BENCHMARKING

Una empresa hace Benchmarking cuando decide mejorar el proceso de su negocio comparndolo con el proceso y las tcnicas de mejoramiento de una segunda organizacin o como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. Al hacerlo, espera reducir el tiempo que demandan algunas etapas del procesamiento y mejorar la eficiencia de sus actuales Gestin. El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo organizacional. El concepto innovador que ha representado para un foro de intercambio la adopcin y desarrollo de procesos de Benchmarking, est dado por la forma metodolgica y prctica de anlisis incorporada, y los beneficios que se alcanzan. La Metodologa se desarrolla a travs de exposicin terica con el apoyo de casos especficos sobre el tema. Tambin incluye la prctica de seleccin de un proceso, sujeto a Benchmarking. Los principales beneficios para las organizaciones sern: 1. Se aprender de otros cuyos procesos son mejores. 2. Se adaptar lo aprendido para mejorar. 3. Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo 4. Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia. GLOSARIO

Actividad: Son una serie de gestiones que transforman las entradas en salidas para ello utilizan medios para responder a las necesidades de un negocio; secuencia de actividades en lgicas combinaciones. Benchmark: Es una medida ejecutable, la mejor en su clase, que se utiliza como referencia o medicin estndar por comparacin; este nivel de comportamiento es reconocido como un excelente parmetro para procesos de negocios especficos. La brecha de Benchmarking: La diferencia entre el Benchmark para una actividad particular y otras compaas es la existencia de la ventaja de la medicin avanzada de la organizacin del Benchmark sobre otras organizaciones. El mejor en su clase (la mejor prctica): Es el comportamiento dentro de una industria. Estrategias de Benchmarking: Es un proceso de sistemtico de negocios para evaluar alterativas, implementando estrategias e improvisando un comportamiento para entender y adoptar sucesivas estrategias provenientes de socios externos que participan en una alianza estratgica de negocios. Benchmarking interno: Es el proceso de Benchmarking que es estructurado dentro de una organizacin, mediante la comparacin de unidades de negocios similares o procesos de negocios. Objetivos: El paquete de resultados a ser ejecutados sern desplegados en una visin real. Comportamiento: Es la misin del comportamiento del resultado de Benchmarking de una compaa contra otra. El proceso de Benchmarking: Es la medicin de un comportamiento discreto y funcional contra organizaciones que tienen excelencia en estos procesos. Proyecto expedito (facilitador del proceso): Es el individuo que facilita en el proceso de Benchmark y hace el proceso fcil para el equipo. Benchmarking genrico: Es el proceso de Benchmarking que compara una funcin de negocios particular a dos o ms compaas independientes de sus industrias. Benchmarking global: Es la extensin de la estrategia de Benchmarking a una escala global. Metas: Es el valor numrico como blanco o el comportamiento observado que indica la direccin estratgica de una organizacin. Implementacin: Son tareas especficas que harn o convertirn las estrategias en realidad. Habilitacin: Son procesos prcticos o mtodos que facilitan la implementacin de mejores prcticas y adems ayudan a conocer los factores crticos de xito, permitiendo explicar las razones dentro del comportamiento indicado por el Benchmark, estos

INTRODUCCIN Durante los aos '80, comenz a cambiar la idea de qu es un negocio. Muchas empresas aprendieron a ver todos los negocios como un proceso,

o sea una serie de transacciones que deben responder a las necesidades del consumidor. Y esa serie de actividades, comprendieron los empresarios, debe mejorarse constantemente recurriendo al proceso de medicin y comparacin que en ingls llaman Benchmarking. Definir el Benchmarking en la actualidad parece una alternativa sin sentido, porque el vocablo en s, ha sido adaptado a la realidad de muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definicin, esto es debido a que ellas han estado o estn intentando trabajar adecuadamente con este proceso a pesar que las diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las unas con las otras, adems de saber que estas varan tambin segn el tamao de las organizaciones y la actividad que realizan ya sea produccin de bienes prestacin de servicios. Definitivamente en cualquier rea de un tema nuevo los conceptos y la terminologa deben ser expuestos de una manera clara con el fin que sean entendidas, para que las ideas puedan ser expresadas. El Benchmarking segn el criterio de los especialistas puede tener diferentes definiciones y formas de aplicacin dentro de las organizaciones. A continuacin trataremos los conceptos desarrollados por algunos de ellos: 1. Robert J. Boxwell, en su libro "Benchmarking" - Competir con ventaja, hace un recuento histrico de como el Benchmarking apoya los procesos estratgicos llevndolo al grado de detalle. Este autor nos dice que el Benchmarking es dos cosas:
Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros Aprendiendo "cunto" y, tal vez lo que es ms importante, aprendiendo "cmo".

