Desarrollo Organizacional

Introduccin ................................................................................................................ 3 Resumen Ejecutivo ..................................................................................................... 4 CAPTULO I: ................................................................................................................ 5 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
.5. 1.6. Concepto: ................................................................................................................... 5 Objetivos: ................................................................................................................... 6 Importancia: ............................................................................................................... 6 Etapas del DO: .......................................................................................................... 7 Diagnstico inicial.................................................................................................... 7 Recopilacin de datos ............................................................................................ 7 Intervencin ............................................................................................................... 8 Modelo cclico del DO ............................................................................................. 9 Tcnicas de Desarrollo Organizacional: .......................................................... 10
a) Retroinformacin con base en una encuesta. ......................................................... 10 b) Formacin de equipos................................................................................................. 12 c) Crculos de calidad ...................................................................................................... 13 CAPTULO II .............................................................................................................. 15 LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO ......................................................... 15 2.1. a. b. c. 2.2. 2.3. Modelo del cambio planeado .............................................................................. 15 Descongelamiento. ................................................................................................ 16 Transicin o cambio. ............................................................................................. 16 Recongelamiento. .................................................................................................. 17 Modelos de planeacin en organizaciones ..................................................... 20 Caso Prctico .......................................................................................................... 23
Captulo III ................................................................................................................. 24 Desarrollo Organizacional en el mundo .................................................................. 24 2.1. 2.2. Definiciones Mundiales: ....................................................................................... 24 Casos de xito en el mundo ................................................................................ 28
Captulo III ................................................................................................................. 32 Desarrollo Organizacional en Latinoamrica.......................................................... 32 3.1. 3.2. Conceptos Latinoamericanos ............................................................................. 33 Casos de xito......................................................................................................... 34 1
UNAC | El desarrollo Organizacional
ARCOR .............................................................................................................................. 35 Captulo IV ................................................................................................................. 38 Desarrollo Organizacional en el Per ...................................................................... 38 4.1. 4.2. Conceptos Peruanos ............................................................................................. 39 Casos de xito......................................................................................................... 41
Conclusiones ............................................................................................................ 46 Recomendaciones .................................................................................................... 47 Bibliografa ................................................................................................................ 48 Anexos....................................................................................................................... 49
Introduccin
El Desarrollo Organizacional es un proceso que aplica los conocimientos y mtodos de las ciencias de la conducta para ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas un mejor desempeo financiero y un nivel ms alto de calidad de vida laboral. El desarrollo organizacional se distingue de otras actividades planeadas de cambio entre ellas la innovacin tecnolgica o el desarrollo d nuevos productos por que se centra en darle a las empresas la capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus metas. Ms an, busca perfeccionar el sistema total: la empresa y sus partes dentro del contexto del ambiente que las rodea.
En este trabajo se tratara sobre los diferentes o similares concepto de Desarrollo Organizacional en el mundo, en Latinoamrica y en el Per, as como lo modelos de Kurt Lewin.
Resumen Ejecutivo
CAPTULO I: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1. Concepto:
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es esencia una definicin.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como planeado toda la "un que esfuerzo abarca
organizacin, desde
administrado
arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"
5
Y Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
1.2.
Objetivos:
Los principales objetivos de la DO son:
Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin
Aumentar la confrontacin de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos, en ligar de "barrerlos para ocultarlos debajo del tapete".
Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa funcin aumente la autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social.
Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la organizacin.
1.3.
Importancia:
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin.
En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
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conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
1.4.
Etapas del DO:
El desarrollo organizacional es un tipo de cambio difcil que por lo general requiere de ayuda por parte de expertos y especialistas externos. Los especialistas en desarrollo organizacional diagnostican los problemas dentro de la organizacin y ofrece la capacitacin intensiva necesaria para cambiar las actitudes y valores bsicos. Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:
Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo
organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos.
Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales.
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Pueden
identificarse
las
reas
problema
en
departamentos
especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.
Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del
establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados.
Figura 1.1. Los actores y su interaccin Programa de Desarrollo Organizacional
Capacitacin y Asesora Crculos de Calidad de cada Departamento
Asesora
Mide
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Buzones Cliente Encuestas Contralora de Servicios
Realimentacin
1.5.
Modelo cclico del DO
El modelo cclico del D.O. (ver grfico Nro. 03), sigue el mismo proceso lgico ante la bsqueda de la solucin a un problema. Ante un problema es comn proceder a su identificacin, despus a recolectar informacin de los orgenes del mismo, Con estos datos se efecta un diagnostico, y se traza un plan de accin, El proceso es continuo, acompaado de una constante evaluacin. Avanzamos o, estamos igual?
Figura 1.2. Modelo Cclico del D.O
Identificacin de Problemas Consulta al Especialista en D.O
Integracin de Datos Posteriores a la Accin
Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar Accin Retroalimentacin
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Diagnstico Conjunto
Como se ve en el grfico, el proceso de inicia con la identificacin del problema (quizs un clima laboral negativo). Se procede a un diagnostico (a travs del apoyo de un especialista en D.O, el cual realizara un estudio previo), los resultados obtenidos son
confirmados con los directivos de la empresa para lograr un diagnostico conjunto. Se planea el proceso de accin (las intervenciones) y se evalalos resultados a travs de la integracin de datos posteriores a la accin (Mejor el clima laboral?)
1.6.
Tcnicas de Desarrollo Organizacional:
Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son:
a) Retroinformacin con base en una encuesta. La retroinformacin con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participacin y la innovacin dentro de la Organizacin. Algunas de las preguntas que usual mente se incluyen en los cuestionarios para los empleados son las siguientes:
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Tablas 1.1.Cuestionario para empleados
Nunca Los empleados de los distintos niveles (superiores, subordinados) se tratan unos a otros como iguales en este departamento. La supervisin en mi departamento es muy buena. Existe gran cantidad de amistades cercanas entre los empleados de esta organizacin. Existen pocos conflictos entre los empleados de mi departamento.
A veces
Siempre
La caracterstica distintiva de la tcnica de retroinformacin con base en una encuesta consiste en que las respuestas se tabulan para cada grupo, departamento, divisin y para la organizacin en su conjunto, y despus se transfieren a los empleados. El consultor en desarrollo organizacional se rene con cada uno de los grupos y les explica qu significan los resultados obtenidos.
Los participantes perciben su posicin respecto a los otros departamentos y pueden emplear la retroinformacin para analizar las reas y cuestiones problema que los han estado afectando. La tcnica de retroinformacin con base en una encuesta es bastante poderosa porque ayuda a los empleados y administradores a
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enfrentarse a problemas de liderazgo, conflicto y satisfaccin con el trabajo, u otras reas que requieren mejorarse segn el cuestionario. Cada departamento puede tener problemas diferentes, por lo que la intervencin puede prepararse a la medida de las necesidades del departamento o grupo de trabajo.
b) Formacin de equipos La formacin de equipos comprende una serie de ejercicios para ayudar a los empleados que trabajan juntos a
aprender a actuar y funcionar como un equipo. La mayora de las actividades relacionadas con la formacin de un equipo se centran en los miembros de un grupo de trabajo o departamento que trabajan juntos de manera cotidiana. Las actividades para la formacin de un equipo tambin pueden utilizarse para auxiliar al funcionamiento de equipos temporales, como en el caso de una comisin de trabajo integrada con miembros de distintos departamentos. Un catalizador de cambio trabaja con los miembros del grupo para incrementar las habilidades de comunicacin, facilitar su habilidad para confrontar unos a otros en reas problema y para lograr la unidad. Una manera de formar equipos surgi a partir de los trabajos de Blake y Mouton en la Matriz Administrativa. Los miembros del equipo aprenden a definir sus valores respecto a la reocupacin por las personas ms que con respecto a su
preocupacin por la produccin Los integrantes pueden comparar estos valores y decidir cules son los mejores para la situacin actual del equipo. La capacitacin basada en el sistema de la matriz administrativa ayuda a los grupos a obtener altos ni veles en la dimensin productiva y en la dimensin humana. Se identifican los
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obstculos que pudieran impedir el desarrollo del equipo y se superan durante el proceso de capacitacin.
c) Crculos de calidad Los crculos de calidad son grupos de empleados voluntarios que realizan una tarea similar o comparten una responsabilidad similar. El concepto de los crculos de calidad ha surgido en aos recientes como una manera de mejorar la calidad de la vida de trabajo de los emplea dos de menor nivel. Los empleados acuerdan reunirse en forma regular y tratar de resolver problemas relacionados con su eficiencia en el trabajo. Como las personas se renen con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin, estas reuniones se denominan en ocasiones grupos de conferencia. La finalidad de las reuniones no es exponer los desacuerdos personales o examinar las relaciones interpersonales. Se motiva a los miembros a reunirse peridicamente, posiblemente una vez por semana. un rea
Seleccionan
problema para su anlisis y tratan de elaborar una lista de soluciones
potenciales. La solucin recomendada se pone a disposicin de la
administracin y, en caso de ser aceptable, se pone en prctica de inmediato. Muchas compaas importantes han incorporado los crculos de calidad a sus operaciones con resultados muy prometedores. El Servicio Postal de Estados Unidos utiliza lo que ha denominado el mtodo de conferencia para poner en prctica los cambios planeados en las cincuenta oficinas postales ms grandes. Los empleados de
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menor nivel y los supervisores comienzan por identificar los problemas y se les motiva a iniciar cambios por su propia cuenta para mejorar la efectividad de la organizacin.
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CAPTULO II LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

