Anteproyecto de Daniel Vicent

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
SUBDIRECCION DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EDUCACIONAL
PROPUESTA PARA OPTIMIZAR EL LIDERAZGO Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL LA ESCUELA TECNICA INDUSTRIAL
ANTONIO DAZ EN CIUDAD BOLIVAR DEL
ESTADO BOLIVAR.
AUTOR: DANIEL VICENT

C.I. N 10.574.362
CIUDAD BOLVAR, ENERO DE 2013
INDICE
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del Problema
1.2.- Objetivos de la Investigacin
1.2.1.- Objetivo General
1.2.2.- Objetivos Especficos
1.3.- Justificacin
CAPITUL-II: MARCO TEORICO

2.1.- Antecedentes de la Investigacin
2.2.- Bases Tericas
2.3.- Bases Legales
2.4.- Sistema de Variables
2.5.- Definicin de Trminos Bsicos
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

3.1.- Tipo de Investigacin
3.2.-Diseo de Investigacin.
3.3.- Poblacin Objeto de Estudio
3.4.- Proceso de Muestreo Aplicado
3.5.- Clculo del Tamao de la Muestra
3.6.- Operacionalizacin de Variables
3.7.- Construccin y Validacin de los Instrumentos
3.8.- Aplicacin de los Instrumentos
3.9.- Proceso de Conteo y Tabulacin de los datosBibliografa.
CAPITULO I:
EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del Problema

En el desarrollo de la funcin de Direccin ha influido tanto la legalidad,
como la realidad que se ha impuesto por la idiosincrasia de los Centros educativos y
por la cultura propia del mbito acadmico-escolar. Lo que se ha convertido en un
verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en
cuenta que: se debe aprender cmo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo,
como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena
reputacin con los colegas, y cmo manejar un equipo de trabajo, constituyen
actualmente los aspectos ms importantes que un gerente debe manejar. El liderazgo
educativo est asociado al desarrollo de ciertas conductas que vinculan directamente a
los lderes con la organizacin, haciendo posible la influencia de la conduccin en el
comportamiento y en el sentido que moviliza a los integrantes de una comunidad
escolar (Leithwood y Jantzi, 2000).
En consecuencia, la actitud del docente debe estar orientada a proyectar una
imagen dentro y fuera de la institucin que se corresponda con la moral y la tica
profesional los cuales se derivan de las experiencias obtenidas en la trayectoria del
individuo por esta razn, el Docente debe aprender a balancear su forma de ser,
aprender a convivir en comunidad, trabajar mancomunadamente en equipo,
relacionarse con los dems expresando ideas y discutiendo criterios lo cual le permite
la adquisicin de hbitos, tolerancia y respeto como forma de enriquecimiento de la
cultura dentro de la Institucin Educativa.
En este sentido, se comprende que el clima organizacional est relacionado
con el estado relativamente duradero del ambiente interno de una institucin el cual
es experimentado por los miembros que la conforman e influyen en el
comportamiento, los sentimientos y las creencias las cuales sirven de soporte para
poder alcanzar resultados satisfactorios lo cual implica que la actitud del individuo
responde a una condicin enmarcada dentro del sentido de pertenencia, compromiso
con la misin y visin de la institucin, e identificacin con las actividades que le
corresponde realizar como parte de su responsabilidad, as como tambin la
comunicacin efectiva con los dems integrantes de la institucin.
El desafo del liderazgo competitivo es: cmo el lder hace para lograr que el
equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los
objetivos, las estrategias, visin comn de las cosas, y
una actitud colectiva
estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay
ninguna concesin ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con
entusiasmo convencidos de lo que estn haciendo, no olvidemos un buen equilibrio
emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento.
Adicionalmente, es necesario distinguir entre la influencia que proviene del
liderazgo de aquella que puede provenir de otros modos de ejercicio del poder en la
relacin entre quin detenta roles de autoridad y quines los de subordinados, como
son la fuerza, la coercin o la manipulacin. En consecuencia y tal como lo seala
Garca (2007), "se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un buen
sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo
eficaz y eficiente". (p. 4).
Se infiere del planteamiento, que adems de planear, organizar, ejecutar y
evaluar las actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un gerente
es influir en los dems para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la
organizacin educativa. Tal situacin requiere una persona muy motivada y con gran
confianza en s misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas
por medio de otras personas.
Las instituciones educativas del Estado Bolvar, no escapan a esta
problemtica, donde el personal directivo, no ejerce el liderazgo en el cumplimiento
de sus funciones gerenciales y esto se observa en la Escuela Tcnica Industrial
Antonio Daz localizada en la Parroquia Vista Hermosa en Ciudad Bolvar; donde

se ha constatado que el personal que all labora asume una actitud pasiva ante las
situaciones problemticas que afectan el desempeo del liderazgo y el clima
organizacional, que requiere el funcionamiento de las instituciones educativas..
1.2.- Objetivos de la Investigacin

1.2.1.- Objetivo General
Proponer lineamientos para optimizar el liderazgo y el clima organizacional
en los docentes que laboran en la Escuela Tcnica Industrial Antonio Daz en
Ciudad Bolvar del Estado.
1.2.2.- Objetivos Especficos

1.
Explicar la relacin entre el liderazgo y el clima organizacional en la
institucin educativa.
2.
Evaluar el desempeo del liderazgo y el clima organizacional dentro de la
institucin educativa.
3.
Plantear lineamientos que permitan el manejo del liderazgo ni el clima
organizacional en las instituciones educativas.

4.
1.3.- Justificacin del estudio
La relevancia que adquiere el liderazgo directivo radica en que la presencia de
ciertas prcticas de direccin escolar tienen un impacto positivo en las condiciones y
trabajo de los docentes y, consecuentemente, en los resultados de aprendizaje de las

escuelas. Estos efectos, adicionalmente, tenderan a ser ms relevantes all donde son
ms necesarios, es decir en aquellas escuelas que se encuentran en circunstancias
difciles o en situacin de desventaja (Bolvar, 2009).
Del mismo modo, el efecto puede darse en sentido contrario: un deficiente
liderazgo de los directivos lleva a disminuir el aprendizaje de los alumnos,
retrocediendo las escuelas en calidad (Weinstein, 2009). Aunque de manera indirecta,
pues est mediada por el trabajo que los docentes realizan en la sala de clases, el
liderazgo directivo tiene impacto en los resultados acadmicos de los estudiantes. La
incidencia que tiene este liderazgo es tal, que se ha planteado que el director sera la
segunda variable interna a la escuela ms influyente en los resultados de los
estudiantes, despus de los propios docentes: slo la enseanza en aula influye ms
sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (NCSL, 2006).
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1.- Antecedentes de la Investigacin.
Dentro de los antecedentes se presentan entre otros los siguientes:
El Trabajo realizado por: Medina Irma y Morales, Rosa, (2007) titulado: Las
percepciones del clima escolar por directivos, docentes y alumnado. Su importancia
en la gestin de los centros educativos, para optar al grado de Magister en Gerencia
Educativa, en la Universidad del Zulia.
La presente investigacin asume el objetivo de indagar en las percepciones del
estado actual del clima escolar, y en los elementos obstaculizadores de ste, en
tiempos de cambios complejos como los que estamos viviendo. El Objetivo General
propuesto fue: Conocer los significados asociados al clima escolar, segn la
percepcin de docentes y directivos de los centros educativos. Metodolgicamente la
investigacin, posee un diseo cualitativo-cuantitativo. Entre los resultados ms
destacados, hemos constatado que docentes y directivos vinculan el clima escolar,
mayoritariamente, a las relaciones interpersonales que tienen lugar en el centro,
mientras que los alumnos y alumnas lo vinculan exclusivamente a los contextos de
aprendizaje. Tambin se han encontrado hallazgos reveladores entre los
obstaculizadores del clima escolar. En este sentido, en el mbito institucional, los
actores evidencian con mayor peso al estilo de liderazgo ejercido.
Entre las conclusiones se tienen las siguientes: En cuanto a la significacin del
clima escolar, podemos concluir que se observan diferencias en los significados que
ofrecen los directivos y docentes, en comparacin con los del alumnado; los primeros
vinculan el clima escolar a las relaciones interpersonales en el centro, y los segundos
a los contextos de aprendizaje. Respecto a los conceptos vinculados al clima escolar,
analizando aquellos emitidos por docentes y directivos se puede concluir que se
estructuran en tres aspectos fundamentales: elementos institucionales, elementos que
son propios del rol profesional, y elementos propios de la persona, entre los que se
encuentran aspectos afectivos y conductuales.
Tambin se evidenci como un fuerte componente de los elementos
institucionales que condicionan el clima escolar, la influencia del tipo de liderazgo de
los directivos, vinculando a ste dos aspectos claves: el nivel de reconocimiento que
se da en la relacin directivo-docente y la oportunidad que se ofrece en el mbito
institucional para generar espacios de encuentro, de participacin, y de trabajo en
equipo.
Como tercer elemento, que a juicio de docentes y directivos condiciona el
clima escolar aparecen los elementos relacionales propios de la persona, que se
concretan principalmente en aspectos afectivos y conductuales. Un importante
hallazgo de esta investigacin es que al analizar ms especficamente las figuras que
aparecen interactuando en el mundo del docente, se observa que cuando stos y
directivos se refieren al clima escolar, lo hacen desde dos posiciones: desde su rol
profesional y desde su posicin de personas.
Desde el
primero,
el clima
es
significado
con conceptos
como
responsabilidad, comunicacin, compromiso y organizacin. Desde la posicin de la

persona, el clima es significado con conceptos como respeto, empata, tolerancia,
comprensin y valores, entre otros. Respecto a los elementos obstaculizadores del
clima escolar, manteniendo una estrecha relacin con lo ya expuesto, se organizan en
tres aspectos fundamentales: elementos de naturaleza institucional, elementos propios
del rol profesional y elementos relacionales propios de la persona.
Los obstaculizadores institucionales del cima escolar se expresan en
elementos tales como la escasez de tiempo, la sobrecarga de tareas y los bajos sueldos
y remuneraciones. Se suma a ello el estilo de liderazgo autoritario. Entre los
elementos que son propios del rol profesional, sobresalen la irresponsabilidad, la falta
de cooperacin, la baja participacin e implicacin, el incumplimiento en general, los
desacuerdos, la competitividad o rivalidad y la falta de compromiso y de trabajo en
equipo.
Por su parte Rivas, W., (2005) realiz un trabajo investigativo titulado:

