REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XVII, No 11 NOVIEMBRE | 2012

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RIESGO SISTMICO,
EL PRECIO DE LA INTERCONECTIVIDAD

contenido
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EL MERCADO DE PETRLEO: DESEMPEO Y PREVISIONES

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DECIDIR EN INCERTIDUMBRE, UN AUTNTICO ARTE DE LOS CEO

REVOLUCIN, EVOLUCIN Y CAOS: LECCIONES DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL PARA EL ECUADOR DEL SIGLO XXI

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Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posicin del IDE PERSPECTIVA Es una publicacin mensual de la ESCUELA DE DIRECCIN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jcome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio Jos Prado SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIN / EDITORA GENERAL Econ. Mnica Vergara Bonilla DISEO GRFICO Ing. Herwin Rosales T.

RIESGO SISTMICO,
EL PRECIO DE LA INTERCONECTIVIDAD
Por: Ian Goldin Director de Oxford Martin School Profesor de Globalizacin y Desarrollo en Universidad de Oxford

Esta integracin se ha visto favorecida por autnticos terremotos polticos, como el proceso de reformas polticas y econmicas en China y gran parte de Asia, Latinoamrica y frica. La era de Reagan, Thatcher y Kohl inici una convergencia ideolgica en torno a la primaca del mercado que despus continu con la cada del Muro de Berln en 1989 y una mayor integracin europea a consecuencia del Tratado de Maastricht de 1992. Segn el Fondo Monetario Internacional y la Organizacin Mundial de Comercio, entre 1980 y 2005 el crecimiento mundial del PIB real fue aproximadamente de un 32%, las importaciones y exportaciones de productos se multiplicaron por siete y la inversin extranjera directa, por 18.

Las ltimas dcadas de globalizacin han generado un mundo ms interconectado, interdependiente y complejo que nunca. Los gobiernos y las instituciones se han esforzado para propiciar la integracin, pero han descuidado las consecuencias de la creciente interdependencia.
a definicin precisa de globalizacin y sus distintas fases se ha debatido y estudiado por activa y por pasiva, pero la ltima oleada de este fenmeno ha sido singular, sobre todo por el alcance y grado de integracin de mercados, comercio y finanzas. En paralelo, la innovacin tecnolgica ha acelerado nuestra integracin al comprimir el espacio y el tiempo tanto fsica como virtualmente, tal y como David Harvey explica en La condicin de la posmodernidad. Investigacin sobre los orgenes del cambio cultural. El desarrollo de la fibra ptica, Internet y la telefona mvil, as como el crecimiento exponencial de la potencia computacional, han aumentado nuestra proximidad virtual, mientras que la innovacin en transporte e infraestructuras nos ha acercado fsicamente. El aumento de la poblacin y la urbanizacin tambin impulsan la proximidad fsica, la integracin y la interdependencia. La poblacin mundial casi se ha duplicado desde 1950, y el nmero de personas que viven en las ciudades ha pasado del 29% en 1950 a ms del 50% en 2009, en su mayora concentradas en las zonas costeras. En cuanto a la gestin empresarial, se ha modernizado, apostando por las estrategias just-in-time, lo que ha acortado el plazo entre la produc-

* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin de IESE Business School.

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La globalizacin no ha sido un proceso completamente benigno, ya que ha aumentado la desigualdad entre pases.
cin y el consumo de bienes y servicios. La externalizacin y las cadenas logsticas han reflejado la prdida de importancia de la ubicacin geogrfica a la hora de determinar los procesos de produccin y comercio. En resumen, a principios del siglo XXI la globalizacin se caracterizaba por un mundo ms interconectado, interdependiente y complejo que nunca. No hay duda de que la integracin global ha tenido sus beneficios: los ndices de desarrollo humano, por ejemplo, han registrado un salto sin precedentes. Pero la globalizacin no ha sido un proceso completamente benigno, ya que ha aumentado la desigualdad dentro de los pases y entre ellos. El gran inconveniente de la globalizacin, tan involuntario como desatendido, ha sido la produccin de riesgos sistmicos, que George Kaufman, de la Universidad de Loyola en Chicago, y Kenneth E. Scott, de la Facultad de Derecho de la Universidad de Stanford, definen como fallos de todo un sistema, no de sus partes por separado, que se ponen de manifiesto por los movimientos conjuntos (correlacin) de la mayora de las partes si no todas. Aunque histricamente el trmino riesgo sistmico se ha empleado para denominar el colapso de los sistemas financieros, los inicios de este siglo XXI se han caracterizado por nuevos riesgos globales que van mucho ms all, como pandemias, guerras cibernticas o el cambio climtico. La fragilidad de nuestras instituciones a causa de esta vulnerabilidad pone en cuestin los grandes beneficios de la globalizacin.

Este artculo pretende ayudar a comprender estos nuevos riesgos sistmicos y los retos que plantean. Conviene cambiar significativamente la gestin y cultura del riesgo con el fin de que las empresas estn mejor preparadas. Y para ello propongo una serie de medidas.

nuestra nueva sociedad, muchos de los problemas, como pobreza, enfermedad, conflictos, biodiversidad o recursos naturales, nos lanzarn retos globales ms profundos y peligrosos. De ah que sea fundamental aprender las lecciones de la crisis financiera para gestionar mejor otros retos y no desencadenar un ciclo desestabilizador de nuevas crisis. La dcada dorada que va de 1998 a 2007 supuso la eclosin de instrumentos financieros sofisticados, como los seguros de impago (credit default swaps) o las obligaciones de deuda con garanta (collateralized debt obligations), y un aumento de los mercados secundarios de capital. La negociacin de derivados, marginal en los treinta aos anteriores, lleg a los US$100 billones en 2000. Siete aos despus, alcanz los US$600 billones, 16 veces la capitalizacin del mercado mundial de valores y diez veces el PIB mundial.

Qu Ha Fallado?
La crisis financiera de 2008-2009 ilustra a la perfeccin qu es el riesgo sistmico. La incapacidad del sistema financiero, nuestro sistema de gobernanza global ms desarrollado y preparado, para detectar las fuerzas subyacentes y gestionar las nuevas debilidades asociadas a la globalizacin en el siglo XXI subraya la escala y urgencia del reto que se nos plantea en trminos de gobernanza global. Por otra parte, la financiera no es ms que la primera de las crisis sistmicas que se ha manifestado en este siglo. Debido a la naturaleza interdependiente y frgil de

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Aunque la integracin global consolid el sistema financiero, esa misma interdependencia ocasion una mayor complejidad y el ensanchamiento de la brecha entre los supervisores y los promotores de innovaciones. El resultado fue el arbitraje regulatorio, los bonus inflados y otros fallos de gobierno corporativo en todos los niveles, desde actores globales a individuos, de un sistema cada vez ms frgil.