. 1. Gregory H. Watson, en su libro Strategic Benchmarking (John Wiley & Sons), explica los pasos de este proceso que, segn l, ayud a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo que haban perdido. Watson comienza por explicar lo que Benchmarking no es: no es espionaje y no es copia En esta primera parte introduce un mensaje que luego lo ha de reiterar de manera consistente: el Benchmarking es mucho ms importante para

descubrir, analizar e implementar el "cmo", las empresas que son lderes hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas. Determinada literatura sobre Benchmarking se apega mucho a los indicadores o numerales (los cunto), y este autor nos propone que usemos los "cunto" para poder y luego introducirnos en los "cmo" que es en definitiva la causa subyacente de los "cunto". Tambin en el concepto del Benchmarking se divulga el concepto de que "existe un enorme fondo comn de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y los trabajadores del mundo"; y que procurando compartir el mismo, puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto, evitando los posibles desperdicios de los recursos invertidos en el aprendizaje. Resumiendo, el proceso de Benchmarking consistir en la bsqueda continua de mejores prcticas que producen una performance superior cuando estn adaptadas e implementadas en la propia organizacin. Este se centraliza en el proceso de investigacin y descubrimiento que enfatiza las operaciones de gran inters y valor, pudiendo ser aplicado a todos los niveles de la organizacin y a contextos diferentes. Es por ello que el Benchmarking es un concepto de negocio avanzado con aplicaciones al management general para funciones de alto nivel.

OBJETIVOS Y METODOLOGA Dada la actividad de un rea funcional especfica o la de varias reas funcionales relacionadas en un proceso, la metodologa de trabajo del Benchmarking cubre aspectos tales como:
Determinar en qu actividades hacer Benchmarking. Seleccionar los factores claves a medir. Identificar a las empresas con prcticas ms avanzadas. Desarrollar los indicadores. Medir la actuacin de las empresas con prcticas ms avanzadas Medir la propia actuacin Edicin de informe con conclusiones de los resultados para las empresas participantes Desarrollar un programa de reuniones para difundir los "cmo" de las mejores prcticas empresariales.

Planear la continuidad del proceso de Benchmarking con nuevos objetivos superiores al nivel alcanzado.

ETAPAS DEL PROCESO Debido a que las aplicaciones del Benchmarking son infinitas, es necesario que las organizaciones establezcan pautas para determinar que funcin o procesos se estudiarn como parte de los programas a desarrollar por ellas. Es por esto, que las etapas ms importantes se pueden resumir en los siguientes puntos: 1. En la primera, deber planificar. Los gerentes de divisin debern comenzar por elegir los procesos que desean mejorar (por ejemplo, el sistema de distribucin), seleccionar la empresa que ms se destaque en eso (distribucin) y decidir cmo van a medir las diferencias entre los dos procesos. 2. Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de los otros y luego el propio (adaptar). 3. La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos sistemas de distribucin, buscando los detalles en los que se es ms eficiente. Luego se procura encontrar facilitadores, herramientas, polticas o prcticas de trabajo que conduzcan a una calidad superior. 4. Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y en algunos casos mejoran, los procesos del socio observado. Etapas del proceso de Benchmarking. TIPOS DE BENCHMARKING 1. Benchmarking interno Algunas de las mejores lecciones se aprenden en casa. Empresas hermanas, divisiones y unidades operativas pueden compartir informacin sin preocuparse por los secretos comerciales y otros obstculos a la cooperacin. Sin embargo, hacer Benchmarking interno tiene una desventaja. Es el que menor posibilidad tiene de insertar importantes mejoras en el proceso. Las distintas unidades de una empresa tienden a ser ms iguales que diferentes. Por lo general comparten la misma cultura, puntos de vista y prcticas de trabajo.