Liderazgo Directivo y su efectividad en el plantel, para optar al ttulo de Magister en
Gerencia Educativa. UCAB. Carabobo. Donde plante como objetivo general:
Analizar la influencia del liderazgo directivo y su efectividad en el plantel. Donde
obtuvo las siguientes conclusiones:
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y
con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno
empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito
en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy
distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para
poder atender las necesidades de las instituciones educativas, y optimizar
su funcionamiento. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser
lideres exitoso y competitivo.
El lder directivo, de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que
le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos
de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para
poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y
en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos
que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y
ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de
presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y
junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y
aprender de ello para experiencias futuras.
La presente investigacin tuvo como propsito estudiar la Propuesta de un
modelo gerencial de relaciones interpersonales en el contexto organizacional de las
Escuelas Bsicas Nacionales de la Urbanizacin El Per de Ciudad Bolvar Estado
Bolvar. El estudio se apoy en un Diseo de Campo, y un tipo de investigacin:
Proyecto Factible. Se trabaj con una poblacin de 54 educadores. Para recoger los
datos se dise y se aplic como instrumento un Cuestionario a la referida audiencia,
contentivo de 15 preguntas. Este instrumento se someti previamente a un proceso de

validacin y confiabilidad a travs de una Prueba Piloto y Revisin de Expertos.
Los resultados obtenidos se sometieron a un anlisis, a travs del cual se
realiz un estudio de frecuencia y porcentaje que permitieron efectuar el referido
proceso. Dicho anlisis permiti obtener un conjunto de conclusiones donde se
demostr que las instituciones en estudio presentan problemas y limitaciones en
cuanto a organizacin, funcionamiento y comunicacin que evidentemente se reflejan
en el Clima Organizacional de los referidos planteles, de all la necesidad de disear
una propuesta con el propsito de capacitar al personal directivo, docentes, alumnos y
representantes y as mejorar el Modelo Gerencial de las Relaciones Interpersonales en
el contexto organizacional de las Escuelas Bsicas Nacionales de la Urbanizacin El
Per en Ciudad Bolvar, Estado Bolvar.
2.2.- Bases Tericas

El liderazgo en los centros educativos y su posible influencia en el clima escolar
Centrndonos ms en las caractersticas de los miembros de las
organizaciones educativas, se ha de considerar tambin la influencia de los distintos
tipos de liderazgo en el clima del centro. Muchos son los desafos y cambios vividos
por los centros educativos en tiempos de reforma, tambin en el desarrollo de estos
procesos. Y las caractersticas y cualidades de los centros, de sus miembros, y, sobre
todo, de sus lderes, se convierten en influencias relevantes para el entramado que teje
la actitud general del centro frente a los retos que se le presentan.
Aunque se reconozca que desde las ms recientes concepciones de liderazgo
las cualidades requeridas han cambiado, convirtindose en menos jerrquicas y ms
colaborativas, se pudiera pensar que, por la posicin y las influencias que mantiene
un lder en un centro, sus caractersticas han de sumarse a los otros aspectos
constitutivos de la organizacin con influencia en el clima relacional y de

convivencia. Analizar las actividades de quienes lideran los centros ayuda a
descubrir, segn Martn Moreno (2000), el estilo de organizacin que el/la lder
espera contribuir a crear. Y si esto fuera as, podemos pensar no slo que los lderes
de un centro poseen creencias propias sobre el tipo de organizacin que lideran, sino
que tales creencias pueden constituir una influencia importante en el ambiente y
clima que se desarrolla en el centro.
En definitiva, aun reconociendo las diferencias existentes entre los distintos
tipos de liderazgos, hemos de reconocer la importancia de mantener cierta inquietud
por captar su influencia en el clima de los centros educativos, ya que sin lugar a
vacilaciones de ningn tipo, como seala Louis (2000), son los lderes los que van a
determinar de manera clara y significativa la receptividad de la organizacin hacia
interpretaciones de alternativas y propuestas de cambio.
Liderazgo directivo
Al instalarse la preeminencia de la lgica educativa en su concepcin y formas
operativas, calidad y liderazgo en educacin pueden quedar en una mera
circunscripcin de lo educativo a las particulares dinmicas del inters privado. El
liderazgo y la bsqueda de la buena calidad en la educacin son, con todo, factores
recuperables. En educacin, el ejercicio del liderazgo guarda una estrecha relacin
con su aceptacin por parte de los integrantes del grupo de referencia.
El liderazgo democrtico, entendido como una necesidad grupal, es el ms
adecuado en las relaciones escolares y educativas en sentido amplio. Con frecuencia
los liderazgos, cualquiera que sea el espacio de referencia, estn acotados de origen y,
entonces, su funcin queda circunscrita a la bsqueda de adecuaciones antes que
transformaciones. Este es un riesgo que el quehacer educativo tiene que considerar.
En todo caso, la bsqueda de la buena calidad, de la excelencia y el liderazgo
en educacin supone un ejercicio permanente de corresponsabilidad, comparticin y
confluencia de voluntades en la perspectiva del inters general sobre los privados. Esa
sera su caracterstica irrenunciable si de atender a la esencia del quehacer educativo
se trata. El liderazgo en una institucin educativa se puede medir a travs de la
capacidad que tiene el Director de concebir una visin de futuro y de conducir a la
comunidad educativa a la bsqueda de esa visin. Requiere por tanto, propsitos y
metas de largo plazo claramente definidas.
Movilizacin en torno a la visin
El liderazgo en una institucin educativa se puede medir a travs de la
capacidad que tiene el Director de concebir una visin de futuro y de conducir a la
comunidad educativa a la bsqueda de esa visin. Requiere por tanto, propsitos y
metas de largo plazo claramente definidas. No podra alcanzarse metas planteadas
como parte de la visin, si stas no tienen la naturaleza de la educacin que se forma.
En una sociedad en cambio constante, la gerencia est ntimamente articulada
a la capacidad de liderar procesos racionales de planeamiento, ejecucin, control y
evaluacin de polticas, estrategias y actividades para el cumplimiento de
determinados objetivos y metas institucionales. La pieza clave del xito es el
liderazgo directivo, mejor an si los profesores son igualmente lderes en la actividad
educativa que llevan a cabo. Ahondando en la visin del liderazgo gerencial: En una
sociedad en cambio constante, la gerencia est ntimamente articulada a la capacidad
de liderar procesos racionales de planeamiento, ejecucin, control y evaluacin de
polticas, estrategias y actividades para el cumplimiento de determinados objetivos y
metas institucionales. La pieza clave del xito es el liderazgo directivo, mejor an si
los profesores son igualmente lderes en la actividad educativa que llevan a cabo.
El liderazgo implica:
a. Claridad de visin en una organizacin basada en el conocimiento y que
convive con el cambio. b. Planes estratgicos de ejecucin real, que prioricen lneas
de trabajo, disminuyan los riesgos de fracaso, orienten y faciliten la relacin con el

sector productivo y el logro de financiamiento para el plan. c. Gerentes liderando el
logro de la visin, organizando y coordinando recursos y tiempos, gestionndolos
ptimamente, con eficiencia y calidad para hacer que la organizacin busque la
excelencia. d. Trabajo bajo un concepto de organizaciones en constante aprendizaje,
cambio y adaptacin permanente pues crece la competencia y el mercado global de
capital humano avanzado.
e. Competencia de autoridades, directivos y docentes para aprovechar el
adelanto tecnolgico para alcanzar altas productividades y emplear procedimientos
eficientes y eficaces; en especial, mostrar especial preocupacin por mejorar los
procedimientos de rutina. f. Empleo de un sistema de informacin gerencial para la
toma de decisiones. g. Transparencia de actos administrativos y de poltica, as como
tratos equitativos. h. Incentivo a la innovacin y el cambio.
Es inviable la direccin de una institucin educativa, menos el desarrollo de
una clase si es que no se toma en cuenta el trabajo en equipo. Resulta que cuando la
gestin de una institucin educativa se proyecta a la realizacin de proyectos, planes
o programas, lo imprescindible es que se trabaje en equipo; esto permitir tener una
visin holstica de la Institucin Educativa y por tanto el agente contibuyente es el
responsable de los logros. Trabajar en equipo implica desarrollar actitudes, valores y
virtudes, es all donde se conoce a los compaeros, pues observamos el nivel de
compromiso. Esta estrategia permite el logro de metas comunes.
Dentro de un ambiente de trabajo en equipo siempre resaltar el liderazgo, la
armona, la responsabilidad, la creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin
entre cada uno de los miembros. Sin embargo, el equipo como grupo humano debe
estar monitoreado y vigilado por un lder, el cual debe coordinar las acciones
encomendadas a sus integrantes, las mismas que deben ser cumplidas bajo ciertas
normas que de antemano se han establecido. Los directores necesitan mayores
mrgenes de autonoma para decisiones institucionales y no perder su tiempo valioso
en los famosos cuadros de horas. Adems debe haber una institucion, para que sean
capacitados permanentemente y que la asesora sea por los rganos intermedios y no