La respuesta ha sido una inyeccin masiva de liquidez en el sistema. Pero los fallos sistmicos subyacentes no se han corregido, por lo que probablemente haya nuevas crisis. Los gobiernos ya no pueden endeudarse ms. Tras disparar todos sus cartuchos, se han vuelto ms vulnerables y se han quedado sin municin para la prxima crisis sistmica. Debera preocuparnos el hecho de que el sistema de gestin de riesgos globales con ms experiencia y preparacin sea el financiero, y que los relativamente solventes FMI, Banco de Pagos Internacionales, bancos

centrales, ministerios de Economa y otras instituciones, cuya funcin es garantizar la estabilidad financiera, ni siquiera fueran capaces de predecir la crisis. Un grupo pequeo de bancos o incluso un trader que acte por su cuenta pueden hundir todo el sistema financiero. Colectiva e individualmente, siempre podrn ir un paso por delante de los organismos de supervisin y regulacin ms eficaces, ya que la creciente complejidad y conectividad del sistema permite que los riesgos que crean se amplifiquen y acaben desencadenando un fallo sistmico.

Comprensin espacial
Las reformas del sistema de gobernanza financiera en curso son insuficientes para abordar los profundos cambios estructurales de la globalizacin y los riesgos que plantea el aumento de la integracin y la innovacin en los sistemas financieros. Y todas estas tensiones no son slo globales, sino tambin locales. La crisis de las hipotecas subprime revela la compleja tensin entre lo global y lo local en las finanzas. En muchos aspectos, estall porque lo global ignor las complejidades de lo local, afirma Gordon L. Clark, de la Universidad de Oxford, en el libro Managing Financial Risks: From Global to Local. La arquitectura financiera global de un sistema de supervisin fragmentado produjo una asimetra de la informacin. Pensbamos que el flujo de transacciones de lo local a lo global y la perfeccin de unos modelos matemticos que deliberadamente fomentaban una gestin de riesgos a escala global basada en frmulas, en detrimento del conocimiento local, estaban descontando el valor de la informacin para los actores del mercado, escribe Clark. Es decir, los precios ya no reflejaban la realidad de los riesgos subyacentes y la tendencia de los mercados a autoafirmarse, fenmeno que el famoso inversor George Soros ha bautizado como reflexividad. Sin unas normas nacionales e internacionales adecuadas que regularan el proceso de intermediacin, la innovacin y las obligaciones de deuda con garanta en EEUU permitieron la creacin de paquetes de hipotecas subprime locales y su venta en el sistema financiero global. Segn Clark, este ltimo, slidamente integrado y conectado, propici el contagio a lo largo y ancho del continuo global/local. El resultado fue que una crisis de liquidez local se convirti en otra sistmica y global. Por eso, Clark y otros autores destacados, como Robert Axelrod, sostienen que la gobernanza no puede funcionar como una isla de control regulatorio: todas las escalas espaciales han de trabajar juntas. La elevada integracin e interconectividad de los sistemas financieros exige una regulacin vertical, pero tambin horizontal, que penetre en todos los compartimentos estancos de gobernanza.

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El mundo es un pauelo
El desarrollo y nivel de innovacin de las tecnologas de la informacin aumenta an ms la complejidad y escala de la interconectividad. De hecho, no habra habido crisis financiera sin la potencia computacional, que automatiz las rdenes y aceler la transmisin de sofisticados derivados crediticios y modelos de valoracin del riesgo. Este procesamiento informtico acelerado redunda en una mayor fragilidad del sistema. Los microprocesadores favorecen las cadenas logsticas, aumentan la conectividad y permiten crear complejos instrumentos financieros. Pero si los modelos matemticos subyacentes son errneos o se trata de construcciones tericas excesivamente simplistas que obvian la complejidad y el comportamiento humano, las conclusiones que se desprenden de ellos deberan tomarse con cautela. Lamentablemente no es as. En el artculo The Financial Crisis and the Systemic Failure of Academic Economics, David Colander y otros economistas dejaron la profesin por los suelos. Segn estos autores, los modelos estndar de equilibrio se basan en el falso supuesto de que los mercados y las economas son estables por naturaleza. Estos modelos ignoran factores como la heterogeneidad de las normas de decisin, las revisiones de las estrategias de previsin y los cambios del contexto social, cuya importancia para explicar la evolucin de la economa real no escaparan ni a un profano. Sin un tipo de matemticas diferente al que utilizan actualmente muchos de los modelos econmicos imperantes, es normal que tanto traders como reguladores no entiendan los riesgos inherentes al sistema. Adems, cuando las interconexiones son densas, cuesta seguir el rastro del impacto de un cambio y an ms predecirlo, lo que hace que el sistema sea complejo y difcil de controlar, como advirti Robert Jervis en su libro System Effects diez aos antes de la crisis. La tecnologa tambin ha creado atajos que han reducido la distancia entre los nodos de la red, convirtindola en un pauelo. Es decir, los seis grados de separacin que existen entre dos personas o entidades cualesquiera se han reducido enormemente. Andrew G. Haldane, del Banco de Inglaterra, declar recientemente que en los ltimos veinte aos la distancia media en la red financiera internacional se ha reducido tanto que, en el momento que estall la crisis financiera, haba menos de 1,4 grados de separacin entre los pases ms grandes. Por eso los problemas o terremotos locales resuenan por las redes globales mucho ms rpido. Tal vez lo ms preocupante es que la velocidad de la innovacin tecnolgica en el campo de los instrumentos financieros dej fuera de juego a reguladores e instituciones, que se vieron sorprendidos por la crisis. Aunque el crecimiento exponencial de la potencia informtica ha revolucionado nuestros modos de comunicacin y permitido la transferencia de informacin y conocimiento como nunca habamos visto, por lo mismo estamos ms integrados y somos ms dependientes de redes como Internet, que es un mecanismo frgil, susceptible de ser manipulado. (Recuadro 1)