2. Benchmarking externo Hay distintos tipos de estudio externo. Se puede investigar a otra compaa que pertenece al mismo negocio, o a una empresa que venda un producto similar. Pero los mayores beneficios se obtienen con un estudio genrico, que no est limitado por las fronteras del propio negocio de quien investiga. Lo que se busca, al elegir la compaa, es quin hace algo de la manera ms eficiente. TRES CRTICAS HABITUALES A BENCHMARKING
Espionaje empresarial

Algunas empresas japonesas renen informacin detallada de sus competidores para sus clientes, pero no le dan un nombre como el de Benchmarking. Las ideas filosficas acerca de este tema, creen que son puramente de naturaleza tica.
Copia

Otra crtica corriente es que benchmarking se queda en simple copia, reduciendo la creatividad empresarial. Esto, combinado con tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepcin interna que la direccin puede adquirir del proceso. Es importante destacar que cualquier trabajo de benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos mviles y exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones proyectadas. Por lo tanto Benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre ambos trminos debe considerarse como algo real y no meramente semntico.
No inventado aqu

Es una frase que utilizan algunos directivos, para designar cualquier conocimiento que se origina fuera de su organizacin. AREAS QUE DESARROLLAN EL PROCESO DE BENCHMARKING
Logstica integrada

Las reas de abastecimiento, produccin, comercializacin, y logstica de distribucin enfocan su investigacin desde una logstica integrada, en donde el marco de trabajo son los alcances del problema logstico de abastecimiento y distribucin en las empresas. En todo el proceso de planificacin se reconoci que el tradicional manejo de la cadena de abastecimiento y logstica ha perdido eficacia para que las empresas puedan operar ms eficazmente en un entorno competitivo, lo cual hace necesario iniciar un crecimiento de cambio en la cadena de Abastecimiento - Produccin - Distribucin. Esta cadena de valor permite hablar de un input y un output, es decir, desde el pensar que debo producir hasta la satisfaccin del cliente. Para lograr este cambio se definen, y redefinen nuevos enfoques de manejos, parmetros y sistemas, que permitirn que las empresas que se manejen bajo este nuevo concepto creen nuevas ventajas competitivas.
Gestin ambiental, Salud y Seguridad

Se disea y concreta la prueba piloto de un proceso de Benchmarking en los temas de su competencia, con nfasis en la obtencin de las mejores prcticas empresarias en reduccin de costos, minimizacin de riesgos, aumento de seguridad, e identificacin de eventuales pasivos contingentes ambientales, sumado al adecuado manejo de imagen comunitaria de la empresa. En la etapa de relevamiento de informacin consta de los siguientes temas:
Sistema Integrado de Gestin Gestin de Recursos, como por ejemplo de agua, de energa, de residuos, etc. Capacitacin y comunicacin Seguridad industrial Higiene y salud Ocupacional Desempeo Ambiental del Producto Impacto Econmico de la Gestin Ambiental Recursos Humanos

Se analizan temas tales como: comunicaciones internas, estructuras de compensaciones y beneficios, evaluacin de desempeo, premios y remuneracin variable, polticas de traslado y viviendas, sistemas de descripcin y evaluacin de puestos. Recolecta y analiza los datos obtenidos en primera instancia y luego centraliza su foco en la profundizacin de los temas, anlisis de tendencias, y deteccin de las mejores prcticas.

Auditoria Interna

Este proceso se encuentra en su etapa de planificacin, en donde ya establecido el alcance del proceso, se estn delimitando los Factores crticos de xito y los indicadores que permitan su medicin. Los temas sobre los cuales se est trabajando y procesando la informacin son:
Definicin del Cliente de Auditora Interna Misin de Auditora Interna Factores Crticos de Exito Objetivos especficos de Auditora Indicadores de Performance Estrategias de Auditora Interna Mejores Prcticas en el rea de Auditora Interna

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Primer ejemplo

En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas que utilizaban y su costo probable. Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero de piezas y el costo por materiales y mano de obra. Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam.