los actuales que representan todo una rmora al sistema.
El debate sobre los estilos de liderazgo
Uno de los cuestionamientos ms clsicos6 al enfoque instruccional es que
basara casi toda la influencia del liderazgo en el poder, la jerarqua y los
conocimientos del director. As, se plantea que este tipo de liderazgo no estara
asociado al desarrollo de nuevos liderazgos ni a la creacin de capacidades en la
organizacin escolar, lo cual limitara fuertemente su impacto y sustentabilidad. Para
algunos autores, el liderazgo instruccional no habra logrado capturar y adaptarse a
los nuevos desafos de la gestin educacional en particular ni de la gestin
organizacional en general, que implicaran tareas mucho ms complejas y
multidimensionales que hace dos o tres dcadas: las nuevas organizaciones se
caracterizan por una forma de poder que se ejerce a travs de la gente, no sobre la
gente (Leithwood, 2006).
Un enfoque distinto, aunque no excluyente del instruccional, es el que se
conoce como liderazgo transformacional. En este caso, la escuela y no el director es
el centro o eje del cambio educativo. Este enfoque releva los comportamientos y
prcticas directivos orientados a comunicar una visin motivadora, a expresar altas
expectativas sobre el desempeo, proyectar auto confianza y expresar confianza en la
capacidad de los seguidores para alcanzar metas, modelar roles y enfatizar los
propsitos e identidad colectivos.
Esta perspectiva considera que el lder ejerce una poderosa influencia sobre
los dems y pone el acento en la relacin misma que se establece entre aquel y los
seguidores (Leithwood et al., 2006). Se trata entonces de un liderazgo que
compromete a la organizacin, desarrolla nuevos lderes y genera capacidades. El
supuesto es que una organizacin no aprender mientras se contine fomentando la
dependencia de una persona (Bolvar, 2001). El enfoque transformacional plantea que
los cambios complejos y dinmicos de la escuela son mejor enfrentados cuando existe
un liderazgo capaz de comprender, incidir y transformar la cultura escolar.
Junto con los enfoques instruccional y transformacional, a lo largo de la
historia de investigacin sobre este tema han surgido varias otras perspectivas9, que
ms que necesariamente oponerse entre s, complementan y enriquecen la mirada
sobre el liderazgo educativo. En la prctica, nunca los enfoques o tipos de liderazgo
se manifiestan en forma pura, y ms bien tienden a manifestarse combinadamente
dependiendo del contexto en el que se desarrollan (Lewis y Murphy, 2008). Esta
distincin, muchas veces dicotmica entre liderazgo instruccional y transformacional,
tambin ha sido cuestionada por definiciones que comienzan a tomar fuerza en el
mbito de la investigacin educacional, como es el caso del liderazgo centrado en el
aprendizaje.
Este enfoque integra la dimensin instruccional y transformacional del
liderazgo (Lewis y Murphy, 2008), y puede entenderse como todo aquel conjunto de
actividades que realiza la direccin y que tienen que ver con la mejora de los procesos
de enseanza - aprendizaje que llevan a cabo profesores y alumnos. Esto implica ir
ms all de la gestin de las realidades presentes para redisearlas en funcin de
dichas metas. En esa medida el liderazgo pedaggico se aboca tambin a una labor
transformadora, pues no se limita a trabajar en las condiciones existentes y con las
metas dadas, sino en irlas alterando para mejorar la educacin y las prcticas
docentes (Bolvar, 2009).
Paralelamente a la discusin sobre los diferentes estilos, el creciente inters
sobre el liderazgo educativo ha permitido abrir lneas de desarrollo conceptual e
investigativo complementarias. Ejemplo de ello es que cada vez se discute con ms
fuerza respecto de quines deben desempear las funciones de liderazgo, lo que no
slo tiene una dimensin cualitativa, sino que trae aparejada la pregunta de cuntos
pueden o deben ser y si se trata de personas solo de dentro o tambin pueden provenir
de fuera de la organizacin escolar. Asociado a estas preguntas es posible encontrar a
los estudios sobre liderazgo distribuido, enfocados en la desconcentracin de las
funciones de liderazgo, para dar paso a que stas sean compartidas por otros actores
del establecimiento y que pueden influir en distintos mbitos de la organizacin.
Si bien la conceptualizacin acerca del liderazgo distribuido data de 1954,
cuando fue discutida por primera vez por Gribb (Gronn 2008, en Robinson 2009), se
ha avanzado en la elaboracin conceptual del trmino especialmente desde fines de
los aos noventa, y no existen an muchos estudios que vinculen este tipo de
liderazgo con cambios en los resultados de aprendizajes de los estudiantes
(Leithwood et al., 2006; Robinson, 2009). El inters reciente que ha despertado, ms
bien, se basa en las ventajas organizacionales de la distribucin del liderazgo, en la
medida que permite a las escuelas beneficiarse de las capacidades de un mayor
nmero de actores (Leithwood et al., 2006).
En los ltimos aos se ha venido haciendo un esfuerzo sistemtico por
comprender el rol de liderazgo que ejercen actores desde otras instancias del sistema
educativo. De este modo, se trasciende el espacio de la organizacin escolar
propiamente tal y cobra especial relevancia el papel de direccin que ejerce el nivel
intermedio o meso, el de los distritos escolares. stos pueden vincularse con las
escuelas de mltiples formas, no slo en tanto delimitan parte importante del contexto
institucional de los establecimientos escolares, sino que, en muchos sistemas
educativos, ejercen un rol fundamental en la toma de decisiones administrativas,
estratgicas y curriculares (Anderson, 2006).
Por ello resulta de creciente inters analizar el liderazgo directivo que logran
ejercer o no los superintendentes de educacin y otros responsables del sistema
escolar a nivel ms agregado, vindose que es un atributo que no solo debe ser
exigido al nivel de los directores de escuela. De hecho, cobra fuerza la nocin de que
las transformaciones educativas exitosas deben basarse en una adecuada articulacin
de los tres distintos niveles del sistema: el macro (ministerio), el meso (distrito) y el
micro (la escuela) (Barber y Fullan, 2005).
Esto no quita que el rol de direccin en los establecimientos tambin est
modificndose. Polticas recientes, que han alcanzado rpida difusin en ciertos
pases, plantean la nocin del liderazgo sistmico, que trasciende el establecimiento

escolar, encontrando asociacin con otras unidades educativas y orientndose hacia
un objetivo comn de mejoramiento. Bajo este marco, es posible que un mismo
director apoye el mejoramiento de varias escuelas o que stas trabajen
institucionalizadamente de manera conjunta.
Estas iniciativas apuntan, por una parte, a aprovechar las sinergias que puedan
surgir de la cooperacin entre escuelas, socializando los aprendizajes, y por otra, a
promover una responsabilizacin colectiva por los resultados de los estudiantes de la
localidad (o distrito) donde se encuentran inmersas dichas escuelas. En este sentido,
el concepto de liderazgo sistmico considera a directores de escuela que asumen la
responsabilidad de cumplir roles ms amplios a nivel del sistema educativo para
asegurar tanto el xito de la propia escuela como de otras (Hopkins, 2008).
Tambin de introduccin reciente, y directamente vinculada a la nocin de
liderazgo distribuido, se encuentra el desarrollo de la literatura sobre liderazgo
sostenible. Este pone el foco en la perdurabilidad del mejoramiento, ya sea en una
misma organizacin escolar, o en el conjunto del entorno local. El concepto de
liderazgo sostenible considera que, tanto el director como el sistema escolar, deben
facilitar la construccin de aprendizajes y cambios que perduren en el tiempo, lo cual
se vincula fuertemente a la generacin de liderazgos que se mantengan ms all de las
personas individuales.
Por una parte, intenta dar solucin al problema de lo qu suele ocurrir cuando
hay recambio de directores, en que muchos de los avances que ha tenido una escuela
en su trayecto de mejora se diluyen o directamente se pierden. Dicho en positivo,
debe existir una consideracin explcita por anticiparse a resolver la sucesin de los
lderes, por lo que la formacin de otros nuevos debe ser una preocupacin
permanente de los directores actuales.
Otra preocupacin debe ser la de generar liderazgo compartido, y no
unipersonal, al interior de la propia institucin. As tambin se garantiza que las
prcticas exitosas que se hayan instalado en las escuelas no se pierdan cuando haya
un cambio de director. Por otra parte, el liderazgo sostenible enfatiza en la relacin