2.1. Modelo del cambio planeado Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.
Uno de los primeros modelos fundamentales fue propuesto por Kurt Lewin.1 Para l: cambio es una modificacin de las fuerzas que dan estabilidad al comportamiento de un sistema. En concreto, una serie de comportamientos en un momento dado es resultado de dos conjuntos de fuerzas: las que tratan de mantener el estado actual (statu quo) y las que tratan de modificarlo. Cuando ambos conjuntos son bastantes uniformes, el comportamiento actual se conserva en lo que Lewin llam estado de equilibrio casi-estacionario. Para alterar ese estado podemos aumentar las fuerzas que buscan el cambio, disminuir las que tratan de mantener el estado actual o bien aplicar una combinacin de ambas.
Por ejemplo, el nivel de desempeo de un grupo de trabajo podra ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las presiones del supervisor para alcanzar niveles ms altos. Podemos elevar el nivel modificando las normas del grupo para apoyar niveles superiores de desempeo o intensificar las presiones del supervisor para alcanzarlos. Lewin propuso que, al modificar estas fuerzas que mantienen el statu quo, se producen menos tensin y resistencia que al intensificar las fuerzas del cambio. De ah que sea una estrategia ms efectiva.
1
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Kurt Lewin, Field Theory in Social Science. Nueva York. Harper & Row, 1951.
Para l este proceso se compone de tres pasos que se muestran de manera grfica a continuacin:
Figura 2.1. Modelo del cambio planificado de Lewin
DESCONGELAMIENTO
MOVIMIENTO O CAMBIO
RECONGELAMIENTO
a. Descongelamiento. En este paso se atenan las fuerzas que conservan el comportamiento organizacional en su nivel actual. A veces se realiza mediante un proceso de desconfirmacin psicolgica. A los empleados se les motiva a realizar actividades del cambio, dndoles informacin que indique la discrepancia entre las conductas deseadas por ellos y la organizacin y las que muestren en ese momento.2
b. Transicin o cambio. En este paso la conducta de la empresa, del departamento o del individuo se transfiere a otro nivel. Se interviene en el sistema para
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E. Shein, Process Consultation, vols 1 y 2. Reading Mass. Addison-Wesley, 1987.
nuevas conductas, valores y actitudes modificando la estructura y los procesos.
c. Recongelamiento. En este paso se estabiliza la empresa en otro estado de equilibrio. A menudo se consigue mediante mecanismos de soporte que refuerzan el nuevo estado: cultura, normas, polticas y estructuras.
Figura 2.2. El proceso de Cambio
Lewin sostiene que estas fases se pueden logar si se: Determina el problema
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Identifica su situacin actual Identifica la meta por alcanzar Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el Desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de las
situaciones actuales dirigindola hacia la meta
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema de la raz cuadrada, dado que, en efecto, este modelo es muy similar a esa operacin aritmtica.
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a. Como se puede observar, en la fase de descongelamiento prevalece una situacin determinante; por ejemplo, la elaboracin del control de inventarios por medios manuales, con el consiguiente desperdicio de horas hombres y la posibilidad muy alta de cometer errores.
b. Se presenta el proceso de cambio, en la cual al principio se puede observar un decremento de la productividad. Si se recurre de nuevo al ejemplo del control de inventarios, se podra suponer que a la persona responsable de hacerlo no le fue posible entregar en forma oportuna su reporte mensual ni tampoco manejar el paquete de computacin que se requiere para agilizar el proceso de control de la mercanca.
c. Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede observar un incremento de la productividad dado que ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete de computacin y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo de manera oportuna.
d. Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
Figura 2.3. Modelo de cambio planeado de Lewin (esquema de la raz cuadrada)
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En el ejemplo, el empleado pudo integrar su sistema de trabajo el paquete de computacin y descart totalmente la elaboracin del control de inventarios por medios manuales. En este momento se puede decir que se ha logrado asimilar el cambio!
2.2.
Modelos de planeacin en organizaciones
El modelo de Planeacin es un intento por definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y despus modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la informacin y el agente de cambio, y que est informacin es til si, y slo si puede ser convertida despus en planes de accin.
En la Figura 2.1. se describen los siete pasos que sugieren los autores de este modelo, aunque cabe decir que es raro que se lleve a la prctica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organizacin.
Como se puede observar, el modelo pone nfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeacin del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el xito del programa.
Esta suele ser una etapa altamente compleja para las organizaciones que no estn dispuestas a aceptar el cambio y a reconocer que deben hacerlo.
Figura 2.1. Modelo de Planeacin de Lippitt, Watson y Westley Exploracin El agente de cambio y el sistema cliente exploran juntos. UNAC | El desarrollo Organizacional
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Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnostico Identificacin de metas especficas de mejoramiento Planeacin Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio.
Accin Implantacin de los pasos para la accin.
Estabilizacin y evaluacin: Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin posterior.
Terminacin: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.
El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas debido al enfoque psicolgico de los autores- incluyen la necesidad de un agente externo al sistema consultor-, as como una fase de diagnstico inicial:
1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al interior de la organizacin.
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2. Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistemacon quien establecer una relacin de trabajo.
3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la intuicin inicial.
4. Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de accin.
5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organizacin.
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2.3.
Caso Prctico
MADERERA BOZOVICH SAC
Bozovich es un grupo empresarial con ms de 60 aos de experiencia en la extraccin, transformacin y distribucin de productos de maderas finas alrededor del mundo. Desde sus inicios se ha caracterizado por mantener altos niveles de calidad en sus productos y servicios. Por ello, ha generado relaciones de largo plazo con sus clientes y proveedores, convirtindose en una de las principales organizaciones comercializadoras de productos de madera en el mundo. As mismo Bozovich, siempre est en la constante bsqueda de
estandarizacin y certificacin en cuanto a sus operaciones y productos por lo cual ha logrado forjar en sus clientes y proveedores la confianza que caracteriza la marca. Uno de los problemas con mayor nfasis que tiene Maderera Bozovich es el ausentismo, debido a que afecta a la eficiencia de la empresa, por eso se est generando una toma de conciencia en el personal para que sus faltas injustificadas disminuyan. La empresa ha creado un programa de incentivo segn la eficiencias que tengan mediantes puntos y disminuyen estos si es que tienen tardanza o falta.
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Captulo III Desarrollo Organizacional en el mundo