Segundo ejemplo: " Benchmarking interno"

En 1983, la firma consultora McKinsey estudi la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluy que cuando los productos de alta tecnologa son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco aos. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales. John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendi el significado del informe McKinsey. Saba que las ganancias de su compaa dependan de la introduccin regular de nuevos productos, adems tambin que en su empresa a menudo no se cumplan los cronogramas de produccin, s era posible determinar las causas de las demoras, tambin se podran obtener ganancias adicionales. En 1986, Young puso ante sus empleados el desafo de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento tcnico de la empresa accedi a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras. Como resultado del experimento, los tcnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas ms personas integran la lnea de aprobacin, ms cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayora de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones. Tercer ejemplo: "Benchmarking externo" En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de produccin de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanz un programa que tena por objetivo resucitar el espritu innovador y el poder en el mercado a travs de la participacin de los empleados y del Benchmarking. La empresa decidi que su depsito era un rea para mejorar, porque esa unidad era la responsable de recibir materias primas, mantener el

control de las existencias, atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las rdenes de los clientes. Robert Camp, gerente de distribucin, dio mxima prioridad al proceso de seleccionar los artculos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que se era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperacin automticos no le parecan apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecan diseados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepcin. La mayora de los clientes encargaban artculos pequeos, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp acept el desafo de Kearns, decidi que hacer Benchmarking interno o competitivo sera poco efectivo. Quera encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una compaa, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento. Se enter de que una firma llamada L. L. Bean haba aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en slo dos meses. La empresa haba introducido un programa de computacin que permita a los 60 empleados del depsito despachar 33.000 rdenes por da. La visita guiada que organiz Camp permiti a la gente de Xerox descubrir mtodos simples, pero eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las cajas ms apropiadas para cada despacho. Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo que haban aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos mtodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operacin de su depsito, adquiri un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una prctica comn en su nueva cultura. Entre 1989 y 1992, solamente la divisin de produccin realiz unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tena un gerente de IS. A travs de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuper su original fortaleza.

La satisfaccin de los clientes aument 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuy en 40%. En 1989 la compaa obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge. Caso prctico en nuestro pas El caso prctico que se presenta a continuacin, no considera la totalidad de las etapas del proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo en la aplicacin e implementacin y la dificultad de los investigadores para conseguir las fuentes de informacin. El estudio fue llevado a cabo en una sucursal bancaria nacional, que por compromiso a sus atenciones no puede mencionarse. El propsito al utilizar esta herramienta se centra en la atencin y servicio al cliente, para lo cual el plan de trabajo const de tres fases: Fase uno (medicin)
Determinar los requerimientos del cliente.

Fase dos (anlisis)

Establecer una base y esquema de Benchmarking. Entrevistas a participantes externos y recolectar informacin. Entrevistas a personal clave y recolectar informacin. Anlisis de informacin externa. Integrar informacin y resultados de Benchmarking. Anlisis de informacin interna.

Fase tres (cambio)

Implementacin

Se busc, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeo de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se atendi que para poder motivar a los participantes, se deban conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los trabajadores. La investigacin se inici con la evaluacin interna de las prcticas ya existentes en la empresa bancaria auspiciadora, tomndose como sede de investigacin la matriz de tal organismo. El estudio fue motivado por el hecho de que las metas propuestas para el ao no haban sido

alcanzadas, considerando el crecimiento del sector y la direccin se encontraba preocupada por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de eficiencia, obtener mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar la creciente competencia. Para el banco, los componentes culturales internos de mayor importancia resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos motivacin, los canales de comunicacin abiertos, y claros, as como una creciente delegacin de autoridad y toma de decisiones. En tanto las empresas que haban logrado mayor xito eran quienes haban probado ser las que recompensaban mejor a su personal. Resultaba entonces fundamental reforzar esta valencia con un procedimiento de medicin y evaluacin adecuadas. BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Tomar contacto directo con "mejores prcticas" en un proceso de Benchmarking que no est limitado por las fronteras del propio negocio. Comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su actividad en el mismo contexto socioeconmico. Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban como alcanzables. Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua. Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.

ASPECTOS DISTINTIVOS La participacin de empresas en este proceso debe estar respaldada por el mximo nivel de la misma y deben estar comprometidos los mximos responsables funcionales de las empresas con inters en participar. El grupo de trabajo tendr el rol protagnico en todo momento y capitalizar integralmente los beneficios del proceso de aportar su informacin al conjunto y compartir los resultados y la riqueza de la interaccin que implica alcanzarlos. CONCLUSIN

Se comenz a implementaron procesos de Benchmarking a las empresas (organizaciones) ya que es la metodologa ms apta y fcil para mutualizar experiencias, prctica de anlisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan el inters de los participantes, y la utilidad de la informacin compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores crticos de xito, condiciones o variables que influyen directamente en el xito de los negocios. El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la informacin. Por otra parte permite comparar prcticas con empresas que actan en el mismo contexto socioeconmico. En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional; ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visin externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes dnde su empresa se encuentra en comparacin con la mejor; y crear un rpido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo.

Los principales beneficios se ven reflejados en el siguiente cuadro:

Sin Benchmarking Enfoque interno No inventado aqu Decisiones intuitivas Cambio evolutivo El rezagado del sector Con Benchmarking Enfoque competitivo externo Ideas innovadoras y formacin Decisiones basadas en hechos Cambio revolucionario El lder de la industria

admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm

Planes de Negocios

Qu es benchmarking
Esta prctica consiste en investigar las estrategias ganadoras de la competencia y de compaas lderes. sala en tu negocio!

Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias despus de realizar un exhaustivo anlisis de la garanta de 30 minutos de Dominos Pizza, y que una cafetera consigui el xito basndose en la decoracin del mtico bar que aparece en la cinta Pulp Fiction (Tiempos Violentos). Y es que un antiguo proverbio chino, escrito por el general Sun Tzu autor de El Arte de la Guerra, dice que si conoces a tu enemigo te conoces a ti mismo. El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial , es una de lasprcticas de negocios ms populares y efectivas, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre

tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa. De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no slo se investigue a los competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran servirte de inspiracin. David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue tambin uno de los iniciadores de este concepto y lo defina como el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Para aprovechar al mximo esta efectiva prctica en tu negocio debes seguir ciertos pasos: 1. Concete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debes hacer un Anlisis FODA de tu propia empresa, as como un anlisis de su rendimiento actual. Es decir, define cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles, as como las oportunidades y amenazas que existen en el mercado. En este punto es esencial que realices una planeacin y definas: qu esperas obtener del proceso y cul ser tu mtodo de investigacin (entrevistas, encuestas, anlisis de participacin del mercado, visitas presenciales, seguimiento online, entre otras). 2. Conoce a tu competencia: En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa o proyecto. Identifica cmo est la participacin del mercado y quin es el lder de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien este reporte, puesto

que a partir de ste podrs elegir a las empresas que investigars. No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o individuos (incluso no reales) que, aunque no se dirijan a tu mismo mercado o no pertenezcan a tu giro, puedan entregar valiosos ejemplos de buenas prcticas de negocios. En realidad, nunca sabes de dnde pueden venir las mejores ideas. 3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las empresas visita sus instalaciones y su pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaas publicitarias o de marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de informacin son los empleados y proveedores. Despus de haberlos observado, detalla cules son sus fortalezas y cules sus debilidades. Debes enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen por arriba de ti, puesto que stas son las que te servirn para potenciar tu empresa. Pero tambin puedes observar prcticas incorrectas para t mejorarlas; as podrs cubrir un hueco en sus servicios y conquistar a los clientes inconformes. 4. Aplcalo en tu empresa: Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar la situacin de tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sea legal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado. Recuerda que si aplicars algn cambio o modificacin en tu empresa se lo debes de comunicar a tus empleados y colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar. Adems, los resultados de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir en tu Plan de negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles inversionistas. Sin embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticas funcionen en

ciertos mercados, no aseguran que tambin lo hagan en el tuyo. 5. Evaluacin: Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu empresa necesitas evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que corresponden en cada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al cliente, revisa los nmeros en las ventas o tu CRM. Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa requiere mejoras continuas para mantenerse en el mercado. Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems.

http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html

BENCHMARKING
El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el ambito empresarial y financiero. Aquellos acostumbrados a moverse en el mundo de los Fondos de Inversin, de los Planes de Pensiones, sabrn perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el objetivo de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un benchmark no deja de ser otra cosa que establecer una referencia, un modelo de comparacin, en que se observa nuestra competencia, nuestro desempeo, frente al de otros. As, en el mundo financiero, se suelen tomar como benchmarks para cada fondo indices burstiles del ms variado pelaje. No me bastara con decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el mismo periodo un 15%. Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que es lo mismo, un benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando de toda la vida en la gestin empresarial. Sistemticamente los distintos departamentos de las empresas son

comparados, puestos en relacin con otros homlogos. As una unidad comercial es medida en funcin de lo que hacen otras de la misma empresa, pero tambin respecto del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usndolos adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de gestin y lo que hay de azar en los resultados empresariales. Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar. Vamos a enfocarnos sobre una visin mucha ms moderna y a la vez mucho ms antigua, y que ha pegado fuerte de la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de copiar. Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple como el tomar de referencia a los mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal) lo que se puede copiar. No es de extraar que no siendo en su acepcin moderna un invento japones, han sido los nipones aquellos que mayores ventajas han sacado de dicha tcnica. Como esta definicin dicha as queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San Nicols: El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen. Una vez tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se hace. Y aqui las tcnicas son mltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la informacin:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Primario: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos.