que se establece con el entorno escolar.
En este sentido, una escuela no debiera enfocarse a concentrar recursos tanto
financieros, como de alumnos talentosos y capacidad de profesores si es que ello se
produce a costa de otras escuelas del entorno educacional, generndoles deterioro. De
este modo, el liderazgo y la mejora educativa sostenibles preservan y desarrollan el
aprendizaje profundo para todo lo que se extiende y perdura, de forma que no se
perjudique a quienes nos rodean y se genere un autntico beneficio para ellos, hoy y
en el futuro (Hargreaves y Fink, 2006).
En suma, ms all que los distintos enfoques sobre el liderazgo directivo
tienen bases tericas e incluso a veces representan posiciones ideolgicas divergentes,
es posible visualizar que ellas iluminan mbitos claves y distintos dentro de la
direccin escolar. En este sentido, interesa cmo el liderazgo pedaggico pone el
acento en los procesos de enseanza-aprendizaje; el transformacional hace ver el
imprescindible desarrollo de los miembros de la escuela, en especial de los docentes;
el distribuido llama la atencin sobre los procesos de participacin y de
desconcentracin del poder; el de sistema alerta sobre la necesidad de considerar la
accin hacia otras escuelas de la direccin escolar; y el sostenible insiste en que la
conduccin institucional debe trascender a las personas individuales y proyectarse en
el tiempo.
Fundamentacin Filosfica
La educacin es en esencia y por excelencia, el proceso mediante el cual, se
transmite saber y cultura a las generaciones ms jvenes, por lo que sus deficiencias,
as como atributo, inciden de una u otra manera en la formacin de los ciudadanos, y
consecuentemente, implica disear y construir la sociedad que a mediano y largo
plazo ser la destinataria de cada individuo, mujer y hombre, de su sistema.
El sistema educativo venezolano concede importancia en la actualidad a las
necesarias reformas de las instituciones educativas, independientemente de la
modalidad y nivel, pues se trata de implementar herramientas conceptuales y

operativas, buscando de manera sistemtica la calidad, eficiencia y efectividad del
trabajo desarrollado por los miembros de la comunidad educativa, al tiempo de servir
de vas vlidas para recuperar aspectos de la educacin significativamente daados
por el descuido u omisin, as como las debilidades evidenciadas que enfrentan las
instituciones de Educacin, debido a la ausencia de estrategias gerenciales cnsonas
con la realidad contextualizada.
El currculo se concibe como una gua abierta para orientar la practica
docente, a partir de la cual se realizaran las actividades de enseanza y aprendizaje,
que explicita y especifica tanto las intenciones educativas como los planes de accin
apropiados para alcanzar esos propsitos. Dicho de otra manera, el currculum es un
instrumento en manos de los profesionales de la educacin (responsables de la
administracin educativa, enseantes, tcnicos, especialistas de apoyo a los centros
directivos escolares, supervisores entre otros).
Que se utiliza para orientar los procesos de toma de decisiones en relacin con
qu, como y cuando evaluar en educacin escolar. Todo modelo curricular tiene unos
referentes, una justificacin, en suma, un marco en el cual se fundamenta. Los
diversos modelos curriculares comunican diferentes concepciones de la accin
educativa se pueden encontrar principalmente:
Los modelos que ponen el nfasis en la determinacin de las finalidades

educativas en los que se fundamentan y que expresan de forma muy concreta los
resultados que deberan conseguirse. Tambin sealan de forma precisa y
habitualmente rgida los contenidos a travs de los cuales deberan conseguirse
los objetivos.
Existen diversos enfoques curriculares que caracterizan la educacin, entre los
cuales:
Enfoque Constructivista
Sobre el constructivismo se ha dicho y especulado bastante. Surgieron
posturas a su favor y otras en contra. Lo cierto es que desde las reformas educativas
iniciadas en Espaa y Latinoamrica, incluyendo Venezuela, el constructivismo es
asumido como el marco terico referencial que expresa una determinada concepcin
de la intervencin pedaggica y proporcionar criterios para llevar adelante el proceso
enseanza aprendizaje. El trmino se ha utilizado en diversos mbitos, desde el
artstico hasta el poltico.
Para comprender que es constructivismo dentro del campo psicopedaggico.
Se parte del supuesto de que el conocimiento humano es posible, pero dentro de una
posicin constructivista la realidad que creemos conocer no es un registro, ni reflejo
de lo existente, sino una construccin de nuestro pensamiento, por el que
organizamos nuestro mundo de experiencias y a partir de ello percibimos la realidad y
actuamos sobre ella. En otras palabras, todo conocimiento es construido, no se
transmite se construye.
Todo evento cognitivo necesita una conjuncin de procesos, es decir, se trata
de un fenmeno multidimensional (para aprender no hace falta solo ver o tocar). Esto
implica procesos neurolgicos, biolgicos, lingsticos, sociales, culturales, etc.
Tambin tenemos una necesidad vital de situar, reflexionar, analizar, y utilizar
nuestros conocimientos.
Un principio fundamental del constructivismo en psicopedagoga consiste en
concebir los procesos cognitivos como construcciones eminentes activas del sujeto en
interaccin con su ambiente fsico y social. Como representantes del enfoque
constructivista tenemos destacados nombres como son: Vigotsky, Piaget, Ausubel,
Novak, Bruner, Coll, Wallon, entre otros; quienes realizaron importantes aportes para
consolidar este paradigma en el campo educativo.
Fundamentacin Psicolgica
Modelos de liderazgo
Estudios de Likert y la Universidad de Michigan
Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las
personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas,
comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin.
Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con
recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.
Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones,
motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta
participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones
operativas se toman en el nivel inferior.
Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen
sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas
econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente,
descendente y horizontal, la tdd es en grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:
Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y
dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre
las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.
Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a
sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus
subordinados para establecer sus objetivos.
El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla
tiene 2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las
actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos,

etc.)
Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:
Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar
buenas relaciones con los empleados.
Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su
trabajo.
Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situacin
para un lder:
Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son
honestos y leales con su lder.
Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los
subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes
de las necesidades que hay que cubrir.
Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y
coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del
organigrama.
Modelo de los lderes sustitutos

Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen
ms influencia que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de
contingencia lo sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue
cuidadosamente los pasos en una situacin en un contexto especfico.
Liderazgo transformador
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3
formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin
para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,

desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organizacin.
Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por
medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo.
Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados
es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su
desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.
Gnero y liderazgo
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos
diferentes en cuanto al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor
facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas.
Las mujeres a veces son ms participativas que los hombres y muchos estudios
demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y
oportunidades para ser lderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se
necesitan para ser un lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y
experiencia, dominio, confianza, alta energa, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para
influir y son:
Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y cuida a
sus subordinados, ver ms all del bien personal.
Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados
hacen correctamente su trabajo, y que la organizacin es efectiva y
eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a
los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios,
obedecer las reglas y motivar a los empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:
Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento

consideracin
Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la

estructura.
Otra forma de clasificacin es:
Comportamiento de soporte consideracin
Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura.

Inicio del liderazgo: En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de
las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado
mayor que los no lderes. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en
trminos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los
modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del
liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin.
Fortalezas: Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo
(ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno
mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)
Debilidades: Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa
por alto las necesidades de los seguidores; adems no separa la causa del efecto e
ignora los factores situacionales. Los lderes podran ser irrelevantes cuando los
subordinados posean caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin
"profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se
pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo. Las metas explcitas formalizadas,
las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden
reemplazar el liderazgo formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen
caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de
mujeres y hombres posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia
radica en la combinacin de estas caractersticas. En las organizaciones de hoy en da,
la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin est
reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el
secreto.
Las caractersticas de un lder eficaz son:
Se administran bien asi mismos: son capaces de pensar por si mismos y
pueden trabajar independientemente sin supervisin.
Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.
Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de
impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crdito
El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas serotonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la
sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos niveles de la segunda
sustancia incrementan el impulso de competir. El liderazgo moral es el que no est
libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder se debera de considerar
tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de
dichas metas.
Estilos de liderazgo
Anlisis Tradicional:
Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
- El liderazgo carismtico.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrtico.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k.
Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen
numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White,
continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un
punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes
se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (dejar hacer).
- Democrticos.
- Participativos.
Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:
Determinar los objetivos del grupo;

Tomar las decisiones en el grupo;
Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder;
Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas;
Participacin que se garantiza a los miembros del grupo;
Origen y direccin de los flujos de informacin;
Forma cmo se realiza el control;
Promociones en el interior del grupo;
Quin reparte sanciones y gratificaciones.
Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero su
trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las
relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los
grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el primer caso los miembros
abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los
destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los
grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos
autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos.
El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los
reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que
en los grupos democrticos y participativos existe una autocontrol o el control se

lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del
lder y su influencia en la eficacia del grupo.
Estilos de liderazgo moderno

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y
cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares
de rendimiento.
Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los
empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los
trabajadores como iguales.
Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin
sus ideas al adoptar decisiones.
Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo
rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y
demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
Fundamentacin Sociolgica
Formar equipo y delegar la toma de decisiones en los actores de la escuela son
herramientas fundamentales para una gestin educativa de excelencia. Formar equipo
implica lograr que el directivo y el resto de los actores de la escuela, constituyan un
grupo cooperativo, armonioso y trabajador, de alta calidad y eficiente en el desarrollo
de las tareas que han acordado como metas (Graffe, 2000).
Ello exige que el directivo ejerza su liderazgo, entendido como la conducta
visible que genera en los docentes y dems sujetos el deseo de seguirlo y emularlo
(Conway, 2003), para juntos mejorar continuamente la calidad y la excelencia del
servicio educativo, en funcin del proyecto educativo y la visin de la escuela,
basados en la integridad, fidelidad a la misin, principios y valores que comparten
(lvarez, 2004: 53).
El lder debe favorecer que el equipo desarrolle un espritu de cuerpo que

