Factores de la conducta individual

1.6.1 Percepcin 1.6.2 Valores 1.6.3 Actitudes 1.6.4 Personalidad 1.6.5 Aprendizaje

Existen infinidad de factores que mueven a los individuos a actuar de tal o cual forma, es indiscutible que el ser humano por naturaleza es polmico e impredecible, a la fecha no se ha encontrado un estudio exacto que determine que un individuo actu en equis forma, pero los estudiosos de los recursos humanos y la administracin, se han apoyado en diferentes ciencias para tratar de conducir el comportamiento individual y grupal de las personas dentro de una empresa. Toca el turno de estudiar a las personas en forma individual y para ello nos auxiliaremos de algunos factores que intervienen en forma directa en su actuacin dentro de la empresa. As pues, sera conveniente comenzar por examinar los factores fcilmente definibles y disponibles; los datos que pueden obtenerse, casi siempre a partir de la informacin conseguida del expediente personal. Entre las caractersticas ms comunes se contarn la edad, sexo, estado civil, nmero de dependientes y antigedad en la organizacin. Dentro del modelo del comportamiento organizacional las caractersticas biogrficas ms difciles de determinar son la personalidad, valores y actitudes, habilidad, percepcin, motivacin, aprendizaje, las cuales pueden influir en la productividad, ausentismo, rotacin de personal y satisfaccin. Los componentes a estudiar en la conducta individual son:

PERCEPCIN VALORES ACTITUDES PERSONALIDAD APRENDIZAJE

1.6.1 Percepcin Para hablar de percepcin es necesario que nosotros estemos convencidos de que la forma en que vemos el mundo que nos rodea, no necesariamente corresponde a su verdadera realidad. Hablar de percepcin implica que cada ser humano interpreta un objeto segn su punto de vista, una caracterstica que se puede asegurar, es que en la percepcin, es importante la SUBJETIVIDAD, es decir; "la percepcin depende de la persona". Para S. P. Robbins la percepcin se define como "Un proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de dar significado a su ambiente. " La percepcin adquiere importancia simplemente porque la conducta del hombre se basa en su percepcin de lo que es la realidad. Al afectar la conducta del ser humano, se podra asegurar que afectara su desempeo laboral.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN A) PERCEPTOR Cuando un individuo mira un objeto e intenta interpretar lo que ve, en la interpretacin influye mucho las caractersticas personales del preceptor. Segn S. P. Robbins, "entre las ms importantes caractersticas personales que afectan a la percepcin se cuentan las actitudes, los motivos, el inters, la experiencia anterior y las expectativas. " Las necesidades o motivos insatisfechos estimulan a las personas, pudiendo ejercer una fuerte influencia sobre sus percepciones. Los intereses son otro aspecto que pueden modificar el comportamiento de las personas. En lo que respecta a las experiencias pasadas, por medio de estas es posible relacionar ciertas situaciones, muchas veces las experiencias pasadas intervienen y nulifican el inters de un objeto. En el caso de las expectativas, estas pueden distorsionar las percepciones, en el sentido de que veremos lo que esperamos ver. B) OBJETOLas caractersticas del objeto que est siendo observado pueden influir en lo que se percibe. Como los objetos no son contemplados en aislamiento, la relacin entre un objeto y su fondo influye en la percepcin, del mismo modo que la tendencia a agrupar las cosas que se hallan cerca una de otra o que se parezcan. Los objetos que estn en continuidad tendern a percibirse juntos y no por separado. A causa de la proximidad fsica o temporal, a menudo reunimos objetos o hechos que no tienen relacin alguna.

Los empleados en un departamento determinando son vistos como un grupo. Las personas, objetos o acontecimientos semejantes entre s tambin suelen agruparse. Cuanto mayor sea la semejanza, ms probabilidades habr de que tendamos a percibirlos como un grupo comn. C) SITUACION Es importante el contexto dentro del cual vemos los objetos o sucesos. Los elementos del medio ambiente tendrn fuerte influencia en la percepcin. El momento y el espacio en que un objeto o evento se observa, pueden influir en la percepcin, lo mismo que la iluminacin, temperatura u otros factores situacionales.

