dipeo.
de Pretzfelder Straße 15 90425 Nürnberg
Vert r i eb sbr i ef Nr . 6
Liebe Leserin, lieber Leser,
wir begrüßen Sie zur August-Ausga-
be des dipeo-Vertriebsbriefs!
Auf den folgenden Seiten haben wir
für Sie interessante und aktuelle Bei-
träge zum Thema Vertrieb zusam-
mengestellt:
Dirk Kreuter zeigt in seinem Beitrag
„Prioritäten setzen im Vertrieb“ den
Weg zu einem erfolgreichen Vertrieb
und erläutert anhand von Beispielen
die „Dos and Donts“ im Vertrieb.
Jörg R. S. Henning verrät die „13
Wahrheiten über die Krise“ und an-
schließend gibt Dr. Hermann Meier in
seiner Artikelserie „Vertriebsstrate-
gien“ wieder praxisnahe Ratschläge
für die Entwicklung und Umsetzung
Ihrer Vertriebsstrategie.
Darüber hinaus stellen wir Ihnen auf
Seite 8 wieder unsere Partner des
Monats vor. Sie wollen mit Ihrem
Unternehmen auch in unserer Part-
ner-Liste erscheinen? Kontaktieren
Sie uns:
redaktion@dipeo.de
(Tel.: 0911 / 3409 – 344,
Mo-Fr 8:00-16:OO).
Mit den besten Grüßen aus
Nürnberg, Ihr
Magnus Gernlein
Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:
• Prioritäten setzen im
Vertrieb S. 1
• 13 Wahrheiten über die
Krise S. 4
• Artikelserie
Vertriebsstrategien S. 6
P rioritäten setzen im
E
s gibt kein Patentrezept für
den Erfolg im Vertrieb, aber
es gibt ein Patentrezept, wie Sie
garantiert scheitern werden. Sie
werden garantiert scheitern, wenn
Sie versuchen, es allen Kunden
recht zu machen. Wenn Sie ver-
suchen, alle Kunde gleich zu be-
handeln! So werden Sie nie er-
folgreich sein. Lassen Sie mich
dieses Thema zunächst anhand
einer Geschichte deutlich machen:
Beispiel:
Eine Gruppe von amerikanischen
Topmanagern ist für zwei Tage an
einer französischen Universität. Sie
sollen lernen, wie erfolgreiches Ma-
nagement in Europa funktioniert.
Am zweiten Tag, nach dem Mittag-
essen, die Teilnehmer sind schon
etwas müde, hat ein alter franzö-
sischer Professor die Aufgabe, das
Thema Zeit- und Selbstmanage-
ment innerhalb von einer Stun-
de zu präsentieren. Der Professor
betritt den Raum, schaut prüfend
in die Augen der Teilnehmer und
sagt nach einigen Sekunden:
„Eine Stunde für das Thema ist sehr
knapp bemessen, deshalb lassen
Sie uns ein Experiment wagen.“ Er
holt unter dem Pult einen Glaskrug
hervor. Er schüttet in diesen Glas-
krug aus einer Kiste Kieselsteine
hinein, jeder etwa so groß wie ein
August 2 0 0 9
V ertrieb
Tennisball. Nachdem der Krug bis
zum Rand gefüllt ist, fragt er seine
Zuhörer: „Ist der Krug jetzt voll?“
Die Teilnehmer nicken und bestä-
tigen „Ja, der Krug ist jetzt voll.“
Der Professor antwortet: „Falsch,
der Krug ist noch nicht voll.“ Wie-
der unter seinem Pult holt er eine
Kiste mit Kies hervor, diesmal klei-
nere Steinchen. Er schüttet den
Kies in den Krug hinein, er rührt
kräftig um, sodass sich die kleinen
Steine zwischen den großen Stei-
nen verteilen und die Zwischen-
räume füllen.
Nachdem der Krug wieder bis zum
Rand gefüllt ist, fragt er seine Zu-
hörer: „Ist der Krug nun voll?“
Lernfähig wie die Teilnehmer sind,
antworten sie sofort: „Nein, er ist
noch nicht voll.“ „Richtig.“ Der Pro-
fessor holt einen Eimer mit Sand.
Schüttet ihn hinein, rührt noch-
mals kräftig um und fragt wieder:
„Ist der Krug jetzt voll?“ Wiederum
bestätigen die Teilnehmer: „Nein,
der Krug ist nicht voll.“ „Richtig.“
Er holt eine Kanne mit Wasser,
schüttet das Wasser hinein und als
der Krug bis zum Rand gefüllt ist,
fragt er seine Teilnehmer: „Ist der
Krug nun voll?“
Die Teilnehmer nicken und sagen
„Ja, jetzt ist er voll.“ Der Professor
fragt die Teilnehmer: „Und? Was
lernen Sie aus diesem Ex-
1
Vertriebsbrief Nr. 6 - 08/2009
periment?“ Einer der Teilnehmer
hebt die Hand, denkt an das The-
ma des Vortrags „Zeit- und Selbst-
management“ und antwortet: „Wir
lernen daraus, dass, selbst wenn
wir meinen, wir hätten viel zu tun,
selbst wenn wir meinen, wir hätten
einen stressigen Tag, selbst wenn
wir meinen, unser Terminkalen-
der sei bis zum Anschlag gefüllt,
so gibt es doch noch die eine oder
andere Möglichkeit, eine Aufgabe
zu erledigen. Noch schnell ein Te-
lefonat, eine E-Mail, ein kurzes Fax
oder vielleicht auf dem Heimweg
noch schnell ein Kundenbesuch.“
Der Professor schüttelt den Kopf.
„Nein, das ist es nicht, was Sie aus