permita a sus miembros interactuar equilibradamente en las dimensiones de la tarea a
realizar, el procedimiento de trabajo y el proceso socio-afectivo entre ellos (Holos,
s.f); de manera tal que cada miembro desempea el papel asignado, haciendo el mejor
uso de su talento para integrar sus habilidades, acentuar sus fortalezas y disminuir sus
debilidades, donde es vital la autoevaluacin como mecanismo de retroalimentacin
para identificar los problemas y planear las acciones correctivas que aseguren
resultados exitosos.
Adems el lder debe apoyar al equipo para que logre el equilibrio entre las
fuerzas centrpetas (motivaciones, intereses y responsabilidades compartidas) que
llevan a crear, mantener y aumentar la unin del grupo; y las centrfugas
(motivaciones, intereses y labores propias de cada individuo) que tienden a desunir o
romper el grupo (Moreno, s.f.). En este sentido, el lder debe generar en el grupo un
espritu de compromiso con su misin y valores, con el cumplimiento del programa
acordado y un clima de participacin tanto para el anlisis de la accin emprendida,
como sobre su estado de nimo y sentimientos.
Fundamentacin o Corrientes Pedaggicas y/o Andraggicas
El Estado venezolano, ha enunciado lneas estratgicas, que debern orientar
el referido liderazgo emergente, pero dentro de una concepcin de las estructuras de
poder socialista y gobiernos locales, que hoy estn dirigidos por la Direccin
Nacional de Comunidades Educativas del Ministerio de Educacin, Cultura y
Deportes (2003), el cual abren espacios de participacin ciudadana, desde los acervos
escolares y comunitarios, todo esto, est delineado en la realizacin escuela
comunidad, para lo cual el directivo deber liderizar la organizacin local en las
comisiones
de
economa,
mantenimiento,
cultura,
deporte,
infraestructura,
administracin, ambiente, formacin ciudadana, familia y salud con una concepcin

socialista.
Todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus

metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se
incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad
que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas
que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y
tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es
responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la
gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento
sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se
llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la
medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la
organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que
ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que,
un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la
clave del xito de las organizaciones.
Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica
ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr
sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia dnde va. Entonces gerencia y liderizar son elementos que se deben
combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes
tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el

lxico comn.
Los lderes polticos, militares, acadmicos, deportistas y comerciales, durante
toda la historia han forjado el estndar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de
las naciones y continentes. Ha habido lderes buenos y malos, lderes ricos y pobres,
jvenes y viejos. Hay muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta
las reas vocacionales que sirven, tienen varias caractersticas en comn: Todos son
personas altamente motivadas que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus
seguidores y establecen elevados estndares de desempeo para ellos mismos. Son
curiosos, enrgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean; y
ansiosamente renen todas sus energas y recursos para superar cualesquiera barreras
que estorben la realizacin de sus objetivos.
Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan en una
forma que proporciona a sus seguidores satisfaccin y realizacin al ejecutar el
trabajo requerido y llegar al objetivo. Los lderes activan la voluntad de hacer de una
persona, muestran el camino y guan a los miembros del grupo hacia la realizacin
del mismo. Los lderes proporcionan visin a sus seguidores, y la direccin es un
ingrediente necesario para la administracin de xito.
El rol del directivo lder se define como una persona que posee la actitud y las
habilidades para cuestionar las ordenes existentes, de modo de cambiar y transformar
las formas habituales de la escolarizacin en otras personas, la concepcin de lder
esta intrnsecamente ligada a la bsqueda de la innovacin y el cambio a travs del
cuestionamiento constante de las practicas cotidianas.
En este sentido, el sistema educativo tiene por misin explicita o implcita
preparar a cada docente para este cometido social, en las complejas sociedades
actuales la participacin en el proyecto comn rebasa ampliamente el mbito poltico
en sentido estricto. En realidad cada miembro de la colectividad debe asumir
responsabilidad para con los dems de forma cotidiana, en sus actividades
profesionales, culturales, sociales. Por consiguiente, hay que preparar a cada persona
para la participacin informndoles y orientndoles a conocer sus derechos y deberes,

pero tambin desarrollando sus competencias sociales y fomentando el trabajo en
equipo en la escuela, ya que la preparacin para una participacin activa en la vida
comunitaria se ha convertido en una misin educativa.
Perfil del directivo lder de un centro educativo

Una direccin participativa, capaz de animar un modelo organizativo basado
en los principios de autonoma del Centro y de participacin de la comunidad
educativa. Esto implica un perfil capaz de animar e integrar a la comunidad
educativa, en torno a un proyecto comn.
Una direccin con un perfil multidimensional, que integre en su ejercicio la
atencin a los componentes pedaggicos, tcnicos, humanos, culturales,
polticos y crticos que configuran el Centro educativo como organizacin,
desarrollando las funciones que ello conlleva.
Una direccin capaz de liderar una reestructuracin escolar del Centro, para
que ste se transforme en una organizacin innovadora, que aprenda y se
comprometa con el desarrollo de un proyecto que concibe el aprendizaje como
una construccin activa por parte del alumno, al profesor como un mediador
orientador del currculum y al Centro como unidad de cambio, abierta a la
comunidad.
Una direccin que desarrolle su liderazgo en equipo, de manera planificada,
ya que la superacin de un liderazgo directivo unipersonal, ha evolucionado
hacia un reparto del poder y la responsabilidad entre varios cargos directivos
que lleguen a estructurarse como un equipo.
Una direccin que desarrolle una gestin autnoma y participativa,
interviniendo sobre diferentes componentes organizativos relativos a la
comunidad educativa en su conjunto:
Proyectos de Centro, para que se conviertan en un instrumento de
coordinacin, reflexin y mejora;
Estructuras escolares, para desarrollar una cultura de participacin y
corresponsabilidad en el Centro;
Sistema de relaciones, para que los grupos se constituyan en autnticos
equipos de trabajo, capaces de actuar desde el dilogo y la negociacin.
La complejidad de una intervencin de este tipo requiere la profesionalizacin

de los cargos, desde una formacin inicial y continuada, desde un reconocimiento
adecuado a la responsabilidad exigida y desde una prolongacin de los mandatos. Sin
embargo, el estado de opinin
refleja presiones para mantener un modelo de
direccin, ausente de compromiso, tanto en su eleccin como en su ejercicio. La

profesionalidad de la direccin se ha interpretado como una definicin progresiva del
rol y las funciones propias de la direccin, en coherencia con el modelo educativo y
organizativo deseado, sin definir paralelamente un modelo de desarrollo profesional
coherente que lo posibilite.
que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas
que afectan.
El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo
gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del
xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo,
no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.

lograr y hacia dnde va. Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben
lxico comn.
El rol del directivo lder se define como una persona que posee la actitud y las
habilidades para cuestionar las ordenes existentes, de modo de cambiar y transformar
las formas habituales de la escolarizacin en otras personas, la concepcin de lder
esta intrnsecamente ligada a la bsqueda de la innovacin y el cambio a travs del
cuestionamiento constante de las practicas cotidianas.
En este sentido, el sistema educativo tiene por misin explicita o implcita
preparar a cada docente para este cometido social, en las complejas sociedades
actuales la participacin en el proyecto comn rebasa ampliamente el mbito poltico
en sentido estricto. En realidad cada miembro de la colectividad debe asumir
responsabilidad para con los dems de forma cotidiana, en sus actividades
profesionales, culturales, sociales
Por consiguiente, hay que preparar a cada persona para la participacin
informndoles y orientndoles a conocer sus derechos y deberes, pero tambin
desarrollando sus competencias sociales y fomentando el trabajo en equipo en la
escuela, ya que la preparacin para una participacin activa en la vida comunitaria se
ha convertido en una misin educativa.
Clima Organizacional
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente
de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista
el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e
incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado
lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vnculo o un obstculo
para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e
influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En base a lo anterior clima organizacional es: La expresin personal de la

percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Desde que
este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del comportamiento
organizacional y la administracin se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente,
atmsfera clima organizacional etc, Sin embargo solo en las ltimas dcadas se han
hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques
sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el
que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
En la actualidad el clima organizacional es un tema de gran importancia para
las organizaciones con disposicin a lograr un continuo mejoramiento del ambiente
de trabajo, considerando a sus miembros como principal objeto de estudio. El clima
organizacional es el resultado de las percepciones que tengan los trabajadores en
cuanto a los factores organizacionales existentes en el lugar de trabajo, tales como:
los estilos de liderazgo adoptados por la gerencia, la estructura organizativa y las
relaciones entre los empleados (Gonalves, 1997).
En este sentido, estos elementos se suman para formar un ambiente laboral
particular dotado de sus propias caractersticas, que representa en forma alguna, la
personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de un individuo en
su trabajo (Caligiore et al., 2003).
Arancibia (2007:1) seala que el clima es una variable que media entre la
estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus
actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro. Para Castillo et al.
(2000), un clima organizacional estable y flexible promueve en el personal logros en
el largo plazo, por el contrario, una organizacin con una disciplina demasiado rgida,
con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.
Por su parte, Chiavenato (2000) considera que el clima organizacional est
ntimamente relacionado con la motivacin, al tener una motivacin elevada el clima
organizacional tiende a ser ms alto proporcionando de ste modo satisfaccin y