1.6.2 Valores Todos los seres humanos nos regimos por valores que son conductas que rigen nuestras actividades o la forma en que realizamos nuestras actividades, mediante estas, podemos saber que es bueno o que es malo, o determinar lo que podemos hacer, estos valores dependen mucho del ambiente, la regin, de las personas con quien convivimos o del nivel cultural que poseemos. Es importante mencionar que todos los individuos poseemos una escala de valores, es decir podemos dar una jerarqua a estos segn nuestra forma de pensar. El comportamiento est regido por los valores que posee cada individuo y estos son elementos de juicio que aplican para tomar la decisin de hacer o dejar de hacer "algo". Los valores tienen atributos de CONTENIDO y de INTENSIDAD. Los ATRIBUTOS DE CONTENIDO, un modo de conducta o estado final de existencia son importantes, por que reflejan la condicin moral del individuo en la sociedad o en la empresa.

Los ATRIBUTOS DE INTENSIDAD denotan en forma clara lo importante que es para un individuo poner en prctica una y otra vez los valores que para l son principales en su escala de valores. Cuando clasificamos los valores de un individuo en funcin de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarqua de valores que constituye nuestro sistema de valores. Este se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de si mismo, honestidad, obediencia, igualdad, etc. IMPORTANCIA DE LOS VALORES Los valores como otros factores, tienen su grado de importancia y deben sealarse para efecto de reconocerlos en cualquier momento, no obstante cabe aclarar que depende de la percepcin el grado de importancia que estos reciban. Algunos puntos de importancia de los valores son:

Las personas ingresan a una empresa con ideas preconcebidas sobre lo correcto e incorrecto. Ponen los cimientos de la comprensin de las actitudes. Influyen en la percepcin y por consiguiente en la actuacin. Pueden obscurecer la racionalidad y la objetividad. Contienen interpretaciones de lo correcto e incorrecto. Selecciona que determinados comportamientos o resultados se prefieren a otros.

La empresa tambin posee valores que norman su actuacin ante el medio que le rodea y en funcin de estos decide que hace o deja de hacer. Para complementar la idea expuesta anteriormente, podemos decir, ya que la empresa posee valores, si los valores que tiene cada trabajador son similares a los valores de la organizacin ser ms fcil trabajar unidos y con ello alcanzar los objetivos, de forma ptima, adems de que todos quedarn satisfechos con los resultados.

TIPOS DE VALORES. Los primeros trabajos de mayor importancia en la clasificacin de los valores se deben a G. Allport y sus colaboradores, identificaron seis tipos de valores, que durante aos han prevalecido, y son: 1. TERICOS: En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crtico y racional. 2. ECONOMICOS: Ponen de relieve lo til y lo prctico. 3. ESTETICOS: En ellos se atribuye el mximo valor a la forma y la armona. 4. SOCIALES: Conceden el mximo valor al amor entre las personas. 5. POLTICOS: Ponen de relieve la adquisicin del poder e influencia. 6. RELIGIOSOS: Se ocupan de la unidad y el conocimiento de lo espiritual. Sthepen P. Robbins, comenta en su libro que la investigacin ms reciente indica que existe una jerarqua de niveles que describenlos valores personales y los estilos de vida. Dicho estudio descubri siete niveles: NIVEL 1.REACTIVO. Estas personas no tienen conciencia de s mismos ni de otros como seres humanos y reaccionan ante las necesidades fisiolgicas bsicas. Este tipo de personas se encuentra rara vez en las empresas. Este nivel se aplica sobre todo a los recin nacidos. NIVEL 2. TRIBALSTICO. Estos individuos se caracterizan por una gran dependencia. Reciben un fuerte influjo de la tradicin y el poder ejercido por las figuras de autoridad. NIVEL 3. EGOCENTRICO. Estas personas creen en el individualismo extremo. Son agresivas y egostas. Les preocupa principalmente el poder.

NIVEL 4. CONFORMISTA. Estas personas tienen poca tolerancia ante la ambigedad, les es difcil aceptar a aquellos, cuyos valores difieren de los suyos y desean que otros acepten sus valores. NIVEL 5. MANIPULATIVO. Estos individuos se caracterizan por su esfuerzo en alcanzar las metas manipulando a las personas y las cosas. Son materialistas y buscan un estatus superior y el reconocimiento. NIVEL 6. SOCIO CNTRICO. Estas personas consideran ms importante la aceptacin y las buenas relaciones con la gente que progresar en la vida. Sienten repulsin ante el materialismo, la manipulacin y la conformidad. NIVEL 7. EXISTENCIAL. Estos individuos muestran una gran tolerancia ante la ambigedad y ante aquellos que tienen valores distintos a los suyos. Atacan los sistemas inflexibles, las polticas restrictivas, los smbolos del estatus y el empleo arbitrario de la autoridad.

