Material seleccionado para ser utilizado en el mdulo de Contabilidad para no contadores del Diplomado de Administracin, en la sede IPA E AREQUIPA,

los das 9, 10 y 23 de marzo del 2013.

Contabilidad para no contadores

Textos, casos y lecturas para el curso

Seleccionado por: Enrique Aslla Chumpitazi

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas

Sesin 1:

COSTOS

El co sto constituye la medida monetaria de los recursos sacrif icados por la empresa para obtener los factores que se utilizan para pro ducir bienes o servicios, cuyos importes quedan registrados en el activo del balance general, en la forma de inventarios, activos fijos tangibles, activos fijos intangibles y cargas diferidas. Inventarios, constituidos por los stocks de: mercader as, productos ter minados, deshechos y desperdicios, productos en proceso, materias primas y auxiliares, envases y embalajes, suministros diversos y dems insumos necesarios para el proceso productivo. Activos fijos tangibles, los cuales representan las inversiones realizadas en inmuebles, maquinarias y equipos que sern utilizados en el proceso de produccin de bienes o servicios, o en las actividades de apoyo a este proceso. Activos fijos intangibles, son valores inmateriales como derechos y privilegios de utilidad para la empresa con respecto a su capacidad para producir ingresos, asimismo, representan el costo de bienes o servicios que se relacionarn con ingresos futuros. Constituyen activos intangibles las concesiones y derechos; las patentes y marcas; los gastos de investigacin, de explotacin y desarrol lo, de estudios y proyectos, de promocin y pre-operativos; los gastos de emisin de acciones y obligaciones. Cargas diferidas, constituidas por las rentas de capital calculadas o pagadas que devengarn en fecha posterior al cierre del ejercicio y los egresos relacionados con servicios futuros que sern absorbidos como gastos en el ejercicio o ejercicios siguientes, como por ejemplo: intereses por devengar, seguros y alquileres pagados por adelantado, entregas a rendir cuenta, adelanto de remunerac iones, etc. COSTOS a. mercaderas b. Productos ter minados c. Productos desechos y desperdicios d. Materias primas y auxiliares e. Envases y embalajes f. Suministros diversos a. Terrenos b. Edificios y otras construcciones c. Maquinar ia y unidades de transporte d. Muebles y enseres e. Equipos diversos a. Concesiones y derechos b. Patentes y marcas c. Gastos de investigacin, explotacin, estudios de proyectos, promocin y preoperativos d. Gastos de emisin de obligaciones a. Intereses por devengar b. Seguros y alquileres pagados por adelantado c. Entregas a rendir cuenta d. Adelanto de remuneraciones e. Otras cargas Cuadro No. 1 SE CONVIERTEN EN GASTO CUANDO a. Se venden b. Se venden c. Se venden d. Se integran al PT y vendido e. Se integran al PT y vendido f. Se integran al PT y vendido a. No se convierten en gastos, salvo los terrenos agrcolas b. Se deprecian c. Se deprecian d. Se deprecian e. Se deprecian a. Se amortizan b. Se amortizan c. Se amortizan

INV ENTARIOS

ACTIVOS FIJOS TA NGIBLES

ACTIVOS FIJOS INTA NGIBLES

CARGAS DIFERIDAS

d. Se amortizan a. Vencen las cuotas inters b. Vencen las alcuotas c. Se liquidan las entregas d. Se liquidan los adelantos e. Se liquidan

Los costos pueden: 1. 2. Inventariarse, constituyendo los costos de existencias, que son valuados utilizando diversos mtodos. Capitalizarse, como sucede con los activos fijos tangibles o intangibles. Los activos fijos intangibles se trasladan al gasto a travs de la depreciacin, los activos fijos intangibles se trasladan al gasto a travs de la amor tizacin. Los costos capitalizados quedan registrados en el balance general, los costos expirados quedan registrados tanto en el balance (depreciacin y amortizacin) como en el e stado de ganancias y prdidas; en este estado pueden integrar el costo de ventas, los gastos administrativos o los gastos de venta, segn el rea funcional donde hayan sido designados los activos que le dieron origen. Activarse, registrando transitoriamente los gastos pagados por anticipado como activos en el balance general, debido a que devengarn en fecha posterior al cierre del ejercicio contable, es decir se utilizarn o prestarn servicios en fecha posterior a la fec ha actual. Un ejemplo de estos gastos lo constituyen los contratos de alquileres anuales pagados por anticipado, cuyo servicio se ir devengando en la medida que vayan venciendo cada mes del ao. Gastarse, cargndolos inmediatamente contra los ingresos del perodo, como sucede, por ejemplo, con las cargas de personal (sueldos, salarios, seguridad y previsin social, etc.) , servicios prestados por terceros (transporte, correos y telecomunicaciones, honorarios, etc.). Estos gastos quedan registrados directamente en el estado de ganancias y prdidas, sin haberse registrado en ningn momento e n el balance general.

3.

4.

Los costos de operacin en una empresa de produccin, son costos inventar iables integrados por los costos de mano de obra directa, materia prima directa y costos indirectos de fabricacin. Se incurren en estos costos para transformar la materia prima en p roductos ter minados. Los costos de inversin son costos que se recuperarn en el mediano o largo plazo. En un proyecto se incurren en estos costos antes del inicio de las operaciones; en una empresa en operacin se incurren en estos costos para mantener la capacidad de produccin diseada en el estudio de factibilidad o para emprender estrategias de crecimiento. En ambos casos, estos costos estn constituidos por activos tang ibles e intangibles, que se deprecian y amortizan respectivamente y, por pagos efectuados por anticipado que generarn beneficios futuros en apoyo de la operacin de la organizacin.

Compilado por Enrique Aslla

Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas Los gastos operativos estn constituidos por los gastos administrativos, gastos de venta y otros gastos, que sirven como soporte para cumplir la misin y visin de la empresa. Estos gastos son erogaciones de efectivo que nunca pasan por las cuentas del activo del balance gener al y se enfrentan directamente contra los resultados del per odo, en el estado de ganancias y prdidas. Gasto Son erogaciones aplicadas contra los ingresos de un per odo deter minado; es un flujo de salida de recursos monetarios que se ha enfrentado directamente contra los ingresos del estado de ganancias y prdidas sin haberse activado previamente en el balance general. Los costos inventariados, capitalizados y activados en el balance general, se convierten en costos expirados o gastos cuando: El producto fabricado, la mercader a que se comercializa, o el servicio brindado son vendidos; Los activos fijos son depreciados; Los activos intangibles son amortizados; Los gastos pagados por anticipado han brindado el servicio comprometido.

El gasto constituye el punto final de todo costo. Prdida Constituye la dis minucin del patr imonio de la empresa por la cual no se ha recibido ninguna compensacin econmica y que no proviene de los gastos o de retiros de capital de los accionistas, sino que son imputables a casos fortuitos, mala gestin gerencial, siniest ros no cubiertos por el seguro, precios de venta inferiores a los costos de produccin, obsolescencia de inventarios, etc. El importe de la prdida de un ejercicio es registrado en el estado de ganancias y prdidas, y este resultado negativo es tra sladado al patrimonio del balance general con el nombre de Resultado del perodo.