mayor participacin entre las personas. De forma inversa, un clima bajo proporciona
estados de desinters entre el personal, apata, insatisfaccin y hasta depresin en
algunos casos. Por tanto, puede decirse que las propiedades motivacionales van a
estar supeditadas por la forma en que los directivos manejen y controlen el ambiente
interno de la empresa hacia los empleados.
Con base en lo antes expuesto, se puede decir que los estilos de liderazgo del
jefe y la relacin con el resto del personal, van a moldear el ambiente laboral. De all
que, Toro et al. (2004:3) expresan que un buen clima promueve en cada uno de los
miembros de la empresa, el buscar nuevas maneras de realizar su labor y ser ms
efectivos. Por otra parte, un adecuado clima organizacional propicia el buen
desempeo de la empresa, logrando ser factor de distincin e influencia en el
comportamiento de los miembros que la conforman; es decir, es la expresin personal
sobre la forma de ver los trabajadores y directivos a la organizacin a la que
pertenecen.
As lo seala Ros (2003: 1) cuando expresa que el clima organizacional es la
percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las
caractersticas y cualidades de su organizacin. As mismo, la forma de comportarse
un individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino
tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organizacin (Sandoval, 2004). Por ello, Varela (1991) plantea que para la existencia
de un buen clima deben estar presentes factores fsicos y psicolgicos; entre los
factores fsicos est un lugar de trabajo confortable, donde los empleados puedan
encontrar todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente su labor, el
lugar debe ser iluminado, limpio y ubicado de acuerdo a sus necesidades.
Los aspectos psicolgicos se refieren a las relaciones existentes entre el
personal que conforma la organizacin, bien sea entre los empleados o entre los
superiores y stos en lo que respecta al trato, al incentivo y la forma en que los
promueven por su eficiente labor. Si el individuo se siente motivado para efectuar sus
tareas, bien sea por llevar buena comunicacin con sus compaeros de trabajo o por
su salario, puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas en la
resolucin de problemas (Varela, 1991). Algunas de las dimensiones o aspectos de
anlisis inherentes al clima organizacional, ampliamente identificados y definidos en
la literatura, al caracterizar la dinmica de las organizaciones, se refieren a los estilos
de liderazgo como imagen gerencial, la comunicacin y el espacio fsico.
Caractersticas del clima organizacional
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin
en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas. Estas
caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que
cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso
de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando
se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que
hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya
sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo
se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
organizacin.
El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias
para la
organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los

miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin.
Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.
Entre las consecuencias
negativas
podemos sealar las siguientes:
inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, entre

otras. En una organizacin
podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Desafo
Relaciones
Cooperacin
Estndares
Conflicto
Identidad
En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso
sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los

factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de
sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de
su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y
como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente
comportamiento y desempeo laboral.
Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un
conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo
componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el
concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es

una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de
la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura
organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por

los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los
miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una
incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros
tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y
valores que forman la cultura de la organizacin.Las percepciones y respuestas
que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros
factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin
(sistema
de
comunicaciones,
relaciones
de
dependencia
promociones
remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo

(sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.)
2.3.- Bases Legales.

Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999)
Los aspectos legales que fundamentan esta investigacin estn contemplados
en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999). Seala algunos
principios generales relacionados con la educacin, que apoya en cuanto al deber ser
de la educacin, al plantear que:
La Educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es
democrtica, gratuita y obligatoria, con la finalidad de desarrollar el
potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su
personalidad en una sociedad democrtica basada en la valoracin tica
del trabajo y en la participacin activa, consciente y solidaria en los
procesos de transformacin social consustanciada con los valores de la
identidad nacional y con una visin latinoamericana y universal.
(Art.102).
El Estado venezolano, ha enunciado lneas estratgicas, que debern orientar

el referido liderazgo emergente, pero dentro de una concepcin de las estructuras de
poder socialista y gobiernos locales, que hoy estn dirigidos por la Direccin
Nacional de Comunidades Educativas del Ministerio de Educacin, Cultura y
Deportes (2003), el cual abren espacios de participacin ciudadana, desde los acervos
escolares y comunitarios, todo esto, est delineado en la realizacin escuela
comunidad, para lo cual el directivo deber liderizar la organizacin local en las
comisiones
de
economa,
mantenimiento,
cultura,
deporte,
infraestructura,
administracin, ambiente, formacin ciudadana, familia y salud con una concepcin

socialista.
que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas
que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y
tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es
responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la
gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento
sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

lograr y hacia dnde va. Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben
lxico comn.
en el mismo proyecto educativo y en la contratacin y seguimiento del personal
El Sistema Educativo se sustenta en el Reglamento de la Profesin Docente,

Ley Orgnica de Educacin y su Reglamento. En este sentido, toma relevancia el
hecho de que los docentes se apoyen en los instrumentos legales que rigen sus
funciones a fin de que se vinculen con los cambios que se producen en el entorno
fundamentalmente en el proceso educativo.
Al respecto, la Ley Orgnica de Educacin (2009. Establece en su Artculo 50
como falta grave lo siguiente:
Las faltas graves sern sancionadas por el Ministro de Educacin segn su
gravedad, con la separacin del cargo durante un perodo de uno a tres aos. La
reincidencia en la comisin de falta grave ser sancionada con destitucin e
inhabilitacin para el servicio en cargos docentes o administrativos, durante un
perodo de tres a cinco aos. El Ejecutivo Nacional en el reglamento de esta ley
establece las normas para aplicar las sanciones y tramitar los recursos
correspondientes. Las faltas leves en que incurran los miembros del personal docente
podrn ser sancionadas con amonestacin escrita, o con separacin temporal del
cargo hasta por un lapso de once meses. El rgano rector en educacin determinar
las faltas leves, la gradacin de las sanciones, los rganos que las aplicarn y los
recursos que podrn ser ejercidos por los interesados. El lapso que dure una sancin
no ser remunerado ni considerado como tiempo de servicio.
El Reglamento de la Profesin Docente (Decreto N 1942) (1991, Noviembre
12). Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela, (N 4338, Noviembre de 1991), en
su artculo N 6 establece:
1) Observar una conducta ajustada a la tica profesional, a la moral, a las buenas
costumbres y a los principios establecidos en la Constitucin y Leyes de la Repblica.
9) Contribuir a la elevacin del nivel tico, cientfico, humanstico, tcnico y cultural
de los miembros de la institucin en la cual trabaja.
En este sentido, se comprende que el comportamiento del Docente debe estar
asociado con los principios morales, ticos los cuales contribuyen a elevar el nivel
cultural de la institucin educativa e impulsen el acercamiento de la comunidad con
su escuela, de manera que se produzcan acciones que coadyuven a potenciar la

cultura de la organizacin.
2.4.- Sistema de Variables.

1.-
Nivel acadmico y profesional:

Esta variable permitir precisar dos aspectos acadmicos y profesionales de
los docentes de la institucin objeto de estudio.
2.
Prctica desarrollada por los docentes:
Esta aportar datos o informacin referida a la actitud del docente de aula ante
la organizacin cultural.
3.
Aspectos cognoscitivos:
El propsito de esta variable es constatar si el docente posee los
conocimientos referidos a la cultura organizacional y el perfil de su labor como
docente de aula.
4.
Expectativas de los elementos de la investigacin:
Esta variable se abordar con el propsito de indagar que proponen los
docentes estudiados o que opinin tengan respecto al tema de estudio de acuerdo con
las labores docentes que cumplen en el aula dentro de la institucin.
2.5.- Definicin de Trminos Bsicos.

Acompaamiento Pedaggico: Es el recurso pedaggico preferente para el
fortalecimiento profesional de los docentes; se basa en el intercambio de experiencias
entre el acompaante y el acompaado, sin distincin de niveles de superioridad y
jerarqua. Se requiere interaccin autntica, creando relaciones horizontales, en un
ambiente de aprendizaje y de intervencin pedaggica pertinentes al entorno de la
institucin. (Lineamientos y Estrategias Generales para la Supervisin pedaggica,
2008, Per).
Actitud: Es la forma de actuar de cada persona, el comportamiento que
emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse la
actitud como cierta forma de motivacin social -de carcter, por tanto, secundario,
frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin
hacia determinados objetivos y metas. Eiser define la actitud de la siguiente forma:
predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social. En la

Psicologa Social, las actitudes constituyen valiosos elementos para la prediccin de
conductas. Para el mismo autor, la actitud se refiere a un sentimiento a favor o en
contra de un objeto social, el cual puede ser una persona, un hecho social, o cualquier
producto de la actividad humana. Basndose en diversas definiciones de actitudes.
Rodrguez defini la actitud como una organizacin duradera de creencias y
cogniciones en general, dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un objeto
definido, que predispone a una accin coherente con las cogniciones y afectos
relativos a dicho objeto. Las actitudes son consideradas variables intercurrentes, al no
ser observables directamente pero sujetas a inferencias observables.
Actitud del Supervisor Educativo: El supervisor educativo debe conocer y
manejar los paradigmas que rigen la reforma educativa por lo que el supervisor debe
estar completamente comprometido en la bsqueda del cambio y es por eso que el
supervisor educacional representa la piedra angular para la realizacin del mismo. Un
supervisor efectivo, eficiente y eficaz es un supervisor orientado hacia la perfeccin,
donde los obstculos no son de mayor importancia para la obtencin del xito y por
ende de una educacin de calidad. Pero no tan slo el supervisor es el que promover
los cambios, sino tambin los directivos, docentes, y dems miembros que conforman
la comunidad escolar.(http://www.supervisioneducativa.blogsspot.2007)
Actitud: Es la forma de actuar de cada persona, el comportamiento que
emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse la
actitud como cierta forma de motivacin social -de carcter, por tanto, secundario,
frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin
hacia determinados objetivos y metas. Eiser define la actitud de la siguiente forma:
predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social.
En la Psicologa Social, las actitudes constituyen valiosos elementos para la
prediccin de conductas. Para el mismo autor, la actitud se refiere a un sentimiento a
favor o en contra de un objeto social, el cual puede ser una persona, un hecho social,
o cualquier producto de la actividad humana. Basndose en diversas definiciones de
actitudes. Rodrguez defini la actitud como una organizacin duradera de creencias