1.6.3 Actitudes Es la repuesta que nosotros tenemos ante una situacin que se nos presenta, es importante destacar que las actitudes estn ntimamente relacionadas con los valores. Segn S. P. Robbins: "Las actitudes son proposiciones evaluativos, favorables o negativas, respecto a personas, objetos o acontecimientos. Reflejan nuestra opinin sobre algo". Las actitudes y valores, pese a ser distintos, guardan estrecha relacin. Los investigadores concluyeron que prcticamente cualquier actitud estar significativamente asociada con algn conjunto de valores.

FUENTE DE LAS ACTITUDES En los primeros aos de nuestra existencia, comenzamos a modelar nuestras actitudes imitando a nuestros padres y a quienes admiramos, respetamos e incluso tememos. En contraste con los valores las actitudes muestran menor estabilidad. Las actitudes a semejanza de los valores se adquieren de los padres, los maestros y personas con las que convivimos, principalmente de nuestra generacin. (Gente de la misma edad, coetneos) TIPOS DE ACTITUDES Segn el S. P. ROBBINS, hay tres tipos de actitudes primarias que son de inters: Satisfaccin en el trabajo Participacin en el trabajo Compromiso organizacional. 1. SATISFACCIN EN EL TRABAJO. Designa la actitud general del individuo hacia su trabajo. El que tenga un alto grado de satisfaccin mostrar actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que el que est insatisfecho exhibir actitudes negativas. 2. PARTICIPACIN EN EL TRABAJO. Esta mide el grado en que alguien se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su rendimiento como importante para su autoestima. Los investigadores del comportamiento organizacional han supuesto que los que expresan una gran participacin en su trabajo tienden, a ser ms productivos, muestran mayor satisfaccin y es ms difcil que renuncien que los que muestran menor participacin. 3. COMPROMISO ORGANIZACIONAL. Esta actitud expresa la orientacin de un individuo hacia la organizacin al reflejar su fidelidad, identificacin o participacin en la empresa. Los que estn muy comprometidos con ella tienden a permanecer en su puesto y se sienten psicolgicamente vinculados a l, sea o no satisfactorio para ello. ACTITUD Y CONGRUENCIA Un aspecto realmente curioso sealado por el autor S. P. Robbins es: "que el ser humano siempre busca la congruencia entre sus actitudes y la conducta que toma".

Esto significa que procurar conciliar las actitudes divergentes y hacer que concuerden las actitudes y el comportamiento, de manera que parezca racional y coherentes. Cuando se da una incongruencia, aparecen fuerzas tendientes a recobrar un estado de equilibrio, donde las actitudes y la conducta son congruentes de nuevo. Y esto puede hacerse alterando las actitudes o la conducta o bien logrando racionalizar la discrepancia.

1.6.4 Personalidad Podramos definir a la personalidad como los rasgos que identifican o caracterizan a una persona en particular. S. P. Robbins expresa que: "Cuando los psiclogos hablan de la personalidad se refieren a un concepto dinmico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema global psquico del individuo. En vez de examinar partes de l, la personalidad se centra en un todo que es mayor que la suma de sus partes. Hace unos cincuenta aos Gordon Allport propuso una definicin de personalidad que es la de mayor uso. Segn este autor la personalidad es "la organizacin dinmica, dentro del individuo, de los sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes especiales al ambiente". DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD. La personalidad de cada individuo est conformada por factores que determinan influyen en su personalidad. Estos determinantes pueden ser: " HERENCIA. Se refiere a los factores que ya estaban determinados en el momento de la concepcin. La estatura fsica, el atractivo facial, el sexo, el temperamento, la composicin muscular y los reflejos, el nivel de energa y los ritmos biolgicos son caractersticos que suelen juzgarse influidas completa o sustancialmente por los padres; es decir, por su estructura biolgica, fisiolgica y psquica. La teora de la herencia sostiene

que la explicacin definitiva de la personalidad es la estructura molecular de los genes, situados en los cromosomas". " AMBIENTE. El ambiente en que vivimos desempea un papel decisivo en el moldeamiento de la personalidad. Entre los factores que ejercen presin sobre la formacin de la personalidad se encuentran los siguientes: la cultura en que hemos sido criados; el condicionamiento en los primeros aos de vida; las normas de nuestros parientes, amigos y grupos sociales, adems de otros factores con que hemos tenido contacto. Un detenido anlisis de los argumentos a favor de la herencia o del ambiente como determinante primario de la personalidad obliga a concluir que ambos factores son importantes. La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero el potencial pleno del sujeto ser determinado por su grado de adaptacin a las exigencias y requerimientos del ambiente. " SITUACIN. Este factor influye an ms en sus efectos que la herencia y el ambiente tienen en la personalidad. La personalidad de un individuo, aunque generalmente es estable y congruente, cambia en situaciones diferentes. Las exigencias especiales en situaciones distintas suscitan diferentes aspectos de la personalidad. Por ello no debemos examinar los patrones de la personalidad en el vaco. RASGOS DE PERSONALIDAD. Los primeros trabajos concernientes a la estructura de la personalidad se centraba en los intentos por identificar y clasificar las caractersticas permanentes que describen el comportamiento. Entre las ms conocidas se cuentan la agresividad, sumisin, pereza, ambicin, fidelidad o timidez. Cuando estas caractersticas presentan reciben el nombre de rasgos. Cuanto ms constantes y con mayor frecuencia se muestran estas caractersticas en situaciones heterogneas, mayor importancia tendr en la descripcin de la personalidad del individuo.