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y
los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
2.1.
Definiciones Mundiales: Para poder entender cmo es que se desenvuelve el desarrollo organizacional en el resto de pases del mundo es importante sealar conceptos que podemos encontrar en bibliografa internacional: De leur ct, French et Bell proposent une dfinition qui englobe les 30 ans d' histoire du DO:le dveloppement organisationnel est un effort long term, soutenu par la haute direction, visant I' amlioration des processus de solution de problme et de revitalization de I' organisation. cet objectif s'atteint I'aide d'un diagnostic effectif tabli en collaboration et en grant la culture de I'organization - en placant spcialment I' accent sur les quipes formelles de travail, les quipes temporaires et les cultures intergroupes - avec I' assistance d' un conseiller-facilitateur el I' utilisation des thories et des technologies des sciences du comportement, incluant la recherche-action.
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TRADUCCIN: Por su parte, French y Bell ofrecen una definicin que incluye a los 30 aos de historia del DO: El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, con el apoyo de la alta direccin, para mejorar el proceso de resolucin de problemas y la revitalizacin de la organizacin. Este objetivo se logra con la ayuda de un diagnstico eficaz y gestionar I'organization cultura de colaboracin que fabrican
especialmente haciendo hincapi en los equipos de trabajo formales, equipos temporales y culturas entre los grupos - con I asistencia de un consultor-facilitador el utilizo teoras y
tecnologas de la ciencia del comportamiento, incluyendo la investigacin-accin. 3
"Si tende a definire, genericamente,sviluppo Organizzativo un insieme d'azioni mirate a favorire la concreta efficienza ed il miglioramento complessivo di un'organizzazione. esistono alcune caratteristiche distintive: I'andamento nel medio/lungo periodo, la richiesta di commitment fort e diffuso un approccio consulenziale orientato ai processi (process consulting ) e basato atteggiamenti prevalentemente incoraggianti piuttosto su che
normativo-direttivi."
TRADUCCIN: Tendemos a definir, en general, un conjunto de acciones de desarrollo institucional encaminados a promover la eficiencia funcional y la mejora general de la organizacin. Hay algunas caractersticas distintivas: I'andamento a medio / largo plazo, la demanda de fuerte compromiso y emitieron una consulta procesos enfoque orientado (consultora en proceso) y se basa
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mthodes d'intervention dveloppement organisationnel, volume 8 - 1995 canada
principalmente en las actitudes en lugar de fomentar la gestin regulatoria. 4
"Es gibt nicht die eine unumschrnkt gltige Definition. Fr diese Arbeit zurgrunde gelegt werden soll eine Definition von Rush, der Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung ist wie ein folgt geplanter, definiert: gelenkter und
systematischer Prozess zur Vernderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz der Organisation bei der Lsung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele zu verbessern."
TRADUCCIN: No hay una definicin aceptada de ilimitado. Servir como base para este trabajo, una definicin de punta, desarrollo
organizacional se define como sigue: Desarrollo organizacional es un proceso planificado, dirigido y sistemtico para cambiar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una organizacin con el objetivo de la eficiencia de la organizacin en la resolucin de para mejorar sus problemas y alcanzar sus metas. 5
"OD is an applied behavioural science field - which means ve accumulate our knowledge base forma a wide from a wide range of theories. Each theory offers a certain perspective to guide our work. In reality, very few practicioners are 'pure' subscribers to one theory. Often, our client situation is so unique that we take whatever we need from various theoretical perspectives in order for us to create a composite perspective to work." TRADUCCIN: "OD es un campo de la ciencia del comportamiento aplicado - lo que significa que ve acumular nuestra base de conocimientos forma una amplia partir de una amplia gama de teoras Cada
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formazione e sviluppo organizzativo -2003 milano, italia daniel grenzmann -organisation sentwicklung
teora ofrece una cierta perspectiva para guiar nuestro trabajo en realidad, muy pocos practicantes son suscriptores de" puros " a una teora. A menudo, la situacin del cliente es lo nico que necesitamos desde diversas perspectivas tericas para que podamos crear una perspectiva para trabajar". 6
"MOURA: DO um processo global de mudanca planejada, que visa tornar a organizacao mais eficiente, adaptvel s mudancas, principalmente s de natureza social e tecnolgica e busca a harmonizacao entre o a atendimento das necessidades humanas e a consecucao das metas da organizacao." TRADUCCIN: "MOURA: DO es un proceso global de cambio planificado, orientado a la organizacin ms eficiente y adaptable a los cambios, especialmente los de carcter social y de la tecnologa y busca la armonizacin entre las necesidades de los humanos y la consecucin de los objetivos de la organizacin." 7
Entonces despus de todos estos conceptos podemos decir que: El D.O. debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupo para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
6 7
visin global de la empres enfoque de sistemas abierto
27
organizational developement - uk 2011 gestao empresaria: de taylor aos nossos dias -sao paulo 1998
compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivo desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.
2.2.
Casos de xito en el mundo
PHILIP MORRIS: CREATING THE FUTURE PHILIP MORRIS SPAIN decidi poner en marcha el programa corporativo denominado Creating the future en EuroSite. Por el programa, de tres jornadas de duracin, pasaron 116 personas pertenecientes al Comit de Direccin, directivos y supervisores que tuvieron la oportunidad de trabajar, sensibilizarse e interiorizar los valores corporativos. Aadir valor econmico, conseguir eficiencia, optimizar el beneficio, ganar en competitividad son requisitos para la supervivencia de cualquier empresa. Pero esos objetivos necesarios no son los nicos, ni pueden tratar de lograrse a toda costa. No basta con los objetivos; hay que dar igual importancia a la forma de lograrlos. De ah surgen los valores. Los valores proporcionan un sentido de direccin comn para los empleados y las lneas gua para su conducta en el da a da. PHILIP MORRIS SPAIN sabe perfectamente que el asunto clave no consiste slo en tener una lista de valores, sino en conseguir que stos se vivan a todos los niveles de la organizacin y en todos los casos. De ah la importancia que los valores se hagan presentes en la cultura de la empresa y se integren en el carcter de las personas. Creating the future ha sentado las bases para que los trabajadores de PHILIP MORRIS SPAIN puedan identificar, aceptar y actuar en consonancia con los valores corporativos.
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KELLOGGS: VIVIR LOS K VALORES KELLOGGS, la mayor empresa del mundo en el sector de los cereales para desayunos, es consciente de que por debajo de los principios operacionales, donde ejecutar con excelencia es primordial, se sitan los valores. De ah que la empresa est trabajando, a nivel mundial, el tema de los valores corporativos, los denominados K valores. Los valores se traducen en normas de conductas y actitudes ante el trabajo y se correlacionan con la reputacin y con el xito. En Espaa, KELLOGGS confi a EuroSite el diseo y la gestin de un proyecto cuyo fin fue que las personas de la fbrica situada en Valls (una de las 19 que KELLOGGS tiene distribuidas por el mundo) tuviese oportunidad de vivir los K valores y de conocer la repercusin de stos en el trabajo diario. La accin experiencial dirigida como no poda ser de otra manera tratndose de valores por los directivos de la propia fbrica, involucro a todo el personal de Planta y de Oficinas y ello supuso la paralizacin del proceso de fabricacin y el cierre de la fbrica (por primera vez en su historia) para que todos los empleados pudiesen participar en ella al unsono.
VOLKSWAGEN: CAMBIO CULTURAL A nadie se le escapa que VOLKSWAGEN es una de las marcas de referencia en el mundo de la automocin. Producto, tecnologa, publicidad son elementos cosustanciales a este fabricante de coches. Quizs una de las claves de VOLKSWAGEN es que ha sabido crear sus propios mitos. Ah est el clebre escarabajo que se empez a fabricar en 1938 y hasta la actualidad ya se han producido 21 millones de unidades, dejando atrs a otras leyendas como el mtico Ford T. El espritu de ese mito an sigue vivo en nuestros das con el New Beetle. Luego, en 1974, lleg el segundo mito, el Golf, del que
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en casi 30 aos de vida ya se han fabricado 4 versiones. Y ya est a punto la quinta versin de ese modelo!. Pero VOLKSWAGEN considera que la clave est en la satisfaccin del cliente. Por eso, en septiembre de 2001, se inici en EuroSite uno de los proyectos ms ambiciosos que se han llevado a cabo en el mundo de la automocin en nuestro pas: el programa Volkswagen, un estilo. El objetivo prioritario del programa fu sensibilizar a las personas que estn en contacto directo con el cliente (gerentes, directores de venta, asesores comerciales y asesores de postventa) sobre la importancia que juegan las actitudes en las relaciones
interpersonales. Finalmente, el proyecto dur 9 meses y despus hubo la parte de implantacin. Por este proyecto pasaron ms de 1.200 participantes.
CITIGROUP:
DESARROLLO
INTERDEPARTAMENTAL BARCELONA SERVICE CENTER pertenece a CITIGROUP, el mayor grupo financiero del mundo. Se trata de un centro paneuropeo de atencin telefnica, que ofrece un servicio 24 horas al da en diferentes idiomas a los clientes de todo el continente. En l trabajan ms de 700 personas y desde aqu se gestionan ms de 4 millones de llamadas al ao. El centro proporciona a los clientes (externos y tambin internos) diferentes servicios enmarcados dentro de la banca corporativa, la banca de consumo y la banca privada. En el mes de abril, un grupo de personas de BARCELONA SERVICE CENTER estuvieron en EuroSite para sensibilizarse con el trabajo en equipo y practicarlo. La accin result exitosa y se decidi ampliar su planteamiento a un colectivo 80 de supervisores que antes del verano trabajaron tambin los conceptos asociados al trabajo en equipo. Los resultados obtenidos a raz de este programa nos los explic el Director de Formacin en un correo que nos remiti hace unas
semanas: La reunin interdepartamental ms fructfera a la que he asisitido fue una que tuvo lugar al da siguiente de una jornada de experiential learning en las instalaciones de EuroSite en Barcelona. Los componentes de dos departamentos que estaban condenados a trabajar juntos, se encontraban de pronto aportando ideas y soluciones y, lo que es mejor, disfrutando de trabajar en equipo. Meses despus, el responsable de la unidad me enviaba un correo en el que me informaba de que las mejoras se seguan poniendo en marcha como consecuencia de aquella reunin y me agradeca haberles brindado esa oportunidad.
JOHNSON & JOHNSON: PUENTE HACIA EL FUTURO JOHNSON & JOHNSON es un gigante global formado por 197 empresas con representacin en ms de 175 pases. Su negocio consiste en fabricar productos que cubren un amplio segmento de necesidades mdicas y del mercado de la salud en general. Desde el cuidado infantil a productos de primeros auxilios para hospitales, desde productos bajo prescripcin mdica a productos de
planificacin familiar, desde productos dermatolgicos a productos para la higiene personal. Ortho-Clinical Diagnostics, es una divisin de JOHNSON & JOHNSON que proporciona productos de diagnstico profesional a laboratorios, hospitales y centros de donacin de sangre. Hace un par de semanas, todas las personas pertenecientes a la Divisin espaola, acudieron al Centro de Formacin EuroSite para sentar las bases de trabajo de los prximos tiempos y empezar as a construir un puente hacia el futuro. A partir del diagnstico de la situacin actual realizado por los propios participantes, se detectaron los factores clave que la Divisin debe poner en prctica para poder atravesar el puente (el nuevo entorno circundante) de manera satisfactoria.
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Posteriormente, se identificaron acciones especficas y concretas para iniciar el trnsito por el nuevo entorno, teniendo bien presente los factores que pueden apoyar dichas acciones y los factores limitadores que pueden existir en el camino.
Captulo III Desarrollo Organizacional en Latinoamrica

