UNIDAD 5 LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN.

OBJETIVO GENERAL Aprender que la administracin de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnologa de informacin van de la mano para lograr una ventaja competitiva a las empresas que buscan su desarrollo en los mercados globalizados.

OBJETIVO ESPECIFICO Conocer que el uso del Internet, Intranet y Extranet son herramientas importantes para alcanzar el xito competitivo en los mercados globalizados. La importancia de renovarse continuamente ya que los requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son cambiantes a travs del tiempo y las tcnicas de venta que hay para conquistar a un cliente. Aprender que los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son mucho y diversos lo cual complica su administracin y que es necesario apoyarse en los sistemas de informacin y en la tecnologa de informacin para poder administrar dicha cadena.

ACTIVIDADES DEL MAESTRO Comente con el grupo la importancia del uso del Internet y el impacto que ha tenido en la logstica.

ACTIVIDADES DEL ALUMNO El equipo formado anteriormente en la unidad 4, dndole seguimiento a ese ejercicio realizaran una serie de estrategias de ventas como son los motivos para que el

cliente adquiera su producto que medio de comunicacin que usaran para su propaganda y que ventajas ofrecen para vencer a su competencia.

1. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN.
Utilizando eficientemente la tecnologa de la informacin se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, as como disponer de cursos y recursos alternativos de accin para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. Investigacin preliminar: La investigacin preliminar abarcar aspectos internos y externos de la empresa, es aqu el momento de definir quienes somos en este momento y a donde queremos llegar, quin es mi competencia directa e indirecta, como est la empresa en relacin a sus competidores, cmo lo hacen los dems? El conocimiento general de la empresa se da en este punto.

Estudio de Factibilidad: El estudio de factibilidad permitir a al empresa evaluar factores como: recursos financieros, materiales y humanos, as como los tiempos que se requieren para la implementacin del nuevo sistema. Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una informacin inadecuada en este primer paso se ver reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y peor an en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nunca lleguen. En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a un lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es importante para eso se tendr que tomar en cuenta la misin y la visin de la empresa. Si se determina que se desarrollar un sistema a la medida, los siguientes pasos seran un anlisis y diseo del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya que se debern de destinar varias horas a: entrevistas con los usuarios, manuales de usuarios, programacin y pruebas entre otras actividades. Hoy en da, los sistemas de informacin juegan un papel primordial en la vida de las empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan a

centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al del simple proceso de datos u obtencin de los mismos, pero la funcin principal y que puede ser ms palpable por la administracin de la empresa es la de tener informacin fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organizacin y tambin visto como herramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la informacin y que esta informacin pueda ser accesible de manera rpida e interrelacionada.

5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN LA LOGSTICA.

Enfoque total de la administracin de todas las actividades involucradas fsicamente con la adquisicin. Movimiento y almacenamiento de materia prima, inventario en proceso y de producto terminado, desde el origen hasta el punto de consumo.

Conceptos de administracin de materias y distribucin fsica: Administracin de materiales: Involucra a las actividades para adquirir y usar todos los materiales utilizados en produccin de artculos o servicios. Compras, trfico, recepcin. Manejo de materiales, control de produccin e inventarios. Distribucin fsica: Involucra las actividades para planear, implantar y controlar el flujo eficiente de materia prima, inventario en proceso y producto terminado desde el origen hasta el consumidor; servicio al consumidor; pronstico de demanda. Control de produccin e inventarios, manejo de materiales, administracin de pedidos, soporte de servicio y refacciones: seleccin de puntos de localizacin y empaque.

Administracin de la Red Logstica (Supply Chain Management): Concierne la integracin eficiente de proveedores, plantas, almacenes y puntos de distribucin para que los productos o servicios se generen en las cantidades correctas, distribuyan a las localizaciones adecuadas oportunamente. Todo lo anterior de tal manera que el costo total del sistema logstico se minimice sujeto a la satisfaccin de niveles de servicio preestablecidos.

Compras: El proceso de obtener productos y materiales de los proveedores. Requiere de la planeacin de requerimientos, identificacin de proveedores, negociacin, colocacin de rdenes. Transporte a la planta, recuperacin e inspeccin, almacenaje y manejo. Incluye la responsabilidad de coordinarse con proveedores en la programacin y continuidad del abasto de insumos, manejo de especulacin de precios. Y de la investigacin y desarrollo de nuevos proveedores. El objetivo principal es soportar la manufacturacin con insumos oportunos al mnimo costo.

Soporte a manufactura: El proceso de planear, programar y soportar las operaciones de manufactura. Requiere de planeacin maestra y el desempeo de almacn de inventario en proceso, manejo, transporte, y programacin de componentes. Incluye la responsabilidad por el almacenamiento del inventario en las plantas y la mxima flexibilidad en la coordinacin del ensamble final en varias localizaciones geogrficas entre manufactura y distribucin. Distribucin: Requiere del desempeo de la recepcin y proceso de rdenes, mantener inventarios, almacn y manejo y el transporte hacia los clientes a travs de los canales de distribucin. Incluye la responsabilidad de coordinarse con la planeacin de mercados en la definicin de precios, promociones, niveles de servicio y manejo de retornos. El objetivo principal es el de proporcionar estratgicamente el servicio deseado al consumidor al mnimo costo.

Actividades de logstica: Localizacin de instalaciones, Compras, Empaque, Planeacin y control de produccin e inventarios, Manejo de materiales, Almacenamiento, Trfico y transporte, Administracin de pedidos/ rdenes, Soporte de servicio y refacciones, Retorno de productos y manejo de desperdicios, Programas de distribucin con

proveedores y clientes, Movimiento de personal, Sistema de comunicacin en la red de distribucin.

5.2 PLANEACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGSTICA.

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (Enterprise resource planning, ERP por sus siglas en ingls) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.

La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y contabilidad de la compaa. Sin embargo, la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP pueden intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin,

administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos.

Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o produccin estn integrados en un solo sistema. Adems de la manufactura o produccin, almacenamiento, logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems la contabilidad, y suelen incluir un Sistema de Administracin de Recursos Humanos, y herramientas de mercadotecnia y administracin estratgica.

Contenido Definicin Implantacin Ventajas Desventajas ERP versus software de gestin ERP de software libre (orden alfabtico) Vase tambin Referencias Enlaces externos

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (en ingls ERP, Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin

geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo".

Los objetivos principales de los sistemas ERP son: Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.

El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.

Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables: Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que

al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida. Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos humanos, etc. Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo rpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa. Otras caractersticas destacables de los sistemas ERP son: Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniera de Procesos, aunque no siempre es necesario. Aunque el ERP pueda tener mens modulares configurables segn los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un nico programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso s) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definicin de un ERP con la de una suite de gestin.

La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los ms utilizados).

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrizacin inicial de la aplicacin que es comn. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicacin.

Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas. No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive cuando el sistema entra en funcin. Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente: Definicin de resultados a obtener con la implantacin de un ERP. Definicin del modelo de negocio. Definicin del modelo de gestin. Definicin de la estrategia de implantacin. Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP. Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas. Anlisis del cambio organizativo. Entrega de una visin completa de la solucin a implantar. Implantacin del sistema. Controles de calidad. Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo. Benchmarking de la implantacin.

Debido a su amplia visin de aplicacin dentro de la empresa, el sistema software ERP confa en algunos de los software ms largos que se hayan elaborado. Al implementar tal sistema de software largo y complejo en una compaa se sola involucrar a un grupo de analista, programador y usuarios. Esto fue, por lo menos, hasta el desarrollo de la Internet permitiendo a los consultantes tener acceso a las computadoras de la compaa con el fin de poder instalar los datos actualizados y estandarizados de implementacin del ERP, sin ayuda profesional, puede ser un proyecto muy caro para grandes compaas, especialmente para las transnacionales.

Las compaas especializadas en la implementacin del ERP, sin embargo, pueden expedir estos procesos y pueden complementar la tarea por debajo de seis meses con un slido examen piloto.

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales estn muchas veces estrechamente ligados a suplementar la cadena administrativa y los sistemas de automatizacin logstica. El software de cadenas de suplemento administrativo puede extenderse a los sistemas ERP para incluir enlaces con proveedores.

Con la implementacin de los sistemas ERP, las compaas muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compaas consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta tcnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compaas y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a travs de la configuracin de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta tcnica muchas veces implica programacin. La mayora de los vendedores de ERP permiten modificar sus software para las necesidades de los negocios de sus clientes.

Muchas de las empresas que buscan la implantacin de un ERP comenten el error de buscar soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de

empresa, no solamente les ayuda en la implantacin sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administracin del cambio. Algunas de las empresas integradoras ms importantes son EDS, Price Waterhouse Cooper, `IBM o GETI.

Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos paquetes no estn diseados para el soporte personal, as que muchos negocios implementan la mejor de prcticas en la arquitectura de los sistemas ERP. Algunos paquetes ERP son muy genricos en sus reportes e informes, tal personalizacin se espera en cada implementacin. Es importante el reconocimiento para estos paquetes, hace con mucho ms sentido la compra de los reportes de paquetes de tercera parte, que interactan particularmente con el ERP.

Hoy stos son algunos sistemas ERP basados en Web. Las compaas podran desplegar ERP basados en Web, porque no requiere un lado cliente en la instalacin, y es un cruce de programa y mantenimiento central. Mientras se tenga una conexin a internet, se puede acceder a los ERP basados en Web a travs del tpico navegador web. Ventajas

Un fabricante que no disponga de un ERP, en funcin de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y ms, est integrado.

El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la versin (cdigo de barras).

La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.

Desventajas Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a la inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.

Limitaciones y obstculos del ERP incluyen: El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educacin y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no est capacitado para el manejo del mismo. Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores no capacitados para el manejo del sistema ERP, proponiendo cambios en las prcticas no sincronizadas con el sistema. La instalacin del sistema ERP es muy costosa. Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de la compaa o sus ganancias. El personal de soporte tcnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura coorporativa.

Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla.

Los sistemas pueden ser difciles de usarse. Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabn ms dbil": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.

Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compaa puede lograr estndares mnimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirn la confiabilidad de algunas aplicaciones.

Establecido el sistema, los costos de los cambios son muy altos. La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad.

La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software.

Hay problemas de compatibilidad con los sistemas legales de los socios. Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades reales del consumidor.

5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN.

5.3.1

DE COMPRAS.

(Internet, tele-radio, folletos, televisin, radio, exposiciones) El proceso de compra tiene en lo fundamental cuatro etapas y mltiples pasos dentro de las etapas que fueron objeto de anlisis para extraer los aspectos ms relevantes del conjunto, que hemos llamado incongruencias y debilidades, as como las prcticas ms eficaces.

Una primera etapa, que hemos denominado El proceso de compra, abarca el aspecto relativo a la planificacin de la adquisicin del bien, seguido por; La segunda etapa que es la Aprobacin de la compra, donde se analiza la solicitud, los montos y las instancias de aprobacin. La tercera etapa corresponde al Procesamiento de la aprobacin de compra, donde se incluye un registro de proveedores, anlisis de solicitudes y cotizaciones, los comits de compra, el reglamento de los comits de compra, capacidad de comits de compra frente a la de los secretarios de Estado; la licitacin pblica.

La cuarta etapa corresponde a la Validacin de la compra. El proceso de compra culmina con un sistema de pago que incluye a su vez una primera etapa de autorizacin, la segunda de confeccin del instrumento de pago (cheque de cuenta corriente bancaria) y la entrega del cheque.

REGLAMENTOS DE LOS COMITS DE COMPRAS Se ha comprobado una debilidad en los Comits de Compras de las instituciones estudiadas y es que ninguno de estos Comits ha sido dotado de un reglamento que norme su funcionamiento y actuacin. En algunos casos, han sido emitidas algunas disposiciones por los/as secretario/ as, y los mismos Comits han acordado algunas normas, pero, en general, estas son muy escasas, refirindose a la composicin, das de reuniones, y algunos aspectos que ya estn en el Decreto 262-98.

Un reglamento de un Comit de Compras debiera tener, entre otros aspectos, los siguientes: 1. Especificacin de los funcionarios que lo integran de manera permanente y los posibles suplentes, y los que pudieran ser invitados de manera ocasional. 2. Especificacin de dnde debe provenir el/la notario/a pblico/a. 3. Qu funcionario/a preside el Comit y quin/es podran sustituirle en su ausencia. 4. Funciones del/la presidente/a. 5. Que funcionario/a se desempear como secretario/a, y sus funciones.

6. Cules son las funciones del Comit (asesoras, opiniones, compras que pueden decidir, preparacin de bases de licitaciones pblicas, publicaciones, etctera). 7. De las convocatorias y sus anexos (forma, acuse, tiempo...) 8. De las reuniones (ordinarias, extraordinarias, qurum, periodicidad, duracin, reservadas, pblicas, grabadas, filmadas, etctera). 9. Contenido indispensable de los expedientes para ser considerados. 10. Previsiones para detectar los conflictos ticos y solucionarlos. 11. Toma de decisiones: tipo de mayora, mayoras especiales, voto pblico y/o secreto. 12. Procedimiento cuando ocurra un empate o no haya decisin. 13. Tipo, contenido, copias y archivo del acta. 14. Formalidad para autenticar la aprobacin: nombre, firma o rbrica, sello, etctera.

CAPACIDAD DE LOS COMITS DE COMPRAS VS SECRETARIOS DE ESTADO Uno de los aspectos que se debe reflexionar es el papel de asistencia a la instancia de contratacin, que otorga el Decreto 262-98 a los Comits de Compras, dejndose la decisin final al Secretario de Estado. Cuando la decisin del Comit de Compras tiene que ir al despacho del/la secretario/a se est agregando un paso en el proceso de compras, retardndolo y hacindolo ms complejo. No se entiende que si la mayora de los/as secretarios/as delegan en el subsecretario Administrativo la decisin de copras, hasta determinados montos, no hagan lo mismo con los Comits de Compras hasta un monto mayor o hasta cualquier monto, pues en este Comit, adems del subsecretario Administrativo, hay un grupo de importantes funcionarios de la institucin. No es que el/la secretario/a, responsable en ltima instancia de la operacin, no est al tanto de este paso, pues lo est todo el tiempo, incluso, en el caso de la SEOPC, el Asistente del secretario es miembro del Comit. De lo que se trata es que el proceso sea acortado y gane en eficiencia.

Delegando en el Comit de Compras, el/la secretario/a podr cumplir ms cabalmente su funcin de instancia jerrquica, a que tiene derecho acudir el concursante inconforme con la decisin del Comit, prevista en nuestro Derecho Administrativo.

5.3.2

DE ABASTECIMIENTO.

Ao con ao la administracin de la cadena de abastecimiento a tomado mayor importancia en el mundo globalizado. Da a da la competencia se hace ms ardua y solo las empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su participacin en el mercado o simplemente a sobrevivir en l. La buena administracin de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnologa de informacin ayudan a lograr este propsito, ms sin embargo no es una tarea fcil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas actividades.

La administracin de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias con una firme idea de la importancia de una relacin integrada entre clientes y proveedores. Esta administracin se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la reduccin de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente.

Uno de los principales actores en la administracin de la cadena de abastecimiento es el departamento de logstica. [2] Pero qu es la logstica?. Se define oficialmente a la logstica como el proceso de planificar, llevar a la prctica y controlar el movimiento y almacenamiento de forma eficaz y costos efectivos de materias primas, productos en fabricacin y productos terminados y la informacin con ellos relacionada, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente. Sencillamente es la ciencia (y el arte) de que los productos adecuados lleguen al lugar adecuado en la cantidad adecuada en el momento adecuado para satisfacer las demandas del cliente. "The United Kingdom Institute of Logistics" (Instituto de Logstica del Reino Unido) lo define de forma ms sencilla como "la colocacin de recursos en relacin con el tiempo". Tambin se ha definido como "la gestin de inventario en movimiento y estacionario". La disciplina de marketing comprende, almacenamiento,

distribucin y gestin de la informacin. Incluye tambin la gestin del suministro internacional en cadena y servicios de valor aadido / previos a la venta al por menor. El departamento de logstica es el encargado de realizar estas actividades. Este departamento se le puede estructurar tan grande o pequeo como lo defina la administracin .

Las fronteras interdepartamentales estn definidas por las capacidades de sus integrantes. Las capacidades de los integrantes de los departamentos se traducen en soluciones para un mayor nmero de problemas y/o en el desarrollo de nuevos mtodos de trabajo. Por consiguiente estos departamentos se vuelven eficientes y eficaces. Esta eficiencia/eficacia permite a la Direccin asignar ms tareas a estos departamentos y, por lo tanto, darles mayor importancia y participacin en la estructura de la empresa. Estos departamentos eficientes/eficaces generan valor agregado y ventajas competitivas por lo que pasan de ser departamentos operativos a departamentos estratgicos.

Habr empresas donde el departamento de logstica sea simplemente el encargado de embarques. En el otro extremo el departamento de logstica puede ser el responsable de toda la cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimacin de la demanda hasta el servicio a clientes pasando por los procesos de seleccin de proveedores, cotizaciones, compras, expeditacin, transporte, recepcin, costos, almacenes,

produccin, embarques, calidad, etc.

Desde hace muchos aos se han desarrollado estudios, tcnicas y software para facilitar estas tareas, ms la infinita gama de clientes, productos y servicios existentes no contribuyen a crear una receta de cocina aplicable a todos los posibles escenarios. Sin embargo cuatro conceptos son fundamentales para el buen desempeo de la cadena se suministro: una buena administracin, sentido comn, actitud y compromiso con el servicio al cliente. Objetivo de la Cadena de Abastecimiento: Independientemente de la definicin, de lo grande o pequeo del departamento de logstica, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero

conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.

En ocasiones me preguntan cul de estos cuatro requisitos es el ms importante, y mi respuesta es siempre la misma Los cuatro tienen la misma importancia. La ausencia de alguno de ellos afectar el desempeo de la cadena de abastecimiento y, por lo tanto, afectar el servicio al cliente. Los cuatro requisitos debern definirse como must's y no como should's. En la correcta definicin y entendimiento de esta cadena por parte de todos los integrantes de la empresa asegurar el buen desempeo de la cadena de abastecimiento de las empresas que aspiran a diferenciarse y permanecer Desde el punto de vista de sistemas administrativos el servicio al cliente es l Qu? y la cantidad, calidad, tiempo y costos son los Comos? Ciertamente algunas empresas podrn subsistir con la ausencia de alguno de estos requisitos pero tendr una desventaja contra quien sin los tenga y debern asumir las sus posibles consecuencias. Comparemos estos cuatro requisitos con respecto al servicio al cliente, costos y competencia: Cantidad: Por ejemplo si el cliente ocupa 500 Kg. de acero y solo tenemos 200 Kg. y es un cliente con el que tengo un compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente ocupa 500 Kg. y tengo 1,000 Kg. Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentar mi costo financiero, mis gastos en administracin de inventarios y, adems, tendr capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro material que si utilice. Calidad: Si el material tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo vendo es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estar afectando su abastecimiento, y/o en un corto plazo le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material tiene una calidad superior a lo que el mercado esta dispuesto a pagar seguramente no desplazar el material o mi utilidad ser baja. Tiempo: Si el material llega despus de lo requerido por el cliente con el cual tengo un compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la oportunidad a mi

competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material llega antes de lo requerido tendr excedentes de inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administracin de inventarios y tendr capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite este capital para comprar otro material que si utilice. Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos terminados en el punto de venta. El tener un costo alto automticamente me elimina del mercado y ms en un mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo. Si el costo es bajo habr que considerar los otros tres requisitos ya que de nada sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasin un proveedor me pregunt por qu no le compraba s l tenia el precio ms bajo del mercado? Y le conteste me podrs regalar el material pero si no lo tengo aqu no me sirve). Con la calidad es lo mismo, el que el producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo. Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una particular cadena de abastecimiento se tendrn que evaluar lo cuatro requisitos mencionados anteriormente ya que todos son indispensables y la ausencia de alguno afecta al buen desempeo de la empresa. La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinmicos ya que la demanda no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varan por factores internos y externos. Este proceso dinmico dificulta la administracin por lo que es indispensable el uso de la tecnologa de informacin para agilizar la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre. El Internet a sido y ser una herramienta bsica en este proceso ya que acorta distancias y tiempos, ofrece el alcance de mas proveedores y clientes y ayuda en la reduccin de costos. Las empresas debemos aprender a integrar la tecnologa de informacin y las herramientas tecnolgicas en nuestros procesos de toma de decisiones tanto operativas como estratgicas. Las herramientas son instrumentos diseados para facilitarnos el trabajo. El desempeo de estas depende tanto de la capacidad de la herramienta como de la capacidad de l usuario para su utilizacin. Un ejemplo es la aplicacin Excel. Tomo mundo lo a utilizado ms no todos aprovechamos todas las virtudes de este paquete. La

correcta utilizacin de la herramienta es tanto obligacin del usuario al mostrar inters y compromiso en su uso, como de la empresa al capacitar al usuario en dicha aplicacin.
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Elementos de la Cadena de Abastecimiento: Esta integrada por cinco elementos: Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicacin entre ellos.

Fig. 1 Elementos de la Cadena de Abastecimiento, Internet, Tecnologa de Informacin aplicada a la Cadena de Abastecimiento.

La rpida interaccin mencionada en la seccin anterior se puede obtener mediante el uso del Internet, Intranet y Extranet. La figura 2 muestra grficamente el proceso de la cadena de abastecimiento y las actividades de soporte desde la perspectiva del Internet. Obra que poner especial atencin en el factor tiempo ya que es un elemento clave en la toma de decisiones, entregas y respuestas.

La rapida interaccion entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa que sepa utilizar a su favor

La aplicacin de tecnologas de informacin en conceptos como la transferencia electrnica de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrnico de datos (EDI), tarjetas electrnicas para clientes, correo electrnico, e-bids, catlogos electrnicos, inventarios compartidos, comunicacin electrnica con proveedores etc. han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes organizaciones. Estos sistemas ayudan a la reduccin de costos y a establecer barreras tecnolgicas para competidores potenciales.

Cabe sealar que la complejidad de los sistemas implementados para la administracin de la cadena de abastecimiento NO garantiza la eficiencia de la misma. A mi consideracin estos sistemas debern ser lo ms sencillo posible con el fin de aumentar el nmero de usuarios potenciales, facilitar su integracin a otros sistemas y minimizar su mantenimiento. Adems debern ser flexibles ya que en un ambiente tan dinmico como la cadena de abastecimiento es necesario evolucionar y modificar los sistemas junto con ella.

Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) y podrn ser diseados in house con el objetivo de que se consideren todas las caractersticas que los integrantes del departamento de logstica y de otras reas crean relevantes. Los integrantes de dichos departamentos tambin debern ser

multifuncionales y nunca perder de vista los objetivos de la empresa ya que en muchas ocasiones los intereses departamentales se contrapone entre s y pierden de vista el objetivo final del negocio.

La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como el Internet ser un factor importante a tomar en cuenta en el cual el departamento de recursos humanos, la direccin y el staff gerencial debern aplicarse ya que el xito de los sistemas esta estrechamente ligados a la actitud del personal para su implementacin y uso adecuado.

Fig. 2 Vista de la cadena de abastecimiento empresarial bajo el contexto del Internet Charu Chandra; Sameer Kumar. Supply Chain Management in Theory and Practice: A Passing Fad or a Fundamental Change? Industrial Management & Data Systems [electronic journal], Volume: 100 Number: 3 Page: 100 114, 2000

Es incuestionable que el crecimiento del Internet es un fenmeno significativo. No slo hay un crecimiento exponencial en el intercambio de mercancas y de servicios sobre el Internet, sino que tambin el Internet ha cambiado la manera en que la informacin puede ser alcanzada y utilizada. El Internet ha realizado un cambio fundamental en la naturaleza de la informacin de la cadena de abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnologa del Internet tambin ha cambiado la visibilidad de los procesos en la cadena de abastecimiento entendiendo la visibilidad como la informacin sobre procesos y a la capacidad para obrar recprocamente con estos procesos pudindose afirmar que todos los socios de la cadena

de abastecimiento tienen que ser tomados en cuenta para cosechar las ventajas comerciales ofrecidas por la nueva tecnologa.

5.3.3

DE VENTAS.

(Internet, va tele-radio, folletos, televisin, exposiciones, radio, etc.) Para que el vendedor pueda contar o relatar la "historia" del producto que ofrece (ya sea durante una entrevista de ventas, una llamada telefnica, un correo electrnico o mediante una pgina web), necesita conocer y utilizar adecuadamente un conjunto de tcnicas de venta que le permitan presentar su producto mediante un proceso de suave fluidez (de la entrada al cierre) para de esa manera, poder obtener la respuesta deseada de su pblico objetivo (por ejemplo, la compra del producto). Para ello, diversos autores y expertos en temas relacionados con la venta, sugieren utilizar el modelo AIDA, debido a que su estructura apunta a: 1) obtener la Atencin del comprador, 2) mantener su Inters en el mensaje, 3) provocar el Deseo de adquirir el producto y 4) conseguir la Accin de compra. Teniendo esto en cuenta, a continuacin veremos cuatro tcnicas de venta basadas en el enfoque del Modelo AIDA:

Tcnica de Venta Nro. 1.- Atraer la ATENCIN del Cliente: Son muy pocas las personas que se despiertan pensando en comprar algo, la gran mayora tiene otras cosas en mente (los asuntos familiares, los problemas en el trabajo, la escuela de los chicos, las cuentas por pagar, etc...). Por tanto, para lograr el xito en la gestin de venta es indispensable atraer la ATENCIN del comprador hacia lo que se est ofreciendo, lo que implica "romper" una barrera llamada "indiferencia".

Para ello, existen algunas tcnicas bsicas, por ejemplo:

Hacer cumplidos y elogios: La mayora de las personas son sensibles a los halagos sinceros acerca de su empresa, oficina, trayectoria acadmica, habilidades, hobbies o por su inters en un tema particular. Por ejemplo:
o

En el caso del vendedor que visita al gerente de una empresa lder, podra decirle lo siguiente: "Sr. Prez, realmente es un honor para mi, poder entrevistarme con el gerente de una empresa que es lder en su ramo..."

En el caso de una carta de ventas, se puede mencionar algo parecido a: "Felicitaciones, porque solo aquellas personas que tienen el deseo y la capacidad de superarse da a da incrementando sus conocimientos, han recibido sta carta de presentacin. Y Usted es una de ellas..."

Dar las gracias: La gran mayora de seres humanos somos sensibles al agradecimiento sincero y espontneo de alguien. Por ejemplo:
o

En una entrevista personal el vendedor puede decir lo siguiente: "Sr. Prez, quiero agradecerle sinceramente por haberme concedido estos minutos de su valioso tiempo..."

En el caso de un correo electrnico, se puede incluir el siguiente prrafo: "Sr. Prez, gracias por tomarse unos minutos de su valioso tiempo para leer este correo electrnico".

En una pgina web que ofrezca algn producto o servicio, se puede incluir lo siguiente: "Estimado(a) visitante, estamos muy agradecidos con Usted por brindarse unos minutos para ingresar a nuestro sitio web..."

Despertar la curiosidad: Casi todos los seres humanos somos curiosos por naturaleza. Piense, cundo fue la ltima vez que vi una novela en la televisin solo por la curiosidad de saber como termina?. Ahora, para generar curiosidad, se necesita el empleo de preguntas o artificios (honestos, nada de trampas). Por ejemplo:
o

Le interesara saber como ganar mas dinero utilizando la estructura del modelo AIDA?,

Le gustara conocer un tipo de negocio que le permitir obtener un ingreso adicional en su tiempo libre?

Se sentira ms seguro si pudiera evitar los robos a domicilio implementando un sencillo sistema de seguridad?

Presentar hechos: Para ello, puede recopilar informacin trascendente y que est relacionado con el producto o servicio que est ofreciendo, para luego, convertirlo en una frase que se relacione con lo que su cliente necesita. Por ejemplo:
o

Sr. Prez, vine a proporcionarle informacin acerca de como se incrementaron las ventas de 3 compaas en ms de un 30%, con tan solo aplicar nuestras tcnicas de venta basadas en el modelo AIDA. Le gustara ver los testimonios escritos de sas compaas?..."

Si piensa utilizar esta tcnica de venta, no olvide una recomendacin muy importante: Presente informacin fidedigna!

Dar la impresin de "Estoy aqu para ayudarlo": Pocas personas se resisten a un gentil ofrecimiento de ayuda. Por ejemplo:
o

"Sr. Prez, le escribo este correo electrnico para ver si podemos ayudarlo a incrementar la eficacia de su fuerza de ventas; para lo cual, nos gustara hacer un diagnstico previo, SIN costo, cuya finalidad ser la de ayudarle a determinar cun preparados estn sus vendedores..." (Por supuesto, que despus de realizar el diagnstico, se presentar una oferta de seminarios, cursos, asesoramientos, etc., para mejorar el trabajo de los vendedores, y eso SI tendr un costo).

Proporcionar noticias de ltimo momento: Algo que "saca de esquemas" a muchas personas y que captura su atencin es la sensacin de conocer una noticia novedosa; y que adems, le representar algn beneficio. Por ejemplo:
o

Sr. Prez, le comento que por fin se editaron en espaol las tcnicas de venta AIDA que ayudan a realizar presentaciones de venta exitosas, y lo mejor de todo, es que est a mitad de precio, pero solo por esta semana...

En una pgina web, se puede incluir el siguiente prrafo: Por fin!!! Las Tcnicas de Venta AIDA para realizar presentaciones de venta exitosas han sido editadas en espaol, y lo mejor de todo: A mitad de precio (pero, solo por esta semana)...

Tcnica de Venta Nro. 2.- Crear y Retener el INTERS del Cliente

Una vez que se ha capturado la atencin del posible comprador (que por cierto, suele durar muy poco), se necesita crear un inters hacia lo que se est ofreciendo y retenerlo el tiempo suficiente como para terminar la presentacin. Para ello, se recomienda el uso de dos tcnicas: 1. Ayudar al cliente a identificar y reconocer que tiene una necesidad o que se encuentra ante un problema: Ningn cliente va a comprar a menos que reconozca una necesidad, deseo o problema; y la funcin del vendedor, es ayudarlo a descubrir, aclarar e intensificar esa necesidad o deseo. Para lograr esto, se recomienda hacer lo siguiente:
o

Guar al posible comprador: Haciendo preguntas concernientes a lo que le agrada, lo que le disgusta o acerca de sus esperanzas, temores y problemas (todo relacionado con lo que se est ofreciendo); de tal forma, que llegue por s mismo a la conclusin de que necesita algo, o que desea alguna cosa en especial, o sencillamente, que tiene un problema.

Plantear una necesidad o problema en tercera persona: Para ello, se puede hacer referencia a un porcentaje de la poblacin o de empresas en un rubro en particular, que tengan una necesidad o problema en comn. Por ejemplo, a un empresario se le puede comentar acerca de un problema que presentan el 60% de empresas relacionadas con su rubro (puede a que su empresa le suceda lo mismo)... A una ama de casa, se le puede mencionar una necesidad que tiene la mayora de hogares con hijos... A un mdico, se le puede decir que un alto porcentaje de especialistas venan reclamando por un medicamento "x"...

Cabe destacar, que en todos los casos se debe presentar datos fidedignos.

Hacer unas cuantas sugerencias tentadoras sobre la forma en que el producto o servicio puede beneficiar al comprador: Por ejemplo:
o

En una entrevista personal se le puede decir algo parecido a esto: "Sr. Prez, hasta aqu estamos plenamente de acuerdo en que su empresa necesita un seguro contra incendios, y precisamente, tengo la mejor opcin en seguros y reaseguros contra incendios, le gustara conocer en que consiste...?".

En el caso de una pgina web o en un correo electrnico, se puede aadir el siguiente prrafo (luego de las preguntas): "Si Usted a respondido con un s a una o ms preguntas, entonces quiere decir que necesita un seguro contra incendios como el que vamos a proponerle..."

Tcnica de Venta Nro. 3.- Despertar el DESEO por Adquirir lo que Se Est Ofreciendo En esta etapa, la principal tarea del vendedor es la de ayudar a su cliente a que entienda que el producto o servicio que se le est presentando, lograr la satisfaccin de sus necesidades o deseos, o que ser la mejor solucin a sus problemas. Para ello, se puede hacer lo siguiente:

Explicar detalladamente qu es lo que hace el producto o servicio, cmo funciona y qu servicios adicionales incluye (garantas, plazos de entrega, mantenimientos, etc...).

Mencionar las ventajas mas importantes que tiene el producto, con respecto a otro similar de la competencia (sin mencionar el nombre de el competidor). Tambin es muy necesario presentar una lista de las ventajas de tener o adquirir el producto o servicio y las desventajas de no tenerlo.

Hacer uso de los beneficios ms fuertes que el producto ofrece. Por ejemplo, una ama de casa no compra una lavadora, compra lo que esa lavadora har por ella: Menos esfuerzo en el lavado, mas tiempo para cuidar a los nios, cuidado de sus manos, ropa mas limpia, etc. Otro ejemplo mas simple nos recuerda que nadie compra un taladro, sino el hueco que ese taladro puede hacer en una pared. Por tanto, son esos los beneficios (lo que hace el producto por el cliente) los que despiertan el deseo hacia lo que se est ofreciendo.

Tcnica de Venta Nro. 4.- Llevar al Cliente Hacia la ACCIN y Cerrar la Venta Este es el ltimo paso. No se puede decir que sea el ms importante porque es una consecuencia de los 3 pasos anteriores. En todo caso, es la parte definitiva porque en ella se produce el resultado que se desea obtener: "El pedido o la orden de compra".

Este es un momento en el que existen dos puntos de vista:

El del cliente: Quien est evaluando si los beneficios del producto van a satisfacer su necesidad o deseo, o van solucionar su problema, y adems, esta comparando las ventajas y desventajas de tener o no el producto o servicio.

El del vendedor: Quien, considera que es el momento oportuno para ayudar al cliente a decidirse por la compra y para persuadirlo de que acte sin demora.

Algunas tcnicas de cierre aconsejan lo siguiente:

Evitar una atmsfera de presin: Es decir, que no se debe insistir demasiado, porque se terminar irritando al cliente.

Establecer razones para comprar: Pero, basados en hechos y beneficios que satisfacen necesidades o deseos, o solucionan problemas.

Pedir la orden de compra: Despus de presentados los hechos y beneficios, nada ms lgico que pedir la orden de compra. Por ejemplo, diciendo algo parecido a esto: "Sr. Prez, invierta en su comodidad ahora y disfrute del mejor servicio de forma inmediata...", o, "Solictelo en este preciso momento y disfrute de la lectura en unos cuantos minutos..."

5.3.4

DE TRANSPORTE.

(Va area, martima, terrestre, ferroviaria) LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN: TRANSPORTE POR CARRETERA. La mayora de los bienes fabricados se transporta por carretera. Es flexible. Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para realizar a tiempo la recogida y la entrega.

Las empresas de transporte utilizan los sistemas de informacin para dar seguimiento, para determinar la ruta mas eficaz para reducir los costos de combustible. Transporte por ferrocarril. Ejemplo: En estados unidos transporta el 60% del carbn, el 67% de los automviles, el 68% de los productos de papel y alrededor de la mitad de la comida, de la madera y de los productos qumicos.

Trasporte areo. El transporte areo ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e internacionales de artculos ligeros de gran valor como material medico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrnico.

Transporte Martimo Este sistema de distribucin es importante cuando el costo de transporte es ms importante que la velocidad Transporte Martimo

El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbn, los productos qumicos y los productos del petrleo.

5.3.5.

DE ALMACENAJE.

(Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo manual.)

EXISTEN TRES TIPOS DE ALMACENAJE: 1. Sistema convencional: Se almacenan los productos unos sobre otros, segn el concepto lineal. 2. En estanteras estndar: Que disponen de una zona de picking en el primer nivel, sirviendo los dems niveles para el stockaje del mismo tipo de material a preparar. 3. En estanteras compactas: Para almacenar grandes cantidades de un mismo producto, resultando la manipulacin gil y rpida expidiendo en primer lugar el palet con ms antigedad.

Los costos estn muchas veces interrelacionados: una variacin en el costo de las actividades de la distribucin fsica afecta el costo de las dems, por lo que debe considerarse la suma de todos los costos y no cada uno de ellos en particular. Por otra parte, las interpelaciones no se limitan a los propios costos de la distribucin fsica, sino que tambin afectan a los denominados costos de oportunidad. Un costo de oportunidad es aquel en el que se incurre por las ventas que se dejan de realizar, por retrasos en el suministro, por no tener el producto en existencia cuando se demanda o por no atender al cliente antes de que decida marcharse y comprar el producto en otro sitio. Una reduccin del costo de almacenaje, por ejemplo, puede provocar una ruptura de stocks, es decir, una falta de disponibilidad del producto en el momento en que se demande y en la cuanta solicitada, lo que provocara la perdida de ventas.

Un sistema eficaz de distribucin fsica debe evitar los costos de oportunidad. En definitiva, los objetivos de la distribucin fsica o logstica pueden concretarse en los siguientes: Suministrar la cantidad de producto demandada. A los puntos de venta apropiados. En el momento preciso. Al menor costo total (suma de los costos directos del sistema logstico y de los costos de oportunidad).

Para llevar a cabo el almacenaje nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.

ENTRE LAS TRANSACCIONES DISPONIBLES ACTUALMENTE SE ENCUENTRAN ENTRE OTRAS: REPORTE DE VENTAS E INVENTARIOS: se da cuando empleamos sistemas de informacin y con ayuda de la internet podemos generar este tipo de beneficio.

ORDENES DE COMPRA AVISO ANTICIPADO DE EMBARQUE Otra ventaja que nos ofrece la tecnologa junto con un software que nos ayude a procesarla. LA TECNOLOGA DE RADIOFRECUENCIA CODIGO DE BARRAS TERMINALES PORTATILES

RESUMEN UNIDAD 5

La Tecnologa de la Informacin. Es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, as como disponer de cursos y recursos alternativos de accin para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes.

Investigacin preliminar: abarcar aspectos como internos y externos de la empresa. El conocimiento general de la empresa se da en este punto.

Estudio de Factibilidad Permitir a al empresa evaluar factores como: recursos financieros, materiales y humanos. En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no

dejando

un

lado

los

indicadores

financieros

de

rentabilidad.

El

aspecto

cualitativo es importante para eso se tendr que tomar en cuenta la misin y la visin de la empresa. Si se determina que se desarrollar un sistema a la medida, los siguientes pasos seran un anlisis y diseo del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya que se debern de destinar varias horas a: entrevistas con los usuarios, manuales de usuarios, programacin y pruebas.

Impacto de la Tecnologa de la Informacin en la Logstica. Movimiento y almacenamiento de materia prima, inventario en proceso y de producto terminado, desde el origen hasta el punto de consumo. Conceptos de administracin de materias y distribucin fsica: * Administracin de materiales: Manejo de materiales, control de produccin e inventarios. * Distribucin fsica: Control de produccin e inventarios, manejo de materiales, administracin de pedidos, soporte de servicio y refacciones: seleccin de puntos de localizacin y empaque. Administracin de la Red Logstica (Supply Chain Management): * Concierne la integracin eficiente de proveedores, plantas, almacenes y puntos de distribucin para que los productos o servicios se generen en las cantidades correctas. El proceso de obtener productos y materiales de los proveedores. * Requiere de la planeacin de requerimientos, identificacin de proveedores, negociacin, colocacin de rdenes. Transporte a la planta, recuperacin e inspeccin, almacenaje y manejo. * Incluye la responsabilidad de coordinarse con proveedores en la programacin y continuidad del abasto de insumos, manejo de especulacin de precios. * El objetivo principal es soportar la manufacturacin con insumos oportunos al mnimo costo. Soporte a manufactura: El proceso de planear, programar y soportar las operaciones de manufactura. * Requiere de planeacin maestra y el desempeo de almacn de inventario en proceso, manejo, transporte, y programacin de componentes.

* Incluye la responsabilidad por el almacenamiento del inventario en las plantas y la mxima flexibilidad en la coordinacin del ensamble final en varias localizaciones geogrficas entre manufactura y distribucin. Distribucin:

* Requiere del desempeo de la recepcin y proceso de rdenes, mantener inventarios, almacn y manejo y el transporte hacia los clientes a travs de los canales de distribucin. * El objetivo principal es el de proporcionar estratgicamente el servicio deseado al consumidor al mnimo costo.

Actividades de logstica: Localizacin de instalaciones. Compras. Empaque. Planeacin y control de produccin e inventarios. Manejo de materiales. Almacenamiento. Trfico y transporte. Administracin de pedidos/ rdenes. Soporte de servicio y refacciones. Retorno de productos y manejo de desperdicios. Programas de distribucin con proveedores y clientes. Movimiento de personal. Sistema de comunicacin en la red de distribucin.

Plantacin de Recursos de la Empresa (ERP) y la Logstica. Son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.

La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP manejan la produccin, de la compaa. Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o produccin estn integrados en un solo sistema. Contenido 1. Definicin 2. Implantacin 3. Ventajas 4. Desventajas

5. ERP versus software de gestin 6. ERP de software libre (orden alfabtico) 7. Vase tambin 8. Referencias 9. Enlaces externos

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso. Los objetivos principales de los sistemas ERP son: Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.

Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera. El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin. Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables: Integrales Permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Modulares. Es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Adaptables. estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno.

Otras caractersticas destacables de los sistemas ERP son: Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP.

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrizacin inicial de la aplicacin que es comn. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicacin.

Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas. antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente: Definicin de resultados a obtener con la implantacin de un ERP. Definicin del modelo de negocio. Definicin del modelo de gestin. Definicin de la estrategia de implantacin. Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP. Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas. Anlisis del cambio organizativo. Entrega de una visin completa de la solucin a implantar. Implantacin del sistema. Controles de calidad. Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo. Benchmarking de la implantacin.

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales estn muchas veces estrechamente ligados a suplementar la cadena administrativa y los sistemas de automatizacin logstica. El software de cadenas de suplemento administrativo puede extenderse a los sistemas ERP para incluir enlaces con proveedores. Ventajas

Un fabricante que no disponga de un ERP, en funcin de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y ms, est integrado.

El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la versin (cdigo de barras).

La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversacin. Desventajas Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a la inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.

Limitaciones y obstculos del ERP incluyen: El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo. Cambio de personal La instalacin del sistema ERP es muy costosa.

Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin de sus licencias anuales. El personal de soporte tcnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura coorporativa. Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla.

Los sistemas pueden ser difciles de usarse. Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabn ms dbil": Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control). La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad. La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades reales del consumidor.

Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologa de la Informacin.

De Compras. El proceso de compra tiene en lo fundamental cuatro etapas y mltiples pasos dentro de las etapas que fueron objeto de anlisis para extraer los aspectos ms relevantes del conjunto. El proceso de compra, abarca el aspecto relativo a la planificacin de la adquisicin del bien, seguido por; Aprobacin de la compra, donde se analiza la solicitud, los montos y las instancias de aprobacin. Procesamiento de la aprobacin de compra, donde se incluye un registro de proveedores, anlisis de solicitudes y cotizaciones, los comits de compra, el reglamento de los comits de compra, capacidad de comits de compra frente a la de los secretarios de Estado; la licitacin pblica. Validacin de la compra. El proceso de compra culmina con un sistema de pago que incluye a su vez una primera etapa de autorizacin, la

segunda de confeccin del instrumento de pago (cheque de cuenta corriente bancaria) y la entrega del cheque.

REGLAMENTOS DE LOS COMITS DE COMPRAS Un reglamento de un Comit de Compras debiera tener, entre otros aspectos, los siguientes: Especificacin de los funcionarios que lo integran de manera permanente y los posibles suplentes, y los que pudieran ser invitados de manera ocasional. Especificacin de dnde debe provenir el/la notario/a pblico/a. Qu funcionario/a preside el Comit y quin/es podran sustituirle en su ausencia. Funciones del/la presidente/a. Que funcionario/a se desempear como secretario/a, y sus funciones. Cules son las funciones del Comit (asesoras, opiniones, compras que pueden decidir, preparacin de bases de licitaciones pblicas, publicaciones, etctera). De las convocatorias y sus anexos (forma, acuse, tiempo...) De las reuniones (ordinarias, extraordinarias, qurum, periodicidad, duracin, reservadas, pblicas, grabadas, filmadas, etctera).

Contenido indispensable de los expedientes para ser considerados. Previsiones para detectar los conflictos ticos y solucionarlos. Toma de decisiones: tipo de mayora, mayoras especiales, voto pblico y/o secreto. Procedimiento cuando ocurra un empate o no haya decisin. Tipo, contenido, copias y archivo del acta. Formalidad para autenticar la aprobacin: nombre, firma o rbrica, sello, etctera.

CAPACIDAD DE LOS COMITS DE COMPRAS VS SECRETARIOS DE ESTADO Cuando la decisin del Comit de Compras tiene que ir al despacho del/la secretario/a se est agregando un paso en el proceso de compras, retardndolo y hacindolo ms complejo. No se entiende que si la mayora de los/as secretarios/as delegan en el subsecretario Administrativo la decisin de copras, hasta determinados montos, no hagan lo mismo con los Comits de Compras hasta un monto mayor o hasta cualquier monto, pues en este Comit, adems del subsecretario Administrativo, hay un grupo de importantes funcionarios de la institucin.

De Abastecimiento La administracin de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias con una firme idea de la importancia de una relacin integrada entre clientes y proveedores. Esta administracin se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la reduccin de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente

Las fronteras interdepartamentales estn definidas por las capacidades de sus integrantes. Las capacidades de los integrantes de los departamentos se traducen en soluciones para un mayor nmero de problemas y/o en el desarrollo de nuevos mtodos de trabajo. Por consiguiente estos departamentos se vuelven eficientes y eficaces. Esta eficiencia/eficacia permite a la Direccin asignar ms tareas a estos departamentos y, por lo tanto, darles mayor importancia y participacin en la estructura de la empresa. Estos departamentos eficientes/eficaces generan valor agregado y ventajas competitivas por lo que pasan de ser departamentos operativos a departamentos estratgicos.

La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinmicos ya que la demanda no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varan por factores internos y externos. Este proceso dinmico dificulta la administracin por lo que es indispensable el uso de la tecnologa de informacin para agilizar la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre. Elementos de la Cadena de Abastecimiento

De manera muy general la cadena de abastecimiento esta integrada por cinco elementos: Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicacin entre ellos). La rpida interaccin entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

La aplicacin de tecnologas de informacin en conceptos como la transferencia electrnica de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrnico de datos (EDI), tarjetas electrnicas para clientes, correo electrnico, e-bids, catlogos electrnicos, inventarios compartidos, comunicacin electrnica con proveedores etc. han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes organizaciones. Estos sistemas ayudan a la reduccin de costos y a establecer barreras tecnolgicas para competidores potenciales.

Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) y podrn ser diseados in house con el objetivo de que se consideren todas las caractersticas que los integrantes del departamento de logstica y de otras reas crean relevantes. Los integrantes de dichos departamentos tambin debern ser

multifuncionales y nunca perder de vista los objetivos de la empresa ya que en muchas ocasiones los intereses departamentales se contrapone entre s y pierden de vista el objetivo final del negocio.

La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como el Internet ser un factor importante a tomar en cuenta en el cual el departamento de recursos humanos, la direccin y el staff gerencial debern aplicarse ya que el xito de los sistemas esta estrechamente ligados a la actitud del personal para su implementacin y uso adecuado. El Internet ha realizado un cambio fundamental en la naturaleza de la informacin de la cadena de abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnologa del Internet tambin ha cambiado la visibilidad de los procesos en la cadena de abastecimiento entendiendo la visibilidad como la informacin sobre procesos y a la capacidad para obrar recprocamente con estos procesos pudindose afirmar que todos los socios de la cadena de abastecimiento tienen que ser tomados en cuenta para cosechar las ventajas comerciales ofrecidas por la nueva tecnologa.

De Ventas: Tcnica de Venta Nro. 1.- Atraer la ATENCIN del Cliente: Para ello, existen algunas tcnicas bsicas, por ejemplo: Hacer cumplidos y elogios: La mayora de las personas son sensibles a los halagos sinceros acerca de su empresa, oficina, trayectoria acadmica, habilidades, hobbies o por su inters en un tema particular

Dar las gracias: La gran mayora de seres humanos somos sensibles al agradecimiento sincero y espontneo de alguien.

Despertar la curiosidad: Casi todos los seres humanos somos curiosos por naturaleza. Presentar hechos: Para ello, puede recopilar informacin trascendente y que est relacionado con el producto o servicio que est ofreciendo, para luego, convertirlo en una frase que se relacione con lo que su cliente necesita.

Dar la impresin de "Estoy aqu para ayudarlo": Pocas personas se resisten a un gentil ofrecimiento de ayuda. Proporcionar noticias de ltimo momento: Algo que "saca de esquemas" a muchas personas y que captura su atencin es la sensacin de conocer una noticia novedosa; y que adems, le representar algn beneficio.

Tcnica de Venta Nro. 2.- Crear y Retener el INTERS del Cliente Ayudar al cliente a identificar y reconocer que tiene una necesidad o que se encuentra ante un problema: Ningn cliente va a comprar a menos que reconozca una necesidad, deseo o problema; y la funcin del vendedor, es ayudarlo a descubrir, aclarar e intensificar esa necesidad o deseo. Hacer unas cuantas sugerencias tentadoras sobre la forma en que el producto o servicio puede beneficiar al comprador.

Tcnica de Venta Nro. 3.- Despertar el DESEO por Adquirir lo que Se Est Ofreciendo En esta etapa, la principal tarea del vendedor es la de ayudar a su cliente a que entienda que el producto o servicio que se le est presentando, lograr la satisfaccin de sus necesidades o deseos, o que ser la mejor solucin a sus problemas.

Tcnica de Venta Nro. 4.- Llevar al Cliente Hacia la ACCIN y Cerrar la Venta Este es un momento en el que existen dos puntos de vista: El del cliente: Quien est evaluando si los beneficios del producto van a satisfacer su necesidad o deseo, o van solucionar su problema, y adems, esta comparando las ventajas y desventajas de tener o no el producto o servicio. El del vendedor: Quien, considera que es el momento oportuno para ayudar al cliente a decidirse por la compra y para persuadirlo de que acte sin demora. Algunas tcnicas de cierre aconsejan lo siguiente: Evitar una atmsfera de presin: no se debe insistir demasiado, porque se terminar irritando al cliente.

Establecer razones para comprar: Pero, basados en hechos y beneficios que satisfacen necesidades o deseos, o solucionan problemas. Pedir la orden de compra: Despus de presentados los hechos y beneficios, nada ms lgico que pedir la orden de compra

De Transporte. Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: transporte por carretera.

La mayora de los bienes fabricados se transporta por carretera. Es flexible. Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para realizar a tiempo la recogida y la entrega.

Las empresas de transporte utilizan los sistemas de informacin para dar seguimiento, para determinar la ruta mas eficaz para reducir los costos de combustible.

Transporte por ferrocarril. Trasporte areo. El transporte areo ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e internacionales de artculos ligeros de gran valor como material medico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrnico.

Transporte Martimo Este sistema de distribucin es importante cuando el costo de transporte es ms importante que la velocidad Transporte Martimo

El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbn, los productos qumicos y los productos del petrleo. De Almacenaje.

EXISTEN TRES TIPOS DE ALMACENAJE: Sistema convencional: Se almacenan los productos unos sobre otros, segn el concepto lineal. En estanteras estndar: Que disponen de una zona de picking en el primer nivel, sirviendo los dems niveles para el stockaje del mismo tipo de material a preparar.

En estanteras compactas: Para almacenar grandes cantidades de un mismo producto, resultando la manipulacin gil y rpida expidiendo en primer lugar el palet con ms antigedad.

Las interpelaciones no se limitan a los propios costos de la distribucin fsica, sino que tambin afectan a los denominados costos de oportunidad. Un costo de oportunidad es aquel en el que se incurre por las ventas que se dejan de realizar, por retrasos en el suministro, por no tener el producto en existencia cuando se demanda o por no atender al cliente antes de que decida marcharse y comprar el producto en otro sitio. Una reduccin del costo de almacenaje.

Entre las transacciones disponibles actualmente se encuentran entre otras: Reporte de ventas e inventarios: se da cuando empleamos sistemas de informacin y con ayuda de la internet podemos generar este tipo de beneficio.

Ordenes de compra aviso anticipado de embarque Otra ventaja que nos ofrece la tecnologa junto con un software que nos ayude a procesarla. La tecnologa de radiofrecuencia Codigo de barras Terminales portatiles

CUESTIONARIO UNIDAD 5

1.- Qu permite el estudio de factibilidad?

2.- Qu es la administracin de materiales?

3.- Qu es la distribucin fsica?

4.- Cules son algunas actividades de la logstica? R.-

5.- Cules son los contenidos del ERP? R.-

6.- Qu son los sistemas de planeacin de recursos empresariales? R.-

7.- Menciona los pasos que se deben llevar a cabo despus de la implantacin del ERP R.-

8.- Qu incluye el ERP? R.-

9.- Cul es el reglamento de los comits de compra? R.-

10.- cules son las tcnicas de venta? R.-

BIBLIOGRAFA UNIDAD 5

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http://0-zerlina.emeraldinsight.com.millenium Qu es Logstica? Asociacin Universitaria de Logstica [web page], 2004 http://www.geocities.com/logistikchile_cl/que.htm Daniel Cohen y Enrique Asin; Sistemas de Informacin para los Negocios McGraw Hill. 2:43-53 (2003)

Sarmad Alshawi. Logistics in the Internet Age: Towards a Holistic Information and Processes Picture. Logistics Information Management [electronic journal], Volume: 14 Number: 4 Page: 235 242, 2001 http://0-zerlina.emeraldinsight.com.millenium.itesm.mx