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD. Con el fin de predecir e comportamiento en las organizaciones es necesario conocer los rasgos de la personalidad de los individuos que trabajan en ella, puesto que el factor humano siempre ha tenido o desempeado un papel importante dentro de una organizacin. " LOCUS DE CONTROL. Algunos piensan que son dueos de su destino. Otros se consideran un mero juguete del destino, pues piensan que lo que les sucede se debe a la suerte o a la casualidad. Existen dos tipos de locus de control. a) LOCUS DE CONTROL INTERNO; creen controlar su destino. b) LOCUS DE CONTROL EXTERNO; piensan que su vida est regida por fuerzas externas. Dentro de las caractersticas que destacan a un interno y externo son; que los externos son sumisos y estn ms dispuestos a obedecer las instrucciones, mientras que los internos buscan ms activamente informacin antes de tomar una decisin, estn ms motivados para el logro y hacen un mayor intento por controlar su ambiente. " ORIENTACION AL LOGRO. La investigacin se ha centrado en la necesidad de logro. Los que la tiene en alto grado pueden describirse como personas que luchan sin cesar por hacer mejor las cosas. Quieren superar obstculos, pero tambin sentir que el xito (o fracaso) se debe a sus propias acciones. Ello significa que les gustan tareas de dificultad intermedia. Si una tarea es muy fcil, pierde inters. " AUTORITARISMO. La personalidad autoritaria, casi siempre es producto de diferencias de estatus y poder entre los miembros de una organizacin. La personalidad extremadamente autoritaria muestra rigidez intelectual, juzga a los dems, busca complacer a los de arriba, explota a los subordinados, es desconfiado y resistente al cambio. " MAQUIAVELISMO. Tiene la caracterstica de que es pragmtico en alto grado, mantiene la distancia emocional y est convencido de

que el fin justifica los medios, es decir considera la frase: "Si da resultado, salo", es una mxima acorde a un punto de vista muy maquiavlico. " ACEPTACION DE RIESGOS. Las personas difieren en su deseo de asumir riesgos. Esta propensin a correr un riesgo o a evitarlos se ha comprobado que influye en el tiempo que tardan los administradores o gerentes en tomar una decisin y en la cantidad de informacin que necesitan para tomarla.

1.6.5 Aprendizaje La definicin que da la psicologa dice; "El aprendizaje es un proceso incesante". Una definicin que goza de aceptacin general es: "Todo aprendizaje genera un cambio relativamente permanente en el comportamiento del individuo, que se debe a la experiencia." Dentro de la definicin se tienen aspectos relevantes, que es necesario citar: 1) El aprendizaje supone un cambio (Bueno malo) 2) El cambio debe ser relativamente permanente. (Si no se cumple esto, es simplemente una reflexin). 3) Se requiere alguna modalidad de la experiencia, la cual puede adquirirse directamente de la observacin o prctica. TEORIAS DEL APRENDIZAJE. Ivan Pavlov, psiclogo ruso a fines del siglo XI realizo investigaciones sobre el aprendizaje, las cuales baso en experimentos realizados en animales, de all que determino tres teoras sobre el comportamiento humano. " CONDICIONAMIENTO CLASICO. El condicionamiento clsico se origin de los experimentos efectuados en perros, los cuales al or el sonido de una campana, los motivaba a salivar.