El DO en Latinoamrica se comenz a desarrollar por la industrializacin de muchos pases de capital extranjero, en su mayora de Estados Unidos y pases Europeos, adoptaron estas filosofas de desarrollo organizacional con la intencin de mantener una calidad excelente de producto o servicio para ser mayor competitivo en el mercado.
En la mayora de los pases latinoamericanos se iniciaron en aquellos que poseen explotacin petrolera, no escapando de esta filosofa Venezuela. Posteriormente, empresas de mucho capital adoptaron estas medidas, que muchas de ellas anteriormente eran empresas familiares con excelentes ventas impulsando un desarrollo econmico de carcter exponencial en algunos casos. Estas medidas de acuerdo a experiencias europeas y Estado Unidenses rindieron muchos frutos despus de fuertes recesiones econmicas que vivieron posteriores a la segunda guerra mundial.
Otro gran ejemplo que adoptaron durante la dcada de los aos 80 fue el modelo que aplicaban los japoneses observando que en tan solo 30 aos se convirtieron en una excelente potencia econmica viniendo de un pas en ruinas. He de acotar que los japoneses a nivel de Desarrollo Organizacional, tcnicas de administracin, manejo de inventarios (como el just at time) y otras filosofas que en procesos administrativos cambian muchos paradigmas tradicionales.
3.1.
Conceptos Latinoamericanos
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta direccin, con el propsito de mejorar los procesos de resolucin por medio de un diagnostico eficaz y colaborativo y de la administracin de la cultura organizacional con nfasis en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal con la asistencia de un consultor facilitador y la utilizacin de la teora y de la tecnologa de las ciencias conductistas, incluyendo la investigacin accin.8
El DO es una respuesta de la organizacin a la necesidad de cambiar. Toda organizacin funciona dentro de un ambiente dinmico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptacin continua de sus caractersticas y comportamientos.9
Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio - tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados.10
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. El D.O. es nuevo y todava incipiente, tiene slo una dcada de existencia, por lo que su forma y potencialidad distan mucho
chiavenato, i. (1998). administracin de recursos humanos. (segunda edicin) colombia. editora atlas, s.a. 9 carlos dvila ladrn de guevara (1973): desarrollo de organizaciones.- diagnstico y accin. fondo educativo interamericano. 10 fernando arias galicia (1969): desarrollo organizacional.- su naturaleza, sus orgenes y perspectivas. fondo educativo interamericano.
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de estar determinadas y sus problemas estn lejos de encontrar una solucin.11
Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin.12
3.2.
Casos de xito
CEMEX CEMEX es una compaa global de materiales para la industria de la construccin que ofrece
productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en Amrica, Europa, frica, Medio Oriente y Asia. Ya que la red de operaciones produce, distribuye y comercializa cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados en ms de 50 pases, a la vez relaciones comerciales en aproximadamente 102 naciones. Es un lder global en la industria de materiales para la construccin que ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en todo el mundo. Su meta es satisfacer las necesidades de sus clientes y crear valor para grupos de inters consolidndose como la compaa de materiales para la construccin ms eficiente e innovadora del mundo. Todo lo que hace se orienta a seguir siendo la mejor opcin como proveedor, empleador y socio. Evoluciona constantemente para ser ms flexibles en sus operaciones, ms creativos en nuestras ofertas comerciales, ms sustentables en su uso de recursos, ms innovadores en la conduccin de su negocio global, y ms eficientes en su asignacin de capital.
11
mantiene
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enrique oligastri uribe (1969): desarrollo organizacional: estrategias y modelos. mxico: fondo educativo interamericano, p. 10. 12 eduardo ibarra colado (1972): desarrollo organizacional: valores, procesos y tecnologa. mxico
ARCOR
Arcor cuenta
con
un
crecimiento
sostenido,
la
compaa se consolid en un grupo industrial que se especializa en la elaboracin de alimentos, golosinas, galletas, chocolates y helados. Gestionando sus negocios de manera sustentable, Arcor desarrolla marcas lderes que son preferidas por consumidores de los cinco continentes. Su amplia gama de productos es de alta calidad y diferencial. Adems, elabora productos que contienen ingredientes funcionales y promueven un estilo de vida saludable. En la actualidad, Grupo Arcor es la principal empresa de alimentos de Argentina, el primer productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile y Per y a travs de Bagle y Latinoamrica S.A., la sociedad conformada con el Grupo Danone para los negocios de galletas, alfajores y cereales en Latinoamrica, es una de las empresas lderes de la regin. Es la principal empresa de alimentos de Argentina, es el primer productor mundial de caramelos, es el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile y Per, es una de las empresas lderes de la regin a travs de Bagle y Latinoamrica S.A., la sociedad conformada con el Grupo Danone para los negocios de galletas, alfajores y cereales en Latinoamrica, exporta a ms de 120 pases de los cinco continentes, tiene unidades productivas certificadas bajo las normas internacionales ISO 9000 e ISO 14000, cuenta con 13 oficinas comerciales a lo largo de Amrica, Europa, frica y Asia, y 19 centros de distribucin en Latinoamrica
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Petrobras es un claro ejemplo de desarrollo organizacional en
Latinoamrica ya que es la empresa mejor administrada del sector de petrleo y gas y mejor administrada de Latinoamrica, segn el ranking de la revista inglesa Euromoney. Esta estructura est compuesta por cuatro reas de Negocio y por las reas Corporativa, Financiera y de Servicios. Cuenta con ms de 100 plataformas de produccin, 16 refineras, 30 mil kilmetros en ductos y ms de siete mil estaciones de servicio. Sus reservas probadas suman alrededor de 14 mil millones de barriles de petrleo, pero la perspectiva es de que esa cifra, como mnimo, se duplique en los prximos aos con el descubrimiento de petrleo y gas en el rea del presal. A lo largo ha construido una trayectoria de superacin de desafos desde 1953, cuando se cre la empresa. El principal de ellos fue el desarrollo de tecnologa para exploracin y produccin en aguas profundas y ultraprofundas, donde se encuentra ms del 90% de nuestras reservas. El Centro de Investigaciones de Petrobras es el mayor de Latinoamrica y est en constante crecimiento. Conducen sus actividades con responsabilidad socioambiental y por ello est entre las empresas ms sostenibles del mundo. Desde 2006, forman parte del ndice Dow Jones de Sostenibilidad, con destaque para el perfeccionamiento continuo de las prcticas de gobernanza corporativa y la adopcin de estndares internacionales de transparencia. Esta organizacin adopta las mejores prcticas de gobernanza con un estatuto social definido, adems del cdigo de buenas prcticas y de las directrices de gobernanza corporativa. De este modo, se refuerza su credibilidad ante el mercado, perfeccionan el proceso decisorio en la alta administracin y, consecuentemente, en su gestin de los negocios.
36
37
Captulo IV Desarrollo Organizacional en el Per