diesem Experiment lernen. Was
Sie aus diesem Experiment ler-
nen ist, dass Sie immer zuerst die
großen Steine in den Krug legen
müssen, dann den Kies, dann den
Sand und dann erst das Wasser.
Denn wenn Sie es umgekehrt ma-
chen, werden am Ende nicht mehr
alle großen Steine in den Krug
passen. (Oder: Wie packen Sie
Ihren Kofferraum, wenn Sie in die
Ferien fahren? Dabei packen Sie
ja auch erst die großen Koffer ein
und dann den Kleinkram. Denn
wenn Sie die Reihenfolge ändern,
können Sie sicher sein, dass noch
mindestens ein Koffer draußen
steht!)“
Der Professor fragt weiter: „Was
sind die großen Steine in Ihrem
Leben? Die großen Steine sind Ihre
Gesundheit, Ihre Familie, Ihre Kin-
der, Ihre Partnerschaft, Ihre Ziele,
die Sie im Leben haben, Ihre Wün-
sche und Träume, Ihre Hobbys, Ihr
Beruf.“ Mit diesen Worten verließ
der Professor den Vortragsraum.
Was lernen Sie aus dieser
Geschichte?
Wenn Sie erfolgreich im Vertrieb
arbeiten wollen, so gilt es, Ihre
Energie auf die großen „Steine“
in Ihrer Kundschaft zu konzen-
trieren. Bündeln Sie Ihre Ener-
gie auf das Wesentliche, auf
die wirklich wichtigen Kunden.
Bei all den Vertriebsorganisatio-
nen, die ich jedes Jahr sehe, er-
lebe ich immer ein und dasselbe.
In der Analyse, bevor wir ein Trai-
ning durchführen, reise ich in der
Regel mit zwei Außendienstlern.
Dabei möchte ich immer eine ent-
sprechende Bandbreite sehen. Das
heißt, ich wünsche mir von der
Vertriebsleitung einen Mitreisetag
mit dem erfolgreichsten Außen-
dienstler im Team und auch mit
dem schlechtesten Außendienst-
ler, mit der „roten Laterne“ im
Vertrieb.
Reise ich mit dem erfolgreichs-
ten Außendienstler, so treffen
wir uns meist zu einer humanen
Zeit, frühstücken in einer Bäcke-
rei ein zweites Mal, sprechen in
Ruhe den Tag durch und fahren
dann gemeinsam im Wagen des
Außendienstlers zum ersten Kun-
den. Nachdem wir dann den ei-
nen oder anderen Kunden besucht
haben, machen wir eine Mittags-
pause und nach der Mittagspause
und noch einigen Kundenbesuchen
wird frühzeitig der Tag beendet.
Das Besondere dabei: Wir haben
zwar nicht allzu viele Kunden be-
sucht, doch jeder Kundenbesuch
war sehr gut vorbereitet, es war
der richtige Kunde und wir wa-
ren zum richtigen Zeitpunkt dort.
Es geht nicht immer darum,
dass wir Aufträge an diesem Tag
schreiben, doch jeder dieser Be-
suche war erfolgreich. Dies ist
unabhängig von Branche oder
Unternehmen. Die besten Außen-
dienstler sind immer zum richtigen
Zeitpunkt mit dem richtigen Ange-
bot beim richtigen Kunden.
Die so genannte „rote Later-
ne“:
Wir treffen uns in aller Herrgotts-
frühe an irgendeinem Autobahn-
rastplatz. Schon beim Vorgespräch
sagt mir der Mitarbeiter, dass ich
mir meine Butterbrote schmieren
und mir etwas zu Trinken einpa-
cken sollte, denn für Pausen sei
an diesem Tag die Zeit zu knapp,
er habe für uns ein straffes Pro-
gramm geplant.
Nachdem wir dann den ganzen
Tag endlos viele Kunden besucht
haben und ich irgendwann völlig
erschöpft wieder an meinem Auto
abgesetzt werde, stellen wir fest,
dass die Besuche nicht wirklich
effizient waren. Wir haben schon
auch etwas verkauft, wenn es
denn die Branche so hergibt. Doch
waren das dann doch mehr Gefäl-
ligkeitsaufträge: „Wenn Sie schon
mal da sind, dann können Sie auch
gleich mal was aufschreiben!“
Meist haben wir dann jedoch nie-
manden angetroffen. Wie auch,
wenn fast immer ohne Termin ge-
arbeitet wurde. Längst haben wir
nicht diesen Erfolg gehabt, den ich
mit dem Topverkäufer hatte. Die-
ses Beispiel - und das wiederholt
sich in nahezu jedem Unterneh-
men - soll deutlich machen:
SIE WERDEN NICHT FÜR KUNDEN-
BESUCHE BEZAHLT, ES ZÄHLT
NICHT DIE ABSICHT, ES ZÄHLT
NUR DIE WIRKUNG!
In dem zweiten Beispiel haben
wir oftmals Kunden ohne Ter-
min besucht. Die Kunden wuss-
ten nicht, dass wir kommen, und
waren dementsprechend auch
nicht auf uns eingestellt. Meis-
tens wurde ein Kaffee getrunken
und man hat dem Kunden kostba-
re Zeit gestohlen. Auch ein klares
Besuchsziel wurde nie definiert.
Man hat ihn halt besucht, weil er
auf dem Weg lag oder weil man
schon lange nicht mehr dort war.
Diese Art von Verkäufern stirbt
mehr und mehr aus. Außendienst
ist keine Regalpflege. Da-
2
 Vertriebsbrief Nr. 6 - 08/2009

für hat man mittlerweile elektro-
nische Systeme geschaffen. Ein
Kunde kauft auch nicht aus Mitleid
oder weil man gerade da ist. Diese
Gefälligkeitsgeschäfte sind nicht
die Zukunft.
Wie wichtig Ihnen Ihr Erfolg sein
sollte, möchte ich Ihnen auch noch
mit folgender Überlegung ganz
plastisch vor Augen führen: Vor ei-
nigen Jahren hat die Firma Porsche
eine Anzeigenkampagne gestar-
tet. Dabei war in den Zeitungen
ein Porsche von hinten fotografiert
und darunter stand: „Möchten Sie
Ihren Enkeln später erzählen, was
Sie gerne gemacht hätten oder
was Sie gemacht haben?“
Nun, ich gehöre zu den Menschen,
die ihren Enkeln später gerne er-
zählen, was sie in ihrem Leben
geschafft haben, welche Ziele und
Wünsche ich mir erfüllt habe. Wol-
len Sie später der Opa sein, der
den Enkeln immer wieder tolle Ge-
schichten erzählt und dessen En-
kel dann irgendwann bemerken:
„Opa, du hast schon immer tolle
Geschichten auf Lager. Aber wirk-
lich was gemacht hast du ja eher
nicht in deinem Leben, oder?“
spätere Klassifizieren der Kunden
nach den Kriterien sollten Sie mit
der Geschäftsleitung und mit dem
lnnendienst vornehmen. Dieses
Prinzip der „großen Steine“ muss
leben: Überprüfen Sie regelmäßig
alle sechs Monate, was sich ver-
ändert hat, wo sich Kunden ent-
wickelt haben oder das Gegenteil
eingetreten ist.
Passen Sie Ihre Strategie, Ihre
Tourenplanung entsprechend an.
Aber Vorsicht! In den meisten Un-
ternehmen in Deutschland werden
Kunden zwar nach A-, B- und C-
Kunden gegliedert, aber es werden
nur die aktuellen Umsatzzahlen
herangezogen. Beispielsweise wird
ein Kunde, der einen aktuellen Um-
satz von bis zu 50.000 € macht, als
C-Kunde kategorisiert. Kunden bis
100.000 € werden dann als B-Kun-
den kategorisiert und alle Kunden
über 100.000 € sind dann so ge-
nannte A-Kunden. Und demgemäß
erhält jeder Kunde seine Betreu-
ung. Der A-Kunde wird natürlich
entsprechend intensiv betreut, der
B-Kunde etwas weniger intensiv,
aber trotzdem bevorzugt, und der
C-Kunde erhält den geringsten Be-
treuungsaufwand.
Was ist der Knackpunkt an diesem
Modell? Was ist der Fehler in der
Grundüberlegung, wenn Sie mit
diesem Modell im Vertrieb erfolg-
reich arbeiten wollen? Der Faktor
aktueller Umsatz ist nur einer un-
ter vielen.
Etliche andere Faktoren, die wir
oben genannt haben, finden in
diesem Beispiel keine Berücksich-
tigung. Dies ist zu kurzfristig ge-
dacht. Wenn ein Kunde mit Ihnen
60.000 € (wie in dem oben genann-
ten Beispiel) Umsatz realisiert, Sie
aber alleiniger Lieferant sind und
der Kunde auch an sich pflegeleicht
ist: Wieso wollen Sie dann so viel
Zeit in den Kunden investieren?
Ist es da nicht wesentlich sinn-
voller, Ihre Energie in einen Kun-
den mit einem Potenzial von
100.000 € zu investie-

ABC-Kunden Aktuelle Vertriebsstellen

Setzen Sie Prioritäten im Vertrieb.

Definieren Sie Ihre Kunden. Was
sind die Erfolgskriterien Ihrer Kun-
den? Worauf kommt es Ihnen an?
Vertriebsbeauftragter (m/w) IT-Lösungen
Wir sind einer der führenden IT-Full-Service Dienstleister aus Mittel-
deutschland. Wir suchen Verstärkung zur Identifikation und Gewinnung
von Neukunden und Beratung und Betreuung von bestehenden Kunden.

Leipzig ■ bewerbung@perdata.de
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Es ist Ihre Aufgabe, im Großraum Köln/Düsseldorf neue Apotheken zu
- Umsatzpotenzial gewinnen und die bestehenden zu betreuen. Sie sind erfahren und
- aktuelle Deckungsbeiträge haben ein/e abgeschlossene/s kaufmännische/s Ausbildung/Studium.
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- Meinungsmacher Mitarbeiter/in Sales Development
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Wir sind die deutsche Niederlassung von Mary Kay Inc. eines der führenden
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München ■ Lisa.Bergmaier@mkcorp.com
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In Kooperation mit salesjob.de

3
Vertriebsbrief Nr. 6 - 08/2009
ren, der bei Ihnen aktuell nur
10.000 € Umsatz macht und bis-
her lediglich bei Ihnen kauft, wenn
Sie ein besonderes Angebot ha-
ben oder wenn andere Lieferanten
gerade nicht liefern können? Nut-
zen Sie Ihre Energie, um diesen
Kunden davon zu überzeugen, in
Zukunft mit Ihnen intensivere Ge-
schäfte zu machen!
Schauen Sie sich die beiden Fakto-
ren aktueller Umsatz und Umsatz-
potenzial an. Wir finden hier vier
verschiedene Kundentypen:
1. Ein Kunde, der schon jetzt einen
großen Umsatz macht, aber kein
weiteres Potenzial hat, weil er „kei-
ne Götter neben Ihnen hat“, gilt es
zu halten, weil Sie dort kein weiteres
Potenzial ausbauen können. In un-
serem Beispiel ist dies ein B-Kunde.
13 W ahrheiten über die
13 ernsthafte Wahrheiten
über die Krise:
1. Verkauft werden muss
trotzdem:
Auch wenn Umsätze in Schlüs-
selbranchen einbrechen, verkauft
werden muss trotzdem. Die gar
nicht so neue Frage lautet: „Wie?“
Die Antwort lautet: „Anders als
bisher und zurück zur ersten Fra-
ge bitte“, denn Sie brauchen neue
Vertriebskonzepte für eine sehr alte
Frage: „Wie verkaufen?“ Wenn Sie
die nicht haben, sollten Sie wirklich
ganz fix Vollgas geben...
2. Zurück zum Wesentlichen:
Klar, ist es gut, Menschen zu ken-
nen, aber in wie weit kennen Sie
die Leute, die Ihre Kontakte in
Plattformen wie z. B. Xing sind,
wirklich? Der Satz: „Zurück zum
Wesentlichen“ bedeutet in diesem
Kontext auch reale Kontakte in
der Realität zu pflegen. Die Ge-
fahr der virtuellen Uneinschätz-
barkeit, ein Klick, und schon sind
2. Ebenfalls ein B-Kunde ist ein
Kunde, der über ein enormes Po-
tenzial verfügt, jedoch bisher rela-
tiv wenig Umsatz mit Ihnen macht.
Das kann auch ein potenzieller
Neukunde sein, mit dem Sie bis-
her noch keine Geschäfte machen.
3. Ein A-Kunde ist ein Kunde, der
jetzt schon überdurchschnittliche
Umsätze macht, aber immer noch
entsprechendes Potenzial hat, mit
dem Sie rechnen können. In die-
sen Kunden gilt es besondere Ak-
tivitäten zu investieren.
4. Ein C-Kunde ist ein Kunde,
der weder aktuell entsprechen-
de Umsätze generiert noch über-
haupt über ein Potenzial verfügt.
Bei diesem Kunden sollten Sie
sich überlegen, ob Sie diesen
wirklich noch betreuen möchten.
K rise und 2009
Sie gelöscht. Was also, ist für Sie
wesentlich? Realität schlägt Virtuel-
les.
3. Hole dir erfolgreiche Be-
ratung und tue das eher zu
früh als zu spät:
Der merkwürdige Satz lautet: Von
den Dingen, von denen ich nicht
weiß, kann ich noch nicht einmal
wissen... Aus diesem Grund ist
Unternehmensberatung mehr als
Dies ist natürlich nur ein Beispiel
für die Kombination von zwei Fak-
toren. Natürlich sollten Sie auch
die anderen Faktoren, die für Sie
und Ihr Unternehmen wichtig sind,
individuell in eine solche Kunden-
bewertung einbauen.
Dirk Kreuter ist Verkaufstrainer und
Experte für Neukundengewinnung.
www.neukunden.com
nur „hip“. Der Wert eines Bera-
ters bemisst sich an den Dingen,
von denen er weiß. Wenn Sie also
nicht wissen, was Ihr Berater im
Hinterstübchen hat, sollten Sie
das ganz schnell ändern. Viele
Berater wissen es nicht besser,
sondern anders. In der Krise ist
anders manchmal besser. Schon
diese eine kleine Idee, dieser eine
Satz, dieser eine Hinweis kann
vieles ändern. Da jede Maßnah-
me Zeit benötigt, sind die
4

Ersthandelnden deutlich im Vor-
teil. Wo alle zurückfahren, sind
die, die vorfahren immer und in
jedem Fall Erster.
4. Neue Wege wirklich gehen:
Wenn Krise Chaos, ist, steckt da-
hinter eine verborgene Ordnung.
Es gilt, diese Ordnung zu „entde-
cken“, sichtbar und handhabbar zu
machen. Dazu gehören Dinge, die
bisher nicht getan wurden. Hoffen-
heim lässt grüßen... Einzige wirk-
liche Voraussetzung für den Erfolg
(unterstellt, die Idee ist schlüssig)
ist das konsequente gehen der neu-
en Wege bis zum Ende. Nur dann ist
das Ziel erreichbar. Wer heute anti-
zyklisch handelt, definiert vielleicht
schon den Standard für morgen...
5. Kunden kaufen jetzt
„andere“ Produkte:
Wer ein Auto kauft, kauft Status,
Transportmöglichkeiten und, und,
und. In der Krise verschiebt sich
diese Gewichtung. Der Kunde kauft
– plötzlich? - auch etwas ganz an-
deres: z. B. Vertrauen in sich selbst.
Verkauft wird ergo das „gestärkte
Vertrauen“ des Kunden in/an sich
selbst. Wer das im Vertrieb nicht er-
kennt und integriert, wird scheitern.
6. Steig von toten Pferden ab:
In diesen Zeiten gibt es Geschäfte,
die du auch mit aller Macht nicht
zum Erfolg führen kannst. Ver-
suchst Du GM gerade jetzt etwas
für 80 Mio. Euro zu verkaufen... Je
früher Du dich von solchen Inter-
essenten trennst, desto besser und
effektiver kannst Du deine Zeit für
andere „Echte“ nutzen. Tote kaufen
keine Särge! Die Formel lautet Dif-
ferenzierung = Erfolg.
7. Sei ein guter Mensch:
In Zeiten, in denen es schlecht
läuft, liebt man Menschen, die hel-
fen damit es besser läuft. Im Ver-
triebskontext bedeutet das: Hilf
deinem Kunden Geschäfte zu ma-
chen. Unterstütze, wo immer du
kannst, gib Impulse, weise auf das
eine oder andere hin. Dein Kunde
wird sich daran erinnern.
8. Effizienz: Der Umgang mit
„Kenn ich, weiß ich, mach
ich-Typen“:
In Hannover gibt es einige Unter-
nehmen, die es nicht mehr gibt.
Es könnte diese Läden noch ge-
ben, wenn sie sich anders verhal-
ten hätten. Mit einigen habe ich in
Krisenzeiten gesprochen, um die-
ses Ende zu verhindern. Wenn ich
mit meiner Argumentation durch
war, kamen Kommentare wie: Ken-
nen wir, machen wir, usw.. Fakt
war: nichts von alledem kannten
sie oder machten sie, denn sonst
hätte ich diese Vorschläge ja nicht
gemacht. Meine Erfahrung sagt mir
heute: Keine Luft in kaputte Reifen.
Hilfe muss - neben was auch im-
mer sonst noch - zuallererst wirk-
lich gewollt werden. Ein Besserwis-
ser, der Pleite geht, geht Pleite. So
einfach ist das, auch wenn es bei
manchem Unternehmen echt trau-
rig ist.
9. Verbotenes denken:
Sicherheit schafft nicht immer Si-
cherheit. Aggressive, neue und ei-
gentlich verbotene Methoden sind
die Hinweisschilder auf neue Wege.
Geben Sie sich die Erlaubnis, Ver-
rücktes zu tun. Das einzige, was an
Sicherheit sicher ist, ist die Unsi-
cherheit der Sicherheit. Worauf Sie
bei aggressiven, neuen und verbo-
tenen Methoden achten sollten, ist
der Stil und die Höflichkeit – hier
keine Zier.
10. Räumen Sie auf – am
besten sofort:
Trennen Sie sich von den Dingen,
Projekten, Ideen, Konzepten und
Methoden die Sie nicht brauchen.
Nur wenn Sie loslassen entsteht
Raum für Neues. Klarheit zu schaf-
fen, schafft (hier und da) genau
die Übersicht, die in Krisenzeiten
manchmal besonders nötig ist.
11. Was wollen Sie wirklich?:
In Krisenzeiten ist vor allem eines
dominant: „Die Krise und krisen-
Vertriebsbrief Nr. 6 - 08/2009
hafte Gedanken“. Um aus diesem
„schwarzen Labyrinth“ herauszu-
kommen, ist es gut, sich hier und
da die Frage: „Was will ich wirk-
lich?“ zu stellen. So entkommen Sie
möglicherweise Rabattschlachten,
in die Sie gar nicht ziehen wollten.
12. Es muss einfach gehen:
Manche Wahrheiten dauern Jahr-
zehnte. Eine dieser Wahrheiten, die
ich - mittlerweile und Gott sei dank
- erkannt habe, ist die folgende:
Wenn es richtig schwergängig ist,
sehr zäh läuft und ungeheuer viel
Kraft kostet, ist etwas falsch. Din-
ge, die „richtig“ sind, gehen leicht,
einfach und bringen einen Kraft-
zuwachs und machen Spaß. Gute
Energien fließen eben einfach statt
zu stagnieren.
13. Echte Freunde:
In Krisenzeiten beantwortet sich
die Frage: „Auf wen können Sie
wirklich zählen?“ meist von allein.
Es ist – und Sie wissen das – keine
Kunst, bei einer „Schönwetterlage“
gute Laune und gute Geschäfts-
freunde zu haben. Wem Sie wirk-
lich etwas bedeuten, erkennen Sie
schnell bei der ersten „Schlecht-
wetterfront“ - Gegenwind, Sturm,
Regen und Hagel... die Menschen,
die jetzt da sind, sind vermutlich
die, die am Ende bleiben. Wie viel
Wert legen Sie auf Schönwetter-
freundschaften?
