. Il y a un conflit dintrts entre les plus anciens, attachs la scurit et la stabilit de leur environnement de travail et les plus jeunes la recherche de dveloppement et dun espace dexpression de leur crativit. Les hongrois font le constat de ce choc gnrationnel mais ne semblent pas toujours savoir comment le traiter, sauf les multinationales qui encouragent, incitent voire imposent les dparts des seniors au profit des jeunes. Habitus un degr de libert au quotidien (autres activits, lopin de terre), les hongrois ont dvelopp un esprit relativement autonome vis-vis de leur entreprise. Dans un contexte de plein emploi (rgion de Budapest), le manager doit avoir une capacit grer labsentisme et le turnover, coteux en formation et recrutement. Il doit dvelopper des outils de fidlisation et donc de motivation (voiture de socit, actionnariat salari, lthique comme lment de fiert) et parfois de simples signes de reconnaissance suffisent (pince de cravate, carte de visite). Mais pour le savoir et tomber juste, il lui faut bien connatre la culture et le terrain local. La recherche de performance en Hongrie nous a paru essentiellement conomique et court terme. Cest dans ce cadre quavait t cr le contrat commercial, notion dentrepreneur individuel permettant de sexonrer des charges sociales affrentes. En contrepartie les personnes ne bnficiaient plus de couverture sociale et lhumain semblait absent de la notion de

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performance. Soucieuse dune vision plus long terme, la lgislation a supprim ce type de contrat qui reste pourtant une pratique courante. Quen est-t-il de lvolution de la performance des entreprises avec cette contrainte nouvelle ? Du fait du manque dinfrastructures, notamment routires, dans une partie du pays, les entreprises ne peuvent pas sy implanter. Historiquement habitus ce que le travail vienne eux, les hongrois ne souhaitent pas forcment quitter leur rgion pour venir sur Budapest, aggravant le chmage fort de ces rgions. Il est possible que cela les incite tre dautant plus attractives, y compris en matire de recrutement et de management. La barrire de la langue semble constituer un frein la performance des entreprises. Sils ne parlent pas hongrois, il manque aux expatris le contact direct : lutilisation dun interprte introduit des nuances non matrisables et prjudiciables la force des messages et affaiblit limage implique du dirigeant Paralllement, beaucoup dentreprises souhaitent que leur manager matrise une langue trangre, principalement langlais. Cela devient un facteur pris en compte au recrutement, aprs avoir t exclusif, mme si souvent les comptences professionnelles restent la priorit. Cet impratif de matrise dune ou deux langues trangres amplifie lcart gnrationnel. Le fort besoin dexplication et de sens dans les tches raliser semble constituer une autre composante importante du manager hongrois.

LA CONDUITE DU CHANGEMENT

En parallle lvolution des comptences, le changement est gnralement conduit en trois phases : la comptitivit technique, la gestion, puis lorientation client. On a le sentiment aujourdhui que les entreprises hongroises sont en train dvoluer de la 1re la 2me phase. Seules quelques unes commencent prendre en compte lvaluation du rsultat sur le long terme, intgrant un aspect qualitatif. Limplantation des entreprises trangres en Hongrie a pu se faire selon deux modles : un modle anglo-saxon mettant en place ses expatris comme top managers plutt que des managers locaux (cration ex-nihilo ou

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reprise), un modle franais avec peu ou pas dexpatris, les locaux ayant t acculturs aux mthodes du commanditaire tranger. La question de la place du curseur mettre entre ces deux modles se pose, sachant que le premier est peu intgrant dans le tissu local et que le second demande plus de ressources financires et de patience. Une solution mdiane pourrait consister en la mise en place dun nombre trs rduit dexpatris, plus ou moins rapidement remplacs par des managers hongrois (exemple de Renault). Les entreprises ont toutes rduit leur effectif de moiti sans blocage depuis 1990. Un de nos interlocuteurs nous confiait quune grve tait inimaginable en Hongrie avant encore 10 ans au moins. Ce contexte de faible action des salaris est susceptible dvoluer avec le dveloppement de la maturit des syndicats rclamant de nouveaux modes de dcision et de nouvelles composantes du management dans le domaine des relations sociales.

LAVENIR

Les domaines dactivit cits comme futurs possibles pour lactivit de la Hongrie sont la R&D, la biotechnologie et le tourisme daffaires (plateforme de congrs et courts sjours). Le maintien des activits industrielles, face aux dlocalisations, constituera un dfi. Alors que la formation initiale est de trs bon niveau, un cart se creuse avec les besoins des entreprises qui doivent maintenant sintresser leur formation continue et au dveloppement des comptences managriales. Le troisime dfi pour la Hongrie est la russite de son intgration dans lEurope matrialise notamment par la convergence vers les critres de Maastricht. Dans ce cadre, une rforme de lEtat et des entreprises publiques est sans doute venir comme le montre lexemple de la Poste qui a dj initialis un projet sur 5 ans. De plus, les nouvelles rglementations plus strictes pour les entreprises (temps de travail, environnement, thique) sont dj de nouveaux dfis pour leur performance. La fin des mono-entreprises et le regroupement possible de PME devraient modifier le paysage conomique du pays.

235

SINGAPOUR - MALAISIE
(mission Singapour/Kuala Lumpur du 28 novembre au 14 dcembre 2004)

LE CONTEXTE

La Malaisie et Singapour connaissent des diffrences videntes en terme de taille ou de population et ont un niveau de dveloppement sensiblement distinct (PIB 2003 en $ US/habitant : Malaisie, 9.000 USD et Singapour, 24.000). Leurs structures ethniques sont galement diffrentes : prdominance des Chinois Singapour et des Malais en Malaisie. En terme de corruption galement, les pratiques sont diffrentes : part restreinte Singapour, recours plus gnralis en Malaisie. Le rle de lEtat Singapour est, lui aussi, unique. Toutefois, ces deux pays sont confronts des problmatiques semblables et y apportent des rponses globalement similaires : ils correspondent un mme modle en terme de performance, fond notamment sur une intgration russie dans le commerce rgional, ce qui justifie ici une prsentation conjointe.

LES DEFIS

Ils sont de deux ordres, interne et externe. 2.1 Les contraintes externes

linsertion dans le commerce international La Malaisie et Singapour sont confronts au dplacement des avantages comparatifs entre pays du Sud. Plus que les autres Dragons (Core du Sud, Tawan ou Hong Kong), cest la Chine qui pourrait apparatre comme le comptiteur le plus redoutable pour Singapour ou pour la Malaisie, en raison en particulier de la faiblesse salariale ou de la sous-valuation du Yuan. les crises asiatiques Il sagit de la crise rgionale de 1997, du ralentissement conomique de 2001 et particulirement de lpidmie de SRAS, qui a notamment paralys Singapour pendant 6 mois.

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2.2

Les freins internes

les freins culturels Ces deux pays sont marqus par ce que la mission a qualifi de culture dexcution , dfinie par une forte obissance et le primat dune politesse formelle dans les rapports sociaux. Celle-ci nest pas favorable lexpression des critiques ou des apprciations dautrui. Il en dcoule en particulier une difficult raliser des entretiens individuels. des oppositions interethniques sensibles Singapour comme la Malaisie sont des socits ethniquement divises, entre Malais, Chinois et Indiens. Leur coexistence est certes pacifique, depuis plus dune gnration (les dernires meutes interethniques, en Malaisie, datent de 1969 et ont abouti la mise en place de quotas). Cet quilibre apparat pourtant prcaire et constitue un facteur de fragilit, y compris en termes conomiques, mme sil nest pas toujours officiellement reconnu par les interlocuteurs.

3
3.1

DES REPONSES MULTIPLES

Les rponses macro-conomiques

Les privatisations sont dveloppes depuis les annes 80 et sont poursuivies actuellement. En raison de leur taille limite, Malaisie comme Singapour nont pas comme ambition de dvelopper un produit lchelle mondiale. Ils choisissent davantage de dvelopper des activits avec un ancrage dans une zone rgionale : les fonctions de hub sont privilgies, non plus seulement dans les secteurs traditionnels du transport (arien Singapore Airlines- ou maritime), mais galement dans des secteurs forte valeur ajoute : sant, biotechnologies ou ducation, ou dans limplantation de siges sociaux rgionaux. Lambition est de profiter de la trs forte croissance de la zone, tire par la dynamique chinoise (nous voulons avoir des miettes de la croissance chinoise , selon un de nos interlocuteurs). Lchelle de la rgion peut du reste varier : la Malaisie souhaite par exemple fortement dvelopper ses activits de tourisme, dune part destination des Chinois (vers lle de Borno Sabah et Sarawak-, tirant profit des ressources en terme despace et de forts), dautre part destination des Arabes de la pninsule et du golfe persique (jouant sur lavantage comparatif

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dune religion musulmane identique avec des facilits en terme de calendrier ou de nourriture). Vers une rponse en terme de flexibilit de salaire et demploi La flexibilit (du salaire ou de lemploi) est, Singapour comme en Malaisie, depuis longtemps pratique comme une rponse aux chocs externes. Le souhait des gouvernements est de ltendre dsormais de manire prventive, pour rpondre aux crises et saut de croissance. Lobjectif intermdiaire est, par exemple Singapour, de porter 30 % la part variable pour lensemble des salaires, voire 50 % pour les executive managers , avant de diffuser ce modle au secteur priv. La variabilit des salaires permet galement de motiver les salaris. Elle est triplement accepte : par le top management en Malaisie qui dispose de nouveaux contrats de travail, plus flexibles ; par les salaris qui acceptent une baisse des salaires et une part variable susceptible de diminuer en cas de crise, mais en change dune scurit de lemploi ; par les multinationales qui adoptent les rgles locales. Ce changement a t facilit par les crises, un constat partag sur lurgence et le type de solutions dployer, ainsi quun faible poids syndical alli labsence a priori de culture dopposition. Mme si lacceptation, Singapour, de la destruction cratrice schumptrienne demplois, na pas t perue en Malaisie, on retrouve l un consensus gnral, un peu comme celui observ en Sude, Enfin, lEtat (et lEtat entreprise Singapour, y compris pour ses propres services) a un rle structurant : il peut imposer des outils, comme la BSC. 3.2 Lamlioration de lorganisation des entreprises ou des administrations

La diffusion doutils communs Lutilisation des Balanced Scorecards est gnralise dans les deux pays. La BSC est un outil qui peut contribuer crer une culture de la performance. Cest un outil structurant, qui a toutefois des limites : il sert mesurer, mais il y a peu de mises en uvre pratiques de la BSC qui permettent de voir son efficacit. De mme, les Key Performance Indicators sont largement diffuss.

238

 Lorganisation des RH On note une tentative de rapprochement entre lvaluation de la performance et la gestion de lemploi. Par exemple, les cadres dirigeants sont soumis des CDD de 3 ans, en remplacement parfois de leur ancien CDI. Si les valuations croises et collectives sont gnralises, il y a des difficults pour lvaluation individuelle. Enfin, le facteur principal de motivation individuelle se limite majoritairement des bonus financiers : largent reprsente en quelque sorte le plus petit dnominateur commun. La raison est peut tre dorigine interculturelle. 3.3 Le dveloppement des comptences

Laccroissement gnralis des comptences Laccroissement des comptences techniques est un dfi en Malaisie, moins Singapour. En revanche, il faut pour toute la zone dvelopper des comptences de gestion et danalyse des chiffres. Cela passe par la diffusion dune culture de la performance. Il est aussi ncessaire de pouvoir sadapter la diffusion de procdures parfois contraignantes. Les comptences linguistiques sont dterminantes. Lmergence de comptences sociales Les comptences sociales sont ce stade, de lavis de nos interlocuteurs, secondaires par rapport au rsultat. Toutefois, la mise en place de mthodes de management nouvelles et doutils qui les traduisent (dont les KPIs et les contraintes dont ils saccompagnent) semble devoir ncessiter court terme des comptences sociales nouvelles. La diffusion dun management par lempowerment Une initiative de guided empowerment - laisser des quipes sauto manager - a t releve chez DRB HICOM. Cela ncessite de laisser une plus grande place la discussion, quel que soit le rang hirarchique. Il est demand dsormais au manager de sintresser son quipe et den promouvoir le dveloppement. Son rle est de crer les conditions de la russite de ses collaborateurs. Outre une capacit de dialogue, dexplication et dentranement, le manager doit sinvestir dans la formation interne, dans les parcours de carrires et les promotions de ses quipes. Il doit aussi pouvoir disposer de comptences de gestion de conflits, y compris interculturels. Le management doit ainsi tre individualis.

239

3.4

Le management interculturel

Le management interculturel entre Occident et Asie napparat pas comme un facteur de risque dterminant. Les mthodes occidentales de management sont globalement acceptes et intgres ; elles napparaissent pas traduire lhgmonie dun pays, mais reflter une ncessit globale et une approche universelle. En revanche, il ne semble pas y avoir denrichissement mutuel des cultures malaises, chinoises et indiennes. Chacun a ses champs dactivit, ses territoires et coexiste de manire pacifique. On retrouve laxiome : 1+1=2 (pas de cration de valeur collective, mais une 25mple juxtaposition).

LAVENIR

On observe dans ces deux pays un passage progressif dune culture dautorit une culture fonde sur lobjectivit, la transparence et le dialogue. Dans ce mouvement, lEtat joue un rle moteur.

240

SUEDE
(mission Stockholm du 3 au 10 octobre 2004)

CONTEXTE

La Sude est un pays moderne et innovant avec un systme social riche et facilitant. Le pays fonctionne depuis de nombreuses annes sur une continuit politique et sociale. Les changements qui se sont imposs en particulier en terme de performance des services publics ou dquilibre du contrat social ont t mens par une alternance politique provisoire et nont pas t remis en cause par le gouvernement dmocrate revenu au pouvoir. 1.1 Atouts

Internet (haut dbit) et plus gnralement les nouvelles technologies sont omniprsentes au travail comme la maison (e-gouvernement, travail en rseau depuis le domicile, cours en rseau lcole, paiement des impts par SMS, ). Les rgles du march sont acceptes voire intgres par une large majorit de la population, y compris par les syndicats qui militent pour la formation des employs et participent activement aux conseils dadministration des entreprises. 1.2 Faiblesses

La Sude est handicape par sa situation gographique loigne des principaux marchs europens, ce qui augmente ses cots de transport. A cette faiblesse sajoute le taux dimposition qui est parmi les plus forts du monde et renchrit le cot du travail. Ces caractristiques psent dans les dlocalisations et ont conduit par exemple General Motors prfrer lusine SAAB une usine en Allemagne pour fabriquer la future Opel Astra. En outre, nous avons eu le sentiment dune grande tanchit de la frontire sudoise : Nous on veut vivre heureux en Sude . Mmes les grands groupes sudois ont du mal exporter le modle social sudois (difficults syndicales dIKEA en France).