Los programas del cambio planificado se han aplicado tradicionalmente en Estados Unidos, en Canad y Europa, aunque cada vez se utilizan en otras regiones del mundo. Nacido en el mundo occidental, el desarrollo organizacional refleja sus valores y sus posiciones: igualdad, participacin y horizontes culturales de corto plazo. Funciona muy bien en tales condiciones. En otras partes puede haber otros valores y suposiciones que hacen difcil su aplicacin. As, a diferencia de las sociedades occidentales, las culturas de la mayor parte de los pases asiticos son ms jerrquicas y conceden mayor importancia al estatus, estn menos abiertas a discutir problemas personales, desean guardar las apariencias y el horizonte temporal de los resultados es ms extenso. Las diferencias mencionadas hacen ms difcil introducir el desarrollo organizacional, en especial para los consultores canadienses,
estadounidenses o europeos. A veces simplemente desconocen las normas y valores culturales propios de una sociedad.
Los valores culturales que rigen el desarrollo organizaciones en Estados Unidos incluyen tolerancia ante la ambigedad, igualdad entre las personas, individualidad y motivacin para el logro. Se le ve con buenos ojos si alienta la apertura entre la gente, altos niveles de participacin y acciones que estimulen la eficiencia. Se supone que los especialistas tienen esos valores y que los modelan en la realizacin del cambio planificado. En general, los casos incluidos se refieren a empresas del mundo occidental que contratan consultores formados en el modelo tradicional y educado con l.
Cuando el desarrollo organizacional se aplica fuera de Estados Unidos, Canad o Europa (y a veces inclusive all), se hacen ajustes a la investigacin-accin para adaptarlo a otros contextos culturales. As, podemos modificar en varias formas la fase de diagnstico, en que se conocen los actuales impulsores de la eficacia de las empresas. He aqu tres opciones: incluir muchos empleados o incluir tan slo a ejecutivos de alto nivel; estar en manos de los altos directivos, ser realizado por un consultor externo o por consultores internos; basarse en entrevistas personales o en documentos. Todos los pasos del modelo general del cambio planificado han de confrontarse de manera rigurosa con el contexto cultural. UNAC | El desarrollo Organizacional 38
Los expertos en desarrollo organizacional sienten a veces un gran estrs en mbitos internacionales. Si quieren hacer un buen trabajo, necesitan estar muy conscientes de sus prejuicios culturales, abrirse a los problemas y verlos desde otra perspectiva, conocer a fondo los valores y suposiciones del pas anfitrin, conocer el contexto econmico y poltico de la compaa en el pas anfitrin. La mayora no rene esos criterios y se asocian a un gua cultural, menudo integrante de la corporacin que los contrata. As logran sortear las sutilezas culturales, operativas y polticas del cambio all.
4.1.
Conceptos Peruanos El Desarrollo Organizacional se concibe como el cambio, la
transformacin de los sistemas impulsados por el mercado, la innovacin y adaptacin, que le permiten competir, sobrevivir y prosperar en las demandas exigidas por el planeta. El desarrollo organizacional, DO (organization development, OD) es una aplicacin del conocimiento de la ciencia conductista a toda la organizacin para el desarrollo y refuerzo planeado de estrategias, estructuras y procesos con el objetivo de mejorar su efectividad. Est ntimamente ligado al concepto de cambio y la capacidad de adaptacin que tenga la organizacin al cambio. Es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales y laborales como medio para impulsar a la empresa. El desarrollo organizacional tiene como punto de partida la planeacin estratgica, y su fortaleza radica en su cultura corporativa, asumiendo y respondiendo al cambio, haciendo uso de estrategias de aprendizaje educacional aplicativas con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos de cambio y de competencia que el mundo globalizado exige. Para todo planeamiento se debe establecer un plan de contingencias que planifique y describa la capacidad para responder, estableciendo los procedimientos y acciones bsicas que habrn de tomarse para afrontar de manera oportuna, adecuada y
efectiva el control de las emergencias que puedan aparecer ante, durante y despus del proceso. 13
Esta teora de desarrollo organizacional
est relacionada ms
que todo con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente y a raz que ocurri esto hubo un nuevo concepto de organizacin y de cultura organizacional. 14 Existen diferentes conceptualizaciones sobre Desarrollo
Organizacional, sin embargo la mayora de autores concuerdan con que una de las principales funciones del DO (Desarrollo Organizacional) es mejorar el ambiente de trabajo dentro de la organizacin, para el consecuente alcance de objetivos y eficiencia organizacional. El DO pretende: eficiencia organizacional a travs de
una mejor relacin trabajador - empresa, mejorar la calidad de vida del trabajador y lograr mayor rentabilidad. Todos estos aspectos se encuentran inter-relacionados. 15 El Desarrollo Organizacional (en adelante D.O.), es un proceso
Planeado. Este proceso planeado tiene como horizonte, lograr el cambio en la organizacin. Y la organizacin debe cambiar en busca constante de su eficiencia. Un ejemplo: As como las personas recurren a un mdico para atenderse cuando requieren mejorar su salud. (No necesariamente se acude a un mdico cuando se est enfermo), as mismo, las organizaciones solicitan la intervencin (orientacin) de un profesional en D.O. (en su mayora psiclogos organizacionales) para proceder a planear el mejoramiento de los componentes de ser social que es la empresa.16
13
egard a. pintado pasapera comportamiento organizacional: generacin y liderazgo conductivo del talento humano. 14 ayrton lazo teora del desarrollo organizacional. 15 Giancarlo escalante, desarrollo organizacional. 16 ricardo candela casas desarrollo organizacional
40
4.2.
Casos de xito
PROFUTURO
AFP
ESTRATEGIA
DE
LARGO PLAZO EN POCA DE GUERRA COMERCIAL? / Prof. Elsa del Castillo El caso en estudio describe el modelo de gestin de Profuturo AFP. Esta administradora privada de fondos de pensiones fue creada en 1993. Se trata de una empresa peruana que basa su operacin en la aplicacin de un modelo de excelencia en la gestin y mejora continua. Uno de los principales retos que afronta Profuturo AFP es la coyuntura de corto plazo que se vive en su sector debido al ingreso de un nuevo competidor, que genera una guerra comercial. Esta situacin produce un efecto importante en la dinmica del sector que se vena caracterizando por los esfuerzos de todas las AFP de diferenciarse por el servicio ofrecido. En el pasado, los directivos de Profuturo AFP estuvieron abocados a mejorar la calidad del servicio para lograr posicionarse en el mercado. En este nuevo contexto competitivo la empresa debe resolver cmo mantener un servicio de alta calidad, con comisiones bajas para el afiliado.