Jörg R S Henning ist Unternehmens-
berater, Trainer & Coach aus Hannover.
Sein Beratungsschwerpunkt ist der Ver-
trieb.
www.jrsh.de
5
Vertriebsbrief Nr. 6 - 08/2009
A rtikelserie V ertriebsstrategien
Teil 11:
Marketing ist mehr als
bunte Bildchen
W erbung ist ein knallhartes
Geschäft. Vor allem, wenn
man weiß, dass wir hier den über-
wiegenden Teil des Geldes in Wir-
kungsloses verpulvern. Normal
sind 80%. Weniger ist es eigent-
lich nur, wenn man Glück und
wirklich gute Leute hat. Das ist
ein Job für Spezialisten. Und da-
von gibt es leider nicht viele.
Denn die können viel mehr als
bunte Bilder: Sie schaffen sich -
aus ihrer Warte - ebenso syste-
matisch ein Bild vom Markt und
der Zielgruppe wie wir das für die
Produktseite gemacht haben. So
wie wir die Vertriebswege disku-
tiert und abgewogen haben, fors-
ten sie die Kommunikationswege
durch - welche Medien, in welcher
Frequenz, mit welcher Botschaft?
Tests sind nun angesagt, vielleicht
eine Befragung oder ein klassi-
sches Marktforschungsprojekt.
Das ist nicht billig, denn wir ge-
hen auch hier natürlich zum Profi
- sonst ist das leider meist raus-
geschmissenes Geld. Oder gehen
Sie etwa zum Schuster, wenn Sie
Zahnschmerzen haben?
Nochmal der Check: Ist der Pro-
duktname aus Marketing-Sicht
wirklich optimal, kriegt man die
als überzeugend empfundene
Botschaft wirklich rüber zum Kun-
den? Kann man nicht doch etwas
vom Wettbewerber lernen (oder
zumindest dessen Fehler vermei-
den)?
Die Systematischen arbeiten nun
mit den Kreativen Hand in Hand:
Die produktbezogenen Medien
(Verpackung, Flyer, Prospekte,
Exposes, Internet-Auftritt) und
die Werbebotschaften müssen zu-
einander passen, mit einer viel-
- T eil
leicht vorhandenen Marke har-
monieren, eine neue entstehen
lassen!
Wir diskutieren den Media-Plan:
Wann werben wir wo und mit wel-
cher Botschaft? Dazu gehört un-
trennbar das Budget. Die Kunst
wird sein, mit möglichst wenig
Geld eine hohe Aufmerksamkeit
zu finden. Konzentration auf das
Wesentliche ist angesagt: Die
Gießkanne ist jetzt, in unserer
Situation, nicht das geeignete
Werkzeug.
Marketing ist mehr als bunte Bild-
chen: Es ist systematisches Vor-
gehen nach einem einsichtigen
Konzept und mit einer klaren Li-
nie.
Eigentlich ganz einfach. Leider
recht selten.
Teil 12:
Den Kundenwert sichern
G ibt es eigentlich Produkte,
mit denen man als Kunde
nur einmal im Leben in Berüh-
rung kommt? Außer dem Sarg
fällt einem da kaum was ein -
und den kauft meist ein Ande-
rer!
Die Realität ist eindeutig: Der
überwiegende Teil unserer Kauf-
entscheidungen basiert auf Fol-
gekäufen - eigenen oder denen
unseres sozialen Umfelds. Wir
lieben es, gute Erfahrungen zu
wiederholen - auch und gerade
beim Einkaufen. Vor allem so ist
der Erfolg der Marken zu erklä-
ren. Diesen Effekt müssen wir
uns zunutze machen:
Der teuerste Kunde ist der Neu-
geworbene, der profitabelste ist
der Stammkunde. Und ein zu-
friedener Kunde ist die allerbes-
te Werbung für unser Produkt -
vor allem, wenn wir ihm dabei in
geeigneter Weise helfen!
11 bis 14
Was so logisch erscheint, wird nur
von einem Bruchteil der Unter-
nehmen umgesetzt. Die meisten
sind - das ist zunächst ja auch
richtig - völlig in der Abwicklung
des Prozesses gefangen. Und
dann ist mit der Auslieferung der
Ware der Vorgang abgeschlossen
und der Kunde „erledigt“. Da wird
nicht nachtelefoniert und die Zu-
friedenheit des Kunden gezielt ins
Bewusstsein gehoben und festge-
klopft. Wieso eigentlich muss der
Service nur tätig werden, wenn
Reklamationen kommen? Wäre es
nicht - beispielsweise - geradezu
begeisternd, wenn ein paar Tage
nach Lieferung jemand anruft und
fragt, ob alles gut geklappt hat
oder ob er noch helfen kann? Bei
einem guten Produkt mit ordent-
licher Produktbeschreibung wird
man in 95% der Fälle die - bei-
de Seiten beglückende - Auskunft
bekommen, wie toll das geklappt
hat.
Wetten, dass der Kunde das im
Freundeskreis erzählt? Weil es so
ungewöhnlich ist, zumindest hier
in Deutschland. Preiswerter und
gezielter kann man nicht werben.
Zufriedene Bestandskunden sind
das wertvollste Potential eines
Betriebes: Aber nirgendwo wird
soviel gedankenlose Verschwen-
dung getrieben wie auf diesem
Feld.
Es gibt viele Möglichkeiten, den
Kundenwert zu erhöhen und die
Potentiale besser auszuschöpfen.
Das hängt wiederum vom Produkt,
vom Markt und vom Vertriebsweg
ab. Wichtig ist nur eins: Dass man
es organisiert und strikt darauf
achtet, dass es umgesetzt wird.
Teil 13:
Die Organisation:
Perfekte Abwicklung
S ind die Vertriebsprozesse ge-
klärt, setzen wir sie in
6

eine geeignete Organisation um,
denn Voraussetzung für den zu-
friedenen und ertragreichen Kun-
den ist die perfekte Abwicklung
vom Bestellvorgang über die Lie-
ferung bis zum Inkasso und dem
Service danach. Die Erkenntnis
ist trivial, die Umsetzung selten
optimal. Es fehlt eben immer wie-
der an den Faktoren Zeit, Geld
und Qualifikation. Wir müssen
mit Unvollkommenheiten leben -
sie dürfen nur nicht beim Kunden
ankommen.
Deshalb kommt es darauf an, je
nach Betriebsgröße, Produktei-
genschaften und Marktangang
die künftige Organisation maß-
geschneidert den Vertriebs-
prozessen anzupassen - unter
Berücksichtigung der bereits vor-
handenen Mitarbeiterkompetenz
und des geplanten Wachstums.
Jetzt ist es auch an der Zeit über
Outsourcing nachzudenken: Man
muss nicht unbedingt alles selbst
machen - vor allem am Anfang
des Geschäfts kann es sinnvoll
sein, externe Dienste zu nutzen:
Überlegtes Outsourcing schont
Liquidität und hilft bei der Kon-
zentration auf das Wesentliche.
Manches muss man unbedingt
selbst in der Hand behalten, die
Steuerung des Vertriebs, die Ent-
scheidung über Marketing, Preise
und Produktentwicklung und vor
allem die Hoheit über die Kunden
und die Finanzen.
Aber Anderes können externe
Profis einfach besser und billiger,
zum Beispiel Medien und Wer-
bung gestalten, Mailings durch-
führen und Telefondienste zuver-
lässig per Call-Center erledigen.
Es kann auch gute Gründe geben,
aufgrund der Besonderheiten des
Produkts eine externe Verkaufs-
organisation zu beschäftigen oder
mit selbständigen Handelsvertre-
tern zu arbeiten.
Vor allem am Anfang eines Ge-
schäfts wird es sinnvoll sein, La-
gerhaltung, Logistik, Abrechnung
und das Mahn- und Klagewesen
einem Dienstleister zu übertra-
gen, dessen Organisation das
Wachstum mitmachen kann.
Später ist dann Zeit und Gele-
genheit genug, Zug um Zug die
ausgelagerten Tätigkeiten in die
eigene Organisation zu holen
oder dauerhaft bei einem Exter-
nen zu etablieren.
Wenn die folgenden Funktionen
Hand in Hand arbeiten, ist es
uns um das Ergebnis nicht ban-
ge:
Die Vertriebsorganisation:
- Unternehmensführung/Ver-
triebscontrolling für wertorien-
tierten Kundenangang
Vertriebsbrief Nr. 6 - 08/2009
- Marketing und Produktentwick-
lung im ständigen Kontakt zum
Vertrieb
- Vertriebsinnendienst mit zuver-
lässiger Bestellabwicklung, Kun-
denverwaltung und -pflege, Ab-
rechnung und Inkasso
- Verkaufsorganisation, ob als Au-
ßendienst, Groß-/Einzelhandel,
Vertriebspartner/-organisationen
oder Direktvertrieb
- Input/Output mit Wareneingang
und Qualitätskontrolle, Lagerhal-
tung und Logistik und Reparatur
und Service
Teil 14:
Die Dokumentation
A uf dem Weg zum Ziel haben
wir nun alle Informationen
beieinander, erste Schritte sind
eingeleitet, die Umsetzung hat
zum Teil bereits begonnen. Bei
den Haupt-Akteuren in diesem
Entwicklungsprozess ist das Wis-
sen präsent und wenn es gut ge-
laufen ist, sind auch die anderen
Beteiligten gut im Thema.
In der nun folgenden heißen
Umsetzungsphase und dem sich
anschließenden - hoffentlich rei-
bungslosen - Routinebetrieb ge-
hen erfahrungsgemäß viele der
Überlegungen und auch manche
Festlegung rasch verloren. Des-
halb ist es dringend zu empfeh-
len, die bisherigen Erkenntnisse
gut gegliedert aufzuschreiben
und die getroffenen Entschei-
dungen sorgfältig zu dokumen-
tieren.
Vor allem die Vertriebsprozesse
müssen nun Schritt für Schritt
und im Detail schriftlich festge-
halten werden. Am Anfang des
Geschäfts darf man ruhig impro-
visieren, die kleinen Pannen und
das ein oder andere Chaos sind
da noch gut zu beherrschen.
Aber das Geschäft muss dann in
ein planvolles Handeln münden,
bei dem jeder Beteiligte weiß,
was er zu tun und zu lassen hat.
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Vertriebsbrief Nr. 6 - 08/2009

Dokumentationen schreiben ist

ein mühsames Geschäft und
deshalb wahrlich unbeliebt. Unsere PARTNER des Monats
Nicht nur beim Auftraggeber,
der nun wirklich genügend an-
dere Baustellen hat, auch für
den Berater ist das eine Menge ezSoftware e. K.
mühsame Arbeit. www.ezSoftware.de
Aber sie zahlt sich aus, zum ge-
meinsamen Erfolg: Getifix GmbH
www.getifix.de
Die Dokumentation trägt alle
Informationen zum Produkt und ALL@NET
zum Vertrieb zusammen. www.AllatNet.de

Sie differenziert nach einem in- Exactus Marketing

ternen Teil mit höchst vertrau- www.exactus-marketing.de
lichem Wissen und den Festle-
gungen, die innerbetrieblich als
Arbeitsunterlage dienen. So hat
Globex-Media
www.globex-media.de
man gleichzeitig alles zusam-
men, was man zur Schulung und
Einarbeitung des Außendienstes LIFE.DIREKT-PRO
und künftiger Vertriebsmitarbei- life.direkt-pro.de
ter benötigt. Ist eine ISO-Zerti-
fizierung gewünscht, liegt damit Natural Air Clean
schon ein wichtiger Teil für die www.natural-air-clean.com
Produktdokumentation und die
Vertriebsorganisation vor.
Regi Star GmbH
www.regi-star.de
Und immer wenn eine Fra-
ge auftaucht und der jeweilige
Spezialist ist gerade nicht greif- Stucco Pompeji Süd
bar, ist die Information dennoch www.stucco-pompeji-sued.de
verfügbar. Und auch für den
schlimmsten Fall, dass einer der WEIGANG-Vertriebs-GmbH
wichtigen Beteiligten ausfällt, www.weigang.de
ist das Unternehmen so gut wie
nur möglich gerüstet, denn das
Deutsche Renten Treuhand
wertvolle Know-how bleibt er-
DRT GmbH
halten.
www.renten-treuhand.de

GAUXCON Wolfgang Gaux e.K.

www.zipwall.de

SWISS ART PRINT

www.swissartprint.com

YuanYuan Trading GmbH

www.yuan-yuan.de

Dr. Hermann Meier moBIANE GmbH

Dr. Hermann Meier www.mobiane.de
http://www.vertriebsberater.com
http://www.vertriebsberater.com

Marktplatz Mittelstand GmbH & Co. KG Kommanditgesellschaft: Sitz Nürnberg Kreditinstitut: HypoVereinsbank Pers. haftende Gesellschafterin:
Pretzfelder Straße 15 AG Nürnberg HRA 14717 BLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754 ONB Online New Business GmbH
D-90425 Nürnberg IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54 AG Nürnberg HRB 22494
Steuer-Nr. 238/178/02737 BIC: HYVEDEMM460
Geschäftsführer: Finanzamt Nürnberg Nord
Michael Amtmann,
Hermann Hohenberger 8