241

Enfin, la situation de confort gnralis, rsultat dune large redistribution des richesses, amne de nombreux observateurs faire le constat que la jeune gnration revendique un droit au confort et na pas la combativit qui a permis la gnration prcdente datteindre ce rsultat. 1.3 Dfis

Le modle de management sudois consiste en une recherche permanente de consensus. Cette dynamique est le fruit dune trs ancienne culture de tolrance. La rcente fin de ngociation de la rforme des retraites a abouti un rsultat dont les caractristiques chiffres ont t fixes par la loi (au contraire de la rforme conduite en France), ce qui montre que ce processus de prise de dcision ne confine pas au statu quo. Mais les sudois sont conscients des limites de ce modle bas sur le consensus : en cas de crise, un mode de management plus directif est ncessaire la capacit rsister au stress est faible comme le recours culturel la ngociation a conduit llimination de presque toutes les situations de conflit Le modle galitariste a conduit les sudois promouvoir trs fortement la parit hommes-femmes. Cependant, les dirigeants rencontrs dans les entreprises lors de notre mission taient trs majoritairement des hommes et ce sujet nous est apparu comme un tabou. Magnus Falkehed, dans Le Modle Sudois souligne que la situation a pris un tour trs excessif pour un observateur tranger.

2
2.1

MANAGEMENT DES HOMMES

Proximit et transparence

Les rapports dans lentreprise sont marqus par une trs grande proximit des patrons et des employs. En outre, laccs linformation est volontairement facile. Les sudois sont attachs une trs grande transparence. Par exemple, tous les documents publics sont mis en ligne sur Internet, cest une obligation lgale. Proximit et transparence permettent une libert de parole qui conduit traiter les problmes en confrontant des faits et en recherchant ensemble la

242

meilleure solution possible. Cette association la dcision (empowerment) est en Sude un facteur de motivation trs fort.

2.2

Gestion du temps

La gestion du temps est la fois plus rigoureuse (les heures de runion sont respectes) et plus flexible (les heures de dbut et de fin de journe sont au libre choix des personnes). La frontire entre le temps de travail et le temps personnel est de plus en plus estompe (les sudois travaillent frquemment le soir chez eux pour compenser des sorties anticipes du travail, viennent prendre la douche au bureau aprs avoir fini la journe par un jogging). Les gens ne travaillent pas moins mais ils travaillent utile . La flexibilit va de pair avec le niveau de maturit et de responsabilisation des sudois qui ne profitent pas du systme. Cependant, ils ne se rendent pas au travail sils se sentent fatigus ou stresss. Ainsi le taux de congs maladie est lev (pas de justificatif ncessaire pour la 1re semaine par exemple, concurrence de 180 jours par an sans justificatif mdical). 2.3 Pas dindividualisation de la rmunration

Lapproche collective et galitaire du modle sudois ne permet pas dactionner les leviers de management anglo-saxons (individualisation des salaires, avantages en nature, mesure de la performance individuelle/collective). Ainsi lindividualisation des rmunrations est toujours refuse par les syndicats et la question du contrle na jamais t aborde spontanment pendant nos entretiens. Seuls trois leviers pour la motivation sont actionns : formation, promotion interne, accroissement des responsabilits sur le poste de travail. Autre travers de cette approche, la lgislation rend la formation des salaris obligatoire tous les ans, ce qui conduit en pratique du saupoudrage.

LAVENIR

Nos interlocuteurs se sont montrs trs attentifs au glissement de paradigme entre le hardware et le software. Le syndicat SEKO souligne cette volution du business : ce nest plus le hardware qui fait vendre mme si on en vend toujours, mais le service ou le software associ.

243

Lentreprise Solving a soulign lactualit du concept de customers relations management (CRM). Certaines entreprises vont jusqu dterminer analytiquement le seuil au-del duquel le rapport qualit/prix sera accept par le client (selling point). Globalement, cette volution est encourage, car les sudois considrent quelle favorise leur choix dun modle de socit, fond sur des comptences dveloppes, dites social competences (customers oriented) et des revenus importants. Les sudois attachent une trs grande importance la R&D et linnovation en y consacrant 4,3 % du PNB (pourcentage le plus fort du monde dont lessentiel est financ par les entreprises). Une piste originale consiste rapprocher lart et le business dont la combinaison doit pouvoir accrotre la capacit dinnovation et douverture des gens. Rcemment, la confdration syndicale LO a publi un ouvrage pour mettre le design au cur des entreprises. La Sude est un bon exemple du modle du consensus scandinave dont la dmarche prospective de Shell lhorizon 2025 a montr quil tait la cl de la croissance de la zone europenne. Il est intressant de noter que cest celui qui conduit le plus investir dans linnovation et dans la personnalisation, tant du management que des services proposs aux clients.

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ANNEXE 2

Rapport mission retour (Japon)

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La mission-retour est une mission qui permet danciens laurats de la FNEP deffectuer un voyage dtude complmentaire sur le thme de la mission annuelle en cours.

Participants
Me

ALDAY Albert Directeur Gnral Effia Groupe SNCF Participations

M. ARBONA Franck Responsable Grands Comptes Electricit de France M. AUGER Bruno Directeur Dpartement Ferroviaire Division International Keolis SNCF BOLOT Pascal Conseiller Technique auprs du Ministre Dlgu lIntrieur Ministre de l'Intrieur

M.

M. GAUDRY Jean-Michel Directeur des Lignes Transilien Sud de Paris Gare St Lazare SNCF

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INTRODUCTION :CARACTERISTIQUES
PAYS

MARQUANTES DU

Le Japon est un pays de 127 Millions dhabitants, soit le double de la population franaise, dont le PNB de 4.520 Md$ est trois fois plus important que celui de la France. Deuxime puissance conomique mondiale, ce pays a dvelopp depuis le dbut de lre Meiji en 1870, un secteur industriel de tout premier ordre. Cette croissance aura son apoge pendant la priode Showa Genroku des annes 1970 et 1980. On aura alors un vritable modle managrial japonais, source de leon pour toute la plante. Ce modle est issu dune longue tradition, o lhistoire de cette nation se fait sentir. Dans cette culture, le groupe prime sur lindividu. On y trouve un respect de lordre tabli, qui ce traduit par un poids trs fort de la hirarchie. Les dcisions sont le fruit du consensus : il faut donc du temps pour prendre une dcision, mais la mise en uvre est souvent plus rapide. Le travail est une valeur essentielle de cette priode. Le but de chaque tudiant est dentrer dans une grande entreprise o il passera sa vie. Ces grandes entreprises ne licencient pas, le droulement de carrire est assur, mme si il est assez lent, car les postes responsabilit ncessitent une certaine sniorit. Dans ce contexte, le principal contre pouvoir de la direction dune entreprise est le syndicat maison, qui le monopole syndical. A linverse, lactionnaire est assez effac. Ce rapport de force favorise des prises de dcisions visant une rentabilit, long terme. Depuis les annes 90, le Japon traverse une crise dont il a du mal se sortir. Lvolution du PIB a t cyclique avec des pics en volume en 1996, 2000 et 2004. En 2004 lconomie sest caractrise par une croissance dflationniste (1,5%), une reprise tire par la croissance extrieure et un niveau lev dexportations conduisant des investissements. Le dficit du pays reprsente 8% du PIB ( comparer aux 3% du critre de Maastricht). La dette est dtenue 98% par le Japon au sein de ses propres tablissements bancaires et diverses institutions du pays dont la Poste (plus grande institution financire au monde). Cette crise a donc un impact sur les finances publiques, ce qui a sans doute t un fait gnrateur dune politique de privatisation (transport ferroviaire, nergie, assurance,). Le secteur bancaire a t lun des premiers touchs ; mme de grosses entreprises internationales, quon pouvait croire

247

invulnrables, ont d, la suite de Nissan, entamer une rvolution managriale. Cest donc un pays qui sort dune crise, qui cherche se rinventer, que nous avons tudi. Ce pays essaie de marier les modes managriaux quimpose la mondialisation, tout en tenant compte de sa longue histoire. Cette remise en cause de certains fondamentaux de la culture japonaise a guid notre recherche et notre rflexion.

248

PERFORMANCE ET MANAGEMENT STRATEGIQUE

La dfinition de la performance dune entreprise est une notion ambivalente. La performance sera vue diffremment suivant quelle est apprcie par le client, lactionnaire, lemploy ou un autre observateur. Si nous avons pu constater la gnralisation de grille dindicateurs, qui prennent en compte ces diffrents points de vue, aucune entreprise ne fonctionne avec une dfinition universelle de la performance. Les indicateurs retenus prennent en compte la complexit et les finalits de lentreprise. Ils sont un outil pour les dirigeants dans la gestion des contradictions entre les diffrents acteurs qui contribuent la performance globale. Pour ce faire, lquipe dirigeante doit avoir un projet, dvelopper une stratgie et choisir soigneusement les indicateurs qui influeront sur le comportement des employs. Toutes les entreprises rencontres travaillent sur deux grands types dindicateurs de performance : il sagit des Balance Score Card utiliss au niveau Corporate et des Key Performance Indicators de nature plutt oprationnelle. Une illustration nous a t donne par Japan Gaz Corporation (JGC), socit dingnierie spcialise en management de projets industriels type raffineries, production dnergie (IPP), Pour JGC, la performance est lie laugmentation de sa valeur. Dans le secteur dactivit de JGC, cette valeur peut recouvrir des aspects immatriels tels que : La confiance des clients, qui considrent JGC comme un partenaire fiable et efficace dans la mise en uvre de leurs propres stratgies. Ainsi JGC est mme de fournir des solutions intgres en mettant en avant ses propres valeurs dentreprise. Le dveloppement et lutilisation optimale du capital intellectuel de lentreprise pour le bnfice des clients, de la compagnie ellemme, Une capacit dinnovation permanente.

249

De plus, lentreprise ne matrise pas la totalit des paramtres qui influent sur sa performance. Si elle peut essayer de matriser certains facteurs internes (programmes de performance de gestion, adquation entre les comptences et les activits globales qui sous tendent son activit), sa russite est aussi lie des facteurs extrieurs quelle ne contrle pas (prix des matires premires et des nergies, volution conomique des diffrents marchs rgionaux lchelle mondiale). Afin de prendre en considration ces diffrents aspects de la performance, JGC a mis en place un tableau de bord quilibr soucieux de ne pas rester focalis sur le seul rsultat dexploitation. La performance mesure travers le Balance Score Card de JGC comprend quatre types dindicateurs : financiers (CA, Rsultat net, Cours de laction,), positionnement sur le march (parts de marchs dans des secteurs clefs de dveloppement, mix gographique, rsultats de satisfaction clients), business competency (partenariats commerciaux, rseaux dalliances) croissance de la compagnie. Si larbitrage se fait couramment au profit des critres financiers, il ne faut pas perdre de vue que ceux-ci dpendent du positionnement sur le march qui est une rsultante des comptences commerciales. Ces critres sont ensuite mis en perspective dans le cadre de la stratgie de dveloppement de lentreprise et de ses objectifs business moyen terme. Ils sont dclins dans chaque Business Unit en objectifs oprationnels assortis dindicateurs clefs de performance (KPI).
Le cycle de management : la dclinaison de la Balanced Scorecard de lentreprise vers les objectifs oprationnels dquipe et individuels

Toutes les entreprises japonaises cherchent piloter leur organisation selon un cycle managrial solide et efficace. Par exemple, la socit TEPCO a choisi de nous prsenter son cycle de management, avec des tapes assez classiques : Formulation dune stratgie Dfinition dobjectifs chiffrs Dploiement des objectifs dans lorganisation Suivi des indicateurs Evaluation des rsultats

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Ce cycle est fondamental pour que chacun puisse apprhender sa contribution aux rsultats globaux de lentreprise. Le rle de chaque manager, qui transforme un axe stratgique en un plan dactions prcis, dont les rsultats sont mesurables, est alors primordial. TEPCO a galement identifi cinq cueils viter pour un management efficace: un manque de comprhension de la contribution de son propre travail aux objectifs globaux de lentreprise mne un manque de motivation un objectif dont on parle peine, sans le suivre, est oubli en 3 jours les affaires non suivies mensuellement sont ressenties comme non importantes toutes choses non mesures ne produisent pas de changement un manque dimplication dmontre un manque dintrt Ces leons simples ont le mrite de rappeler clairement leurs rles aux managers intermdiaires. Le fait de rappeler et suivre rgulirement les objectifs est lun des points clefs ; ils ont traduit cela par un sigle simple : SIC (Short Interval Control). Tout objectif non suivi rgulirement ne peut pas tre partag par lorganisation.

Ces 5 leons proviennent dune prsentation sur les Balances Score Card par Shinnosuke Matsuyama, dans le cadre du Business Research Institute (29 octobre 2004)

251

LE PILOTAGE DES ORGANISATIONS

La mondialisation se traduit par une gnralisation des modles dorganisations et des outils de pilotage des entreprises Les modes dorganisations et de management rencontrs, tant dans les grands groupes que les grandes entreprises, montrent une gnralisation des modles connus en Europe et ailleurs : organisation par Business Units, management par projet, fonctionnement matriciel, Total Quality Management. De mme, les outils dvaluation et de stimulation tels que le management par objectif, limpact de la performance sur la rmunration et lvolution de carrire tendent se gnraliser et ce malgr linfluence profondment ancre des trois piliers historiques du systme japonais dentreprises (emploi vie, poids de lanciennet, syndicats maison). Il est cependant frappant de constater la capacit des socits japonaises grer des modles aussi antagonistes, assimilant certains outils parfois dvelopps lextrme (chez NEC la part variable de rmunration varie de 0 200%) tout en maintenant une base historique et traditionnelle forte. Nos entretiens nous ont conduit approfondir le cas de deux grandes entreprises qui ont d surmonter des difficults et ont su remettre en question leur organisation pour accrotre leurs performances : 3.1 Les limites du modle dcentralis

Tokyo Electric Power Company (TEPCO), socit prive depuis sa cration en 1951, est lune des 10 compagnies de distribution dlectricit du pays ; elle possde un parc de 3 centrales nuclaires qui produit 280TWh/an (40% du mix nergtique de TEPCO et 1/3 des besoins lectriques du Japon). Le march de llectricit quant lui est caractris par un phnomne douverture et de fin des monopoles ; 60% du march sera ouvert la concurrence en avril 2005 laissant en secteur rgul le march des clients particuliers.

252

Lentreprise est aujourdhui organise autour: dune structure centrale Corporate, compose de diffrentes divisions (production, transmission et distribution, ventes et administration gnrale), en charge du management gnral de la socit de branches rgionales possdant une forte autonomie. Chacune de ces dix entits possde ses dpartements marketing, relations clientles mais aussi ses moyens de productions. Chaque structure rgionale a ainsi la responsabilit de la stabilit de la fourniture sur sa zone. Aprs une priode marque par une forte prgnance du sige, lentreprise a connu une priode de dcentralisation conduisant les structures rgionales fixer certaines de leurs priorits. Ainsi, certains privilgiaient les investissements long terme, alors que dautres justifiaient par louverture des marchs des approches court terme de rduction des cots. Si le sige avait le sentiment de diffuser des instructions suffisantes, des disparits existaient dans la mise en uvre locale. Le concept de dcentralisation pouss lextrme stait traduit jusque dans les procdures de scurit et de fonctionnement dfinies par chaque centrale. En 2002, un incident technique dans une centrale nuclaire a provoqu une importante remise en cause dans la filire nuclaire (mise aux normes internationales du contrle de la scurit des centrales, uniformisation des procdures). La priorit a t alors l'amlioration de la communication interne et externe (vers les Collectivits Locales). Il est devenu important de partager sur les non-conformits au jour le jour, ce qui sest traduit par une rvision des processus de travail. L'organisation dcentralise tant devenue un handicap, les rformes appliques au secteur nuclaire sont en train de se diffuser dans toute lentreprise. Ainsi les informations qui restaient cloisonnes entre spcialistes tendent circuler plus largement. Les comportements voluent vers plus douverture et des dbats ont t initis tous les niveaux de lentreprise. Si le dbat sur le niveau optimal de dcentralisation nest pas encore compltement tranch au sein de lentreprise, celle-ci a su tirer les

253

enseignements de ses faiblesses structurelles pour se remettre en question et regagner la confiance de ses clients et de la socit en gnral. 3.2 Un modle dorganisation intgre : les Sogo Shosha

Le groupe MARUBENI est une des cinq principales Sogo Shosha du Japon dont la plus connue est la socit MITSUBISHI. Le concept de ces maisons de commerce trouve son origine dans la ncessit pour le Japon de l'aprs-guerre de trouver des ressources pour sa reconstruction et de diversifier ses sources d'approvisionnement. La russite des entreprises japonaises ltranger sest btie partiellement en sappuyant sur ce modle dorganisation que sont les trading houses. Aprs 1966, la socit japonaise est entre dans une phase de grande consommation de biens ainsi que de production de biens intermdiaires. Les maisons de commerce comme MARUBENI se sont situes sur ce crneau comme intermdiaire et facilitateur pour d'autres grandes entreprises nipponnes. Lobjectif de MARUBENI est de minimiser les risques et d'accrotre les chances de succs des projets nippons l'tranger et sur le territoire national. Le cur du mtier est de fournir la logistique, de trouver les financements et de faciliter les contacts l'tranger. Ainsi le groupe est compos de 27 socits (MARUBENI Amrique, MARUBENI Europe) disposant de 124 bureaux dans 73 pays ; cela reprsente plus de 500 filiales dont 350 intgres plus de 50%. Leffectif du groupe est de 3700 employs corporate travaillant pour la maison mre, 1700 employs corporate locaux et 24500 collaborateurs. Ils sont rpartis travers 12 divisions et 124 dpartements intervenant dans des secteurs divers tels que : les textiles, les mtaux, la chimie, lagroalimentaire, lnergie, la grande distribution Principales donnes financires : ventes 72Md$, rsultat brut dexploitation 715 Millions$, rsultat net 350 Millions$. Dans le but dexercer ses activits cur de mtier de broker/intermdiaire/grossiste lentreprise a dvelopp des comptences dans les secteurs de linformation, de la logistique des finances, du risk management et de lorganisation de grands projets. Linteraction et lintgration de ces diffrentes fonctions sont la raison dtre des trading houses.

254

3.3

Les dveloppements de la notion de management du risque

SOMPO JAPAN, n2 du secteur de lassurance, focalise son attention sur lvaluation et la gestion du risque. Notre interlocuteur nous explique que beaucoup de ses concurrents ont oubli cette rgle dor et ont vite disparu de la comptition dans la 2eme moiti des annes 90. La majeure partie de notre entretien a donc concern ce facteur fondamental du secteur des assurances. Le risk management a t fortement dvelopp depuis la drgulation du secteur en 1986, orientant le management global de lentreprise. Lactivit de lentreprise conduit prendre des positions qui gnrent un risque de pertes potentiel, le risque march tant prpondrant dans la segmentation retenue (mthode probabiliste de VaT Value at Risk , base sur lvolution quotidienne des prix et des volumes).

4
4.1

LE MANAGEMENT DES HOMMES

Les cadres dirigeants : dtection, prparation et valuation

"La carrire dpend de soi et n'est plus assure". Cette formule, issue de lentreprise NEC est en nette rupture avec les Trois trsors du management la japonaise (le niveau de rmunration fonction de l'anciennet, l'emploi vie, les syndicats maison) dont nous trouvons lillustration dans cette citation de lentreprise FURUKAWA : L'ascenseur interne l'entreprise est trs cod et trs lent Cette contradiction se retrouve dans les difficults que semblent prouver certaines entreprises japonaises pour faire merger, puis associer, les managers jeunes et fort potentiel, alors mme que nombreuses sont celles qui disent esprer dans les jeunes gnrations pour faire voluer les mentalits.
Lanciennet et une domination sans partage des hommes dans les entreprises: une tradition fortement ancre et difficile faire voluer

La sniorit est une valeur thoriquement dsute dans le Japon contemporain, mais tous nos interlocuteurs nous ont affirm que l'exprience et l'anciennet dans l'entreprise taient encore des critres forts de slection. En fait les rsistances perdurent ce sujet. Par exemple, telle entreprise

255

sinterroge sur lge de ses Prsident et Vice-prsidents, surtout quand ils ngocient avec des CEO amricains gs dune quarantaine danne. A linverse, laccs des femmes des postes responsabilit est relativement rare. Un point peut paratre anecdotique, mais lors de nos entretiens, nous ne pmes rencontrer qu'une seule fois une femme-cadre. Comme il nous a t dit, les femmes restent peu de temps dans le monde du travail, la fin tant sonne par le mariage et la premire maternit. En 2002, les femmes ne reprsentaient que 2% des cadres dirigeants du pays et 0,3% des directeurs gnraux. Ainsi chez Shiseido (le LOral Japonais) une seule femme sigeait aux cts des 29 membres de ltat-major. Cet tat de fait est peu motivant pour des jeunes rentrant dans une entreprise. Ils savent que la meilleure faon darriver un jour ce type de responsabilit est la patience, ce qui peut tre aussi un facteur dimmobilisme. Nous sommes l au cur dune question trs intressante sur le management de transition. Une proposition mise est la dtection prcoce et la prparation des futurs dirigeants. Cela permettrait de prparer certains hauts potentiels au dfi de demain de lentreprise, par exemple la dimension internationale, ou la dimension service (dont les emplois sont souvent plus fminiss), qui sont des points que les entreprises japonaises cherchent en gnral dvelopper. Lun de nos interlocuteurs regrette quaucun programme de dtection de haut potentiel nexiste. Il souligne quaucune fondation comme la FNEP nexiste au Japon. Il reconnat que ce genre de programme serait lvidence un facteur de dveloppement pour les jeunes cadres haut potentiel de son entreprise.
Le management de proximit et la culture du rsultat : mobilisation des quipes, responsabilisation et reconnaissance

4.2

Le rle capital du manager de proximit

Que ce soient des entreprises industrielles ou plus orientes vers le service, la recherche de la satisfaction du client est clairement revendique. Pour ce faire, l'implication du management de proximit ou intermdiaire est un levier essentiel. Mais alors que la culture d'entreprise japonaise semble, en

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premire approche, uniforme, les formes utilises sont sensiblement diffrentes selon les entreprises. L'un des axes reconnu comme dfaillant est la mauvaise communication interne relative aux stratgies et aux politiques des entreprises. Ainsi, le management de proximit se doit de relayer de faon claire les orientations de l'entreprise vers les salaris, tout en les encourageant prendre des initiatives et en les aidant dvelopper leur potentiel. Mais autonomie ne signifie pas indpendance. Si certaines Business Units ont les coudes franches pour dvelopper de nouveaux services, il ne doit pas y avoir discordance avec les stratgies du groupe. Tout comme dans nos entreprises occidentales, le manager de proximit est l aussi pour modifier, amliorer les organisations du travail, les conditions d'efficacit, mais aussi les mentalits. Ce dernier point tant le chantier le plus important ! En rsum, pour toutes les entreprises rencontres, le manager de proximit doit tre le lien fort entre la direction de l'entreprise et le personnel. Il se doit d'tre le vecteur de la stratgie de l'entreprise en interne. Mais c'est un rle nouveau qu'il lui est demand de tenir. 4.3 L'valuation individuelle et le management par objectifs

La mondialisation des marchs, a entran une volution des mentalits et des pratiques, certes lente, mais semble-t-il, irrversible. Aprs avoir t longtemps rgi par les Trois Trsors, les salaris sont prsent valus par leur hirarchie sur leurs comptences, mais galement sur leurs rsultats par rapport des objectifs individuels et d'unit. A l'issue de cette valuation, la part variable du salaire est dtermine. Lentretien annuel est le moment clef de la relation managriale. Il est le point dorgue de lchange entre les 2 parties. Cest pendant cet entretien que : latteinte des objectifs de lanne passe est value les moyens de formation sont dcids les objectifs de lanne suivante sont valus Cet entretien servira de base aux dcisions concernant lvolution de carrire (et donc de rmunration) et dattribution de la part variable de la rmunration. Les stades d'avancement dans ces nouvelles pratiques , comme les formes retenues, sont relativement divers bien que les principes gnraux soient trs proches.

257

MIZUHO (1re banque japonaise) semble avoir pleinement intgr la gestion par objectifs. Les indicateurs utiliss sont des indicateurs bancaires classiques (dpt, prts, nombre d'affaires,..) et concernent l'individu et l'unit dont il dpend (challenge entre agences). La performance est alors mesure collectivement et la part variable l'est aussi. Ce mix entre rsultats individuels et d'unit se retrouve galement chez SHINMAYWA (construction aronautique). SOMPO privilgie dans ses valuations la capacit du salari accrotre ses comptences et ses rsultats, se traduisant dans une part variable de 8% environ. Pour NEC, lvaluation des comptences et des rsultats dtermine la part variable du salaire, qui peut tre positive (bonus) ou ngative (malus). Des critres comme la capacit d'innovation - trs importante pour une entreprise de haute technologie soumise forte concurrence - et la flexibilit entrent en ligne de compte. Dautres socits ont mis en place un dispositif de bonus-malus. Par exemple, Japan East Railway a mis en place ce systme pour tous ses employs. La rgularit des trains tant lun des facteurs primordial, les agents de quai ont par exemple un bonus malus sur ce type dindicateurs. Si dans leur gare, trop de trains sont en retard dans lanne, ils subiront un malus ! Ce systme peut reprsenter jusqu 15 % du salaire. Mais le systme a t pouss jusqu prendre en compte leur comportement dans leur vie prive. Ainsi, une conduite en tat d'ivresse peut entraner une baisse du salaire, l'image de l'entreprise pouvant tre dgrade par la mauvaise action de son employ. Les administrations sont aussi rentres dans cette logique. Par exemple, au Tokyo Mtropolitain Gouvernement (TMG), le salaire comprend une part fixe et une part variable fonction dobjectifs fixs par le directeur en dbut d'anne. Cette dernire est de plus en plus forte lorsque l'on monte dans la hirarchie. Il y a deux contrles annuels qui sont deux points de situation contradictoires avec une chelle de valeur 5 niveaux. Dans ce cas, la ralisation des rsultats individuels est primordiale. Cependant, l'appropriation par le personnel semble encore faible.

258

Naturellement, tant dans l'administration que dans les entreprises, les cadres dirigeants sont ceux dont la part variable est la plus soumise directement leurs performances individuelles. 4.4 La prise en compte de la performance

Dans le pass la priorit tait donne au groupe par rapport lindividu. Ce modle a volu de manire considrable, sous la pression de la morosit conomique des annes 90. Des symboles comme Nissan ont permis de crer une brche dans ce mode de fonctionnement. Mais notre enqute nous a montr aussi quon ne change pas aussi facilement de mode de fonctionnement dans une entreprise, surtout quand ce modle a un fort ancrage culturel. Pour NEC l'valuation des employs se fait grce un outil de mesure qui prend en compte le rsultat et la performance. Le salaire comprend 2 parties : un salaire de base mensuel reprsentant 60 65 % de la rmunration totale un bonus de 30 35% bas sur une performance mesure trois niveaux (le groupe, la Business Unit, lindividu). Chaque "business unit" dispose dun systme KPI (Key Performance Indicators) pour pouvoir se situer par rapport aux autres. Chaque employ est valu par rapport ses objectifs propres. Ce systme de bonus individuel est valable aussi bien au Japon que dans les filiales l'tranger. Ce bonus dpend pour son montant du rsultat global et positif de la socit, des rsultats de la business unit et de la performance individuelle mesure partir d'un systme de points. Le lien est donc fait entre performances individuelle et collective, ces 2 facteurs ayant un impact direct sur le niveau de rmunration. Le systme dvaluation de la performance qui nous est prsent est assez complexe. Il a lavantage de rationaliser le dbat et donc de faciliter la tache du manager ou bien de rendre les dcisions dhomognisation entre diffrents managers. Il a aussi le dsavantage de rendre le dbat mcanique. Le manager peut sabriter derrire la rgle. Cela rend le dbat moins personnel, ce qui correspond sans doute bien la mentalit japonaise.

259

4.5

Une volution de fond qui peine se mettre en place

Les dispositifs de rmunration sont en pleine volution au Japon. Les prsentations ont toujours t trs riches sur ce thme. Les dirigeants japonais en font un axe fort pour modifier en profondeur la culture de leur entreprise. Ils veulent un personnel orient vers la performance et sachant pleinement apprhender sa contribution individuelle la performance du groupe. Mais, comme nous lavons vu dans notre discussion sur lanciennet, introduire un changement aussi fort prend du temps et ncessite une implication sur du long terme. NEC nous signale quil leur a fallu 7 ans ( ! ) de travail et de pdagogie pour que la prise en compte de la performance individuelle dans le systme de rmunration soit parfaitement reconnue par le personnel. A linverse, nous avons rencontr des entreprises qui taient au milieu du gu. Lun des reprsentants dune de ces entreprises nous confiait quil comprenait mal pourquoi son bonus avait baiss, alors que la performance de sa business unit stait amliore (mais que la performance globale de lentreprise avait diminue). Il avait limpression dtre pnalis par le manque de performance de certains de ses collgues. Trouver le bon quilibre entre lindividu et le groupe, la fois dans les discours sur les valeurs dune entreprise et dans lacte fondamental que reprsente une dcision sur la rmunration est loin dtre facile.

CONDUITE DU CHANGEMENT, LEXEMPLE PRIVATISATION DU SECTEUR FERROVIAIRE

Limpact des rformes Quelques caractristiques transports du march

DE

LA

5.1 5.1.a

japonais

des

Le march des transports japonais est structur par quelques lments gographiques cls : une structure gophysique sur un axe nord-est / sud-ouest de 2000 km, marque par linsularit et par la prsence dune chane de montagnes leves le long de la cte ouest occupant prs de 60% du territoire,

260

des variations climatiques trs fortes (fortes chutes de neige et pluies caractre tropical) ; une sismicit frquente et parfois meurtrire (10 000 morts en 1995 Kobe, deuxime port du Japon) ; une densit de population leve (3 fois celle de la France aussi bien pour la moyenne nationale que pour la rgion de Tokyo compare lIle de France).

La localisation des populations et des activits conomiques est donc trs concentre sur une frange ctire longeant le Pacifique. Pour le transport de voyageurs, le mode ferroviaire est dominant pour les migrants quotidiens autour des grandes agglomrations. Il se partage avec la route le march des dplacements entre 100 et 500 km, sa part tant variable suivant la qualit de loffre ferroviaire et la congestion routire. Dans les segments o le mode ferroviaire est dominant, la densit de trafic (5 10 fois celle de la SNCF) et le niveau de prix lev procurent aux entreprises ferroviaires des recettes permettant dassurer la rentabilit du service, y compris dans les zones des grandes mtropoles, o les entreprises prennent en charge en totalit les abonnements domicile travail. Pour les lignes desservant des rgions moins peuples, lquilibre financier est obtenu soit par des subventions dinvestissement pour les infrastructures, soit par des subventions dexploitation verses par lEtat ou les collectivits locales. La rforme des chemins de fer japonais de 1987 a divis lancien rseau national de 22 000 Km en six compagnies de transports voyageurs et une compagnie de transports de fret, soit sept entits base dactivits ferroviaires qui taient appeles tre privatises et gres absolument comme des entreprises prives en dgageant des marges bnficiaires pour satisfaire les actionnaires. La plus importante des sept socits est Japan Rail East dont la privatisation complte date du 21 juin 2002. La compagnie ne bnficie plus du rgime dentreprise nationale avec soutien financier de lEtat, mais elle dispose nanmoins datouts dun intrt exceptionnel en ce qui concerne la fois la demande de transport et de services divers qui est norme et loffre de prestations qui est gnralement couronne de succs parce que ladaptation la demande est indniable. Le rseau Japan Rail East ou JR East (JRE), qui est le principal rseau voyageurs du monde avec 6 milliards de voyageurs par an, soit autant que

261

lensemble des chemins de fer de lUnion Europenne, affiche lobjectif ambitieux de devenir le chemin de fer n1 dans le monde . 5.1.b Les rsultats obtenus par JR East

Des gains importants de productivit dans le domaine ferroviaire : Rduction deffectifs de 72000 (en 1987) 48500 grce trois actions : dparts en prretraite, dtachement dans les filiales (centres commerciaux, htellerie et tourisme) et dans des organismes publics, Augmentation simultane des trains-kilomtres. Une amlioration de loffre quantitative (augmentation de 30%) et de la qualit de service Une politique de diversification des achats sur le march intrieur et international (5%) accompagn dune forte rduction des stocks. Une matrise des charges des nouvelles infrastructures : soit par portage par une socit publique de construction distincte de JR East avec limitation du page hauteur de la capacit contributive soit par subventions des collectivits locales hauteur des 2/3 de linvestissement Un assainissement financier (dsendettement, diminution du taux moyen de la dette, refus du financement des infrastructures non rentables) Une stratgie de diversification des activits principalement dans le domaine des centres commerciaux, htellerie et tourisme, permettant de gnrer de nouvelles recettes et dutiliser une partie des excdents du personnel du domaine ferroviaire et gnrant de ce fait une amlioration sensible du rsultat. 5.1.c Des atouts majeurs : une demande norme

Latout majeur de JRE est limportance exceptionnelle de la demande de transport et de services annexes dont bnficie ce rseau car sa clientle provient essentiellement de la zone mtropolitaine de Tokyo. On y trouve lune des populations agglomres les plus fortes du monde, qui dispose dun produit intrieur brut figurant parmi les plus levs de la plante et qui fait preuve dune mobilit ferroviaire record. Cela assure lentreprise un

262

trafic massif de 16 millions de voyageurs par jour ainsi quune base dactifs de taille majeure, deux leviers indispensables pour dvelopper au maximum des activits non ferroviaires diversifies et rentables. En effet, si le Japon compte 127 millions dhabitants qui disposent seulement dune superficie de 377 000 Km, do une densit de population de 336 habitants par Km qui est le triple de la densit de la population franaise, en fait la population japonaise se concentre dune manire unique au monde sur une trs faible fraction de la superficie dun pays qui est un archipel trs montagneux. Aussi faut-il en ralit multiplier par cinq la densit moyenne de population du Japon pour constater que la densit vritable de la population sur la partie habitable du pays slve 1 590 habitants par km habitable. Une telle concentration de population relativement aise explique le succs inou des chemins de fer au Japon bien quils naient dbut quun demisicle aprs les rseaux europens. Ces voyageurs effectuent cependant un parcours moyen relativement court car une norme majorit dentre eux ne fait que des trajets domicile-travail ou cole, ce qui limite environ 18 Km le parcours moyen du voyageur des chemins de fer au Japon contre 82 Km en France par exemple. La concentration record de la population japonaise et son immense besoin de transport ferroviaire expliquent aussi pourquoi le Japon a dcid 20 ans avant lEurope de prendre linitiative de la grande vitesse ferroviaire en ralisant un rseau de prs de 2 000 Km de lignes grande vitesse entre 1964 et 1982. 5.1.d Performances oprationnelles et Qualit de service

Le premier lment de base assur est une rgularit exceptionnelle. La ponctualit est en effet lun des records les plus remarqus du rseau avec un retard moyen de 0,7 minutes par train classique et de 0,4 minutes seulement pour la grande vitesse (y compris intempries et tremblements de terre). Ces performances oprationnelles tout fait remarquables mritent dtre soulignes tant elles illustrent la robustesse de la chane de production. Une organisation mthodique et minutieuse, une excution mticuleuse du travail par chaque quipe soucieuse de sa dmarche qualit contribuent fiabiliser une exploitation ferroviaire pour laquelle la ponctualit est une condition vitale de fonctionnement et une promesse essentielle dans le service rendu aux clients.

263

Les autres lments souligner concernent les comportements. Au-del de la propret des gares et de la tenue vestimentaire, on remarque la gestuelle accompagnant les oprations lmentaires effectues par les agents des gares et des trains et lattention remarquable aux clients bord des trains et sur les quais. Enfin, on peut noter la mobilisation de lencadrement qui renforce les quipes au contact de la clientle aux heures de pointe. 5.1.e Une stratgie de dveloppement des actifs patrimoniaux et de diversification dans les services autour du transport

Le rseau JRE mise sur la cration de toutes les synergies imaginables entre les oprations ferroviaires traditionnelles et les activits non ferroviaires les plus diverses car les gares utilises chaque jour par 16 millions de voyageurs sont la plus grande ressource commerciale du groupe. Le groupe veut par exemple se dvelopper dans lamnagement urbain travers la ralisation du programme Renaissance des gares qui ne se borne pas restaurer les gares ou construire des tours et des centres commerciaux au-dessus des gares, mais tend amnager tout le quartier dune gare digne du XXIme sicle. Cette valorisation de lespace disponible dans les gares ou proximit des gares vaut actuellement au rseau 6 milliards de dollars de recettes (soit 30% de son chiffre daffaires) provenant des centres commerciaux, des bureaux, de la gestion immobilire et des autres services. Cest sans doute le dveloppement de la billetterie carte puce qui a le plus retenu lattention depuis le lancement de la Super Urban Intelligent Card ou SUICA fin 2001. Un an plus tard le nombre de dtenteurs tait de 4 millions, puis il a approch les 6 millions la fin de 2003 grce la mise en place de 7 000 machines dans 470 gares couvrant la totalit du rseau mtropolitain, ce qui constitue le plus grand systme de ce genre au monde. En 2004 la carte sera intgre avec la carte de crdit View Card de JRE qui compte 2,5 millions de dtenteurs pour remplir une fonction de portemonnaie lectronique utilisable dans tous les points de vente de produits et de services du groupe. Cette carte permettra des millions de clients deffectuer dans les centres commerciaux du groupe et ailleurs des achats de produits et de services devenus tellement faciles que le groupe espre bientt gagner davantage dans les domaines non ferroviaires que dans le domaine ferroviaire lui-mme.

264

Pour notre interlocuteur, le march intrieur est suffisant pour rentabiliser le produit. Le dveloppement international nest donc pas une priorit ; cest tout au plus une affaire dopportunit. 5.1.f Vision de lavenir et Responsabilit socitale

Inquiets de la diminution de la population qui risque de compromettre leur ambition de faire de leur rseau le meilleur du monde, les dirigeants de JRE affirment leur volont de rpondre aux opportunits et aux dfis de lconomie japonaise sous la forme dun Trusted Life-Style Service Creating Group . JRE a lanc en 2001 un plan nomm New Frontier 21 qui tend repousser trs loin les frontires de ses activits au XXIme sicle en constituant, partir dune base de transport ferroviaire de trs haut niveau, un groupe qui semploie crer des services susceptibles de contribuer lamlioration de la vie, au dveloppement culturel des communauts locales et la protection de lenvironnement global. Comparaison avec le modle europen Le modle japonais est bas sur des entreprises intgres, actionnariat priv, alors quen France, le monde ferroviaire est, pour linstant, la runion de deux EPIC, lis par les pages dinfrastructure pays par le Transporteur SNCF et les prestations de Gestionnaire dinfrastructure dlgu payes par RFF. 5.1.g Lorganisation du transport ferroviaire au Japon

Contrairement lUnion Europenne, le Japon na pas effectu de sparation horizontale entre linfrastructure et les services de transport lexception de quelques interpntrations limites de trains de voyageurs et du transport de fret (qui na pas dinfrastructure propre et reste trs faible). Le principe de partition des chemins de fer nationaux (JNR) est un partage rgional auquel viennent sajouter quelques chemins de fer privs sur quelques niches de march mais dont la prosprit sappuie davantage sur des activits immobilires et commerciales que sur des activits ferroviaires. Le succs de cette rforme, compltement adapte la gographie du pays, vient du fait que chacune des compagnies issues des JR peut se consacrer une logique propre (priorit la vitesse, ou au dbit). Depuis la privatisation, les rsultats financiers de ces compagnies sont quilibrs et mme bnficiaires.

265

La gographie de lEurope est diffrente. La priorit des dveloppements des trafics internationaux a conduit la sparation des rles entre gestionnaire de linfrastructure et les oprateurs ferroviaires. Mme si le chemin est diffrent, le Japon nous rappelle que la matrise de ce lien entre infrastructure et entreprise ferroviaire est primordiale pour manager efficacement ce mode de transport. Le rseau priurbain de Tokyo a t lobjet, la fin du XXe sicle, dimportants investissements visant moderniser son infrastructure. De plus, les lignes le composant sont de type ddi (i.e. les diffrents trafics sont indpendants). Ces lments expliquent la formidable robustesse du systme de production et la ponctualit exceptionnelle cite plus haut. A titre de comparaison, le rseau en Ile de France dispose dune infrastructure qui nest pas la hauteur, en qualit et en quantit, du trafic actuel et est fragilis par la mixit du trafic qui lemprunte (TGV, Fret, banlieue). 5.1.h La commercialisation

Depuis la privatisation de 1987, le prix du billet na pas augment en yens courants. Cela se passe de commentaires. La tlbilltique est encore en France un produit en mergence. Certaines autorits organisatrices en province ont inscrit sa mise en uvre dans les Contrats de Plan Etat-Rgion 2000-2006, mais peu lont dveloppe. La carte Navigo (ou Intgrale) en Ile de France dispose du mme march potentiel que la carte SUICA. Mais deux ans aprs son lancement, son taux de pntration est encore faible (561.000 utilisateurs fin 2004). Cest nanmoins une priorit de la SNCF et de la RATP.

6
6.1

EN GUISE DE CONCLUSION
La matrise des fondamentaux du mtier

Dans lensemble, les entreprises que nous avons rencontres au Japon nont rien de trs original par rapport aux entreprises Europennes et ne nous ont

266

pas prsent de recettes managriales rvolutionnaires. Mais, toutes les entreprises qui ont de bons rsultats ont un point en commun : elles matrisent leur mtier, mme si elles ont choisi de sortir de leur cur de mtier historique. A linverse, toutes celles qui ont oubli leurs fondamentaux ont rencontr de graves difficults. Cette leon managriale est peut tre simple, mais vaut dtre rappele tant on loublie vite : Connais bien ton mtier ! 6.2 Ltablissement dune politique de rmunration base sur la performance

Cest un acte majeur de lentreprise. Changer ce systme ne se fera quavec une extrme prcaution. Le dirigeant doit avoir du temps devant lui, tre sr de son diagnostic et du systme de valeur quil veut faire voluer. Son nergie devra alors sorienter vers les managers et en particulier les managers terrains, qui seront les hommes clefs pour faire russir ce type de rforme et en faire un acte gagnant de la stratgie de la direction. 6.3 La capacit se remettre en cause sans renier son hritage

Les entreprises rencontres et les tmoignages ou analyses de nos interlocuteurs nous ont permis de mesurer les volutions vcues ces quinze dernires annes. Nous avons t frapps de constater la capacit assimiler les changements rendus ncessaires tout en assumant lhritage culturel qui reprsente une force. Le dfi dmographique venir, la concurrence de la Chine mergente, la monte en puissance dans certains secteurs cl lexportation comme le transport ferroviaire, lnergie et larospatiale sont autant de dfis relever pour le Japon. Il conviendra alors de mesurer dans les prochaines annes si la performance est au rendez-vous, tout en conciliant toujours tradition et modernit. 6.4 Une source dinspiration pour le modle managrial Europen

Comme nous lavons vu, le Japon traverse une crise et cherche se rinventer. Savoir concilier efficacit, tout en respectant sa propre culture. Une source dinspiration pour lEurope.

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268

ANNEXE 3

Liste des contacts

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FRANCE
Serge ARNAUD, Dlgu la Modernisation MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE PARIS Jean-Paul BAILLY, Prsident LA POSTE PARIS Michel BERNARD, Directeur Gnral ANPE PARIS Claire BOASSON, charge de mission CAISSE DES DEPOTS ET CONSIGNATIONS PARIS Volker BRING, Consultant en Management des Ressources Humaines PARIS Yves CANAC, consultant Ancien Directeur de la CEGOS PARIS Philippe CARLI, Prsident SIEMENS PARIS Bertrand COLLOMB, Prsident LAFARGE PARIS Yves COUSQUER, Prsident CEEP PARIS Franoise DALLE, Responsable du stage dintgration des cadres MICHELIN CLERMONT-FERRAND

Pierre DELAPORTE, Prsident dHonneur EDF PARIS Franois GERIN, Directeur Gnral Adjoint SIEMENS PARIS Pierre-Henri GOURGEON, Directeur Gnral AIR FRANCE PARIS Franois GRAPOTTE, Prsident LEGRAND PARIS Sophie GUIEYSSE, Directrice des Ressources Humaines LVMH BOULOGNE BILLANCOURT Christian HERRAULT, Directeur Gnral Adjoint organisation et ressources humaines LAFARGE PARIS Robert HOLCMAN, Directeur des Ressources Humaines Centre Hospitalier Universitaire (CHU) GARCHES Philipe KORDA, Associ KORDA & PARTNERS PARIS Sylvie LAIN, Coach PRESENCES PARIS Olivier LAJOUS, Chef du Bureau Condition du Personnel, division Ressources Humaines de lEtat-Major de la Marine MARINE NATIONALE PARIS

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Francis MER, ancien Ministre PARIS Guy MERLE, Service Formation MICHELIN CLERMONT-FERRAND Hubert du MESNIL, Directeur Gnral AEROPORTS DE PARIS PARIS Edouard MICHELIN, Grant du groupe MICHELIN CLERMONT-FERRAND Guy MONDIERE, Service Formation MICHELIN CLERMONT-FERRAND Michel PEBEREAU, Prsident BNP PARIBAS PARIS Louis SCHWEITZER, Prsident Directeur Gnral RENAULT PARIS Chantal de SINGLY, Directrice Hpital Saint-Antoine AP HP PARIS Josette THEOPHILE, Directeur Gnral Adjoint Innovation Sociale RATP PARIS Jean-Yves VALIN, Directeur de la Stratgie AEROPORTS DE PARIS PARIS

272

BRUXELLES
Jacques ESCOUFLAIRE, Directeur la DRH groupe SUEZ BRUXELLES Andrew FIELDING, Chef de cabinet Adjoint du Commissaire COMMISSION EUROPEENNE, DIRECTION GENERALE EMPLOI ET AFFAIRES SOCIALES BRUXELLES Bernard KRYNEN, Conseiller au Service Emploi et Politique Sociale REPRESENTATION PERMANENTE DE LA FRANCE AUPRES DE LUNION EUROPEENNE , CELLULE COOPERATION ENTREPRISES BRUXELLES Patrick MARGARIA, Conseiller Relations Externes EUROPEAN FUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM) BRUXELLES Valre MOUTARLIER, Chef unit Management et Ressources COMMISSION EUROPEENNE, DIRECTION GENERALE ENTREPRISES BRUXELLES YORGOS PAPAGEORGIOU, Responsable Ressources Humaines COMMISSION EUROPEENNE, DIRECTION GENERALE DE LA RECHERCHE BRUXELLES Luis PRATS, Adjoint au chef de lUnit Management et Ressources COMMISSION EUROPEENNE, DIRECTION GENERALE ENTREPRISES BRUXELLES Isabelle SCHMANN, Chercheur EUROPEAN TRADE UNION INSTITUTE BRUXELLES

ALLEMAGNE
Nicolas BABIN, Director Corporate Communications Europe SONY BERLIN Michel BAUM, secrtaire gnral VEOLIA WATER BERLIN Jrg BENTMANN, Referatsleiter BUNDESMINISTERIUM DES INNERN BERLIN Bernard CHENEVEZ, Conseiller spcial Equipement-Transport-Logement AMBASSADE DE FRANCE BERLIN Harald EISENACH, Managing Director DEUTSCHE BANK BERLIN Serge FOUCHER, Executive Vice-President European Operations SONY BERLIN Henning HEIDEMANNS, Staatskanzle LAND BRANDENBURG POTSDAM Georges HOFFMANN, Sprecher des Vorstands GASAG BERLIN Jean-Pierre LABOUREIX, Chef de la Mission Economique AMBASSADE DE FRANCE BERLIN

Oliver RUSS, IT Division BUNDESMINISTERIUM DES INNERN BERLIN Nadia Vom SCHEIDT, IT Directorate BUNDESMINISTERIUM DES INNERN BERLIN Annette SCHLIPPHAK BUNDESMINISTERIUM DES INNERN BERLIN Rainer SCHMIDT-RUDLOFF, Deputy Director BUNDESVEREINIGUNG DER DEUTSCHEN VERBNDE BERLIN Andr SCHMITZ, Staatsekretr MAIRIE DE BERLIN BERLIN Joachim SCHWALBACH, Professor HUMBOLDT UNIVERSITT BERLIN Ernst-Albrecht SCHWANDT, Referatsleiter BUNDESMINISTERIUM FUR WIRTSCHAFT UND ARBEIT BERLIN Peter SENFT IG METALL BERLIN Hinrich SOEHLKE, Directeur RSO ZUKUNFTSAGENTUR BRANDENBURG GMBH POTSDAM Birgitta STRUNK MAIRIE DE BERLIN BERLIN ARBEITGEBER-

275

Mark WALCHER, Manager Business Development BERLINER VERKEHRSBETRIEBE (BVG) BERLIN Bettina WALDMANN, Referatsleiterin BUNDESMINISTERIUM FUR WIRTSCHAFT UND ARBEIT BERLIN Roman WEIDINGER, Projektkoordination Ausschreibungen BERLIN-BRANDENBURG EXPRESS GBR BERLIN

276

AUSTRALIE
Tony AITKENHEAD, Chief Technology Officer MINISTERS FOR INNOVATION AND INFORMATION MELBOURNE Neil BARRETT, Chief Executive Officer SODEXHO SYDNEY Hans Christian BAUNSOE, Executive Chairman CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Corinne BOT, Directeur POLYGLOT SYDNEY Grald BOT, Directeur du Dveloppement SODEXHO SYDNEY Arthur BRUCE, General Manager CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Jane CLIFTON, Directeur des Ressources Humaines SODEXHO SYDNEY Peter CONNELLY, Executive Director, Performance Measurement & Review Division NEW SOUTH WALES PREMIERS DEPARTMENT SYDNEY Matthew FORBES AUSTRALIAN GOVERNMENT PRODUCTIVITY COMMISSION MELBOURNE

Elsie FORRESTER, Regional Director AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION SYDNEY Hubert GUYOT, Prsident Directeur Gnral YARRA TRAMS MELBOURNE Mathieu HANAUT, Head of European Desk PRICEWATERHOUSE COOPERS LEGAL SYDNEY Bruce HUGHES, Chief Executive Officer CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Michael KIRBY, First Assistant Commissioner AUSTRALIAN GOVERNMENT PRODUCTIVITY COMMISSION MELBOURNE Jean LEVIOL, Chef de la Mission Economique pour lAustralie AMBASSADE DE FRANCE SYDNEY Graeme MOSES, Communications Manager STATE CHAMBER OF COMMERCE SYDNEY Margy OSMON, Chief Executive STATE CHAMBER OF COMMERCE SYDNEY Mark PATERSON, General Manager CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Liz SEYMON, Chief Executive DESTINATION MELBOURNE MELBOURNE

278

Ezekiel SOLOMON, Partner ALLENS ARTHUR ROBINSON LAWYERS SYDNEY Lynne TACY, Deputy Public Service Commissionner AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION SYDNEY Laurent VERNEREY, Prsident Directeur Gnral SCHNEIDER ELECTRIC PTY LTD SYDNEY Geoff YOUNG, Group General Manager Operations CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Laurie YOUNG, Director Performance Measurement, Review and Reform Division NEW SOUTH WALES PREMIERS DEPARTMENT SYDNEY

279

HONGRIE
Laszlo BARTHA, Directeur du dveloppement organisationnel MOL BUDAPEST Maria BATTA, Chef du Dpartement formation OTP BUDAPEST Andras BOGNAR, Conseiller du Directeur Gnral MALEV BUDAPEST Istvan BOROS, Prsident de la Chambre de Commerce et dIndustrie Franco-Hongroise et grant CEGOS BUDAPEST Terezia BOROS-BARTHA, Directrice Internationale MGYOSZ (patronat hongrois) BUDAPEST Peter BOSZNAY, Directeur Gnral LAPKER (HACHETTE) BUDAPEST Patrick BOURGUIGNON, Directeur Gnral ACCOR PANNONIA BUDAPEST Philippe BRESSON, Prsident Directeur Gnral BRICOSTORE BUDAPEST Zsolt BULATH, Responsable du dveloppement organisationnel MOL BUDAPEST

Jean-Ren COUGARD, Chef de la Mission Economique AMBASSADE DE FRANCE BUDAPEST Gyorgy CSAKI, Prsident du Directoire de la Poste et Professeur de management COLLEGE DE MANAGEMENT BUDAPEST Zoltan CSORBA, Directeur SUEZ ENVIRONNEMENT BUDAPEST Virginie DEPARDIEU, Directrice AUCHAN DUNAKESZI Eva DWORAK, Senior Partner KORN FERRY BUDAPEST Tiborn GEIGER, Spcialiste RH MGYOSZ (patronat hongrois) BUDAPEST Philippe LEJEUNE, Directeur Gnral CORA BUDAKALASZ Jozsef OROSZ, Directeur MICHELIN BUDAPEST Franck PARISOT, Directeur Gnral SERVIER BUDAPEST Vincent ROUSSEL, Directeur Gnral MATCH BUDAPEST

281

Robert TOTH, Directeur du knowledge management MOL BUDAPEST Agnes UNGVARSZKY, Directrice conomique MGYOSZ (patronat hongrois) BUDAPEST Katalin VRANNAI, Journaliste FIGYELO BUDAPEST Serge YOCCOZ, Directeur Gnral RENAULT BUDAPEST

282

JAPON
Masamichi ACHIWA, General Manager, Risk Consulting Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC. TOKYO Akihisa ARIGA, Vice President, International Business Promotion Division NEC TOKYO Stphane AUSTRY, Conseiller Financier Adjoint au Chef de la Mission AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Jean-Yves BAJON, Ministre conseiller pour les affaires conomiques, commerciales et financiers AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Seiji FUJITA, Manager, Insurance Business Team MARUBENI TOKYO Christophe GRIGNON, Attach Commercial AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Nabuheru HIKIBA, Manager TOKYO METROPOLITAN GOVERNMENT TOKYO Yoshio HIRO, General Manager Utility & Infrastructure division MARUBENI TOKYO Tsutomu HONDA, General Manager CSR Team and Deputy General Manager Corporate Communications Department MARUBENI TOKYO

Yoshibumi HORIE, Executive assistant to CEO-COO JGC CORPORATION YOKOHAMA Shin HOSAKA, Deputy Director, Personal Division Ministers Secretary METI TOKYO Makato IKOMA, General Manager IR Secretary & Assistant General Manager Finance Department MARUBENI TOKYO Syuichi KAMIZONO, Manager, Finance Department MARUBENI TOKYO Hidekazu KANENOBU, Deputy General Manager, Railway & Transport Project Department MARUBENI TOKYO Takahiro KASIWAGI, Manager, Human Resources Section THE FURUKAWA ELECTRIC CO. LTD TOKYO Hiroshi KAWAKAMI, General Manager, 2nd Corporate Account Production Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC. TOKYO Harumi KAWAMUTO, Senior Manager JGC CORPORATION YOKOHAMA Yasuo KAWANISHI, General Manager SHIN MAYWA KANAGAWA

284

Hisaaki KAWAZOE, Manager, 2nd Corporate Account Production Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC. TOKYO Ryuzo KIMATA, General Manager, Engineering department THE FURUKAWA ELECTRIC CO. LTD TOKYO Ryoichi KOBATAKE, Deputy General Manager Defense Systems Department MARUBENI TOKYO Nobuhiro KOJIMZ, Manager, Human Capital Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC. TOKYO Toichi KUDO, General Manager Regional Strategy & Coordination Department MARUBENI TOKYO Frdric KNKEL, Attach Commercial AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Shouichi KURIOKA, Manager TOKYO METROPOLITAN GOVERNMENT TOKYO Shigeki KUWAHARA, Executive Deputy, President member of the board MARUBENI TOKYO Jrme MARCHAND-ARVIER, Attach lve de lENA AMBASSADE DE FRANCE TOKYO

285

Hirokazu MASHITA, Manager, Regional Strategy & Coordination Department MARUBENI TOKYO Toyoto MATSUOKA, General Manager, Cooperation Development International Affairs Department TEPCO (TOKYO ELECTRIC POWER COMPANY) TOKYO Tomoko MORIKAWA, General Manager Business Administration Team MARUBENI TOKYO Yutaka MURAYAMA, Manager, Risk Management Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC. TOKYO Atsushi NAKAJIMA, Senior Manager, Executive Office, Chief Economist MIZUHO RESEARCH INSTITUTE LTD. TOKYO Motoaki NISHIMOTO, Director SHIN MAYWA KANAGAWA Kazuyoshi OBATA, Associate Executive Officer, Deputy General Manager JGC CORPORATION YOKOHAMA Sadao OHUCHI, Executive Vice President and CIO JGC CORPORATION YOKOHAMA Yoshihisa OKABE, Assistant General Manager, Telecom & Information Department MARUBENI TOKYO

286

Shiro OKUDA, Director THE FURUKAWA ELECTRIC CO. LTD TOKYO Yasuhiro SADAYUKI, General Manager, Risk Management Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC. TOKYO Takaaki SHIBA, Manager Corporate, Strategy Planning Department THE FURUKAWA ELECTRIC CO. LTD TOKYO Hitoshi SHIMADA, General Manager Defense Systems Department MARUBENI TOKYO Teni SUGAWARA, Deputy Director EAST JAPAN RAILWAY COMPANY TOKYO Hirashi SUNAOSHI, General Manager, Regional Strategy & Coordination Department MARUBENI TOKYO Ichiro SUZUKI, Senior Managing Executive Officer SOMPO JAPAN INSURANCE INC. TOKYO Satoko SUZUKI, Manager, International Business Promotion Division NEC TOKYO Koichi TAKAHASHI, Director & General Manager Marketing Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC. TOKYO Shin TAKEDA, Group Manager, Corporate Planning Department TEPCO (TOKYO ELECTRIC POWER COMPANY) TOKYO

287

Hiroshi TANAKA, Deputy General Manager JGC CORPORATION YOKOHAMA Masako TANAKA, General Manager THE FURUKAWA ELECTRIC CO. LTD TOKYO Taro TATSUMI, Manager International Department EAST JAPAN RAILWAY COMPANY TOKYO Jo UMEKI, Defense Systems Secretary MARUBENI TOKYO Nicolas VASSITCH, Attach Commercial AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Shuji YAMANAKA, Human Resources Manager, International Business Promotion Division NEC TOKYO Shusuke YAMANE, Assistant Manager, Railway & Transport Project Department MARUBENI TOKYO Youji YAMASHITA, Senior operating officer Transportation & Industrial Machinery Division & General Manager Defense Systems Department MARUBENI TOKYO Masataka YOYASU, Chief Manager, International Business Promotion Division NEC TOKYO

288

MALAISIE
Grard AXIOTIS, Directeur Rgional ALCATEL KUALA LUMPUR Abdul MALEK MAJID, Group Director - Human Resources & Administration David SEE YUEN FOOK, Manager Human Resources & Administration DRB-HICOM SELANGOR Tan SRI NOORDIN SOPIEE, Chairman Rosnah ABU BAKAR, Conference Coordinator INSTITUTE OF STRATEGIC AND INTERNATIONAL STUDIES (ISIS) KUALA LUMPUR Alain CROUY, President & Chief Executive Officer Raja Zaimilia R. DATO MANSUR, Vice President Communication Ghazali BIN YACOB, Vice President Human Resources LAFARGE MALAYSIAN CEMENT SELANGOR Datuk RASHID KHAN, Senior General Manager Sales & Distribution Mohd SUKRI BIN HUSIN, General Manager Group - Reporting, Control & Budget Visva SABARATNAM, Assistant General Manager - Sales Management & Planning Mariah SHEIKH HUSSIEN, Assistant General Manager MALAYSIA AIRLINES SYSTEM BERHAD KUALA LUMPUR Nasarudin Md. IDRIS, Vice President Corporate Planning & Developpement Puteri Liza ELLI SUKMA, Manager, Planning & Performance G. KUKANANTHAN, Senior Group Manager, Group Strategic Planning PETRONAS KUALA LUMPUR

289

Datuk Shahril SHAMSUDDIN, Managing Director Wan SHAHAUDDIN WAN MAHMOOD, Vice President Defence Kamarulzaman MOHAMEDZIN, Vice President Reza ABDUL RAHIM, Group Financial Controller SAPURA TECHNOLOGY SELANGOR Abdul MAJID ABDULLAH, Vice-President Corporate Strategy & Planning Rosmawardi RAZALI RAMLI, Manager Corporate & Planning Faridah MAAROF, Assistant General Manager - Corporate Strategy & Planning Division TELEKOM MALAYSIA KUALA LUMPUR Izzadin IDRIS, Chief Financial Officer TENAGA NASIONAL BERHAD (TNB) KUALA LUMPUR

290

SINGAPOUR
Jean-Paul REAU, Ambassadeur de France Francis WIDMER, Conseiller Commercial Philippe-Emmanuel de BEER, Conseiller Financier AMBASSADE DE FRANCE SINGAPOUR Jacky DEROMEDI, Prsidente CHAMBRE DE COMMERCE SINGAPOUR Jean-Louis CHAMPSEIX, Directeur des Ressources Humaines ST MICROELECTRONICS SINGAPOUR Mr ONG, Divisional Director, Labor Relations Lim TONG TECK, International Labor Officer Sheila Wong-Ng PUAY SUAN, Divisional Director Labor Relations MINISTRY OF MANPOWER SINGAPOUR S. RAJENDRAN, Vice President Entry Recruiting & Development Human Resources Vanessa NG, Vice President Human Resources Asian Region NEPTUNE ORIENT LINES (NOL) SINGAPOUR Chiam LEE KEN, Deputy Director, Personnel & Corporate Development Adeline WONG JIA YI, Human Resources Analyst Mayna TEO, Assistant Manager, Public Affairs PRIME MINISTERS OFFICE - PUBLIC SERVICE DIVISION SINGAPOUR David ANG CHEE CHIM, Executive Director Lee YIP FATT, Education & Training Committee Chairperson Anthony PECK, Council Member SINGAPORE HUMAN RESOURCES INSTITUTE SINGAPOUR

291

SUEDE
Lars BERGMAN, Prsident HANDELSHGSKOLAN STOCKHOLM Judith Ruiz de ESQUIDE, Human Resources Manager AIR FRANCE STOCKHOLM Ingrid JERNECK, Director International Coordination SVENSKT NRINGSLIV STOCKHOLM Frdric KAPLAN, Chef de la Mission Economique AMBASSADE DE FRANCE STOCKHOLM Katja LINDKVIST, Phd Student SCHOOL OF BUSINESS, STOCKHOLM UNIVERSITY STOCKHOLM Jan LOWSTEDT, Professeur HANDELSHGSKOLAN STOCKHOLM Irene MARTINSSON, PhD Student SCHOOL OF BUSINESS, STOCKHOLM UNIVERSITY STOCKHOLM Lars MOLDE, Managing Director GRANINGE DANDERYD Pierre-Gillet de MONTHOUX, Professeur SCHOOL OF BUSINESS, STOCKHOLM UNIVERSITY STOCKHOLM

292

Jan-Erik MOREAU Syndicat LO STOCKHOLM Roger MORTVIK, Public Policy Director Syndicat TCO STOCKHOLM Claes NORDHEDE, Ombudsman (mdiateur) Syndicat SEKO STOCKHOLM Anna NORDSTROM, Human Resources Manager ACCENTURE STOCKHOLM Melker ODEBRINK, Ombudsman (mdiateur) Syndicat SEKO STOCKHOLM Birgitta OLSSON, Professeur Associ SCHOOL OF BUSINESS, STOCKHOLM UNIVERSITY STOCKHOLM Jan OLSSON, Directeur REGERINGSKANSLIET NRINGSDEPARTEMENTET STOCKHOLM Stphane ROY, Commercial Manager Nordic Countries MICHELIN NORDIC AB STOCKHOLM Rikard SCHRODER, Partner ACCENTURE STOCKHOLM Sven SJOGREN, Directeur REGERINGSKANSLIET NRINGSDEPARTEMENTET STOCKHOLM

293

Roland SPANT, Chief Economist Syndicat TCO STOCKHOLM Bertil STRINDMARK, Prsident SOLVING, BOHLIN ANS STRMBERG STOCKHOLM Erik SUNDSTROM, Deputy Managing Director DALKIA FACILITIES MANAGEMENT STOCKHOLM

294

ANNEXE 4

Bibliographie

295

Confrences
Philippe Zarifian, sociologue et professeur lUniversit de Marne-laValle, directeur de recherche au LATTS (Laboratoire Techniques, Territoires et Socits) La performance Confrence de linstitut du Management dEDF et de Gaz de France Claude Rochet, ancien lve de lENA, matre s lettres et professeur certifi dhistoire, auditeur de lIHESI Les rformes budgtaires et leurs incidences sur la transformation des administrations Confrence ENA Jacky CHATELAIN, directeur gnral de lAPEC, Charlotte DUDA, DRH Stream International France et Tunisie et Prsidente de lANDCP, Anousheh KARVAR, charge du groupe jeunes cadres et du ple Etudes et Communication la CFDT Cadres , Galle BERCHE, charge de recrutement et dveloppement RH de NAF-NAF et Nicolas FLAMANT, Directeur des Etudes dEntreprises et Personnel Y a til un comportement spcifique des jeunes sur le march du travail ? Que font les entreprises pour les intgrer ? , Confrence de lANDCP junior

Articles et Etudes
Jean-Paul Bailly, PDG de la RATP, Giancarlo Santilli, RATP et Albert David, CGS de lEcole des Mines de Paris, Comment moderniser la RATP , minutes du sminaire organis par lAssociation des Amis de LEcole de Paris du management en mars 1994 G. Fatzer & G. Stora, La mesure de la qualit , dans (Trait de la qualit totale) C. Boasson & A.Wilson, Dveloppement durable et performance globale des entreprises, premires analyses de stratgies et pratiques (tude) Luc Rouban, Les cadres suprieurs de la fonction publique et la politique de modernisation administrative , dans (La Documentation Franaise) Jean-Paul Coulange et Sandrine Foulon, Hubert du Mesnil rorganise Aroports de Paris de fond en comble , dans (Liaisons sociales /Magazine dcembre 2003) Dossier Grands patrons, pourquoi ils ont russi , dans (Management, avril 2004)

296

 Bruno Abescat, Lhomme qui a chang Renault , dans (LExpress n2774, semaine du 30 aot au 5 septembre 2004) Jean-Franois Jacquier, Ghosn, patron de lanne 2005 , dans (Le Point, 6 janvier 2005) Harvard Business Review, La prise de dcision

Ouvrages
Claude Allgre, Quand on sait tout, on ne prvoit rien et quand on ne sait rien on prvoit tout M. Bauer, B. Bertin-Mourot, Radiographie des grands patrons franais RC Camp, Le Benchmarking Sylvie Chevrier, Le management interculturel Michel Crozier, Le phnomne bureaucratique Peter F. Drucker, Je vous donne rendez-vous demain. La socit Post Business Magnus Falkehed, Le Modle Sudois M. Fishbein & I. Ajzen, Understanding attitudes and predicting social behaviour Gnral (CR) Jean Fleury, Le gnral qui pensait comme un civil Philippe dIribarne, La logique de lhonneur Franois Jacob, Le jeu des possibles Thomas S. Kuhn, La structure des rvolutions scientifiques Patrick Lagadec, La gestion des crises Sylvie Lain, Management de la diffrence, apprivoiser linterculturel Machiavel, Le prince Corinne Maier, Bonjour paresse Bernard Martory et Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines pilotage social et performance Henry Mintzberg, Le Management Jean-Marie Peretti et E. Marbo, Les seniors dans lentreprise J-L. Servan-Schreiber, Le nouvel art du temps Denis Segrestin Les chantiers du manager . Bernard Stiegler, Mcrance et discrdit 1. La dcadence des dmocraties industrielles Sun Tzu, LArt de la guerre Maurice Thvenet, Management, une affaire de proximit Auteur inconnu les 36 stratagmes, trait secret de stratgie chinoise

297

Sites Internet
www.europa.eu.int www.management.journaldunet.fr www.andcp.fr www.lerucher.com http://www.centre-info.fr/ www.webexpat.fr www.ressources-web.com

Et tous les sites des entreprises visites en France : Renault, Michelin, Legrand, Lafarge, EDF, BNP Paribas, Aroport De Paris, RATP, Siemens, Cegos,

298

ANNEXE 5 ACRONYMES
BSC CA CCI CDD CDI DRH EFQM ENA EPIC FNEP HEC KPI LOLF MBA NTIC OCDE ONG OPA PNB PIB PME PNL RH RSE SRAS R&D UIMM USD Balanced Scorecard Chiffre daffaires Chambre de Commerce et dIndustrie Contrat Dure Dtermine Contrat Dure Indtermine Direction des Ressources Humaines (ou Ddirecteur, directrice des Ressources Humaines European Foundation for Quality Management Ecole Nationale dAdministration Etablissement Public Caractre Industriel et Commercial Fondation Nationale Entreprises et Performance Ecole des Hautes Etudes Commerciales Key Performance Indicators Loi Organique relative aux Lois de Finance Master in Business Administration Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques Organisations Non Gouvernementales Offre Publique dAchat Produit National Brut Produit Intrieur Brut Petites et Moyennes Entreprises Programmation Neuro-Linguistique Ressources Humaines Responsabilit Sociale dEntreprise Syndrome Respiratoire Aigu Svre Recherche et Dveloppement Union des Industries et Mtiers de la Mtallurgie United States Dollar

299

300

ANNEXE 6

Missions 1970 - 2003

301

PROMOTION 1970

BOURGET Bernard CHAHID NOURAI Nol CHOUILLOU Ren COUSIN Philippe CRETIN Michel FESSARD de FOUCAULT Bertrand LAGARDE Pierre LAVERIE Michel LEFEBVRE Michel MASSIN Grard PERRIN Daniel PICARD Jean-Loup QUINT Didier RAULET Grard

Ancien lve de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Nationale des Statistiques Appliques l'Economie Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Centrale de Paris Ancien lve de l'Ecole Polytechnique, de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure de l'Aronautique Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses. Ancien lve de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Agrg d'allemand, Docteur philosophie et Docteur Etat Lettres et Sciences Humaines

Pays visits : Indonsie, Iran, Japon, Roumanie, Sude Etudes sur : "L'Ombudsman Pour une nouvelle politique industrielle et commerciale de la France La perception des aspects ngatifs de l'industrie Politiques nationales et march mondial"

parues dans Pangloss n 1

302

PROMOTION 1971

BROCHARD Gilles DUMURGIER Patrick FORGEARD Nol GERBALDI Alain LE JAN Alain OLIVIER Dominique PERISSOL Pierre-Andr POCHARD Marcel ROUBACH Gilbert SCHWARTZMANN Patrick VESSERON Philippe

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration et de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales. Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Institut du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Institut du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole des Arts et Manufactures de Paris et de l'Ecole Nationale Suprieure des Ptroles et Moteurs Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines

Pays visits : Amrique Latine (Argentine, Brsil, Chili, Costa Rica, Prou, Vnzuela) et Sngal Etudes sur : "Les problmes de dveloppement en Amrique Latine et au Sngal et la Coopration Franaise"

parues dans Pangloss n 2

303

PROMOTION 1972

BOIRAUD Yves

Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure d'Electricit et de Mcanique et de l'Ecole Nationale Suprieure du Ptrole et des Moteurs Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration et de l'Institut national d'Agronomie Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure de l'Aronautique Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration et de l'Ecole Centrale des Arts et Manufactures Ancienne lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Licenci s-Sciences Economiques, Ingnieur du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Nationale l'Administration

BOUR Franois BOUTEILLER (de) Jean-Christophe BRILLANT Jean-Pierre GENDREAU Pascal HIRSCH-TRIQUART Nicole HOLETTE Alain SAUTTER Rmy SAUVAGE Bruno TEXIER Pierre-Henri VEAUX Erick

Pays visits : Canada, Etats-Unis, Mexique Etudes sur : "Fdralisme et Equipement collectifs... un enseignement possible pour la France"

parues dans Pangloss n 3

304

PROMOTION 1973

ARLETTE Guy AZOULAY Pierre BERMAN Guy CRUCHON Philippe GUINAUDEAU Paul HEDON Dominique LECHEVILLER Jean-Pierre MOLLET Philippe PERNIER Michel RAMADIER Aim VIGNAL Henri

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Polytechnique Ancien lve de l'Ecole Polytechnique Ancien lve de L'Ecole Nationale Suprieure des PTT Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des Ptroles et Moteurs et de l'ICAM Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de L'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration

Pays visits : Ceylan, Pakistan, Turquie Etudes sur : "Dveloppement industriel et relations extrieures"

parues dans Pangloss n 4

305

PROMOTION 1974

CARENCO Paul DREGE Pierre-Olivier FRANGIALLI Francesco GENEL Alain GERIN Franois LUCIANI Don Jacques MALAN Thierry MESNIL (du) Hubert MESNIL (du) Philippe MIKOL Jean-Pierre ROBIN Philippe

Ancien lve de lEcole Nationale dAdministration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration. Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Suprieure d'Electricit Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des PTT Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses

VIGNAUD Claude

Architecte DPLG

Pays visits : Etats-Unis, Finlande, Grande-Bretagne, Sude, URSS Etudes sur : "Des villes nouvelles... pour une vie nouvelle"

parues dans Pangloss n 5

306

PROMOTION 1975

CUVIER Jean-Franois JOLIOT Jean-Louis LEVAUX Jean-Marie LEVY Gilles-Pierre MAFFERT Nicolas MAILLARD Dominique MENY Yves MIGONE Franois PIRIS Jean-Claude PRINGUET Pierre RAMBAUD Bruno REMY Pierre-Louis SCHNEIDER Pierre VIDALLET Bertin

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Statistiques Appliques l'Economie Ancien lve de l'Ecole Polytechnique Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Docteur en Droit Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des P et T Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des Postes et Tlcommunications Pays visits : Australie, Etats-Unis, Italie, R.F.A., Yougoslavie Etudes sur : "La condition du travail dans la grande industrie"

parues dans Pangloss n 6

307

PROMOTION 1976

BALME Didier BAUDON Thierry COUVEINHES Pierre FONT REAULX (de) Benot GENDREAU-MASSALOUX Michle IDRAC Francis IFERGAN Benjamin KEENE Jean-Loup PERRIN de BRICHAMBAUT Marc POSTAL Franois-Patrick ROUILLEAULT Michel WEITZMAN Marie-Chantal ZWINGELSTEIN Julien

Diplm de l'Ecole Suprieure de Commerce de Paris et de la Columbia University School of Business Ancien lve de l'Ecole du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines, Matrise en Sciences Economiques Diplme de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, Agrge d'Espagnol, Docteur d'Etat s-lettres Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris. Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, Agrg de Gographie Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale de la Statistique applique l'Economie Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ingnieur de l'Institut Industriel du Nord, diplme de l'Institut des Actuaires Franais Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Strasbourg

Pays visits : Egypte, Etats-Unis, Hongrie, Iran, Norvge, Pologne, Mexique Une mission au Brsil a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la promotion 1971 Etudes sur : "Dmographie franaise : quelle politique pour la France"

parues dans Pangloss n 7

308

PROMOTION 1977

CORNIER Christophe CRESPY Gilles DIMAGGIO Antoine DUBOIS Rhoda-Nicole GRIMOT Marc GUYOT Rgis IDRAC Anne-Marie KONCZATY Michel LACOTE Franois LAGARDE (de) Olivier LOIRET Christian MAZODIER Myriem NEME Jean-Paul VAN PARYS Bruno WEYMULLER Benot

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des P et T Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Jeunes Filles de Svres Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancienne lve de l'Ecole Nationale d'Administration, diplme de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Licenci s-Sciences, en Droit et en Sociologie, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancienne lve de l'Ecole Nationale d'Administration, diplme de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ecole Nationale Gnie Rural des Eaux et Forts, Institut National Agronomique Paris-Grignon Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances. Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses

Pays visits : Canada, Etats-Unis, RDA, RFA, Sude, Tchcoslovaquie Etudes sur : "Enseignement suprieur et vie professionnelle"

parues dans Pangloss n 8

309

PROMOTION 1978

BODMAN (de) Jean DAUZIER Martine DERUELLE Nathalie GIGER Franois GRALL Georges GUIEZE Jean-Luc LAINE Sylvie LAJOIE Christian SABAH Lucien

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale d'Administration Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Jeunes Filles, Agrge de Lettres Classiques Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Jeunes Filles, Agrge de physique Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines, Docteur s-Sciences Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration et de l'Ecole Nationale des Statistiques appliques l'Economie Docteur en Droit, DES de Sciences Politiques DESS de Droit des affaires Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Docteur Etat en Histoire, Docteur en Islamologie, Brevet d'Arabe Maghrbin

Pays visits : Cte-d'Ivoire, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Italie, Pologne, Qubec

Etudes sur : "Pouvoirs publics et moyens d'information Le jeu des pouvoirs et des mdias"

parues dans Pangloss n 9

310

PROMOTION 1979

BERTRAND Genevive BRUNSWICK Philippe CACAS Jol CORNIOU Jean-Pierre GANSER Grard GUILLOTIN Jean-Pierre JACOB Bernard MOIROUD Roger PICARD Robert REINA Pierre RIBAULT Roger RICARD d'ESPOSITO Olivier RUOLS Jean-Michel WEIL Alain WOEHRLING Jean-Marie

Ancienne lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale d'Administration Diplm de l'Ecole Nationale Suprieure des P et T Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Doctorat de Gestion de l'Universit Paris-Dauphine Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancien lve de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses, DEA sSciences de Gestion Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Magistrature Ancien lve de l'Ecole Nationale des Mines Architecte DPLG Ancien lve de l'Ecole Polytechnique, Master of Sciences de l'Universit de Berkekey (USA Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration, DES Droit public

Pays visits : Core du Sud, Espagne, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Indonsie, Japon, Martinique, Mexique, Norvge Etudes sur : "La Mer" parues dans Pangloss n 10

311

PROMOTION 1980

ALEXANDRE ROCHE Sylvie BIENAIME Jean-Pierre CHIAPPORI Pierre-Andr DARMON Daniel

Ancienne lve de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts. Ancien lve de l'ESSEC, de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et de l'Ecole Nationale Suprieure des P et T Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure, Agrg de Mathmatiques, Doctorat 3e cycle en Sciences Economiques Diplm de l'Institut de Statistiques des Universits de Paris, Ancien lve du Centre d'Etudes et des Programmes Economiques, Diplme d'Etudes Suprieures de Sciences Economiques Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale d'Administration Ancienne lve de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique. Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications.

DUFFE Pierre GASZTOWTT Guillaume LAUTECAZE Pascale MARECHAL Pierre MARENDET Franois MICHEL Marc RENARD Bruno TIMSIT Alain

Pays visits : Brsil, Etats-Unis, Japon, RDA, Singapour, Sude, Vnzuela Etudes sur : "L'emploi" parues dans Pangloss n 11

312

PROMOTION 1981

AZOULAY Bernard BARRAULT Yves CHARON FOLBERTH Batrice CHEYRON d'ABZAC (du) Bndicte CHODORGE Gilbert DOKHELAR Marie-Christine FINIDORI-LE-PICARD Jolle GEORGES-PICOT Antoine JAMET Franois LEGRAIN Pierre MAGNIER Michel MAYER Flix MOULONGUET-DOLERIS Luc SERRE JAMET Marie-Paule VASSELIN Martine YVERGNIAUX Philippe

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique Ancienne lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure d'Aronautique Ancienne lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique et de l'Ecole Nationale Statistique et de l'Administration Economique Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Jeunes Filles de Paris, Agrge de Physiologie-Biochimie Ancienne Interne des Hpitaux de Paris Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration et de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure Docteur en Mdecine Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances Docteur en mdecine Ancienne lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Jeunes Filles de Paris, Agrgation de Lettres modernes Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts

Pays visits : Brsil, Canada, Cte-d'Ivoire, Danemark, Egypte, Etats-Unis, Hongrie, Mexique Etudes sur : "La Sant" parues dans Pangloss n 12

313

PROMOTION 1982

ARTOT Denis BARBEROUSSE Patrice DUCORPS Pierre-Marie

Ancien lve de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et de l'Ecole Nationale de la Sant Publique, licenci en droit Matrise de Droit Public, ancien lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique Ancien lve des Hautes Etudes Industrielles, de l'Institut d'Administration des Entreprises et de l'Institut Suprieur des Affaires Docteur en droit, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, ancien lve de l'Ecole Nationale de la Magistrature Doctorat en 3e cycle en droit public Ancien lve de l'Ecole Polytechnique Ancien lve de l'Institut National Agronomique et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Diplm d'Etudes Suprieures de Sciences Economiques, diplme d'Etudes Comptables Suprieures, ancien lve de l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances, Directeur des oprations internationales Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses, Directeur de Programmes Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Pays visits : Etats-Unis, Grande-Bretagne, Hongrie, Italie, Japon, R.F.A, Sude Etudes sur : "Le consumrisme : consommateurs et vie conomique"

FALETTI Franois FERAL Franois FRISCH Jean-Paul GRAND d'ESNON Antoine MANGIAPAN Philippe

MARTIN Olivier

POCHET Frdric PONCET Patrick VALLANCE Michel

parues dans Pangloss n 13

314

PROMOTION 1983
ANASTASY Christian CHARAIX Philippe COSTERG Philippe COURTIOL Thierry Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Mines de Paris Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure de l'Enseignement Technique, Agrg d'Economie et Gestion, diplm d'tudes approfondies de Management Public Ancienne lve de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique. Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, diplm d'tudes approfondies de Finance Internationale Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications, diplm d'tudes approfondies de Mcanique des Fluides, Agrg de Physique et Chimie Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales, de l'Ecole Nationale d'Administration, de l'Ecole Nationale Suprieure des P&T Ancien lve de l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales Ancien lve de l'Institut National Agronomique et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Suprieure de Commerce de Paris Ancienne lve de l'Institut National Agronomique, Ingnieur de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances

DASSONVILLE Sabine DENUELLE Pierre

DOUARD Pascal HARDY Constant

HAURIE Bernard

KERRELLE Philippe LAVARDE Patrick MONTFORT (de) Franois REMUS Caroline SABATIER Michel

Pays visits : Autriche, Canada, Chine, Grande-Bretagne, Italie, Tchcoslovaquie Une mission en Inde a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats des promotions 1977 et 78 Etudes sur : "Les entreprises publiques : conditions d'une bonne gestion " parues dans Pangloss n 14

315

PROMOTION 1984

ARNAUD Serge AUFRANT Marc BARDET - CUISNIER Laurence BOURDEL Christian CHARPENTIER Patrick FORBES Pierre FUNCK-BRENTANO BRANCOVAN Bettina GUICHARD Franoise LANDOUER Pierre-Yves MARCHAT Hubert MEUNIER Philippe MONIRA Franois RICAUD Claude SAUVAGE Jolle SEJOURNE Jean-Baptiste

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique Ancienne lve de l'Institut d'Etudes Politiques de Bordeaux et de l'Ecole Nationale de la Sant Publique. Ancien lve de l'Institut National Agronomique Paris-Grignon et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Mines DE Ancienne lve de l'Universit d'Oxford (Master en sciences conomiques) et de l'Institut Europen d'Administration des Affaires Ancienne lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Conseiller Social Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ancien lve de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien lve de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, diplm d'Etudes Suprieures Economiques Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure d'Ulm et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancienne lve de l'Institut d'Etudes Judiciaires de Paris et de l'Ecole Nationale de la Magistrature Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications

Pays visits : Canada, Etats-Unis, Hongrie, Japon, Mexique, Pays-Bas, RFA, Singapour Etudes sur : "Le commerce extrieur et la balance des paiements" parues dans Pangloss n 15

316

PROMOTION 1985

CATTA Elisabeth COULOMB Franoise HENRY Jean-Pierre KIRCHNER Hubert LEBLANC Franois LEFAVRAIS-SICARD Monique MATHAN (de) Marie-Laure SABOTIER Franoise SOUZY Jean-Pierre ZERMIZOGLOU Philippe

Ancienne lve la Facult de Droit et des Sciences Economiques de Rennes et de l'Ecole Nationale de la Magistrature de Bordeaux Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Cachan Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure de Saint-Cloud et de l'Institut National Agronomique Paris-Grignon Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances Ancien lve de l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Svres Ancienne lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Mines de Paris Ancienne lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique, Docteur en Economie et en Gestion des Institutions non marchandes. Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications

Pays visits : Canada, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Kenya, RFA, Sude Une mission en URSS a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats des promotions 1979 et 1980 Etudes sur : "La sauvegarde de l'environnement" parues dans Pangloss n 16

317

PROMOTION 1986

BANCEL-CHARENSOL Laurence BRUDER Jean BUET Georges-Edouard GOLFOUSE Anny GREGOGNA Thrse LINOIS Jean-Michel

Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Cachan, Agrge d'Economie et Gestion Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancien lve de l'Institut Universitaire de Technologie de la Rochelle et de l'Ecole Nationale Suprieure des P et T Ancienne lve de l'Ecole Nationale d'Administration, Agrge de Lettres modernes Ancienne lve de l'Ecole Nationale de la Magistrature et de l'Universit de Droit et des Sciences Sociales de Paris Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration et de l'Ecole Nationale Suprieure des P et T , Doctorat en Gographie Economique Ancienne lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique Ancienne lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure d'Ulm et de l'Institut Pasteur Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales

MAZE Catherine NEMETH Marie-Anne PAULMIER Nicolas SAIMPERT Philippe

Pays visits : Canada, Core du Sud, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Japon, RFA Une mission en Inde a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la promotion 1981 Etudes sur : "Recherche et innovation : moteurs du dynamisme conomique"

parues dans Pangloss n 17

318

PROMOTION 1987

BENNAMIAS Dominique COHEN - HARTMAN Nathalie DE WARREN Nicolas DURAND Norbert FRYDE Gilles GATTY Jean GAUTHIER Roger-Franois JOUETTE - REMY Brigitte KRAMARZ Francis LERMINAUX Christian

Ancienne lve de l'Ecole de Psychologues Praticiens Ancienne lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien lve de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien lve de l'Ecole des Ingnieurs de la Ville de Paris Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure, Agrg de Philosophie, Docteur en Sciences Economiques Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration, Agrg de lettres classiques Ancienne lve de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et de l'Ecole Nationale d'Administration Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure de Cachan, DEA Physique atomique et molculaire, thse 3e cycle-labo-phys. des lasers

Pays visits : Etats-Unis, Italie, Japon, RFA Une mission au Canada a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la promotion 1982 Etudes sur : "Entreprise et systme ducatif"

parues dans Pangloss n 18

319

PROMOTION 1988

ANGLEJAN-CHATILLON Nicole ANGLEJAN-CHATILLON (d') Jrme BOYSSON (de) Olivier BRISSAUD Pascal

(d') Ancienne lve de l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales, de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris. Ancien lve de l'Ecole Suprieure de Commerce de Paris, Ancien lve de l'Ecole Nationale des Mines de Paris Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales de l'Institut d'Etudes Politiques Paris, de l'Ecole Nationale d'Administration et de l'Ecole Nationale Suprieure des P. et T. Docteur en Economie Ancienne lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Matrise en Economie et matrise en Psychologie Ancienne lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique, de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancien lve de l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales. Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure d'Ulm, Spcialits : Histoire et Gestion (Marketing, Communication, Stratgie) Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances, D.E.A en Economie applique Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Svres, Agrge de Lettres Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications

HUET-GUIEYSSE Sophie HUSSLER Nol LADOUCETTE Martine LE PESQUEUR Jean-Marc MARMONIER Luc MOLLARD Michel

MORELLET Paquita VIALA Thibaud

Pays visits : Etats-Unis, Grande-Bretagne, Italie, Japon, RDA, RFA Une mission en Sude a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la promotion 1983 Etudes sur : "La communication interne et externe des grandes entreprises"

parues dans Pangloss n 19

320

PROMOTION 1989

BAYLE Patrick DEPERROIS Herv DESCHAMPS Michel DONAT-BOUILLUD Jacques FOLLAIN Moncef GRISONI Jacques GUERIN Jean-Brice KHELIF Stphane LASSERRE Annick MOYNE - GUERARD Laurence PEYRAT Olivier POINSSOT Marie-Hlne

Ancien lve de l'Ecole Suprieure d'Electricit Ancien lve de l'Institut National Agronomique de Paris Grignon et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts. Ancien lve de l'Ecole Centrale de Lyon et de l'Ecole Nationale Suprieure des Ptroles et des Moteurs Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications. Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure d'Ulm (Section Histoire) et de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique, Matrise de Mathmatiques Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses et du Collge des Ingnieurs Ancienne lve de l'Institut National Agronomique de Paris Grignon et de l'Institut d'Administration des Entreprises Ancienne lve de l'Ecole Suprieure de Commerce de Paris Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancienne lve de l'Ecole Nationale de la Magistrature, Matrise de droit

Pays visits : Espagne, Etats-Unis, Grande-Bretagne, RFA, Singapour, Sude, Tawan Une mission en Sude a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la promotion 1984 Etudes sur "Les nouvelles formes de management face la comptition conomique"

parues dans Pangloss n 20

321

PROMOTION 1990

ACHILLE Etienne CANOVA-EICHWALD Marielle COLAS Damien DEFFONTAINES Danielle LE THEULE Franois-Gilles MARLIER - SUTTER Aude

Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ancienne lve de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancien lve de l'Ecole Normale Suprieure d'Ulm Ancienne lve de Tlcommunications l'Ecole Nationale Suprieure des

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale d'Administration Ancienne lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique, Assistance Publique

Pays visits : Allemagne, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Italie, Japon Une mission en Inde a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la Fondation Etudes sur : "Les nouvelles entreprises de la culture"

parues dans Pangloss n 21

322

PROMOTION 1991
BOYER Olivier DAVIDSON-LANCIER Claude DELORME Alain GASQUET Grard GAUTIER Maryse Institut d'Etudes Politiques (Paris), Ecole Nationale de la Sant Publique Annie- Ecole Suprieure d'Electricit, Matrise de physique-chimie Ecole Polytechnique, Tlcommunications Ecole Nationale Suprieure des

Institut d'Etudes Politiques de Grenoble, Matrise d'histoire Ecole Nationale des Ponts et Chausses, Institut d'Administration des Entreprises, DESS - Certificat d'Aptitude l'Administration d'Entreprise, Municipal Engineer Institut d'Etudes Politiques d'Aix-en-Provence, DEA d'histoire militaire et dfense (Paris-Sorbonne) Ecole Normale Suprieure (rue d'Ulm), Agrg de lettres, Doctorat de lettres ; Doctorat en Sciences de Gestion, Universit de ParisSorbonne et Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ecole Polytechnique, Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances Institut National Agronomique de Paris-Grignon, Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et des Forts et de la Pche.

JOUVE Jacques QUINTALLET Jacques

VIDEAU Jean-Christophe VINON Philippe

Pays visits : Allemagne, Belgique, Espagne, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Japon, Pologne, Rpublique Fdrative Tchque et Slovaque, Suisse, Une mission en Hongrie a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la Fondation Etudes sur : "Quelle place pour quelle Europe ?"

parues dans Pangloss n 22

323

PROMOTION 1992
AILLOUD Claire CHOUCHET (du) Sandrine FAUVEAU Alain FIRCHOW Thilo FISCUS Laurent GAL Gilles GALIMBERTI Michel GUIGNARD Philippe Ancienne lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique Ecole Nationale Suprieure d'Agronomie Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Diplm d'Etudes Approfondies en Sciences Criminelles, Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Magistrature Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Ingnieur des Travaux Publics de l'Etat Ingnieur de l'Ecole Centrale de Paris Ingnieur du Gnie Rural des Eaux et Forts, Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique. Ingnieur de l'Ecole Centrale de Paris Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique Diplme d'Etudes Suprieures Economiques et Comptables Suprieures, ancienne lve de l'ENSPTT d'Etudes

JEANNOT Franois LOISON Dominique PITTARO Sylvie ROUX Emmanuel SAHA Kirti Chandra SION Jean-Luc TISSOT Bruno

Diplm d'Etudes Approfondies en Sciences Administratives Master in Physics, Bachelor in Law de l'Universit de Delphi (Inde), Institut International d'Administration Publique Ingnieur Commercial de l'Universit de Mons (Belgique) Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique

Pays visits : Allemagne, Egypte, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Italie, Mexique. Une mission en Turquie a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la Fondation Etudes sur : " Europoles et banlieues" parues dans Pangloss n 23

324

PROMOTION 1993

BELORGEY Agns BOUDIER Stphane DELVART Xavier DUBOURG Rgis KLIOUTCHNIKOV Anatole LAMPAERT Marie-Claire PEUCHANT Franois PLAZIAT Jean-Franois

Ancienne lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Suprieure des Mines de Paris Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications. Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales et de l'Ecole Nationale Suprieure des Postes et Tlcommunications, Ancien lve de l'Institut National Agronomique de Paris et de l'Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts Institut Militaire de Moscou, Institut International d'Administration Publique Ancienne lve de l'Ecole Nationale d'Administration et de l'Ecole Nationale Suprieure des Postes et Tlcommunications Ancien lve de l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure de Techniques Avances et de l'Ecole Nationale Suprieure du Ptrole et des Moteurs Ancienne Elve de l'Ecole Suprieure des Mines de Paris Diplme de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, Ancienne lve du Collge d'Europe, Hautes Etudes Economiques Europennes, Ancienne lve de l'Ecole Nationale Suprieure d'Agronomie et des Industries Agro-alimentaires de Nancy Pays visits :

RIBET Isabelle SCHREIBER Kristin de la VILLEON Batrice

Allemagne, Canada, Etats-Unis, Inde, Pologne, Sude, Thalande Etudes sur : "Entreprise et Environnement" parues dans Pangloss n 24

325

PROMOTION 1994
BENTOUMI Marie BOUJET Fabrice CAUSSE David GIBERT-MOIZAN Corinne MERLINI Catherine MIZZI Jean-Claude MOUNAUD Patrick SHANKAR Malini ZELENKO Ivan Ancienne lve de l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales Ingnieur Civil de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses Diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Bordeaux, licenci en Droit, Ancien lve de l'Ecole Nationale de la Sant Publique Diplm d'Etudes Suprieures d'Administration Publique Diplme d'Etudes Approfondies de Lettres Modernes, licencie en Anglais Ancien lve de l'Ecole Nationale Suprieure des Postes et Tlcommunications Ancien lve de l'Ecole Nationale d'Administration Pnitentiaire, Diplme d'Etudes Approfondies en Droit Public Pnitentiaire Ancienne lve de l'Ecole d'Administration Nationale d'Inde, Diplme de l'Asian Institute of Management (Philippines Ingnieur Civil de l'Ecole Nationale des Ponts et Chausses, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et d'Etudes Approfondies en Finances

Pays visits : Allemagne, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Hongrie, Jordanie, Portugal Une mission en Afrique du Sud a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la Fondation Etudes sur : "Responsabilit individuelle, garanties collectives"

parues dans Pangloss n 25

326

PROMOTION 1995

CASTERMAN Herv COZON Pascale DURAND Batrice KOSSARI Karima LAGADEC Olivier LAVERGNE Emmanuelle MEGANCK Marie-Pierre de MONTLEAU Amaury MOURET Bernard POITRENAUD Olivier

Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de lEcole Nationale des Ponts et Chausses Diplme de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et Licencie s sciences conomiques Diplme de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris Ancienne lve de l'Ecole d'Administration dAlger Diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et de lUniversit de Rennes. Diplme de lEcole Suprieure de Commerce de Reims et de l'Institut d'Administration des Entreprises dAix Diplme de lUniversit Paris X Ancien lve de l'Institut National Polytechnique de Grenoble, Ecole Nationale Suprieure d'Ingnieurs Electriciens Ancien lve de l'Ecole Suprieure dElectricit Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de lEcole Nationale des Ponts et Chausses, diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris. Ancienne lve de Tlcommunications lEcole Nationale Suprieure des

ROUGE Odile VERMEILLET Anne

Ancienne lve de l'Ecole Catholique des Arts et Mtiers de Lyon

Pays visits Allemagne, Autriche, Canada, Espagne, Etats-Unis, Finlande, Grande-Bretagne, Irlande, Pologne, Sude Une mission en Afrique du Sud a galement t ralise par un groupe d'anciens laurats de la Fondation Etudes sur : "L'insertion professionnelle des jeunes"

parues dans Pangloss n 26

327

PROMOTION 1996
AUDOUY Christelle BUCHEL Christian DELZANT Eric GAUTIER Pierre-Etienne GROS Nicolas Ancienne lve de l'Ecole Polytechnique Fminine, DEA robotique Ancien lve de l'Ecole Suprieure d'Electricit Diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, ancien Elve de l'Ecole Nationale Ancien lve de l'Ecole Centrale de Paris Diplm de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, ancien lve de l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales, DESS de Finances Institut des Chemins de fer (Chine), Droit commercial l'Universit des Lois (Chine), Auditeur l'Institut d'Administration Publique de Paris. Ancien lve de l'Ecole Normale suprieure d'Ulm, - agrg de Gographie - DEA de Sciences Sociales, Docteur Europen en Gographie et Amnagement Ingnieur du Gnie Rural et des Eaux et Forts, Ingnieur agronome de l'Institut National Agronomique Paris-Grignon, Master of Sciences en Economie Agricole -Universit de Californie Davis Ancienne lve de l'Ecole Normale Suprieure de Cachan, Agrge d'Economie et Gestion, DEA d'Economie : conomie des Institutions Diplme de l'Institut d'Etudes Politiques de Strasbourg, ancienne lve de l'Ecole Nationale de Sant Publique Ancien lve de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications, Ingnieur du Corps des Tlcommunications

LU Bao

MONTES Christian

PORTALEZ Cyril

RIBAULT Anne

ROMAN Nathalie ROUSSEL Thibaut

Pays visits Allemagne, Canada, Core du Sud, Espagne, Grande-Bretagne, Pays-Bas, Pologne, USA Etudes sur : "Administrations, entreprises et amnagement du territoire"

parues dans Pangloss n 27

328

PROMOTION 1997

BONNAL Bndicte BRAVO-PERALTA Martin CAUSSE Olivier COULOMB Yves DUGAS Brigitte FELLAHI-BROGNAUX Brigitte

Ancienne lve de lEcole Suprieure de Commerce Marseille Provence DEA en Droit du Travail - Mexique, Docteur en Droit International Priv - Paris II Ancien lve de lInstitut National Polytechnique de Grenoble, Docteur en informatique Ancien lve de lEcole Polytechnique et de lEcole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ancienne lve de lEcole Suprieure de Commerce de Reims Diplme de lInstitut dEtudes Politiques de Paris, ancienne lve de lEcole Normale Suprieure dUlm - Agrge de Sciences Sociales - et de lEcole Nationale d'Administration Ancien lve de lInstitut National des Tlcommunications Ancien lve de lEcole Polytechnique Ancien lve de lEcole Normale Suprieure dUlm - Agrg de Mathmatiques Ancienne lve de lEcole Normale Suprieure de Cachan, - Agrge d'Economie et Gestion, Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales Ancienne lve de lEcole Normale Suprieure de Cachan Agrge d'Economie et Gestion, DEA Sociologie, diplme de lInstitut dEtudes Politiques de Paris Ancien lve de l'Ecole Nationale de Sant Publique, diplm de lInstitut d'Etudes Politiques de Paris

HABERT Frdric JOLIE Paul MACCHI Denis MADINIER Blandine

PIERRE Jocelyn

SERVANT-VOLQUIN Yves

Pays visits
Afrique du Sud, Allemagne, Canada, Core, Espagne, Etats-Unis, Finlande, Grande-Bretagne, Japon, Mexique

Une mission au Mexique a galement t ralise par un groupe danciens laurats de la promotion 1992 Etudes sur : "Lentreprise, ladministration et les nouveaux moyens de communication"

parues dans Pangloss n28

329

PROMOTION 1998
BURZLAFF Helen CAZELLES Didier Patrick DUPONT FLICOTEAUX Pierre GOULETTE Franois Institut dEtudes Politiques de Lyon Institut de Gestion de Rennes - DESS Gestion Ressources Humaines Ecole Nationale des Ponts et Chausses - Ingnieur civil Institut dEtudes Politiques de Paris Ecole Polytechnique - Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ecole des Mines de Paris - Ingnieur civil DEA "mthodes informatiques des systmes industriels" Docteur de l'Ecole des Mines de Paris Ecole Suprieure de Commerce de Paris - Institut dEtudes Politiques de Paris - Ecole Nationale Suprieure des Postes et Tlcommunications Ecole Normale Suprieure de Cachan Agrge dEconomie - Gestion, option Droit Ecole Suprieure dArmement Terrestre Conservatoire National des Arts et Mtiers - DEST organisation Institut National Agronomique de Paris - Grignon - Ingnieur Agronome - Ecole Nationale du Gnie Rural et des Eaux et Forts Ecole Spciale des Travaux Publics - Ingnieur E.T.P

GUIGUE Valrie
KHADIR Yasmina

LE PADELLEC Jean-Pierre

MAL Jean-Michel MALHERBE Bernard

de MONTESQUIEU Louis

Charles-

Universit Paris XI, Orsay - Maitrise d'informatique

Pays visits
Allemagne, Canada, Core, Etats-Unis, Irlande, Italie, Norvge, Pays-Bas, Royaume-Uni, Sude

Etudes sur : "Le travail : mode d'emploi" parues dans Pangloss n29

330

PROMOTION 1999

AUGER Bruno BLANC Aymeric DUMAS Nicolas LIONET Jrme SABLIER Pierre SHARMA Renu

Ecole des Mines de Nancy Ecole Polytechnique Ecole Nationale des Ponts et Chausses Ecole Nationale Suprieure d'Ingnieur Electricien de Grenoble Matrise de Sciences Physiques Ecole Polytechnique Ecole Nationale Suprieure des Mines de Paris Ecole Polytechnique Matrise et DEA en Sciences Politiques de l'Universit de Jawaharlal Nehru de Delhi, Inde -Ecole Nationale dAdministration Indienne Institut dEtudes Politiques de Paris Ecole Nationale dAdministration DEA de Philosophie Ecole Polytechnique Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications

VIEU Patrick

VINAR ULRIKSEN Daniel

Pays visits
Allemagne, Espagne, Inde, Japon, Pologne, Royaume-Uni, Sude

Etudes sur : " L'exercice du pouvoir dans l'entreprise et l'administration"

parues dans Pangloss n 30

331

PROMOTION 2000

ALDAY Albert

Ecole polytechnique Ecole Nationale des Ponts et Chausses (Ingnieur civil) DEA de Philosophie la Sorbonne Ecole Nationale Suprieure des Arts et Mtiers ESM Saint-Cyr Ecole Nationale de l'Administration Ecole Centrale de Lyon DEA Gnie Industriel l'Ecole Centrale de Paris Ecole Normale Suprieure ULM Institut d'Etudes Politiques de Paris Ecole Nationale d'Administration - DEA Histoire Contemporaine Licence d'histoire London School of Economics DEA Analyse et Politique Economique Institut International d'Administration Publique de Paris

ARBONA Franck BOLOT Pascal

GAUDRY Jean-Michel

LEGGERI Fabrice

LUCIO Juan-Fernando

OLIVIER Marianne

Ecole des Hautes Etudes Commerciales Responsable du Ple Etudes et Politique - Institut du Management

Pays visits
Brsil, Espagne, Etats Unis, Grande-Bretagne, Hongrie, Pologne

Etudes sur : Scurit et dveloppement conomique au XXI sicle

parues dans Pangloss n 31

332

PROMOTION 2001

DEGEORGES Xavier LAGRIFFOUL Fabien

Ecole Suprieure de Commerce de Nice Ecole Suprieure de Commerce de Rouen

ROPERT Patrick

Ecole Nationale Suprieure des Techniques Avances DESS Gestion de Production

de YTURBE Xavier

Institut Franais de Gestion

Pays visits
Canada, Espagne, Etats Unis, Pays-Bas, Royaume-Uni, Sude

Etudes sur : " Clients / Usagers jusquo la diffrence doit-elle disparatre ? "

parues dans Pangloss n 32

333

PROMOTION 2002

BAYLE Alain

Ecole spciale Militaire de Saint-Cyr Cours suprieur d'Etat Major Collge inter-armes de Dfense Ecole Centrale Paris ENSEIHT - H.E.I. H.E.C. Licence information et communication Institut National Agronomique Ecole Nationale du Gnie Rural des Eaux et Forts PARIS Universit Paris I DEA Dcisions publiques, Institutions et Organisations (en cours) Universit PARIS II - DESS Administration et Gestion Publique ENA : cycle International d'Administration Publique Universit Nationale d'Economie de Magistre de la Gestion Kiev Ecole Nationale Suprieure d'Hydraulique et de Mcanique de Grenoble INPG I.E.P. de Strasbourg Matrise de Droit I.R.A. (Institut Rgional d'Administration)

BRESSOT Patrick

DUTERQUE Adeline

FONTAINE Anne

KRASNOSLOBODTSEVA Inna

LYAUDET Pascale

STUTZMANN Marie

Pays visits Brsil, Chine, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Norvge, Pologne, Portugal, Rpublique Tchque Etudes sur : Entreprises et administrations face au dveloppement durable parues dans Pangloss n 33

334

PROMOTION 2003

DELBARRE Philippe ESTELLAT Nathalie

Ingnieur HEI (Hautes Etudes Industrielles Licence Lettres Modernes DESS (Ingnierie des Ressources Humaines DEA (Economie et Sociologie du Travail IEP Paris DEA Paris (Economie Applique) Matrise d'histoire contemporaine Ecole Nationale de la Sant Publique ENA : cycle International d'Administration Publique (en cours) Prparation d'un post Graduate sur le thme Globalisation et Finances publiques National Academy of audits et accounts LBS national Academy of administration IEP Bordeaux Ecole Nationale de la Sant Publique

LUSSIEZ Cdric

SAGAR Bandhula

VILLENEUVE-FERRER Anne

Pays visits Etats-Unis, Grande-Bretagne, Hongrie, Inde, Malaisie, Singapour Etudes sur : Dveloppement social et comptitivit parues dans Pangloss n 34

335

N I S N 0243 8259

Copyright FNEP 2005

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