Objetivos de aprendizaje: El presente caso nos enfrenta a la realidad que viven las organizaciones que operan en mercados de fuerte competencia. Este entorno exige a la empresa el diseo y aplicacin de estrategias corporativas innovadoras que permitan conciliar la respuesta de corto plazo para asegurar la supervivencia y, simultneamente, el desarrollo de capacidades para generar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Este caso de enseanza puede ser utilizado en cursos sobre gerencia en empresas de servicios, calidad total, estrategia organizacional y gestin de intangibles. Los principales tpicos abordados estn referidos a la aplicacin de mecanismos y modelos
41
internacionales de excelencia en la gestin para el sector servicios; el desarrollo de estrategias de corto y largo plazo y la gestin de intangibles. BACKUS, DE LDER NACIONAL A LDER MUNDIAL / Prof. Rosa Mara Fuchs El caso se ubica en el momento en el cual Backus, empresa cervecera peruana y lder del mercado, fue adquirida por el segundo grupo cervecero mundial SABMiller. Este hecho se dio en 2005 cuando SABMiller adquiri las acciones del grupo Bavaria, el cual a su vez posea la mayora de acciones de Backus. En este contexto es necesario que Backus comience a vivir un proceso de cambio en el cual le toca incorporar a sus prcticas las de SABMiller, las cuales son conocidas como SABMiller Ways. Backus es una empresa modelo peruana que desde 1992 comenz a aplicar el Proceso de Mejoramiento Continuo y Calidad Total PMCT, partiendo de lo establecido en el Malcolm Baldrige Award. El nuevo presidente y sus vicepresidentes han elaborado el nuevo modelo de gestin para Backus y adems han identificado los nuevos proyectos y procesos que deben ser incorporados, as como los cdigos de tica que debern incorporarse a la cultura de Backus. El caso deja en las manos del protagonista el planteamiento de un plan de comunicacin que afecte lo menos posible el clima organizacional.
Objetivos de aprendizaje: Se plantea como interrogante el desarrollo del plan de comunicacin para poder transmitir a nivel nacional el nuevo modelo de gestin, las nuevas prcticas, proyectos y los cdigos de tica. Adicionalmente, sienta las bases para discutir si la marca SABMiller debera absorber a la de Backus, acompaarla o no mostrarse. Se espera que se discutan aspectos como los pilares de la comunicacin, la marca a utilizar, los colores, la forma segn los diferentes pblicos y los plazos, principalmente. Del mismo modo, se espera abordar ciertos aspectos centrales de la gestin del cambio.
42
GRAA COMO
MONTERO DE LA ESTRATGICO
LA
INCORPORACIN FACTOR
COMUNIDAD / Prof.
Matilde Schwalb El caso analizado est centrado en GyM Contratistas Generales, que es la empresa constructora ms antigua y ms grande del pas, adems de ser la ms importante de la Holding de 16 empresas del Grupo Graa y Montero. Esta empresa ha centrado sus operaciones en proyectos que se desarrollan en diversos sectores tales como infraestructura, energa, edificaciones, minera, petrleo, industria y saneamiento, entre otros. GyM Contratistas Generales vena desarrollando, hasta el ao 2005, diversos proyectos para empresas pblicas y privadas, las cuales, en su mayora eran obras de infraestructura de gran magnitud e impacto social que le reportaban no solo importantes ingresos econmicos, sino sobre todo oportunidades de aprendizaje nicas que se iban capitalizando como parte del activo de conocimiento que la empresa siempre ha buscado generar. Es en este contexto que surge la propuesta de una empresa estatal encargada de la provisin del servicio de agua potable y alcantarillado en Lima Metropolitana. Para ganar esta licitacin, GyM deba postular a un concurso pblico en cuyas bases estaban establecidas condiciones que planteaban serios desafos para la ejecucin de la obra.
Objetivos de aprendizaje: El caso desarrollado tiene dos objetivos principales. El primero es generar en los estudiantes una reflexin en torno a la importancia de atender las demandas sociales que surgen en un contexto convulsionado y de alta exposicin poltica como estrategia para asegurar un clima de trabajo pacfico y, por ende, que garantice la viabilidad del proyecto. El segundo objetivo est directamente vinculado con la Estrategia de Manejo Laboral. Se pretende entonces motivar al alumno para que analice el detalle de la estrategia que permite abordar las variables sociales de manera eficiente y llevar el proyecto a buen trmino.
43
RED
DE
ENERGA
DEL
PER
SU
RELACIN CON LOS STAKEHOLDERS / Prof. Pedro Franco El caso Red de Energa del Per y su relacin con los stakeholders se sita en una reunin de Directorio, en la cual sus miembros -que junto con la Gerencia General administran la empresa- evalan los resultados de la gestin social realiza por Red de Energa del Per en los ltimos aos. Red de Energa del Per (REP) es una empresa peruana, constituida en el ao 2002, dedicada a desarrollar actividades de transmisin de energa elctrica, servicios conexos en el campo elctrico y actividades en el sector telecomunicaciones. REP forma parte del grupo empresarial ISA, considerado el mayor transportador internacional de energa en Latinoamrica.
Objetivos de aprendizaje: El caso de la empresa Red de Energa del Per (REP) plantea una situacin en la cual busca la generacin de valor agregado a travs de la aplicacin de buenas prcticas de Gobierno Corporativo sin dejar de lado la Responsabilidad Social. Durante el desarrollo del caso, los alumnos podrn fortalecer los siguientes tpicos: el diseo de polticas y estrategias de responsabilidad social empresarial, las buenas prcticas de gobierno corporativo y, el anlisis y mapeo de stakeholders. Este caso se puede aplicar en diversas materias, tales como: Gestin de Negocios, Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social Empresarial.
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CEMENTOS
LIMA:
CONSTRUYENDO
LOS CIMIENTOS DE UNA VISIN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Profesores: Felipe Portocarrero, Cynthia Sanborn, Elsa Del Castillo y Martha Chvez La empresa en estudio, Cementos Lima S.A., es una organizacin lder en el sector cementero peruano, con el 44% de participacin en el mercado nacional y con una creciente presencia en ciertos mercados internacionales. En forma paralela al crecimiento de la empresa se produce en las zonas aledaas a la planta, la aparicin de centros poblados que se constituyen en los anillos ms importantes de crecimiento de la ciudad. Con el paso del tiempo, las comunidades vecinas llegan literalmente a cercar la planta de Cementos Lima S.A., desarrollando una ntima pero compleja relacin con la empresa. A travs del relato, se aprecia cmo la accin social de esta organizacin pasa por un proceso de evolucin, sobre todo frente a los retos que representan sus planes de crecimiento a nivel operativo.
Objetivos de aprendizaje: El caso analiza el proceso vivido por una empresa en la evolucin de su gestin social, pasando de una orientacin filantrpica al desarrollo de proyectos que generen un efecto social pero que, simultneamente, refuercen los objetivos estratgicos de la compaa. Este caso puede ser usado en cursos sobre gestin de emprendimientos sociales, responsabilidad social corporativa y comportamiento organizacional, para tratar tpicos relacionados con los enfoques de la RSC y la alineacin entre estrategia corporativa y actuacin social responsable de la empresa.
45
Conclusiones
El Desarrollo Organizacional es un tema muy extenso, pero en este trabajo nos enfocamos a describir que es, que campos abarca y la forma en que puede aplicarse. Creo que actualmente la mayora de las empresas que quieren alcanzar la calidad total, buscan primero la calidad de sus personas y hacen que estas tengan un buen desarrollo dentro de la empresa para que se estn satisfechas y comprometidas con ella. Aunque la tecnologa est en evolucin constante, las personas siguen siendo el pilar que sostiene una organizacin, es por ello que se debe invertir tiempo, capacitacin y recursos en esta rea. Esto se logra mediante un programa bien estructurado de Desarrollo Organizacional, que puede aplicarse en diferentes formas y dirigirse a las necesidades generales y especficas de cada empresa o departamento. Estas necesidades de determinan mediante una investigacin-accin, que es bsicamente un programa diseado para mejorar su funcionamiento. Los
programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan en hechos empricos obtenidos de una manera sistemtica para planificar la accin emprenderla y evaluarla. La investigacin accin proporciona un enfoque y un proceso para generar y utilizar la
informacin acerca del sistema mismo, la cual proporcionar una base para el programa de accin. Despus de determinadas las necesidades de la organizacin el consultor aplica mtodos para arreglar estos problemas estos mtodos se llevan a cabo mediante "intervenciones" que pueden ser de varios tipos, de grupo de rea, con personas de diversas reas que tengan que ver con un mismo tema etc. De acuerdo a los resultados obtenidos de estas intervenciones, los gerentes o los supervisores de cada rea aplican las medidas correctivas para sanar la organizacin y que a su vez sta, produzca productos y personas con una calidad superior para estar dentro de un mercado competitivo. En el futuro el Desarrollo Organizacional tendr un potencial enorme, ya que todas las organizaciones necesitan de una persona capacitada que utilice enfoques orientados a las personas. Y este proceso es cada vez ms necesario ya que vivimos en un mundo cada vez ms competitivo y de ms calidad humana, tecnolgica, de servicios etc.
46
Recomendaciones
Creemos, sinceramente, que sin restar ningn mrito a sus evidentes bondades, an es pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia de estas tcnicas de intervencin. Pero lo que s es seguro recomendar es el no implementar ninguna accin de D.O. en las organizaciones si no se cuenta con personal capacitado para coordinar las intervenciones y que haya demostrado, en sus experiencias anteriores, haberlas concluido con xito y satisfaccin para sus clientes.
El Desarrollo organizacional es una estrategia educativa que descansa en valores personales y organizacionales de tal importancia y trascendencia, que sera criminal por ignorancia o negligencia dejarla en manos irresponsables que provocaran daos irreparables, por su mala utilizacin, en las personas o sistemas intervenidos.
47
Bibliografa
A Ayrton Lazo Teora Del Desarrollo Organizacional. 39 C Carlos Dvila Ladrn De Guevara (1973): Desarrollo De Organizaciones.Diagnstico Y Accin. Fondo Educativo Interamericano. 32 Ch CHIAVENATO, I. (1998). Administracin De Recursos Humanos. (Segunda Edicin) Colombia. Editora Atlas, S.A. 32 D Daniel Grenzmann -Organisation Sentwicklung 25 E E. Shein, Process Consultation, Vols 1 Y 2. Reading Mass. Addison-Wesley, 1987. 15 EDUARDO IBARRA COLADO (1972): Desarrollo Organizacional: Valores, Procesos Y Tecnologa. Mxico 33 Egard A. Pintado Pasapera Comportamiento Organizacional: Generacin Y Liderazgo Conductivo Del Talento Humano. 39 Enrique Oligastri Uribe (1969): Desarrollo Organizacional: Estrategias Y Modelos. Mxico: Fondo Educativo Interamericano, P. 10. 33 F Fernando Arias Galicia (1969): Desarrollo Organizacional.- Su Naturaleza, Sus Orgenes Y Perspectivas. Fondo Educativo Interamericano. 32 Formazione E Sviluppo Organizzativo -2003 Milano, Italia 25 G Gestao Empresaria: De Taylor Aos Nossos Dias -Sao Paulo 1998 26 Giancarlo Escalante, Desarrollo Organizacional. 39
48
K Kurt Lewin, Field Theory In Social Science. Nueva York. Harper & Row, 1951. 14
R Ricardo Candela Casas Desarrollo Organizacional 40
Anexos
49
CASO PRCTICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director mdico, preocupado por el efecto que estos problemas podran tener en la atencin al paciente, contact con un consultor de organizacin en una universidad local y le pidi ayuda. Una discusin preliminar entre el director, el administrador de la clnica, y el consultor pareca apuntar a los problemas de liderazgo, resolucin de conflictos y procesos de decisin. El consultor sugiri que los datos se reunieran de manera que un diagnstico de trabajo podra ser hecho. Los funcionarios de la clnica estuvieron de acuerdo. El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de la clnica, el director mdico, y el administrador. Luego, el consultor resumi los datos de entrevistas para identificar reas problemticas especficas. Al comienzo de un taller de una semana ms tarde, el consultor expuso al personal de la clnica de los datos que haba recogido. El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes: Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron creando tensiones que interfiri con la necesidad de la cooperacin en el manejo de los pacientes. El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos
conducan a la confusin y a veces a la inaccin por parte del personal mdico y administrativo. Favorecer la comunicacin entre los trabajadores administrativos, mdicos, y de divulgacin para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las polticas y procedimientos tenan una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal. Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el consultor, el personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseados para mejorar las habilidades de comunicacin y una sesin de taller sobre manejo de los conflictos dieron lugar
a progresos en el desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clnica. Un importante resultado de este primer taller fue la creacin de un plan de accin que estableciese medidas especficas que se aplicaran a los problemas de la clnica por personal de la clnica durante el perodo subsiguiente. El consultor acord seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal mdico y administrativo. Un segundo taller se llev a cabo dos meses despus del primero al que asisti todo el personal de la clnica. En el segundo taller, el personal de la clnica sigui trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicacin interpersonal. Durante la ltima mitad del da de la reunin, el equipo desarroll un plan de accin revisado para las actividades de mejora que se realizarn en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clnica. Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo
organizacional es que el personal de la clnica aprendido nuevas formas de supervisin de la ejecucin de la clnica como organizacin y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses ms tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organizacin, el personal confirm que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las tcnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando.
51

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CAPTULO I: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Los principales objetivos de la DO son:

Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin

Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.

Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la organizacin.

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conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Etapas del DO:

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Modelo cclico del DO

Figura 1.2. Modelo Cclico del D.O

Identificacin de Problemas Consulta al Especialista en D.O

Integracin de Datos Posteriores a la Accin

Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar Accin Retroalimentacin

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Tcnicas de Desarrollo Organizacional:

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Tablas 1.1.Cuestionario para empleados

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problema para su anlisis y tratan de elaborar una lista de soluciones

potenciales. La solucin recomendada se pone a disposicin de la

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CAPTULO II LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

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E. Shein, Process Consultation, vols 1 y 2. Reading Mass. Addison-Wesley, 1987.

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nuevas conductas, valores y actitudes modificando la estructura y los procesos.

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situaciones actuales dirigindola hacia la meta

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Figura 2.3. Modelo de cambio planeado de Lewin (esquema de la raz cuadrada)

UNAC | El desarrollo Organizacional

Modelos de planeacin en organizaciones

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Accin Implantacin de los pasos para la accin.

Terminacin: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

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7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.

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MADERERA BOZOVICH SAC

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Captulo III Desarrollo Organizacional en el mundo

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tecnologas de la ciencia del comportamiento, incluyendo la investigacin-accin. 3

mthodes d'intervention dveloppement organisationnel, volume 8 - 1995 canada

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principalmente en las actitudes en lugar de fomentar la gestin regulatoria. 4

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visin global de la empres enfoque de sistemas abierto

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Casos de xito en el mundo

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de estar determinadas y sus problemas estn lejos de encontrar una solucin.11