En esencia el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vnculo entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado. El condicionamiento clsico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera especfica. El condicionamiento se realiza ante un hecho especfico e identificable. De ah que pueda explicar los comportamientos simples y reflexivos. " CONDICIONAMIENTO OPERANTE. Afirma que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. La gente aprende a realizar determinada conducta para obtener lo que desea o evitar lo que no quiere. El comportamiento operante significa una conducta voluntaria o aprendida en contraste con la reflexiva o no aprendida. La tendencia a repetir esa conducta recibe el influjo del refuerzo o la falta de refuerzo ocasionado por las consecuencias del comportamiento. As pues, el reforzamiento fortalece la conducta y aumenta las probabilidades de que se repita. " APRENDIZAJE SOCIAL. Tambin podemos aprender observando lo que sucede a otros y tambin con el simple hecho de que nos comunique algo o por experiencias directas. Si bien la teora del aprendizaje social es una extensin del condicionamiento operante, es decir, supone que el comportamiento depende de las consecuencias admite as mismo la existencia del aprendizaje observacional y la importancia de la percepcin en el proceso adquisitivo. PROCESOS DE INFLUENCIA. Se han descubierto cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendr en el individuo, lo cual lo llevar a actuar de una forma especfica. 1) PROCESOS DE ATENCIN. La gente aprende de un modelo slo cuando reconoce sus aspectos fundamentales y presta atencin a ellos.

2) PROCESOS DE RETENCIN. La influencia del modelo depender de la exactitud con que se recuerde la accin del mismo, aun despus que ya no este a la vista. 3) PROCESOS DE REPRODUCCIN MOTORA. Despus que alguien ha visto una nueva conducta al observar al modelo, de la observacin debe pasarse a los hechos. 4) PROCESOS DE REFORZAMIENTO. Las personas se sentirn motivadas para realizar la conducta modelada si se le se dan incentivos positivos o premios. 1.7 Factores de la conducta grupal
1.7.1 Estructura 1.7.2 Tipos de grupo 1.7.3 Etapas de desarrollo del grupo 1.7.4 Cohesin 1.7.5 Normas y papeles

Para comprender y estudiar los factores de la conducta grupal es necesario establecer, lo que entendemos por grupo. A continuacin se presenta su concepto para posteriormente citar algunos factores que son necesarios estudiar para determinar la conducta grupal. CONCEPTO DE GRUPO "Un grupo es un conjunto de personas que se consideran relacionadas de alguna manera o unidas por vnculos o intereses comunes; por ejemplo la familia, el club, la iglesia, el trabajo, etc." La caracterstica distintiva del grupo es que su actuacin tiene una calidad estable o previsible. Los miembros comparten ciertas percepciones, ideologas, valores, creencias y estos intereses comunes contribuyen a que sea previsible.

1.7.1 Estructura

La estructura del grupo consiste en tener una formalidad en la constitucin del mismo, para controlar el comportamiento grupal y su interrelacin con otros grupos, as como su desempeo. Dicha formalidad consiste en tener un dirigente, asignar la autoridad responsabilidad que le corresponde, establecer normas y polticas, definir el tamao y la constitucin del grupo. Se puede decir que la estructura se refiere a una verdadera estructura organizacional, coordinando todos los elementos del grupo para alcanzar las metas.

1.7.2 Tipos de grupo Para su estudio los grupos se clasifican en: GRUPOS FORMALES GRUPOS INFORMALES GRUPOS DE COMANDO GRUPOS TACTICOS GRUPOS DE REFERENCIA GRUPOS DE INTERACCION GRUPOS DE ACCION CONJUNTA GRUPOS DE CONTRARESTO

GRUPOS FORMALES son grupos especficos de personas a quienes exige trabajar en forma interdependiente en una tarea y el comportamiento se especifica y se dirige hacia las metas organizacionales. GRUPOS INFORMALES surgen sin ningn plan, no tienen estructura y tiene varias finalidades, puede perfeccionar y llenar vacos en las descripciones de cmo se deben de cumplir las tareas. Tales grupos satisfacen tambin las necesidades sociales, como la de afiliacin, y proveen un sentido de seguridad, especialmente

contra amenazas percibidas del ambiente, inclusive de la administracin, los clientes y otros grupos. GRUPOS DE COMANDO, se componen del supervisor y sus subalternos inmediatos, equipo con el que cuenta para realizar cualquier accin. GRUPO TACTICO. se componen de empleados que trabajan juntos para completar una tarea o proyecto encomendado de forma especial. Por ejemplo, "Armar un automvil de edicin especial". GRUPOS DE REFERENCIA, Las opiniones de sus miembros son por alguna razn de importancia para el individuo. Un grupo se puede clasificar como de referencia si cumple una funcin Normativa o Comparativa. NORMATIVA, cuando la persona puede tiene inters en hacerse miembro del grupo, as trata de entender los valores, normas y reglas, y tratar de adaptarse a ellos. COMPARATIVA, cuando una persona puede comparar su propia situacin y conducta con la del grupo de referencia, an cuando no le interese entrar a formar parte de l. GRUPOS DE INTERACCIN, personas que suelen encontrarse en las lneas de produccin y deben interactuar, por ejemplo; "un hombre al desempear su oficio tiene que depender de otro para completar su tarea de produccin". GRUPOS DE ACCIN CONJUNTA, cada miembro desempea su oficio con relativa independencia de los dems miembros del equipo. GRUPOS DE CONTRARRESTO existen para negociar y reconciliar las opiniones y propsitos en conflicto; un ejemplo; "sera un equipo negociador obrero-patronal". MOTIVOS PARA AGRUPARSE Las personas se agrupan para el mejoramiento de la organizacin por medio de la construccin de equipos. Los esfuerzos de

construccin de equipos se concentran en los grupos de trabajo existentes y en resolver problemas reales. Un equipo es construido para lograr las siguientes metas:

La atmsfera tiende a ser relajada, confortable e informal. La labor del grupo est bien entendida y aceptada por los miembros. Los miembros escuchan con atencin entre s. La gente expresa tanto sus ideas como sus sentimientos. El grupo es consciente e introspectivo con respecto a su operacin y procesos. Las decisiones generalmente se basan en el consenso, no en el voto de la mayora o el control de la minora.

Una persona no es solo un individuo, sino por lo general forma parte de un grupo y al expresar sus deseos y obtener satisfacciones, la persona se comporta de distinta forma que cuando est integrada a un grupo. Cada miembro contribuye con algo hacia la realizacin del objetivo comn del grupo. Cada uno depende de los dems, y todo el grupo esta unido en este inters mutuo para alcanzar el objetivo predeterminado. Como miembro de un grupo, la produccin de trabajo de una persona y su eficiencia por lo general sobrepasa a lo logrado, cuando esta persona trabaja sola. Las razones bsicas que la gente tiene para unirse a un grupo, se clasifican en:

SEGURIDAD, las personas necesitan sentirse apoyadas. STATUS, es el nivel de vida que busca cada individuo. AUTOESTIMA, es el grado de amor hacia uno mismo. AFILIACIN, es la vida en grupo que desea el individuo. PODER, necesidad de mando y direccin de grupos. LOGRO DE METAS, es la realizacin de cada individuo, al sentir la obtencin final de lo deseado.

1.7.3 Etapas de desarrollo del grupo Existen dos dimensiones que son vitales para el proceso de desarrollo de un grupo, y son: a) RELACIONES PERSONALES En la medida que la gente pasa a ser un grupo, las relaciones personales evolucionan, dejan de ser interacciones tentativas e inestables con dependencia en los lderes o instrucciones formales a travs de confusiones y conflictos y pasan a representar una interdependencia final y cohesiva. b) FUNCIONES DE TRABAJO En las funciones de trabajo se van asignando a cada uno de miembros del grupo actividades segn sus habilidades y experiencias. El avance en las funciones de trabajo repercute en el logro de los objetivos. Sthepen P. Robbins, propone un modelo de cinco etapas en el desarrollo de los grupos: FORMACIN, se caracteriza por la incertidumbre que demuestran los nuevos miembros al desconocer el terreno donde se encuentran. TORMENTA, existe el acomodamiento y la deliberacin al respecto de quien ser el dirigente y como estar integrado el grupo. NORMATIVIDAD, se inicia la etapa de camarera y confianza desarrollndose un fuerte sentido de cohesin. El grupo se solidifica y se conocen las reglas del grupo. DESEMPEO, se observa un sentido de responsabilidad y funcionamiento para alcanzar las metas del grupo. MOVIMIENTO, hay un verdadero inters por finalizar las tareas asignadas a los miembros y ver alcanzados los objetivos.

1.7.4 Cohesin

Es el grado que el grupo alcanza de unin, razn por la cual se encuentran motivados para integrarse y quedarse en grupo. Grado en el que se puede influir sobre el comportamiento de los miembros para alcanzar las metas con la mayor productividad y eficiencia. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COHESIN DEL GRUPO. La cohesin del grupo se genera a travs de seis factores que influyen con gran fuerza en los grupos, y son los siguientes: 1) TAMAO DEL GRUPO Seashore encontr que la cohesin del grupo disminua a medida que aumentaba el tamao de este, hasta unos 20 miembros. En efecto, el tamao del grupo parece que tiene ms influencia sobre su cohesin que otras cosas, tales como la semejanza de educacin o edad. La razn de esto es en parte que la comunicacin y la interaccin son requisitos previos para la existencia de un grupo cohesivo; pero cuando el tamao aumenta demasiado, el nmero de posibles interacciones llega a ser tan grande, que tanto la interaccin como las comunicaciones fallan. 2) COMPETENCIA ENTRE GRUPOS Y DENTRO DEL GRUPO. La competencia dentro del grupo mina la cohesin de este, pero a veces la competencia entre dos grupos suele aumentar la cohesin de cada uno. En un estudio se les dieron problemas a los grupos, que se organizaron enseguida en parejas de grupos que tenan que competir unos con otros en una situacin en que solamente uno de los grupos poda ganar . Los investigadores encontraron que el ambiente competitivo aument la cohesin. Sin embargo, no menos importante es el hecho de que la cohesin se aumenta segn el grupo gane o pierda. En los grupos perdedores, los investigadores encontraron que surgen tensiones, las cuales contribuyen a alterar las relaciones internas y minan la cohesin.

3) POSICIN. La posicin puede representar muchas cosas, incluyendo diferencias de nivel organizacional, desempeo global, el trabajo que esta realizando el grupo, o la autonoma de que goce. 4) METAS. Una de las razones para que una persona ingrese en un grupo es su creencia de que el grupo pueda hacer algo que ella sola no puede realizar o no puede hacerlo igualmente bien. El acuerdo sobre las metas aumenta la cohesin mientras que las diferencias la minan. 5) AMBIENTE Y PROXIMIDAD. Walker y Guest informan que el ruido de una lnea de montaje impide la comunicacin de palabras y disminuye la cohesin del grupo. Sin embargo, un factor ms bsico que inhibe la cohesin en una situacin tal puede ser la naturaleza del trabajo mismo, que requiere poco o ningn intercambio de herramientas o accin recproca o de equipo. 6) RELACIONES ESTABLES Un requisito en la cohesin del grupo es una relacin estable por ejemplo los grupos que se reorganizan o se perturban con frecuencia no llegan a adquirir cohesin y presentan ausentismo y rotacin.

1.7.5 Normas y papeles NORMAS Las normas son las reglas convenidas mediante las cuales el grupo ejerce control sobre sus miembros. No son metas inalcanzables; son ms bien como leyes que los miembros del grupo deben observar tan fielmente como se obedecen las leyes de la sociedad. El grupo, sobre todo si tiene cohesin, puede hacer cumplir sus normas muy eficientemente; este proceso tiene por lo general cuatro etapas:

Educacin. Supervigilancia.

Prevencin. Accin disciplinaria o de recompensa.

PAPELES Existen dentro del grupo actuaciones especficas para cada uno de los miembros, a las cuales pueden nombrar "papeles de actuacin". Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario y los hombres y mujeres simplemente actores". STATUS El status se refiere a la clasificacin o estratificacin de los individuos de un sistema social. Las jerarquas de status parecen ser un fenmeno inevitable en los sistemas sociales. Dentro de cualquier grupo se desarrolla un ordenamiento, estratificacin o clasificacin entre individuos. El status depende del consenso de los miembros del grupo. Pfifner y Sherwood describen el status como "La estima comparativa que los miembros de los distintos sistemas sociales acuerdan para las posiciones en ella". Es importante distinguir entre STATUS SOCIAL y STATUS ORGANIZACIONAL, aunque ciertamente los dos interactan. STATUS SOCIAL, se refiere a la clasificacin en una comunidad o sociedad, y la posicin individual relativa se basa con frecuencia en diversos factores, como la edad, fuerza, tamao, sabidura, relaciones familiares y personalidad. El impacto compuesto de clasificar con base en varios factores forma el status general de individuo dentro de un sistema social como una comunidad, estado o pas. STATUS ORGANIZACIONAL, se refiere bsicamente a la posicin jerrquica dentro de una organizacin en particular. ROL El concepto de rol se relaciona con las actividades de un individuo en una posicin particular. Describe el comportamiento que se espera de l cuando ocupa una posicin determinada en el sistema social y organizacional.

El rol o papel social es una pauta de conducta, es un conjunto de normas que determinan las conductas que debe asumir el individuo que ocupa determinada posicin social. Los sistemas de status y rol son bsicos para el sistema psicosocial de las organizaciones. Ofrecen el marco de referencia dentro del cual operan la percepcin, el conocimiento y la motivacin para influir en el comportamiento del individuo.Los roles se refieren al comportamiento que tiene lugar con la accin relacionada con un status particular en la estructura organizacional. Los roles mltiples son evidentes para individuos que son miembros de varios grupos. Cada posicin particular tiene un conjunto de roles, una interfase organizacional que requiere de patrones de comportamiento especficos. 1.8 Naturaleza de las organizaciones
1.8.1 Sistemas sociales 1.8.2 Cultura organizacional 1.8.3 Procesos Organizacionales

La naturaleza de las organizaciones radica principalmente en las actividades que realiza como organismo para ubicarse en la sociedad, y se refiere al modo de interactuar entre sus grupos de trabajo, as como la cultura que practica y los procesos organizacionales que forma desde su creacin.

