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PLANEACIN Cap4 - Naturaleza de la planeacin y de los objetivos.

Resumen
La planeacin incluye la seleccin de los proyectos y objetivos, as como las acciones para lograrlos. Requiere toma de decisiones, lo que significa escoger un curso de accin a futuro de entre varias alternativas. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados aunque se discuten por separado en esta obra. Hay muchos tipos de planes, como proyectos o propsitos, objetivos o metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez que una oportunidad es reconocida, el gerente planea con sensatez al establecer objetivos, hacer suposiciones (premisas) acerca del ambiente presente y futuro, encontrar y evaluar cursos de accin de alternativa y elegir un curso a seguir. A continuacin, el gerente debe hacer planes de soporte y elaborar un presupuesto. Estas actividades se realizan con atencin al ambiente total. Los planes a corto plazo, por supuesto, deben coordinarse con los planes a largo plazo. Los objetivos son el punto final hacia el cual las actividades estn dirigidas, stos se deben poder verificar, si es posible, al final del periodo, para determinar si se han logrado. Los objetivos forman una jerarqua, empezando por las misiones o propsitos corporativos para continuar hacia las metas individuales. Los gerentes determinan el nmero de objetivos que se deberan establecer en trminos realistas para s mismos al analizar la naturaleza del puesto, as como cunto pueden hacer ellos mismos y cunto pueden delegar. En cualquier caso, los gerentes deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas. La administracin por objetivos (APO) ha sido utilizada ampliamente para la evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, pero en realidad es un sistema de administracin. Entre sus beneficios, APO resulta en la mejor administracin, a menudo logra que los gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones, alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. Algunas de sus debilidades son que los gerentes ocasionalmente dejan de explicar la filosofa de la APO (que resalta el autocontrol y la autodireccin) a los subordinados, o proporcionarles guas para el establecimiento de sus metas. Adems, las metas mismas son difciles de establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de cambios en el ambiente. En su busca de la verificacin, las personas pueden exagerar las metas cuantificables.

PLANEACIN Cap5 - Estrategias, polticas y premisas de planeacin Resumen


Existen varias definiciones de estrategia. Una amplia se refiere a la determinacin de la misin o propsito de la empresa y sus objetivos bsicos a largo plazo, seguidos por la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esas metas. Las polticas son declaraciones generales o entendimientos que guan los pensamientos de los gerentes en la toma de decisiones. Tanto estrategias como polticas dan direccin a los planes. Proporcionan el marco para los planes y sirven como base para el desarrollo de tcticas y otras actividades gerenciales. El modelo de planeacin estratgica muestra cmo funciona el proceso. Identifica los elementos crticos del proceso e indica cmo se relacionan entre ellos. La matriz FODA es una herramienta moderna para analizar las amenazas y oportunidades en el ambiente externo y sus relaciones con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. Es necesario desarrollar tres matrices FODA para fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. La matriz de portafolio es una herramienta para asignar recursos, enlazando la tasa de crecimiento de la empresa con la posicin competitiva relativa (medida por la participacin de mercado) de la misma empresa. La estrategia de ocano azul se enfoca en el espacio en el mercado sin competencia seria. En contraste, la estrategia del ocano rojo enfrenta a los competidores en una lucha sangrienta. Es necesario desarrollar importantes tipos de estrategias y polticas en reas como crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y marketing. Las estrategias forman una jerarqua del nivel corporativo al nivel de negocio y el nivel funcional. Porter identific tres estrategias competitivas genricas relacionadas con liderazgo de costo general, diferenciacin y enfoque. Las premisas de planeacin son el ambiente anticipado. Incluyen suposiciones o pronsticos del futuro y condiciones conocidas. En fechas ms recientes, los pronsticos ambientales se han vuelto importantes. Un enfoque a los pronsticos es la tcnica Delphi, desarrollada por la RAND Corporation.

PLANEACIN Cap6 - Toma de decisiones Resumen


La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin de entre varias alternativas ; es el centro de la planeacin. Los gerentes deben hacer elecciones sobre la base de la racionalidad limitada o ligada, es decir, a la luz de todo lo que pueden aprender acerca de una situacin, la cual puede no ser todo lo que deberan saber. Satisfacer es un trmino utilizado ocasionalmente para describirla seleccin de un curso de accin que sea satisfactorio segn las circunstancias. Dado que casi siempre hay alternativas-por lo comn muchas- para un curso de accin, los gerentes tienen que reducirlas a aquellas que se refieren a los factores limitantes. stos son los factores que se oponen en el camino de lograr un objetivo deseado. Luego, las alternativas son evaluad asen trminos de factores cualitativos y cuantitativos. Otras tcnicas para evaluar alternativas incluyen el anlisis marginal y el anlisis de la efectividad del costo. La experiencia, la experimentacin y la investigacin y anlisis sentran en juego al seleccionar una alternativa.
Las decisiones programadas y no programadas son distintas. Las primeras son adecuadas para problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de decisiones las toman en especial gerentes de menor nivel y no gerentes. Por otra parte, las decisiones no programadas son utilizadas para problemas no estructurados y no rutinarios y las toman especialmente gerentes de alto nivel. Virtualmente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta incertidumbre, que incluye la interaccin de varias variables importantes donde hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones. Los gerentes que tratan con la incertidumbre deben conocer el grado y naturaleza del riesgo que toman al elegir un curso de accin. La creatividad, la habilidad y el poder de desarrollar nuevas ideas es importante para la administracin efectiva La innovacin es el uso de estas ideas. El proceso creativo consiste de cuatro fases que se traslapan: escaneo inconsciente, intuicin, percepcin y formulacin lgica. Una tcnica popular para fortalecer la creatividad es la lluvia de ideas. Los individuos creativos pueden hacer una gran contribucin a la empresa, y al mismo tiempo, crear problemas al no seguir reglas de comportamiento generalmente aceptadas.

ORGANIZACIN Cap7 - Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera Resumen


El trmino organizacin a menudo se utiliza con gran libertad. La organizacin formal es la estructura intencional de roles. La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una autoridad formal, sino que surgen de manera espontnea. El mbito de la administracin se refiere al nmero de personas que un gerente puede supervisar con efectividad. Un mbito amplio administrativo resulta en pocos niveles organizacionales y un mbito estrecho en muchos niveles. No hay un nmero definido de personas que un gerente puede supervisar con efectividad; el nmero depende de varios factores subyacentes. stos incluyen el grado de capacitacin de los subordinados que es requerida y se tiene la claridad de delegacin de la autoridad, la claridad de los planes, el uso de estndares objetivos, la tasa de cambio, la efectividad de las tcnicas de comunicacin, la cantidad de contacto personal necesaria y el nivel en la organizacin. Los intraemprendedores y los emprendedores se enfocan en la innovacin y la creatividad. Es responsabilidad del gerente crear un ambiente que promueva el espritu empresarial. La reingeniera que puede requerir un rediseo de los procesos de empresas se ha vuelto popular en algunas compaas. Los resultados de estos esfuerzos demuestran ser positivos, pero tambin algunos han sido negativos. Los pasos para organizar incluyen formular objetivos, objetivos de soporte, polticas y planes para alcanzar los fines (en sentido estricto, esto se realiza en la planeacin); identificar y clasificar actividades; agrupar estas actividades; delegar autoridad, y coordinar la autoridad as como las relaciones de informacin.

ORGANIZACIN Cap8 - Estructura de la organizacin: departamentalizacin


Resumen
El agrupar actividades y personas en departamentos hace posible la expansin organizacional. La departamentalizacin se puede realizar por funcin de la empresa, por territorio o geografa y por los tipos de clientes atendidos. Otras clases de departamentalizacin son el agrupar por organizacin de productos, organizacin de matriz o parrilla, organizacin de proyectos y la unidad de negocio estratgica. La estructura de organizacin para el ambiente mundial puede variar mucho, yendo de tener un departamento de exportaciones en las oficinas centrales a grupos regionales, con muchas variaciones en medio. Adems, las compaas tambin pueden tener uno o ms grupos organizados por funciones dentro de una regin. La organizacin virtual es un concepto suelto de un grupo de compaas o personas independientes que a menudo estn conectadas por tecnologa de computacin. No hay una mejor forma nica para organizarse; la gua ms apropiada depende de varios factores en una situacin determinada, stos incluyen el tipo de trabajo a realizar, la forma como debe hacerse la tarea, el tipo de personas involucradas, la tecnologa, las personas atendidas y otras consideraciones internas y externas. De cualquier modo, la seleccin de una gua de departamentalizacin especfica debe hacerse para que los objetivos organizacionales e individuales se puedan lograr de manera efectiva y eficiente. Lograr esta meta a menudo requiere que se mezclen varias formas de departamentalizacin.

ORGANIZACIN Cap9 - Autoridad de lnea/personal de staff, delegacin de facultades de decisin y descentralizacin Resumen
Hay varias bases de poder distintas. El poder puede ser legtimo, experto, referente, de recompensa o coercitivo. La delegacin de facultades de decisin o empowerment permite a las personas tomar decisiones sin pedir la autorizacin de sus superiores. La autoridad de lnea es aquella relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre los subordinados. Las relaciones de personal de apoyo o staff, por otra parte, consisten en dar asesora, consejo y/o apoyo. La autoridad funcional es el derecho de controlar procesos, prcticas, polticas y hasta asuntos selectos en departamentos distintos al de la persona. Es una pequea parte de la autoridad de un gerente de lnea y debe definirse especficamente para que funcione. Otro concepto importante es la descentralizacin, que es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones. La centralizacin, por otra parte, es la concentracin de autoridad. Puede referirse a una concentracin geogrfica, centralizacin departamental, o la tendencia de restringir la delegacin de toma de decisiones. El proceso de delegacin de autoridad incluye determinar los resultados a alcanzar, asignar tareas, delegar autoridad para realizar las tareas y hacer responsables a las personas de los resultados. Los fracasos en la delegacin efectiva a menudo se deben a actitudes personales. Una delegacin dbil puede superarse al considerar las tareas y las metas, mantener una comunicacin abierta, establecer controles efectivos y motivar a travs de recompensas apropiadas. La autoridad previamente descentralizada puede ser descentralizada. El balance es la clave para la descentralizacin apropiada.

ORGANIZACIN Cap10 - Organizacin efectiva y cultura organizacional

Resumen
Organizar incluye el desarrollo de una estructura de roles intencional para el desempeo efectivo. Muchos errores al organizar pueden evitarse al planear primero la organizacin apropiada para alcanzar metas y luego hacer modificaciones para los factores humanos u otros situacionales. La planeacin de la organizacin identifica necesidades de personal y ayuda a superar deficiencias en la dotacin del mismo. Tambin revela la duplicacin de esfuerzos, autoridad y lneas de comunicacin poco claras y formas obsoletas de hacer las cosas. La organizacin efectiva permanece flexible y se ajusta a cambios en el ambiente. Para hacer efectivo el trabajo de asesora, es importante aclarar las relaciones de autoridad, hacer que la lnea escuche al personal staft y mantener a ste informado. Ms an, la efectividad demanda que el personal asesor prepare recomendaciones completas y que la utilizacin del staft se convierta en una forma de vida organizacional

El conflicto organizacional se puede reducir mediante el uso de organigramas y descripciones de puestos. La organizacin se mejora con la enseanza de su naturaleza y al identificar la organizacin informal y la red natural de relaciones o vid. Ms an, las empresas efectivas desarrollan y nutren una cultura de organizacin apropiada.

DIRECCIN Cap14 Factores humanos y motivacin Resumen


Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y del grupo. Las personas asumen diferentes roles y la persona promedio no existe. Al trabajar hacia las metas, un gerente debe tomar en cuenta la dignidad de toda la persona. La motivacin no es un concepto sencillo; ms bien, est relacionado con varios impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los gerentes motivan al proporcionar un ambiente que induce a los miembros de la organizacin a contribuir. Hay diferentes puntos de vista y suposiciones acerca de la naturaleza humana. McGregor llam sus series de suposiciones acerca de las personas la teora X y la teora Y. La teora de Maslow sostiene que las necesidades humanas forman una jerarqua que va de las necesidades de ms bajo orden (necesidades fisiolgicas) a las de ms alto orden (la necesidad de autoactualizacin). La teora ERG de Alderfer, slo tiene tres categoras (la de Maslow tiene cinco), sugiere que una persona puede ser motivada en ms de una categora al mismo tiempo. Segn la teora de dos factores de Herzberg,

hay dos series de factores de motivacin. En una serie estn los insatisfactores, relacionados con el contexto del puesto (circunstancias y condiciones). La ausencia de estos factores resulta en insatisfaccin. En la otra serie estn 105 satisfactores, o motivadores, relacionados con el contenido del trabajo. La teora de las expectativas de la motivacin de Vroom sugiere que las personas son motivadas a alcanzar una meta si creen que merece la pena y si sus actividades 105 ayudarn a alcanzar la meta. El modelo de Porter y Lawler tiene muchas variables. En esencia, el desempeo es una funcin de la capacidad, la percepcin de la tarea requerida y el esfuerzo. El esfuerzo es influido por el valor de las recompensas y la probabilidad percibida del esfuerzo-recompensa. El logro del desempeo, a su vez, est relacionado con recompensas y satisfaccin. La teora de la equidad se refiere al juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justo de la recompensa recibida por insumos en comparacin con las recompensas de otros. La teora del reforzamiento de Skinner sugiere que las personas son motivadas por la alabanza por un comportamiento deseable; las personas deben participar en el establecimiento de sus metas y recibir realimentacin regular con reconocimiento y alabanza. Las metas pueden motivar si son alcanzables, verificables, comprendidas y aceptadas por las personas que tienen que alcanzarlas. La teora de McClelland se basa en la necesidad de poder, la necesidad de afiliacin y la necesidad de logro. Tcnicas de motivacin especiales incluyen usar el dinero y otras consideraciones de recompensas, alentar la participacin y mejorar la calidad de la vida de trabajo. El enriquecimiento del puesto busca hacer 105 puestos desafiantes y significativos. Aun cuando se han registrado algunos xitos con el enriquecimiento del puesto, no deben ignorarse ciertas limitaciones. La complejidad de la motivacin requiere un enfoque de contingencia que toma en cuenta factores ambientales.

DIRECCIN Cap15 Liderazgo Resumen


El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan dispuestos y con entusiasmo a las metas del grupo. El liderazgo requiere seguimiento. Hay varios enfoques al estudio del liderazgo, yendo del enfoque de rasgos al de contingencia. Uno de esos enfoques se centra en tres estilos: autocrtico, democrtico o participativo y de rienda suelta. La rejilla gerencial identifica dos dimensiones: preocupacin por la produccin y preocupacin por las personas. Con base en estas dimensiones, se identifican cuatro estilos extremos y un estilo "a mitad del camino". El liderazgo tambin se puede ver como un continuo. A un extremo del continuo, el gerente tiene gran cantidad de libertad, en tanto que los subordinados, muy poca. Al otro extremo, el gerente tiene muy poca libertad, en tanto que los subordinados tienen mucha. Un enfoque ms al liderazgo, construido sobre la suposicin de que los lderes son el producto de situaciones determinadas, se enfoca en el estudio de las situaciones. El enfoque de contingencia de Fiedler toma en cuenta la posicin de poder del lder, la estructura de la tarea y las relaciones entre el lder y los miembros del grupo. La conclusin es que no hay un mejor estilo de liderazgo y que los gerentes pueden ser exitosos si se les coloca en las situaciones apropiadas. El enfoque ruta-meta al liderazgo sugiere que los lderes ms efectivos ayudan a los subordinados a alcanzar las metas de la empresa y las personales. Los lderes transaccionales aclaran roles y tareas, establecen una estructura y ayudan a los seguidores a lograr objetivos. Los lderes transformacionales articulan una visin, inspiran a otros y transforman la organizacin. Los conceptos de liderazgo transformacional y carismtico son similares.

DIRECCIN Cap16 Comits, equipos y toma grupal de decisiones

Resumen
Un comit es un grupo de personas a las que, como grupo, se les encarga algn asunto. Los comits pueden ser de lnea o staff, formales o informales, permanentes o temporales. Los comits son utilizados para obtener deliberacin y juicio de grupo, para prevenir que una persona acumule demasiada autoridad y para presentar los puntos de vista de diferentes grupos. Los comits tambin se utilizan para coordinar departamentos, planes y polticas, as como para compartir informacin. En ocasiones, un gerente puede no tener toda la autoridad necesaria para tomar una decisin; por tanto, la autoridad es consolidada a partir de comits. Ms an, los comits a menudo incrementan la motivacin al permitir que las personas participen en el proceso de toma de decisiones. Los comits tambin tienen desventajas: pueden ser costosos, sus acciones resultar en compromisos en el denominador menos comn, sus discusiones pueden llevar a indecisiones y tienen la tendencia de ser autodestructivos cuando una

persona domina las reuniones. Otra desventaja es que la responsabilidad est dividida, sin que una persona se sienta responsable de una decisin. Ms an, un pequeo grupo de miembros del comit puede insistir en la aceptacin de su injustificado punto de vista, contra la voluntad de la mayora. La operacin efectiva de un comit requiere determinar su autoridad, elegir un tamao apropiado, seleccionar a los miembros con cuidado, utilizarlo slo para el tema indicado, designar una persona apropiada para presidirlo, tomar y circular minutas y slo emplearlo cuando sus beneficios exceden sus costos. El experimento de Asch muestra el efecto de la presin del grupo hacia la conformidad. El grupo de enfoque es un tipo especial de grupo que provoca respuestas de clientes, el pblico o los empleados. Antes de que una organizacin utilice acciones de grupo, debe considerar las ventajas y desventajas de los grupos. El comit es un tipo de grupo; otro tipo es un equipo. En el equipo autoadministrado, los miembros tienen una variedad de habilidades necesarias para desarrollar tareas relativamente completas. En la administracin virtual, los miembros del equipo no estn en el mismo sitio, no se reportan al mismo superior y pueden no trabajar para la misma organizacin. Con el amplio uso de comits, grupos y equipos, puede surgir el conflicto interpersonal e intergrupal. Adems, el conflicto entre organizaciones, as como entre organizaciones y su ambiente debe ser tratado.

DIRECCIN Cap17 Comunicacin

Resumen
La comunicacin es importante en el funcionamiento interno de la organizacin y en la interaccin con el ambiente externo. Comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siendo sta comprendida por el receptor. El proceso de la informacin empieza con el emisor, quien codifica una idea que es enviada de manera oral, escrita, visual o de alguna otra forma al receptor. ste decodifica el mensaje y obtiene la comprensin de lo que el emisor quiere comunicar, lo cual, a su vez, puede resultar en algn cambio o una accin. Pero el proceso de la comunicacin puede ser interrumpido por "ruido", que es cualquier cosa que entorpezca la comunicacin. En una organizacin, los gerentes deben tener la informacin necesaria para hacer un buen trabajo. La informacin puede fluir no slo hacia abajo o hacia arriba en la estructura de la organizacin, sino horizontal o diagonalmente. La comunicacin puede ser escrita, pero ms informacin se comunica de forma oral. Adems las personas se comunican por medio de gestos y expresiones faciales. Se dispone de una gran variedad de mtodos de comunicacin. Por ejemplo, la tecnologa se utiliza para el telfono almbrico e inalmbrico, fax, correo de voz y electrnico, as como teleconferencias y videoconferencias. La comunicacin se entorpece por barreras e interrupciones en el proceso de comunicacin. Identificar estas barreras y escuchar facilita no slo comprender, sino administrar. Se presentan sugerencias para mejorar la comunicacin oral y escrita. Los medios electrnicos pueden mejorar la comunicacin, como lo ilustran las teleconferencias y la aplicacin de las computadoras, dos de los muchos enfoques para manejar la creciente cantidad de informacin en las organizaciones y hacer frente a la tendencia de la mundializacin.