OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 877

team operations and to provide strategic management direction. Although the situation does not meet the exact criteria for a project office, it is another illustration showing positive results of the project managemcnt approach (12). The management of Standard Steel Company of Burnham and Latrobe, Pennsylvania, a traditionally functional organization, made the decision to implement project management. This structure was integrated with the functional structure, and teams of specialists (production, finance, metall urgy, etc.) jointly managed a product line or geographic area. The app roach worked well at Standard Steel, although other companies in the metals industry may not find this application of project management applic able to their situations (9). Health Care Management The J3ritish National Health Service was reorganized in 1974, involving the overlapping of the functional hierarchical organization with various lateral relationships, some permanent, some ad hoc. The lateral groupings were tasked with a variety of responsibilities ranging from direct provis ion of services by health service professionals to developing policies and/ or plans for use by both in-house personnel and non-health agency pers onnel. In addition, this organizational form has a synergistic effect upon the health service. When those with technical expertise are brought tog ether to solve problems, learning from the knowledge and experience of one another is inherent in the interactions, resulting in greater optimizat ion of organizational goals (16). In 1976, the Westside Community Mental Health Center was a tradit ional functional organization. Problems existed because a limited number of services were offered and service areas exhibited varying degrees of productivity. Coordination among service areas was increasingly comp lex. communications were poor. Often, patients were discharged from the Inpatient Department with no follow-up arrangements made with the Outpatient Department; a systems perspective among personnel was alm ost nonexistent. The conditions were conducive for change. A matrix project management structure was adopted and major improvements in operations were observable within two years. In 1978, there were five additional service programs offered employing seven less staff personnel than in 1976. The adoption and implementation of the project managem ent organizational form was highly conducive to increased communicat ion, coordination, control, and achievement of organizational objectives (44).

878 IX THE SUCCESSFUL APPUCATION OF PROJECT MANAGEMENT

DESCRIPTION AND ANALYSIS OF RECENT PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS Research and Development Groups involved in research and development arc basically concerned with turning intangible concepts, ideas, and theories into specifications, tangible products, and processes. Consequently, these groups are differe nt from other subsystems within an organization and often require a different structure (24). Several recent drug development successes in the Medical Research Division (MRD) of American Cyanamid arc credited to a systems and project management organizational perspective. There arc two main fact ors in this R&D success story: one, participative management in the form of interdisciplinary teams focused on project planning at the mid-managem ent level of detail; and, two, the teams continuously evaluated project specifications which are constantly changing in the R&D projects. Cynamide utilizes a platoon approach project structure for achievem ent of its research and organizational objectives. Project managers are selected from the ranks of the functional organizations, spending about 20% of their time as the project team leader. It is the project managers responsibility to lead the project team members in preparation of a project plan, and the tracking, reporting, and adjusting of that plan through proj ect conclusion. Representatives from each of the functional groups are on the project teams. The marketing representative has been identified as one of the most critical on the team. Constant assessment of any changes in project specifications must be made vis--vis market potential at proj ected product launch time. Three basic guidelines for project management success have been der ived from this experience: Fous: Because project objectives will change, focus on, and continu ous reassessment of, these objectives is imperative. Exceptions and changes to the project are analyzed and coordinated at status review meetings. Communication: The project reporting system should be kept relat ively simple; it should be objective-oriented. Members of the R&D functional organizations, such as the Regulatory and Marketing dep artments, should be on

the project team. A formal and timely mecha nism must be available to distribute information to those who need to know.

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 879

Team Leadership: The team leader should be both a good manager and a good scientist because the project decisions need to be based on both scientific and managerial factors. Basic project management concepts have been applied to the pharmac eutical R&D environment, and success in these endeavors is attributed to utilization of these concepts. Clearly defined project specifications and the availability of automated project management systems for project planning, evaluation, and control are required (23). The Tn University Meson Facility (TRIUMF), located at Vancouver, B.C., Canada, is the only meson factory in Canada and is one of three intermediate-energy nuclear physics laboratories in the world. More than 500 people from different disciplines, countries, and cultures conduct both basic and applied research at this facility. On the average, 10 to 20 projects are active at any one time, each involving 10 to 30 people and total costs ranging from $50(),XX) to $2,500,000 (Cdn.). Two typical proj ects were both completed within two to three weeks of the projected project duration of approximately 15 months and within 10% of the budget. Such notable success is attributed to utilization of CAMS (Comp uter Aided Management System), timely project progress reviews, and remarkable team effort (43). In such a dynamic, complex environment, the planning process is ext raordinarily important. In 1978, the National Research Council (NRC) of Canada asked TRIUMF to submit its future plans and related budgetary proposals. The plans and budgets were divided into three categories cons istent with TRIUMF organizational objectives: Basic Support covering the maintenance, repair, and operation of all commissioned facilities, general and technical services, and administ ration. Facility Development involving the requirement to increase the scope and capabilities of TRIUMF, including the upgrading and/or extension of existing facilities and construction of new facilities. Experimental Support including site standard instrumentation, serv ices, and equipment required to carry out the experiments. The above reflects the functional activities/capabilities required to supp ort TRIUMFs projects. Each major project has a project description serving as a guideline to conceptually define and plan the project. Both the total project cost and estimated cash flows are defined. These estim ates are improved as the project progresses. One of the effective keys to

880 IX / THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

successful project management at TRIUMF is an effective review process which continues throughout the project life cycle. A well-designed review process is important because of the need for interactive communication and interdisciplinary expertise. At TRILJMF, the regular weekly or biw eekly meeting could he classified as one of information, analysis, evalua tion, design, and/or decision making. However, the amount of time and effort expended on reviews should not outweigh their potential benefits. At TRIUMF, successful project management is based on user particip ation, feedback, and coordinated team efforts. This is an outstanding example of project management implemented with creativity in team form ulation. resulting in more effective communication, integration, and int erface management between project and functional support activities (43). Goodyear Tire and Rubber Company, Akron, Ohio, has an R&I) phil osophy based on the premise that innovation involves taking an idea and translating it into a more efficient manufacturing process and/or a more marketable product. Basic research is constantly monitored to ensure that it supports other key activities of the organization such as distribution, marketing, and manufacturing (6). Goodyear utilizes a project matrix management structure that works closely with R&D organizations for project planning and control. Project managers organize teams that are interfunctional and interdisciplinary in nature. A typical project team might consist of a research scientist, a development engineer, and a marketing specialist. One of the key respons ibilities of these project management teams is to terminate a project when it is no longer useful. These teams have proven to be very effective in expediting a project toward either completion or termination.

Departi ng from the traditional approach to product design and manufacture, the corporation now utilizes a systems approach that emphasizes basic scient ific knowledge by simultaneously looking at all elements involved and their interdependencies, that is, the product itself, materials, and relevant manufacturing processes, etc. Goodyear has found project management an effective approach to accomplishment of its organizational objectives (6). Stuart Pharmaceuticals is the U.S-based operation for the research- intensive pharmaceuticals division of Imperial Chemical Industries PLC of London, England. Since 1977, the company has introduced several new products as a result of extensive research. In order to attain organizat ional objectives, the company has implemented project management in two areas: research development and commercial development. The foll owing are the major project management activities in their research funct ion:

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATiONS 881

Predevelopment activities culminate with identification of the best chemical compound which has the potential
to become a drug. The project manager begins coordinating the compound through the rigors of predevelopment to compound proposal and selection. Compound selection and development strategy involves the project manager editing the scientific information into a document. This docu ment is used by an international research management team to det ermine whether funds are allocated for further development of this compound. If the project is funded, the project manager selects app ropriate team members and convenes team meetings to ensure comp letion of documents. [)uring the progressive development phase, a large percentage of the project managers time is devoted to managing the preclinical and early clinical aspects of development with computerized monitoring of these developmental activities. The project manager summarizes team proposals and recommendations for international research management team consideration. The resulting decision is communic ated to the team by the project manager, who coordinates the decis ion and its implementation. After the drug is submitted for approval, research development is rep laced by commercial development and the research team manages these activities to the market. Project management at Stuart blends proven managerial techniques with the technical expertise necessary in dynamic research processes. Stuart has discovered that project management focuses upon the task/ project at hand, dc-emphasizing the star syndrome and potentially destructive infighting. The sources of project management at Stuart Pharm aceuticals are one of the primary reasons Stuart is a leader in the indust ry (8). Inherent in these studies of project management application in research and development environments is the strong project/team leader. This individual must possess excellent managerial skills combined with technic al expertise. The findings of Katz and Allen suggest a separation of roles between project and functional managers of R&D professionals, although these roles can never be completely separate (25).* A project managem ent structure has been identified in this research which utilizes funct ional managers as project leaders on a part-time basis. This, however,
For a more thorough discussion, please refer to Ralph Katzand Thomas J. Allen, Project Performance and the Locus of influenc e in the R&1) Matrix. Academy of Managemeni Journal (March 1985), pp. 6787.

882 IX / THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

may be the exception rather than the rule. Management must consider the specific aspects of the organizational environment as a prerequisite to project management implementation and execution. R&D organizations that survive and prosper in todays dynamic, high-tech environment will be those that successfully combine functional expertise and the strategic and operational management of research projects. Construction Construction projects requiring interdisciplinary efforts from two or more separate technologically oriented organizations by nature necessitate a project structure. An example is the expansion of Texacos Louisiana refinery, located at Convent, about 50 miles north of New Orleans on the east bank of the Mississippi River. The overall success of the project was attributed to careful selection of contractors. Texaco contracted with Fluor Engineers, Inc.. for engineering and procurement, and with Brown and Root, Inc., for construction. This was the first time Texaco had utilized separate contractors for engineering and construction. The intent was to allow Texaco to

concentrate its efforts in other critical areas and to allow the contractors to work in their areas of expertise with minor Texa co input (4). To satisfy organizational objectives in engineering, procurement, and construction, Texaco determined that an integrated schedule was necess ary. To accomplish this, Texaco and contractor personnel developed an overall critical path method (CPM) schedule*. Contractor personnel rep orted directly to the Texaco project manager, but were never considered Texaco personnel by either contractor. Additionally, Texaco used its own personnel to consolidate cost information from both contractors to dev elop the current control budget. In any project of this magnitude, communication is a critical and monum ental task. At its peak, over 5000 people were working on the project and 12 groups had to interface with each other. Each company had a staff at the construction site as well as at each organizations project offices. Information between the three companies was expedited more quickly and reliably and problems were identified and solved faster. In an effort to reduce paperwork on the project, meetings were held on an as -needed basis, and the co-location of all three organizations personnel facilitated timely integration (4). Another application was the CRS Group of Houston, Texas, who are specialists in project design, development, and construction. They were faced with the formidable task to plan and implement a massive irrigation project in the remote deserts of Saudia Arabia. Using project manage See Chapter 15.

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 883

ment. CRS completed the project on time. A key to the successful comp letion of this project was breaking it down from a large, unwieldy entity into smaller, more manageable parts. CRS had been hired by Lindsay International. a Houston manufacturer of irrigation equipment, to build and install systems at four locations within eight months. The four sites to be irrigated were at different locations in Saudia Arabia and each site had unique problems. CRS turned each site into a separate subproject, with Riyadh. the Saudi capital, as the coordination point for the four subproj ects. With one microcomputer being used for each project, the subproj ects were compared with one another on an ongoing basis. CRS credits use of the computerized project management packages with the success of the project (42).* The Piper Jaffray Tower, a 42-story office building in downtown Minnea polis, is a S90 million project completed within the time schedule and budget that was established before final design was started. The success of this endeavor is attributed to the project managers striving for excell ence in teamwork with open and continuous communication. The project was entirely a local effort: the general partner and developer, the architect and engineers, and the construction manager/general contractor are all local Minneapolis/St. Paul firms. Most of the subcontractors that were used on the project were also local. On-site project managers were designated and involved in all phases of the project, including these key phases: Posidesign Development Preconstruction and major construction phases scheduled. Bid packages selected. Monthly construction phase expenditures estimated. All involved participants, including owners, lenders, and potential subcontractors, made awar e of the overall schedule. Prebid (leneral strategy and construction sequence finalized. Comprehensive plan established to be used as a benchmark for cont rolling progress. Subcontractors encouraged to participate in plan refinement. Preconstruc lion Teamwork attitude developed. Schedule plan refined with subcontractor assistance. * See Chapter 28.

884 IX! THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

Construct ion Attainable short-term progress goals established.

 Plans established for smooth transition from one construction phase to another. Schedule problems resolved upon occurrence. Schedule modified as necessary. These areas were integrated by the master project office. Emphasis was placed on all phases of construction activity with timely information flow and communication between all project participants. it is this constant coordination and project Commitment by the projects managers that ena bled the project to be completed on schedule and within budget (27). In the past three years, Paragon Engineering Services, Inc., has had the project engineering and construction supervision responsibility for at least six separate shallow-water oil and gas facilities. Project management techniques which were successfully employed onshore or in water depths greater than 50 feet had to be altered for these shallow-water projects. Paragon developed an approach which has enabled each of these projects to be built in three to six months from well completion and at cost 20% to 40% less than identical turnkey projects. A turnkey project is one where the contractor completes all building and installation to the point of readiness for operations, at which time it is sold to the customer at a prearranged price. This modified turnkey approach to project organiz ation maintains operator control over quality while providing the shorte st project schedule at least cost (5). A project schedule or plan of project execution is prepared to monitor progress. When this schedule is set, the separate contract or engineering activities whose progress is necessary to assure start-up are identified. Progress toward attaining preset intermediate goals is reviewed weekly to identify problem areas. In the modified turnkey approach to project management, the activities of the operator and all vendors are continuo usly coordinated. Inspection and expediting are greatly simplified comp ared to other project organizations where the contractor has many subc ontractors. This approach allowed major problems to he identified early so that they would not affect the overall project schedule (5). One of the major considerations in any construction project is the trans ition period which involves training the operators and maintenance pers onnel so that the new facility start-up and operation is safe and efficient. Project managers from Standard Oil Company faced such a task in the planning, development, and construction of the Trans Alaska Pipeline (TAPS). The design of this project extended over a long time period

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 885

because of the size of the project and environmental problems. The owner companies formed a separate organization (corporation) for the construct ion and operation of the pipeline. In essence, this organization had two major subsytems (groups) whose activities were integrated on a continuo us basis: one for construction and one for operation. The smooth transition of TAPS from construction to operation resulted from the formation of these two primary groups. The following are the critical elements in the operating subsystem which directly contributed to this success: It was established early in the design phase of the project. It functioned independently and had responsibility for commissioni ng the new facility. It and the project management subsystem worked on an integrated basis with continuous communication. Separate but integrated organizations for construction and facility opera tions are recommended so that the demands of construction do not dilute the preparations necessary for operations. The project organization was the primary integrator between these two major functions. The first person assigned to the operating organization should be the one who will manage the facility after start-up. This persons responsibili ty is to plan and to organize both the start -up and the permanent operat ions. The organization of the start-up manager has several overall res ponsibilities which include reviewing design plans to ensure the facility can be operated, preparing operational manuals and start-up procedures, planning the start-up and training personnel, and commencing operations with timely resolution of all start-up problems. The major phases of activity for the operating group include design review, start-up planning, and start-up. During these phases, the start-up manager chairs a committee that includes all operating managers (operat ions, maintenance, technical, administrative) and a high-level manager from the construction project management group. One of the primary functions of this committee is to provide a formal interface between the two groups. Health Care Management It has often been suggested that hospitals can be more effectively administ ered by a product management structure. Rather than operating hospital activities primarily along traditional functional departments such as labor atory, radiology, internal medicine, etc., specific product categories fo

886 IX THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

cus on specific areas such as orthopedics, obstetrics, neurosciences, urolo gy, etc. With the advent of diagnosisrelated group (DRG) prospective payment systems, discussions of product-managed administration have dramatically increased. With DRG, payments are made based on the number of patients in specific diagnostic/treatment categories rather than on allocated costs from functional departments. DRO is forcing hospitals to think in terms of product line management (30). Organizational objectives for Miami Valley Hospital (MV H) in Dayton, Ohio include cost management and increased market share. Hospital administration felt that product line management would afford MVH an opportunity to meet those objectives by more appropriately matching products to target market segments (46). The key to successfully implementing this structure is the selection of an appropriate product manager who possesses skills that are interdiscip linary in nature. The role of this person is significantly different from that of the functional manager. It is critical, however, to recognize that both types of managers are necessary. The organization must gradually transit ion into the situation where the relationship between the product and functional managers is accepted. The issue of turf is a difficult obstacle to overcome in product line management, but the organization must make a concerted effort to effectively organize teams at all levels for product groups. Product line management is also utilized at Health and Hospital Serv ices in Bellevue, Washington. Management has identified three basic elements in the administration of health care project management; they are planning, cost control, and marketing. The planning stage involves making decisions about what services to offer, how, and to whom; and it is based on hospital activities in terms of its products and product lines. Effective planning is reflected in end results; how well do the sets of products which the hospital offers enable the hospital to achieve its object ives? Product line cost control works primarily by influencing how physic ians manage their patients; this technique is unlike traditional managem ent efforts to control costs by controlling functional departments. Successful product line cost control management requires the hospital to organize, direct, and control its operations by product line categories. The product line marketing effort is concerned with identifying, achievi ng, and sustaining a specific market position for each product line. The objective should be a position in which a significant number of end-users (physicians, patients, employers) consider the hospital to be the best facility for all products in a specific product line. Marketing effectiveness can be measured by such criteria as patient volumes and mix and their effects on productivity, efficiency, and financial performance (30).

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 887

A survey was conducted of U.S. hospitals by Swedish Health Services in August, 1985, to determine which hospitals were utilizing product lines and product line management. The results were significant. Of 47 respond ent hospitals, 26 (55%) were using some type of product line managem ent, with length of use up to ten years. Six other
hospitals (13%) are considering implementing the method. Some hospitals started with just one product line and added slowly, while others started with as many as 16. Product line managers share areas of responsibilities with other funct ional segments of the organization. These responsibilities include budgeti ng, staff supervision, equipment acquisition. market research, and prom otional activities. The ultimate organizational objective for product line managers is for them to have complete responsibility for specified product lines (14). health care service institutions arc complex social and technological organizations existing in a continuously changing and now highly competi tive environment. As such, they require a dynamic system of operations to survive and prosper. Product line management, with its myriad uses, purposes, and design is one structure appropriate for dealing with this health care environment. Government/Defense The Department of Defense (DOD) has used program/project managem ent for the acquisition of large defense weapon systems for many years. The Polaris submarine project was managed and acquired by a formal project management office. Other major programs such as the B-I bomber, the Phoenix missile, the F-l4, F-l5, F-16, and FIS aircraft, the Apache, Cheyenne, and Blackhawk helicopters, the Trident submarine, and the M-l tank have all been acquired through the process of project management. Smaller systems and subsytems are also routinely acquired utilizing program/project management. In fiscal year 1983, DOD spent $140.5 billion for the acquisition of defense weapon systems, much of it managed by project managers (26). In an analysis of the successful completion of a number of these proj ects, several key factors were identified. These

factors for success differ from project to project, but there arc some basic themes. Project mana gers interviewed cited these success factors most often: good staffs, good contractor project managers, realistic requirements, a good contract or or manufacturer, and stability factors (personnel, funding, and produ ct stability). The skill and ability of the project manager is also a vital factor for success. The operational background, leadership ability, educat ion, and project management experience are critical factors. Project

888 IX I THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

managers must be able to communicate well with all types of audiences (26). In every project analyzed, the project manager was clearly the driving force; personal attributes were clearly important to the success of the project. The project staff gradually assumed the personality of the project manager; enthusiastic and hard-charging, low key, etc. The project bec ame the project manager. The following are several of the key personal attributes which were identified: Experience in acquisition; decisions are based on judgment gained through experience. Leadership which instills loyalty and motivates team members. Ability to co,nmunicate with all segments impacting upon the proj ect. Willingness to accept re.sponsibiliry and execute authority. These are general attributes which correspond to civilian projects as well as military (26). Costs overruns still plague the defense procurement system even with attempts by Congress and the Defense Department to improve project management. Much of this problem is traced to military and civilian proj ect managers who have limited training or experience in running large programs that deal with the research, development, and production of defense weapon systems. These people are highly capable, highly motiv ated individuals trained in the government system of procedures and regulations. However, their formal training often does not equip them with the negotiating skills necessary to deal with contractors. More effort is being made to develop career project managers through training and experience. Outstanding military and civilian personnel should he offered project management as an attractive career opportunity. Project mana gers who complete acquisition programs on time and within budget should be rewarded with promotion, recognition, and more responsible future assignments. Project management is working in the Defense l)ep artment, hut improvement continues to be the challenge (19). Business and Industry For an organization to survive, prosper, and grow, it must continuously be in interaction with its environment; the technological, political, social, and economic forces are vital factors in decision making. Those organizat ions which have not maintained this interaction have suffered. Implem entation of the project management structure has allowed many organiz ations to work effectively within their environment.