y cogniciones en general, dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un
objeto definido, que predispone a una accin coherente con las cogniciones y afectos
relativos a dicho objeto. Las actitudes son consideradas variables intercurrentes, al no
ser observables directamente pero sujetas a inferencias observables.
Aula: El aula es el espacio donde se desarrolla el proceso de enseanzaaprendizaje formal, independientemente del nivel acadmico o de los conocimientos
impartidos en cada uno de ellos. El aula es generalmente un saln de dimensiones
variables que debe contar con espacio suficiente como para albergar a los sujetos
intervinientes en el mencionado proceso: el docente y los alumnos. Este espacio
consta normalmente de un rea para el trabajo del educador y con un rea ms amplia
donde trabajan los alumnos de la manera ms cmoda posible a fin de obtener los
mejores resultados.
Las aulas son entonces habitaciones o salas de una institucin mayor en las
que un grupo especficamente determinado de alumnos asiste a la clase del profesor,
pudiendo esta situacin repetirse en todos los niveles escolares desde el inicial hasta
el universitario. En algunos casos, ciertas disciplinas educativas requieren contar con
espacios especficos, tales como aulas de computacin, de msica, de educacin
fsica, de idiomas o laboratorios
Para que el proceso de enseanza-aprendizaje logre los mejores resultados, es
necesario que un aula cuente con determinadas caractersticas. En primer lugar, es
importantsimo que los elementos de ubicacin tanto para alumnos como para
docentes permita una comunicacin espontnea, cmoda y permanente. Es por esto
que los bancos suelen estar direccionados hacia el rea de exposicin del docente o
tambin dispuestos en crculo, lo cual busca favorecer el contacto entre todos los
integrantes del aula. Por otro lado, tambin es condicin necesaria que un aula cuente
con comodidades bsicas para el correcto desarrollo de las actividades tales como luz,
limpieza, espacio, ventilacin y temperaturas adecuadas.
Normalmente, el espacio del aula implica el cumplimiento de ciertas reglas de

conducta por parte de todos los integrantes de la misma. Estas reglas de conducta
buscan generar las mejores condiciones de estudio y trabajo, as como tambin el
respeto entre los individuos presentes. Cada docente y cada espacio aulstico puede
significar un mundo aparte en lo que respecta a este tipo de reglas.
Cultura Organizacional: La cultura organizacional, a veces llamada atmsfera
o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas
que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados
realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organizacin entera o bien
referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no
podemos verla ni tocarla, pero siempre est presente en todas partes. Como el aire de
un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa. Por ser un concepto
de sistemas dinmicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la
organizacin
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua
an ms la cultura existente (Daz y Rodrguez, 2003). Tambin tendr efectos sobre
los procesos de retencin y rotacin voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la
medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la
cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la
organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario (Bretones y
Gonzlez, 2009).
Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por
contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) as como las conductas
emprendedoras (Bretones y Silva, 2009). Se deben recordar asimismo, que la Cultura
de una Empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente.
Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (Mercado).
Cultura Organizacional: es la parte ms importante de la organizacin que est

presente en todas las acciones y funciones que realizan todos los miembros que la
componen. (Cant, 2002).
Docente: El docente deja de ser un transmisor de informacin y cuando se
dedique a motivar procesos cognitivos que posibiliten que el estudiante construya
conocimiento, lo que tendra como consecuencia que pueda transformar su realidad.
Por lo tanto, se pide que el docente apoye y gue al estudiante no slo haca la
adquisicin de conocimientos, sino tambin del desarrollo de las habilidades,
destrezas, valores y actitudes que les permita dar respuesta a la diversidad de
problemas que se le presenten, donde la solucin no slo sea individual sino tambin
en equipo, a partir de la comprensin del otro y de su entorno, fundamentadas en los
valores de respeto y tolerancia, del pluralismo, la comprensin mutua y la paz de su
regin y mundial.
CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1.- Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin seleccionado es el descriptivo. Canales (2001),
sostiene que la investigacin descriptiva es una etapa preparatoria en la indagacin
cientfica de las observaciones, conductas, caractersticas, factores, procedimientos y
dems variables que puedan interactuar en hechos o fenmenos sociales (p. 53). En
el mismo orden de ideas se puede concluir que este tipo de investigacin permite
obtener una informacin concreta y con caractersticas ms significativas para
precisar el problema. Igualmente Van Dalen y Meyer (1999), afirman que: Esta
investigacin permite recoger los datos, la base de teoras, expone y resume la
informacin de manera cuidadosa, y luego, analiza los resultados, a fin de producir
conclusiones que contribuyan al avance de conocimientos. (p. 227).
3.2.-Diseo de Investigacin.
Citando a Balestrini (1998). Dice: los tipos de diseo de investigacin se
pueden clasificar en diseos de campo y diseos bibliogrficos. Sin embargo, es
posible situar dentro de los diseos de campo, otra clasificacin, los no
experimentales en el cual se ubican los estudios exploratorios, descriptivos,
diagnsticos y evaluativos, los causales e incluimos a los proyectos factibles, donde
se observan los hechos estudiados, tal como se manifiestan en su ambiente natural.

(p.118).
El diseo de campo, es el anlisis sistemtico de problemas en la realidad,
con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y
factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia
haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques
de investigacin conocidos o en desarrollo. Por su parte la investigacin documental,
el estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de
su naturaleza, con apoyo principalmente, en trabajos previos, informacin y datos
divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos. El proyecto de
investigacin que se esta realizando es de tipo documental y de campo, siguiendo las
caractersticas y condiciones de lo expuesto anteriormente de cada uno de estos
diseos.
3.3.- Poblacin Objeto de Estudio

Tamayo (1998) define poblacin como: La totalidad del fenmeno a estudiar
en donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigacin (p.95).
De esta manera, la poblacin est conformada por el personal directivo y
docente, los cuales son un total de 19 correspondientes al personal directivo y 75
miembro del personal docente.
3.4.- Proceso de Muestreo Aplicado

En el caso como el universo poblacional es finito, se tomar la totalidad de la
misma, por lo tanto no se seleccion ningn mtodo o frmula muestral
3.5.- Clculo del Tamao de la Muestra
No se requiere de la aplicacin de ningn proceso muestral

3.6.- Operacionalizacin de Variables
Es el proceso donde se permite especificar las estrategias y procedimientos
que contribuyen a determinar la efectividad y los alcances de las variables que
caracterizan la investigacin. Al respecto Sabino (2000) manifiesta que: La
Operacionalizacin de variables consiste en hacer que los elementos intervinientes en
el problema sean operativos, manejables y posibles de trabajar en ellos (P. 117).
Esto indica que el proceso permite facilitar el manejo del conjunto de
elementos que participan en el problema, en el esquema que se presenta, la
Operacionalizacin se realiza mediante tres factores: tems, indicadores, lo cual
facilit los aspectos considerados necesarios en la bsqueda de informacin.
Variable I: Nivel acadmico y profesional
ITEMS
1.- Edad
a)
b)
c)
d)
INDICADORES
18 - 20 aos
21- 25 aos
26-30 aos
31 aos o ms
2.- Sexo
a) Masculino
b) Femenino
3.- Aos de servicio.
a)
b)
c)
d)
e)
1-5 aos
6-10 aos
11-15 aos
16-20 aos
21 aos o ms
4.- Ttulo que posee
a)
b)
c)
d)
e)
Bachiller
Bachiller docente
T.S.U.
Profesor
Licenciado
f) Ingeniero
5.- Estudios realizados a nivel de post-grado a)
b)
c)
d)
Especializacin
Maestra
Doctorado
Otros
Variable II: Prctica desarrollada por los docentes:

ITEMS
6.- Actitud de los docentes hacia los alumnos.
INDICADORES
a) Dispuesta a prestar apoyo
b) No asume ninguna actitud
c) No presta apoyo a ningn
alumno
7.- Comportamiento de los estudiantes dentro ya)

fuera del aula.
b)
c)
d)
a) Tranquilo
b) Normal
c) Agresivo
d) Violento
8.- actividades que realiza con los estudiantes a) a) Acadmicas

b) b) Recreativas
c) c) Docentes
Variable III: Aspectos cognoscitivos:
ITEMS
9.- Cursos realizados por los docentes
INDICADORES
a) Formacin Permanente
b) Educacin Bolivariana
c) Nuevas Tecnologas aplicadas a
la Educacin
10.- Cursos, seminarios, talleres y charlas sobrea) Talleres

de
actualizacin
la actitud del docente de aula y la cultura docente.
organizacional.
b) Talleres de gerencia educativa
c) Todas las anteriores
a) Siempre se planifica.
11.- Actividades planificadas en la Institucinb) A veces se planifican
para promover la cultura organizacional.
c) No se planifican
Variable IV: Expectativas de los elementos de la investigacin:

ITEMS
INDICADORES
12.- Inquietud de los docentes ante la culturaa) Normal
organizacional.
b) Preocupado
c) Indiferente
13.- Disponibilidad de los docentes para tomara)
decisiones ante la cultura organizacional.
b)
14.- Actitud del personal directivo ante lac)
cultura organizacional
a)
b)
c)
Total disponibilidad
No sabe si participar
Indiferente
Preocupado
Indiferente
No demuestra ninguna actitud
a) Muestra disponibilidad
15.- Disponibilidad del personal directivo parab) No sabe si participar
desarrollar la cultura organizacional en losc) Indiferente
docentes de aula dentro de la institucin.
a)
16.- Disponibilidad de los actores educativosb)
en la elaboracin de de una propuesta para
optimizar la actitud del docente de aula ante lac)
cultura organizacional..
d)
Disponibilidad total
No saben que funcin cumplirn
en la propuesta
Estn indecisos si participar o no
Indiferentes.
3.7.- Construccin y Validacin de los Instrumentos