LA TECNOLOGA, CORREA DE TRANSMISIN

RECUADRO 1

En un ataque de denegacin de servicio, un hacker secuestra un sistema y, valindose de las mltiples interacciones entre redes, lanza un ataque masivo a travs del ordenador hackeado que afecta a toda la red, interrumpiendo el servicio normal e impidiendo el acceso a los usuarios de otros sistemas. Uno de los mayores ataques de este tipo, el que sufri Myanmar en octubre de 2010, desconect a todo el pas. Estonia fue vctima de un ataque parecido en 2007. La autora de estos ataques es muy difcil de atribuir, ya que se pueden iniciar en un pas y afectar a los servidores de otro. El hecho de que el ciberespacio sea annimo y barato lo hace muy atractivo para delincuentes, terroristas y Estados que quieran espiar o boicotear mercados financieros, bancos, portales de pago con tarjeta de crdito o infraestructuras, como las redes elctricas, de telecomunicaciones o de transportes. Arbor Networks, un proveedor de seguridad de redes, seala que los centros de datos en Internet ms importantes del mundo experimentan hasta 500 ataques al mes. En su quinto informe sobre la seguridad de las infraestructuras en el mundo, pregunt a individuos de distintas empresas si la alta direccin haba apoyado adecuadamente los proyectos e iniciativas de seguridad de sus equipos. Slo la mitad respondieron afirmativamente e incluso menos indicaron que haban recibido apoyo de sus superiores directos. Puede que los presupuestos sean ajustados a causa de la crisis, pero la seguridad de los sistemas bsicos para el funcionamiento de las empresas debe ser una prioridad, sobre todo ahora que cada vez ms se confa la gestin de grandes volmenes de datos importantes a los servicios en la nube. No se deben subestimar los riesgos sistmicos que plantea la tecnologa.

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Exprimir Hasta la ltima gota
Las nuevas presiones y la homogeneidad en los incentivos de gestin ofrecen otra leccin. La crisis financiera ha puesto de manifiesto que la desregulacin y las nuevas tecnologas empujaron a las empresas a copiarse y buscar la rentabilidad de sus inversiones de manera parecida. Lo que es menos conocido y entendido es el origen de esta tendencia, motivada fundamentalmente por un cambio en la teora de la gestin financiera. En las ltimas dcadas, la estrategia de gestin del inventario y las normas internacionales de contabilidad han virado hacia la idea de que, en un mundo global integrado, no debera quedar ningn activo improductivo ni capital no apalancado en los resultados trimestrales. Esta tendencia se hizo evidente en los sistemas financieros globales en los aos previos a la crisis, cuando el exceso de liquidez o capital se lleg a considerar poco menos que un pecado, por lo que los banqueros ms innovadores buscaron formas de sacar partido incluso del capital reservado por razones regulatorias. Como explica Robert Jervis, la reduccin de stocks y reservas y el refuerzo de las conexiones entre los diferentes elementos aumentan la eficiencia cuando todo va bien, pero propagan cualquier problema que pueda surgir. La obsesin por la rentabilidad trimestral y por no dejar capital improductivo elev la vulnerabilidad a la categora de riesgo sistmico. Y al estallar la crisis, se produjo el contagio global. Esta leccin es importante para la industria y los servicios, en los que la reduccin general de stocks y el refuerzo de las cadenas de suministro tambin han generado nuevas debilidades y una mayor fragilidad del sistema. As, la resistencia ante una sacudida o las rupturas en los sistemas logsticos se ve comprometida. Es una moraleja que vale tambin para el sector pblico, donde los hospitales, por ejemplo, han reducido sus reservas de oxgeno y otros suministros mdicos.

Cmo gestionar los riesgos sistmicos

Los riesgos que afrontamos en el siglo XXI son muy diferentes debido a la globalizacin de las finanzas, favorecida por la rpida innovacin tecnolgica y la homogeneidad de productos en mltiples mercados. Estos factores conspiraron para crear la tormenta perfecta de la crisis financiera, y si no aprendemos las lecciones y tomamos las medidas adecuadas, esos mismos riesgos sistmicos volvern a acechar en otras reas, desde la industria y el comercio hasta infraestructuras, medioambiente, atencin sanitaria o defensa. Necesitamos nuevos sistemas de anlisis y gestin del riesgo, tanto en el sector privado como el pblico, para conjurar lo evitable y prepararnos para lo inevitable. Las siguientes medidas deberan adoptarse sin ms demora:

Comprender las implicaciones del riesgo sistmico: Un primer paso importante para las empresas es esforzarse ms para entender las implicaciones de los riesgos sistmicos y extraer lecciones de las respuestas que aporten todas las fuentes disponibles. El Banco de Inglaterra ha estudiado la relacin entre distintos tipos de riesgos sistmicos a partir de una variedad de sectores, como la ecologa; un trabajo que aporta nuevas y prometedoras perspectivas. (Recuadro 2) Entre sus conclusiones figura la necesidad de agregar los riesgos individuales, sectoriales y nacionales a niveles superiores, pues lo que parece razonable y manejable a nivel individual o de la empresa podra ser una fuente de riesgo sistmico en niveles de agregacin ms altos. En general, ninguna parte del sistema debera calificarse de demasiado grande para caer, pero es cierto que la agregacin de riesgos ms pequeos puede llevar a fallos catastrficos.

Realizar una auditora de riesgos sistmicos: Los consejos de administracin que an no lo hayan hecho deberan encargar a sus altos directivos la valoracin de la vulnerabilidad de su empresa ante los riesgos sistmicos: una sacudida en sus cimientos, desencadenada por algn punto de no retorno; un aluvin de fallos causados por la cada de algn nodo crucial dentro o fuera de la organizacin; un contagio pblico, como una crisis en el mbito financiero, sanitario, medioambiental, poltico o de infraestructuras, o simplemente una catstrofe de relaciones pblicas, que podra neutralizar la capacidad de reaccin de la organizacin.

Un buen punto de partida sera que cada responsable de riesgos corporativos revisara los cambios ms importantes en su rea de negocio durante los ltimos diez aos, como el rediseo del sistema de fabricacin, la deconstruccin o racionalizacin de la cadena de suministro, la externalizacin y deslocalizacin, la expansin del mercado o la adopcin de nuevas tecnologas. La idea es que busquen patrones o picos de exposicin al riesgo cuando se consideren todos esos cambios en su conjunto.

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Estudiar posibles escenarios: No es fcil prevenir todos los eventos de baja probabilidad que podran tener un gran impacto y coste en la empresa. Lo importante es saber si se podrn contener antes de que se descontrolen y se vuelvan catastrficos. Pensemos, por ejemplo, en el mayor vertido de crudo de la historia, provocado por la plataforma petrolfera Deepwater Horizon en el golfo de Mxico en abril de 2010. BP afirma haber gastado US$21.000 millones en la respuesta, limpieza e indemnizaciones. La comisin creada por el Gobierno estadounidense para investigar las causas de este desastre concluy que haba habido una falta de planificacin por parte de la industria y del Gobierno. Deepwater Horizon, la nube de ceniza del volcn islands que dej en tierra cientos de vuelos internacionales, el terremoto y posterior tsunami que paralizaron la central nuclear de Fukushima Son numerosos, y muy caros, los casos de falta de prevencin de eventos de baja probabilidad y gran impacto. Para cules debera prepararse su empresa? La ventaja de planificar escenarios de baja probabilidad no es la mejora de los sistemas y procedimientos internos, o la identificacin de los recursos y apoyos externos tiles para afrontar conmociones similares. Tiene que ver ms con la posibilidad de gestionar estos riesgos con eficacia que con neutralizarlos por completo. Durante una crisis sistmica, los lderes estn expuestos a un alud de informacin y cobertura meditica. Los primeros datos suelen ser contradictorios o muy tcnicos, y deben recabarse de innumerables fuentes. Tendrn ms posibilidades de acertar en sus decisiones quienes hayan creado modelos de evaluacin de datos en situaciones de crisis, adems de vnculos con redes externas fiables, que podran tener un mejor conocimiento en tiempo real de los contextos donde opera la empresa.

Suscribir y promover cdigos de conducta multilaterales: Los cdigos de conducta sectoriales pueden proporcionar el mecanismo de coordinacin que ayude a las empresas a cumplir normas ms seguras, as como la comprensin necesaria para identificar riesgos antes de que se materialicen. Los dos cdigos que deberan estudiar todas las empresas globales son: a. Lneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales (www.oecd.org). Estos principios y normas voluntarios de conducta empresarial responsable fueron aprobados en 1976 y se actualizan con frecuencia. Definen las buenas prcticas ticas en reas como: respeto de los derechos humanos, proteccin del ambiente, revelacin de informacin, lucha contra los sobornos, pago de impuestos y proteccin de los consumidores. Son importantes porque ayudan a las multinacionales, presentes en una gran variedad de contextos empresariales y sociales, a definir un conjunto universal de actos apropiados e inapropiados que sirve de gua para sus empleados. b. Global Reporting Initiative (www.globalreporting.org/ languages/spanish). Ms de 1.800 empresas han adoptado estas normas de presentacin de sus informes financieros, ambientales y sociales. Sus directrices ayudan a las organizaciones a entender y gestionar las interdependencias con un amplio abanico de grupos de inters, adems de invitar a stos ltimos a colaborar participando en los asuntos que les incumben.

Colaboracin con los gobiernos: La interaccin de las empresas con los gobiernos es vital, pues les informan de los riesgos sistmicos que afrontan sus organizaciones. Algunas de las reas en las que pueden influir son: Ayudar a crear capacidades globales para valorar objetivamente los riesgos sistmicos. Asegurarse de que el entorno regulatorio y de planificacin refleja dichos riesgos. Financiar la investigacin, sobre todo de riesgos sistmicos. Educar sobre los riesgos que afrontan y cmo puede contribuir la sociedad a su reduccin.

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LECCIONES DE LA NATURALEZA

RECUADRO 2

Qu tienen en comn la gripe A y la cada de Lehman Brothers? Ambos fueron manifestaciones del comportamiento de una red compleja y adaptable ante una situacin de estrs, responde Andrew G. Haldane, del Banco de Inglaterra. En un discurso, Haldane compar el sistema financiero actual con la selva tropical y otros fenmenos naturales. En el mbito de la ecologa se crea tradicionalmente que las selvas tropicales se autorregulaban y autorrecuperaban. Pero la deforestacin iniciada en los aos 70 dio al traste con esa teora. De forma parecida, cuando el sistema financiero recibe un golpe fatdico, corre el riesgo de no recuperarse. En su opinin, la prueba de la solidez de un sistema no es durante cunto tiempo disfrut de buena salud antes de una crisis, sino cmo reacciona bajo presin. La reaccin de las personas ante una pandemia puede ser esconderse en casa o huir, una reaccin natural que puede ayudar a la propagacin de la enfermedad. En el caso de la crisis financiera, el atrincheramiento provoc un problema de liquidez y la huida, el contagio de los activos txicos o que otros tuvieran que lidiar con ellos. Del mismo modo, la desaparicin de caladeros se debe a una prdida de la diversidad marina, que ha comportado la prctica extincin de algunas especies. Mientras que han sido necesarios cientos de aos para que llegara este colapso, en el caso de la banca estadounidense y europea han bastado apenas dos tras su apuesta por las actividades de alto rendimiento y riesgo. Las finanzas se convirtieron en un monocultivo, afirma Haldane. Por eso, el sistema financiero, como las plantas, animales y ocanos, se volvi menos resistente a las enfermedades. Cuando los factores del entorno empeoraron, la homogeneidad del ecosistema financiero increment materialmente sus probabilidades de colapso. Haldane concluye: Al detener la propagacin de futuras epidemias financieras, conviene no olvidar las lecciones de las redes naturales.

No habra habido crisis financiera sin la potencia computacional que aceler la transmisin de derivados crediticios y modelos de valoracin del riesgo.

Redisear la gobernanZa de los riesgos globales

Para que los beneficios de la globalizacin sigan superando a los riesgos de la rpida integracin, es fundamental comprender las interconexiones sistmicas y crear respuestas que involucren a todos los grupos de inters. Redisear los mecanismos de gobernanza de los riesgos globales para que tengan en cuenta esas interacciones y permitan la cooperacin es una tarea tan compleja como necesaria. Aunque la globalizacin ha producido riesgos sistmicos sin precedentes, tambin ha trado consigo los medios para hacerles frente, como un aumento de los niveles de riqueza y oportunidades y de nuestro conocimiento colectivo y conectividad. Nunca ha habido tantas oportunidades para dar con soluciones basadas en la cooperacin. La responsabilidad de redisear los sistemas pblicos y privados de gobernanza recae en los lderes de empresas y gobiernos. El xito colectivo depende de su voluntad y previsin para dar respuesta a los retos que plantearn los riesgos sistmicos en el siglo XXI.

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descifrando las cifras

EL MERCADO DE PETRLEO:
DESEMPEO Y PREVISIONES
Por: Econ. Mnica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigacin IDE mvergara@ide.edu.ec

En Amrica del Sur, despus de un periodo de crecimiento, el mercado de petrleo cay en 2009, pero mostr importantes signos de recuperacin para 2010; se registraron ingresos por US$118,9 mil millones ese ao, un crecimiento promedio anual de 10,6% en el periodo 20062010. En 2011, si bien an son cifras en revisin, se estima que los ingresos alcanzaron los US$128,4 mil millones, un crecimiento de 7,2% frente a 2010, segn un anlisis de Datamonitor360. Se evidencia una desaceleracin, pues en 2010, el incremento fue de 35% frente a 2009. Por supuesto hay que tomar en cuenta que 2009 fue un ao de crisis, en el cual el mercado sudamericano de petrleo present una cada de -38% en trminos monetarios. En trminos de produccin, segn el ltimo informe de Estadsticas de Energa Mundial, el mercado sudamericano produjo 2,6 mil millones de barriles en 2011; un incremento de 1,4% con respecto a 2010 y un crecimiento promedio anual de 1,2% entre 2006 y 2011. Participando con el 9,5% en la produccin mundial total.

l petrleo es el producto de mayores volmenes de comercio en el mundo y este mercado est dominado por grandes conglomerados multinacionales entorno a la exploracin, extraccin y exportacin.

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AMRICA DEL SUR: MERCADO DE PETRLEO

CONSUMO MUNDIAL DE PETRLEO POR REGIN 2011

Crecimiento Crecimiento
35,2%

Amrica del Sur: Mercado de petrleo

160 160 140 140 US$ Mil millones US$ Mil millones 44,7%

US$ Milmillones millones US$ Mil

Crecimiento Crecimiento

120 120 100 100 80 80 60 60 40 40 20 20 0 0

23,4% 7,2%

-38,0%

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% -10% -10% -20% -20% -30% -30% -40% -40% -50% -50%

4%
frica Amrica Central y del Sur

7%

Medio Oriente

9%

Asia Pacfico

33%

Fuente: Datamonitor360

El mercado subregional est liderado por Venezuela con 38% de la produccin total, seguida por Brasil con 30%, Colombia 13%, Argentina 8% y Ecuador 7%. Tomando las estadsticas mundiales, los principales productores se ubican en Medio Oriente, esta regin representa el 33% de la produccin total; seguida de Europa y Eurasia con 21%. Por otra parte, en trminos de consumo, el mercado sudamericano ha presentado un incremento promedio anual de 3,6% entre 2006 y 2011, alcanzando los 2,3 mil millones de barriles en 2011 que represent un crecimiento de 2,7% con respecto a 2010; pero al compararlo con el consumo mundial representa el 7%.

El mayor consumidor de la subregin es Brasil que abarca el 43%, seguido de Otros pases sudamericanos con 18%; Venezuela 13% y Argentina 10%. A nivel mundial, el consumo ha presentado un crecimiento promedio anual de 0,7% en el periodo analizado, alcanzando los 32 mil millones de barriles en 2011; los pases registrados como mayores consumidores son EEUU con 21%, China, 11%; Japn, 5% e India, 4%. En la segmentacin por regiones, el mayor consumo se observa en Asia Pacfico, Amrica del Norte y, Europa y Eurasia.

Europa y Eurasia

22%

Amrica del Norte

25%

Fuente: BP Statistical Review of World Energy, 2012

Segn estimaciones de Datamonitor, el desempeo del mercado petrolero presentar una desaceleracin, con un crecimiento promedio de 6% para el periodo 2011 2015, por lo que se espera que los ingresos alcancen los US$162,2 mil millones en 2015.

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ECUADOR: PRODUCCIN DE PETRLEO

Entre 2012 y 2016 la produccin promedio de petrleo en Ecuador ser de 490 y 525 mil barriles diarios, segn los resultados de los pozos exploratorios.

MILLONES DE BARRILES
196 187 185 177 177 182 138

El mercado ecuatoriano
Como ya es conocido, el petrleo es el principal producto de exportacin y ha generado importantes ingresos para el Estado, principalmente debido al comportamiento positivo del precio. La produccin nacional de crudo entre 2006 y 2011 present una tendencia a la baja; con un decrecimiento promedio anual de -1,4% en ese periodo; pues pas de 198 millones de barriles anuales en 2006 a 182 millones en 2011. No obstante, en 2011 se observ un crecimiento de 2,8% frente a 2010. La declinacin en la produccin se debe a que los campos petroleros ya son maduros, pues han estado en operacin por ms de 30 aos; lo cual afecta su capacidad productiva, reflejada en la produccin diaria que se ha reducido de 536 mil barriles en 2006 a 499 mil barriles en 2011. Tomando las ltimas cifras disponibles del BCE, la produccin entre enero y septiembre de 2012, se ha incrementado en 1,3% con respecto al mismo periodo en 2011, registrndose una mejora en los niveles diarios de produccin que alcanzaron los 503 mil barriles.
2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012* 2012*
*Ene - Sept
Fuente: BCE - Informacin Estadstica Mensual Octubre 2012

Por otro lado, segn datos de British Petroleum, las reservas probadas del Ecuador ascienden a 6,2 miles de millones de barriles al 2011, que representan el 1,9% de las reservas de Amrica del Sur, las cuales se ubican en ms del 90% en Venezuela.

Exportaciones petroleras
Las exportaciones ecuatorianas de crudo, entre 2007 y 2011 han tenido un crecimiento promedio anual de 12% en trminos monetarios, alcanzando la suma de US$11.799 millones FOB en 2011, superando los niveles de 2008. Mientras que en volumen, se observa un decrecimiento promedio de -0,5% en el mismo periodo, y en el ao 2011 se exportaron 122 millones de barriles frente a los 124 millones de 2007. A pesar de la contraccin del volumen, se super el valor monetario de 2008 debido al periodo de bonanza en el precio del barril, el cual tuvo un crecimiento promedio anual de 12,8% entre 2007 y 2011; por lo que se generaron mayores ingresos por exportacin de crudo. Entre enero y septiembre de 2012, se observa una recuperacin de 5,5% en el volumen exportado con respecto al mismo periodo de 2011, as como tambin un menor crecimiento en el precio (5,7%), por lo que el valor exportado ascendi a US$9.858 millones FOB.

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ECUADOR: EXPORTACIONES DE PETRLEO

Millones de barriles Millones de barriles Valor unitario Valor unitario 96,93 82,95 80 80 71,93 99,82

140 140 Millones de barriles 120 120 100 100 80 80 60 60 40 40 20 20

00 59,86

100 100 90 90

Valor unitario US$/ barril

El Banco Mundial prev que el precio promedio por barril de petrleo sea de US$107 en 2012 y, de US$103 en 2013.

Algunas previsiones
El Banco Mundial prev que la demanda mundial de petrleo crezca en 1% durante 2012, centrndose en las economas en desarrollo. Adems, segn el estudio World Energy Outlook de la Agencia Internacional de Energa, en las prximas dcadas la demanda por petrleo y su precio seguir aumentado debido al consumo en los transportes, que representa ya ms de la mitad del consumo petrolero mundial. Por ello, se estima que para 2035 la demanda se incremente en 14%; alcanzando los 36 mil millones de barriles, y cerca del 70% del aumento de la demanda de crudo se generar en los pases en desarrollo de Asia. En cuanto al precio, en el corto plazo, es improbable que los precios superen su mximo de US$120 por barril, debido a la disposicin de EEUU, Reino Unido y Francia para utilizar las reservas estratgicas para asegurar un suministro adecuado. Por lo que, el Banco Mundial espera que el precio se ubique en un promedio de US$107 por barril en 2012 y disminuya ligeramente a US$103 en 2013; una reduccin de -3,4%. A largo plazo, con los precios del petrleo se prev un descenso (un poco menos de US$100 por barril en 2025), debido a la desaceleracin del crecimiento global de la demanda, el aumento de la oferta y la sustitucin del crudo por otras fuentes de energa. Adems, se esperara que la OPEP contine limitando la produccin en un esfuerzo por mantener los precios relativamente altos. Por otra parte, la Agencia Internacional de Energa prev que el precio del barril de petrleo se ubique alrededor de los US$125 en 2035; una mejora frente a las estimaciones para 2025.

70 70 60 60

52,56

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

*Ene - Sept

2012* 2012*

50 50

Fuente: BCE - Informacin Estadstica Mensual Octubre 2012

PRECIO DEL PETRLEO WTI

120 120 107,00 100,06 72,28 56,44 41,44 30,33 25,92 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012* 2013* 26,09 31,11 66,04 61,65 95,05 79,43 103,00

100 100 US$ por barril 80 80 60 60 40 40 20 20 0 2000 2001 2003

2010

2011

2012*

* Previsiones
Fuente: Banco Mundial y BP Statistical Review of World Energy, 2012

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capacitacin

DECIDIR EN INCERTIDUMBRE, UN AUTNTICO ARTE DE LOS CEO

POR: Gabriel Rovayo V. Director IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions

sta es una historia de la vida real. Un profesor de un Programa para altos directivos lleg a clase y con actitud desafiante solicit: Levanten la mano slo quienes hayan ledo ntegro el caso de estudio para hoy, pero sin omitir ni un prrafo, de portada a contraportada. Slo uno alz la mano. El profesor pas una mirada fuerte por todo el auditorio y sentenci: Para qu vienen a clase si son unos mediocres?. Silencio sepulcral. Los estudiantes no saban si era insulto o broma.

Diez, 15, 20 minutos todo segua igual: el profesor los miraba impertrrito; los alumnos no musitaban palabra. A los 30 minutos, uno se arriesg y propuso: Bueno, si el profesor no quiere dar clase, nosotros hagamos la clase. Y consigui adherentes. Se par de espaldas al pizarrn y empez a hacer preguntas respecto del caso de estudio. Un compaero respondi. Otro ampli la reflexin y otro acept que no haba ledo. As reacciones varias hasta que una estudiante se atrevi a cuestionar: Por qu tenemos que responderte a ti, si no eres el profesor?.

La clase se empez a caotizar. Mientras uno de los alumnos segua intentando liderar al grupo y exiga la atencin de todos, otros increpaban al profesor por su actitud en un tono, cada vez, menos corts. Al mismo tiempo, otros varios prefirieron prender su computador y se pusieron a trabajar; en cambio, unos pocos, de plano, abandonaron la sala. Y el profesor? Ni asenta ni reprobaba, observaba. Al final de la sesin de dos horas, el profesor se fue sin ms. Qu fue esto?, se preguntaron los alumnos todo el da. l se los explic al da siguiente: manejo de la incertidumbre. Retom cada reaccin de ellos y la analiz. Al que decidi tomar las riendas de la clase le dijo: T ests muy atado a los roles. No soportas que la gente no haga su parte y, por eso, tiendes a sustituir. A quienes lo

agraviaron por su silencio, les explic: Ustedes no toleran el cambio de las variables del entorno, por eso, queran obligar al profesor a que hiciera lo que ustedes crean que se deba hacer. Para los que se pusieron a trabajar o abandonaron el aula, dijo: Ustedes miran, primero, y luego actan, sin jugarse por nada. Experiencia. Esta fue la eficiente herramienta que us el profesor para ensear a este grupo de altos directivos la importancia del manejo de la incertidumbre. Cada cual, desde su lgica buscaba reinstaurar el equilibro. Pero el profesor fue claro: en una organizacin no se puede retomar el balance ni tomando el lugar de otros ni increpndolos al lmite de la ofensa ni abandonando el barco. Para evitar estos excesos, hay que aprender a gestionar entornos de poca informacin.

Esta es la prueba de fuego para un directivo. Tomar decisiones en condiciones ideales, con todas las variables bajo control y sin presin, es una utopa. Tomarse un tiempo indefinido hasta tener todos los elementos para tomar la mejor decisin es un lujo que, por lo general, no hay cmo darse en una empresa. Un buen gerente decide con firmeza; decide sin saberlo todo, decide midiendo el alcance del impacto, decide pensando en la gente; decide, intuye, relaciona, infiere todo en tiempo rcord. Por ello, resulta muy relevante preparar a un CEO para decidir en contextos de extrema incertidumbre. Para esos casos, vale la pena tomar en cuenta tres aspectos:

1 2 3
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ado transmita los ner vios a sus colabor Viva el estrs en solitario: No isin, no la preocupacin. su dec personas adecuadas y comunique

res. Usted es un lder, pida informa

cin, procsela con las

cite su opinin a alguien del rea tcn Asesrese en 360 grados: Soli subordinado. Eso le ayudar a tene r una visin integral.

ica, a un ejecutivo ms experimenta

do, a un par y a un

bien o para mal fianza de liderar la organizacin. Para con la ado osit dep ha se s bro hom sus decisin poco Asuma su responsabilidad: En uestre solidez. Si la evidencia llegara a ser abundante respecto de que fue una y dem un resultado de equipo. mantngase firme, sea consistente una victoria en solitario y del fracaso o xit del er hac e Evit ija. corr y o acertada, acptel

Quisiera tenerle mejores noticias, pero soy realista: la mayora de las decisiones en una empresa se toman con la mitad de la informacin ptima. La mejor gestin no es la que evita los riesgos, sino la que aprende a manejarlos con destreza.

Quiere ser un buen gerente? No le queda sino aprender a manejarse con cabeza fra, una buena dosis de humanidad y de sentido comn y un profundo conocimiento del mercado y de su propia operacin. Lncese!

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continuidad

Revolucin, evolucin y caos:

Lecciones de la Revolucin Industrial para el Ecuador del siglo XXI
Julio Jos Prado
Profesor del rea de Entorno Econmico IDE Business School

E
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l 8vo Programa de Continuidad cont con la presencia del Profesor Julio Jos Prado, candidato a PhD en Lancaster University y profesor del rea de Entorno Econmico de la escuela, quien en su conferencia recorri 1000 aos de historia para entender las claves de cmo y por qu la zona norte de Inglaterra lleg a ser el epicentro de la Revolucin Industrial que transform al mundo. El profesor Prado inici su conferencia diciendo que este permanente inventar y reinventarse lo ha motivado a abordar este tpico. Es un proceso de re-aprendizaje y espero que tambin sea un proceso de humildad, donde compartir conceptos sobre desarrollo econmico y tambin refrescar temas ya conocidos. Espero resolver algunos conceptos pero sobre todo espero dejar planteadas muchas dudas. Para avanzar en la explicacin, invit a los asistentes a retroceder 1000 aos y analizar las causas que nos llevaron -como humanidad- al concepto de revolucin industrial; para responder preguntas bsicas cmo Por qu se dio

en ese lugar? Qu condiciones del entorno permitieron que se produzca? Preguntas que podramos hacer ahora con otras realidades como: Por qu hay un Wall Mart en EEUU?, Por qu hay un Toyota en Japn?, Por qu hay un Nokia en Finlandia? Por qu se establece Intel en Costa Rica y no en Ecuador? El objetivo: entender por qu la revolucin industrial se da en Europa, en Inglaterra y especficamente en el Norte de Inglaterra. Prado afirm que lo primero que habra que mencionar es una historia que empieza el 15 de mayo de 1830, da en que una locomotora sale de Liverpool a Manchester, es el primer transporte de este estilo, y la semilla de lo que se conoce como revolucin industrial. Esto histricamente marc un hito, sin embargo vamos a tratar de ir resolviendo el contexto para llegar al mismo.

El profesor afirm que en ese momento se viva un cambio gigantesco en el nmero de mquinas de textiles. En tan slo 15 aos se pas de cero mquinas textiles a 30 mil; verdaderamente una revolucin. Adems, se suma un tema social, la poblacin en esa zona se multiplic por 10, la tasa de mortalidad baj mucho en esta poca lo cual es una coincidencia muy importante y adems un incentivo. Uno de los factores a los que se atribuye esta baja en la tasa de mortalidad fue nada ms y nada menos, el hecho de que la gente consuma t. Como es conocido el t posee atributos curativos y esto seguramente contribuy a que la gente tuviera una esperanza de vida mayor.

Otro factor caracterstico de Inglaterra, es esta obsesin por controlar el tiempo. Se atreven incluso a valorar el minuto, la hora y sto fue llevando a que incluso la remuneracin est atada al tiempo. Es decir, el manejo del tiempo de una manera tan precisa es muy propio de la idiosincrasia inglesa. Prado manifest tambin que era muy peculiar de Inglaterra y su gente, una actitud hacia el mundo muy diferente de los catlicos y los musulmanes. Los ingleses conciben en este perodo al mundo como algo que puede y debe ser transformado, piensan que la realidad objetiva que los rodea, se puede cambiar, se puede moldear. Pero, es una concepcin europea, no slo inglesa de esta parte de la historia de la humanidad.

As, el pas ms avanzado en ese momento de la historia, era Francia, que estaba viviendo una revolucin cultural y de hecho llevaban adelante este concepto. Se les otorga gran parte de la responsabilidad del siglo de la luz: gran cantidad de cientficos, artistas, literatos, etc. Fueron los franceses los que crearon la primera industrial textil del mundo. Para ejemplificar la poca, Julio Jos narr un corto cuento de la vida real: A principios de 1730, en Francia, por pedido de su majestad el rey, se exige a un inventor poner una fbrica que tena como propsito ser una de las mejores fbricas textiles y que adems deba empezar a automatizar el proceso. Esta tarea le fue asignada por haber sido el creador de un gallo automtico, que se haba dado de regalo a uno de los reyes de Asia.

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Este trabajo era una pieza de precisin y de relojera. Para fabricar este tipo de piezas se necesitaba una cualidad muy necesaria que era el afn por la perfeccin en los detalles, adems este inventor era un control freak que se obsesionaba por absolutamente todo. Es entonces que con estos ingredientes se desarrolla y pone en funcionamiento esta mquina tremendamente eficiente y moderna. Y comienza la produccin de textiles en masa. Estamos hablando de casi 70 aos antes de que en Inglaterra existieran las mquinas o se creen fbricas. El inventor llevaba control de las medidas exactas y del tiempo; saba qu compraba, dnde y a qu precio vendera. Tena clarsimo su proceso. Entonces, Qu pas? Por qu no prosper? El problema fue que los mercaderes tradicionales de

textiles se haban enterado de lo que el inventor, pretenda hacer y se opusieron. Por miedo a las revoluciones, a los cambios, destruyeron las mquinas, los procesos y la organizacin logrados. Como ciertamente corran amenazas en contra del inventor, tuvo que salir hacia otro pas. Ahora volvamos a Inglaterra, para analizar la historia de James Hargreaves quien invent lo que se conoce como la mquina de la revolucin industrial. Esta mquina, conocida como The Spinning Jenny en 1764, fue la primera que trabaj el tema del hilado de forma totalmente automtica. El principal problema que enfrent este gran invento fue lo mal elaboradas que estaban las leyes de patentes. Por esta razn, Hargreaves vendi su mquina antes de patentarla, cometiendo un grave error ya que una vez vendida sin patentar, perdi todas las ganancias futuras que la mquina poda lograr. Su historia es triste,

ya que pese a haber sido el genio creador de la mquina, muere como la mayora de genios en la historia: pobre, desolado y prcticamente olvidado. En 1765, aparece en escena Sir Richard Arkwright quien invent la mquina conocida como Water Frame; una inmensa contribucin, no por haber innovado con un nuevo atributo dentro de la mquina, sino porque entendi el concepto empresarial detrs de las mquinas; es decir, el sistema de organizacin interno. Lo mismo que ya se haba hecho en Francia pero en este caso en Inglaterra. Prado manifest que otra de las grandes innovaciones que cambi la historia fue la porcelana. Esta innovacin no fue lograda por los ingleses, pero innovaron el diseo de las piezas. Con esto derribamos el paradigma de que es indispensable ser los primeros para lograr el desarrollo.

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FACTORES INFLUYENTES

El concepto de la Base de la Pirmide se logr aplicar un siglo antes de que salga la locomotora de Liverpool a Manchester.

Para Prado, el primer factor para que este proceso se haya dado primero en Inglaterra fue la velocidad del proceso. Si el proceso a transformar ya est en marcha, es rpido y ordenado, hay muchas eficiencias ganadas que permiten generar un cambio. El segundo factor est relacionado con las patentes. Un sistema bien desarrollado que proteja las ideas, pero que a la vez no frene la innovacin fue una de las fortalezas en ese entorno. No basta tener un marco jurdico correcto que sirva en lo terico pero no en lo prctico. En Inglaterra en ese momento fue tan bien pensado que incluso les permiti franquiciar, concepto que no exista en Francia. El tercer factor, se relaciona con una predisposicin cultural, gentica que diferencia la cultura de Francia e Inglaterra. Bsicamente, porque en Francia la monarqua era absolutista, y el Rey primaba sobre toda decisin, sea esta de pequea o gran magnitud. Mientras que en Inglaterra la cmara de los nobles era muy fuerte y pona un contrapeso al Rey, este sistema de organizacin permita que incluso la economa crezca. Si bien, ambas culturas estaban envueltas en guerras; en un inicio Francia participaba ms y con mayor xito, al punto que Napolen lleg a referirse despectivamente de Inglaterra. Por su parte, los ingleses eran una sociedad de comerciantes, pero tambin una sociedad muy eficiente recaudando impuestos, ya que sus contribuyentes pertenecan a la pudiente clase media, y no a pobres campesinos como era el caso de Francia. Paradjicamente, estos impuestos que servan para financiar guerras. Podramos resumir esta diferencia reconociendo que en Francia exista desarrollo, innovacin pero pensada

para el rey, para la gente rica y, la motivacin para innovar era precisamente conseguir el respeto de esa gente. En cambio en Inglaterra el incentivo era econmico y estaba dirigido a todo aquel que pudiera adquirirlo. Esta es una gran diferencia que termina de encuadrar por qu la revolucin industrial fue inglesa y no francesa. Finalmente, el cuarto factor determinante para explicar la detonacin de la revolucin industrial se dio en 1720 cuando nacen lugares parecidos al estilo de una taberna o pub que eran auspiciados por Oxford y Cambridge; en los que se poda debatir ms all de un ambiente puramente acadmico. Se abre la discusin a otras esferas para que tenga implicaciones en la realidad de la gente. En estos sitios se ampla el crculo a gente relacionada con la produccin; logrando que los mejores acadmicos de Inglaterra y probablemente del mundo, se rocen con la gente de las fbricas que vivan en el mundo real. Es aqu donde se produce esta sinergia entre los pensadores, empresarios y los que posean el capital. Inicia por primera vez el concepto de cluster, que rene esta triloga: academia, empresa y gobierno. Esta moda inicial fue generalizndose, y lo importante desde el punto de vista sociolgico fue que el conocimiento empez a dispersarse, formndose un conglomerado de personas que discutan, pensaban y emprendan apoyndose unas en otras (hoy lo llamaramos network). Prado finaliz aclarando que este sistema no funcion en otros sitios, ya que en otros sistemas monrquicos el reunirse era considerado un complot contra el sistema, contra la monarqua. Por ello, un ambiente de libertad es propicio a innovaciones y cambios que fortalezcan el desarrollo.

Y as, 50 aos antes de las mquinas textiles y 100 aos antes de que salga la locomotora de Liverpool a Manchester, se logr aplicar un concepto que se ha empezado a profundizar en los ltimos 10 aos: La Base de la Pirmide. Prado afirm que este concepto expresa que el lujo no es solamente para unos pocos, el lujo debera ser para todos y el lujo depende de la percepcin de quien recibe el producto. Con esto se aclara que no es indispensable hacer las cosas perfectas para aquel que no valora ese esfuerzo, sino simplemente hacerlo en funcin de lo que el cliente pide. El profesor Prado manifest que esta leccin fue aprendida en una zona inglesa donde inici la primera produccin en masa de porcelana, y revolucion completamente la vida de la gente, introduciendo una costumbre que se convertira en estilo de vida. Tambin se empez a incluir beneficios aadidos como entregas gratis, garanta y reposicin de producto. Se ha adelantado 200 aos a la humanidad. Y ms importante an, por primera vez evidencia a la clase media de Inglaterra: comerciantes y navegantes que pueden acceder a este tipo de bienes. As se consigue el deseo y aspiracin de las personas y cambia el concepto de sociedad en ese preciso momento de la historia.

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Programa de
www.ide.edu.ec

Ernesto Noboa Vallarino

Profesor del rea de Poltica de Empresa en el IDE Business School - Ecuador Ph.D. en Direccin de Empresas, IESE Universidad de Navarra. Miembro del Consejo de Direccin del IDE Business School. Colloquium on Participant-Centered Learning, Harvard Business School Socio Fundador y Presidente Ejecutivo en Lsning Business Solutions.

Conferencia Coloquio
Innovacin: Modelo 206

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