Rediseo de procesos

Prof.: Mg. Ing. Jack Daniel Cceres Meza, PMP E-mail: jack_caceres@hotmail.com
Noviembre - 2013

Bibliografa
Lorenzo, S., Bacigalupe, M., y Arcelay, A.(2002): Aplicacin de la gestin por procesos a las unidades de atencin al usuario. Calidad Asistencial 2002;17(1):353-7, Madrid, Espaa. Disponible en: http://www.elsevier.es/sites/default/files/elsevier/pdf/256/256v17n06a13036756pdf001.pdf. (Visitado en: octubre/2012). Prez, Bernab Escobar, Gonzlez Gonzlez, Jos Mara (2006): Reingeniera de procesos y calidad total en la prctica empresarial: estudio de un caso. Revista de Contabilidad y Direccin Vol. 3, ao 2006, pp 227-250, Sevilla, Espaa. Disponible en: http://accid.org.mialias.net/revista/documents/tendencias_castellano_227-250.pdf. (Visitado en octubre/2012). Aragn, Nidia (2005): Reingeniera (BPR: Business Process Reenginering). Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/reingenieria.htm. (Visitado en octubre/2012). Hamel, Gary, Prahalad, C.K. (1996): Competing for the Future. Harvard Business School Press. Hammer, Michael (2007): La auditora de proceso. Harvard Business Review. Disponible en: http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/La%20auditor%C3%ADa%20de%20proceso.pdf. (Visitado en octubre/2012). Informacin adicional disponible en: http://www.brint.com/BPR.htm. (Visitado en octubre/2012). Reingenieria, Hammer Michael & Champy James, Editorial Carvajal S.A., 1994. Ms all de la Reingeniera, Institute of Industrial Engineers, CECSA, 1995, p.4. Psicologa Organizacional, Fernando Zepeda Herrera, Addison Wesley Longman / Pearson, 1999. La empresa hacia el ao 2010, Ramn Costa, Alfaomega Marcombo, 1994. http://www.pucp.edu.pe/mejoremospucp/preguntas-frecuentes/sobre-el-rediseno-de-procesos/

Actualidad

Impacto positivo
Si resolvemos entonces

Altos costos. Bajo rendimiento. Barreras departamentales. Demoras y prdidas. Excesivas inspecciones. Controlismo y centralismo. Reprocesamiento. Muchas actividades. Poco enfoque al cliente.

Aparicin de 3C:
Clientes Competencia Cambio

Satisfaccin del cliente. Flexibilidad ante requerimientos del cliente. Mayor conocimiento y control. Mejor flujo de informacin y materiales. Reduccin de costos y tiempo. Reduccin y/o eliminacin de burocracia. Economa para la empresa. Mayor competitividad. Resultados. Mejora de la cadena de valor.

Cmo se consigue? Con innovacin (reingeniera / rediseo de procesos) esto es, propiciar un cambio radical.

Reingeniera
La re-concepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez
Hammer y Champy, Ms all de la reingeniera

Drivers (impulsores):
Costo -necesito optimizar Competencia -mercado Exigencia -de clientes Innovacin -quiero seguir siendo el mejor

Reingeniera/rediseo de proceso NO es ...

Un modo de automatizar la empresa. La reconstruccin de sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna reingeniera de software. Re-organizacin. Las organizaciones son Re-estructuracin. tan eficaces y eficientes Planes de mejora. como lo son sus procesos Tercerizacin (outsourcing). Un recetario de cocina.

Procesos: definiciones, terminologa

Proceso:
Conjunto de actividades interrelacionadas que interactan Transforman elementos de entrada en elementos de salida Cuentan con retroalimentacin Provee valor aadido -agregado Clave y de soporte Traspaso, control

Tipos

Actividades Entradas y salidas poseen atributos:

Garantizado, uniforme, conforme. Confiable, estable, ntegro, preciso. Previsin, profesionalismo, seguridad. Comunicacin clara, concisa, entendible, completa, considerada. Otros.