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 889

In a 1984 reorganization, General Motors replaced its decades-old structure of seven divisions and a major subdivision with two super- groupsBuick-Oldsmobile-Cadillac (HOC) and Chevrolet-Pontiac-GM of Canada (CPC). While the five auto divisions continue to exist, they essentially have become marketing arms of the two supergroups. This move involved more than an organizational change; GM also implem ented a strategy matrix form of project management. This form of proj ect management was introduced to alleviate the frustrations traditional functional organizations experience in handling interdependent business segments. GMs decision to implement project management was prompted by increasing difficulty in planning, organizing, and controlling the traditional organizational structure. This highly centralized system couples functional lines with matrix management to provide open lines of communication between functions (45). Another effective project management application is illustrated by an approach taken by BellSouth, Inc., one of the seven regional holding companies formed by the divestiture of American Telephone and Teleg raph (AT&T). BellSouth is a holding company that owns two operating companies South Central Bell and Southern Bell. These two operating companies jointly own BellSouth Services Company, which provides serv ices to both operating companies. Information System Services (ISS) coordinates project management systems development for BellSouth, Inc. ISS utilizes what is termed centralized project management, a form of project management that is a

significant departure from textbook organizational designs. At ISS this approach explicitly recognizes the central role of the project manager in the success of a project throughout its life cycle. Centralized project management is not suited for organizations with occasional demands for information systems; however, it is a good model for organizations that face continuing demands for the development, imp lementation, and maintenance of changing information systems. In the ISS approach, a specialized and permanent organization is established that is dedicated to systems planning, design, application, and operation. A significant part of the responsibility of three of the six vice presidents within ISS is project management, an indiciation of the organizational commitment. The following are the benefits of centralized project management pract iced by ISS: Projects are managed by professional, experienced project mana gers, eliminating the beginning -of-project lag that often occurs bec ause a project manager selected from the user organization does not have the proper skills and experience.

890 IX / THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

Standards for the development and maintenance of documentation and system interface are determined. The integration of information systems throughout the organization is guaranteed; system priorities and possible overlaps are more readi ly recognized; and work duplication is eliminated. There is no split loyalty exhibited between a project and a functional unit, which can occur with project managers in a decentralized app roach. The implementation of centralized project management represents a significant commitment of organizational resources. However, the reduct ion in the time and expense of developing large-scale systems under this project management structure is more that adequate reward for this comm itment (15). In 1968 Dow-Corning introduced a strategy matrix project management structure in an effort to resolve two specific issues: one, the multidimens ional nature of the companys planning, budgeting, and implementation activities, and two, the extreme interdependence of the companys produ ct divisions. This strategy matrix project management structure facilit ates the involvement of both business (project) and functional managers in the formulation of organizational objectives and in the implementation of actions for their achievement. Unlike typical hierarchical organizat ions, decision making is deeply decentralized in the organization, allowi ng more people to participate in the process. A style of management is encouraged that is characterized by cooperation, trust, and team building among managers (34). Each business within Dow-Corning is a profit center, although they arc not operated as stand-alonc divisions. A business is managed like a project. The functional managers control the companys scarce res ources, while the businesses compete for a share of these pooled res ources. Each profit center has its own full-time manager responsible for short-term profitability and long-term performance. Among other respons ibilities of these business managers is assessment of product line, develo pment of five-year objectives and strategies, and proposal of specific operating plans and budgets for implementing strategies. The planning process at Dow-Coming involves the following three maj or activities within the strategy matrix: I. The business managers develop one-year business targets, along with five-year objectives. 2. Functional managers allocate resources to the business plans based on the objectives.

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 891

3. I)etailed cost-center budgets for the coming year are developed from these plans. 1)ow-Cornings executive committee carefully revie ws these activities at each stage of the planning process. These reviews serve to reconcile the business and integrate functional dimensions. Since Dow-Cornings successful implementation of strategy matrix proj ect management in 1968. several other major companies have introduced the concept. These companies include IBM and Shell Oil (1972), Velsicol Chemical and Westinghouse (1979), and Citibank and Federal Express (1984) (34). Although not as dynamic as organizations in rapidly changing technol ogical environments, the banking industry also faces environmental changes in technology, regulation, and competition. In order to adapt to and manage these external forces, banks are using project management more frequently as an administrative tool. The objectives of project mana gement in banking arc to provide senior management visibility of major projects and to assign

designated project managers responsibility for proj ect cost, time, and performance objectives (18). Security Pacific Bank of Los Angeles effectively used project managem ent in its automated loan collection system. Under the old system, debt collections were handled manually at each of Security Pacifics 600 loan offices and at collection centers. The bank decided to centralize all collect ions to six regional adjustment centers in northern and southern Californ ia and to a charge card center. Utilizing project management. the $2.3 million development project was completed on time and within budget. Security Pacific estimated it would save $4 million by the end of the first full year of the systems operation (18). The project management structure implemented was conventional in nature. A project manager was selected and made responsible for overall results and performance. The project manager selected a team comprised of people from the different functional departments involved. This app roach provided not only interdisciplinary expertise, but also made better decisions possible when time, cost, or performance trade-offs were necess ary. The project team formulated its objectives, financial plan, and schedule. The team met on a regular basis until successful completion of the project. Several distinct phases in the evolution of this project were recognized: Concept phase: identification of the need was established. Preliminary study: technical, operational, and economic bases for the project were developed through feasibility studies.

892 IX I THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

In-depth study: project characteristics were defined. This includes extensive study and analysis and a detailed design and evaluation of alternative solutions. Project development and implementation: development, procurem ent, and deployment of all required resources was made. Postproject evaluation: a written comparison between planned and actual results was made. Each phase had a distinct beginning and end, hut realistically they frequently overlapped. The more they overlapped, the less likely the project objectives were met. Because of the importance of these events in a project life cycle, it is important that senior management formally rev iew each phase upon completion (IS). FACILITATION OF PROJECT MANAGEMENT VIA COMPUTER APPLICATIONS The use of computer software to effectively implement and operate proj ect management of complex tasks is commonplace at this time. The software aids project managers in focusing on and controlling criticial segments of the project. Project management software applications range from maintenance of simple bookkeeping systems to multimillion-dollar defense projects. Time, money, and other resource savings may he signific ant by using project management software. One reason for this transition from traditional to computerized project management procedures is the increasing power of microcomputers which caused the recent proliferation of project management software packages for personal computers. This trend toward the smaller computer systems facilitates integration from project concept to completion. As these small computers become more powerful and programmers more sophisticated, a full range of project management software will be availa ble for microcomputers (39). Additionally, costs for these software packa ges continue to decrease due to user demand and intense vendor compet ition. Original mainframe versions are being scaled down for use on smaller computers, and current packages are offered with more functiona lity than previously available. Although project managers using these more powerful project management packages may have to invest time in learning the new process, the result is a more effective project managem ent operation (33). Computer applications are possible in six generic areas in the basic scope and responsibility of a typical project manager. The following are these responsibilities and project management software applications: * See Chapter 28 for a detailed discussion of computer software for project management.

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 893

I. Financial Analysis involves planning a project budget, including cost estimates, and resource alloction during the life cycle of the project. Accounting and forecasting programs may be utilized, along with more generalized spreadsheets and data base management mess ages. 2. Production Managementincludes planning the production effort of the project, scheduling project milestones, and controlling invent ories by determining what resources are needed and scheduling deliveries to
-

interact effectively with the project schedule. Speciali zed software programs and data base management will meet this requirement. 3. Forecastinginvolves predicting the future events, requirements, and activities of the project with some degree of accuracy. The project manager will extensively use electronic spreadsheets and computer programs that perform mathematical calculations based on quantitativc data. 4. Report Preparationincludes all documentation, studies,and rep orts needed during the project life cycle. Word processing and graphics will be used in this area. 5. Personal Scheduleinvolves the project manager effectively mana ging his or her time during the project. Specialized programs can be developed to manage the daily and routine matters, while word proc essing and data base management programs arc used to generate necessary lists and documents. 6. Office Ad,ninistrationinvolves normal office tasks including secret arial work such as typing, generating mailing lists, and personal administration. Word processing and data base management prog rams will meet these needs (2). Project managers face myriad responsibilities and details in managing a project to its successful completion. The vast amount of project managem ent software packages available today allows the project manager to fit programs to his or her specific needs. The successful project manager of the present and future must use the computer to the fullest extent possible (2). In each of the application areas discussed earlier in the chapter (R&1), construction, health care, government/defense, and business and indust ry) project management is being coupled with computer applications. As software packages become more affordable and projects become more complex in nature, project managers will increasingly adopt and apply computer-aided project management techniques. Ln R&D, Goodyear is successfully using a computer-aided design

894 X I ThE SUCCESSFUL APPLJCATION OF PROJECT MANAGEMENT

linked to computer-aided manufacturing (CAD-CAM) system. in the technical departments, every professional is given a terminal and access to necessary data bases, which enables them to achieve the highe st degree of technological proficiency. CAD-CAM, finite element analys is, and statistical process control are tools Goodyear uses to help reduce testing requirements. These computer uses allow projects to be completed in a shorter life cycle and with less budgetary requirem ents (6). One of the earliest uses of project management software was in the construction industry. Computer-aided construction management (CM) was born in the late l%Os when large firms began experimenting with mainframebased CPM software and automated accounting procedures. Many CM packages are now on microcomputer versions and include scheduling, estimating, job costing, materials handling, equipment invent ory, and accounting functions (13). Management of the Red River Construction Co., Dallas, Texas, meas ures success by being awarded a hid and then making a profit from the contract. Since adding a computer to its project estimating procedures in 1984, Red River has had a 40% to 50% increase in productivity. in making the estimate, the computer is given the following essential information: manpower requirements, current labor rates, materials required and mat erial costs, subcontract work requirements, and total man-hours anticip ated. The company plans to expand the system to include word processi ng and documentation/report development (3). Construction firms involved in offshore or arctic activities often face uncertainties due to unpredictable weather conditions. Conventional proj ect management tools are often inadequate in managing weather-sensit ive projects. important issues such as weather downtime and the risk of not completing the project in the limited weather window often cannot be addressed satisfactorily. However, an offshore project simulation prog ram is now available for microcomputers. This program answers what if questions in a fast turnaround time, all owing project managers to supplement their own expertise with computer output to make more rat ional decisions; the results are increased productivity and successihility to weather (10). When TRW initiated plans to construct a new corporate headquarters in 1979, they utilized computerized facilities design to develop a detailed program which explored several growth scenarios over the anticipated 50- year life of the facility. The needs of the functions to be housed in the corporate headquarters were clearly defined prior to designing the shell of the building. The factors evaluated were:

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 895

The buildings design concept and unique design aspects. The ongoing assets management needs. The facility management process, including planning and design. The design of the building constructed will allow TRW flexibility at its headquarters for decades (32). Hospitals using a product management structure are finding they must put a priority on the quality of medical records and the coding of diagnos es and procedures. Administrators making decisions on expanded produ ct lines and services must have access to timely patient data base inform ation. Successful hospital product and data management requires the following: Satisfying the information needs for all staff and functional departm ents. Implementing procedures to collect, process, store, retrieve, collate, and distribute the data. Evaluating data quality (input and output). Assisting data end-users in obtaining and analyzing reports. Ensuring that system design objectives are being met. The basic tenets of hospital record keeping have not changed; they have been improved and expanded by computer technology to enhance product management administration (20). The Westinghouse Marine Division, a prime contractor to the U.S. Navy, has applied project management microcomputer technology to the Trident II Missile Launching and Handling (ML&H) system being develo ped for the government. Westinghouse has found the microcomputer useful for many aspects of this project. More daily uses are found as (he staff becomes more familiar with the system. Administrative functions arc performed in a more efficient manner, and communications have been enhanced. Specific areas of project management that have been improved in this application include planning and scheduling, organizational inform ation lists, budget sheets, scope of work documents, and manpower planning (29). The military is currently using computerized project management in some areas. For example, the U.S. Marine Corps Central Design and Programming Activity in Albany, Georgia, has been effectively using proj ect management software for years. However, this use is not mandatory on all military hardware projects. Mandatory computerized project mana gement would provide Congress and other interested agencies a review

896 IX / T)4E SUCCESSFUL. APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

process to ensure that projects/programs are proceeding according to budget and schedule. Pentagon officials would be more accountable on a real-timc basis for these multibillion-dollar budgets and projects. Cost overruns and scheduling problems could be identified earlier and res olved more quickly (31). Lowa Beef Processing, Inc. (IBP) has in-house construction and engin eenng departments for building and maintaining their plants and offices. These functional departments fluctuate between 100 and 300 employees and are accountable for $40 million to $80 million a year in capital expend itures. Large-volume materials as well as specialized equipment arc purc hased. To keep track of the many ongoing projects, IBP uses a Capital Project Management System (CPMS) software package from Data Design Associates. In order to get the right information to the right people on a timely basis, CPMS uses a three-tier, hierarchical reporting system. At the project level, reports provide an overview for top-level management and others not involved in the daily operation. At the work unit level, reports are geared to the project managers in the field. Finally, the detail level reports are used by functional specialists such as engineers, account ants. and others responsible for the daily operation of the Engineering and Construction groups. These reports ensure that projects are proceedi ng in a timely and costeffective manner, as well as providing needed accountability (28). The fifth-generation computer systems now being developed will have capabilities from those now used. These Knowledge Information Processi ng Systems (KIPS) will select, interpret, and adapt huge amounts of information, giving the system the ability to reason. Their artificial intellig ence will enable them to learn, make inferences, and reach decisions. The impact of these systems will be significant in many areas, but espec ially so in project management which involves the interaction of several different disciplines simultaneously. This vast storage of information, combined with superfast processing speeds and reasoning ability, will allow these machines to operate like thousands of experts functioning as one entity. Should only a part of the promise of these machines become reality, project management will experience revolutionary changes (35).

SUMMARY AND CONCI.USIONS This chapter has reviewed several project management applications and the characteristics of organizations that have utilized project m.!1agement systems. The ultimate product of these organizations may be an ,dvanced weapon system, automobiles, an offshore oil rig, steel, national defense, or improved health care. The major determinants in considering the im

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 897 plementation and operation of a project management system include such factors as a technologically dynamic and highly uncertain environment, an organizational structure enabling rapid response to change, identifiable performance and cost objectives, and simultaneous coordination of two or more functional departments (interdisciplinary tasks). In order to evaluate an organization from a system perspective, one is required to consider the organizational structure as a totality with input, transformation, and output processes functioning within greater environm ental systems. Two major points must be understood: one is the nature of the interface of the system with its environmental systems; the other is the nature of the complex interdependencies of parts within the system itself. Although organizations vary greatly in their inputs, transformation mechanisms, and output components, they are strikingly similar with respect to the nature of the external environmental forces impacting on them. The organizational structure chosen to manage such diverse proj ects, tasks, programs, and products must not only be adaptable to intern al and external environmental forces, but also provide for a degree of stability. The project management applications reviewed illustrate that it is meeting these requirements. It is the authors belief that organizations with varying technologies and differing organizational objectives may still benefit from the implementat ion of project management. The many well-documented cases cited here and in other literature reinforce this contention. However, organizations contemplating the adoption of project management must consider the specific aspects of its internal and external environments previously des cribed. It has been observed that coordination costs increase as organiz ations strive to increase specialization to cope with rapidly advancing technology. This implies that the strategic and competitive health of an organization is contingent upon a systems perspective. This perspective allows the organizational design to be an effective trade-off between the cost and benefit factors inherent in the processes of growing specializat ion and more complex coordination requirements. Project management was determined to have wide application to res earch and development organizations because of structural similarities: technologically complex environments, large specialized staffs requiring interfunctional integration, and differentiated outputs. Resistance to change in organizations can be a common problem among specialized professionals in these organizations. Competition among R&D groups in similar industries is critical in the contemporary environment, and those who become most successful will do so by efficiently managing their resources and evolving new products needed and wanted by their cust omers. Project management has proven to be effective in these roles.

898 IX / THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT The implementation of project management in the construction field resulted from the need for communication and information flows, interdisc iplinary efforts, cost containment, time management, and complexities involved in the materials ordering and handling process. The construction projects cited are similar in that they all involve large numbers of employe es with a wide variety of expertise and specialization. They are subject to varying environmental pressures requiring interfunctional integration for specific output with time, cost, and performance parameters inherent in the process. Organizations in highly uncertain, dynamic environments, which must function for rapid response to internal and external changes, and those organizations with tasks requiring a high degree of reciprocal interfunct ional coordination are also prime candidates for project management. Because their services and/or products require an integrated interfunct ional orientation, more contempory service organizations are adopting and implementing project, program, team/task force, or product managem ent

because the project structure is appropriate and contributes to the more effective achievement of organizational goals and objectives. Conclusions This chapter provides a working definition of project management includi ng general guidelines for use in evaluating its applicability; it also famili arizes the reader with recent project management applications and pertin ent special factors involved. The bibliography enables the reader to go directly to the source should more in-depth information be required. The emergence of computer applications to the field of project managem ent has had far-reaching implications. With these innovations, more and more contemporary organizations are determining that some form of proj ect management is applicable to their situation. As these programs bec ome more sophisticated, they will become more readily available to smaller-size organizations; indeed, these programs are being increasingly designed for microcomputers. Computer-managed project management applications will make project management more attractive as implement ation and maintenance costs decrease. Organizations already utilizing project management will also benefit from this technology because it helps managers to perform more accurate and reliable planning, coordinat ion, and control of their project/task. Project management has the potential for contributing to more effective achievement of organizational objectives if internal and external environm ental forces justify its use. However, project management cannot, and should not, be considered a panacea for all organizational tasks. It is the

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 899 authors contention that the increasing complexity and dynamism of tod ays organizational environment reflected in this revi ew, coupled with innovative computer technology, enable growing applications of projec t management. The networking of microcomputers with each other and with mainframes will give the project and functional managers previously unavailable capability to achieve the required interfaces and integration necessary for project, interfunctional, and interorganizational task succ ess. The applications discussed and reviewed in this chapter illustrate that there is no one best way to apply and implement project management. Inherent in the concept of project management is the capability to he adaptive to varying organizational and environmental situations: it clearly indicates the essence of the contingency approach to management. The authors forecast that the applications of project management, undoubte dly with many modifications from the traditional applications, will inc rease significantly since the power and capability of the microcomputer (personal computer) will be readily available at the operating management levels in most organizations. BIBLIOGRAPHY I. Adams, John, R. Barndt, Stephen E. and Martin D. (eds.). Managing by Project Mana gement (Universal Technology Corp. Dayton, Ohio, 1979), pp. 114. 2. Adams, John R. and Morris, Jackelyn Kelley. Microcomputer Usage for Project Mana gement. 1984 Proceedings of the Project Management Institute ([he Project Managem ent Institute. Drexel Hill, Pa., 1984), pp. 296304. 3. Adams, John R. and Morris. Jackelyn Kelley. A Farewell Bid Infosystems (January, 1985), p. 102. 4. Alvi, Akhtar A. and Methven, Andrea L. Project Management of a Billion Dollar Refinery Expansion, 1985 Proceeding.c of the Project Management Institute (The Project Munagement Institute. Drexel Hill, Pa., 1985), Track I. 5. Arnold, Kenneth E. Modified Turnkey Approach Can Cut Cost of Marsh and Shallow- water Projects. Oil and Gas Journal (December 17, 1984), pp. 7 177. 6. Barrett, Tom H. Research and Manufacturing Share a Common World. New Mana gement (MarchApril, 1986), pp. 2125. 7, Burck, Charlc5 G. How G. M. Turned Itself Around. Fortune (January 16, 1978), pp. 8796. 8. Byers. Luanne. The U.S. Pharmaceutical IndustryA Standard for Success. 1985 Proceedings of the Project Management institute (The Project Management Institute, Drexel Hill, Pa., 1985), Track 3. 9. Cathey, Paul. How Metals Industry Uses Management Tools. iron Age (November 20, 1978), pp. 3841. 10. Chen, Henry. Computer Program Uses Simulation Method to Help Manage Weather. Sensitive Projects. Oil and Gas Journal (June 24, 1985), pp. 8086. II. Cleland, David 1. and King, William R. Systems Analysis and Project Management, 3rd Ed. (McGraw-Hill. New York, 1983), pp. 187265.

900 IXI THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT 12. Cobbs, John L. (ed). G.Ms Test of Participating. Business Week (February 23, 1976), pp. 8990. 13, Cobbs, John I.. Contractors Wrangle with Planning. Engineering-News Record (May 31, 1984), pp. 5458.