PRESUPUESTOS
1.- Definicin Los presupuestos representan la cuantificacin de los planes que la empresa desea realizar en un periodo determinado para lo grar los objetivos que se proponen. El presupuesto tambin puede ser definido como el documento que muestra detalladamente las operaciones que la empresa desea ejecutar en el siguiente periodo. Es necesario primero, conocer los objetivos de la empresa para realizar la planeacin de actividades y despus cuantificarlas. Para lograr los objetivos deber fijar pol ticas las cuales al desarrollarlas van a permitir el logro de los objetivos que se propone la orga nizacin. El presupuesto en la actualidad debe ser considerado como una herramienta de gestin porque durante el p roceso del desarrollo de las actividades operativas, las personas que gestionan la empresa ejecutarn las acciones descritas en los planes y cuantificadas en el presu puesto. Los presupuestos debern ser evaluados permanentemente a fin de controlar el cumplimiento de sus objetivos. Como consecuenc ia de lo expuesto, la empresa deber: Primero Segundo Tercero Cuarto : : : : Fijar sus Objetivos y Pol ticas. Determinar sus planes Cuantificarlos Evaluar peridicamente.

2.- Anlisis de la palabra presupuesto PRE / SUPUEST O

antes experiencia dic./ 2010 aos anteriores Producto entorno Realidad operativa Como se podr observar el presupuesto deber elaborarse antes de su ejecucin representando decisiones anticipadas, para ello es importante tener en consideracin la fecha de elaborac in de los presupuestos en las empresas. La palabra supuesto indica, que para la elaboracin de los presupuestos es necesario tener en consideracin el desarrollo de las actividades de gestin de aos anteriores que sirva como experiencia en el manejo de la informac in y formulacin de los presupuestos, esta informac in aunada a la realidad operativa, caracter sticas del producto, entorno y otros factores debern ser considerados permitirn contar con presupuestos alcanzables con informacin real. De acuerdo a lo indicado: PRESUPUESTAR SIGNIFICA TOMAR DECIS IONES ANTICIPADAS 3. Ventajas de los presupuestos Las princ ipales ventajas de los presupuestos son las siguientes: Permite conocer la realidad de la empresa. Marzo 2013

Compilado por Enrique Aslla

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas

Permite conocer anticipadamente las necesidades de dinero, bienes, etc. Permite conocer las deficiencias de algunas reas de actividad de la organizacin. Permite evaluar anticipadamente diversas alternativas de solucin ante diversas necesidades financieras, de gestin comercial, etc. Permite tomar decisiones anticipadas. Permite conocer el grado de liquidez y rentabilidad de la empresa. Permite conocer la incidencia de los impuestos en la gestin del negoc io. Permite evaluar la gestin en el cumplimiento de los objetivos. Apoya en las operaciones de control en el desarrollo de las actividades de gestin Permite evaluar el desempeo de la organizacin en el cumplimiento de los objetivos.

4. Limitaciones de los presupuestos Los presupuestos tienen ciertas limitaciones los cuales hacen que los resultados esperados no sean los esperados. Las principales limitaciones de los presupuestos son: 1. 2. 3. 4. Estn referidos a uno o ms periodos a ejecutar en donde existe incertidumbre en las variables que no depende de la empresa como son la inflacin, devaluac in y recesin. Al estar cuantificada cada una de las operaciones que realiza la empresa, las gerencias se preocupan principalmente en alcanz arlas hacindolos dependientes de esas cifras. Al ser el presupuesto una abstraccin a la realidad, existir mucho riesgo que impidan su cumplimiento. En la ejecucin de los presupuestos existen variables que puedan surgir las cuales no han sido consideradas a lterando el presupuesto y obviamente modificando los objetivos prefijados.

.5. Caracter sticas de los presupuestos Los presupuestos deben ser flexibles, porque permiten incorporar variaciones del entorno en la ejecucin de los mismos. Los presupuestos deben ser oportunos es decir formulados con la debida anticipacin que permita ir ejecutndolos y controlndolos. Los presupuestos deben ser integrales es decir deben contener toda la informacin de la organizacin.

6. Etapas del presupuesto Las etapas para la formulacin de los presupuestos son cinco: 1. 2. PREPARACION. - En esta etapa es necesario contar con los objetivos que la organizacin desea lograr, asimismo la documentacin e informacin de los costos y unidades de los productos que la empresa va a produc ir y comercializar. ELABORACION. En esta etapa se elaboran hojas de trabajo las cuales sustentan las cifras que se vayan obteniendo pero no son definitivas, posteriormente se realizarn los ajustes necesarios para elaborar en definitivo el presupuesto.

Estas dos primeras etapas corresponden al DISEO PRESUPUESTAL. 3. EJECUCION. Viene a estar representado por la ejecucin de cada uno de los presupuestos desde el primer d a en la cual la organizacin ejecuta las decisiones contenidas en el presupuesto. Durante la ejecucin se desarrollan las pol ticas debidamente dise adas para el cumplimiento de los objetivos. CONTROL. El control del presupuesto se realiza en todos los presupuestos elaborados y debe ser permanente con la finalidad de ir midiendo la incidencia en el resultado. EVALUACION. Implica el anlisis del resultado de la ejecucin presupuestal y de las variaciones producidas en el periodo. Para efectuar la evaluacin de los presupuestos se comparan las cifras presupuestadas con las cifras ejecutadas permitiendo conocer la eficien cia y deficienc ia en el desarrollo de las actividades permitiendo tomar dec isiones que las corrija.

4. 5.

Estas etapas corresponden a la EJECUCION PRESUPUEST AL. 7. Programas presupuestales Para la elaboracin de los presupuestos, es necesario observar el nmero de unidades o cantidad de productos que intervienen en el mismo, para ello se elaboran cuadros denominados PROGRAMAS PRESUPUESTALES los cuales se desarrollan conjuntamente con los presupuestos. El trmino Programa puede tener otras significaciones en las empresas las cuales puedan estar relacionadas a los Programas de Actividades. 8. Presupuestos componentes Las empresas en primer lugar deben tener correctamente definidos sus COSTOS Y GASTOS por producto o servicio que comercializa , de tal manera que en la formulacin del presup uesto se asignen cantidades e importes que le corresponda a cada producto o servic io.

En segundo lugar debe estar claramente definidas las polticas que se van a aplicar para el logro de los objetivos.