Construccin del Instrumento.
La tcnica ser la de tipo encuesta, que consiste en formular preguntas
directas, mediante un cuestionario previamente elaborado, con el fin de descubrir y/o
relacionar caractersticas de informacin necesarios para responder al problema de

investigacin (Hurtado, 1998, Pg. 42). Se selecciona esta tcnica por ser un
instrumento rigurosamente estandarizado que traduce y operacionaliza determinado
problema (Ander-Egg, 1982, Pg. 273); en consecuencia es un recuerdo valioso para
resguardar la informacin obtenida del universo poblacional.
Como instrumento se seleccionar el Cuestionario. Segn Villegas (2001), el
cuestionario es un instrumento para registrar respuestas utilizadas por el observador,
para observar la presencia o ausencia de una conducta que permite realizar las
apreciaciones con mayor exactitud. (p. 37). Para esta investigacin se recabar la
informacin a travs del cuestionario. El cual proporcion los elementos necesarios
para la elaboracin del anlisis cuantitativo de los datos y mayor confiabilidad de la
investigacin.
De acuerdo a Morales (2004) las tcnicas de datos constituye La expresin
operativa del diseo de investigacin, la especificacin concreta de cmo se har la
investigacin (p. 18). Para el anlisis de los resultados se efectuar de manera
cualitativa y cuantitativa. Al respecto Sabino (2007) afirma el anlisis cualitativo es
aquel que se hace de manera descriptiva relativas a caractersticas no cuantificables,
analiza la informacin de manera verbal (p. 190).
Esto indica que mediante este anlisis se hace una inferencia verbal de cada
uno de los tems de la encuesta. En relacin al anlisis cuantitativo el mismo expone:
Se refiere a la informacin de tipo numrico, que aparece en el estudio en forma de
cuadro, y que permite analizar estos elementos tomando en consideracin cada una de
las variables que all aparecen desde el punto de vista individual, y en base a ello
hacer una descripcin de lo que se refleja (p. 188). De este prrafo se infiere que
mediante el anlisis cuantitativo se realiza la informacin numrica de cada uno de
los tems que conforman el o los instrumentos para recolectar datos.
Validacin del Instrumento.
La validez segn Macas y Martnez (2002), "Consiste en el grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir". (P. 47). Es decir, hasta
qu punto la prueba o instrumento es til para el propsito para el cual se elaborar.
Al respecto, Hernndez y otros (2000), reconocen que se tiene varios tipos de validez;
a saber: de contenido, de criterio y de constructor. En tal sentido, en la presente
investigacin se aplicarn los diferentes procedimientos: La validez de contenido: que
se refiere "al grado en que un instrumento refleja un dominio especfico de contenido
de lo que se mide" (P. 236). La misma se determinar a travs del juicio de expertos.
Confiabilidad del Instrumento.
La confiabilidad segn Macas y Martnez (2002), "se expresa numricamente
a travs del coeficiente de confiabilidad el cual oscila entre cero y ms 1 y se puede
calcular con varios mtodos entre los cuales se puede mencionar". (P. 23). La divisin
por mitades, la forma paralela, el test retest, el alfa de Cronbach y el Kuder
Richardson. Dado que el instrumento se disear con tems de tres (03) alternativas
ordinales se utilizarn el mtodo de alfa de Cronbach para calcular el coeficiente de
confiabilidad. La condicin del instrumento que garantiza la consistencia de los
resultados es conocida como confiabilidad. Desde esta ptica, Picn y Saud (1999)
expresan que un instrumento es confiable cuando registra los mismos resultados para
una misma muestra y bajo las mismas condiciones (Pg. 65).
La confiabilidad es un extremo importante y si bien no constituye el aspecto
crucial de la medicin, es una caracterstica necesaria que condiciona el valor de los
resultados y de las interpretaciones. Este tipo de confiabilidad requiere de una sola
aplicacin del instrumento, y se basa en la medicin de la consistencia de la respuesta
del sujeto con respecto a los tems del instrumento.
La frmula es la siguiente:
K
Si )
=
(1
K 1
Sr 2
2
3.8.- Aplicacin de los Instrumentos

Para aplicar los instrumentos se proceder de la siguiente manera:
Visitar la institucin para explicar el trabajo de investigacin que se pretende

realizar.
Solicitar al personal directivo el permiso correspondiente.
Organizar reuniones con las personas involucradas en el desarrollo de la

investigacin.
Explicar en que consiste la investigacin.
Explicar por que se necesita explicar los instrumentos a la muestra

seleccionada.
Aplicar los instrumentos.
3.9.- Proceso de Conteo y Tabulacin de los datos

Proceso de Conteo de los Datos.
El anlisis de datos que se emplea ser el descriptivo, por permitir, explicar
las cualidades ms resaltantes de la poblacin de acuerdo a lo afirmado por Kerlinger,
quien considera: Analizar significa establecer categoras, ordenar, manipular y
resumir datos, para obtener respuestas a las preguntas de la investigacin (Pg. 94).
Con el anlisis se busca estudiar y poner a prueba las relaciones de los problemas.
Segn lo planteado le permite al investigador dar respuestas a las interrogantes
formuladas en el problema con la intencin de encontrar sus causas.
Tabulacin de los Datos.

Este procedimiento se hizo mediante la tcnica manual por ser la muestra
manejable cuyos datos se vaciaron en una matriz de doble entrada, distribuidos de la
siguiente manera. En el eje horizontal las alternativas de respuestas, en el vertical

expresados la frecuencia en trminos absolutos y en porcentaje, de las respuestas a
cada tems. Para presentar la informacin se utilizarn cuadros de frecuencia simple,
donde se especificaran las alternativas de respuestas, frecuencias y porcentajes que se
obtendrn por la aplicacin del instrumento, los mismos sern identificados en
funcin de los tems, adems de los datos de la fuente.
Como soporte a lo enunciado, Escotet (1999) enfatiza:
El proceso de tabular supone una condensacin de los datos mediante
un tratamiento de clasificacin y agrupacin de los mismos, antes que
los datos puedan ser entendidos e interpretados, es necesario resumirlos
o agruparlos. Una forma de tabular las presentaciones o datos es
ordenarlos segn su magnitud y colocar al lado el nmero de veces que
se repite cada uno de ellos, o sea, su frecuencia (Pg. 15).
En funcin de lo asumido por el autor, la presente investigacin se acoge a

parmetros para ordenar secuencialmente la informacin obtenida para su posterior
interpretacin. Para dar respuesta a las interrogantes del problema, se lleva a cabo un
anlisis de carcter descriptivo con el fin de formular juicios valorativos de los datos
contenidos en los cuadros. Para Trillo: se basa en el anlisis de los resultados
obtenidos en el estado de una muestra, induce a inferir el comportamiento o
caractersticas de la poblacin donde procede (Pg. 14).
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

PROPUESTA PARA OPTIMIZAR EL LIDERAZGO Y EL CLIMA

AUTOR: DANIEL VICENT

CIUDAD BOLVAR, ENERO DE 2013

CAPITUL-II: MARCO TEORICO

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

1.1.- Planteamiento del Problema

una actitud colectiva

Antonio Daz localizada en la Parroquia Vista Hermosa en Ciudad Bolvar; donde

1.2.- Objetivos de la Investigacin

1.2.2.- Objetivos Especficos

Explicar la relacin entre el liderazgo y el clima organizacional en la

Evaluar el desempeo del liderazgo y el clima organizacional dentro de la

Plantear lineamientos que permitan el manejo del liderazgo ni el clima

organizacional en las instituciones educativas.

trabajo de los docentes y, consecuentemente, en los resultados de aprendizaje de las

responsabilidad, comunicacin, compromiso y organizacin. Desde la posicin de la

Por su parte Rivas, W., (2005) realiz un trabajo investigativo titulado:

contentivo de 15 preguntas. Este instrumento se someti previamente a un proceso de

2.2.- Bases Tericas

constitutivos de la organizacin con influencia en el clima relacional y de

de trabajo, disminuyan los riesgos de fracaso, orienten y faciliten la relacin con el

capacitados permanentemente y que la asesora sea por los rganos intermedios y no

pases, plantean la nocin del liderazgo sistmico, que trasciende el establecimiento

un cambio de director. Por otra parte, el liderazgo sostenible enfatiza en la relacin

modalidad y nivel, pues se trata de implementar herramientas conceptuales y

Los modelos que ponen el nfasis en la determinacin de las finalidades

actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos,

Modelo de los lderes sustitutos

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:

Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento

Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la

Comportamiento de soporte consideracin

Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura.

Determinar los objetivos del grupo;

en los grupos democrticos y participativos existe una autocontrol o el control se

Estilos de liderazgo moderno

El lder debe favorecer que el equipo desarrolle un espritu de cuerpo que

administracin, ambiente, formacin ciudadana, familia y salud con una concepcin

Todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus

todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el

para la participacin informndoles y orientndoles a conocer sus derechos y deberes,

Perfil del directivo lder de un centro educativo

La complejidad de una intervencin de este tipo requiere la profesionalizacin

refleja presiones para mantener un modelo de

direccin, ausente de compromiso, tanto en su eleccin como en su ejercicio. La

un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la

En base a lo anterior clima organizacional es: La expresin personal de la

organizacional tiende a ser ms alto proporcionando de ste modo satisfaccin y

organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los

Entre las consecuencias

podemos sealar las siguientes:

inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, entre

podemos encontrar diversas escalas de climas

organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.

sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los

organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el

concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es

organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por

que abarcan el clima organizacional se

remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo