UNIDAD 1 TEXTO 1: PDF de la ctedra

Las organizaciones y su evolucin:

Necesidades de subsistencia

Sedentarismo Agricultura Liderazgo Grupos

Subgrupos mayor complejidad metas objetivos grandes corporaciones.

Primitivas y modernas= grupos Humanos. Recursos, fines y objetivos LA ORGANIZACIN: -Cualquier tipo de unin de personas, con o sin fines de lucro que tengan un objetivo en comn Funciones: Social: satisfacer necesidades. Econmica: satisfacer necesidades con el mejor uso de los recursos posibles.

Como sistema: Es una unidad organizada que consiste en dos o ms partes interdependientemente o subsistemas-distinto del entorno. Es un sistema socio tcnico inmerso en un entorno, que se comporta como una unidad organizada en sus subsistemas tcnicos, administrativos y sociales orientados al logro de objetivos. Entradas: recursos humanos, materiales financieros, informticos y tecnolgicos. Transformaciones: planear dirigir, organizar y controlar. Salidas: producto y servicios. Caractersticas: Son sociales: existen en toda sociedad e interactan con ella Universales: todo tipo de actividad necesita ser organizada sea cultural o econmica. Ejerce influencia sobre los miembros: modelo funcional establecen cargos y roles. Trascienden en el tiempo: pueden ser ms duraderas que sus creadores, perduran en el tiempo, mtodo de sucesin (iglesia catlica) Se personifican: personera jurdica, adquieren derechos y contraen obligaciones. Estructura dinmica: evolucionan para adaptarse en los requerimientos de medio y demanda. Son complejas: poseen funciones, departamentos segn sean ms o menos numerosos y complejos segn objetivos Comportamiento probabilstico: no son totalmente predecibles, existe cierto grado de incertidumbre. LA EMPRESA: Es la ms comn y constante actividad organizada por el ser humano, involucra a un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzo personal y colectivo e inversiones para lograr un fin determinado, es un tipo particular de organizacin. Fernndez Escalante: es la organizacin en la cual se coordinan el capital y el trabajo y que valindose del proceso administrativo produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo.

lvarez: es un sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos, con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que crean riquezas, asegurando la obtencin de beneficios directamente para dicha empresa e indirectamente para la comunidad. Creacin de valor: la empresa como unidad de actividad econmica desarrolla productos o trabajos para determinados clientes y aade o crea valor para todos los interesados. Caractersticas: Emprendimiento que conlleva riesgos, Fin econmico. Busca crear bienes y servicios para la comunidad. Objetivo. Busca maximizar las ganancias Fin mercantil. Busca producir para el mercado Asume riesgo : est sujeta a factores que determinan comportamiento y estado de la empresa Elementos que componen la estructura bsica: Entidad: la empresa puede ser una colectividad considerada como unidad(institucin o individuo) Elementos humanos: personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo, conforman la empresa. Aspiraciones: pretensiones deseo por lograr algo que tienen las personas que trabajan en las empresas que la conforman. Realizaciones: satisfacciones que sienten los miembros de las empresas cuando logran cumplir aquello que aspiraban. Bienes materiales: cosas materiales que posee la empresa, instalaciones, oficinas. Mobiliarios. Capacidades tcnicas: conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros de las empresas para realizar, ejecutar algo. Capacidad financiera: capacidad de la empresa para realizar pagos e inversiones para el desarrollo y el crecimiento de su actividad. Desarrollo de una actividad: produccin, transformacin y o prestacin de servicio, una o varias a la vez. Satisfaccin de necesidades o deseo. Requerimientos legales: contrato social: derechos y obligaciones. Inscripcin: organismo de contralor. Pago de impuestos. Cumplir normas LSC Clasificacin: Segn el sector: primario: extractivo, elemento bsico de la actividad, se obtiene directamente de la naturaleza. Secundaria / industrial: aquella que realiza algn proceso de transformacin de la materia prima. Terciaria / servicios: el principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos. Intelectuales. Segn el tamao: Grandes: manejan capitales, financiamientos grandes, instalaciones propias, ventas por millones de pesos, gran cantidad de empleados, sindicalizados, administracin y operacin avanzadas, fcil acceso al crdito. Mediana: intervine buena cantidad de empleados, tienen sindicatos, reas definidas con responsabilidad y funciones, sistemas y procedimientos automatizados. Pequeas: unipersonales creadas para ser rentables, venta anual en valores que no exceden cierto tope y el nro. de personas no excede cierto lmite. Micro: unipersonales, emprendedores, sistema de fabricacin artesanal. Atendido por su propietario. Hay que tener en cuenta los niveles mximos de valores de ventas totales anuales para saber en qu categora se encuentra la empresa Segn la propiedad del capital: Privada: la propiedad del capital se encuentra en manos privadas. Publica: capital pertenece al estado Mixta: capital compartida entre el privado y el estado. Segn el mbito de actividad: Local: opera en un pueblo, ciudad o municipio. Provincial: mbito geogrfico de una provincia. Regional: varias provincias o regiones. Nacional: todo el pas prcticamente. Multinacional: varios pases, el destino de sus recursos puede ser cualquier pas.

Segn forma jurdica: Unipersonal: el empresario o propietario responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de su empresa. Sociedad colectiva: ms de una persona, los socios responden en forma ilimitada con su patrimonio, participacin en la direccin o gestin de la empresa. Cooperativas: no poseen nimo de lucro, se constituyen para satisfacer necesidades o intereses socioeconmicos de los cooperativistas quienes tambin son trabajadores, proveedores y clientes d ela empresa. Comanditarias: con dos tipos de socios, colectivos con caractersticas de responsabilidad ilimitada y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportacin de capital efectuado. S.R.L: los socios propietarios asumen limitada la responsabilidad, respondiendo solo por el capital o patrimonio que aportan a la empresa. S.A: responsabilidad limitada, tienen puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa, pueden ampliar el capital dentro de las normas que las regulan. ADMINISTRACION: -Disciplina que se ocupa de coordinar los recursos en una organizacin para conseguir el fin que se ha propuesto, del latn ad : a- ministrare: servir. Servir a alguien? Hombre, humanidad, sociedad. Servir para qu? Contribuir a la evolucin, desarrollo humano, logro del bienestar, mejorar la calidad de vida. Servir con qu? Recursos naturales, humanos. Servir como? a travs de procesos destinados a transformar dichos recursos para el logro de los fines propuestos. Kastika: (arte) Por que quienes ejercitan la administracin lo hacen en base a la experiencia acumulada que se va perfeccionando diariamente a travs de ese mismo ejercicio y en el van incorporando sus propias ideas y realizaciones que surgen de su espritu creativo y de los hallazgos que resultan de esa practica Fayol Doctrina administrativa, adems el arte de gobernar la empresa lvarez (disciplina) Es una disciplina cientfica que se estudia con cierto rigor acadmico, tiene por finalidad dar explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones y se refiere al proceso de direccin de las mismas hacia objetivos definidos, proceso que implica etapa de planificacin organizacin, direccin y control, proceso de ajustes y de adaptacin. Chiavenato Interpretar los objetivos de la organizacin y transformarlos en objetivos organizacionales por medio de la planeacin, organizacin, direccin y control y todas las reas y niveles de la organizacin utilizando recursos de esta para alcanzar objetivos y garantizar la participacin en un mundo de negocios competitivos y complejos. Ciencia: la administracin conforma un sistema de conocimientos sistematizados y metdicamente fundamentados cuyo objeto de estudio son las organizaciones. Tcnica: es un conjunto de herramientas conformado por principios, normas y procedimientos aplicables a la conduccin de las organizaciones. Administrador: define estrategia, diagnostica situaciones, evala recursos, planea su aplicacin, resuelve problemas genera innovacin y competitividad. Habilidades del administrador: Tcnica: usar conocimientos, mtodos, tcnicas, equipos para realizar tareas por experiencia profesional, Humanas: trabajo en equipo interaccin (comunicar, motivar, dirigir) Conceptuales: tratar con ideas y conceptos abstractos, pensar, razonar, diagnosticar, formular alternativas de solucin a los problemas. Estas requieren competencias personales distintas: Conocimiento: saber, actualizacin profesional, superacin constante. Perspectivas: saber hacerlo, visin, manera prctica de aplicar solucin a problemas. Actitud: lograr que las cosas sucedan, comportamiento activo, espritu emprendedor, liderazgo, comunicacin

Papeles interpersonales: relaciones con personas: representacin, liderazgo y vinculo. Papeles informativos: control, difusin y portavoz Papeles decisorios: emprender solucionar conflictos, asignar recursos, negociar .Estos son los papeles de la administracin segn Mintzberg.

TEXTO 2: introduccin a la teora general de la administracin. Idalberto Chiavenato: Organizacin informal Los grupos sociales estn condicionados a dos tipos de organizacin, la formal o racional y la informal o natural 1) Organizacin formal: es conducidas con prcticas ya establecidas por la empresa, las especificaciones y patrones creados para alcanzar los objetivo, que pueden ser modificados por la propia empresa 2) Los grupos que operan fuera de las relaciones de autoridad formal conforman la organizacin informal, generan respuestas a las necesidades de las personas de seguridad pertenencia y estima. Esta es consecuencia del conjunto de interacciones, relaciones que se dan espontneamente entre individuos, se manifiesta en los usos y costumbres, tradiciones, normas sociales, se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en opinin, sentimiento, necesidad de asociarse, no se modifica con rapidez ni procede de la lgica. El estudio de esta se fundamenta en el anlisis de interacciones sociales entre los miembros de la organizacin, las relaciones interpersonales indican la conformacin de diferentes grupos que se originan en la preferencia de cada individuo para asociarse con otro. Es parte de la masilla que confiere coherencia a la organizacin formal. Se componen de camarillas de un sistema de posicin no oficial, sistema de roles y de un conjunto de normas y sanciones no previstas por la organizacin, esto facilita el funcionamiento de la misma como totalidad

Caractersticas de la organizacin informal: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Relacin de cohesin o antagonismo: las personas en la empresa crean relaciones de simpata, identificacin o de antipata, antagonismo Estatus: las personas interactan en grupos adquieren posicin social o estatus independientemente de la posicin que ocupen en la organizacin formal Colaboracin espontanea: es un reflejo de colaboracin espontanea entre las personas Posibilidad de oposicin en la organizacin informal: puede desarrollarse en oposicin a la organizacin informal, estar en desacuerdo en los objetivos de la empresa cuando hay inhabilidad de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones humanas Patrones de relaciones y actitudes: desarrollan con espontaneidad estos patrones aceptados y asimilados por sus miembros, reflejan intereses , aspiraciones del grupo Cambio de nivel y modificacin de los grupos informales: las personas participan en grupos informales en virtud de relaciones funcionales, que mantienen con otras en diversos niveles y sectores de la empresa, tienden a modificarse con los cambios de la organizacin formal Trasciende a la organizacin formal: constituida por interacciones, relaciones espontaneas cuya duracin y naturaleza trascienden a la formal en esta ltima se halla circunscripta al rea fsica y horario de trabajo de la empresa, la informal supera esas limitaciones Estndares de desempeo de los grupos informales: estos estndares establecidos por los grupos informales no siempre corresponden a los establecidos por la administracin, pueden ser ms o menos amplios, concordar u oponerse, depende del grado de motivacin del grupo frente a los objetivos de la empresa, aqu el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin social del grupo al que pertenece, su adaptacin social refleja su integracin al grupo.

Orgenes de la organizacin informal Se origina por la necesidad de convivir con otras personas, que al asociarse con otras en la empresa crean relaciones sociales y se integran a grupos informales donde cada uno adquiere posicin y estatus. Cuatro factores condicionan a los grupos informales: 1) 2) Los intereses comunes renen a las personas. Al estar juntas pasan mucho tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a poltica, deportes, etc. La interaccin provocada por la organizacin formal. El cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones formales con otro dando margen a una vida grupa intensa fuera de ella

3) 4)

La fluctuacin del personal en la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales. La rotacin y transferencia provocan cambios en la estructura informal, cambian las interacciones y los vnculos humanos. Los periodos de descanso. Permiten interaccin de las personas quienes definen y fortalecen sus vnculos, los descansos y tiempo libres son lapsos que la persona no trabaja pero permanece alrededor de su lugar de trabajo en contactos con otros

La organizacin informal es un mecanismo que permite a los distintos niveles de la direccin logra el funcionamiento armnico sobre la organizacin como totalidad, debe servir para: Apoyar los objetivos de la organizacin, pueden liberar trabas que dificulten la rapidez en las comunicaciones y eficiencia Aumentar el alcance del control Reconocer y utilizar a los lderes informales Utilizar los canales de comunicacin informal

Problemas: Puede transmitir informacin falsa, fbrica de rumores Las normas grupales pueden estar en oposicin a la de la compaa, resistencia del cambio.

Qu hacer? Incorporar a los lderes informales en las toma de cierto tipo de decisin, involucrarlos.

TEXTO 3: Organizacin formal Perel Para los modernos la organizacin es un sistema, lo entienden de la siguiente forma: Partes del sistema: Individuo: la personalidad del hombre involucra motivaciones, actitudes y conductas, existe un complejo rango de expectativas que este espera satisfacer a fin de entender que su participacin en el sistema es gratificante. Organizacin formal: es el esqueleto del sistema. La disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de tareas, obligaciones, derechos, dependencias es necesaria e indispensablemente una de las partes del sistema. Organizacin informal: rea ms importante de las organizaciones, en ella tienen lugar las relaciones entre los individuos y grupos. La tecnologa: agente de cambio social, modificador de los objetivos de las organizaciones, de sus estructuras formales y de las actitudes y conductas de hombres y grupos. Contorno socioeconmico: no se puede entender a las organizaciones sin considerar a este, en el cual se encuentra inmersa la organizacin, de este medio se obtienen sus recursos a ese medio se enfocan sus objetivos, ese es el medio que requiere sus bienes y servicios. Interdependencia: si no existiese esta las partes no sobreviviran, mediante un smil biolgico ninguna de las partes de ese ente integrado llamado hombre podra subsistir en forma independiente de la otra.

Los procesos que encadenan y unifican a las partes: Las comunicaciones: comunicarse significa tener algo en comn, para que las partes se unan en forma coherente, as comunicaciones actan como mecanismos de coordinacin y control, provee estmulos para la ejecucin de acciones, estas posibilitan la coherencia de las organizaciones. Equilibrio: las partes se interrelacionan entre s, funcionando integralmente como un sistema, las comunicaciones son uno de los procesos y su finalidad es el funcionamiento coherente de las partes, el equilibrio es aquel proceso dentro del sistema por el cual la organizacin se adapta y absorbe el cambio social, reajusta el funcionamiento de sus partes cuando producen deterioros o innovaciones internas. El equilibrio es el proceso mantenedor del sincronismo frente a cambios externos y/o internos.

Las decisiones: son resultado de las interacciones entre individuos, actitudes y requerimientos de la organizacin. La comunicacin produce coherencia, el equilibrio permite avance frente a los cambios y la decisin logra que la organizacin marche hacia los objetivos.

Los objetivos de la organizacin: Los 3 objetivos son: desarrollo, estabilidad e interaccin, este ltimo se refiere a organizaciones cuya existencia est ntimamente ligada a la provisin de medios para que sus miembros se asocien recprocamente en las actividades que hacen a la organizacin en s. La organizacin formal es la estructura del sistema, involucra la disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de tareas, obligaciones derechos, dependencias de los distintos participantes del sistema. Scott afirma: la organizacin formal es la disposicin interrelacionada de tareas que conforma la estructura de un sistema. Louis a Allen: la organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en si una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas, este conjunto de elementos es dispuestos en forma consciente y minuciosa para permitir a los responsables de la empresa trabajar ms efectivamente a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos. La organizacin formal se caracteriza por estar bien definida, tener delegacin adecuadamente limitada y poseer una estabilidad relativa. Es una estructura ms o menos arbitraria, a la cual el individuo debe ajustarse. La organizacin formal facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin relativamente fija y predecible, lo que permite a la empresa pronosticar su futuro y probables logros.

Richard C Smyth: la estructura organizacional puede ser producto espontaneo de algunas necesidades o de una aplicacin consciente de principios reconocidos para una situacin dada, puede ser informal existiendo un entendimiento tcito entre los ejecutivos y subordinados con respecto a cuales funciones son responsabilidad de varias personas o puede ser formal con la asignacin de responsabilidad funcional determinada de modo preciso por escrito, adems de grficos de organizacin u organigramas para facilitar su entendimiento. En las empresas en las cuales las comunicaciones no son definidas, la lnea de autoridad no est claramente establecida y las responsabilidades no estn asignadas, la direccin no puede funcionar con eficacia. La organizacin formal es un sistema de tareas planificadas racionalmente, como proyecto y enfoque apriorstico. Trata de conseguir objetivos predeterminados, a travs de unidades organizacionales. Estas unidades tienen rangos jerrquicos establecidos, con un estilo de mando y liderazgo esperado. Se cuenta con una red de informaciones y procedimientos administrativos para coordinar las unidades entre s.

TEXTO 4: Organizacin y administracin Harold koontz y Heinz Weihrich Administracin ciencia o arte? La administracin es un arte, es saber cmo hacer algo, en la practica la administracin es arte Los conocimientos organizados acerca de la administracin constituyen una ciencia, los conocimientos organizados en lo que se basan la prctica son ciencia. Ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. La ciencia en que se basa la administracin es imperfecta e inexacta

TEXTO 5: El continente de la ciencia, de las tcnicas y las artes. Hermida Kastika Serra La ciencia busca comprender y explicar la realizad, debe brindar la explicacin de las relaciones e interacciones de los elementos componentes del objeto de estudio y un anlisis dinmico de su funcionamiento, debe ser capaz de predecir, de logar un anlisis prospectivos sobre la evolucin y dinmica de dicho objeto.

La ciencia no crea cosa ni los objetos, si no que busca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. Contiene dimensiones. 1) 2) 3) Evolucin o retrospectiva: descubrimientos de objetos, incluye explicacin de orden funcional y la historia de su nacimiento y evolucin. Presente: se refiere al estado actual Predictiva se refiere a su proyeccin futura y prediccin de sus niveles de evolucin y dinmica

Tcnica: es una complementacin de la ciencia, su objetivo es transformar la realidad a travs de normas y procedimientos ejercidos sobre objetos y fenmenos. Mientras la ciencia explica mediante hiptesis y teoras la tcnica opera sobre dichos objetos transformndolos segn procedimientos y reglas normalizadores. Arte: estn conectadas con la realidad y se efectivizan sobre los objetos, se desarrollan de forma individual, subjetiva y vivencial, sin rigurosidad ni imposiciones y con la flexibilidad que impone la personalidad y estilo de cada individuo, se interpreta segn la vivencia subjetiva del receptor. Diferencia entre ciencia, tcnica y arte: La ciencia investiga para comprender y explicar los fenmenos elabora leyes e hiptesis y aplica su rigurosidad el mtodo cientfico Tcnica opera sobre la realidad transformndola a travs de la aplicacin de norma y procedimientos rigurosos y sobre la base de un programa definido objetivamente. El arte capta la realizad en un plano vivencial y espiritual subjetivo. Donde ubicamos a la administracin? Resulta imposible considerarla arte, ya que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad, los autores que as lo entienden desconocen el concepto de arte y el objeto de estudio de la administracin. La administracin es ciencia y tcnica: tiene un objeto de estudio que trata de conocer, opera en los dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento, retrospectiva presente y futuro. Deber aplicar como herramienta esencial el mtodo cientfico y por medio del elaborar teoras, mtodo e hiptesis sobre la naturaleza, la dinmica y la evolucin de su objeto de estudio: empresas y organizaciones- tambin existen una tcnica de administracin poseedora de un instrumental que permite conducir una organizacin, operativizar su comportamiento y transformar su realizad, es el mundo de los gerentes profesionales management. Actan complementariamente y se retroalimentan, el campo explicativo de la ciencia nutre al de la tcnica de sus progresos y estancamientos, realimentan el campo de la evolucin y redimensin de las explicaciones cientficas. La administracin es ciencia aplicada al estudio y descripcin de empresas y organizaciones a fin de comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento, conducta, actividades que se desarrolla en las universidades. La ciencia de la administracin genera hiptesis que permite a nivel prescriptivo o normativo, el cual conduce a los objetivos fijados y genera aplicaciones de las distintas herramientas existentes para su consecucin, actividades desarrolladas en las empresas. Relacin entre ciencia y tcnica Ciencia Investiga y explica Se nutre de hiptesis, teora, leyes, modelos y postulados a) Explicativo: aporta conocimientos para la tcnica pueda operar y transformar b) De evaluacin de la aplicacin de sus explicaciones: retroalimenta el campo explicativo, lo gua en la redefinicin o profundizacin del nivel de explicacin cientfica Tiene tres dimensiones: A) Histrica B) Presente C) Predictiva Tcnica opera y transforma- no explica Contiene reglas, normas y procedimientos. Retroalimenta el campo de evaluacin de la ciencia y lo informa de las reas de aplicacin donde se encuentra impotente con el actual grado de conocimiento Tiene tres dimensiones a) Tcnicas tradicionales b) Tcnicas modernas c) Tcnicas futuras

TEXTO 6: La administracin y los administradores (capitulo 1) El origen de la administracin: El concepto de la administracin est vinculado al trabajo slo el hombre trabaja organizado socialmente, hace posible su vida sobre la tierra, en ella vive y consume, para ello tiene que desarrollar su capacidad fsica e intelectual. Se trata del trabajo que implica una divisin social de las tareas. Es el trabajo colectivo lo que ha obligado al hombre a desarrollar alguna forma de administracin con lo cual surgen las relaciones laborales, porque aparece alguien que organiza el trabajo colectivo, distribuye las tareas a realizar tiene que supervisar la ejecucin y tiene que evaluar los resultados propuestos. En pocas remotas el hombre estaba organizado en tribus, las tareas principales eran la caza, la pesca y la recoleccin. Esta forma de organizacin social primitiva exiga de alguna forma de divisin del trabajo para mejorar los resultados. Las decisiones principales acerca del funcionamiento de la actividad estaban a cargo del jefe de la tribu o de los jefes de la familia. Cuando dej de ser nmade, fue posible el desarrollo de la agricultura, comenz la vida sedentaria y aumento la necesidad de organizarse alrededor del trabajo. Gnero el asentamiento de las oraciones y se inici un crecimiento demogrfico sostenido. La agricultura seal el comienzo de una forma de organizacin poltica cuya consecuencia fue la creacin del estado. Esto origin la necesidad de coordinar, mejorar el desempeo de los hombres, recursos, produccin, como en la administracin del estado. La civilizacin de grecolatina incorpor en esclavismo, evolucion con un rgimen de servidumbre originando un sistema social cerrado o de castas: el feudalismo. El problema de la administracin en este sistema, se resume en la necesidad de supervisin y de control. Se enfatiz en el control de la produccin y origin la organizacin de un sistema de proteccin de los siervos. El empobrecimiento de los Seores feudales, la aparicin de los mercaderes como los dominadores del escenario social, el descubrimiento de las nuevas rutas a las indias y a Amrica y la evolucin de los asentamientos de los mercaderes en poblaciones importantes, modificaron las relaciones de trabajo. Los siervos se transformaron en trabajadores independientes en las nacientes ciudades; el sistema de oficios cre un nuevo orden social y el artesano-patrn incorpor a los oficiales y a los aprendices. La consecuencia fue el fenmeno de la delegacin de autoridad como un condicionante en estas nuevas relaciones de trabajo. El desarrollo del comercio oblig a que la familia dejar de ser una unidad de produccin, el trabajo por encargo o pedido nico para un cliente dej de ser el sistema predominante, el mercader dominaba y controlaba la produccin para el mercado. Las instituciones, corporaciones o gremios, regulaban los honorarios, salarios y las condiciones de trabajo. La aparicin del mercado de los consumidores que los diferentes productos fue uno de los hechos que revolucion la sociedad, ms gente poda comprar diferentes productos que antes estaban reservados a unos pocos. La revolucin industrial, resultado de la expansin del comercio mundial y acumulacin de capitales en los perodos anteriores. Fue gran Bretaa quien control las rutas martimas y tambin el comercio. Esto provoc que diversos inventos, descubrimientos y ciertas formas de organizacin del trabajo existentes se desarrollaran aceleradamente para satisfacer la explosiva demanda de productos que se elaboraban bsicamente con materias primas tradas de ultramar. La revolucin consisti en la transformacin del taller artesanal en el sistema de fbrica, centralizando en ella la produccin organizada por el empresario, aplicando medios mecnicos y la total divisin del trabajo con miras a la fabricacin en grandes cantidades de artculos en serie, rompindose el equilibrio social existente. El propietario es el dueo de los medios de produccin, el trabajador vende su fuerza de trabajo, aparecen dos nuevos mercados: el mercado de capitales y el mercado de trabajo. La administracin fue autoritaria y se cometieron grandes injusticias sociales. La complejidad de esas nuevas relaciones sociales, complejidad del sistema industrial, generaron la necesidad de la aparicin de especialistas en administracin de la produccin. El avance tecnolgico como el del sistema industrial oblig a iniciar el desarrollo de la administracin como hoy lo conocemos. La administracin est vinculada a la idea que se tiene del hombre, segn sea la concepcin del hombre, muy distintas habrn de ser las conclusiones a las que se llegue respecto de sus necesidades ms propias y especficas, como de su obrar tico, social y poltico. Tambin habr de variar, la concepcin que se tendr de la sociedad y de la historia. La idea del hombre va desarrollndose desde en homo sapiens: sustancia individual de naturaleza racional, al el homo faber que es el fabricador de objetos, el animal tcnico. La idea judeo cristiana admite que el hombre tiene su origen y fin en Dios y la solucin del problema del hombre est fuera de la historia. En el existencialismo, la existencia desplaza el concepto de la esencia, puede encontrarse en la existencia y el hombre es un ser en el mundo.

La naturaleza del hombre es la de un ser social, est sujeto a una cultura. Es un ser histrico, que habita, libre, tico, responsable y tambin finito, religioso se vincula con el mundo a travs de los lazos de dolor y alegra. El hombre es de naturaleza espiritual y vivir espiritualmente implica trabajar. Asumir una tarea depende de una actitud interior del hombre, el trabajo con las manos es el trabajo por excelencia. Este concepto ha evolucionado con la aparicin de la sociedad del conocimiento. No cambia concepto esencial de que el hombre crea productos o artefactos culturales para resolver sus problemas. El trabajo es necesario para el desarrollo humano individual y social, permite el autocontrol, el manejo de las energas, el dominio mental, la concentracin y el desarrollo de la voluntad. Los precursores de la administracin moderna: Al finalizar el siglo XIX aparece la gran empresa como resultado del proceso tcnico y con el consecuente aumento de la produccin. El trabajo est vinculado con las ideas econmicas de cada poca. La revolucin industrial es el detonante uno a que origina una nueva concepcin del trabajo humano organizado en fbricas, ella es el fruto de las ideas del economista Adam Smith y del tcnico james wat. En el siglo XX surge la necesidad de racionalizar y de replantear las estructuras productivas que haban crecido en forma desmesurada. La tendencia de los clsicos se explica porque enfrentaron los problemas tcnicos y la productividad de las grandes empresas. Pensaron que las tareas se podan organizar cientficamente y de forma aislada. La productividad del ejecutante se podra lograr slo con la definicin de la tarea, una adecuada seleccin y una buena remuneracin. Esto explica la concepcin de la organizacin como un ente simple, mecnico y determinista en el pensamiento de Taylor, de Liliam gilbreth y Fayol con los enfoques de la administracin cientfica y el proceso administrativo. Por Elton mayo se descubre la importancia de las relaciones interpersonales, la productividad y estar dependiendo del buen clima social de la empresa. Estas ideas son perfeccionadas por los estructuralistas, la moderna teora de la organizacin y el enfoque sistemas. Loren insercin aparece como un ente complejo con un comportamiento procesal y probabilstico. Una declinacin del rgimen feudal, la aparicin en las ciudades en Europa post medieval, el rol activo de los mercaderes europeos, de cruzadas y la aparicin de nuevas rutas martimas, fueron los antecedentes de los tres tnicas. La tica el mercado con marcada orientacin econmica, la tica protestante basada en autodisciplina, el autocontrol y el ascetismo, y una con la tica de la libertad, en la que la gente no hace sin servidumbre. Estos elementos en conjuncin colesterol con el proceso de industrializacin, originaron el redescubrimiento de la tecnologa del siglo XIV y la aparicin del concepto de administracin, bajo el cual se organiza el trabajo humano que manera diferente a la utilizada por los artesanos medievales. Son los economistas clsicos del siglo XVII lo que origina el verdadero pensamiento moderno, aunque involuntariamente Adam Smith de la escuela clsica. El sustenta en los principios de la divisin del trabajo, la especializacin, racionalizacin de trabajo industrial, el concepto de control y de remuneracin, es tambin el precursor en los estudios de tiempo y de movimientos. John Milk, Alfred Marshall y Samuel Newman, se preocuparon de las cualidades del administrador, de la necesidad del auto confianza y diligencia de la planificacin y la conduccin. En la funciones de la administracin, se ocuparon Targot, Sag y Bowker. El principio de la unidad de mando fue sustentado por Bowen yBowker. Maltus y Dehaveleye, profundizaron sobre los sistemas de incentivos y de remuneracin. La teora de la administracin y las teoras de la organizacin La teora de la administracin Se refieren al conjunto de proposiciones tericas sobre las tcnicas administrativas, la utilizacin de los recursos y de las actividades que se realizan dentro de una organizacin y que se aplican con el modelo del proceso administrativo. Una teora est compuesta por un grupo de supuestos que permiten explicar los hechos o las relaciones entre los hechos en la experiencia administrativa. Esta propuesta integral para caracterizar a las teora de la administracin supone, que se ocupan de cmo se transformarn las organizaciones y como se logran los objetivos en las organizaciones en el tiempo. Hay un proceso de transformacin interno de los inputs y tambin otro externo. Este ltimo se refiere a los outputs y a los mecanismos que deben de utilizar los administradores para lograr resultados. Las diversas teoras de la administracin definen que es administrar no siempre se explican con el proceso administrativo si no con la naturaleza del trabajo directivo Las teoras de la organizacin: Es el conjunto de proposiciones tericas que estudia la naturaleza, estructura y funcionamiento de las organizaciones sistemas y grupos humanos- y que intentan precisar las series de principio, reglas y mtodos por lo que se desarrollan y que se explican a travs de modelo de diseo organizativo y de comportamiento humano. Estas teoras tratan de describir al sujeto organizacin sobre el cual se ejerce el acto de administrar.

Una organizacin es un conjunto de personas con un objetivo comn en el enfoque sociolgico o conforma un sistema desde la teora de los sistemas. La teora de la organizacin se encamina a definir que es una organizacin, como es y cmo funciona. Conclusiones: en la evolucin del pensamiento administrativo cada escuela o enfoque concibe una teora de la administracin que es coherente con la de la organizacin. Las dos teoras se confunden en la formulacin de la teora de la administracin. La administracin de las organizaciones: La sociedad est compuesta por organizaciones con diferentes objetivos donde las personas pasan gran parte de su tiempo all, son un grupo de personas que tienen objetivos comunes trabajan de modo estructurado con permanencia en el tiempo buscan lograr beneficios que no podran lograr individualmente. Las organizaciones para lograr los objetivos tienen que asignar y adquirir recursos aplicando tcnicas que utilizan los administradores, se resumen en: planificar, organizar, dirigir y controlar. El concepto de administracin: A travs de la historia observamos cada vez mayor complejidad en las relaciones en el trabajo, la responsabilidad en las tomas de decisiones la coordinacin , la supervisin y el control, esto aparecen en relacin a un grupo social y alguien que tiene responsabilidad sobre l, es el problema que se presenta cuando es necesario obtener resultados a travs de otros, este es el problema central de la administracin. Administrar significa cuidar, gobernar, regir, suministrar, proveer lo necesario , ad signi fica a y ministrare significa servir, no solo trata de recursos materiales sino a los problemas originados en la moral, tica, ideologa,, ya que los objetivos estn determinados por valores, preferencias, estos valores deben ser moralmente aceptados . La administracin presupone la necesidad de cumplir ciertos fines y objetivos, obtener resultados a partir de la utilizacin de recursos humanos y materiales de manera eficiente. La disciplina administrativa expresa el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar que se ejerce sobre la informacin de la realidad y combinando recursos, como tarea se trata de lograr objetivos en un periodo cierto y de los procesos de ajustes y adaptacin. Administracin es el proceso por el cual se puede lograr fines y objetivos, como se debe utilizar y coordinar el esfuerzo del grupo social utilizando eficientemente los recursos que se tengan a disposicin en funcin de resultados esperados. El concepto tradicional: La administracin como disciplina tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de la organizacin y se refiere al proceso de direccin de las mismas el cual implica la combinacin y coordinacin de recursos para lograr los propsitos es el conjunto de etapas necesarias para lograrlo. La tarea de la administracin consiste en conservar a la organizacin a travs de continuos procesos de ajustes y adaptacin con su entorno con el fin de lograr los objetivos. Los antiguos supuestos afirmaban que administracin se aplica a las empresas que solo estas tienen responsabilidad frente a la sociedad, que la innovacin no es tarea del administrador, la cultura global y de las organizaciones son independientes y el desarrollo econmico precede al de la administracin. La administracin es un medio para lograr objetivos es un instrumento presentado como un conjunto de etapas sucesivas como un proceso, como una manera sistemtica de hacer las cosas, conserva su unidad procesal. La administracin es un proceso de 4 etapas que permite trabajar con muchas personas, recursos financieros y materiales para lograr objetivos con eficiencia y eficacia La funcin de planeamiento se refiere a la determinacin de niveles de objetivos alcanzados por la organizacin y a tomar decisiones anticipadas sobre acciones a desarrollar a futuro. La funcin organizativa consiste en relacionar y coordinar recursos humanos, financieros, materiales e informacin para lograr objetivos. La direccin permite llevar a cabo la planificacin en base al diseo de la organizacin por ello es necesario dirigir a los miembros hacia los objetivos establecidos El control es la funcin administrativa que monitorea los planes que se llevan a cabo y evalan los desvos y se realizan cambios necesarios.

La administracin es la funcin social que permite a la sociedad obtener logros utilizando los recursos existentes, lo que supone que interdependencia entre ambos exige una forma de administracin para regular integrar, controlar las actividades que se realizan. La administracin es parte de la cultura tiene como inters especifico logar resultados aprovechando los recursos existentes para satisfacer objetivos y necesidades creando medios para mejorar la eficiencia y eficacia. La administracin como disciplina de la cultura: La administracin es una construccin del hombre vinculada a la cultura, artificial porque no existe en estado natural como dada o disponible es el resultado del esfuerzo evolutivo del gnero humano para resolver sus problemas con respecto a la utilizacin de recursos y potenciar la creacin de riquezas, es una construccin humana resultado de la capacidad del hombre para construir artefactos para resolver sus problemas. La organizacin y las tcnicas administrativas son instrumentos que crean la cultura para enfrentar las limitaciones humanas, restricciones, desorden, incertidumbre de la existencia. En el tiempo ha habido 3 culturas 1) 2) 3) Cultura pre industrial: trabajo individual, instrumentos creados para trabajar la tierra, trabajo fsico asistemtico, la cuente de creacin de riqueza son la tierra y el trabajo. Las actividades econmicas se basan en produccin. Almacenamiento, transporte de productos agrcolas. Cultura industrial: trabajo colectivo. Se organiza en fbricas, los instrumentos creado se destinan a presentar las cosas con la que se trabaja y el trabajo se organiza para optimizar el rendimiento de la mquina, cultura creada por la revolucin industrial, el capital es el factor de produccin por la necesidad de inversin de maquinarias Pos industrial: el trabajo consiste en interactuar con mquinas inteligentes, los instrumentos estn destinados a la aplicacin de conocimientos para obtener mejores productos y servicios el trabajo gira entorno del conocimiento.

La administracin se construye a partir de principios universales para resolver problemas del hombre estn acotados por pautas culturales, son construcciones, es producto del siglo 20. Los 3 puntos cardinales de los inicios de la administracin como disciplina son: la divisin del trabajo Adams Smith, la optimizacin del trabajo fsico desarrollada por la administracin cientfica de Taylor y la optimizacin del trabajo directivo de Fayol. La administracin y el comportamiento humano Mary Parker Follet: 1942, enfatiza en la necesidad de la flexibilidad que necesitan los administradores y en las formas de motivar a las personas y grupos, afirmo que la administracin es el arte de hacer las cosas por medio de las personas la administracin est vinculada con la direccin y conduccin de la conducta humana dentro de la organizacin, esta ltima se disea en base a la divisin de trabajo promoviendo la especializacin en las tareas que realice, tal divisin social del trabajo impulso a la administracin cientfica a la optimizacin del trabajo fsico, el resultado es que disean conductas esperadas de las personas que asumirn diferentes tareas Las funciones de administracin y de la organizacin Las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar se ejercen en cada una de las funciones organizacionales: comercializacin, produccin, finanzas, compras y recursos humanos y otras. La administracin y los recursos de la organizacin: Los temas centrales de administracin son la planificacin la organizacin la direccin control de recursos humanos, materiales financieros y de la informacin con el fin de que la organizacin cumpla su misin y logre sus propsitos, la asignacin de recursos productivos es la tarea ms crtica que tiene que enfrentar el administrador. Los recursos y las 4 funciones de la administracin: Para asignar recursos en la organizacin es necesario el proceso administrativo en cada funcin se asigna recursos es parte de un plan elaborado por la gerencia general que se transforma en programas, presupuestos, polticas, procedimientos, metas y planes, la direccin delega motiva, capacita, promueve participacin coordina y dirige, en el control se compara resultados con los planes a travs de evaluacin y anlisis Los roles del administrador:

La teora de Henry Minztberg sobre la funcin de los directivos sostiene que est conformada por 10 roles, el rol es el conjunto organizado de comportamientos que se refieren a cierta actividad. El directivo es la persona formalmente responsable de una unidad de organizacin tiene autoridad formal que le da un estatus especial al mismo surgiendo de all tres roles interpersonales, los cuales le otorgan privilegios para obtener informacin. Roles interpersonales: el directivo como cabeza visible y resultado de su autoridad formal se convierte en smbolo y obligado a cumplir deberes: invitar a un cliente a cenar a comer, atender a los visitantes, asistir a reuniones de la comunidad y otras actividades. El directivo como lides crea el clima organizacional, el liderazgo se refiere a la relacin interpersonal entre el directivo y personal. El directivo como lder crea el clima organizacional, el liderazgo se refiere a la relacin interpersonal entre el directivo y el personal. El directivo disea una red de relaciones que mantiene con numerosas personas y con grupos que son ajenos a la organizacin, de este modo se vincula a la organizacin con su entorno. Los roles administrativos: el directivo como monitor busca y recibe informacin de naturaleza formal y no formal, le permite conocer todos los sucesos tanto dentro como fuera de la organizacin , as el director conoce las operaciones internas, acontecimiento externos, puede analizar la informacin, conocer las ideas, tendencias, estar al tanto de las presiones existentes, el directivo como difusor transmite informacin externa hacia el interior de la organizacin y a todos sus miembros, puede ser objetiva o contener interpretaciones realizadas por el directivo, este como portavoz transmite informacin desde la organizacin hacia el entorno: la representa ante los clientes, proveedores, organizaciones de la comunidad. Los roles de decisin: el directivo como empresario acta como iniciador y forjador del cambio tratando de aprovechar las oportunidades y disminuir los riesgos, el directivo como componedor acta cuando se presentan problemas que generan conflictos que hay que resolver, Mintzberg lo denomina el rol de gestor de anomalas. El directivo como asignador de recursos tiene la obligacin de supervisar y evaluar cmo se asignan los recursos tanto financieros, materiales y humanos, como negociador dentro y fuera de la organizacin. El modelo de los ocho roles: Es una sntesis de cuatro pocas del pensamiento administrativo: el modelo del objetivo racional, del proceso interno, el modelo de las relaciones humanas y el de sistemas abiertos, es un esquema basado en valores opuestos, ejercer las funciones directivas implica tener los conocimientos destrezas para desempear una tarea, permite identificar algunos valores y criterios de eficacia, en base a los cuales se puede evaluar el desempeo directivo. El modelo del objetivo racional aporta el rol de director, el de productor, el modelo de proceso interno aporta el rol de coordinador y monitos, el de relaciones humanas aporta el rol de facilitador y el de mentor, el modelo de sistemas abiertos aporta el rol de innovador y brker, cada uno de estos roles implica el desempeo de diferentes tareas que significan capacidades que debe desarrollar permanentemente. El modelo de Robert L. Katz: Este investigador sostiene que para el estudio de la funcin directiva hay que considerar lo que el director tiene como rasgos innatos, las caractersticas de la funcin y lo que realmente hace, la habilidad directa puede desarrollarse y se manifiestas en los resultados que se dan en diferentes condiciones, es administrador aquel que dirige las actividades de otras personas y toma responsabilidad para lograr resultados mediante esfuerzos. Las habilidades son los motores que permiten desarrollar ventajas competitivas, son capacidades especficas que se generan del conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud. El trabajo directivo descansa en tres habilidades: tcnica, humanstica y conceptual, la tcnica implica el entendimiento y aprovechamiento de un tipo especfico de actividad, aquella que se refiere a mtodos, procesos, procedimientos, tcnicas, comprende conocimientos especializados capacidad analtica dentro de esa especialidad y facilidad para el uso de herramientas y tcnicas en una disciplina especfica, relacionada con el funcionamiento de las cosas, la humanstica o la sensibilidad es la capacidad del directivo para funcionar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige, entender y motivar a los individuos y al grupo, la conceptual implica la capacidad de ver a la organizacin como un todo. Estas tres habilidades se distribuyen en diferentes proporciones, segn nivel de direccin, en la alta gerencia predominan las habilidades conceptuales, en las gerencias medias predominan las habilidades humansticas y el nivel de supervisin o mandos medios las habilidades humansticas y tcnicas. El modelo del management estratgico: La aplicacin del mismo significa que la conduccin de las actividades toma en cuenta las oportunidades presentes y futuras que se presentan y establece propsitos, visin, misin, objetivos, estrategia, planes de accin en relacin a dichas oportunidades. Se fundamenta en 4 dimensiones: una forma de pensar estratgica, el anlisis de la informacin, el desarrollo de las estrategias bsicas y la implementacin de la estrategia, es la habilidad para ver las consecuencias futuras de las acciones presentes, sacrificar el presente a favor del futuro y determinar el futuro deseado, hay que trazar caminos adecuados, prever los problemas y las soluciones, adaptarse a los cambios del entorno coordinar los recursos y dedicar tiempo al futuro.

La tarea de un director tiene 4 dimensiones: controlar al entorno, producir resultados, relacionar tareas y tecnologas, dirigir personas, estas se pueden resumir en la habilidad estratgica, conceptual, decisoria emocional tcnica, tcnico administrativo, interpersonal y humanista. El management es la investigacin de la informacin el feedback, las caractersticas de los sistemas industriales, uso de modelos para diseo y mejora de las formas de organizacin, para gua de la politca general, se refiere a la direccin, al comportamiento humano y organizativo.

Los niveles de la organizacin alta direccin: propietario, socios, directorios, responsables de formular polticas generales que afecten a su empresa en su conjunto, responsable de la planificacin estratgica. Gerencia intermedia: gerente de ventas produccin, finanzas etc. Encargados de hacer ejecutar las polticas y llevar a cabo la planificacin estratgica, responsables de los niveles de supervisin teniendo autoridad sobre otros gerentes que depende de ellos. El nivel de supervisin: conduce la base de la pirmide, a los empleados que ejecutan cada una de las tareas en la organizacin.

TEXTO 7 Ambiente y sociedad: ambiente externo e interno. Responsabilidad social empresarial Ambiente interno 1) 2) Objetivos: son el elemento bsico de toda organizacin, determinan la creacin de la organizacin, la forma legal que asumir en su constitucin, su desenvolvimiento, todos los otros elementos internos actan. Socios, directivos y personal: relaciones entre socios y directivos socios: buscan acceder a la distribucin de importantes dividendos. directivos: tratan de capitalizar utilidades para solidificar la organizacin y aumentar su capital operativo relaciones entre directivos y personal dependiente directivos: su funcin es organizar y distribuir tareas y responsabilidades del personal a cargo, dar las directivas, prever formas de control de los trabajos que se realicen. Tamao de la organizacin: define el grado de formalidad, en las grandes empresas hay mucho personal = a mayor formalidad, personal especializado, procedimientos y procesos de delegacin, en las empresas pequeas menos formalidad, procedimiento no estandarizado, concentracin de autoridad y decisin Ambiente de trabajo y personal: edad, educacin, experiencia individual y social, cada individuo aporta a la cultura de la organizacin de lo que trae de la cultura global y de la subcultura a la cual pertenece. Directivos, gerentes generales, gerentes de divisin, jefe de departamento capataces, empleados administradores, vendedores, operarios, auditores. Tecnologa empleada en la organizacin: casos tpicos de la tecnologa de produccin y de producto. Percepcin del entorno: la percepcin de un entorno esttico o dinmico definir el tipo de organizacin La estrategia: sin estrategia no es posible formular una estructura de organizacin, es el modo en que se provee el desarrollo de las actividades de una organizacin, es la configuracin de objetivos, propsitos o metas principales.

3) 4) 5) 6) 7)

Introduccin a la teora general de la administracin Hctor lvarez Entorno o ambiente externo El entorno de una organizacin es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la organizacin que son pertinentes y relevantes para su actuacin Conjuntos de factores que no estn a primera vista bajo el control de la organizacin y que determinan sus resultados Al entorno se lo considera como una fuente de informacin y recurso, aqu se generaran procesos que influyen en el funcionamiento de esta: seleccin natural: queda en las organizaciones que mejor se adaptan dependencia de recursos: relacin con proveedores clientes y entes reguladores interdependencia: con los componentes y actores del entorno.

Dentro del entorno encontramos factores mediatos e inmediatos factores o variables mediatos: influyen indirectamente en el desarrollo de la organizacin no son predecibles ni reconocibles fcilmente, con impacto directo sobre la estrategia 1) factores o condiciones tecnolgicas: las organizaciones necesitan adaptarse para no perder competitividad 2) factores o condiciones legales: constituyen la legislacin vigente y afecta directa e indirectamente a las organizaciones con apoyo o restricciones 3) factores o condiciones polticas: decisiones y definiciones polticas tomadas a nivel federal, estatal y municipal que influyen en la organizacin y orientan sus condiciones econmicas. El rol regulador del estado es inevitable y necesario para la defensa del bien comn, del consumidor, proteccin del ambiente y superacin de discriminacin 4) factores o condiciones econmicas: aspecto macroeconmicos de un pas condicionan a la organizacin 5) factores o condiciones sociales y demogrficas: determinan las caractersticas del mercado actual y futuro: tasa de crecimiento, poblacin, raza, religin, sexo, edad, segn distribucin geogrfica 6) factores o condiciones ecolgicas: ecologa social, las organizaciones influyen y son influidas por aspecto como contaminacin, clima, transporte y comunicacin 7) factores o condiciones culturales: los valores, normas influyen en el xito, fracaso de la organizacin en la medida que los directivos comprendan y evalen los factores culturales* factores o variables inmediatos: influyen directamente en la organizacin.

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

sector econmico: evaluar competitividad, estrategia, regla de juego de mercado, del sector, conocer fuerzas competitivas y accin de los competidores. Clientes: que compran, como utilizan, representan la actividad de demanda dentro del sector econmico. Competidores: son competencia en cuanto recursos y clientes hay que comprenderlos, saber cmo realizan sus actividades, precio, capacidad gerencial, esto permite elegir con quien competir Proveedores: los productos, materia prima, servicios, insumos, provienen del mercado y los proveedores son los encargados de su provisin Sindicatos: la fuerza labora institucionalizado provee personal a las empresas, estn comprometidos con la actividad de produccin del sistema econmico, a travs de ellos se realizan negociaciones colectivas, regulan el mercado laboral, participan en la ubicacin laboral de sus afiliados y convienen con el sector patronal condiciones de trabajo, salarios y lo relativo a aspectos laborales. Sistema financieros: provee recursos financieros a la organizacin haciendo posible la operacin en cada una de ellas compuesta por los bancos entidades financieras, organizaciones vinculadas a crditos y seguros Grupo de referencia: influye directa o indirectamente en la organizacin.

El entorno debe ser administrado, conocer en cada momento las variables que pueden influir en su viabilidad, exige as capacidad para interpretarlas, conocer, evaluar amenazas y oportunidades, adaptarse activamente al entorno

UNIDAD 2: TEXTO 1 capitulo 2 Enfoque 1) Enfoque clsico de la administracin Surge como consecuencia provocada por la revolucin industrial Administracin sistemtica: expresin usada por Thomas Bateman y Scout A. Snell Teoras Clsica Pensador Adam Smith Aporte Alexis stakhanon minero sovitico Frederick Taylor (1856-1915) Inicio sus actividades como tcnico en la empresa midvale Steel company (1878)

Consideraba necesario sistematizar la empresa ya que la manera de administrar era catica Creador del principio de divisin del trabajo El punto central de este enfoque es la eficiencia de las operaciones internas de la empresa por que el trabajo humano en la fbrica estaba mal organizado Desarrollo el principio de ritmo: como evitar el desperdicio y reducir al mnimo el ciclo de fabricacin, agrego preocupacin por prestar servicio a la comunidad y que el empresario cumpliera una tarea social. Creador del trabajo en cadena o lnea

Corriente clsica aplicada

Henry Ford Fundador de la compaa Ford motor company

Administracin Cientfica Principios: Planificacin detallada Preparacin del trabajador De control Ejecucin, estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Aportes: La administracin es una disciplina cientfica La divisin y especializacin del trabajo (organizacin racional del trabajo del operador) Supervisin funcional

inicio un movimiento de le eficiencia aplicada a otras ramas de la produccin en la unin sovitica, es un enfoque taylorista Utiliza la expresin: los principios del management cientfico o asignacin de tareas. Se propone confeccionar instrucciones escritas que describen el trabajo a realizar y los medios a utilizar o llamado descripcin de puestos Se separa las funciones de planificacin y ejecucin de trabajo Capataces funcionales: especialistas en 8 actividades para la direccin de cada uno de los trabajos Se vincula con el estudio de mtodos y tiempos Este busca racionalizar y simplificar el trabajo industrial teniendo en cuenta los problemas fisiolgicos de los operarios. Inicio un estudio cronometrado de tiempo y movimiento descomponiendo analticamente el trabajo del operario para logar rendimiento con un menor esfuerzo y ofrecer una mxima remuneracin. Crea el grafico de Gantt (instrumento de planificacin y control), desarrollo un sistema de salarios como medio para racionalizar y incentivar. Introdujeron el estudio de tiempo y movimiento de los operarios como tcnica administrativa bsica y estudian los movimientos elementales a los que llamaron Therbligs , realizaron estudios sobres los efecto de la fatiga en la produccin Propone los 12 principio de eficiencia : Trazar un plan objetivo y definido Establecer predominio del sentido comn Mantener orientacin y supervisin competente Mantener la disciplina Que haya honestidad en los contratos , justicia social en el trabajo Fijar remuneracin proporcional al trabajo Fijar normas estandarizadas para las condiciones del trabajo Fijar normas estandarizadas para el trabajo Fijar normas estandarizadas para las operaciones Establecer instrucciones bien precisas Crear incentivos adecuados para un mayor rendimiento y eficacia

Henry Lawrence Gantt(18611919) Frank Gilbreth (1868-1924) Lilian Gilbrerth (1878-1972) Harrington 1931) Emerson (1853-

Proceso Administrativo: Funciones 1) Comercial: compra venta de productos 2) Tcnica: caracterstica de la empresa vinculada a producir bienes y servicios 3) Contable: inventario, registros, Balances. Informacin y control 4) Financiera : bsqueda y administracin del dinero 5) Seguridad: proteccin y custodia de bienes y personas 6) Administracin: Fayol diferencia entre el gobierno y la administracin Principios : 1) Divisin del trabajo 2) Autoridad responsabilidad 3) Disciplina 4) Unidad de mando 5) Unidad de direccin 6) Subordinacin del inters particular al inters general 7) Remuneracin al personal 8) Centralizacin 9) Jerarqua 10) Orden 11) Equidad 12) Estabilidad del personal 13) Iniciativa 14) Espritu del cuerpo

Henry Fayol : Ingeniero en minas , gerente de una empresa carbonfera de origen francs , publico el libro administracin industrial y general (1916)

Este se preocup por lograr la eficiencia de la empresa a travs de una estructura y funcionamiento adecuado. Hace un enfoque de arriba hacia abajo desde el todo hacia las partes, enfoque de sntesis y de divisin global de la empresa bajo direccin de un jefe principal. Plantea sistemticamente los conceptos y principios vigentes , aplicable a la alta direccin de la empresa El acto de administrar (proveer, organizar, dirigir, coordinar y controlar) es tarea de la conduccin de la empresa , a travs del cual se la dirige a los fines previstos La funcin de administrar no es un cargo , es una funcin que se reparte y distribuye con las otras funciones entre la cabeza y los miembro del cuerpo social de la empresa Establece la necesidad de una capacidad especfica para cada una de las funciones: Cualidades fsicas, capacidades intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especficos y experiencias. Principios 1) Principio bsico por el cual se llega a la especializacin de las funciones 2) La autoridad da derecho al mando y posibilidad de ser obedecido (autoridad legalpersonal) y la responsabilidad surge de la autoridad 3) Es el resultado de la obediencia a la autoridad y concesiones establecidas 4) Un subordinado puede recibir solo ordenes de un superior 5) Para cada funcin un solo jefe y solo un programa para el desarrollo de cada conjunto de actividades 6) El inters personal no debe prevalecer 7) La forma de remunerar debe ser satisfactoria para el personal 8) Se refiere al grado en que la autoridad est concentrada en una empresa 9) Pirmide formada por los jefes desde la alta direccin al nivel inferior , descendente para el mando ascendente para el control 10) Un orden material y otro social por los cuales las personas y las cosas tienen una disposicin 11) Trato justo y bondadoso con los subordinados. 12) Base para la formacin y desarrollo del personal 13) Forma de motivar al personal dentro de los lmites de la jerarqua , disciplina y orden 14) La unin y la armona son la base para una buena administracin

2)

Enfoque humanstico

El movimiento de las relaciones humanas: En la dcada de los aos 30 con la incorporacin de un nuevo enfoque Para comprender el trabajo humano, Basado en como los procesos sociales y sicolgicos pueden influir en la eficiencia laboral En 1920 comienza la revolucin ideolgica de la teora de la organizacin. Cambios : Reemplazos de las monarquas por regmenes democrticos Los sbditos se convierten en ciudadanos La autoridad del padre decae en la organizacin familiar Nacen sindicatos Tecnologa Crisis del 30 Primera guerra mundial La administracin cientfica entra en crisis porque no puede responder a la exigencia de esta nueva realidad los trabajadores se mostraron hostiles a las tcnicas que promovieran la eficiencia, produjo alto ndice de rotacin, ausentismo, impuntualidad. La bsqueda de productividad tcnica con incrementos econmicos derivo en: conflicto, falta de productividad, agotamiento de las tcnicas clsicas y el fracaso de la teora de la motivacin.

Los esposos Gilbert Mary Parket follet: con su obra dinamic organization y Chester Barnard con su libro la funcin del ejecutivo.

Elton mayo

Resultado de su investigacin: el trabajo es una actividad en grupo el mundo social del adulto est organizado por el trabajo la necesidad de reconocimiento, seguridad, conciencia de pertenecer a un grupo es ms importante que las condiciones fsicas de trabajo. Las quejas son sntomas de trastornos relacionados con la condicin de los individuos El trabajo est condicionado por demandas internas externas de la fabrica Los grupos informales tienen influencia sobre los hbitos de trabajo y actitudes del operario individual La colaboracin en grupo debe planearse y desarrollarse Criticas : Sus investigaciones excluyen el panorama social, Es unilateral a favor de la administracin Ignora la importancia de la teora y adopta una actitud que exalta el empirismo, observacin y mero descubrimiento de los hechos

Fritz Roethlisberger de Harvard , -western electric company: fabricante de telfonos en una planta instalada en las afuera de chicago (usa) Las conclusiones son conocidas como haw thorne studies que relata una serie de experimentos entre 19241932. En esta empresa haba descontento y haba algo ms importantes que los horarios, salario, condiciones de trabajo, surge as la idea de investigar, estudiar los efectos de la iluminacin sobre el trabajo. En los dos grupos escogidos aumento la produccin , a un grupo se le aumentaba gradual y al otro no pero en ambos aumento la produccin

La eficiencia en la produccin es el resultado del equilibrio humano en la organizacin ( se selecciona dos operarios y cada uno de ellos elige 4 ms) Funcin social Entrevista no estructuradas para conocer la naturaleza de las actitudes registradas en el personal Entrevista fuera del cuarto y observador amistoso con ellos: los grupos generaron lideres naturales al margen de los oficiales Esto demuestra que no hay que luchar contra estos grupos (lideres naturales) hay que hacer coincidir los intereses de los trabajadores con lo de la direccin Aportes : Las normas sociales determinan el nivel de produccin En el trabajo el individuo se apoya en el grupo humano La recompensa estn vinculadas con las normas del grupo y demuestran la inconsistencia del homo economicus Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa Los individuos estn en iteracin , participan en grupos La extrema especializacin no es la mejor forma de divisin de trabajo Las conductas no planeadas son importantes en el funcionamientos de la organizacin

3)

Enfoque de la burocracia

Caracterstica de la burocracia Modelo de organizacin formal donde cada puesto es ocupado por funcionarios llamados agentes, sus normas estn escritas y son: racionales. Coherentes con los fines perseguidos, estructura objetiva y racional. Legales: porque le confieren poder a la persona revestida de la autoridad, un poder de coercin sobre los subordinados, tienen medios para imponer disciplina, los cargos tiene autoridad legal y las relaciones son interpersonales. Se fundamenta en la divisin del trabajo: es el resultado de la especializacin , permite dominar una tarea en un lapso breve , permitiendo el intercambio en la fuerza de trabajo, La centralizacin de la autoridad: es la concentracin progresiva de control sobre unidades subordinadas, en niveles cada vez ms elevados de autoridad y en una estructura de comando vertical de organizacin, El principio jerrquico: los cargos se cubre de acuerdo a este principio, cada cargo inferior est bajo control de otro superior, hay relaciones Horizontales Existe normas preestablecidas permite determinar la conducta en el desempeo de cada cargo La administracin es profesional: se basa en un programa racional de administracin del personal , se selecciona empleados y son evaluados por su desempeo , se desechan preferencias personales y hay separacin entre propiedad y administracin La presuncin de la libertad del hombre: la libertad tambin resulta de la necesidad de que los recursos de la organizacin ha de estar libres ante cualquier control externo y los cargos no pueden ser monopolizados por ningn titular, el hombre es un agente

Max weber(1864-1920) Socilogo economista alemn creador del modelo burocrtico. Obra : la teora social y econmica de las organizaciones

Es el primero que comenz a estudiar las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamientos Su teora est basada en la racionalidad del comportamiento humano en las organizaciones En su obra plantea que ni la economa ni sociologa por si sola podran comprender las motivaciones de la conducta humana, entre ambas ciencias hay una zona de inters: Las variables de poder y de legitimacin de la autoridad. Estudio organismos oficiales para obtener elementos para su modelo y luego generalizo para cualquier tipo de organizacin que incluyese los rasgos principales, las organizaciones burocrticas deben incluir: magnitud a considerar en base del nro. de personas empleadas, el aporte del personal empleado debe ser semi especializado, la tecnologa de produccin debera ser masiva y sencilla, un sistema de produccin relativamente simple. Poder: es la capacidad de una persona para dar rdenes a otras personas que lo acepten , esta aceptacin implica la existencia de un conjunto de normas que fundamentan la autoridad de quien lo ejerce , este es legtimo en cuanto se concibe como un componente del mecanismo de aceptacin social , hay tres tipos 1) El poder de carcter racional, legal, burocrtico: se basa en la creencia de que la legitimidad de las ordenaciones son creadas y que los derechos de la que la ejercen se originan en ordenanzas los sbditos aceptan como justificadas las rdenes recibidas. obediencia es el conjunto de reglas y reglamentos legales preestablecidos. 2) El poder de carcter tradicional: se apoya en la creencia que las tradiciones se consideran validas desde tiempos lejanos y legitiman as el poder 3) El poder de carcter carismtico: se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad, se fundamenta en motivaciones individuales y emociones

libre La burocracia es un fenmeno universal como consecuencia de la racionalidad del comportamiento humano Los registros: el funcionamiento de la organizacin esta formalizado mediante registro escrito. Despersonaliza los cargos, da la posibilidad de predecir y ejecutar dentro de la estructura burocrtica. Las disfunciones de la burocracia: Despersonalizacin de las relaciones Las normas pasan de medios a objetivos, pasan a ser absolutas La toma de decisin es prerrogativa del que posee ms jerarqua Excesivo formalismo Apego a los reglamentos generando conformismo y resistencia.

Robert k Merton:

Los aspectos desarrollados por el modelo burocrtico que no funciona cuando son aplicados en la vida real de las organizaciones son las disfunciones o funciones no previstas o n deseadas que deterioran la posibilidad de control en las organizaciones planteadas por Merton , seala que no han tenido en cuenta las siguientes situaciones en la burocracia: tensiones internas dentro de ellas , no existe una organizacin plenamente racional , el modelo burocrtico se transforma por la presencia del hombre y que la previsibilidad del comportamiento escapa a la posibilidad de dicho modelo ( ni clsicos, ni weber reconocieron explcitamente la existencia de conflictos en las organizaciones) Merton hizo un anlisis de la conducta basado en funciones latentes y manifiestas, refirindolas a la existencia de conflictos en las organizaciones, existe este en forma latente y para controlarlo hay que hacerlo manifiesto. La base del anlisis es que existe funciones manifiestas que emergen en la superficie y otras latentes que permanecen ocultas, se desconocen. La relacin entre ambas genera el campo de las disfunciones. La burocracia el emplear el control como tcnica genera consecuencias imprevistas El control exige aplicar procesos de delegacin originando la departamentalizacin de la organizacin, implica otorgar autoridad a una persona para que esta haga cierta tarea Las funciones no deseadas estn originadas en los conflictos que nacen en pautas personales o sectoriales que pueden dejar de lado los objetivos de la organizacin

Philip Selznick

Alvin W Gouklner

Tambin denomina funciones deseadas y no deseadas a las funciones y disfunciones El conflicto se origina en la relacin del superior con el subordinado causado por la intensidad de la supervisin para logar el control social El equilibrio en la intensidad de las supervisin puede lograr: identificacin y el poder , el primero cuando un subordinado esta consubstanciado con los medios polticos, acciones para lograr sus objetivos y el segundo se ejerce cuando una persona tiene recursos importantes y deseables para otra Se incorporal el concepto sociolgico llamado funcionalismo

4)

El estructuralismo en el estudio de la administracin

Concepto: El estructuralismo es el primer intento de conciliar el modelo formal e informal con el fin de lograr un modelo integral de organizacin. El estructuralismo en una organizacin comprende: Elementos formales e informales de la organizacin y su articulacin El campo de los grupos informales y las relaciones entre tales grupos dentro y fuera de la organizacin La jerarqua inferiores y superiores Compensaciones sociales y materiales y los efectos de una sobre las otras Interaccin entre la organizacin y su medio Las organizaciones laborales y no laborales. Esto es el enlace estructuralista de la organizacin

Las conclusiones de mayo generaron las corrientes de las relaciones humanas y entra en colisin con la escuela clsica de la administracin Los enfoques pusieron nfasis en la tecnologa y racionalizacin de los mtodos de trabajo a travs de un concepto mecanicista del hombre, a partir de mayo se puso nfasis en el hombre y en el clima sicolgico, el liderazgo comienza a sustituir a la autoridad jerrquica formal y sobreestima los aspectos informales y emocionales de la organizacin. Weber propuso un modelo ideal y racional de organizacin luego de comprobar las distorsiones , disfunciones y tensiones en el modelo burocrtico La inspiracin de este: la organizacin es una unidad social grande y compleja donde interactan muchos grupos sociales, mientras estos grupos comparten intereses tienen intereses incompartibles El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos, fenmenos en relacin con una totalidad, se preocupa por las relaciones entre las partes en la constitucin del todo La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes son caractersticas bsicas del estructuralismo. Se ocupa del estudio de las organizaciones en su estructura e interaccin Surge el concepto de hombre organizacional porque es su vida participa varias organizaciones a la vez El conflicto no es un mal o algo que debe ocultarse a los rangos ms elevados, por este puede conocerse una situacin real para resolverla

5)- Enfoque moderno de la administracin

El movimiento de los neoclsicos: Sigue las vertientes del enfoque clsico pero no constituyen escuelas en s misma , es una actualizacin frente a los problemas nuevos que deben enfrentar los principios clsicos

Siguieron a Taylor y Fayol Luther gulick 1937 Lind Urwick James Mooney (1939) A. C. Reiley (1939) H. Koontz (1961) C. Odonnell (1961) George Terry Octave Gelenier W Newman

Preocupacin por la administracin industrial y por los problemas de la direccin y administracin general , Abarca 1930 hasta despus de la segunda guerra mundial El tema de la direccin es ms tratado y otro la otra gran concentracin econmica, un elevado nivel tecnolgico , concentracin de la mano de obra en la empresa y ampliacin de la automatizacin Los problemas de la administracin se resuman en la estructura formal de la organizacin , el problema de control y la puesta en prctica de los principio de la administracin, Hermida: este movimiento a pesar de haber actuado en forma contempornea a las escuela de las relaciones humanas se concentr en otro aspecto, no considero la dimensin informal del comportamiento, sino en la formal no le intereso la variable conducta. su modelo de organizacin fueron estticos y mecanicistas. Si renov y adapto la idea de los clsicos, aportando una nueva concepcin de la administracin ante las exigencias que impusieron las organizaciones. Todos estos exponentes se concentraron en el problema de direccin de empresas: estructura, principio de administracin , control y funciones de la administracin Aporte de los neoclsicos : Las herramientas bsicas para estructurar la organizacin fueron. El organigrama o estructura de funciones, el manual de funciones, autoridad y responsabilidad, busco elaborar un modelo universal de estructura aplicada a todo tipo de organizacin uno de ello a ACME( asociation of consulting management of engineers) Los objetivos. La organizacin existe para alcanzar objetivos y producir resultados La departamentalizacin debe hacerse de acuerdo a los criterios de autosuficiencia y especializacin por habilidades Principio de coordinacin, donde la autoridad y la jefatura deben estar bien delimitadas El principio de escalonamiento en una clara estructuracin debe hacerse de acuerdo con su naturaleza para favorecer la especializacin Los principios funcionales. Las tareas deben estar separadas de acuerdo con su naturaleza para favorecer la especializacin Los principios de relacin plana mayor-lnea donde lnea significa autoridad y la otra asesoramiento, en una funcin unificada para mejorar la eficiencia Principio de autoridad. Principio escalar de responsabilidades, de unidad de mando, autoridad , paridad entre autoridad y responsabilidad Formacin del personal Economa de niveles. La eficiencia administrativa aumentara reduciendo el nro. de niveles que componen la jerarqua administrativa El control. Consiste en limitar la cantidad de personal dependiente de una jefe a fin de poder controlar adecuadamente, Newman fija 3 y 7 graicunas, introdujo frmula matemtica para determinarlo, carece de valor practico pero pone en nfasis en que los mbitos de control extensos son indeseables y constituyen uno de los males de la administracin, Las funciones del administrador aumentan las propuestas por los clsicos

El comportamiento organizacional: En la dcada de los aos 50 hay un cambio de enfoque de las relaciones humanas, aparece un enfoque conocido como comportamiento organizacional que estudia e identifica las actividades administrativas que promueven los buenos resultados del personal de una organizacin. Para ello se trata de comprender la naturaleza compleja de la conducta individual, de los grupos y la organizacin , con aporte de la sicologa y sociologa para explicar el comportamiento humano en el trabajo

Siclogos F. Allport Douglas Mc Gregor L Postman Frederick Herzberg Abraham Maslow Harold Leavitt Federick E. Emery Erich L.Trist Eliot Jacques Chris Argyrs

Los principales temas investigados siclogos son: La percepcin individual La motivacin La teora Maslow La teora de Frederick La teora de Chris La teora del intercambio y la instrumentalidad El aprendizaje La personalidad Teora X y teora Y Douglas y Mcgregor. Es el desarrollo de un modelo para la conduccin de la organizacin El anlisis transaccional es un modelo que puede utilizarse en el anlisis de la conducta organizacional Aportes: la teora gestltica de percepcin , la teora new look de percepcin , las teoras de la motivacin, instrumento que usan el administrador en su diversa tareas Argyrs recomend mayor autonoma para los trabajadores y el desarrollo para mejores mtodos de trabajo. Temas investigados por los socilogos: La estructura del grupo humano y la conducta La participacin y la estructura del grupo El liderazgo y la estructura grupal Likert subraya la importancia de la administracin participativa

Teora de la organizacin: Trato especialmente el problema del individuo en su organizacin Sus aportes ms destacados se refieren a una nueva concepcin de la autoridad, comunicaciones y de la estructura. Esta escuela considera importante el funcionamiento de la organizacin real la relacin entre el individuo y la organizacin. La direccin se debe centrar en las expectativas de sus miembros para compatibilizar el inters de ambos. Y satisfacer metas de estas a travs de los objetivos de la organizacin Teora del equilibrio de las organizaciones: Una organizacin es un sistema

Sociologos Kurt Lewin Alex Bavelas Lester Coch John French Amitai Etzioni Michel Croizer Joan Woodwar Thomas Bureres Paul .R. Lawrence Jay .W. Lorch Rensis Likert Herbert Simon 1945

Replantea el problema de la conducta del individuo en la organizacin en su obra: el comportamiento administrativo, toma y analiza elementos que perduran a travs del tiempo desde la escuela clsica neo clsica , relaciones humanas y estructuralistas, los integra y comienza a estudiar sus interrelaciones usando mtodos cientficos y replanteando todo el trabajo bajo esta nueva faz Desarrollo un rea de aceptacin de la autoridad por parte del subordinado, hizo aporte referentes a la relacin individuo y organizacin, con respecto a la autoridad: consiste en su aceptacin o no por parte del subordinado, es un fenmeno dual la autoridad en dos sentidos: descendentes de las ordenes emanadas de un superior y ascendentes de la aceptacin de dichas ordenes por quien la recibe. Sostiene que el individuo madura en un proceso que se contrapone en el desarrollo de la organizacin, propone un cambio en la organizacin formal haciendo que la conduccin se centre en los intereses de sus miembros. Argyrs y bakke conocido como el grupo yale: se preocuparon por los procesos mediante los cuales los individuos y la organizacin se adaptan a las necesidades del otro 1) Autoridad: tambin se denomina influencia organizativa, la influencia es solo funcin de la efectividad de la comunicacin, la autoridad es una forma de influencia, por ella se logra que el ejercicio de la autoridad tenga aceptacin del subordinado. El

Chester Barnart (1938) Empresario con informacin cientfica

poca

Chris Argyrs Wight Bakke

de conducta sociales relacionadas entre s entre cierto nro. de personas llamadas participantes Cada participante y cada grupo participante recibe del organismo alicientes en la compensacin por sus aportes a l. Cada persona seguir participando en la organizacin en la medida en que los alicientes que se le ofrece sean mayores a las aportaciones que le exigen Las aportaciones de los varios grupos participantes constituyen la fuente de donde el organismo extrae los alicientes que ofrece a los participantes. De aqu que organizacin continuara existiendo mientras las oportunidades sean suficientes para creas alicientes para obtenerlas. La organizacin logra el equilibrio a travs del ajuste constante de aportescompensaciones Luwing Von Bertalanffy Su objetivo era buscar un mtodo comn a todas las ciencias y es un enfoque interdisciplinario y globalista.

mandar no es relevante lo importante es logar la influencia necesaria para que la conducta de lo dems se ajuste a los fines perseguidos. La influencia es la unificacin de la autoridad con la comunicacin , identificacin y la eficiencia.. 2) Proceso decisorio: explica el comportamiento humano en las organizaciones, queda implcita la teora de que la toma de decisin constituye el nucleo de la administracin. La organizacin es vista como un sistema de decisiones donde el individuo participa racional y conscientemente escogiendo y decidiendo entre alternativas relacionales. La racionalidad es limitada por que el hombre no conoce todas las alternativas posibles en el tratamiento de un problema y su objetivo no es maximizar si no satisfacer .Las decisiones son el ncleo de la administracin por lo tanto el proceso interno de toma de decisin reviste de inters por que definir las caractersticas de las estructuras de la organizacin 3) El hombre administrativo: es el hombre perteneciente a las organizaciones, su actuacin est enmarcada por su limitada racionalidad, busca la manera satisfactoria de hacer su trabajo, toma decisiones en base de alternativas razonables 4) La conducta organizacional: los miembros de la organizacin contribuirn a los objetivos de ella en la medida en que sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente a sus propios objetivos personales.

6)- Enfoque sistmico

Teora de sistemas: Planteada en el campo de la biologa 1930 por Luwing Von Bertalanffy , significa el supuesto filosfico y practico de la interrelacin e interdependencia de las partes hacia el todo Su mtodo es el enfoque teleolgico: explica sus hechos no por las causas si no por los fines. Su aporte ms importante en el anlisis de la organizacin consiste en considerarla como un todo interrelacionado y teniendo encuentra la importancia del entorno en su comportamiento. Admitiendo el modelo de la estructura de sistema se acepta que: Las organizaciones sociales tienden a una permanente transformacin estructural La tensin dentro del sistema es caracterstica propia No existe analoga entre el

Propiedades de los sistema: Las propiedades y comportamiento de cada elemento del conjunto tienen algn efecto sobre las propiedades o componentes del conjunto considerndolo como un todo Las propiedades y comportamiento de cada elemento y la forma que afecta al todo depende de las propiedades de por lo menos algn otro elemento del conjunto Ninguna parte tiene un efecto independiente sobre el todo y cada uno es afectado por lo menos por otra parte Cada posible subgrupo de elementos en el conjunto tienen las tres primeras propiedades El todo no puede descomponerse en subconjuntos independientes El enfoque de sistema se preocupa de los sistemas con comportamientos finalistas El nivel de resolucin: la jerarqua de supra sistema (sistema / subsistema) obliga a determinar el nivel de anlisis llamado resolucin El nivel de resolucin estar determinado por el conjunto de variables identificadas, las dimensiones espacio temporales , la precisin y frecuencia de las observaciones Las variables identificables de una realidad necesitan magnitudes para ser medidas, de ah la importancia o significacin a magnitudes a usar El poder resolutivo de un estudio es el poder de las herramientas para medir algo. Propiedades de los sistemas que pueden aplicarse a las organizaciones: Sistema concreto: la mayora de los elementos son concretos. Sistema abierto: el sistema es permeable a la influencia del medio. Permeabilidad: grado de relacin o intercambio.

cuerpo humano y la organizacin Las organizaciones son discretas y concretas, las partes integrantes son capaces de elaborar conductas distintas y cambiantes La organizacin como sistema no puede ser confundida con la estructura que sus componentes puede adaptar en un momento dado

Entropa, incertidumbre e informacin: explica la tendencia de los sistemas a la deformacin funcional por el desgaste en el transcurso de tiempo. Retroalimentacin: es el retorno que del medio se produce con una nueva corriente de entrada en respuesta a la influencia recibida dl sistema(positiva o negativa), (si la salida es menor la entrada es mayor) Homeostasis: nivel de responsabilidad y aceptacin en relacin con el medio, con el fin de lograr el equilibrio y supervivencia dinmica del sistema.

Leguaje utilizado: 1) Elementos: unidades u objetos. Relaciones entre unidades: hay objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia 2) Entradas: elementos que ingresan al sistema desde el entorno 3) Sub sistemas: partes o subconjuntos que forman el sistema, existe un proceso de accin, interaccin y reaccin. Rango = jerarqua 4) Variables: elementos que existen en cada uno de los sistemas / subsistemas 5) Operadores: variables que activan a las restantes, guan el proceso 6) Parmetro: variables inactivas 7) Proceso de transformacin: los elementos que entran al sistema pueden cambiar de estado a travs de este proceso, los elementos de entrada se convierten en de salida agregando valor y utilidad a aquellos 8) Salidas: resultado del proceso de transformacin y pueden ser resultados o beneficios que volcados en el medio influirn sobre l y generaran nuevas entradas al sistema. El medio y los lmites de un sistema: conjunto de objetos exteriores que rodean, contienen o influyen al sistema. El medio est integrado por todos los sistemas, sobre los cuales no se tiene control y que no estn incluidos en el sistema en cuestin. Los sistemas abiertos, semi abiertos interactan con otros sistemas. Entre sistema y medio no hay lneas claras de separacin. 9) Rango: diferentes niveles que resultan de dividir el sistema en sub y el medio en sub medios. 10) Atributo: los sistemas, sub, y sus elementos estn dotados con atributos, propiedades, pueden ser de cantidad o calidad. 11) Metas y objetivos: necesarios para medir la efectividad de los sistemas, las mediciones de efectividad representan el valor de los atributos de sistemas. 12) Estructura: los elementos del sistema estn relacionados con arreglo a una organizacin, hay integracin para lograr coherencia interna, de tal manera que la modificacin de sus elementos o en sus sub, desencadena en la modificacin en todos los niveles influyendo en el sistema mayor. La teora de sistemas y la organizacin: En el concepto de la organizacin se pone nfasis en procesos, actividades, interaccin, informacin, decisin, control y estructura como ciclo de eventos. En el papel de la direccin no existe ningn sistema estandarizado de la organizacin, la organizacin debe ser estructurada a la medida de cada empresa, la que est en constante estado de equilibrio-desequilibrio. La importancia del componente organizacional. Las organizaciones son entes artificiales creados por el hombre. Importancia del entorno que rodea a la organizacin. La administracin es una ciencia interdisciplinaria. La organizacin debe elaborar soluciones frente a los problemas que se le

7)-Contingencial Teora de la contingencia Las circunstancias, situaciones o contingencias ejercen influencia sobre la forma de administrar y estructurar la organizacin. Se ocupa de las relaciones entre variables circundantes pertinente y os conceptos y las tcnicas de administracin apropiados que lleva al logro de los objetivos. Hay interdependencia entre el sistema y sus entorno por ello no hay una sola forma de administrar, debe buscarse una solucin para cada caso concreto. Esta teora perfecciona a la de sistemas y permite comprender las interrelaciones complejas dentro del sistema y de las interrelaciones del sistema con su entorno. Las variables que producen mayor impacto es el entorno y al tecnologa, ambas condicionan el diseo de la organizacin y las caractersticas del entorno condicionan las caractersticas de la organizacin. Las variables del entorno son independientes y la organizacin y la tcnica administrativa son dependientes a travs de una relacin funcional. Las contingencias externas pueden ser oportunidades o restricciones, que influyen en la estructura y procesos organizacionales. Alfred Chandler Fred Luthans R.P. Lawrence J.W. Lorsch Burns Stalker Joan Woodwadr Precursora, la autora norteamericana Mary Parker Follet, acuando la ley de la situacin.

presentan. La organizacin es un sistema semi abierto que es parte de un sistema mayor.

8) Enfoque de la estrategia El enfoque de la estrategia empresarial postula a la organizacin como un sistema abierto buscando la mxima eficiencia posible, se concentra en el entorno y desde all parte para dirigir la organizacin, se puede distinguir el planeamiento estratgico, el pensamiento estratgico y la direccin estratgica

Keniche Omahe

Planeamiento estratgico: Es un mtodo de planificacin centralizado y trata de cuantificar y medir todos los aspectos vinculados a la organizacin, tienden a resolver los problemas que aparecen con las turbulencias adecuando las organizaciones en su contexto y dirigindolas por anticipaciones. Pensamiento estratgico: Introduce este por que las estrategias exitosas provienen no solo de un anlisis riguroso si no de un estado mental especial creativo, intuitivo , con la necesidad de desarrollar este habito de pensamiento estratgico Direccin estratgica: Evolucin del planeamiento estratgico hacia un estilo de direccin ms participativo, planificacin flexible creadora, que trata de crear un futuro junto a una posicin competitiva en donde el planeamiento es descentralizado, el que ejecuta y planifica.

9) Corriente administracin

post

moderna

de

la

Teora Z La clave de la produccin est en la confianza depositada en las personas, la sutileza de las relaciones laborales y en la necesidad de relaciones interpersonales ms estrechas. Los aspectos que diferencian a una organizacin Z de otras es en la toda de decisiones colectivas, valores colectivos, intereses integralistas por el individuo, empleo de por vida preocupacin por el bienestar de los empleados como parte natural de la situacin de trabajo. Los pasos a una organizacin Z: Comprender a la organizacin Z y los pasos que cada uno desempea. Analizar la filosofa de la empresa Involucrar sindicatos Empleo ms estables Tomar decisiones por un proceso de evolucin y promocin Ampliar los horizontes profesionales Buscar lugares vecinos donde poner en practica la participacin Evaluar el rendimiento y resultados del sistema Desarrollar habilidades para relaciones humanas Poner en practica la filosofa , creando tanto estructuras como incentivos Definir la filosofa de direccin deseada e involucra al lder de la compaa

El pensamiento actual en administracin se caracteriza por una reaccin al racionalismo de la administracin cientfica, el enfoque del proceso administrativo y modelo burocrtico, hay una repercusin del enfoque humanstico revalorizando el de las disfunciones de la burocracia, esfuerzo por aplicar el enfoque conductista y un enfoque situacional o contingente de la administracin. Son reacciones frente a las practicas directiva en la empresa japonesas y crisis en las corporaciones norteamericanas tambin aparece el problema de la gerencia y el peso de los factores culturales en la administracin Henry Minzberg El pensamiento de este se fundamenta en que el progreso de la ciencia de la administracin est dependiendo de nuestra comprensin del proceso de la tarea del gerente, pero su comprensin es muy superficial. Punto de vista clsico: sostiene que el gerente organiza, proyecta y controla pero la realidad sugiere lo contrario los gerentes estn informados por sistemas maestros de informacin masiva. Cientfica y profesional.

Pragmticos no normativos: Estos toman los relatos de la realizad y a partir de ella elaboran su punto de vista

Peter Drucker: austriaco nacido en 1909, diplomado en leyes especialista en derecho internacional, casi un novelista periodista en el campo de la administracin, reivindica Taylor Alvin Tofler: autor de Shock del futuro y la tercer ola, al impactado al mundo empresarial con su obra: la empresa flexible, actualiza el concepto de organizacin flexible que nace con el concepto de estructura orgnica.

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION: La preocupacin de TAYLOR se resume en el puesto y divisin del trabajo, especializacin, uniformidad de los mtodos, la preparacin y funcin de los capataces, separa la funcin de planeamiento de la ejecucin del trabajo. Desarrolla un enfoque de la administracin de abajo hacia arriba. FAYOL desarrolla un enfoque de la administracin de arriba hacia abajo Las funciones administrativas son: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Los principios de la administracin son: Divisin del trabajo, Autoridad responsabilidad, Disciplina, Unidad de mando, Unidad de direccin, Subordinacin del inters particular al inters general Remuneracin al personal, Centralizacin, Jerarqua, Orden, Equidad, Estabilidad del personal, Iniciativa y Espritu del cuerpo. LA APARICION DE LA ORGANIZACIN HUMANA: Hubo cambio dentro y fuera de la empresa en esta poca, con incidencia la 1 guerra mundial, la crisis de 1930 y la influencia tecnolgica. Dentro de la empresa aparecen caractersticas inditas, las propuestas de Taylor y Fayol entran en crisis porque no pueden responder a las exigencias de la nueva realidad. Aparece una nueva variable organizacional: la conducta humana. El grupo primario y no el individuo representa la unidad fundamental de observacin en la investigacin industrial, la eficiencia en la produccin es el resultado de un equilibrio en la organizacin humana. El pequeo grupo genera lderes naturales, aparecen grupos informales cuya red se denomina organizacin informal. EL MOVIMIENTO NEOCLASICO: Los continuadores de las ideas de los clsicos no consideraron el aspecto informal de la organizacin, modernizaron y adaptaron conceptos tradicionales de eficiencia y racionalizacin, tuvieron que adecuarlos a los cambios tecnolgicos. Los temas principales fueron: los procedimientos y principios de direccin, de estructura y control, la departamentalizacin y autoridad funcional, solo trataron de ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias, aparece un nuevo tema no desarrollado antes: la tarea del gerente. LOS APORTES DE OTRAS CIENCIAS A LA ADMNINSITRCION: El economista y socilogo alemn Max Weber aporto el 1 modelo ideal de organizacin. Existen tres tipos de autoridad: racional, tradicional y carismtica. La burocracia tiene una serie de caractersticas: es una organizacin consolidada por normas escritas, carcter formal y las normas son racionales, legales y escritas.

En la estructura existen tensiones internas y no existe una organizacin plenamente racional. A las anormalidades en el funcionamiento de las burocracias, MERTON las llamo disfunciones. SELZNICK afirma que al emplear tcnicas de control, la burocracia genera una serie de consecuencias imprevistas. Merton demuestra que hay funciones manifiestas y latentes, estas permaneces ocultas. El conflicto aparece en estado latente. El estructuralismo se preocupa por la relacin de la partes en la constitucin del todo, excluyendo los elementos relacionados solo por mera yuxtaposicin. El estructuralismo se concentra en el estudio de la organizacin, en su estructura e interaccin, su mrito consiste en conciliar la organizacin formal y la informal. Los socilogos aportan a la administracin el estudio de la estructura grupal y la conducta, participacin y estructura grupal, liderazgo y estructura grupal. Los psiclogos contribuyeron con investigaciones sobre la precepcin individual, motivacin, aprendizaje y responsabilidad, con respecto a la motivacin contamos con las teoras de MASLOW, ARGRYS y HERZBERG. LA ESCUELA TEORIA DE LA ORGANIZACIN: H. SIMON replantea el problema de la conducta del individuo en la organizacin, un antecedente es la obra de CHESTER BARNARD, que desarrolla el concepto de rea de aceptacin de la autoridad. La autoridad formal de la organizacin estar dependiendo del comportamiento del subordinado. Existen metas dispares entre el individuo y la organizacin. ARGYRIS propone que la conduccin se centre en el inters de sus miembros. SIMON llama a la autoridad: influencia organizativa, es la funcin de efectividad de la comunicacin, la influencia es un proceso ascendente. La teora de la decisin explica el comportamiento humano en las organizaciones, es el ncleo de la administracin, el individuo elige alternativas racionales, pero esta ltima es limitada. El hombre administrativo es el perteneciente a las organizaciones y su mundo es un modelo drsticamente simplificado, el desarrollo del individuo se contrapone al desarrollo de la organizacin, est condicionada cada vez ms al individuo. Las metas de los individuos se deben satisfacer a travs de los objetivos de la organizacin. Esta escuela postula la teora del equilibrio: la organizacin logra e equilibrio a travs del ajuste constante aportes- compensaciones. TEORIA DE LOS SISTEMAS: Todas las teoras del pensamiento administrativo han dejado sus aportes, obligando a integrarlos en una nueva sntesis. Un sistema es una reunin o conjunto de elementos, un todo organizado, la organizacin como sistema semiabierto est en intercambio con la realidad social y sus componentes, influyndose mutuamente, el medio se refiere al conjunto de objetos que rodean, contienen o influyen al sistema, la organizacin reacciona ante las variables del medio adaptndose y luego lleva a cabo una accin, modificando el mismo. La estructura de la empresa depende de la influencia del medio y de los diferentes submedios, las variables de relevancia que deben tenerse en cuenta para el anlisis y elaboracin de la estructura son las metas, y recursos de la empresa, una consecuencia de esta es la teora de la contingencia. EL PENSAMIENTO ACTUAL EN ADMINISTRACION: En el pensamiento actual de la administracin encontramos aportes de William Ouchi, Mintzberg, Lawrence, entre otros. LA EVOLUCION DE LA ADMINISTARCION EN ARGENTINA:

Desde la colonizacin hasta la fecha ha recibido influencia de empresas extranjeras, radicadas en el pas. El desarrollo de la industria a partir de la dcada del 30 no favoreci la adopcin de tcnicas universalmente aprobadas ni desarrollaron de acuerdos a las necesidades locales. Desde 1937 a 1973 el inters se centr por la ingeniera, porque el proceso de industrializacin se identifico con la instalacin de talleres, a partir del 73 el inters se centra en la macroeconoma, siendo preocupacin las variables de poltica econmica, como sub producto quedan empresas dbiles frente a las grandes empresas especialmente monoplicas. Las empresas argentinas son generalmente tributarias de estas que tiene como caracterstica bsica la falta de racionalidad econmica, carecen de organizacin comercial, desconocimiento de costos, baja eficiencia, retraso tecnolgico, acostumbrado a crditos subsidiados. Entonces aparece el inters por la administracin a un nivel microeconmico, especial inters por la direccin, tecnologa organizacional, innovacin tecnolgica en procesos y productos. Escasas investigaciones, formaciones en administracin en la argentina y poca introduccin de la disciplina y de la carrera de administracin en algunas universidades, grado, pos grado. En argentina la apertura econmica de la dcada del 90 hace posible que las personas puedan estudiar en el exterior y a su vez importar escuelas de posgrado, se certific la calidad por la procedencia extranjera de los cursos y docentes. La poblacin de empresas argentinas est compuesta del 97% de medianas, pequeas y micro empresas y un 3% de grandes empresas, en las primeras sobresalen las empresas e propiedad familiar, algunas con direccin profesionalizada y la mayora a cargo de jefes de familia y descendientes, hay un dficit en el uso de la tecnologa administrativa que les hace frgiles en un entorno turbulento, con inferioridad asumida y el problema central es el sistema de direccin. VICENTE LOPEZ: el origen de nuestra empresa se encuentra en la explotacin del ganado cimarrn, se organiz la estancia y despus la chacra, empresas familiares en su mayora, explica porque el poder fue ejercido histricamente por el propietario de la tierra, el inmigrante solo pudo dedicarse al comercio y agricultura, ya que este ocupaba menor espacio de tierra. El origen industrial argentino se lo ubica en tres posibles asociados. La poltica de sustitucin de importaciones, marco recurrente en la actualidad y marco proteccionista, no promueve competitividad en una economa global. La dependencia de las grandes empresas extranjeras radicadas en el pas le quita flexibilidad a la sociedad para ser competitiva. Como empresario contamos con conocedores del ramo: artesanos, ex operarios de empresas extranjeras, ex universitarios operarios. Hay tambin pautas culturales tradicionales de una sociedad tradicional rural y otra industrialurbana, el poder est concentrado en la primera, alterado por un sindicalismo politizado y fuerzas polticas disgregadas. Hoy la empresa argentina es un conjunto de mediana y pequeas empresas que se debaten en un enfrentamiento con la sper estructura que existe en el pas: el estado, los sindicatos, las empresas extranjeras y el sector tradicional, la administracin de empresas est ligada a las circunstancias socioeconmicas que vive el pas. LA ADMINISTRACION EN ARGENTINA SE HALLA EN UNA ENCRUCIJADA: La diferencia entre los pases Norteamrica y Amrica Latina es que estn basados en diferentes ticas y origen de las ideas en cuanto a la concepcin del hombre y su insercin en la sociedad. HOBBES (EU) afirma que el hombre est en permanente estado de guerra, ave de rapia para su semejante. ROUSSEAU (ARG) el hombre es ingenuo, bueno compasivo, la paz y tranquilidad sus hbitos y su preocupacin es el bienestar. La administracin est ligada a la evolucin cultural d la sociedad, cada sociedad en funcin de sus caractersticas: tamao, grado de desarrollo, los cuales influyen en el comportamiento administrativo y en cmo se ejerce el poder. Argentina se halla en un cruce de caminos en referencia a su misma conceptualizacin y a la formacin de directivos: -hoy: directivos desempeando tal tarea, hay que poner a la altura de las circunstancias y reconvertirlos en funcin de las necesidades actuales (capacitacin especfica). -estos sern reemplazados, para cubrir sus puestos debemos preparar a los reemplazantes (estn en el nivel medio de la organizacin) -plantearse una formacin especfica para el directivo, iniciarse y estar vinculado con la educacin formal en los niveles hoy conocidos.

TEXTO 2: Nuevos enfoques para la comprensin de la administracin. Los factores tradicionales de la produccin: tierra, trabajo y capital, han perdido su importancia con la aparicin de nuevos factores: el trabajo humano es cada vez ms intelectual, el capital menos crtico, la tecnologa se ha transformado en un factor muy critico segn el sector econmico, la capacidad empresarial y gerencial, la administracin como disciplina se replantea su problemtica, centrada en el hombre y en la conduccin de las organizaciones. Los cambios y transformaciones del entorno, las turbulencias exigen al administrador una visin global de las organizaciones y no una visin departamental, parcial de la misma. La globalizacin de la economa, mercados y casi toda la vida del ciudadano ha dado un giro a la temtica de la administraci n, la idea de que la empresa debe ser ms competitiva a nivel mundial, han cambiado las pticas de enseanza segn el lugar geogrfico dense se halle, segn el grado de desarrollo en que se encuentren las economas de los diferentes pases. La problemtica de los pases del 3 mundo est vinculada a como se administran los recursos existentes en las organizaciones, la calidad de vida, de los productos y la productividad son muy bajos con respecto a los pases industrializados. La produccin de cada pas no es suficiente para satisfacer las necesidades de sus habitantes para un nivel de vida decoroso y cubrir el gasto pblico, en consecuencia los mercados se achican por el bajo poder adquisitivo de los habitantes, desocupacin creciente, empobrecimiento paulatino de los pueblos. El circulo vicioso de la pobreza se puede romper en la medida en que se desarroll una ciencia de la administracin liberadora, desde el punto de vista de la inversin si se aumenta a productividad, el ingreso, la tasa de ahorro se mejorara el nivel de vida, desde el punto de vista del consumo si se incrementa la produccin, el ingreso, el consumo se mejorara el nivel de vida. El problema es que estamos en plena era del conocimiento y desarrollo tecnolgico, apremiante revolucin cientfica y tecnolgica, hay un desfasaje entre la revolucin y las teoras de la administracin generndose un GAP gerencial a partir 1950 aproximadamente. Las ideas de Taylor, Fayol, Webber, Mayo, Simon, Chandler, Mc Gregor, la teora de sistemas y sus consecuencias no son suficientes para explicar la naturaleza de la administracin, esta aparece como una protociencia en comparacin de las disciplinas que desarrollan la teora de la relatividad, el radar, bomba atmica, computador, las ciencias duras han dejado atrs a la administracin y ciencias sociales, ni los del 3 mundo ni los desarrollados encontraron soluciones slidas y duraderas para la gestin de las organizaciones. La responsabilidad social de las organizaciones: La organizacin est sujeta a la responsabilidad social en cuanto tiene que cumplir con objetivos mltiples, entre estos sociales, estos son los valores que consideran necesarios los miembros de una sociedad para lograr sus fines, el administrador est sujeto a la tica, esta y la responsabilidad social est vinculada. La tica es el estudio de la moralidad de los actos humanos, de ah que existan normas para tales actos, el deber ser, Los actos humanos son imputables de acuerdo a una escala de valor, las normas ticas son los principios o ideales de la conducta humana La moralidad es la propiedad de un acto por medio del cual se aviene a una norma de conducta humana. El aspecto tico del administrador exige su preocupacin por las expectativas sociales, al tica se ocupa de las normas de conducta que gobiernan las relaciones entre seres humanos y sus instituciones, el desempeo prospero del rol econmico ya no basta en s y por s.

El origen de la responsabilidad social en las organizaciones: Las organizaciones son una fuente de poder e influencia en la sociedad, son una institucin econmica y agente de cambio social, una organizacin en su relacin con la sociedad cumple funciones y genera problemas. La empresa tiene una responsabilidad por su comportamiento en el mundo econmico, por el cumplimiento de leyes y respeto a las personas, el cambio que produce puede tener efectos positivos: creciente urbanizacin de la vida social o negativos: conflictos que supone la relacin empresa-sociedad los efectos en el ambiente fsico (cont. del rio. El crecimiento de la economa y el desarrollo social dos polos que deben compatibilizarse: el beneficio del empresario y los objetivos sociales, hay costos implicados en esta relacin, por las organizaciones y otros soportados por la sociedad, costos sociales, estos ltimos son derivados de la actividad sujeto- organizacin y estn a cargo de la sociedad en su conjunto, adems la organizacin obtiene ventajas o economas externas de la sociedad a la que pertenece, que les permite la posibilidad de realizar de manera ms eficaz su actividad. Los valores dan sentido de direccin comn a los miembros de la sociedad, establece directrices para sus conductas, gracias a ellos es posible la seleccin de modos, de medios y fines de accin de que dispone una sociedad para lograr sus propsitos.

La organizacin y sus directivos responden como instrumento para satisfacer demandas de la sociedad, el aspecto social incide en la planificacin, en las decisiones, ene l marco del derecho positivo y de los procesos sociolgicosculturales. La responsabilidad social ha evolucionado, en la primera etapa se consider que si era bueno para la organizacin la maximizacin del beneficio y de los objetivos econmicos tambin lo era para la sociedad. En la segunda etapa aparece la necesidad de equilibrar los valores sociales con los econmicos. En la tercera etapa se considera que lo que es bueno para la sociedad tambin lo es para la organizacin Hay una revaluacin del hombre como miembro de la sociedad, los objetivos sociales exceden del marco legal, porque las organizaciones se consideran parte del entorno en el cual se desarrolla la actividad. Martnez Nogueira: plantea la necesidad de una poltica social, est vinculada estrechamente a la fijacin de objetivos de la misma, con mayor precisin aun a la planificacin, la formulacin de esta consiste en: Precisar los valores sobre los que se funda la concepcin bsica de la empresa, Establecer criterios para orientar las decisiones administrativas y de operacin en lo social, Anticipar los procesos y las consecuencias de esas decisiones Disear reglas de juego y mecanismos para la revisin y evaluacin de esos criterios, decisiones y consecuencias.

La relacin organizacin- sociedad se da en dos direcciones, la evolucin de la sociedad penetra en su estructura y las acciones de las organizaciones afectan a la evolucin de la sociedad, hay interdependencia. Es necesario definir un ordenamiento poltico, social, econmico en la sociedad a fin de definir el papel de las organizaciones, implica esperar una determinada capacidad de respuestas directivas y organizativas en la sociedad con eficacia econmicosocial a las demandas de ella. La responsabilidad social es la funcin que cumple y puede cumplir en su realidad social. La consecuencia de este enfoque es que la eficiencia y el funcionamiento con arreglo a normas ticas que respondan al bien comn comprende a toda la sociedad no se limita a un mbito exclusivo. La responsabilidad social incide sobre el desarrollo de la organizacin porque existen las siguientes interrelaciones: la necesidad de la sociedad, objetivos de los dirigentes y metanecesidades del personal. El ejercicio de la responsabilidad social tiene como consecuencia la generacin de costos discrecionales, no pueden estar sujetos a los controles tradicionales ni ser medidos o evaluados a cierto plazo con los otros costos, estos costos que surgen de la obtencin de objetivos sociales pueden ser evaluados a largo plazo. La responsabilidad social en el pensamiento administrativo. La economa es considerada desde el punto de vista de una realizacin tica y la economa poltica es un punto de vista de cmo afecta a la sociedad afirmo Adams Smith Kart Marx percibe que existe una correspondencia entre la conducta de la empresa y la sociedad Los neoclsicos se centraran en el enfoque macroeconmico introducen el papel del empresario la sociedad, profundizados por Alfred Marshall y Joseph Schumpeter explica el desarrollo econmico a travs del empresario y la empresa. Los clsicos, Taylor lo trata parcialmente Oliver Sheldon lo profundiza en 1923. La responsabilidad social es un compromiso inteligente y objetivo por el bienestar de la sociedad que reprime en el comportamiento individual y de la empresa toda actividad destructiva segn Kenneth Andrew Los directivos fijan objetivos con referencias a las responsabilidades sociales, deben ser tangibles, promover el bien pblico, el avance de creencia bsicas de la sociedad, contribuir a la estabilidad, fortaleza y armona segn Peter Druker.

Se puede distinguir entre responsabilidad social externa (contaminacin , relacin con la comunidad, consumidores) e internas (condicin de trabajo, relaciones interpersonales, niveles de motivacin y capacitacin) segn John Humble. A la in chevalier plantea que si no consideramos a la empresa nada ms que una simple finalidad econmica y rechazamos reconocerle el papel social, la existencia de su naturaleza social no dejara de ser indiscutible La dimensin de la responsabilidad social de las organizaciones Existen 4 dimensiones de responsabilidad social: Vinculada a la funciones que la sociedad delega en las organizaciones en su funcin econmica, produccin , empleo y crecimiento econmico. Se refiere a la capacidad de la organizacin de dar respuestas adecuadas en una estructura competitiva Vincula los valores econmicos y las prioridades sociales Es dar respuestas a los planteamientos sociales de la sociedad y asumir la responsabilidad de agente de cambio en la misma.

Balance social de la empresa Es el medio para evaluar estas cuatro dimensiones conocidas como auditor social o informe social (Phillip de Woot) que afirma que la empresa que no tiene estrategia social no sobrevive En Latinoamrica prendi la idea en la argentina en 1975 en un seminario social de la empresa. Este balance refleja un beneficio social neto positivo o negativo que permite juzgar el desempeo de los dirigentes empresarios de cada comunidad con respectos a sus aportes a la sociedad y el impacto de la empresa sobre ella La capacidad de respuesta social de la empresa Se reconocen tres modelos el de R ackerman, el modelo de less preston y james post y el modelo de archie caroll