Eficiencia, eficacia, efectividad

Las cosas deben hacerse: - En el momento preciso - Por quien debe hacerlas - De manera correcta
> desde la primera vez

Elementos de un proceso Mecanismos y controles

Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria

En un proceso las cosas deben hacerse:

- En el momento preciso - Por quien debe hacerlas - De manera correcta

> desde la primera vez

Requisitos
Datos Materia prima Materiales Servicios

Requisitos
Sistemas de informacin til y usable Producto terminado o entregado Servicio implementado -o realizado Hardware instalado y configurado

Procesos anteriores

Entradas
PROVEEDOR
ATRIBUTOS Definidos Documentados Comunicados Entendidos Repetibles Seguidos consistentemente Capacidad de realizacin

(Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados ISO9000)

PROCESO

Salidas
CLIENTE

Recursos

ATRIBUTOS Predecibles Estables Consistentes Medidos Controlados Alcanzar resultados esperados

Procesos posteriores

Metodologa para identificacin, anlisis, diseo e implementacin de procesos

Aseguramiento

Elabore una relacin de los procesos que usted conoce se desarrollan en la empresa donde labora.

Metodologa para el rediseo de procesos

Representacin visual de cmo se ve tu proceso de principio a fin, incluyendo los pasos, la secuencia de pasos, transferencias y otras interacciones.

Consideraciones:
Liderazgo Equipos interdisciplinarios Filosofa borrn y cuenta nueva Anlisis de procesos Tablero de comando Pensamiento triangular;
Cambio, conocimiento, creatividad

Aprendizaje organizacional

Controles Indicadores

Cuellos de botella -Factores limitantes de nuestra productividad (restricciones o embudos)

Los cuellos de botella en una organizacin consisten de diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el incremento en los costos.

Mquina o pieza del equipo que trabaja ms rpido o ms lento de lo que debera Mantenimientos (preventivos [mal hechos incluso] o correctivos -reparaciones) o tiempos muertos (por atrasos innecesarios, por ejemplo) Acumulacin innecesaria- de materiales en un punto del proceso (de manufactura, por ejemplo) Restricciones de mercado, de materiales, de capacidad operativa o productiva, y de logstica

Una errnea poltica organizacional (administrativa o de comportamiento) Delegacin incorrecta, instrucciones confusas o incompletas Insuficientes empleados entrenados (para operar o reparar una mquina en particular, por ejemplo) o alta rotacin de personal Sobrecarga de trabajo o de funciones que no son parte de la posicin SPAM

Controles
Lo que no se mide no se puede controlar (indicadores de cumplimiento, evolucin del proceso) y lo que no se controla no se puede gestionar (indicadores clave de rendimiento -KPI, pilotear).

Una organizacin se plantea por lo tanto la necesidad de definir controles dando respuesta a las siguientes preguntas, con criterio: Qu debemos medir? Dnde es conveniente medir? Cundo hay que medir? En que momento o con que frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe medir? Cmo se van a difundir los resultados? Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

Criterio es un objetivo de calidad respecto del que puede ser valorado un plan, proyecto o programa

Dime lo que mides y te dir quien eres

Indicadores

Rendimiento Gestin Condicin ambiental []

Se necesitan indicadores
Un indicador es un instrumento para medir el logro de los objetivos de los programas y un referente para el seguimiento de los avances y para la evaluacin de los resultados alcanzados.

De procesos (eficiencia):
Tiempo de ciclo (TC). Tiempo de procesamiento (TP). Ratio de operacin (TP/TC). Uso de recursos. Uso de insumos. Costos operativos. Productividad. Nmero de alumnos matriculados por hora. Costo de captacin por alumno.

De productos o servicios (efectividad):

Tiempo promedio de espera en la matrcula. % de alumnos matriculados con regularizacin de deuda. % de alumnos con quejas sobre el servicio. % de facturas rechazadas por mes. % de informes presentados con retraso.

Para que un indicador cumpla su objetivo de manera efectiva, debe poseer, entre otras, las siguientes caractersticas:
Relevante Explcito (en nombre y lo que representa) Entendible y simple Basado en informacin confiable y disponible Transparente/verificable Basado en informacin especfica con relacin al lugar y el tiempo Ser sensible a cambios en el fenmeno

Otros tipos de indicadores

Indicador
Cumplimiento

Orientacin
Conclusin de una tarea Rendimiento obtenido de una tarea, trabajo o proceso Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados

Relacin
Ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos Ratios y/o mtodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora Ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.

Ejemplo
se cumplieron las tareas del proceso de pedidos? se cumplieron las directrices emanadas por la gerencia? Gestin de cuellos de botella

Evaluacin

Gestin

Aseguramiento

Elija una tarea que usted realice en su empresa, como parte de sus funciones, y provea un indicador de proceso y uno de producto.

Funciones vs. procesos

Funcin
Relacin entre dos variables (la forma matemtica). Unidad especializada en la realizacin de una cierta actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones incorporan todos los recursos y capacidades necesarias para el correcto desarrollo de dicha actividad. Su principal objetivo es dotar a las organizaciones de una estructura acorde con el principio de especializacin. Sin embargo, la falta de coordinacin entre funciones puede resultar en la creacin de nichos contraproducentes para el rendimiento de la organizacin como un todo. En este ltimo caso un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organizacin en su conjunto.

Fuente: itilv3.osiatis.es

Tengamos presente:
Un Manual de organizacin y funciones -MOF, es un documento normativo donde se describe las funciones, objetivos, caractersticas, los requisitos y responsabilidades de cada cargo que se desarrolla en una organizacin, as tambin un conocimiento integral de este, permitiendo un mejor desarrollo del ente en la sociedad. Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo.

Funciones vs. procesos

Proceso
Conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un objetivo especfico. Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. Tienen resultados especficos. Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado. Se inician como respuesta a un evento.

Fuente: itilv3.osiatis.es MACRO PROCESO GESTIN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIN

La gestin por procesos vs. la gestin por funciones

Fuente: Vicente Andreu, Director de DHO Consultores

Aseguramiento

Elija un proceso de su empresa, diagrmelo con el mayor detalle que conozca y muestre dnde las funciones que usted realiza contribuyen con el desarrollo de este proceso.

Herramientas y tcnicas

Caracterizacin del rea. Diagramas: Bloques, flujo de actividades/actores, otros. PDCA Planificar, hacer, controlar, corregir. 6W-2H Qu, quin, cundo, dnde, por qu, para quin, cmo, cunto (costo monetario, costo en tiempo). Brainstorm lluvia/tormenta de ideas. Tcnica del grupo nominal. Tcnica del por qu? repetitivo anlisis de causas raz. Diagrama de Ishikawa: Causa-efecto (espina de pescado) -> materiales, equipos, mtodo, hombre

6W-2H:
What - Qu (objeto) Qu hacer? Qu se est haciendo? Qu debera hacerse? Qu otra cosa puede ser hecha? Qu otra cosa debera hacerse? Why - Por qu (propsito) Por qu l/ ella lo hace? Por qu lo hace? Por qu lo hace all? Por qu de esta manera? Por qu en ese momento? Where - Dnde (localizacin) Dnde hacerlo? Dnde est siendo hecho? Dnde debera ser hecho? Dnde ms puede hacerse? Dnde ms debera hacerse? Por qu tiene que hacerse all? When - Cundo (tiempo, secuencia) Cundo hacerlo? Cundo est siendo hecho? Cundo debera hacerse? Es necesario hacerlo en ese momento? Who - Quin (persona) Quin hace la tarea? Quin la est haciendo? Quin debera estarla haciendo? Quin ms puede hacerla? Quin ms debera estar hacindola? Por qu soy yo (l/ella) el que hace esto? To Whom (a/para quin) A quin le sirve? Quin se beneficia a continuacin? Quin emplea directamente mi entregable? How - Cmo (mtodo) Cmo hacerlo? Cmo es hecho? Cmo debera ser hecho? Existe otra forma de hacerlo? Es sta la mejor forma de hacerlo? How much - Cunto (costo) Cunto cuesta? Cunto est costando? Cunto debera costar? Cunto deberamos ahorrar? How much - Cunto (tiempo) Cunto toma? Tiene un hito?

Algunos elementos claves del pensamiento de Ishikawa

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

Kaoru Ishikawa, Tokio, 1943.

Tcnica del por qu? -porque repetitivo

Por Qu? Porque

Por Qu? Porque

Por Qu? Porque

PROBLEMA: La imagen de la polica nacional est muy deteriorada.

Estn muy mal remunerados.

El Estado no asigna una cantidad de dinero adecuada.

No se le da la importancia debida a su labor.

Muchos de sus miembros son deshonestos. No tienen principios y valores

No hay un proceso bueno de ingreso. No se les capacita como debiera ser.

Se busca cubrir alto ndice de desercin. Porque los directivos no estn bien preparados.
Fuente: IDEA

Diagrama Causa-Efecto
Defecto Problema Situacin Oportunidad Datos Resultados Otros

Causa mayor
Enfoque en la causa y no en la posible solucin: baja temperatura ambiente, en lugar de no hay calefaccin

subcausa subcausa Causa menor

Defecto
Elementos de trazado:
1. Problema, defecto, situacin, oportunidad, otros. 2. Lneas de conexin. 3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
Causas mayores: variables crticas. Causas menores: las que inciden en las variables crticas. Sub causas: las que inciden en las causas menores.
Fuente: IDEA

4. Comprobar la validez lgica de la cadena causal.

6M para procesos

Ejemplo

Aseguramiento

Aplique la tcnica de lluvia de ideas para identificar un problema en su centro laboral, relacionado con los trabajos que regularmente realiza. Elija aquel problema que considere prioritario resolver y que est dentro de sus posibilidades.

Conceptos de calidad
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma, lo que significa que tiene la voluntad de llegar a todas las personas y a todos los procesos.

Calidad, antiguo concepto

La Calidad Total (Ishikawa) (filosofa, cultura, estrategia). El Aseguramiento de la Calidad (sistema de prevencin). El Control de Calidad (Juran) (inspeccin y ensayos).

Es el grado de acercamiento a unas especificaciones o patrones que se consideran ideales. La calidad, solo afecta al fabricante, que es quien dictamina las especificaciones de fabricacin.

Calidad, nuevo concepto

Es el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes de un producto, proceso o sistema CUMPLE con los requisitos.

Costos de calidad

Reingeniera vs. Mejora

X Transformacin -Kairu %

Concentrarse en lo que una empresa debe ser y no en lo que es

Diferencias entre enfoques:

Reingeniera rediseo de procesos mejora continua
Caracterstica Enfoque Punto de partida Objetivo del cambio Tipo de cambio Periodicidad del cambio Organizacin del cambio Impulsor del cambio Reingeniera
Proceso nuevo Proceso existente Cambio radical, satisfaccin del cliente Radical Descontinuado Proyecto Directorio Transversal Cultural

Rediseo
Restructuracin Proceso existente

Mejora
Mejora evolutiva Proceso existente

Rediseo de una parte del Actualizacin, eficiencia o proceso satisf. cliente Estructural Intervalos intermedios Proyecto o grupo de trabajo Dueo de proceso Proceso, subproceso Cultural Procesal Estructural Medio Incremental Continuo Dentro de operaciones Cualquier actor Dentro de un Subproceso Cognitivo Procedimiento, regla de negocio Costo, calidad, tiempo Bajo
Fuente: Bernhard Hitpass Heyl

Impacto del cambio

Procesal Estructural

Riesgo

Alto

Control de calidad?
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles LGICA PROCESAL EFICIENCIA LGICA DIRECCIONAL EFICACIA Capacidad para lograr el efecto que se desea o se espera, sin que primen para ello los recursos o los medios empleados Cuantificacin del logro de una meta

INSUMOS

PROCESO

PRODUCTO

PROCESO

RESULTADOS

Calidad del producto al presentar el mximo de efectos deseados y mnimo de indeseados, reduciendo as los reprocesos, retrabajos y el desperdicio Antiparstasis: interaccin de dos opuestos, uno de los cuales, por su oposicin, excita y aumenta la fuerza del otro. Serendipia: un descubrimiento cientfico afortunado e inesperado que se ha realizado accidentalmente.

BALANCE

EFECTOS DESEADOS

EFECTOS SERENDIPTICOS

EFECTOS ANTIPARSTASIS

EFECTIVIDAD

Cantidad, calidad, espacio y tiempo

PROCESO TCNICO ESTRUCTURADO NORMALIZADO

PROCESO TCNICOPOLTICO REQUIERE CONSTRUCCIN DE VIABILIDAD

EFECTOS INDESEADOS

Puntos sugeridos de control

Plan de calidad

Segn la norma ISO 9000, sistemas de gestin de la calidad, fundamentos y vocabulario, se define Plan de calidad como documento que especifica qu procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato especfico. Un plan de control de calidad ofrece un mtodo para asegurar que los productos, servicios o empleados han llegado a un nivel especfico. El Plan de Calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos desplegar para lograr el objetivo de que nuestra organizacin se sume a la Calidad Total, contendr una clara descripcin de qu somos, de adnde deseamos llegar. Especificar objetivos, responsabilidades, estrategias, mtodos de evaluacin, indicadores que permitan conocer qu se logra, que ayuden a prevenir posibles fallos, establecer un calendario y, en especial, cmo haremos para revisar la efectividad de este Plan en diferentes momentos durante su tiempo de vigencia.

Sugerencias de cmo elaborar un plan de calidad efectivo

Determine qu debe ser sometido a verificacin y control Establezca la manera ms adecuada de efectuar el control Desarrolle la programacin de las actividades de calidad Determine quines son los interesados y participantes de las actividades de calidad

Aseguramiento

Describa las herramientas y tcnicas de calidad que usted sugerira deban ser utilizadas en los procesos de su centro laboral.

Trabajo final, individual

1. Elija un proceso de la empresa donde labora, diagrmelo con el mayor detalle que conozca y muestre dnde las funciones que usted realiza contribuyen con el desarrollo de este proceso.
Elabore una relacin de los procesos que usted conoce se desarrollan en la empresa.

2. Provea un indicador de proceso relacionado con el proceso que ha elegido. 3. Elija un problema que considere prioritario resolver del proceso que ha elegido y cuya solucin podra estar dentro de sus posibilidades. 4. Identifique las causas de este problema.
Aplique la tcnica de lluvia de ideas para identificar las causas del problema. Construya el diagrama causa-efecto correspondiente.

5. Concentrndose en sus posibilidades, elija una causa que usted puede resolver y plantee una solucin para esta causa. 6. Elabore su plan de calidad.
Considere como mnimo dos herramientas o tcnicas de calidad que usted sugerira utilizar en adelante y explique cmo las empleara.

Preguntas de examen

1. Con sus propias palabras, defina el concepto de proceso. Provea como ejemplo uno que se realice en su centro laboral. Descrbalo en detalle. 2. A su entender, qu es un indicador? Provea un ejemplo de indicador de producto para una funcin que usted realice. 3. Cules son los pasos que debe seguir para construir un diagrama de causa-efecto? Cmo comprueba que lo haya construido correctamente? 4. A qu se denominan costos de la no calidad? Explique los dos tipos estudiados en clase.