14. Craig. Carol. Hospital Product l.ine Survey. Swedish Health Systems, August, 1985. IS. Dilworth, James H., et at. Centralized Project Management. Journal of Systems Management (August. 1985), pp. 3035. 16. Dixon, Maureen. Matrix Organization in Health Services, in Matrix Management A Cross-Functional Approach to Organization, ed. Knight, Kenneth (Gower Press. Great Britain, 1977), pp. 8290. 17. Easton, James. Long-Term Effects of Project and Project Management on a l.argc Public Works Organization. 1978 Proceedings of the Project Management Institute (The Project Management Institute. Drexel Hill, Pa., 1978), pp. IVG.llVl9. 18. Einstein, Harold B. Project Management: A Banking Case Study. Magazine of Bank Administration (April, 1982), pp. 3640. 19. Fox, J. Ronald. Revamping the Business of National Defense, Harvard Business Review (September-October, 1984), pp. 6370. 20. Fox, Leslie Ann and Tucker. Jeanne. Product Management Spurs Emphasis on Medic al Records. Hospitals (March I, 1985), pp. 9294. 21. Fraylick,J. R. How to Start Up Major Facilities (Trans Alaska Pipeline). Oil and Gas Journal (December 3, 1984), pp. 112115 and (December 10, 1984), pp. 9294. 22. Gallagher, Susan C. The Management of World-Wide Pharmaceutical Development Utilizing Geographically Spread Resources. 1975 Proceedings of the Project Managem ent institute (The Project Management Institute. Drexel Hill, Pa., 1975), pp. 143145. 23. Grudzinshas, Charles V. Change + Communication Challenge (Management of Pharmaceutical R & D Projects). 1985 Proceedings of the Project Management instit ute (The Project Management institutc. Drexel Hill, Pa., 1985), Track 3. 24. Gung, H P. and Pearson, A. W. Matrix Organization in Research and Development, in Matrix ManagementA Cross-Functional Approach to Organization. ed. Knight, Kenneth (Gower Press. Great Britain, 1977), pp. 23 44. 25. Katz, Raiph and Allan, Thomas. Project Performance and the Locus of influence in the R & D Matrix. Academy of Management Journal (March, 1985). pp. 6787. 26. Kelley, P. A. Success for Defense Projects. 198.5 Proceedings of the Project Mana gement institute (The Project Management Institute. i)rexel Hill, Pa.. 1985), Track 4. 27. Knudson, Robert E. Case Study of the Successful Development of a Real Estate Project. 1985 Proceedings of the Project Management institute (The Project Managem ent Institute. Drexel Hill, Pa., 1985), Track 2. 28. Kohlowski. David. Capital Project Management System. Management Accounting (March, 1986), pp. 6970. 29. Kohrs, Robert H. Implementation of the Microcomputer in a Project Management Environment. 1984 Proceedings of the Project Management institute (The Project Management lntitutc. Drexel Hill, Pa., 1984). pp. 311318. 30. MacStravic, Robin Scott. Product-Line Administration in Hospitals. 11CM Review (Spring, 1968), pp. 3543. 31. Mandrel), Mel. Budget-Balancing Computers. Computer Decisions (February 25, 1986), p. 12. 32. Mayne, Alfred P., Jr. and Wade, \. Dale. Computerizing Facilities Design. indust rial 1)evelopment (July/August, 1984), pp. 48. 33. Morrison, David. High-Power Pioject Management. Computer Decisions (January 14, 1986), pp. 3942.

OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT APPLICATIONS 901 34. Naylor. Thomas H. The Case for the Strategy Matrix. New Management (Summer, 1986), pp. 3842. 35. Pandia, Rafeev M. Impact of Super-Computers on Project Management. 1984 Pro. ceedings of the Project Management institute (The Project Management Institue. Drexel Hill, Pa., 1984), pp. 374383. 36. Patrick, Miles G. Implementing a Project Management System in a Research Laborat ory. 1979 Proceedings of the Project Management Institute (The Project Management Institute. Drexel Hill, Pa., 1979). pp. 243 252. 37. Peters. Frederick. NASA Management of the Space Shuttle Program. 1975 Proceedi ng of the Project Management Institute (The Project Management Institute. Drexel Hill, Pa., 1975), p. 154. 38. Robinson, Clarence A., Jr. (ed.) Matrix System Enhances Management. Aviation Week and Space Technology (January 31, 1977), pp. 4 1 58. 39. Robbins, Clarence A., Jr. Scouting the Management Trail. Engineering-News Rec ord (May 31, 1984), pp. 4553. 40. Schrontz, M Porter, 6. M. and Scott, N. C. Organization and Management of a Multi-Organizational Single Responsibility ProjectThe James H. Campbell Power PlantUnit #3. 1977 Proceedings of the Project Management institute (The Project Management Institute, Drexel Hill, Pa., 1977), Pp. 258264. 41. Stickney. Frank A. and Johnson, William R. Communication: The Key to (ntegra tion. 1980 Proceeding.s of the Project Management Institute (The Project Management Institute. Drexel Hill, Pa., 1980), p. I-Al. 42. Trembly, Ara C. Getting More From Your Key Resources. Computer Decisions (September 15, 1984), pp. 8994. 43. Verma. Vijay, K. Achieving Excellence Through Project Management in R&D Envi ronments. 1985 Proceedings of the Project Management institute (The Project Mana gement Institute. l)rexel Hill, Pa., 1985), Track 3. 44. White. Stephen L. The Community Mental Health Center as a Matrix Organization. Administration in Mental Health (Winter, 1978), pp. 99106. 45. Whiteside, David E. Roger Smiths Campaign to Change the F.M. Culture. Business Week (April 7, 1986), pp. 8445. 46. Wood. William R., et al. Product-line Management: Final Report and Recommendat ions. Miami Valley Hospita l, April, 1985.

Project MaKagemeKt HaKdbook , second Edi?ion. Edited by David I. cleland and william R. King copyright w 1988 John wiley & sons, Inc.

FACTORS AFFECTING PROJECT SUCCESS 903

WHAT CONSTITUTES SUCCESS FOR A PROJECT? If project success cannot be considered simply a matter of completing the project on schedule, staying within the budget constraints, and meeting the technical performance criteria, then how should project success be defined? The research conducted by the authors on some 650 projects supports the following definition of success: If the project meets the technical performance specifications and/or mission to be performed. and if there is a high level of satisfaction conc erning the project outcomc among key people in the parent organization, key people in the client organization, key people on the project team, and key users or clientele of the project effort. the project is considered an overall success. Perceptions play a strong role in this definition. Therefore, the de finit ion is more appropriately termed, perceived success of a project. What types of variables contribute to perceptions of success and failure? One would certainly assume that good schedule performance and good cost performance would be key ingredients of the perceptions of success and failure. Hut note that schedule and cost performance are not included in the above definition. How do cost and schedule performance relate to the perceived failure and success of projects? It was found that cost and schedule overruns were not included in a list of 29 project management characteristics signific antly related to perceived project failure. Sec Table 35-i. Conversely, good cost and schedule performance were not included in a list of 23 project management characteristics significantly related to perceived succ ess, Table 35-2. Nor were cost and schedule performance included in the list often project management characteristics found to be linearly related to both perceived success and perceived failure, Table 35-3. If the study had been conducted solely on aerospace projects, this might not have been too surprising, hut aerospace projects represented less than 20% of the responses. For project managers and project personnel who have constantly lived with heavy emphasis upon meeting schedules and staying within budgets, this finding may be difficult to swallow. A partial explanat ion may be as follows: the survey was concerned only with completed projects. As perspective is developed on a project, the ultimate satisfact ion of the parent, the client, the ultimate users, and the project team is most closely related to whether the project end-item is performing as desired. A schedule delay and a budget overrun may seem somewhat

904 IX / THE SUCCESSFUL APPL1CATION OF PROJECT MANAGEMENT Table 35-1. Project Management Characteristics Which Strongly Affect the Perceived Failure of Projects (The absence of these characteristics does not ensure perceived success). Insufficient use of status/progress reports. Use of superficial status/progress reports. Inadequate project manager administrative skills. Inadequate project manager human skills. Inadequate project manager technical skills. Insufficient project manager influence. Insufficient project manager authority. Insufficient client influence. Poor coordination with client. Lack of rapport with client. Client disinterest in budget criteria. Lack of project team participation in decision-making. Lack of project team participation in major problem solving. Excessive structuring within the project team. Job insecurity within the project team. Lack of team spirit and sense of mission within project team. Parent organization stable, non-dynamic, lacking strategic change. Poor coordination with parent organization. Lack of rapport with parent organization. Poor relations within the parent organization. New type of project. Project more complex than the parent has completed previously. Initial under-funding. Inability to freeze design early.

 Inability to close-out the effort. Unrealistic project schedules. Inadequate change procedures. Poor relations with public officials. Unfavorable public opinion. The lists in Tables 35-I, 2, and 3 are based on statistical tests in which data aboul each project management characteristic were grouped according to whether the projects success was rated in the upper third (successful), middle third, or lower third (unsuccessful). unimportant as time goes on, in the face of a high degree of satisfaction and a sound foundation for future relationships. Conversely, few can legitimately claim that the operation was a success but the patient died. If the survey had been conducted on current, ongoing projects only, the management emphasis upon meeting schedules and staying within budge ts would undoubtedly have been reflected more heavily in the research results. Moreover, good cost and schedule performance were correlated with success but to a lesser degree than the items listed in Table 35-2.

FACTORS AFFECTING PROJECT SUCCESS 905 Table 35-2. Project Management Characteristics Stongly Associated with Perceived Success. (The following were found to be necessary, but not sufficient conditions for perceived success.) Frequent feedback from the parent organization. Frequent feedback from the client. Judicious use of networking techniques. Availability of back-up strategies. Organization structure suited to the project team. Adequate control procedures. especially for dealing with changes. Project tcam participation in determining schedules and budgets. Flexible parent organization. Parent commitment to established schedules. Parent enthusiasm. Parent commitment to established budget. Parent commitment to technical performance goals. Parent desire to build-up internal capabilities. Project manager commitment to established schedules. Project manager commitment to established budget. Project manager commitment to technical performance goals. Client commitment to established schedules. Client commitment to established budget. Client commitment to technical performance goals. Enthusiastic public support. Lack of legal encumbrances. Lack of excessive government red tape. Minimized number of public/government agencies involved. Table 35-3. Project Management Characteristics Strongly Linearly Related to Both Perceived Success and Perceived Failure. (The presence of these characteristics tends to improve perceived success while their absence contributes to perceived failure.) Goal commitment of project team. Accurate initial cost estimates. Adequate project team capability. Adequate funding to completion. Adequate planning and control techniques. Minimal start-up difticultics. Task (vs. social) orientation. Absence of bureaucracy. On-site project manager. Clearly established success criteria.

906 IXt THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT ANALYSIS OF VARIABLES ASSOCIATED WITH PERCEIVED SUCCESS AND VARIABLES ASSOCIATED WITH PERCEIVED FAILURE The listings of variables associated with perceived success and failure, Tables 35-1, 35-2, and 35-3, are much lengthier than anticipated. For a project to be perceived as successful, many, if not most, of the variables associated with success must be present. The absence of even one factor or inattention to one factor can be sufficient to result in perceived project failure.

Similarly, most, if not all, of the variables associated with perc eived failure must be absent. To add to the fragility of perceived success, the variables must be present or absent in the right degree. For example, project management is closely associated with the use of PERT and CPM networking systems.* So much so, that many managers consider project management and networking systems as synonymous terms.

Is the use of PER T-CPM systems the most important factor copztrjhuji ng to project success? No. PERT-CPM systems do contribute to project success, especially when initial overoptimism and/or a buy-in strategy
has prevailed in the securing of the contract, but the importance of PERT-CPM is far outw eighed by a host of other factors including the use of project tools known as systems management concepts. These include work breakd own structures, life cycle planning, systems engineering, configuration management, and status reports. The overuse of PERT-CPM systems was found to hamper success. It was the judicious use of PERT-CPM which was associated with success. An important military satellite program was actually hampered by early reliance upon a network that covered four walls of a large conference room. The tool was too cumbersome and consumed too much time to maintain it. Fortunately, someone decided that the network was a classified document and ordered curtains to be placed over the walls. Once the curtains were up, they were never drawn again and the project proceeded as planned. More often than not, howe ver, networking does contribute to better cost and schedule performance (hut not necessarily to better technical performance). GENERAL STRATEGIES FOR DIRECTING PROJECTS Based upon the factors associated with success and the factors associated with failure, a set of general strategies can be developed for directing projects. Some of the strategies tend to be counterintuitive or counter to traditional practice. The somewhat controversial general strategies are See Chapter 15.

FACTORS AFFECTING PROJECT SUCCESS 907

presented in the form of statements which the reader is asked to indicate as true or false. A matrix for,n of project organizational structure is the least disruptive to traditional functional organizational patterns and is also most likely to result in project success. True or false? False. Although there are no clear definitions of the different forms of project organizational structures which have attained widespread accept ance, there are some terms which imply certain patterns. The matrix form of organization is well understood by experienced project managem ent personnel, but the authority which goes with such a matrix form of structure varies considerably. In order to provide a spectrum of choices which attempted to avoid preconception of terms, the following organizat ional patterns were presented for describing the organizational structure of the project team as it existed during the peak activity period of the project: Pure FunctionalProject manager, if any, was merely the focal point for communications; he had no authority to direct people other than by persuasion or reporting to his own superior. Weak MatrixProject manager was the focal point for controls; he did not actively direct the work of others. Strong Matrix or Partially ProjectizedProject manager was the foc al point for directions and controls; he may have had some engineeri ng and control personnel reporting to him on a line basis, while remainder of the project team was located administratively in other departments. ProjectizedProject manager had most of the essential elements of the project team under him. Fully ProjcctizedProjcct manager had almost all of the employees who were on the project team under him. Each of these organizational arrangements was associated with perceived success in certain situations, but an F-test of these different forms of organizational structure compared with perceived project success rev ealed that the projectized form of organizational structure is most often associated with perceived success. In general, it is important for the project manager of a large, long-duration project to have key functions of the project team under him. In the early days of the Ranger and Surveyor lunar research programs, the project managers had only a handful of people reporting to them on a line basis. Both of these programs were relatively unsuccessful as com

908 IX /THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT pared to the Lunar Orbiter program, which employed a projectized organ ization from the start.* The question remains, however, how should the decision-making aut hority of the project manager relate to the decision-making authority of the client organization (the organization which sponsored, approved, and funded the effort), and the parent organization (the organization structure above the level of the project manager but within the same overall organiz ation)?

When a project is critical to the overall success of a company and/or it is critical to the client organization, the parent organization and/or the client organization should take a strong and active role in internal project decision making. True or false? False. It is important for the client organization to establish definitive goals for a project. Similarly, especially for inhouse projects, the parent organization must also establish clear and definitive goals for the project. When there is a good consensus among the client organization, the parent organization, and the project team with respect to the goals of a project, then success is more readily achieved. A path analysis revealed that success criteria salience and consensus are especially important for: Projects with complex legal/political environments. Projects which are relatively large. Projects undertaken within a parent organization undergoing conside rable change. Once success criteria have been clarified and agreed upon by the princip al parties involved with a project, that is, the client, the parent, and the project team, then it is essential to permit the project team to carry the ball with respect to internal decisions. Because some decisions require the approval of the client organization, it was found that the authority of the client contact should be commensur ate with the authority of the project manager. Projects characterized by strong project manager authority and influence and strong client contact authority and influence were strongly associated with success. Unfortun ately, many client organizations and parent organizations tend to believe that the more closely they monitor a project and the more intimately they enter into the internal project decision process, the more likely the project * Many comparisons be(ween the Surveyor program and the Lunar Orbiter program support the findings of this chapter. See Erasmus H. Kioman, Unmanned Space Project Managem ent Surveyor and Lunar Orbiter, a report prepared by (he National Academy of Public Administration and sponsored by the National Aeronautics and Space Administration, Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office (1972).

FACTORS AFFECTING PROJECT SUCCESS 909

is to be successful. Close coordination and good relations patterns were found to be the most important factors contributing to perceived project success. Nonethelcsss, there is a very important distinction between close

and meddling and there is just as important a distinction bet ween supportive and interfering relationships. Many factors and relationships pointed to the need for the client and the parent organization
to develop close and supportive working relationships with the project team but to avoid meddling or interfering with the project teams decision- making processes. The lesson is clear: the project manager should be delegated sufficient authority to make important project decisions and sufficient authority to direct the project team. In the case of the Polaris program, for example, the head of the Special Projects Office of the U.S. Navy had extensive authority with respect to contracting arrangements. This level of authority, combined with strong levels of authority for the project managers in the contractors plants, was a major factor contributi ng to the success of that program. Once given this authority, how should the project manager arrive at decisions and solve problems? Because participative decision making and problem solving can tend to slow up the decision-making and problemsolving processes, these app roaches should not be employed on complex projects having tight schedu les. True or false? False. First of all, participative decision making and problem solving within the project team was highly correlated with success for the total sample of projects. Second, a path analysis* revealed that under some conditions of adversity, such as a highly complex project, or one where initial overoptimism prevailed regarding the time and cost for completing the project, it was especially important to employ participative app roaches to overcome these adversities. If this pattern is successful, should the public also participate in project decisions affecting the public interest? Public participation is an essential ingredient of success for projects affecting the public interest. True or false? Mostly false. Although the trend of the past two decades has certainly been in this direction, that is, to encourage, or at least to facilitate, public participation in the decision-making process for public projects, and alt hough value judgments may lean heavily toward this approach, the facts are that public participation often delays and hampers projects and red uces the probability of success. Therefore, from a management standpoint (not from a value judgment standpoint), public participation should be minimized, avoided, or cir stastical procedure. Path analysis is explained on pp. 928929.

910 IX /THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

cumvented as much as possible. Public participation is, of course, a legal requirement for most public projects but there seems to be little reason for overdoing it. If too much public participation hampers success, can the cooperation and participation of several agencies help to safeguard the public interest and result in a more successful overall effort than a project undertaken by a single agency? Public projects involving the cooperation.funding, and participation of several governmental agencies are more likely to be successful than proj ects undertaken by a single agency. True or false? False. Again, the trend is certainly in this direction. There has been a great deal of emphasis upon: Interagency cooperative efforts, for example, Departments of Labor, Commerce, and Transportation. Intergovernmental cooperative efforts, for example, federal, state, and local jointly funded efforts. The creation of new, integrative agencies, for example, regional comm issions combining the efforts of several states, counties, or cities to attack common problems. Although the creation of these jointly funded, jointly managed organiz ational mechanisms may be desirable from the standpoint of integration of efforts, they tend to result in less successful projects as compared to projects undertaken by a single source of funding and authority. Such cooperative efforts often result in the creation of elaborate bureaucratic structures, decision delays, red tape, and relatively diminished success. The New England Regional Commission is an example of an agency which consumed millions of dollars for its own bureaucracy hut failed to accomplish much of anything for New England. Many discussions of project management focus upon qualities of an ideal project manager. It is ,nuch more important for a project manager to be an effective administrator than to be a competent technical person or to possess good human relations skills. True or false? Mostly false. All three types of skills (technical skills, human skills, and administrative skills) were found to be important but technical skills were found to be most important, followed by human skills, and then by admini strative skills. It is true that technically oriented scientists and engineers who are placed into project manager positions often perform poorly from an ad-

FACTORS AFFECTING PROJECT SUCCESS 91 1 ministrative and human relations standpoint but, on the other hand, some of the most costly blunders have been made by administrators of proven competence who ventured into unfamiliar areas. During the past two decades, much progress has been made in training technical people to acquire effective human relations and administrative skills. Leadership style has been the subject of a great deal of research. The most effective project managers are nondirective, human re/at ions-orien ted leaders as opposed to directive, managing, task-oriented leaders. True or false? Mostly false. Fiedler, for one, conducted extensive research on this subject, finding that, In very favorable or in very unfavorable situations for getting a task accomplished by group effort, the autocratic, task- controlling, managing leadership works best. In situations intermediate in difficulty, the nondirectivc, permissive leader is most successful.* The research described in this chapter supports the concept of a leader who is task-oriented with a backup social orientation for most project efforts. Does this contradict Fiedlcrs research and the previous statem ent that project team participation in decision making and problem solvi ng is important to project success? The authors believe that there is no contradiction. An effective project manager is generally one who is comm itted to the goals of the project and constantly stresses the importance of meeting those project goals. Yet, he calls upon key project team memb ers to assist with problem solving and decision making. In some very straightforward or very chaotic settings, a project manager may find an autocratic style to be most effective. And, as Fiedlers research suggests, a project manager may need to employ different leadership styles at diff erent times during the project effort. More recent writers on leadership have argued that the effective leader not only responds to settings and situations that present themselves, but shapes and transforms the circumstances by reframing problems and goals in insightful ways that sharpen task definitions and arouse heighte ned levels of commitment by team memberst. Our data

support this concept of the effective project manager as one who can respond to realities incrementally, but who can also define general strategies and spark others commitment to them. A comprehensive list of general strategies is shown in Table 35-4. Strate gy guidelines are presented for the client organization, the parent organi Fred E. Fiedler, Engineer the Job to Fit the Manager. Harvard Rusines.c Review (Scpt emberOctober, 1965), p. 18. t Christ Argyris and Donald A. Schon, Organizational Learning (Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1978): and Bernard M. Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations (New York: Free Press, 1985).

912 IXI ThE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT 2 .2 V ..> .2 j

-

z
u G o..e.

a
0Z -

2
O C
C wz b cZ a) _____________________ 4- 4- (I) . U -

p.

.2Q CO

CC.

u.
-a:. 0a
.,, U.= c .II2 UE

U )
CU ao C.5

uJDG E

C,) - 2
CCU C EC

; -,C

ac U . .
ZX

I. I- u_u U._>V_ C U CZ0.C U Qiu: 00.

C

.9

FACTORS AFFECT)NG PROJECT SUCCESS 913

4%
CC .

.a

0 0 0. 0

ao
(__

El
..u EE
u &I

uC ..

e.,
C0 > .

.Cau I

H
4
.E

--

hu
i... C0

Uu > C Cue ._Cu 0.

o u e

-s- Fi

UI H
oE
C

.9 E
.- C. C

C0

c)

914 IX THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT

US > .2. 0 .2 . 6 . ..2 co UU ,I ;I

3E ,g6 UUo . Q .4C < cn.9,! 0Cu 0 vkv-. Do . JUU z .> 2! 00C O0 U.C ogE

JoS c2

Z0 = .4. CuvO

O.J< o o>u o2. 2co.2

q
(n 0 4 U, z

z
0 I< c?

b
(j

a)
0 I0 U a) I.. 0
(j

a) 0 a) C a) U) a) -o
CO

.4 U,

u E U, uu Ca C
> U

2C E.2DC
:

uE2
UU,._U

E&
UU

ij C u

ciE OoE
0 CCU u .DCu 0. 0 -u .C zE o.5n C u o 0a u .4 DC UODC (CD a
C U, U

8cav

UCa

c)-S

DC CE

FACTORS AFFECTING PROJECT SUCCESS 915

zation, and the project team for three distinct phases of a project. It is important to note (1) the interlocking and interdependent relationships among the three organizational groups involved, and (2) that two of the three phases leading to overall perceived success occur before contract award or go-ahead. Although different combinations are needed for succ ess in various situations and environments, these general strategies seem to apply to most situations. KEY FACTORS TO MAXIMIZE POTENTIAL OF PERCEIVED PROJECT SUCCESS Up to this point, the ingredients to assure success and to avoid failure have been somewhat overwhelming. This portion of the chapter will att empt to focus in on the key factors which appear to be most important for achieving high levels of perceived success. In reexamining Table 35-1, one can see that a large number of the variables associated with perceived failure center about poor coordinat ion and human relations patterns. Therefore, in order to minimize the chances of perceived failure, project managers are well advised to put heavy emphasis on establishing good, effective patterns of coordination and human relations. Such emphasis may eliminate failure hut may not necessarily promote success. Table 35-2 sheas light on the need for good, tight controls and commitment to the goals that have been established for a project in order to achieve high levels of perceived success. Tables 35-1, 35-2, 35-3, and 35-4 also point to another important strate gy: effective project planning is absolutely essential to project success. Of the 29 items listed in Table 35-I, over half the variables associated with perceived failure can be avoided through effective project planning. The role of project planning is even more apparent in Table 35-2. Almost every one of the variables associated with success is determined by, or can be significantly

influenced by, effective project planning. Finally, every one of the items listed in Table 35-3 is intimately related to the project plann ing process. As stated previously, two of the three phases of strategies shown in lable 35 -4 occur before actual work on the project end-item begins. Therefore, effective project planning is very important to project success. In addition to the analyses summarized to this point, stepwise multiple regression analysis was conducted to determine the independent contrib ution of some 32 factors to Perceived Success. It should be re-emphas ized that technical performance was integrally associated with success and was part of Perceived Success itself. Beyond technical performance, however, what are the principal factors contributing to project success?

916 IX I THE SUCCESSFUL APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT Table 35.5 The Relative Importance of the Factors Contributing to Perceived Project Success.

Table 35-5 shows that the strongest seven of the determining factors explained 91% of the variance in Perceived Success. The makeup of these seven factors is shown in Table 35-6. Note the extremely important imp act of coordination and relations patterns (77% of the variance). Success Criteria Salience and Consensus and avoidance of Initial Over-Optimism, Conceptual Difficulty were the next two heaviest weighted factors in the regression equation. Note also that although the factor, Adequacy of Project Structure and Control, is included in the seven principal factors contributing to Perceived Success, no particular tool, as such, is included in the factor. In other words, PERT and CPM are not the be-all and end- all of project management.* Occasionally, project management personnel adopt a defeatist attitude about a project. One hears such comments as, The proje ct was doomed to failure from the start, or There was no way we could make them happy on that project. Table 35-5 does not lend credence to such an attitude. An analysis of Table 35-5 reveals that a very high proportion of the key factors associated with success are within the control of the project manager and the project team. The project manager can help to achieve effective coordination and relations; the project manager can Sec Chapter 15.

STANDARDIZED RE(RESSION COEFFICIENT CUMULATIVF

DETERMINING FACTORS

SIGNIFICANCE

Coordination and Relations Adequacy of Project Struc ure and Control Project Uniqueness, Impor ance, and Public Expo ure

+.347

p<.OOI

.773

+.187

p<.OOI

.830

+.145

p<,00l

.877

Success Criteria Salience and Consensus

Competitive and Budgetary Pressure Initial Over-Optimism, Conceptual Difficulty Internal Capabilities
.215

-.254

p<.OOI

.886

.153

p<.00l

.897

p<M0I

.905

Buildup

+084

p<.00l

.911

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 877 tim operasi dan untuk memberikan arahan manajemen strategis. Meskipun situasinya tidak memenuhi kriteria yang tepat untuk kantor proyek, itu adalah ilustrasi lain menunjukkan hasil positif dari pendekatan proyek managemcnt (12). Manajemen Standar Steel Company dari Burnham dan Latrobe, Pennsylvania, sebuah organisasi tradisional fungsional, membuat keputusan untuk menerapkan manajemen proyek. Struktur ini terintegrasi dengan struktur fungsional, dan tim spesialis (produksi, keuangan, metall urgy, dll) dikelola bersama lini produk atau wilayah geografis. Roach app bekerja dengan baik di Standard Steel, walaupun perusahaan lain dalam industri logam tidak dapat menemukan aplikasi ini manajemen proyek applic mampu situasi mereka (9).

Manajemen Perawatan Kesehatan The J3ritish National Health Service direorganisasi pada tahun 1974, yang melibatkan tumpang tindih organisasi hirarkis fungsional dengan berbagai hubungan lateral, beberapa permanen, beberapa ad hoc. Pengelompokan lateral yang ditugaskan dengan berbagai tanggung jawab mulai dari ion Provis langsung layanan oleh petugas kesehatan layanan untuk pengembangan kebijakan dan / atau rencana untuk digunakan oleh kedua di rumah personil dan lembaga non-kesehatan pers onnel. Selain itu, bentuk organisasi memiliki efek sinergis pada pelayanan kesehatan. Ketika orang-orang dengan keahlian teknis dibawa mantel eter untuk memecahkan masalah, belajar dari pengetahuan dan pengalaman satu sama lain melekat dalam interaksi, sehingga ion optimizat besar tujuan organisasi (16). Pada tahun 1976, Westside Community Mental Health Center adalah organisasi fungsional ional tradit. Masalah ada karena sejumlah layanan yang ditawarkan dan area layanan dipamerkan berbagai tingkat produktivitas. Koordinasi antar wilayah layanan semakin comp lex. komunikasi yang miskin. Seringkali, pasien dipulangkan dari Departemen Rawat Inap tanpa tindak lanjut pengaturan yang dibuat dengan Departemen Rawat Jalan, perspektif sistem antara personil adalah alm ost ada. Kondisi yang kondusif untuk perubahan. Struktur manajemen proyek matriks diadopsi dan perbaikan besar dalam operasi yang diamati dalam waktu dua tahun. Pada tahun 1978, ada lima program layanan tambahan yang ditawarkan mempekerjakan tujuh staf personil kurang dari tahun 1976. Adopsi dan implementasi managem bentuk organisasi ent proyek itu sangat kondusif untuk peningkatan ion KOMUNIKASI, koordinasi, pengendalian, dan pencapaian tujuan organisasi (44).

878 IX APPUCATION SUKSES PENGELOLAAN PROYEK

DESKRIPSI DAN ANALISIS MANAJEMEN PROYEK TERKINI APLIKASI Penelitian dan Pengembangan Kelompok yang terlibat dalam penelitian dan pengembangan busur pada dasarnya berkaitan dengan mengubah konsep tidak berwujud, ide, dan teori-teori ke dalam spesifikasi, produk nyata, dan proses. Akibatnya, kelompok-kelompok ini differe nt dari subsistem lainnya dalam suatu organisasi dan sering membutuhkan struktur yang berbeda (24). Beberapa keberhasilan pengembangan obat baru di Divisi Riset Medis (MRD) dari American Cyanamid busur dikreditkan ke sistem dan manajemen proyek perspektif organisasi. Ada busur dua ORS utama bahkan dalam kisah sukses R & D ini: satu, manajemen partisipatif dalam bentuk tim interdisipliner difokuskan pada perencanaan proyek di tingkat ent pertengahan man detail, dan, dua, tim spesifikasi proyek terus dievaluasi yang terus berubah dalam proyek-proyek R & D. Cynamide memanfaatkan "pleton" struktur proyek pendekatan untuk ent achievem penelitian dan tujuan organisasi. Manajer proyek dipilih dari jajaran organisasi fungsional, menghabiskan sekitar 20% dari waktu mereka sebagai pemimpin tim proyek. Ini adalah tanggung jawab manajer proyek untuk memimpin anggota tim proyek dalam persiapan dari rencana proyek, dan pelacakan, pelaporan, dan menyesuaikan rencana bahwa melalui proj ect kesimpulan. Perwakilan dari masing-masing kelompok fungsional berada di tim proyek. Para perwakilan pemasaran telah diidentifikasi sebagai salah satu yang paling penting dalam tim. Penilaian konstan dari setiap perubahan spesifikasi proyek harus dibuat potensi pasar vis--vis pada proj ected waktu peluncuran produk. Tiga pedoman dasar untuk sukses manajemen proyek telah der ived dari pengalaman ini: Fous: Karena tujuan proyek akan berubah, fokus pada, dan kontinyu penilaian ulang ous, tujuan-tujuan ini sangat penting. Pengecualian dan perubahan terhadap proyek dianalisis dan dikoordinasikan pada pertemuan tinjauan status. Komunikasi: Sistem pelaporan proyek harus disimpan relat ively sederhana, melainkan harus berorientasi tujuan. Anggota organisasi fungsional R & D, seperti Peraturan dan Pemasaran artments dep, harus pada tim proyek. Sebuah NISM mecha formal dan tepat waktu harus tersedia untuk mendistribusikan informasi kepada orang-orang yang perlu tahu.

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 879

 Tim Kepemimpinan: Pemimpin tim harus menjadi seorang manajer yang baik dan seorang ilmuwan yang baik karena keputusan proyek harus didasarkan pada faktor-faktor ilmiah dan manajerial. Konsep manajemen proyek dasar telah diterapkan pada eutical lingkungan R & D pharmac, dan keberhasilan dalam usaha ini adalah disebabkan pemanfaatan konsep-konsep ini. Spesifikasi proyek yang jelas dan ketersediaan sistem manajemen proyek otomatis untuk proyek perencanaan, evaluasi, dan kontrol yang diperlukan (23). The Tn Universitas Meson Facility (TRIUMF), yang terletak di Vancouver, BC, Kanada, adalah satu-satunya pabrik meson di Kanada dan merupakan salah satu dari tiga laboratorium menengah energi nuklir fisika di dunia. Lebih dari 500 orang dari berbagai disiplin ilmu, negara, dan budaya melakukan penelitian baik dasar dan terapan di fasilitas ini. Secara rata-rata, 10 sampai 20 proyek yang aktif pada satu waktu, masing-masing melibatkan 10 sampai 30 orang dan jumlah biaya mulai dari $ 50 (), XX) untuk $ 2.500.000 (Cdn.). Dua project proj khas keduanya diselesaikan dalam waktu dua sampai tiga minggu durasi proyek diproyeksikan sekitar 15 bulan dan dalam 10% dari anggaran. Keberhasilan penting tersebut dikaitkan dengan pemanfaatan CAMS (Comp uter Aided Management System), tepat waktu ulasan kemajuan proyek, dan usaha tim yang luar biasa (43). Dalam sebuah lingkungan yang dinamis dan kompleks, proses perencanaan adalah ext raordinarily penting. Pada tahun 1978, National Research Council (NRC) Kanada meminta TRIUMF untuk menyerahkan rencana masa depan dan proposal anggaran terkait. Rencana dan anggaran dibagi menjadi tiga kategori kontra istent dengan tujuan organisasi TRIUMF: Dukungan Dasar yang meliputi pemeliharaan, perbaikan, dan operasi dari semua fasilitas ditugaskan, layanan umum dan teknis, dan Administ ransum. Fasilitas Pengembangan melibatkan kebutuhan untuk meningkatkan cakupan dan kemampuan TRIUMF, termasuk peningkatan dan / atau perpanjangan fasilitas yang ada dan pembangunan fasilitas baru. Dukungan Eksperimental termasuk situs instrumentasi standar, es serv, dan peralatan yang dibutuhkan untuk melaksanakan eksperimen. Di atas mencerminkan aktivitas fungsional / kemampuan yang diperlukan untuk proyek supp ort TRIUMF itu. Setiap proyek besar memiliki deskripsi proyek berfungsi sebagai pedoman untuk konseptual mendefinisikan dan merencanakan proyek. Kedua biaya total proyek dan estimasi arus kas didefinisikan. Ini ates perkiraan waktu ditingkatkan sebagai kemajuan proyek. Salah satu kunci efektif untuk

880 IX / PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK

manajemen proyek yang sukses di TRIUMF adalah proses peninjauan yang efektif yang terus sepanjang siklus hidup proyek. Sebuah proses peninjauan dirancang dengan baik adalah penting karena kebutuhan untuk komunikasi interaktif dan keahlian interdisipliner. Pada TRILJMF, biasa pertemuan eekly mingguan atau biw ia bisa digolongkan sebagai salah satu informasi, analisis, evaluasi tion, desain, dan / atau pengambilan keputusan. Namun, jumlah waktu dan usaha yang dikeluarkan pada ulasan tidak harus lebih besar daripada potensi keuntungan mereka. Pada TRIUMF, manajemen proyek yang sukses didasarkan pada pengguna particip asi, umpan balik, dan upaya tim yang terkoordinasi. Ini adalah contoh yang luar biasa dari manajemen proyek dilaksanakan dengan kreativitas dalam bentuk tim modulasi. sehingga komunikasi yang lebih efektif, integrasi, dan manajemen erface int antara proyek dan kegiatan pendukung fungsional (43). Goodyear Tire dan Rubber Company, Akron, Ohio, memiliki R & I) phil osophy didasarkan pada premis bahwa inovasi melibatkan mengambil ide dan menerjemahkannya ke dalam proses produksi lebih efisien dan / atau produk yang lebih berharga. Dasar penelitian terus dipantau untuk memastikan bahwa ia mendukung kegiatan kunci lain dari organisasi seperti distribusi, pemasaran, dan manufaktur (6). Goodyear memanfaatkan struktur manajemen matriks proyek yang bekerja erat dengan organisasi R & D untuk perencanaan dan pengendalian proyek. Manajer proyek mengatur tim yang interfunctional dan interdisipliner di alam. Sebuah tim proyek yang khas mungkin terdiri dari seorang ilmuwan peneliti, seorang insinyur pengembangan, dan spesialis pemasaran. Salah satu respon ibilities kunci tim manajemen proyek ini adalah untuk menghentikan proyek ketika tidak lagi berguna. Tim-tim ini telah terbukti sangat efektif dalam mempercepat proyek arah baik penyelesaian atau penghentian. Departi ng dari pendekatan tradisional untuk desain produk dan manufaktur, korporasi sekarang menggunakan pendekatan sistem yang menekankan pengetahuan dasar ific scient oleh sekaligus melihat semua elemen yang terlibat dan saling ketergantungan mereka, yaitu, produk itu sendiri, material, dan proses manufaktur yang relevan, dll Goodyear telah menemukan manajemen proyek pendekatan yang efektif untuk pencapaian tujuan organisasinya (6). Stuart Farmasi adalah operasi berbasis di AS untuk divisi farmasi riset intensif dari Imperial Chemical Industries PLC dari London, Inggris. Sejak tahun 1977, perusahaan telah memperkenalkan beberapa produk baru sebagai hasil penelitian yang luas. Dalam rangka mencapai tujuan ional organizat, perusahaan telah menerapkan manajemen proyek dalam dua bidang: pengembangan penelitian dan pengembangan komersial. Foll karena adalah kegiatan manajemen proyek utama dalam ion funct penelitian mereka:

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 881 Kegiatan predevelopment berujung dengan identifikasi senyawa kimia terbaik yang memiliki potensi untuk menjadi obat. Manajer proyek mulai koordinasi senyawa melalui kerasnya predevelopment usulan senyawa dan seleksi. Pemilihan Compound dan strategi pembangunan melibatkan manajer proyek mengedit informasi ilmiah ke dalam dokumen. Dokumen ini ment digunakan oleh tim manajemen riset internasional untuk det cerpelai apakah dana yang dialokasikan untuk pengembangan lebih lanjut dari senyawa ini. Jika proyek ini didanai, manajer proyek memilih anggota tim app ropriate dan mengadakan pertemuan tim untuk memastikan comp letion dokumen. [) uring tahap perkembangan progresif, sebagian besar waktu manajer proyek dikhususkan untuk mengelola aspek klinis praklinis dan awal pengembangan dengan pemantauan terkomputerisasi dari kegiatan pembangunan. Manajer proyek merangkum usulan tim dan rekomendasi untuk pengelolaan penelitian pertimbangan tim internasional. Keputusan yang dihasilkan komunik diciptakan untuk tim oleh manajer proyek, yang mengkoordinasikan ion Decis dan implementasinya. Setelah obat tersebut diajukan untuk mendapatkan persetujuan, pengembangan penelitian adalah rep dicampur dengan pembangunan komersial dan tim peneliti mengelola kegiatan ini ke pasar. Manajemen proyek di Stuart memadukan teknik manajerial terbukti dengan keahlian teknis yang diperlukan dalam proses penelitian yang dinamis. Stuart telah menemukan bahwa manajemen proyek berfokus pada tugas / proyek di tangan, dc-menekankan "bintang" syndrome dan pertikaian yang berpotensi merusak. Sumber-sumber manajemen proyek di Stuart Pharm aceuticals adalah salah satu alasan utama Stuart adalah pemimpin dalam Indust ry (8). Melekat dalam studi aplikasi manajemen proyek dalam penelitian dan pengembangan lingkungan adalah pemimpin proyek / tim yang kuat. Individu ini harus memiliki keterampilan manajerial yang sangat baik dikombinasikan dengan teknik al keahlian. Temuan Katz dan Allen menyarankan pemisahan peran antara proyek dan manajer fungsional dari R & D profesional, meskipun peran ini tidak pernah bisa benar-benar terpisah (25). * A managem struktur ent proyek telah diidentifikasi dalam penelitian ini yang memanfaatkan manajer ional funct sebagai pimpinan proyek secara paruh waktu. Ini, bagaimanapun, Untuk diskusi yang lebih menyeluruh, silakan lihat Ralph Katzand Thomas J. Allen, "Kinerja Proyek dan Locus pengaruh di R & 1) Matrix." Akademi Managemeni Journal (Maret 1985), hlm 67-87.

882 IX / PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK

mungkin pengecualian daripada aturan. Manajemen harus mempertimbangkan aspek-aspek spesifik dari lingkungan organisasi sebagai prasyarat untuk penerapan manajemen dan pelaksanaan proyek. Organisasi R & D yang bertahan dan berkembang dalam lingkungan yang dinamis dan berteknologi tinggi saat ini akan menjadi orang yang berhasil menggabungkan keahlian fungsional dan manajemen strategis dan operasional proyek-proyek penelitian. Konstruksi Konstruksi proyek yang membutuhkan upaya interdisipliner dari dua atau lebih organisasi yang berorientasi teknologi terpisah oleh alam memerlukan sebuah struktur proyek. Sebuah contoh adalah perluasan Texaco Louisiana kilang, yang terletak di Biara, sekitar 50 km sebelah utara dari New Orleans di tepi timur Sungai Mississippi. Keseluruhan keberhasilan proyek ini disebabkan hati-hati memilih kontraktor. Texaco kontrak dengan Fluor Engineers, Inc. untuk rekayasa dan pengadaan, dan dengan Brown and Root, Inc, untuk konstruksi. Ini adalah pertama kalinya Texaco telah dimanfaatkan kontraktor terpisah untuk rekayasa dan konstruksi. Tujuannya adalah untuk memungkinkan Texaco berkonsentrasi pada upaya di daerah-daerah penting lainnya dan untuk memungkinkan kontraktor untuk bekerja di bidang keahlian mereka dengan minor co masukan Texa (4). Untuk memenuhi tujuan organisasi di bidang teknik, pengadaan, dan konstruksi, Texaco menetapkan bahwa jadwal terpadu adalah necess ary. Untuk mencapai hal ini, Texaco dan personil kontraktor mengembangkan metode jalur kritis keseluruhan (CPM) jadwal *. Kontraktor personil rep orted langsung ke manajer proyek Texaco, tapi tidak pernah dianggap personel Texaco oleh salah satu kontraktor. Selain itu, Texaco menggunakan tenaga sendiri untuk mengkonsolidasikan informasi biaya dari kedua kontraktor untuk dev elop anggaran kontrol saat ini. Dalam setiap proyek sebesar ini, komunikasi adalah tugas ental kritis dan monum. Pada puncaknya, lebih dari 5000 orang bekerja pada proyek dan 12 kelompok harus berinteraksi dengan satu sama lain. Setiap perusahaan memiliki staf di lokasi konstruksi maupun di kantor proyek masing-masing organisasi. Informasi antara tiga perusahaan itu dipercepat lebih cepat dan andal dan masalah diidentifikasi dan dipecahkan lebih cepat. Dalam upaya untuk mengurangi dokumen pada proyek, pertemuan diadakan pada "sebagai dibutuhkan" dasar, dan co-location dari ketiga organisasi personil difasilitasi integrasi tepat waktu (4). Aplikasi lain adalah Grup CRS dari Houston, Texas, yang spesialis dalam desain proyek, pengembangan, dan konstruksi. Mereka dihadapkan pada tugas berat untuk merencanakan dan melaksanakan proyek irigasi besar di padang pasir terpencil Saudia Arabia. Menggunakan proyek mengelola Lihat Bab 15.

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 883

ment. CRS menyelesaikan proyek tepat waktu. Sebuah kunci letion comp sukses proyek ini memecahnya dari besar, entitas berat menjadi lebih kecil, bagian lebih mudah dikelola. CRS telah disewa oleh Lindsay Internasional. produsen Houston peralatan irigasi, untuk membangun dan menginstal sistem di empat lokasi dalam waktu delapan bulan. Keempat situs untuk irigasi berada di lokasi yang berbeda di Saudia Arabia dan setiap situs memiliki masalah yang unik. CRS berubah setiap situs menjadi proyek yang terpisah, dengan Riyadh. ibukota Saudi, sebagai titik koordinasi untuk empat Ects subproj. Dengan satu mikrokomputer yang digunakan untuk setiap proyek, project subproj dibandingkan dengan satu sama lain secara berkelanjutan. Kredit CRS menggunakan paket manajemen proyek komputerisasi dengan keberhasilan proyek (42). * The Piper Jaffray Tower, gedung perkantoran 42 lantai di pusat kota Minnea polis, adalah proyek S90 juta selesai dalam jadwal waktu dan anggaran yang didirikan sebelum desain final dimulai. Keberhasilan upaya ini dikaitkan dengan manajer proyek yang berjuang untuk excel ence kerja tim dengan komunikasi yang terbuka dan terus-menerus. Proyek ini sepenuhnya merupakan usaha lokal: mitra umum dan pengembang, arsitek dan insinyur, dan manajer konstruksi / kontraktor umum semua Minneapolis lokal / St. Paul perusahaan. Sebagian besar subkontraktor yang digunakan pada proyek ini adalah juga lokal. Manajer proyek di tempat yang ditunjuk dan terlibat dalam semua tahapan proyek, termasuk fase-fase utama: Posidesign Pembangunan prakonstruksi dan tahap konstruksi utama dijadwalkan. paket Bid dipilih. pengeluaran tahap konstruksi Bulanan diperkirakan. Semua peserta yang terlibat, termasuk pemilik, pemberi pinjaman, dan subkontraktor potensial, dibuat sadar akan jadwal secara keseluruhan. Prebid (strategi leneral dan urutan konstruksi selesai. Rencana Komprehensif didirikan untuk digunakan sebagai patokan untuk kemajuan bergulir cont. Subkontraktor didorong untuk berpartisipasi dalam rencana perbaikan. Preconstruc singa Sikap Teamwork dikembangkan. Rencana Jadwal disempurnakan dengan bantuan subkontraktor.

* Lihat Bab 28.

884 IX! PENERAPAN BERHASIL MANAJEMEN PROYEK Membangun ion targetnya tujuan kemajuan jangka pendek didirikan. Rencana ditetapkan untuk kelancaran transisi dari satu tahap konstruksi yang lain. Masalah Jadwal diselesaikan pada saat terjadinya. Jadwal dimodifikasi seperlunya. Daerah ini diintegrasikan oleh kantor proyek utama. Penekanan ditempatkan pada semua tahapan kegiatan konstruksi dengan arus informasi yang tepat waktu dan komunikasi antara semua peserta proyek. itu adalah koordinasi ini konstan dan Komitmen proyek oleh manajer proyek 'yang ena berdarah proyek akan selesai sesuai jadwal dan sesuai anggaran (27). Dalam tiga tahun terakhir, Paragon Engineering Services, Inc, telah memiliki rekayasa proyek dan tanggung jawab pengawasan konstruksi selama setidaknya enam terpisah fasilitas migas perairan dangkal dan. Teknik manajemen proyek yang berhasil digunakan di darat atau di kedalaman air lebih dari 50 meter harus diubah untuk proyek-proyek perairan dangkal. Paragon mengembangkan sebuah pendekatan yang telah memungkinkan masing-masing proyek yang akan dibangun dalam tiga sampai enam bulan dari penyelesaian dengan baik dan dengan biaya 20% sampai 40% kurang dari yang identik "turnkey" proyek. Sebuah proyek turnkey adalah salah satu di mana kontraktor melengkapi semua bangunan dan instalasi ke titik kesiapan untuk operasi, dimana pada saat itu dijual kepada pelanggan dengan harga yang telah diatur sebelumnya. Ini "dimodifikasi turnkey" pendekatan proyek organiz asi mempertahankan kontrol operator atas kualitas sambil memberikan shorte jadwal proyek st setidaknya biaya (5). Sebuah jadwal proyek atau rencana pelaksanaan proyek siap untuk memantau kemajuan. Bila jadwal ini diatur, kontrak yang terpisah atau kegiatan rekayasa yang kemajuan diperlukan untuk menjamin start-up diidentifikasi. Kemajuan menuju mencapai tujuan yang telah ditetapkan antara ditinjau mingguan untuk mengidentifikasi area masalah. Dalam "dimodifikasi turnkey" pendekatan manajemen proyek, kegiatan operator dan semua vendor continuo usly terkoordinasi. Inspeksi dan mempercepat yang sangat disederhanakan comp ared kepada organisasi proyek lain di mana kontraktor memiliki banyak ontractors SUBC. Pendekatan ini memungkinkan masalah utama yang ia mengidentifikasi awal sehingga mereka tidak akan mempengaruhi jadwal proyek secara keseluruhan (5). Salah satu pertimbangan utama dalam setiap proyek konstruksi adalah periode ition trans yang melibatkan pelatihan operator dan pemeliharaan pers onnel sehingga fasilitas baru start-up dan

operasi yang aman dan efisien. Manajer proyek dari Standard Oil Company menghadapi tugas seperti dalam perencanaan, pengembangan, dan pembangunan Trans Alaska Pipeline (TAPS). Rancangan proyek ini diperpanjang selama periode waktu yang lama

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 885 karena ukuran dari proyek dan masalah lingkungan. Perusahaan-perusahaan pemilik membentuk organisasi yang terpisah (korporasi) untuk ion membangun dan pengoperasian pipa. Pada dasarnya, organisasi ini memiliki dua subsytems utama (kelompok) yang kegiatannya terintegrasi pada continuo kita dasar: satu untuk konstruksi dan satu untuk operasi. The kelancaran transisi TAPS dari konstruksi untuk operasi yang dihasilkan dari pembentukan dua kelompok utama. Berikut ini adalah elemen-elemen penting dalam subsistem operasi yang secara langsung memberikan kontribusi terhadap keberhasilan ini: Ini didirikan di awal tahap desain proyek. Ini berfungsi secara independen dan memiliki tanggung jawab commissioni ng fasilitas baru. Ini dan subsistem manajemen proyek bekerja secara terintegrasi dengan komunikasi terus menerus. Organisasi terpisah namun terintegrasi untuk konstruksi dan tions opera fasilitas dianjurkan sehingga tuntutan pembangunan tidak encer persiapan yang diperlukan untuk operasi. Organisasi proyek adalah integrator utama antara dua fungsi utama. Orang pertama yang diberikan kepada organisasi pengoperasi harus menjadi orang yang akan mengelola fasilitas setelah start-up. Orang ini tanggung ty adalah untuk merencanakan dan mengatur baik start-up dan ion operas permanen. Organisasi manajer start-up memiliki beberapa res ponsibilities keseluruhan yang meliputi meninjau rencana desain untuk memastikan fasilitas dapat dioperasikan, menyiapkan manual operasional dan prosedur untuk memulai, merencanakan start-up dan pelatihan personil, dan memulai operasi dengan resolusi tepat waktu dari semua masalah start-up. Tahapan kegiatan utama untuk kelompok operasi meliputi desain review, perencanaan start-up, dan start-up. Selama fase ini, manajer start-up mengetuai sebuah komite yang mencakup semua manajer operasi (ion beroperasi, pemeliharaan, teknis, administratif) dan manajer tingkat tinggi dari kelompok manajemen proyek konstruksi. Salah satu fungsi utama dari komite ini adalah untuk menyediakan antarmuka formal antara dua kelompok. Manajemen Perawatan Kesehatan

Telah sering menyarankan bahwa rumah sakit dapat lebih efektif Administ ered oleh struktur manajemen produk. Daripada operasi kegiatan rumah sakit terutama di sepanjang departemen fungsional tradisional seperti tenaga kerja atory, radiologi, kedokteran internal, dll, kategori produk tertentu fo

886 IX PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK cus pada bidang tertentu seperti ortopedi, obstetri, ilmu saraf, urolo gy, dll Dengan munculnya kelompok diagnosis terkait (DRG) sistem pembayaran prospektif, diskusi administrasi produk yang dikelola telah secara dramatis meningkat. Dengan DRG, pembayaran dilakukan berdasarkan jumlah pasien dalam kategori diagnostik / perawatan khusus daripada biaya dialokasikan dari departemen fungsional. DRO memaksa rumah sakit untuk berpikir dalam hal manajemen lini produk (30). Tujuan organisasi Rumah Sakit Miami Valley (MV H) di Dayton, Ohio termasuk manajemen biaya dan peningkatan pangsa pasar. Administrasi rumah sakit merasa bahwa manajemen lini produk akan mampu mvh kesempatan untuk memenuhi tujuan tersebut dengan lebih tepat pencocokan produk untuk menargetkan segmen pasar (46). Kunci untuk berhasil menerapkan struktur ini adalah pemilihan seorang manajer produk yang sesuai yang memiliki keterampilan yang interdiscip linary di alam. Peran orang ini secara signifikan berbeda dari manajer fungsional. Hal ini penting, namun, untuk mengakui bahwa kedua jenis manajer diperlukan. Organisasi harus secara bertahap ion angkutan ke dalam situasi di mana hubungan antara produk dan manajer fungsional diterima. Masalah "rumput" merupakan hambatan yang sulit untuk diatasi dalam manajemen lini produk, tetapi organisasi harus melakukan upaya untuk secara efektif mengatur tim di semua tingkatan untuk kelompok produk. Manajemen lini produk juga digunakan pada Kesehatan dan Rumah Sakit es Serv di Bellevue, Washington. Manajemen telah mengidentifikasi tiga elemen dasar dalam administrasi manajemen proyek kesehatan, mereka merencanakan, pengendalian biaya, dan pemasaran. Tahap perencanaan melibatkan membuat keputusan tentang layanan apa yang akan ditawarkan, bagaimana, dan untuk siapa, dan itu didasarkan pada kegiatan rumah sakit dalam hal produk dan lini produk. Perencanaan yang efektif tercermin dalam hasil akhir, seberapa baik melakukan set produk yang memungkinkan rumah sakit menawarkan rumah sakit untuk mencapai ives objeknya? Lini produk pengendalian biaya terutama bekerja dengan mempengaruhi bagaimana fisik ians mengelola pasien mereka, teknik ini tidak seperti upaya ent managem tradisional untuk mengendalikan biaya dengan mengendalikan departemen fungsional. Lini produk biaya pengendalian manajemen yang sukses membutuhkan rumah sakit untuk mengatur, mengarahkan, dan mengendalikan operasinya dengan kategori produk. Lini produk usaha pemasaran yang berkaitan dengan identifikasi, achievi ng, dan mempertahankan posisi pasar yang spesifik untuk setiap lini produk. Tujuannya harus posisi di mana sejumlah besar pengguna akhir (dokter,

pasien, majikan) menganggap rumah sakit untuk menjadi fasilitas terbaik untuk semua produk dalam lini produk tertentu. Efektivitas pemasaran dapat diukur dengan kriteria seperti volume pasien dan campuran dan efek mereka pada produktivitas, efisiensi, dan kinerja keuangan (30).

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 887 Survei dilakukan dari rumah sakit AS oleh Pelayanan Kesehatan Swedia pada bulan Agustus, 1985, untuk menentukan rumah sakit yang memanfaatkan lini produk dan manajemen lini produk. Hasilnya cukup signifikan. Dari 47 rumah sakit merespon ent, 26 (55%) menggunakan beberapa jenis lini produk managem ent, dengan panjang penggunaan hingga sepuluh tahun. Enam rumah sakit lainnya (13%) sedang mempertimbangkan untuk menerapkan metode ini. Beberapa rumah sakit dimulai dengan hanya satu lini produk dan ditambahkan perlahan-lahan, sementara yang lain dimulai dengan sebanyak 16. Manajer lini produk berbagi bidang tanggung jawab dengan funct segmen ional organisasi lainnya. Tanggung jawab ini meliputi budgeti ng, pengawasan staf, peralatan akuisisi. riset pasar, dan prom kegiatan otional. The ultimate tujuan organisasi bagi manajer lini produk adalah bagi mereka untuk memiliki tanggung jawab penuh untuk lini produk tertentu (14). lembaga pelayanan busur organisasi perawatan kesehatan sosial dan teknologi yang kompleks yang ada dalam lingkungan tive terus berubah dan sekarang sangat persaingan. Dengan demikian, mereka memerlukan sistem dinamis operasi untuk bertahan hidup dan sejahtera. Manajemen lini produk, dengan penggunaannya segudang, tujuan, dan desain adalah salah satu struktur yang tepat untuk berurusan dengan hal ini lingkungan perawatan kesehatan. Pemerintah / Pertahanan Departemen Pertahanan (DOD) telah menggunakan program / proyek managem ent untuk akuisisi sistem senjata pertahanan yang besar selama bertahun-tahun. Proyek kapal selam Polaris dikelola dan diakuisisi oleh kantor manajemen proyek formal. Program utama lainnya seperti pembom BI, rudal Phoenix, F-l4, F-l5, F-16, dan F-IS pesawat, Apache, Cheyenne, dan helikopter Blackhawk, kapal selam Trident, dan Ml tangki memiliki semua telah diperoleh melalui proses manajemen proyek. Sistem yang lebih kecil dan subsytems juga rutin diperoleh memanfaatkan Program / manajemen proyek. Pada tahun fiskal 1983, DOD menghabiskan $ 140.500.000.000 untuk akuisisi sistem senjata pertahanan, sebagian besar dikelola oleh manajer proyek (26). Dalam analisis berhasil menyelesaikan sejumlah project ini proj, beberapa faktor utama yang diidentifikasi. Faktor-faktor ini untuk sukses berbeda dari proyek ke proyek, tetapi ada busur beberapa tema dasar. Proyek mana gers diwawancarai dikutip faktor keberhasilan ini paling sering: staf yang baik, manajer proyek kontraktor yang baik, persyaratan realistis, kontrak baik atau atau pabrikan, dan faktor stabilitas (personil, dana, dan produ ct stabilitas). Keterampilan

dan kemampuan manajer proyek juga merupakan faktor penting untuk sukses. Latar belakang operasional, kemampuan kepemimpinan, ion Educat, dan pengalaman manajemen proyek merupakan faktor penting. Proyek

888 IX I PENERAPAN BERHASIL MANAJEMEN PROYEK manajer harus mampu berkomunikasi dengan baik dengan semua jenis penonton (26). Dalam setiap proyek dianalisis, manajer proyek itu jelas kekuatan pendorong, atribut pribadi yang jelas penting untuk keberhasilan proyek. Staf proyek secara bertahap diasumsikan kepribadian dari manajer proyek, antusias dan keras-pengisian, rendah kunci, dll Proyek bec ame manajer proyek. Berikut ini adalah beberapa atribut pribadi kunci yang diidentifikasi: Pengalaman dalam akuisisi; keputusan berdasarkan pertimbangan yang diperoleh melalui pengalaman. Kepemimpinan yang menanamkan loyalitas dan memotivasi anggota tim. Kemampuan untuk bekerja, nmunicate dengan semua segmen berdampak pada ect proj. Kesediaan untuk menerima re.sponsibiliry dan mengeksekusi kewenangan. Ini adalah atribut umum yang sesuai dengan proyek-proyek sipil maupun militer (26). Biaya overruns masih wabah sistem pengadaan pertahanan bahkan dengan upaya oleh Kongres dan Departemen Pertahanan untuk meningkatkan manajemen proyek. Sebagian besar masalah ini ditelusuri ke proj ect manajer militer dan sipil yang memiliki pelatihan atau pengalaman yang terbatas dalam menjalankan program besar yang berhubungan dengan penelitian, pengembangan, dan produksi sistem senjata pertahanan. Orang-orang ini sangat mampu, motiv individu yang sangat terlatih diciptakan dalam sistem pemerintahan prosedur dan peraturan. Namun, pelatihan formal mereka sering tidak membekali mereka dengan keterampilan yang diperlukan untuk menangani negosiasi dengan kontraktor. Lebih banyak upaya sedang dilakukan untuk mengembangkan manajer proyek karir melalui pelatihan dan pengalaman. Personil militer dan sipil yang beredar harus ia menawarkan manajemen proyek sebagai kesempatan karir yang menarik. Proyek mana Gers yang lengkap program akuisisi tepat waktu dan sesuai anggaran harus dihargai dengan promosi, pengakuan, dan tugas masa depan yang lebih bertanggung jawab. Manajemen proyek yang bekerja di l Pertahanan) ep artemen, perbaikan pondok terus menjadi tantangan (19). Bisnis dan Industri

Bagi suatu organisasi untuk bertahan hidup, makmur, dan tumbuh, itu harus terus berada dalam interaksi dengan lingkungannya, yang, kekuatan politik, sosial, dan ekonomi teknologi merupakan faktor penting dalam pengambilan keputusan. Mereka organizat ion yang belum dipelihara interaksi ini menderita. 890 IX / PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK Standar untuk pengembangan dan pemeliharaan dokumentasi dan antarmuka sistem ditentukan. Integrasi sistem informasi seluruh organisasi dijamin, prioritas sistem dan kemungkinan tumpang tindih yang lebih ly readi diakui, dan duplikasi pekerjaan dihilangkan. Tidak ada loyalitas pada perpecahan dipamerkan antara proyek dan unit fungsional, yang dapat terjadi dengan manajer proyek di roach app desentralisasi. Pelaksanaan manajemen proyek terpusat merupakan komitmen penting dari sumber daya organisasi. Namun, ion mengecil waktu dan biaya pengembangan sistem skala besar di bawah struktur manajemen proyek lebih bahwa imbalan yang memadai untuk ini comm itment (15). Pada tahun 1968 Dow-Corning memperkenalkan strategi matriks struktur manajemen proyek dalam upaya untuk menyelesaikan dua isu spesifik: satu, multidimens sifat ional perencanaan perusahaan, penganggaran, dan pelaksanaan kegiatan, dan dua, saling ketergantungan ekstrim produ ct divisi perusahaan . Strategi matriks manajemen proyek struktur facilit ates keterlibatan kedua manajer fungsional bisnis (proyek) dan dalam perumusan tujuan organisasi dan dalam pelaksanaan tindakan untuk prestasi mereka. Tidak seperti ion organizat hirarkis khas, pengambilan keputusan sangat terdesentralisasi dalam organisasi, allowi ng lebih banyak orang untuk berpartisipasi dalam proses tersebut. Sebuah gaya manajemen didorong yang ditandai dengan kerjasama, kepercayaan, dan team building antara manajer (34). Setiap bisnis dalam Dow Corning-adalah pusat laba, meskipun mereka busur tidak dioperasikan sebagai 'stand-alonc "divisi. Sebuah bisnis yang dikelola seperti sebuah proyek. Para manajer fungsional mengontrol res langka perusahaan ources, sedangkan usaha bersaing untuk pangsa ini dikumpulkan res ources. Setiap profit center sendiri memiliki manajer penuh waktu yang bertanggung jawab untuk keuntungan jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Di antara respon lain ibilities dari manajer bisnis adalah penilaian dari lini produk, develo pment tujuan dan strategi lima tahun, dan usulan rencana operasi tertentu dan anggaran untuk menerapkan strategi. Proses perencanaan di Dow-Kedatangan melibatkan tiga berikut maj atau kegiatan dalam matriks strategi: I. manajer bisnis mengembangkan target bisnis satu tahun, bersama dengan tujuan lima tahun. 2. Manajer fungsional mengalokasikan sumberdaya untuk rencana bisnis berdasarkan tujuan.

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 891 3. I) etailed anggaran biaya pusat untuk tahun mendatang dikembangkan dari rencana ini. 1) komite eksekutif ow-Corning cermat mengulangi kegiatan ini pada setiap tahap proses perencanaan. Review ini dapat mendamaikan bisnis dan mengintegrasikan dimensi fungsional. Sejak Dow-Corning keberhasilan pelaksanaan strategi manajemen matriks proj ect pada tahun 1968. beberapa perusahaan besar lainnya telah memperkenalkan konsep. Perusahaan-perusahaan termasuk IBM dan Shell Oil (1972), Velsicol Kimia dan Westinghouse (1979), dan Citibank dan Federal Express (1984) (34). Meski tidak sedinamis organisasi di lingkungan yang berubah dengan cepat technol ogical, industri perbankan juga menghadapi perubahan lingkungan dalam teknologi, regulasi, dan persaingan. Dalam rangka untuk beradaptasi dan mengelola kekuatan-kekuatan eksternal, bank menggunakan manajemen proyek lebih sering sebagai alat administrasi. Tujuan dari proyek mana jemen di busur perbankan untuk memberikan visibilitas manajemen senior proyek-proyek besar dan untuk menetapkan ditunjuk manajer proyek bertanggung jawab atas proj ect biaya, waktu, dan tujuan kinerja (18). Security Pacific Bank of Los Angeles efektif digunakan proyek managem ent dalam sistem penagihan kredit otomatis nya. Di bawah sistem lama, koleksi utang ditangani secara manual di masing-masing 600 kantor pinjaman Keamanan Pasifik dan di pusat-pusat koleksi. Bank memutuskan untuk memusatkan semua mengumpulkan ion untuk enam pusat penyesuaian daerah di utara dan selatan Californ besarbesaran dan ke pusat kartu kredit. Memanfaatkan manajemen proyek. yang $ 2.300.000 proyek pembangunan selesai tepat waktu dan sesuai anggaran. Keamanan Pasifik diperkirakan akan menghemat $ 4.000.000 pada akhir tahun pertama operasi sistem (18). Struktur manajemen proyek dilaksanakan adalah konvensional di alam. Seorang manajer proyek dipilih dan bertanggung jawab untuk hasil keseluruhan dan kinerja. Manajer proyek memilih sebuah tim yang terdiri dari orang-orang dari departemen fungsional yang berbeda yang terlibat. Ini roach aplikasi yang tersedia tidak hanya keahlian interdisipliner, tetapi juga membuat keputusan yang lebih baik mungkin bila waktu, biaya, atau kinerja trade-off yang necess ary. Tim proyek dirumuskan tujuannya, rencana keuangan, dan jadwal. Tim bertemu secara teratur sampai berhasil menyelesaikan proyek. Beberapa tahap yang berbeda dalam evolusi proyek ini diakui: Fase Konsep: identifikasi kebutuhan didirikan. Studi pendahuluan: basis teknis, operasional, dan ekonomi untuk proyek ini dikembangkan melalui studi kelayakan.

892 IX I PENERAPAN BERHASIL MANAJEMEN PROYEK penelitian mendalam: karakteristik proyek didefinisikan. Ini termasuk penelitian yang luas dan analisis dan desain rinci dan evaluasi alternatif solusi. Proyek pengembangan dan implementasi: pengembangan, procurem ent, dan penyebaran semua sumber daya yang diperlukan dibuat. Postproject evaluasi: perbandingan tertulis antara hasil yang direncanakan dan aktual dibuat. Setiap fase memiliki awal dan akhir yang berbeda, tapi realistis mereka sering tumpang tindih. Semakin mereka tumpang tindih, semakin kecil kemungkinan tujuan proyek dipenuhi. Karena pentingnya peristiwa ini dalam siklus hidup proyek, adalah penting bahwa manajemen senior secara resmi rev iew setiap tahap setelah selesai (IS). FASILITASI MANAJEMEN PROYEK VIA APLIKASI KOMPUTER Penggunaan perangkat lunak komputer untuk menerapkan dan mengoperasikan proj manajemen dll dari tugas-tugas kompleks secara efektif adalah hal yang lumrah saat ini. Perangkat lunak manajer proyek membantu dalam memfokuskan pada segmen dan mengendalikan criticial proyek. Aplikasi perangkat lunak manajemen proyek berkisar dari pemeliharaan sistem pembukuan sederhana untuk proyek pertahanan jutaan dolar. Waktu, uang, dan penghematan sumber daya lainnya mungkin ia signific semut dengan menggunakan perangkat lunak manajemen proyek. Salah satu alasan untuk transisi dari tradisional ke prosedur manajemen proyek komputerisasi adalah kekuatan meningkatnya mikrokomputer yang menyebabkan proliferasi terbaru dari paket perangkat lunak manajemen proyek untuk komputer pribadi. Tren ini menuju sistem komputer yang lebih kecil memfasilitasi integrasi dari konsep proyek sampai selesai. Seperti komputer kecil menjadi lebih kuat dan programmer lebih canggih, berbagai macam perangkat lunak manajemen proyek akan availa bel untuk mikrokomputer (39). Selain itu, biaya untuk packa perangkat lunak ini ges terus menurun karena permintaan pengguna dan intens penjual kejuaraan ition. Versi mainframe asli yang diperkecil untuk digunakan pada komputer yang lebih kecil, dan paket saat ini ditawarkan dengan lebih functiona lity dari sebelumnya yang tersedia. Meskipun manajer proyek menggunakan paket ini manajemen proyek yang lebih kuat mungkin harus menginvestasikan waktu dalam mempelajari proses baru, hasilnya adalah sebuah proyek managem ent operasi lebih efektif (33). Aplikasi komputer yang mungkin dalam enam bidang generik dalam lingkup dasar dan tanggung jawab seorang manajer proyek yang khas. Berikut ini adalah tanggung jawab dan aplikasi perangkat lunak manajemen proyek:

* Lihat Bab 28 untuk pembahasan rinci perangkat lunak komputer untuk manajemen proyek.

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 893 I. Analisis Keuangan - melibatkan perencanaan anggaran proyek, termasuk perkiraan biaya, dan sumber daya alloction selama siklus hidup proyek. Program akuntansi dan peramalan dapat digunakan, bersama dengan spreadsheet yang lebih umum dan data manajemen basis usia berantakan. 2. Manajemen Produksi-meliputi perencanaan upaya produksi proyek, penjadwalan tonggak proyek, dan mengendalikan invent ories dengan menentukan apa sumber daya yang diperlukan dan penjadwalan pengiriman untuk berinteraksi secara efektif dengan jadwal proyek. Speciali Zed program perangkat lunak dan manajemen data base akan memenuhi persyaratan ini. 3. Peramalan-melibatkan memprediksi kejadian masa depan, persyaratan, dan kegiatan proyek dengan beberapa tingkat akurasi. Manajer proyek ekstensif akan menggunakan spreadsheet elektronik dan program komputer yang melakukan perhitungan matematis berdasarkan data quantitativc. 4. Penyusunan Laporan-termasuk semua dokumentasi, penelitian, dan rep orts diperlukan selama siklus hidup proyek. Pengolah kata dan grafis yang akan digunakan di daerah ini. 5. Personal Jadwal-melibatkan manajer proyek efektif mana ging waktu nya selama proyek. Program khusus dapat dikembangkan untuk mengelola hal-hal sehari-hari dan rutin, sementara kata Essing proc dan basis data manajemen program busur digunakan untuk menghasilkan daftar dan dokumen yang diperlukan. 6. Kantor Ad, ninistration-melibatkan tugas-tugas kantor normal termasuk rahasia arial pekerjaan seperti mengetik, menghasilkan milis, dan administrasi personal. Pengolah kata dan basis data manajemen prog ram akan memenuhi kebutuhan tersebut (2). Proyek manajer menghadapi tanggung jawab segudang dan rincian dalam mengelola proyek sampai selesai sukses. Sejumlah besar proyek managem paket perangkat lunak yang tersedia saat ini ent memungkinkan manajer proyek untuk menyesuaikan program dengan kebutuhan nya. Manajer proyek sukses dari sekarang dan masa depan harus menggunakan komputer untuk semaksimal mungkin (2). Dalam setiap area aplikasi dibahas sebelumnya dalam bab ini (R & 1), konstruksi, perawatan kesehatan, pemerintah / pertahanan, dan bisnis dan Indust ry) manajemen proyek sedang ditambah dengan aplikasi komputer. Sebagai paket perangkat lunak menjadi lebih terjangkau dan

proyek menjadi lebih kompleks di alam, manajer proyek akan semakin mengadopsi dan menerapkan teknik manajemen proyek dibantu komputer. Ln R & D, Goodyear berhasil menggunakan computer-aided design

894 XI ThE APPLJCATION SUKSES MANAJEMEN PROYEK dihubungkan ke komputer-aided manufaktur (CAD-CAM) sistem. di departemen teknis, setiap profesional diberi terminal dan akses ke basis data yang diperlukan, yang memungkinkan mereka untuk mencapai tingkat st highe kemampuan teknologi. CAD-CAM, elemen hingga analys adalah, dan pengendalian proses statistik adalah alat Goodyear digunakan untuk membantu mengurangi persyaratan pengujian. Komputer ini menggunakan memungkinkan proyek akan selesai dalam siklus hidup lebih pendek dan dengan Ent requirem kurang anggaran (6). Salah satu penggunaan awal perangkat lunak manajemen proyek berada di industri konstruksi. Dibantu komputer manajemen konstruksi (CM) lahir di akhir l% Os ketika perusahaanperusahaan besar mulai bereksperimen dengan software CPM berbasis mainframe dan prosedur akuntansi otomatis. Banyak paket CM sekarang pada versi mikro dan termasuk penjadwalan, memperkirakan, biaya pekerjaan, penanganan bahan, peralatan invent ory, dan fungsi akuntansi (13). Pengelolaan Sungai Merah Construction Co, Dallas, Texas, meas ures sukses dengan diberikan sebuah bersembunyi dan kemudian membuat keuntungan dari kontrak. Sejak menambahkan komputer untuk proyek memperkirakan prosedur pada tahun 1984, Red River telah mengalami peningkatan 40% menjadi 50% dalam produktivitas. dalam membuat perkiraan, komputer diberi informasi penting berikut: kebutuhan tenaga kerja, tingkat tenaga kerja saat ini, bahan yang diperlukan dan tikar biaya erial, persyaratan pekerjaan subkontrak, dan jumlah orang-jam anticip diciptakan. Perusahaan berencana untuk memperluas sistem untuk menyertakan kata processi ng dan dokumentasi / laporan pembangunan (3). Perusahaan konstruksi yang terlibat dalam kegiatan lepas pantai atau Arktik sering menghadapi ketidakpastian karena kondisi cuaca yang sulit diprediksi. Proj alat manajemen dll konvensional sering tidak memadai dalam mengelola proyek ive cuaca sensit. isu-isu penting seperti downtime cuaca dan risiko tidak menyelesaikan proyek di jendela cuaca yang terbatas sering tidak dapat diatasi secara memuaskan. Namun, proyek lepas pantai simulasi prog ram sekarang tersedia untuk mikrokomputer. Program ini jawaban "bagaimana jika" pertanyaan dalam waktu perputaran yang cepat, memungkinkan manajer proyek untuk melengkapi keahlian mereka sendiri dengan output komputer untuk membuat lebih banyak tikus keputusan ional, hasilnya peningkatan produktivitas dan successihility cuaca (10).

Ketika TRW memulai rencana untuk membangun kantor pusat perusahaan baru pada tahun 1979, mereka menggunakan fasilitas komputerisasi desain untuk mengembangkan program rinci yang menjelajahi beberapa skenario pertumbuhan selama diantisipasi 50 - tahun hidup fasilitas. Kebutuhan fungsi untuk ditempatkan di kantor pusat perusahaan yang jelas sebelum merancang shell bangunan. Faktor-faktor yang dievaluasi:

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 895 Desain Konsep bangunan dan aspek desain yang unik. Pengelolaan aset yang sedang berlangsung membutuhkan. Proses manajemen fasilitas, termasuk perencanaan dan desain. Desain gedung yang dibangun akan memungkinkan fleksibilitas TRW di kantor pusatnya selama beberapa dekade (32). Rumah sakit menggunakan struktur manajemen produk yang menemukan mereka harus menempatkan prioritas pada kualitas catatan medis dan pengkodean DIAGNOSTICS es dan prosedur. Administrator membuat keputusan pada diperluas produ garis dan layanan ct harus memiliki akses ke data pasien tepat waktu basis inform asi. Produk rumah sakit sukses dan manajemen data memerlukan berikut: Memuaskan kebutuhan informasi bagi semua staf dan Ent departm fungsional. Menerapkan prosedur untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, mengambil, menyusun, dan mendistribusikan data. Mengevaluasi kualitas data (input dan output). Membantu Data end-user dalam memperoleh dan menganalisis laporan. Memastikan bahwa tujuan desain sistem terpenuhi. Prinsip dasar catatan rumah sakit menjaga tidak berubah, mereka telah diperbaiki dan diperluas dengan teknologi komputer untuk meningkatkan administrasi manajemen produk (20). Westinghouse Kelautan Divisi, kontraktor utama untuk Angkatan Laut Amerika Serikat, telah menerapkan manajemen teknologi mikro proyek ke II Rudal Trident Launching dan Penanganan (ML & H) sistem yang sedang develo PED bagi pemerintah. Westinghouse telah menemukan mikro yang berguna bagi banyak aspek dari proyek ini. Menggunakan lebih setiap hari ditemukan sebagai (ia staf menjadi lebih akrab dengan sistem. Administrasi fungsi busur dilakukan dengan cara yang lebih efisien, dan komunikasi telah ditingkatkan. Khusus bidang manajemen proyek yang telah ditingkatkan dalam aplikasi ini meliputi perencanaan dan

penjadwalan, organisasi menginformasikan daftar asi, lembar anggaran, lingkup dokumen kerja, dan perencanaan tenaga kerja (29). Militer saat ini menggunakan manajemen proyek komputerisasi di beberapa daerah. Misalnya, Korps Marinir AS 'Central Desain dan Kegiatan Pemrograman di Albany, Georgia, telah efektif menggunakan perangkat lunak manajemen proj ect selama bertahun-tahun. Namun, penggunaan ini tidak wajib di semua proyek perangkat keras militer. Wajib komputerisasi proyek mana jemen akan memberikan Kongres dan badan-badan lain yang berkepentingan tinjauan

896 IX / T) 4E BERHASIL. PENERAPAN MANAJEMEN PROYEK proses untuk memastikan bahwa proyek / program yang berjalan sesuai dengan anggaran dan jadwal. Pejabat Pentagon akan lebih akuntabel pada 'real-timc "dasar untuk anggaran ini bernilai miliaran dolar dan proyek. Pembengkakan biaya dan masalah penjadwalan dapat diidentifikasi sebelumnya dan res olved lebih cepat (31). Lowa Beef Processing, Inc (IBP) memiliki konstruksi di-rumah dan Engin departemen eenng untuk membangun dan memelihara tanaman dan kantor mereka. Departemen ini fungsional berfluktuasi antara 100 dan 300 karyawan dan bertanggung jawab untuk $ 40 juta untuk $ 80.000.000 per tahun di ibukota mengeluarkan itures. Bahan volume besar serta peralatan khusus busur purc hased. Untuk melacak dari banyak proyek yang sedang berlangsung, IBP menggunakan Capital Sistem Manajemen Proyek (CPM) paket perangkat lunak dari Data Design Associates. Dalam rangka untuk mendapatkan informasi yang tepat kepada orang yang tepat secara tepat waktu, CPM menggunakan three-tier, sistem pelaporan hirarkis. Pada tingkat proyek, laporan memberikan gambaran untuk top-level manajemen dan lain-lain tidak terlibat dalam operasi sehari-hari. Pada tingkat unit kerja, laporan diarahkan untuk manajer proyek di lapangan. Akhirnya, laporan tingkat detil yang digunakan oleh spesialis fungsional seperti insinyur, semut akun. dan lain-lain yang bertanggung jawab untuk operasi sehari-hari dari kelompok Engineering and Construction. Laporan-laporan ini memastikan bahwa proyek ng proceedi secara tepat waktu dan hemat biaya, serta menyediakan kebutuhan akuntabilitas (28). Sistem komputer generasi kelima sekarang sedang dikembangkan akan memiliki kemampuan dari yang sekarang digunakan. Ini Informasi Pengetahuan processi ng Systems (KIPS) akan memilih, menafsirkan, dan menyesuaikan sejumlah besar informasi, memberikan sistem kemampuan untuk alasan. Ence intellig buatan mereka akan memungkinkan mereka untuk belajar, membuat kesimpulan, dan mencapai keputusan. Dampak dari sistem ini akan signifikan di banyak daerah, tapi espec ially sehingga dalam manajemen proyek yang melibatkan interaksi beberapa disiplin ilmu yang berbeda secara bersamaan. Ini penyimpanan besar informasi, dikombinasikan dengan kecepatan pemrosesan supercepat dan kemampuan penalaran, akan memungkinkan mesin untuk beroperasi seperti ribuan ahli berfungsi sebagai satu kesatuan.

Haruskah hanya bagian dari janji mesin ini menjadi kenyataan, manajemen proyek akan mengalami perubahan revolusioner (35). RINGKASAN DAN CONCI.USIONS Bab ini telah meninjau beberapa aplikasi manajemen proyek dan karakteristik organisasi yang telah dimanfaatkan proyek m.! Sistem 1agement. Produk utama dari organisasi-organisasi ini mungkin merupakan, dvanced sistem senjata, mobil, sebuah rig lepas pantai minyak, baja, pertahanan nasional, atau perawatan kesehatan yang lebih baik. Faktor penentu utama dalam mempertimbangkan im

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 897 pelaksanaan dan pengoperasian sistem manajemen proyek mencakup faktor-faktor seperti lingkungan teknologi dinamis dan sangat tidak pasti, struktur organisasi yang memungkinkan respon cepat berubah, kinerja diidentifikasi dan tujuan biaya, dan koordinasi simultan dari dua atau lebih departemen fungsional (tugas interdisipliner). Dalam rangka untuk mengevaluasi sebuah organisasi dari perspektif sistem, satu diperlukan untuk mempertimbangkan struktur organisasi sebagai totalitas dengan masukan, transformasi, dan output proses berfungsi dalam sistem environm besar ental. Dua poin utama harus dipahami: satu adalah sifat antarmuka dari sistem dengan sistem lingkungan, yang lain adalah sifat saling ketergantungan yang kompleks bagian dalam sistem itu sendiri. Meskipun organisasi sangat bervariasi dalam masukan mereka, mekanisme transformasi, dan komponen output, mereka sangat mirip sehubungan dengan sifat kekuatan lingkungan eksternal berdampak pada mereka. Struktur organisasi yang dipilih untuk mengelola seperti project beragam proj, tugas, program, dan produk tidak hanya harus beradaptasi dengan magang al dan kekuatan lingkungan eksternal, tetapi juga memberikan tingkat kestabilan. Aplikasi manajemen proyek terakhir menggambarkan bahwa itu memenuhi persyaratan ini. Ini adalah keyakinan penulis bahwa organisasi dengan berbagai teknologi dan berbeda tujuan organisasi masih dapat mengambil manfaat dari ion implementat manajemen proyek. Banyak kasus yang terdokumentasi dikutip di sini dan dalam literatur lain memperkuat anggapan ini. Namun, organisasi merenungkan penerapan manajemen proyek harus mempertimbangkan aspekaspek tertentu dari lingkungan internal dan eksternal yang sebelumnya des cribed. Telah diamati bahwa biaya koordinasi meningkat organiz negosiasi berupaya untuk meningkatkan spesialisasi untuk mengatasi cepatnya kemajuan teknologi. Hal ini menunjukkan bahwa kesehatan strategis dan kompetitif dari suatu organisasi adalah bergantung pada perspektif sistem. Perspektif ini memungkinkan desain organisasi menjadi efektif trade-off antara biaya dan faktor manfaat yang melekat dalam proses tumbuh ion specializat dan persyaratan koordinasi yang lebih kompleks.

Manajemen proyek bertekad untuk memiliki aplikasi luas untuk res earch dan organisasi pembangunan karena kesamaan struktural: lingkungan teknologi yang kompleks, staf khusus besar membutuhkan integrasi interfunctional, dan output dibedakan. Resistensi terhadap perubahan dalam organisasi dapat menjadi masalah umum di kalangan profesional khusus dalam organisasi tersebut. Persaingan antara kelompok R & D di industri sejenis sangat penting dalam lingkungan kontemporer, dan mereka yang menjadi paling sukses akan melakukannya dengan efisien mengelola sumber daya mereka dan berkembang produk baru yang dibutuhkan dan diinginkan oleh omers Cust mereka. Manajemen proyek telah terbukti efektif dalam peran ini.

898 IX / PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK Pelaksanaan manajemen proyek di bidang konstruksi yang dihasilkan dari kebutuhan untuk komunikasi dan arus informasi, upaya iplinary interdisc, pengendalian biaya, manajemen waktu, dan kompleksitas yang terlibat dalam bahan pemesanan dan penanganan proses. Proyek konstruksi yang dikutip adalah serupa bahwa mereka semua melibatkan sejumlah besar es karyawan dengan berbagai macam keahlian dan spesialisasi. Mereka tunduk pada berbagai tekanan lingkungan membutuhkan integrasi interfunctional untuk output tertentu dengan waktu, biaya, dan parameter kinerja yang melekat dalam proses. Organisasi dalam sangat tidak pasti, lingkungan yang dinamis, yang harus berfungsi untuk respon cepat terhadap perubahan internal dan eksternal, dan organisasi-organisasi dengan tugas yang membutuhkan tingkat tinggi timbal balik interfunct koordinasi ional juga kandidat utama untuk manajemen proyek. Karena jasa dan / atau produk memerlukan orientasi ional interfunct terpadu, organisasi layanan yang lebih contempory yang mengadopsi dan melaksanakan proyek, program, tim / satuan tugas, atau produk ent managem karena struktur proyek tepat dan berkontribusi terhadap pencapaian lebih efektif organisasi tujuan dan sasaran. Kesimpulan Bab ini memberikan definisi kerja manajemen proyek includi ng pedoman umum untuk digunakan dalam mengevaluasi penerapannya, tetapi juga Famili arizes pembaca dengan aplikasi manajemen proyek baru dan Pertin ent faktor khusus yang terlibat. Bibliografi memungkinkan pembaca untuk pergi langsung ke sumber harus lebih mendalam informasi diperlukan. Munculnya aplikasi komputer untuk bidang proyek managem ent memiliki implikasi yang luas. Dengan inovasi ini, lebih dan lebih kontemporer organisasi yang menentukan bahwa beberapa bentuk manajemen proj ect berlaku untuk situasi mereka. Sebagai program bec ome lebih canggih, mereka akan menjadi lebih mudah tersedia bagi organisasi yang lebih kecil ukuran, memang, program ini sedang semakin dirancang untuk mikrokomputer. Aplikasi manajemen

proyek komputer dikelola akan membuat manajemen proyek lebih menarik sebagai menerapkan asi dan biaya pemeliharaan berkurang. Organisasi yang sudah memanfaatkan manajemen proyek juga akan mendapatkan keuntungan dari teknologi ini karena membantu manajer untuk melakukan lebih akurat dan dapat diandalkan perencanaan, koordinat ion, dan pengendalian proyek mereka / tugas. Manajemen proyek memiliki potensi untuk berkontribusi terhadap pencapaian lebih efektif tujuan organisasi jika pasukan ental environm internal dan eksternal membenarkan penggunaannya. Namun, manajemen proyek tidak bisa, dan tidak seharusnya, dianggap sebagai obat mujarab untuk semua tugas-tugas organisasi. Ini adalah

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 899 pendapat penulis bahwa meningkatnya kompleksitas dan dinamika lingkungan organisasi tod ay yang tercermin dalam ulasan ini, ditambah dengan teknologi komputer yang inovatif, memungkinkan aplikasi tumbuh manajemen proyek. The "jaringan" mikrokomputer satu sama lain dan dengan mainframe akan memberikan proyek dan manajer fungsional kemampuan yang sebelumnya tidak tersedia untuk mencapai antarmuka yang diperlukan dan integrasi yang diperlukan untuk proyek, interfunctional, dan antarorganisasi tugas succ ess.

Aplikasi yang dibahas dan dikaji dalam bab ini menggambarkan bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk menerapkan dan melaksanakan manajemen proyek. Melekat dalam konsep manajemen proyek adalah kemampuan untuk dia adaptif terhadap berbagai situasi organisasi dan lingkungan: dengan jelas menunjukkan esensi dari pendekatan kontingensi untuk manajemen. Para penulis memperkirakan bahwa aplikasi manajemen proyek, undoubte dly dengan banyak modifikasi dari aplikasi tradisional, akan inc rease signifikan sejak kekuatan dan kemampuan dari mikrokomputer (personal computer) akan tersedia pada tingkat manajemen yang beroperasi di sebagian besar organisasi. BIBLIOGRAPHY I. Adams, John, R. Barndt, Stephen E. dan Martin D. (eds.). Managing oleh Proyek Mana jemen (Universal Technology Corp Dayton, Ohio, 1979), hlm 1-14. 2. Adams, John R. dan Morris, Jackelyn Kelley. "Penggunaan Microcomputer untuk Proyek Mana jemen." 1984 Prosiding Project Management Institute ('[dia Project Managem ent Institute. Drexel Hill, Pa, 1984), hlm 296-304. 3. Adams, John R. dan Morris. Jackelyn Kelley. "Sebuah Tawaran Perpisahan" Infosystems (Januari,

1985), hlm. 102. 4. Alvi, Akhtar A. dan Methven, Andrea L. "Manajemen Proyek dari Miliar Dolar Kilang Ekspansi," 1985 Proceeding.c dari Project Management Institute (Proyek Munagement Institute Drexel Hill., Pa, 1985), Track I. 5. Arnold, Kenneth E. "Modified Turnkey Pendekatan Bisa Potong Biaya Marsh dan Proyek dangkal-air." Minyak dan Gas Journal (17 Desember 1984), hlm 1-77 7. 6. Barrett, Tom H. "Penelitian dan Manufaktur Berbagi Dunia umum." New Mana jemen (MaretApril, 1986), hlm 21-25. 7, Burck, Charlc5 G. "Bagaimana GM Berbalik Hakikat sekitar." Fortune (16 Januari 1978), hlm 87-96. 8. Byers. Luanne. "AS Industri Farmasi-A Standar untuk Sukses." 1985 Prosiding Manajemen Institut Proyek (The Project Management Institute, Drexel Hill, Pa, 1985), Track 3. 9. Cathey, Paul. "Bagaimana Industri Logam Menggunakan Management Tools." Besi Umur (November 20, 1978), hlm 38-41. 10. Chen, Henry. "Program Komputer Menggunakan Metode Simulasi untuk Bantuan Kelola Cuaca. Proyek sensitif. "Minyak dan Gas Journal (24 Juni 1985), hlm 80-86. II. Cleland, David 1. dan Raja, William R. Sistem Analisis dan Manajemen Proyek, 3rd Ed. (McGraw-Hill. New York, 1983), hlm 187-265.

900 IXI PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK 12. Cobbs, John L. (ed). "Uji G.M 's berpartisipasi." Business Week (23 Februari 1976), hlm 89-90. 13, Cobbs, John I.. "Kontraktor bertengkar dengan Perencanaan." Teknik-Berita Record (Mei 31, 1984), hlm 54-58. 14. Craig. Carol. "Rumah Sakit Produk Survey l.ine." Sistem Kesehatan Swedia, Agustus, 1985. IS. Dilworth, James H., dkk. "Manajemen Proyek terpusat." Jurnal Sistem Manajemen (August. 1985), hlm 30-35.

16. Dixon, Maureen. "Organisasi Matrix dalam Pelayanan Kesehatan," di Matrix ManajemenPendekatan Cross-Fungsional Organisasi, ed. Knight, Kenneth (Gower Inggris Press., 1977), hlm 82-90. 17. Easton, James. "Efek Jangka Panjang Proyek dan Manajemen Proyek di PU l.argc Organisasi." 1978 Prosiding Project Management Institute (Manajemen Proyek Drexel Hill Institute., Pa, 1978), hlm IVG.llVl9. 18. Einstein, Harold B.: Majalah Bank Administrasi (April, 1982), hlm 36-40 "Manajemen Proyek Studi Kasus Perbankan.". 19. Fox, J. Ronald. "Pembenahan Bisnis Pertahanan Nasional", Harvard Business Review (September-Oktober, 1984), hlm 63-70. 20. Fox, Leslie Ann dan Tucker. Jeanne. "Manajemen Produk Spurs Penekanan pada Medic al Records." Rumah Sakit (Maret saya, 1985), hlm 92-94. 21. Fraylick, J. R. "Cara Start Up Fasilitas Mayor (Trans Alaska Pipeline)." Minyak dan Gas Journal (3 Desember 1984), hlm 112-115 dan (10 Desember 1984), hlm 92-94. 22. Gallagher, Susan C. "Manajemen Pembangunan Farmasi World-Wide Memanfaatkan Sumber Daya geografis Sebarkan." 1975 Prosiding Managem ent lembaga Project (Proyek Management Institute. Drexel Hill, Pa, 1975), hlm 143-145. 23. Grudzinshas, Charles V. "Perubahan + Tantangan Komunikasi (Manajemen Farmasi R & D Proyek)." 1985 Prosiding Proyek Manajemen Instit ute (Manajemen Proyek institutc. Drexel Hill, Pa, 1985), Track 3. 24. Gung, H P. dan Pearson, AW "Matrix Organisasi dalam Penelitian dan Pengembangan," di Matrix Manajemen-Pendekatan Cross-Fungsional Organisasi. ed. Knight, Kenneth (Gower Inggris Press., 1977), hlm 23-44. 25. Katz, Raiph dan Allan, Thomas. "Kinerja Proyek dan Locus pengaruh di R & D Matrix." Academy of Management Journal (Maret, 1985). hlm 67-87. 26. Kelley, PA "Sukses untuk Proyek Pertahanan." 198,5 Prosiding Mana jemen lembaga Project (Proyek Manajemen Institut. I) REXEL Hill, Pa. 1985), Lacak 4. 27. Knudson, Robert E. "Studi Kasus Pembangunan Keberhasilan Proyek Real Estate." 1985 Prosiding Manajemen Institut Proyek (Proyek Managem ent Institute. Drexel Hill, Pa, 1985), Track 2. 28. Kohlowski. David. "Modal Sistem Manajemen Proyek." Manajemen Akuntansi (Maret, 1986), hlm 69-70.

29. Kohrs, Robert H. "Pelaksanaan Microcomputer dalam Pengelolaan Lingkungan Proyek." 1984 Prosiding Manajemen lembaga Proyek (Proyek Manajemen lntitutc. Drexel Hill, Pa, 1984). hlm 311-318. 30. MacStravic, Robin Scott. "Produk-Line Administrasi Rumah Sakit." 11cm Ulasan (Spring, 1968), hlm 35-43. 31. Mandrel), Mel. "Anggaran-Balancing Komputer." Keputusan Komputer (25 Februari 1986), hlm. 12. 32. Mayne, Alfred P., Jr dan Wade, \. Dale. "Komputerisasi Fasilitas Design." Indust rial 1) PEMBANGUNAN (Juli / Agustus, 1984), hlm 4-8. 33. Morrison, David. "High-Power Management Pioject." Keputusan Komputer (Januari 14, 1986), hlm 39-42.

SEKILAS TENTANG APLIKASI MANAJEMEN PROYEK 901 34. Naylor. Thomas H. "Kasus untuk Strategi Matrix." Manajemen baru (Summer, 1986), hlm 38-42. 35. Pandia, Rafeev M. "Dampak Super-Komputer di Manajemen Proyek." 1984 Pro. ceedings dari Manajemen Institut Proyek (Manajemen Proyek Institue. Drexel Hill, Pa, 1984), hlm 374383. 36. Patrick, Miles G. "Penerapan Sistem Manajemen Proyek Penelitian Laborat ory." 1979 Prosiding Project Management Institute (The Project Management Institute. Drexel Hill, Pa, 1979). hlm 243-252. 37. Peters. Frederick. "Manajemen NASA Space Shuttle Program." 1975 Proceedi ng dari Project Management Institute (Proyek Management Institute. Drexel Hill, Pa, 1975), hlm. 154. Apa yang merupakan SUKSES UNTUK PROYEK A ? Jika keberhasilan proyek tidak dapat dianggap hanya masalah menyelesaikan proyek sesuai jadwal , tinggal dalam batasan anggaran , dan memenuhi kriteria kinerja teknis, maka bagaimana seharusnya keberhasilan proyek didefinisikan ? Penelitian yang dilakukan oleh penulis pada beberapa 650 proyek mendukung definisi berikut keberhasilan:

Jika proyek memenuhi spesifikasi kinerja teknis dan / atau misi yang akan dilakukan . dan jika ada tingkat kepuasan yang tinggi pekat erning yang outcomc proyek antara orang-orang kunci dalam organisasi induk , orang-orang kunci dalam organisasi klien , orang-orang kunci di tim proyek , dan pengguna kunci atau klien dari usaha proyek . proyek ini dianggap sukses secara keseluruhan . Persepsi memainkan peran yang kuat dalam definisi ini . Oleh karena itu, ion definit lebih tepat disebut , " dirasakan keberhasilan proyek . " Jenis variabel apa berkontribusi terhadap persepsi keberhasilan dan kegagalan ? Salah satu pasti akan menganggap bahwa kinerja jadwal yang baik dan kinerja biaya yang baik akan menjadi bahan utama dari persepsi keberhasilan dan kegagalan . Catatan Hut bahwa jadwal dan kinerja biaya tidak termasuk dalam definisi di atas . Bagaimana biaya dan kinerja jadwal berhubungan dengan kegagalan yang dirasakan dan keberhasilan proyek ? Ditemukan bahwa biaya dan jadwal overruns tidak termasuk dalam daftar 29 karakteristik manajemen proyek signific antly terkait dengan kegagalan proyek dirasakan . Sec Tabel 35 - i . Sebaliknya , biaya yang baik dan kinerja jadwal yang tidak termasuk dalam daftar 23 karakteristik manajemen proyek secara signifikan berkaitan dengan persepsi ess succ , Tabel 35-2 . Tidak juga biaya dan kinerja jadwal termasuk dalam daftar sering karakteristik manajemen proyek ditemukan berhubungan linier terhadap kedua keberhasilan dan kegagalan dirasakan dirasakan , Tabel 35-3 . Jika penelitian telah dilakukan hanya pada proyek kedirgantaraan , ini mungkin belum terlalu mengejutkan , proyek kedirgantaraan pondok mewakili kurang dari 20 % dari tanggapan. Untuk manajer proyek dan personil proyek yang telah terus-menerus hidup dengan penekanan berat pada pemenuhan jadwal dan tinggal dalam anggaran , temuan ini mungkin sulit untuk menelan . Ion explanat parsial mungkin sebagai berikut : survei hanya peduli dengan proyek-proyek selesai. Sebagai perspektif dikembangkan pada proyek, satisfact ion utama dari orang tua , klien , pengguna akhir , dan tim proyek ini sangat erat kaitannya dengan apakah proyek akhir - item tampil seperti yang diinginkan . Penundaan jadwal dan Pelampauan anggaran mungkin tampak agak

904 IX / THE APPL1CATION SUKSES PENGELOLAAN PROYEK Tabel 35-1 . Karakteristik Manajemen Proyek Yang Sangat Mempengaruhi Kegagalan Dirasakan Proyek ( Tidak adanya karakteristik ini tidak tidak menjamin kesuksesan dirasakan ) . Penggunaan Kurangnya status / progres laporan . Gunakan status / progres laporan dangkal . keterampilan manajer proyek yang tidak memadai administrasi .

 Proyek keterampilan manusia manajer yang tidak memadai . Proyek keterampilan teknis manajer yang tidak memadai . Kurangnya pengaruh manajer proyek . Kurangnya otoritas manajer proyek . pengaruh klien tidak cukup . Koordinasi yang lemah dengan klien . Kurangnya hubungan dengan klien . Klien tertarik dalam kriteria anggaran . Kurangnya partisipasi tim proyek dalam pengambilan keputusan . Kurangnya partisipasi tim proyek dalam pemecahan masalah besar . penataan berlebihan dalam tim proyek . ketidakamanan pekerjaan dalam tim proyek . Kurangnya semangat tim dan rasa misi dalam tim proyek . Organisasi stabil Parent , non-dinamis , kurang perubahan strategis . Koordinasi yang lemah dengan organisasi induk . Kurangnya hubungan dengan organisasi induk . Hubungan Buruk dalam organisasi induk . Baru "jenis " proyek . Proyek lebih kompleks daripada orangtua telah selesai sebelumnya . Awal kekurangan dana . Ketidakmampuan untuk membekukan desain awal. Ketidakmampuan untuk menutup -out usaha. jadwal proyek realistis . prosedur perubahan yang tidak memadai . Hubungan Buruk dengan pejabat publik .

 opini publik yang tidak menguntungkan . Daftar pada Tabel 35 -I , 2 , dan 3 didasarkan pada uji statistik di mana data Aboul setiap karakteristik manajemen proyek dikelompokkan menurut apakah keberhasilan proyek dinilai di ketiga atas ( sukses ) , sepertiga tengah , atau ketiga lebih rendah ( gagal) . penting seiring waktu , dalam menghadapi tingkat kepuasan yang tinggi dan fondasi bagi hubungan masa depan . Sebaliknya, beberapa sah bisa mengklaim bahwa "operasi itu sukses tetapi pasien meninggal . " Jika survei telah dilakukan pada saat ini, proyek yang sedang berlangsung saja, penekanan manajemen setelah memenuhi jadwal dan tinggal dalam bergeming ts akan diragukan lagi telah tercermin lebih berat dalam hasil penelitian . Selain itu, biaya yang baik dan kinerja jadwal yang berkorelasi dengan sukses tetapi untuk tingkat yang lebih rendah daripada item yang tercantum dalam Tabel 35-2 .

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PROYEK 905 Tabel 35-2 . Karakteristik Manajemen Proyek stongly Terkait dengan Sukses dirasakan . ( Berikut ini ditemukan diperlukan , tetapi tidak kondisi cukup untuk sukses dirasakan . ) Sering umpan balik dari organisasi induk . Sering umpan balik dari klien . bijaksana menggunakan teknik jaringan . Ketersediaan strategi back-up . Struktur organisasi cocok untuk tim proyek . prosedur pengendalian yang memadai . terutama untuk berurusan dengan perubahan . Proyek partisipasi tcam dalam menentukan jadwal dan anggaran . organisasi induk Fleksibel . Komitmen Induk jadwal ditetapkan . Induk antusiasme . Komitmen Induk anggaran ditetapkan . Komitmen Induk untuk tujuan kinerja teknis.

 Keinginan Induk untuk membangun -up kemampuan internal . Komitmen Manajer Proyek jadwal ditetapkan . Komitmen Manajer Proyek dengan anggaran yang telah ditetapkan. Komitmen Manajer Proyek untuk tujuan kinerja teknis. Komitmen Client untuk jadwal ditetapkan . Komitmen Client untuk anggaran ditetapkan . Komitmen Client untuk tujuan kinerja teknis. dukungan publik Antusias . Kurangnya sitaan hukum . Kurangnya birokrasi pemerintah yang berlebihan . Memperkecil jumlah lembaga publik / pemerintah yang terlibat . Tabel 35-3 . Manajemen Proyek Karakteristik Sangat linear Terkait Kedua Sukses Dirasakan dan Perceived Kegagalan . ( Kehadiran karakteristik ini cenderung untuk meningkatkan keberhasilan yang dirasakan saat ketidakhadiran mereka memberi kontribusi pada kegagalan dirasakan . ) Komitmen Tujuan tim proyek . perkiraan biaya awal Akurat . memadai kemampuan tim proyek . Pendanaan yang cukup untuk penyelesaian. perencanaan yang memadai dan teknik kontrol . Minimal start-up difticultics . Tugas ( vs sosial) orientasi. Tidak adanya birokrasi . manajer proyek di lokasi . Jelas didirikan kriteria keberhasilan .

906 IXt PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK ANALISIS VARIABEL YANG TERKAIT DENGAN SUKSES PERSEPSI DAN VARIABEL YANG TERKAIT DENGAN KEGAGALAN PERSEPSI Listing variabel terkait dengan keberhasilan dan kegagalan yang dirasakan , Tabel 35-1 , 35-2 , 35-3 dan , jauh lebih panjang daripada yang diantisipasi . Untuk proyek dianggap sebagai sukses , banyak, jika tidak sebagian besar , dari variabel-variabel yang terkait dengan keberhasilan harus hadir . Ketiadaan salah satu faktor atau kurangnya perhatian terhadap salah satu faktor dapat cukup untuk menyebabkan kegagalan proyek dirasakan . Demikian pula , sebagian besar, jika tidak semua , dari variabel-variabel yang terkait dengan kegagalan eived PERC harus absen . Untuk menambah kerapuhan keberhasilan yang dirasakan , variabel harus hadir atau tidak ada pada tingkat yang tepat . Sebagai contoh , manajemen proyek sangat erat kaitannya dengan penggunaan sistem jaringan PERT dan CPM . * Begitu banyak sehingga , bahwa banyak manajer menganggap manajemen proyek dan sistem jaringan sebagai istilah sinonim . Apakah penggunaan PER sistem T - BPT yang paling penting faktor copztrjhuji ng kesuksesan proyek ? No sistem PERT - CPM melakukan kontribusi untuk keberhasilan proyek , terutama ketika overoptimism awal dan / atau " buy-in " strategi telah berlaku dalam mengamankan kontrak, tetapi pentingnya PERT - CPM jauh outw eighed oleh sejumlah faktor lain termasuk penggunaan alat-alat proyek yang dikenal sebagai " konsep manajemen sistem . " ini termasuk pekerjaan struktur breakd sendiri , perencanaan siklus hidup , rekayasa sistem , manajemen konfigurasi , dan laporan status. Terlalu sering menggunakan sistem PERT - CPM ditemukan menghambat kesuksesan. Itu bijaksana penggunaan PERT - CPM yang dikaitkan dengan sukses . Program satelit militer penting sebenarnya terhambat oleh ketergantungan awal pada jaringan yang menutupi empat dinding ruang konferensi besar . Alat itu terlalu rumit dan dikonsumsi terlalu banyak waktu untuk mempertahankannya . Untungnya , seseorang memutuskan bahwa jaringan adalah dokumen rahasia dan memerintahkan tirai untuk ditempatkan di atas dinding . Setelah tirai naik , mereka tidak pernah ditarik lagi dan proyek berjalan seperti yang direncanakan . Lebih sering daripada tidak , howe ver , jaringan tidak berkontribusi pada biaya yang lebih baik dan kinerja jadwal ( pondok tidak perlu untuk kinerja yang lebih baik teknis ) . STRATEGI UMUM UNTUK PROYEK MENGARAHKAN Berdasarkan faktor yang terkait dengan keberhasilan dan faktor yang terkait dengan kegagalan , satu set strategi umum dapat dikembangkan untuk mengarahkan proyek . Beberapa strategi cenderung berlawanan atau bertentangan dengan praktik tradisional . Strategi umum agak kontroversial adalah Lihat Bab 15 .

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PROYEK 907 disajikan dalam bentuk pernyataan yang pembaca diminta untuk menunjukkan sebagai benar atau salah . Sebuah matriks , n struktur organisasi proyek adalah yang paling mengganggu pola organisasi tradisional fungsional dan juga paling mungkin untuk menghasilkan keberhasilan proyek . Benar atau salah ? Salah . Meskipun tidak ada definisi yang jelas tentang bentuk-bentuk yang berbeda dari proyek struktur organisasi yang telah mencapai luas menerima Ance , ada beberapa istilah yang menyiratkan pola-pola tertentu . Bentuk matriks organisasi dipahami dengan baik oleh personil proyek ent managem berpengalaman, tetapi otoritas yang berjalan dengan seperti bentuk matriks struktur bervariasi . Dalam rangka memberikan spektrum pilihan yang berusaha untuk menghindari prasangka istilah , pola ional organizat berikut disajikan untuk menggambarkan struktur organisasi tim proyek sebagaimana yang ada selama periode puncak kegiatan proyek : Murni Manajer Fungsional - proyek , jika ada , hanyalah titik fokus untuk komunikasi , ia tidak memiliki wewenang untuk mengarahkan orang lain selain dengan persuasi atau laporan kepada atasannya sendiri . Lemahnya Manajer Matrix -Project adalah titik fokus untuk kontrol , ia tidak aktif mengarahkan pekerjaan orang lain . Matrix Strong atau sebagian manajer projectized -Project adalah foc al titik arah dan kontrol , ia mungkin memiliki beberapa engineeri ng dan personil kontrol melaporkan kepadanya secara online , sedangkan sisanya dari tim proyek terletak secara administratif di departemen lain . Manajer projectized - proyek itu sebagian besar elemen penting dari tim proyek di bawah dia . Sepenuhnya manajer Projcctized - Projcct memiliki hampir semua karyawan yang berada di tim proyek di bawah dia . Masing-masing pengaturan organisasi dikaitkan dengan keberhasilan yang dirasakan dalam situasi tertentu , tetapi uji- F dari berbagai bentuk struktur organisasi dibandingkan dengan yang dirasakan keberhasilan proyek rev ealed bahwa bentuk projectized struktur organisasi yang paling sering dikaitkan dengan keberhasilan yang dirasakan . Secara umum, penting bagi manajer proyek besar , proyek lama-lama untuk memiliki fungsi utama dari tim proyek di bawah dia . Pada hari-hari awal program penelitian lunar Ranger dan Surveyor , manajer proyek memiliki hanya segelintir orang yang melaporkan kepada mereka secara online . Kedua program ini relatif berhasil karena com

908 IX / PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK dikupas ke Lunar Orbiter program, yang mempekerjakan isasi organ projectized dari awal . * Pertanyaannya tetap , namun, bagaimana seharusnya hority aut pengambilan keputusan dari manajer proyek berhubungan dengan otoritas pengambilan keputusan dari organisasi klien ( organisasi yang disponsori , disetujui , dan didanai usaha ) , dan induk organisasi ( organisasi struktur di atas level manajer proyek, tetapi dalam keseluruhan yang sama asi organiz ) ? Ketika sebuah proyek sangat penting bagi kesuksesan sebuah perusahaan dan / atau sangat penting untuk organisasi klien , induk organisasi dan / atau organisasi klien harus mengambil peran yang kuat dan aktif dalam pengambilan keputusan proyek internal. Benar atau salah ? Salah . Hal ini penting bagi organisasi klien untuk menetapkan tujuan definitif untuk sebuah proyek . Demikian pula , terutama untuk proyek-proyek di-rumah , induk organisasi juga harus menetapkan tujuan yang jelas dan definitif untuk proyek tersebut. Ketika ada konsensus baik di antara organisasi klien , induk organisasi , dan tim proyek sehubungan dengan tujuan proyek , maka kesuksesan lebih mudah diraih . Sebuah analisis jalur menunjukkan bahwa keberhasilan kriteria arti-penting dan konsensus sangat penting untuk: Proyek dengan lingkungan hukum / politik yang kompleks . Proyek yang relatif besar . Proyek yang dilakukan dalam organisasi induk mengalami perubahan conside rable . Setelah kriteria keberhasilan telah diklarifikasi dan disetujui oleh al Princip pihak yang terlibat dengan sebuah proyek , yaitu, klien , orang tua , dan tim proyek , maka penting untuk memungkinkan tim proyek untuk " membawa bola " dengan hormat keputusan internal. Karena beberapa keputusan membutuhkan persetujuan dari organisasi klien , ditemukan bahwa otoritas kontak klien harus commensur makan dengan otoritas manajer proyek . Proyek ditandai dengan kewenangan yang kuat proyek manajer dan pengaruh dan otoritas kontak klien yang kuat dan pengaruh yang sangat terkait dengan sukses . Unfortun berserta banyak organisasi klien dan organisasi induk cenderung percaya bahwa mereka lebih dekat memantau proyek dan semakin intim mereka masuk ke dalam proses pengambilan proyek internal, semakin besar kemungkinan proyek * Banyak perbandingan menjadi ( ween program Surveyor dan Lunar Orbiter program mendukung temuan dari bab ini . Lihat Erasmus H. Kioman , Ruang Unmanned Managem ent Proyek - Surveyor dan Lunar Orbiter , sebuah laporan yang dipersiapkan oleh (dia National Academy of Administrasi Publik dan disponsori oleh National Aeronautics and Space Administration , Washington , DC : US Government Printing Office ( 1972 ) .

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PROYEK 909 adalah untuk menjadi sukses . Koordinasi dan pola hubungan baik yang ditemukan menjadi faktor yang paling penting yang berkontribusi pada keberhasilan proyek dirasakan . Nonethelcsss , ada perbedaan yang sangat penting antara " dekat" dan " campur tangan " dan ada sama pentingnya taruhan perbedaan Ween " mendukung " dan "mengganggu " hubungan . Banyak faktor dan hubungan menunjuk kebutuhan klien dan induk organisasi untuk mengembangkan dekat dan mendukung hubungan kerja dengan tim proyek tetapi untuk menghindari campur tangan atau mengganggu proses pengambilan keputusan tim proyek . Pelajarannya jelas : manajer proyek harus mendelegasikan wewenang yang cukup untuk membuat keputusan proyek penting dan kewenangan yang cukup untuk mengarahkan tim proyek . Dalam kasus program Polaris , misalnya , kepala Proyek Kantor Khusus Angkatan Laut AS memiliki kewenangan yang luas sehubungan dengan pengaturan kontrak . Ini tingkat kewenangan , dikombinasikan dengan tingkat kuat kewenangan untuk manajer proyek pada tanaman kontraktor ' , merupakan faktor utama contributi ng untuk keberhasilan program itu. Setelah diberi kewenangan ini , bagaimana seharusnya manajer proyek sampai pada keputusan dan memecahkan masalah ? Karena pengambilan keputusan partisipatif dan pemecahan masalah dapat cenderung memperlambat atas pengambilan keputusan dan proses pemecahan masalah , ini kecoak app tidak boleh dipekerjakan pada proyek-proyek yang kompleks memiliki ketat schedu les . Benar atau salah ? Salah . Pertama-tama , pengambilan keputusan partisipatif dan pemecahan masalah dalam tim proyek sangat berkorelasi dengan sukses untuk sampel total proyek . Kedua , jalur analisis * mengungkapkan bahwa pada beberapa kondisi kesulitan , seperti proyek yang sangat kompleks , atau satu di mana overoptimism awal berlaku mengenai waktu dan biaya untuk menyelesaikan proyek , itu sangat penting untuk mempekerjakan kecoak aplikasi partisipatif untuk mengatasi tantangan ini . Jika pola ini berhasil , harus masyarakat juga berpartisipasi dalam keputusan proyek mempengaruhi kepentingan publik ? Partisipasi masyarakat merupakan unsur penting dari kesuksesan proyek yang mempengaruhi kepentingan publik . Benar atau salah ? Sebagian palsu. Meskipun tren dua dekade terakhir telah pasti berada di arah ini , yaitu, mendorong , atau setidaknya untuk memfasilitasi , partisipasi masyarakat dalam proses pengambilan keputusan untuk proyek-proyek publik, dan alt hough nilai penilaian dapat bersandar berat terhadap pendekatan ini , fakta bahwa partisipasi masyarakat sering menunda dan menghambat proyek dan uces merah probabilitas keberhasilan .

Oleh karena itu, dari sudut pandang manajemen (bukan dari pertimbangan nilai sudut pandang ) , partisipasi masyarakat harus diminimalkan , dihindari , atau prosedur stastical CIR . Analisis jalur dijelaskan pada hal 928-929 .

910 IX / PENERAPAN SUKSES PENGELOLAAN PROYEK cumvented sebanyak mungkin . Partisipasi masyarakat adalah, tentu saja , persyaratan hukum untuk sebagian besar proyek publik tetapi tampaknya ada sedikit alasan untuk berlebihan . Jika terlalu banyak partisipasi masyarakat menghambat kesuksesan, bisa kerjasama dan partisipasi dari beberapa instansi membantu untuk melindungi kepentingan umum dan hasil dalam upaya keseluruhan lebih berhasil daripada proyek yang ditangani oleh satu lembaga ? Proyek-proyek publik yang melibatkan cooperation.funding , dan partisipasi dari beberapa instansi pemerintah lebih mungkin untuk berhasil daripada project proj dilakukan oleh satu lembaga. Benar atau salah ? Salah . Sekali lagi , tren tentu arah ini . Telah ada banyak penekanan pada : usaha koperasi Antar , misalnya , Departemen Tenaga Kerja , Perdagangan , dan Transportasi . usaha koperasi Antarpemerintah , misalnya , federal, negara bagian , dan lokal didanai bersama usaha . Penciptaan baru , lembaga integratif , misalnya , issions comm daerah menggabungkan upaya beberapa negara, kabupaten , atau kota untuk menyerang masalah umum . Meskipun penciptaan didanai bersama , dikelola bersama mekanisme ational organiz ini mungkin diinginkan dari sudut pandang integrasi upaya , mereka cenderung menghasilkan proyek-proyek yang kurang berhasil dibandingkan dengan proyek-proyek yang dilakukan oleh satu sumber pendanaan dan otoritas . Usaha koperasi tersebut sering mengakibatkan pembentukan struktur birokrasi yang rumit , penundaan keputusan , birokrasi , dan keberhasilan yang relatif berkurang . The New England Regional Komisi adalah contoh dari sebuah lembaga yang dikonsumsi jutaan dolar untuk pondok birokrasi sendiri gagal untuk mencapai apa-apa untuk New England . Banyak diskusi fokus manajemen proyek pada kualitas seorang manajer proyek yang ideal. Hal ini , Nuch lebih penting bagi manajer proyek untuk menjadi administrator efektif daripada menjadi orang teknis yang berwenang atau memiliki keterampilan hubungan manusia yang baik . Benar atau salah ?

Sebagian palsu. Semua tiga jenis keterampilan ( keterampilan teknis , keterampilan manusia , dan keterampilan administrasi ) ditemukan menjadi penting tetapi keterampilan teknis yang ditemukan menjadi paling penting , diikuti oleh kemampuan manusia , dan kemudian oleh admini keterampilan strative . Memang benar bahwa para ilmuwan berorientasi teknis dan insinyur yang ditempatkan ke posisi manajer proyek sering berkinerja buruk dari iklan -

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PROYEK 91 1 administratif dan manusia hubungan sudut pandang tetapi , di sisi lain , beberapa kesalahan yang paling mahal yang telah dibuat oleh administrator kompetensi terbukti yang berkelana ke daerah asing . Selama dua dekade terakhir , banyak kemajuan telah dibuat dalam pelatihan orang-orang teknis untuk memperoleh hubungan manusia yang efektif dan keterampilan administratif . Gaya kepemimpinan telah menjadi subyek dari banyak penelitian . Para manajer proyek yang paling efektif adalah nondirective , manusia kembali / pada para pemimpin ion - orien ted sebagai lawan direktif, mengelola , pemimpin yang berorientasi tugas . Benar atau salah ? Sebagian palsu. Fiedler , untuk satu , melakukan penelitian tentang hal ini , menemukan bahwa , " Dalam sangat menguntungkan atau dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan untuk mendapatkan tugas yang dilakukan dengan upaya kelompok , yang otokratis , tugas mengendalikan , mengelola kepemimpinan yang terbaik . Dalam situasi menengah dalam kesulitan , yang nondirectivc , pemimpin permisif yang paling sukses . '* Penelitian yang diuraikan dalam bab ini mendukung konsep pemimpin yang berorientasi tugas dengan orientasi sosial cadangan untuk usaha proyek yang paling . Melakukan penelitian ini bertentangan Fiedlcr dan sebelumnya PERNYATAAN ent bahwa partisipasi tim proyek dalam pengambilan keputusan dan masalah solvi ng penting untuk keberhasilan proyek ? Para penulis percaya bahwa tidak ada kontradiksi . Seorang manajer proyek yang efektif biasanya adalah salah satu yang comm itted dengan tujuan proyek dan terus-menerus menekankan pentingnya memenuhi tujuan-tujuan proyek . Namun , ia menyerukan kepada tim proyek kunci memb ers untuk membantu pemecahan masalah dan pengambilan keputusan . Dalam beberapa pengaturan sangat mudah atau sangat kacau , seorang manajer proyek mungkin menemukan gaya otokratis menjadi paling efektif . Dan , karena penelitian Fiedler menunjukkan , seorang manajer proyek mungkin perlu untuk menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda pada diff erent kali selama usaha proyek . Penulis lebih baru pada kepemimpinan berpendapat bahwa pemimpin yang efektif tidak hanya merespon pengaturan dan situasi yang menampilkan diri , tetapi bentuk dan mengubah keadaan

oleh masalah reframing dan tujuan dengan cara yang berwawasan mempertajam definisi tugas dan membangkitkan heighte tingkat ned komitmen tim memberst . Data kami mendukung konsep ini manajer proyek yang efektif sebagai salah satu yang dapat menanggapi realitas " bertahap , " tetapi yang juga dapat menentukan strategi umum dan memicu komitmen lain kepada mereka . Sebuah daftar lengkap strategi umum ditunjukkan pada Tabel 35-4 . Strate gy pedoman disajikan untuk organisasi klien , induk organisasi Fred E. Fiedler , " Insinyur Kerja untuk Fit manajer . " Harvard Rusines.c Ulasan ( Scpt bara -Oktober , 1965) , hlm . 18 . t Kristus Argyris dan Donald A. Schon , Organisasi Belajar ( Reading , Mass : Addison - Wesley , 1978 ) : dan Bernard M. Bass , Kepemimpinan dan Kinerja Beyond Expectations ( New York : Free Press , 1985 ) . FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PROYEK 915 lisasi , dan tim proyek selama tiga tahap yang berbeda dari proyek . Hal ini penting untuk dicatat ( 1 ) hubungan saling terkait dan saling tergantung antara tiga kelompok organisasi yang terlibat , dan ( 2 ) bahwa dua dari tiga tahap menuju keberhasilan yang dirasakan keseluruhan terjadi sebelum pemberian kontrak atau pergi - depan . Meskipun kombinasi yang berbeda diperlukan untuk ess succ dalam berbagai situasi dan lingkungan , ini strategi umum tampaknya berlaku untuk kebanyakan situasi . FAKTOR KUNCI SUKSES MEMAKSIMALKAN POTENSI PROYEK PERSEPSI Sampai saat ini , bahan-bahan untuk menjamin keberhasilan dan untuk menghindari kegagalan telah agak luar biasa . Bagian dari bab ini akan att empt untuk fokus pada faktor-faktor kunci yang tampaknya paling penting untuk mencapai tingkat keberhasilan yang tinggi dirasakan . Dalam memeriksa kembali Tabel 35-1 , kita dapat melihat bahwa sejumlah besar variabel yang terkait dengan kegagalan dirasakan pusat tentang koordinat miskin ion dan pola hubungan manusia . Oleh karena itu, untuk meminimalkan kemungkinan kegagalan dirasakan , manajer proyek sangat disarankan untuk menempatkan penekanan pada membangun yang baik , pola efektif koordinasi dan hubungan manusia . Penekanan tersebut dapat menghilangkan hut kegagalan belum tentu mempromosikan keberhasilan. Tabel 35-2 Sheas cahaya pada kebutuhan baik, kontrol ketat serta komitmen terhadap tujuan yang telah ditetapkan untuk sebuah proyek untuk mencapai tingkat keberhasilan yang tinggi dirasakan . Tabel 35-1 , 35-2 , 35-3 , 35-4 dan juga titik ke titik lain gy strategi penting : perencanaan proyek yang efektif adalah sangat penting untuk keberhasilan proyek . Dari 29 item yang tercantum pada Tabel 35 -I , lebih dari setengah variabel yang terkait dengan kegagalan yang dirasakan dapat dihindari melalui perencanaan proyek yang efektif . Peran perencanaan proyek ini bahkan lebih jelas dalam Tabel 35-2 . Hampir setiap salah satu variabel yang terkait dengan keberhasilan ditentukan oleh , atau dapat secara signifikan dipengaruhi oleh , perencanaan proyek yang efektif . Akhirnya , setiap salah satu dari item yang tercantum dalam Tabel 35-3 erat terkait dengan

proses plann ing proyek . Seperti yang dinyatakan sebelumnya , dua dari tiga fase strategi ditunjukkan dalam l' mampu 35-4 terjadi sebelum sebenarnya bekerja pada proyek akhir -item dimulai . Oleh karena itu , perencanaan proyek yang efektif sangat penting untuk keberhasilan proyek . Selain analisis diringkas ke titik ini , analisis regresi berganda bertahap dilakukan untuk menentukan contrib ution independen sekitar 32 faktor untuk Sukses dirasakan . Ini harus kembali penekanan terwujud bahwa kinerja teknis terpadu terkait dengan keberhasilan dan merupakan bagian dari Persepsi Sukses itu sendiri . Selain kinerja teknis, bagaimanapun , apa faktor utama yang berkontribusi terhadap keberhasilan proyek ?

916 IX I PENERAPAN BERHASIL MANAJEMEN PROYEK Tabel 35.5 Pentingnya Relatif Faktor-Faktor Penyebab Sukses Proyek dirasakan . Tabel 35-5 menunjukkan bahwa tujuh terkuat satu faktor penentu menjelaskan 91 % dari varians dalam Sukses dirasakan . Susunan tujuh faktor ditunjukkan pada Tabel 35-6 . Perhatikan imp tindakan yang sangat penting koordinasi dan pola hubungan ( 77 % varian ) . Sukses Kriteria Arti dan Konsensus dan menghindari Kesulitan Awal Over- Optimisme , Konseptual adalah dua faktor tertimbang terberat berikutnya dalam persamaan regresi . Perhatikan juga bahwa walaupun faktor , Kecukupan Struktur dan Pengendalian Proyek , termasuk dalam tujuh faktor utama yang berkontribusi terhadap Persepsi Sukses , ada alat tertentu , dengan demikian, termasuk dalam faktor . Dengan kata lain , PERT dan CPM bukan menjadi-semua dan akhir semua manajemen proyek . * Kadang-kadang, personil manajemen proyek mengambil sikap mengalah tentang proyek. Satu mendengar komentar seperti , " Proyek ini akan gagal dari awal, " atau "Tidak ada cara kita bisa membuat mereka bahagia pada proyek itu . " Tabel 35-5 tidak meminjamkan kepercayaan untuk sikap seperti itu. Analisis Tabel 35-5 menunjukkan bahwa proporsi yang sangat tinggi dari faktor kunci yang terkait dengan sukses berada dalam kendali manajer proyek dan tim proyek . Manajer proyek dapat membantu untuk mencapai koordinasi dan hubungan yang efektif , manajer proyek dapat Bab 15 Sec .

DISTANDARISASI MENENTUKAN FAKTOR RE ( RESSION KOEFISIEN SIGNIFIKANSI CUMULATIVF

R Koordinasi dan Hubungan + 0,347 p < . Ooi 0,773 Kecukupan Proyek Struc ure dan Control + 0,187 p < . Ooi 0,830 Proyek Keunikan , Impor Ance , dan Expo Publik ure + 0,145 p < , 00l 0,877 Sukses Kriteria Arti dan Konsensus - . 0,254 p < 0,886 Ooi Kompetitif dan Anggaran Tekanan - 0,153 p < .00 l 0,897 Awal Over- Optimisme , Konseptual Kesulitan - 0,215 p < 0,905 M0I Kemampuan internal Penumpukan 084 p < .00 l 0,911