Compilado por Enrique Aslla

Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas

Estas polticas pueden ser:

Pol tica de Ventas Pol tica Financiera Pol tica de Personal Pol tica de Compras. Pol tica de Inventarios, etc. En tercer lugar deben formular correctamente los siguientes presupuestos: a.- Presupuesto de Ventas. Es el primer presupuesto en el cual se registrar el importe en nuevos soles de las ventas de los productos y/ o servicios. Debe tenerse en consideracin para la formulacin de este presupuesto: El nmero de unidades a vender El precio de cada una de ellas Latemporalidad del bien o servicio Para realizar este presupuesto es necesario emitir un PROGRAMA DE PRODUCTOS TERMINADOS VENDIDOS O SERVICIOS A REALIZAR, el cual indica la cantidad de bienes y/ o servicios a comercializar. 4 b.- Programa de produccin Indica el nmero de unidades a producir teniendo en consideracin el nmero de unidades a vender y la POLITICA de Inventarios. c.- Programa de materia prima consumida Indica el nmero de unidades a utilizar en la produccin de art culos. d.- Programa de compras Indica el nmero de unidades de materias primas que la empresa debe comprar para poder producir la cantidad de productos indicados en el programa de produccin y a su vez, poder cumplir con el nmero de unidades a vender. e.- Presupuesto de compras Indica el costo de adquisic in de las materias primas que la empresa va a adquirir de acuerdo con el programa de compras. Rep resenta el costo de adquisicin mas no el costo de consumo de materias primas. f.- Presupuesto de materias primas consumidas Representa el costo de las materias primas que se utilizan en la produccin de art culos. Esa necesario tener en cuenta el stock inicial y el mtodo de valuacin de inventarios. g.- Programa de mano de obra Indica el nmero de horas que se requiere para elaborar los productos o realizar los servicios. h.- Presupuesto de mano de obra Indica el costo de la mano de obra directa del personal que interviene en la fabricacin de los productos o en la realizac in de los serv icios. Este presupuesto deber identificarse por persona, etapa de produccin a efectos de tener un costo real. i.- Presupuesto de costos indirectos Representa el costo de los diversos bienes y servicios que intervienen indirectamente en la fabricacin de los productos o re alizacin de los servicios. Es necesario tener en consideracin, que la empresa deber tener una correcta asignacin de los costos indirec tos por producto o servicio, el cual permitir determinar el precio del producto o servicio correctamente. Los costos indirectos debern identificarse en fijos y variables a fin de conocer la incidencia del mismo en el precio de los productos y para la confeccin del presupuesto. j.- Presupuesto de produccin Est compuesto por la sumatoria de los costos anteriormente calculados como son el costo del consumo de materias primas, costo de mano de obra y los costos indirectos. Este presupuesto permite calcular el costo unitario por producto o servicio. k.- Presupuesto de costo de ventas Este presupuesto permite determinar el costo de los productos terminados vendidos. El importe a registrarse es considerado como prdida para determinar la Utilidad Bruta del periodo. l.- Presupuesto de gastos administrativos Representa el gasto relacionado a las oficinas administrativas los cuales deben recuperarse en la ventas de los productos. La empresa deber asignar correctamente el gasto administrativo por producto. Estos gastos se refieren referidos a los conceptos de sueldos y cargas sociales del personal que labora en el rea de administracin as como el consumo de los diferentes servicios que le son necesarios al departamento administrativo en el desarrollo de su activ idad de gestin.

Compilado por Enrique Aslla

Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas m.- Presupuesto de gastos de ventas Representa el gasto por la comercializacin de los productos, el cual tambin debe recuperarse cuando la empresa venda sus productos. Estos gastos estn referidos a los conceptos de sueldos y cargas sociales del personal que labora en el rea de ventas as co mo el consumo de los diferentes servicios que le son necesarios al departamento o gerencia de ventas. n.- Presupuesto de cuentas por cobrar Representa el importe de las cuentas por cobrar en el periodo de los productos vendidos durante el periodo. Debe tenerse en c uenta la Pol tica de Crditos y Cobranzas. El saldo de las ventas no cobradas en el periodo anterior deber ser considerados en la informac in de este presupuesto. o.- Presupuesto de cuentas por pagar Representa el importe a pagar por las adquisiciones de los insumos. Debe tenerse en consideracin la capacidad de pago de la empresa, a fin de no generar gastos financieros que perjudiquen a la empresa. La capacidad de pago est en funcin del disponible con que cuenta la empresa (Saldo de los ingresos menos egresos) que pueda ser utilizado para la cancelacin de la deuda mas los intereses que genere. En este presupuesto se considera los importes no cancelados en el periodo anterior.

p.- Presupuesto de caja Representa el ltimo presupuesto que debe elaborarse el cual contendr los importes a cobrar y pagar durante el periodo. No incluye deprec iacin. El Presupuesto de caja, permite conocer: 1.- La liquidez proyectada. OBJETIVO FINANCIERO. 2.- La necesidad de fondos en un determinado periodo. 3.- El excedente de dinero para posibles inversiones. 4.- Evaluar diversas alternativas de financiamiento. q.- Estado de ganancias y prdidas Este estado contable, permite proyectar, en base a los presupuestos, la RENTABILIDAD del negocio en el periodo, esta rentabi lidad es un objetivo financiero.

Caso: Compaa Interamericana S.A.C.

La Compaa Interamericana S.A.C. est preparando un presupuesto de caja para octubre, noviembre y diciembre prximos. Las ventas en agosto y septiembre fueron de US$ 100,000 y US$ 200,000 respectivamente. Se pronostican ventas de US$ 400,000; US$ 300,000 y US$ 200,000 para octubre, noviembre y diciembre respectivamente. Histricamente el 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han generado cuentas por cobrar que se liquidan despus de 30 das y el restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran despus de dos meses. La estimacin de cuentas incobrables ha sido ins ignificante. En diciembre la empresa va ha recibir un dividendo de US$ 30,000 proveniente de acciones de una subsidiaria. Las compras representan el 70% de sus ventas, el 10% de esta suma se paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de la comp ra y el 20% restante se paga dos meses despus del mes de compra. En el mes de octubre se pagarn US$ 20,000 de dividendos. Mensualmente se paga arrendamiento de US$ 5,000. Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus ventas mensuales a la cifra de costo fijo de US$ 8,000. En diciembre deben pagarse impuestos por US$ 25,000. Una mquina nueva con un costo de US$ 130,000 se va a comprar y pagar en el mes de noviembre. Un pago de inters por US$ 10,000 vence en diciembre. En diciembre se espera depositar por concepto de compensacin por tiempo de servicios US$ 20,000.

Sesin 2:

PUNTO DE EQUILIBRIO

Caso: Carteras Ragassa S.A.

Claudia ha iniciado sus actividades en la lnea de confeccin de carteras juveniles moda rstica . De acuerdo a su experiencia ella calcula que para la produccin requiere de: Gamuza sinttica , 77 cms. X 35 c ms. por cartera. Ella logra conseguir en Caquet la plancha de gamuza a S/ 15.50 . Una plancha le sirve para confeccionar 8 carteras. Hilos de bordar, por cartera se requiere 40 gramos. el cono cuesta S/.2.00 y pesa 100 gramos. Un broche de imn por cartera , la docena est a S/.10.00. Una hebilla por cartera, la docena la consigue a S/.3.50. Compilado por Enrique Aslla Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas Recupex para dar consistencia al fondo de la cartera, la plancha de este insumo cuesta S/.7.00 y le sirve para hacer 24 fuelles. (es decir el fondo duro de la cartera). Pegamento, el 1/8 de galn alcanza para confeccionar 24 carteras.El costo de una lata de 1/8 es de S/.2.00 Paga a su her mana S/.5.00 por cartera confeccionada. Para compras y ventas gasta en movilidad S/.10.00 quincenales (es muy ahorrativa). Marcador de cuero, que cuesta S/.2.00 y dura para marcar 72 carteras. Mquina picadora S/20.00 que dura 5 aos. Mquina brochera que vale S/40.00 y dura 5 aos Equipos menores por un valor de S/.20.00 que tiene una duracin de 1 ao.

Claudia ha alquilado un stand en el Centro Comercial Joyitas de Lima, debe pagar al mes S/.300.00 de alquiler, por guardian a S/.25.00 quincenales y por servicios comunes (agua, luz, limpieza) S/.80.00 mensuales. Por su trabajo ella espera recibir mensualmente S/.500.00 fijos. Claudia requiere saber cul es el nmero de carteras que debe producir y vender que le per mita llegar a su punto de equilibr io. La capacidad de produccin de su empresa es de 48 carteras semanales y el precio de venta es de S/.25.00. Puedes ayudar a Claudia?

FLUJO DE CAJA
Perodo Flujos Saldo Ingresos Egresos Neto Stock 0 1 100 -60 40 40 2 80 -90 -10 30 3 90 -70 20 50 ... ... ... ... ,n 270 -220 50

Esquema N 1 Definicin Herramienta de planeamiento y control financiero. Refleja las decisiones del planeamiento estratgico de la compaa (objetiv os, metas, polticas, proyecciones) para un deter minado horizonte de tiempo, en funcin de un escenario que pueda ocurrir en el futuro.

Flujo de caja Un ingreso o egreso de efectivo, o equivalente de efectivo liquidable inmediatamente.

Flujo neto de caja Se refiere a un per odo de tiempo deter minado (diario, quincenal, mensual, tr imestral o cualquier otro, que sea justificable por las operaciones que realiza la empresa) y representa la diferencia entre los flujos de ingresos y los flujos de egresos, correspondientes al mis mo per odo.

Saldo de caja Es un stock de efectivo que se constituye por la adicin al saldo de caja del perodo anterior, el flujo neto de caja generado en el per odo actual y constituye el importe de efectivo que representa la liquidez de la empresa.

Para qu flujo de caja? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pronosticar la liquidez Administrar la tesorer a Evaluar proyectos de inversin Optimizar los excesos de efectivo (aplicacin en activos o pas ivos de la empresa) Enfrentar adecuadamente los dficit de efectivo (fondeo a tiempo, fuente adecuada, mnimo costo financiero) Analizar la racionalidad de ingresos y gastos, alternativas de reprogramacin de pagos. Procesos de reestructuracin financiera.

Compilado por Enrique Aslla

Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas Operaciones

Ingresos de efectivo
PRESUPUESTO DE CAJA

Egresos de efectivo

activity

Inversiones

Finanzas

Flujo neto

Saldo de Caja t-1

Saldo de Caja t

ACTIVIDADES DE OPERACIN
Incluyen la produccin y distribucin de bienes o servicios, operaciones Ingresos Cobranza por venta de bienes y servicios Cobranza de regalas, honorarios, comisiones Cobranza de intereses y dividendos recibidos Otros cobros de efectivo de la actividad habituales que constituyen el objetivo central de la empresa. Egresos Pago a proveedores por bienes y servicios Pago de remuneraciones y beneficios sociales Pago de tributos Pago de intereses y rendimientos Otros pagos de efectivo relativos a la actividad

ACTIVIDADES DE INVERSIN
Incluyen el otorgamiento y cobro de prstamos, la adquisicin o venta de instrumentos de deuda o accionarios y la disposicin que pueda darse a instrumentos de inversin, propiedad, planta, equipos y otros activos productivos utilizados por la empresa en la pro duccin de bienes y servicios. Ingresos Egresos Cobranza de venta de valores e inversiones per manentes Pago por compra de valores e inversiones per manentes Cobranza de venta de inmuebles, maquinaria y equipo Pago por compra de inmuebles maquinaria y equipo Cobranza de activos intangibles Pago por compra de activos intangibles Otros cobros de efectivo de la actividad Otros pagos de efectivo relativos a la actividad

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Incluyen la obtencin de recursos de los dueos o de terceros y el retorno de los beneficios producidos por los mis mos, as c omo el reembolso de los montos prestados, o la cancelac in de obligaciones, obtencin y pago de otros recursos de los acreedores y crditos a largo plazo Ingresos Egresos Cobranza de emisin de acciones o nuevos aportes Pago de amortizacin o cancelacin de valores u obligaciones de Cobranza por emisin de valores u obligaciones largo plazo largo plazo Otros ingresos de la actividad Pago de dividendos y otras distribuciones Otros egresos de la actividad

A travs del planeamiento estratgico las organizaciones definen holsticamente s u visin, misin y establecen los objetivos de largo plazo, que a su vez generan los objetivos de corto plazo los cuales deben ser lo suficientemente flexibles para adecuarse a las condicione s cambiantes del entorno. En consecuencia, los presupuestos en general y el presupuesto de caja en particular deben ser adaptables para afrontar cambios inesperados que no pudieron ser previstos oportunamente en el plan operativo de la entidad. El presupuesto de caja es uno de los productos del sistema presupuestal el cual for ma parte del planeamiento estratgico de la empresa que incluye los presupuestos de ventas, produccin, gastos operativos e inversiones, con los cuales se formulan los estados finan cieros proyectados o pro forma. Para formular el presupuesto de caja debe elaborarse previamente todos los presupuestos operativos y de inversiones y de ellos extraer la infor macin que afecta exclusivamente el movimiento de efectivo. De este modo, el presupuesto de caja, cuyo flujo neto con stituye el importe de la cuenta caja del balance proyectado del per odo en estudio, consolida en este flujo neto los ingresos y egresos de efectivo que una e mpresa proyecta realizar en sus actividades de operacin, inversin y financiamiento. No existen modelos predeter minados o estandarizados para construir un presupuesto de caja, ste se elabora de acuerdo a las variables que intervienen en el proceso productivo de cada empresa y en funcin a las premisas en las que se basan sus objetivos y metas, a s como a las variables controlables y no controlables que la afectan.

Compilado por Enrique Aslla

Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas

Elaboracin del flujo de caja 1. 2. 3. 4. Reglas nicas predeterminadas aplicables a todas las organizaciones. Presupuestos de ventas, produccin, gastos operativos e inversiones. Informacin que afecta exclusivamente el movimiento de efectivo Variables que intervienen en el proceso productivo de cada empresa, premisas en las que se basan sus objetivos y metas, varia bles controlables y no controlables. 5. Actualizar la informacin del planeamiento estratgico 6. Identificar o formular las polticas de la empresa 7. Definir el horizonte temporal 8. Identificar explcitamente las variables de eleccin y las variables exgenas 9. Integrar los presupuestos operativos y financieros 10. Considerar separadamente los ingresos y egresos por impuestos

Caso:

Numerales S.A.C.

A continuacin encontraremos las cifras y circunstancias sobre las cuales la compaa Numerales S. A. C., proyecta su flujo de caja para el prximo semestre (enero-junio) partiendo de un escenario moderado cuyos datos se basan en los anlisis de mercado, el cual adems, incluye los niveles de venta en unidades fsicas para otros dos escenarios, tal como se puede apreciar en la tabla a continuacin: Escenario Optim ista Moderado Pesim ista Ene 520 510 420 Feb. 600 580 560 Mar 540 520 500 Abr. 700 650 590 Mayo 490 450 410 Jun. 380 350 250

Las compras de materias primas en unidades monetarias (um) se basan en el siguiente programa, las cuales no variar an de obse rvarse cambios en las ventas: Ene 12900 Feb. 27000 Mar 25800 Abr 20000 May 15000 Jun 7400

Compras

La poltica de cobranzas para las ventas considera un 60% al contado y el saldo a 30 das, en tanto la poltica de pagos, con sidera 45% al contado y 55% a 30 das. La tasa de IGV por las actividades de operacin es del 19% cuya regularizacin por el crdito fiscal del mes actual se efecta en el mes siguiente. Las remuneraciones mensuales sern del orden 3000 u m, y el impuesto a la renta se calcular aplicando el 2% sobre el valor v enta del mes anterior. El valor venta de cada producto ter minado ser de 43 u m hasta el mes de abril, el mis mo que sufrir un incremento hasta 44 u m a partir de mayo. El saldo mnimo de caja (SMC) se estima en 1000 u m y cualquier exceso de efectivo puede ser invertido en el corto plazo generando una TEA del 6%, mientras que para cubrir los dficits se puede disponer de una lnea de crdito que genera una TEA del 14%. Se pide formular el flujo de caja con los datos del escenario moderado y sobre esta base crear los escenarios optimista y pesimista y, por cada escenario: a. b. c. d. representar grficamente la estacionalidad de las ventas llevar el control de la cuenta corriente del crdito fiscal hallar los flujos y saldos de caja mensuales conocer la lnea mxima del crdito en cuenta corriente que minimice los costos financieros

Sesin 3:
Lectura:

SISTEMA TRIBUTARIO
CRISIS, IMPUESTOS Y EMPRESARIADO

Por Gonzalo Zegarra Mulanovich Director de Apoyo Publicaciones Publicado en la Edicin SE1156 (25 enero 2009) En su nuevo blog en la pgina web de SE (http://www.semanaeconomica.com/users/20-david-tuesta/blogs), David Tuesta cita un estudio del FMI sobre qu medidas pueden resultar efectivas para neutra lizar la crisis, y cules no. Dice Tuesta: no se recomienda, por su falta de transparencia el incremento de salarios en el sector pblico, subsidios a industrias especficas, reducciones en las tasas de impuestos empresariales, depreciaciones acelerad as, reducciones en los impuestos a las ganancias de capital o dividendos, amnistas tributarias, medidas arancelarias, entre otros. En los ltimos das y semanas hemos asistido a un desfile de propuestas contra la crisis, algunas de las cuales incluyen medidas como las citadas. Es esperable que continen este tipo de recomendaciones desde el sector empresarial, donde subsiste aunque con dis minuida fuerza un grupo que no concibe los negocios sin apoyo estatal (SE 1072). Esta columna siempre ha objetado el fiscalismo del gobierno, o si se prefiere, del modelo econmico vigente (que defiende, por cierto, en la mayor a de sus otras expresiones). Pero bajar impuestos sobre todo los que gravan la renta ms que el consumo (SE 1149) debe ser una decisin bien pensada y planificada. No debera ser algo meramente coyuntural, diseado con la perspectiva de volver a subirlos al final de la crisis; a saber, justo cuando la reactivacin tome viada y requiera todo menos lastres impositivos que impidan a las empresa s despegar y a la economa florecer. Polticamente, tal cosa favorecera el oportunis mo tributar io, pues si nos bajan los impuestos cuando hay crisis, por qu quejarnos si los suben en bonanza, como con el fallido y nefasto intento de gravar las sobre ganancias ? No, una reduccin de impuestos debera ser una medida per manente basada en una concepcin distinta del papel del Estado, que deber a implicar haber superado su actu al actitud succionadora (SE 902). Debe basarse en una poltica fiscal de largo plazo, diseada para ser soportable en buenos y malos tiempos, previa definicin de cuestiones medulares como si se mantiene la progresividad ( mejor es el impuesto flat, en mi opinin). Tambin ha de ir acompaada Compilado por Enrique Aslla Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas de otra mentalidad en la autoridad tributaria, que debe abandonar sus fiscalizaciones implacables y sus presunciones absurdas y antieconmicas, que evaden entender la lgica empresarial de las actividades del contr ibuyente. Adems, una reduccin impositiva entraa una paralela racionalizacin de los egresos; esto es, hacer ms eficiente el aparato pblico. Hoy que existen enor mes presiones keynesianas por mayor gasto (SE 1151), es obvio que eso no se va a hacer. Si la retraccin previsible de la economa generar de por s menor recaudacin, mejor no agravar el desfase: poltica anti c clica no equivale a irresponsabilidad fiscal al estilo Bush bajar impuestos y aumentar gastos simultneamente (SE 1140) . En mater ia tributaria, se necesita una reforma seria, no parches cortoplacistas de emergencia mientras cunde el pnico.

LA INFORMACIN CONTABLE
Los estados financieros bsicos son el medio principal para suministrar informacin de la empresa y se preparan a partir de lo s saldos de los registros contables de la empresa a una fecha deter minada. La clasificacin y el resumen de los datos contables debidamente estructurados constituyen los estados financieros bsicos y estos son: 1. 2. 3. 4. Balance general. Estado de ganancias y prdidas Estado de cambios en el patrimonio neto Estado de flujos de efectivo

Los estados financieros bsicos deben presentarse conjuntamente con las aclaraciones o explicaciones pertinentes, denominadas Notas a los Estados Financieros. Plan de cuen tas Un plan de cuentas es un listado que contiene las cuentas neces arias para registrar hechos econmicos actuados por la empresa y que son reconocidos por el sistema de contabilidad. Es la ordenacin sistemtica de las cuentas del sistema contable, el cual est nor mado por las entidades supervisoras. Existe n diversos planes de cuentas segn las funciones que realicen las empresas, de este modo tenemos: o o o o Plan de cuentas para el Sistema Financiero Plan de cuentas para el Sistema Asegurador Plan de cuentas Gubernamental Plan de cuentas para las empresas sujetas a la supervisin de la CONASEV aprobado por la Resolucin Conasev No. 006-84- EFC/94.10 del 15 de febrero de 1984, vigente en forma obligatoria a partir del 1 de enero de 1986.

Cuentas de Balance Son aquellas que integran el Inventar io General y el Balance General de la empresa, agrupan las cuentas de activo, pasivo y patrimonio. El tr mino corriente se utiliza para indicar que el plazo de las operaciones vencer en el tr mino de un ao; mientras que el tr mino no corriente se utiliza para las operaciones que se realizarn en un plazo mayor a este per odo. Las cuentas de balance presentan los saldos a una fecha deter minada. Las cuentas de activo (clases 1, 2 y 3) se ordenan segn el criterio de su liquidez decreciente; las cuentas de pasivo (clase 4) se ordenan segn el criterio de su exigibilidad decreciente y las cuentas de patrimonio (clase 5) se ordenan segn el criterio de restriccin decreciente. Cuentas de Gestin Son aquellas que controlan los ingresos y los egresos contables de la empresa durante un ejercicio econmico; son desarrolladas bsicamente en atencin a su mayor grado de utilizacin en el ejercicio. Las cuentas de gestin estn integradas por la c lase 6 de cargas (g astos) y por la clase 7 de ingresos. Saldos intermediarios de Gestin Estas cuentas estn identificadas con la generacin o el tratamiento del resultado del ciclo econmico, hasta la obtencin de la ut ilidad o la prdida neta del ejercicio. Los saldos inter mediarios de gestin estn integrados por la clase 8. Cuentas analticas de Explotacin Son aquellas que controlan las operaciones originadas principalmente por la transformacin de materias primas en productos t er minados, y aquellas que sirven para el desarrollo de su actividad. Su objetivo es el control per manente de todos los costos incurridos por la empresa en el desarrollo de su actividad econmica. Las cuentas analticas de explotacin estn integradas por la clase 9, cuya codificaci n y denominacin es libre. Cuentas de Orden Agrupan a las cuentas que representan compromisos o contingencias que dan or igen a una relacin jur dica con terceros sin aumentar o dis minuir el patrimonio de la empresa ni gravitar en sus resultados; sin embargo su ejecucin presupuestal podra significar una modificacin en la situacin financiera de la empresa. Las cuentas de orden se presentan simultneamente con el activo y el pasivo del balance pero sin integrarlo.

Compilado por Enrique Aslla

Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas A titulo indicativo se pueden citar la contingencia por letras descontadas, valores recibidos, o entregados en garanta , ava les recibidos u otorgados, mercader as recibidas en consignacin, etc. Las cuentas de orden, o de control, no han sido nor madas en el plan co ntable, por consiguiente ser el usuario quien habr de establecer la estructura de la clase 0 en atencin a sus pr opias necesidades de registro.

TENEDURA DE LIBROS La cuenta En su forma ms sencilla una cuenta contable que registra sus aumentos y dis minuciones aplicando el principio de la partida doble (no hay car go sin abono), adopta la forma de una letra T que la divide en un lado izquierdo y en un lado derecho. El lado izquierdo de la cuenta se llama lado deudor , Debe; y el lado derecho se llama lado acreedor , Haber. A los registros de importes que se efectan en el lado izquierdo se le denominan cargos , y a los registros de importes que se efectan en el lado derecho se le denominan abonos . La diferencia entre la suma de los cargos y la suma de los abonos constituye el saldo de la cuenta, que puede ser deudor o acreedor. El saldo es deudor cuando la suma de los cargos es mayor que la suma de los abonos y es acreedor cuando la suma de los abonos es mayor que la suma de los cargos. Cuando la suma de los cargos y los abonos es el mis mo importe, entonces la cuenta no tiene saldo. El grupo de cuentas que utiliza una empresa en la realizacin de sus operaciones recibe el nombre de Mayor .

Si Debe Haber = Saldo deudor

Si Haber Debe = Saldo acreedor

10

Las expresiones cargar y abonar no necesariamente significan aumentar o dis minuir. Cargar o debitar significa anotar en el lado izquierdo de una cuenta. Abonar o acreditar significa anotar en el lado derecho de una cuenta. El aumento o dis minucin que se produzca en la cuenta depende de que sta pertenezca al activo, al pasivo, al patrimonio (ba lance general), a los ingresos o a los gastos (ganancias y prdidas). Cada transaccin se registra en dos o ms cuentas, en la cual la suma de los cargos debe ser igual a la suma de los abonos. Cada transaccin que se registra, entonces, debe estar cuadrada en sus importes (total de cargos = total de abonos), cumpliendo as la ecuacin contable fundamental:

Activo = Pasivo + Patrimonio

BALANCE GENERAL ACTIVO Debe CARGOS = AUMENTOS Cuenta Haber ABONOS = DISMINUCIO PASIVO Y PATRIMONIO Debe CARGOS = DISMINUCIONES Cuenta Haber ABONOS = AUMENTOS

Cuadro No. 2 Aumentos y dis minuciones en las cuentas de activo, pasivo y patrimonio del balance general Por cargos y abonos

GANA NCIAS Y PERDIDAS PERDIDA S Debe CARGOS = AUMENTOS Cuenta Haber ABONOS = DISMINUCIO Debe CARGOS = DISMINUCIONES GANA NCIAS Cuenta Haber ABONOS = AUMENTOS

Cuadro No. 3 Aumentos y dis minuciones en las cuentas de ingresos y gastos de ganancias y prdidas Por cargos y abonos

Compilado por Enrique Aslla

Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas El efecto que producen los cargos y abonos realizados en las cuentas del balance y en las cuentas de resultados se puede expresar del modo siguiente: A. Todo cargo a una cuenta de activo o de prdidas la aumenta B. Todo abono a una cuenta de activo o de prdidas la dis minuye C. Todo cargo a una cuenta de pasivo o de ganancias la dis minuye D. Todo abono a una cuenta de pasivo o de ganancias la aumenta Ejemplo.- Al iniciarse una empresa con un aporte en efectivo de 15,000 u.m. aumentar la cuenta Caja mediante un cargo y como contra parte aumentar la cuenta Capital Social mediante un abono. El libro Diario Es un registro cronolgico de las transacciones contables que se han realizado en una organizacin. En este registro se anota n: la fecha de la operacin, los nombres de las cuentas que se cargan y abonan, los importes debitados y acreditados, y dems inf ormacin relevante. Est establecido que en un asiento de diario primero se registran los importes de los cargos en la columna del Debe, y luego en la fila inferior, los importes de los abonos en la columna del Haber; tal como se muestra a continuacin FECHA CUENTA 10 50 02/01 ASIENTO Caja Capital social Aporte en efectivo para constituir la empresa FOLIO DEBE 15,000 15,000 HABER

11

El balance de Comp robacin Las transacciones que ha realizado la organizacin son registradas en el Libro Diar io y luego trasladadas al Libro Mayor donde al final del periodo contable se determina el saldo de cada cuenta utilizada. El balance de comprobacin sirve para: o o o o o o Folio Deter minar la igualdad de las sumas del Debe y del Haber de las cuentas del Mayor. Establecer la igualdad de las sumas de los saldos Deudor y Acreedor de cada cuenta utilizada Establecer los saldos de las cuentas que integrarn al Activo y Pasivo del Balance General Establecer las cuentas que generaron Prdidas y Ganancias e integrarn el estado de resultados denominado Ganancias y Prdidas. Deter minar el resultado del ejercicio For mular los asientos de cierre de operaciones Cuentas del Mayor Sumas Debe Haber Deudor Saldos Acreedor Inventar io Activo Pasivo Resultados Prdidas Ganancias

Sumas Saldos Totales

Caso: EnviroStuff, Inc.

Imagine que es el ao 2010. EnviroStuff comienza operaciones con cinco empresarios: Eve, Francine, Mike, Oscar y Henry. Los nombres corresponden a sus puestos. Por ejemplo, Eve es CEO y Francine CFO. Al trabajar en una pequea instalacin en un distrito industrial no tan caro, los empresarios desarrollaron un nuevo, limpio y sper eficiente generador ambiental. Armados con una gran idea y un rudimentario plan de negocio, pero sin efectivo, Eve y Francine establecen cmo atraer inversin de capital para respaldar su proyecto. Imagine que estn buscando por lo menos 3 millones como primer fondo. Los emprendedores hacen presentaciones a una serie de inversionistas. En su presentacin, Eve y Francine describen sus objetivos de mercado iniciales, como el municipio local y los campos de golf que generan mucho desperdicio de plantas en forma de pasto despus de ser podado y ramas de rboles. Ellas sealan que aunque su segmento de mercado que era en su momento pequeo- estaba dominado por el municipio, podan verlo crecer entre 5 y 10 mil millones en los prximos cinco aos. An ms, hasta donde podan decir, nadie ms haba desarrollado una tecnologa comparable. Eve y Francine terminaron por impresionar a un grupo de inversionistas en particular: VC Partners, quienes expresaron inters en al tecnologa, pero queran saber qu fraccin de la propiedad en la firma los empresarios estn dispuestos a intercambiar por fondos. Eve y Francine respondieron indicando que estaban dispuestas a dar 20 por cierto de su firma a cambio de los 3 millones de dlares. Aqu est una pregunta para usted: qu valor Eve y Francine le dieron a toda su firma si 20 por ciento vale 3 millones? Bien, ellas estn diciendo que toda su firma vale 15 millones y que ellas estn proponiendo mantener 80 por ciento, o 12 millones en valor. VC Partners no compra la valoracin de 15 millones. Ellos consideran que eso no es real y continan diciendo que requieren m s de 20 por ciento de propiedad a cambio de fondear el proyecto. Despus de algunas negociaciones, VC Partners acuerda
Compilado por Enrique Aslla Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas

proporcionar los 3 millones en una ronda inicial de fondeo y recibir 40 por ciento de propiedad a cambio. Pngalo de manera diferente, las dos partes se comprometieron en una valoracin de 7.5 millones: 40 por ciento de 7.5 millones son 3 millones. Ambos, fondistas e inversionistas, anticiparon una ronda inicial de fondeo, si se requera, despus del primer ao. EnviroStuff emite un total de 3 millones de acciones. Los cinco empresarios reciben 1.8 millones de acciones comunes. VC Partners recibe 1.2 millones de acciones preferenciales, que se convierten en comunes posteriormente. Quiere acciones preferenciales porque tiene prioridad sobre las comunes, en caso de que la empresa falle y tenga que ser liquidada. Si eso sucede, VC Partners es el primero de la fila para recobrar algo del valor que permanezca si la firma debe ser disuelta. El st ock preferencial tambin ofrece algunas ventajas adicionales con respecto al gobierno. Al final de 2010, EnviroStuff completa su financiamiento y usa una porcin de los fondos para adquirir activos fijos. Los empresarios gastan 225 000 dlares para recomprar una parcela de tierra que ofreca espacio para una futura expansin. Entonces, ellos involucran a un contratista que construye dos edificios, uno para las oficinas corporativas y otro para su planta de operaciones. El costo de las oficinas es de 100 000 y el de la planta operativa de 250 000. En total, 350 000. EnviroStuff l os paga en efectivo. Los emprendedores de EnviroStuff planean fabricar generadores ambientales al comprar y convertir mquinas estndar, 12 llamadas enviro-fabricantes. Estas mquinas se obtienen fcilmente con los proveedores y se adaptan fcilmente para acomoda r la propia tecnologa de los empresarios. Cada mquina cuesta 50 000. La compaa compra dos y paga 100 000 en efectivo. Su tiempo de vida normal es de dos aos. Adems de la manufactura, los empresarios de EnviroStuff intentan comprometerse en la investigacin y el desarrollo intensos. Piensan dedicar sus esfuerzos de investigacin para desarrollar futuras generaciones de su producto. Planean dedicar sus esfuerzos de desarrollo en mejorar la productividad de sus operaciones de manufactura existentes, con el objetivo de reducir sus costos de manufactura. Por esta razn dejaron una seccin de su planta de operaciones para los esfuerzos de R&D, y compraron un laboratorio para investigacin. Un solo laboratorio cuesta 150 000 dlares, tiene un tiempo de vida normal de dos aos y ocupa un sexto de la planta de operaciones. Los emprendedores gastaron 150 000 por un laboratorio de R&D, que pagaron totalmente al final del ao. Qu queda de los 3 millones originales despus de que los empresarios de EnviroStuff han gastado dinero en terrenos, planta y equipos? La respuesta es: 2 175 000 dlares. Esta cantidad estaba guardada en efectivo (una cuenta de cheques en un banco) y en bonos de mercado (bonos de corto plazo que pagan intereses). A comienzos de 2011, EnviroStuff contrat su fuerza laboral y comenz operaciones. Hacerlo implica un gasto por reclutamiento de 105 863. Mike asume el puesto de CMO (chief marketing officer).Bajo su direccin, EnviroStuff gasta 50000 al comienzo del ao para promover su producto enviro-generation (generador ambiental). Este esfuerzo fructifica y recibe una serie de peticiones de consumidores potenciales que expresan su inters. Casi todas las peticiones provienen de clientes que EnviroStuff describe como innovadores. Los innovadores son independientes y se fijan demasiado en la calidad del producto. Henry dirige los recursos humanos. Animado por la respuesta de los consumidores, rpidamente contrata a dos vendedores, dos ingenieros para que trabajen en R&D, 10 empleados para la fabricacin de la mquina generador ambiental, y dos ms para atencin al cliente. El costo total de la nmina por todo el ao asciende a 1 758 630. De stos, los trabajadores de la fbrica reciben 577 435; los vendedores, 200 498; los ingenieros, 160 399; y los de atencin al cliente, 120 299. En su calidad de gerentes, los cinco empresarios reciben un total de 700 000 en salario. Oscar es COO (chief operating officer). Durante 2011, su equipo de manufactura produce 224 generadores ambientales, y la fuerza de ventas vende exitosamente 220 a un precio de 2 200 cada uno. Los que no se vendieron se almacenan en un inventario de artculos terminados. EnviroStuff necesita materia prima para producir sus generadores. Para mantener las cosas simples, suponga que slo existe una clase de materia prima. (En la prctica, se requieren varios tipos de materias primas, como agua y una gran variedad de diferentes metales y plsticos.) Durante 2011, el precio de la materia prima es de $ 100 por unidad. El equipo de manufactura compra 300 unidades de materia prima, que inicialmente almacena como inventario. Durante el ao, retiran 280 unidades de materia prima del inventario para utilizarlas en la produccin. Como resultado, la firma termina el ao con 20 unidades en inventario. EnviroStuff necesita dar mantenimiento a sus mquinas. Tambin necesita pagar facturas de servicios pblicos. La compaa gasta 8 721 para mantenimiento de sus mquinas y 2 907 para mantenimiento de la unidad de R&D. Estas mquinas tienen un tiempo de vida estimado de dos aos, como el caso de las de R&D. Las facturas de servicios son de 20 000, de los cuales 10 00 0 son del edificio corporativo, y los otros 10 000 de la planta de operaciones.
Compilado por Enrique Aslla Marzo 2013

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas

Al final de 2011, EnviroStuff construye otra planta operativa y compra cuatro mquinas enviro-fabricantes y dos nuevas unidades de R&D. Ellos pagan el mismo precio que pagaron el ao pasado por estos activos. Durante 2011, EnviroStuff utiliza un prstamo a tres aos por 300 000. Ellos no pagan ningn dividendo. Utilizan la depreciacin directa y enfrentan una tasa de impuesto corporativo de 35 por ciento. Al final del ao, mantienen un equilibrio del efectivo y de los bonos negociables, que asciende a 533 340. De esta cantidad, 25 000 son en efectivo y el resto en bonos negociables. Durante 2011, EnviroStuff ingres 340 379 en intereses por los bonos negociables de su pertenencia.

Caso: Cmo gastan las aerolneas lo que usted paga por un pasaje?
20120615 Por Scott MccartneyThe Wall Street Journal Cuntos clientes necesita un avin de 100 pasajeros para cubrir los costos del vuelo? Esta columna le pidi a US Airways y a la firma de consultora Oliver Wyman que hicieran el clculo de los gastos de una aerolnea con base en la contribucin que cada pasajero hace con el pago de su pasaje. La idea era determinar los costos de operar una lnea area. US Airways cre un vuelo hipottico de 100 pasajeros. Cada uno pag una tarifa promedio de US$146 por un vuelo dentro de Estados Unidos (US$292 ida y vuelta), ms US$18 en impuestos y otros cargos con base en datos recopilados durante 12 meses hasta el 31 de marzo. La conclusin: hay poco margen en un avin para las ganancias. Cabe aclarar que para un vuelo en Amrica Latina los costos pueden ser similares, pero los gastos en impuestos y comisiones gubernamentales, as como laborales y de propiedad, pueden marcar una diferencia. Alguien en cada vuelo ayuda a cubrir los costos de seguro contra accidente y la compensacin que se le paga a un pasajero que se queda sin cupo en el avin o por equipaje perdido. Su vecino del asiento de al lado en su prximo vuelo puede estar ayudando a pagar por la reparacin de los carritos del equipaje o la compra y el mantenimiento de las mscaras de oxgeno. "Es como un reloj de pulsera. Un usuario slo ve la cara y las correas, pero todas las partes internas son realmente necesarias", dice el ex presidente ejecutivo de aerolneas Gordon Bethune. "Esas maletas no caminan solas. Todas las cosas que se necesitan para mover el equipaje tienen que ser compradas y mantenidas o reemplazadas". El combustible es de lejos el mayor costo de las aerolneas, ms que los salarios. En ese vuelo de US Airways con 100 pasajeros, los boletos y tarifas de 29 personas pagaron por la gasolina. Otras 20 personas cubrieron los salarios, el segundo gasto ms alto. La investigacin de Oliver Wyman identifica el costo del combustible como el ms alto de la industria de las aerolneas. Las empresas ms grandes con vuelos de mayor duracin suelen gastar una mayor porcin de su dinero en gasolina. El sector areo gasta ms de 34% de sus ingresos en combustible, as que para cubrir los costos de la gasolina de un vuelo se requiere en promedio los ingresos provenientes de ms de un tercio de los pasajeros. La eficiencia del combustible ha mejorado con los aos, como resultado de llenar ms asientos en ca da vuelo, de reemplazar viajes mltiples en aeronaves pequeas con menos viajes en aviones ms grandes y de renovar la flota con modelos ms nuevos y que consumen menos combustible. Despus de la gasolina y los salarios vienen los costos de propiedad: comprar y alquilar aviones. Esto incluye el valor de los motores de repuesto y el seguro en caso de accidentes. En el vuelo hipottico de 100 pasajeros, 16 personas cubrieron este gasto. Otras 14 cubrieron los impuestos federales colectivos, segn los clculos de US Airways. El dinero ayuda a financiar la agencia de seguridad area de EE.UU., ms una tarifa que cubre toda la logstica de seguridad implementada despus del 11 de septiembre de 2001, ms los cargos aeroportuarios. Al final, los pasajeros pagan ms en impuestos gubernamentales que en tarifas por manejo de equipaje y servicios adicionales.
Compilado por Enrique Aslla Marzo 2013

13

Contabilidad para No Contadores: Textos, Casos y Lecturas

Los costos totales de mantenimiento equivalieron a 11 pasajeros en el avin de 100, segn US Airways, que construy su propio taller de reparacin en Filadelfia slo para los camiones, carritos de equipaje y las gras que los arrastran. Esa es una parte diminuta de todas las responsabilidades de mantenimiento de la aerolnea. Los componentes de los aviones a menudo se daan, as que peridicamente son sometidos a revisiones. Un examen ms intenso es realizado cada cierto nmero de aos. Y una vez cada cinco o seis aos, los aviones son literalmente desarmados y luego vueltos a armar. Otros nueve pasajeros cubren la categora de "otros", desde la gaseosa gratis que reparten en un vuelo hasta la compensacin que se le paga a un pasajero que se queda sin asiento en el avin. Los costos de la comida (principalmente para clase ejecutiva) aaden menos de 2% a los gastos, segn el clculo de Oliver Wyman. El pago de alquiler de puertas de embarque y mostradores en los aeropuertos tambin forma parte de la categora de "otros", al igual que gastos empresariales, como publicidad y asesora jurdica. Las tarifas de aterrizaje absorben ms de 2% de los ingresos de las aerolneas, segn Oliver Wyman, as que dos pasajeros de los 100 cubren eso. Los aeropuertos les cobran a las empresas dependiendo del peso de los aviones. En resumen, ya se ha usado lo que pagaron 99 pasajeros, entonces qu le queda a la aerolnea en trminos de ganancias? Un pasajero. "No es exactamente uno, lo redondeamos", dijo Robert Isom, director general de operaciones de US Airways Group Inc. Las aerolneas no tienen algunos de los gastos de otras industrias. Por ejemplo, la investigacin y el desarrollo son casi inexistentes, ya que la innovacin suele venir de los fabricantes de aviones y otros proveedores. Igualmente, los costos de mantener existencias son bajos comparados con los de otros sectores. Pero los costos de operacin son muy altos, debido a que buena parte del trabajo se hace al aire libre, por lo que las aerolneas quedan a merced del estado del tiempo.

14

Compilado por Enrique Aslla

Marzo 2013