1.8.1 Sistemas sociales Se define el sistema social como el modo segn el cual un socilogo reconoce a la unidad de una interpretacin racional el conjunto de los fenmenos sociales concretos para darles una coherencia y una inteligibilidad. Los sistemas sociales pueden clasificarse: a) POR EL NMERO DE SUS COMPONENTES EN: " La pareja " El tro o trada. " Grupos mayores.

b) POR SU DURACIN EN: " Pasajeros que se integran una vez: multitud. " Una tertulia. " Asociaciones. c) POR SU MODO DE ACCESO EN: " Abiertos. " Cerrados. d) POR SUS RELACIONES INTERNAS EN: " Organizados: manifestaciones, desfiles. " No organizados: multitud. Estos sistemas tienen como resultado la integracin del individuo a la organizacin.

1.8.2 Cultura organizacional La idea de conceptuar a la organizacin como una cultura es relativamente reciente, pues todava hasta hace algunos aos, las organizaciones se consideraban un aspecto aparte de la cultura; sin embargo, al reconsiderar a cada uno de los miembros de la empresa como parte activa de la misma, con valores y principios propios y encargados de dirigir su propia conducta dentro la organizacin, es cuando se le da importancia a la cultura organizacional, la cual se conceptualiza como el conjunto de caractersticas compartidas por todos y cada uno de los miembros de la organizacin y que definen e identifican a la institucin como tal. La cultura organizacional representa una percepcin comn por parte de los miembros de la organizacin, lo que los empleados an con diferente formacin o nivel dentro de la empresa, llega a describir a la cultura de esta de manera semejante, y para lograrlo, la alta gerencia se apoya en una adecuada seleccin, induccin e integracin del trabajador a su equipo de trabajo. Al igual que la forma de ser y de pensar, que se adquiere con el paso de los aos, la cultura organizacional surge de manera paulatina y no desaparece fcilmente debido a que es resultado de un arduo trabajo por parte de sus fundadores, quienes se encargan de establecer, en un inicio, las normas, valores, costumbres, tradiciones y formas de actuar dentro de la organizacin.

1.8.3 Procesos Organizacionales Los procesos organizacionales se dan dentro de toda empresa y suelen ser diferentes y variados, depende del tipo de negocio que se establezca, para su estudio citaremos cinco, mismos que son bsicos en toda organizacin: 1. PROCESO DE COMUNICACIN, debe ser con canales de comunicacin definidos que permitan que la organizacin tenga una estructura flexible y dinmica. La comunicacin le sirve como eje y es el soporte central, para ello es necesario que se seleccione adecuadamente, es decir se debe establecer en alguna etapa el filtrado de informacin bsica. 2. PROCESO DECISORIO, es el proceso que selecciona una alternativa, entre un conjunto de ellas. La decisin constituye el ncleo de las funciones gerenciales, y se toman los cursos de accin a seguir que se orientan a resolver el problema, a aprovechar una oportunidad o lograr un objetivo. Para ello se necesita informacin, y permite establecer el proceso de planeamiento. 3. PROCESO DE PLANEAMIENTO, comprende la integracin de la toma de decisiones que se adopten en los diferentes niveles de organizacin, implica que se piensen por anticipado las acciones a desarrollar, para satisfacer los objetivos fijados. Aqu es donde se da integridad y coherencia al comportamiento de la organizacin. 4. PROCESO DE GESTIN, produce los acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello la gestin transforma objetivos en resultados. La capacidad de la gestin es un recurso estratgico para las organizaciones porque est compuesto por la dinmica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnologas, procesos, resaltando como atributo principal: la decisin.

5. PROCESO DE CONTROL, es la comparacin entre lo actuado en la realidad y aquello que est previsto; agrega si se identifican desvos, se revisarn las decisiones y los planes, o bien corregir la accin. Es un proceso continuo facilitando a la organizacin su comportamiento orientado al logro de sus metas y objetivos. La naturaleza de las organizaciones es sumamente importante para posicionarse en una sociedad empresarial que est orientada a ser lucrativa y productiva para alcanzar las metas que ha planeado para su subsistencia.