Secundario: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos, etc.

Cooperativo: es quizs la ms interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboracin, espacios donde ms que competidores son coopetidores. Sin embargo, y a a pesar de ser muy enriquecedora, difcilmente se lleva a cabo, salvo en una versin un poco ms light.

Cooperativo 2.0: la denominacin es de mi cosecha, pues no encuentro la acadmica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones elctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geogrficas en las que no este presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades similares: cmo agilizar los cobros, como formar equipos de instalacin, como gestionar las relaciones con las Administracin, etc.

Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo ms frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es especialmente til en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre lkos participantes, con una metodologa explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de

su participacin. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados. Que ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-el-benchmarking

5 consejos para empezar a hacer Benchmarking

1. Identifique las reas de su sector empresa en problemas Porque el benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se necesitar una investigacin previa que incluye: charlas informales con clientes, empelados y proveedores, esto mediante focus groups o investigaciones de mercado, estadsticas cuestionarios, encuestas de satisfaccin, mapas de procesos, anlisis financieros e informes sobre controles de calidad. 2 . Identifique las organizaciones que son lderes en esas reas. Busque las mejores de cada rubro y de cada pas. Consulte a clientes, proveedores, analistas financieros, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cuales son las compaas que vale la pena investigar. 3. Estudie las mejores prcticas de stas organizaciones . Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet. Esto le dar un panorama general, para mayores detalles se requerir una visita en forma personal. Llame al CEO y pregntele si un grupo de ejecutivos y empleados de su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para proponer la visita. La mayora de los CEOs se sentirn alagados y aceptarn la propuesta. Deje en claro que cualquier informacin durante la visita ser compartida con ellos tambin. Determine qu temas estn fuera de estudio, que cosas no les interesan. Pregunte si pueden llevar cmaras fotogrficas y de video. Prepare bien dos listas por anticipado: una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente que est relacionada con el tema que los atae (por ejemplo si el objetivo del estudio es hacer benchmarking sobre la relacin entre el rea de sistemas y el rea comercial, convoque a personas de esa reas especficas) que sern las responsables de implementar cualquier recomendacin. O sea personas con cargos que cubran una amplia gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente Jefe) Tambin pueden incluir a un consultor externo al grupo visitante.

Encuntrese con sus empleados para explicarles el propsito de la visita y asignarle a cada uno una o dos preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que visiten. Explique qu temas estn fuera del estudio. Dgales que piensen en cmo esta visita puede mejorar a la empresa/sector/rea y que piensen ms preguntas. Deje fuera las preguntas que puedan causar problemas legales (ej. fijacin de precios o el desarrollo de un nuevo producto) Enve una carta o correo electrnico de confirmacin una semana antes, aclarando da, hora, lugar de la visita (a dnde concurrirn) cuantas personas irn y sus cargos, sus objetivos y un listado de posibles preguntas. Las visitas duran aproximadamente entre 1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian la oportunidad, no critiquen lo que ven y concntrense en sus objetivos. Busquen cualquier cosa inesperada o sobresaliente. Tan pronto como vuelvan a sus oficinas ( hotel) vuelquen sus datos por escrito de inmediato. Discutan que han aprendido y cmo aplicarlo satisfactoriamente. Asegrese luego de que cada visitante tenga un plan de accin detallando como debern implementar la nueva informacin en su trabajo. Tambin ser necesario disear algunos anlisis formales como los mapas de procesos del proceso que hayan benchmarkeado. Despus de varias semanas llame de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y dgale ejemplos concretos de cmo el conocimiento adquirido gracias a la visita ser utilizado en su compaa. Envele una copia de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento por haberles permitido el acceso a sus instalaciones. 4. Implemente las mejores prcticas . Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos nterreas. Establezca objetivos medibles que debern cumplirse dentro de un plazo de tiempo especificado. Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la empresa/sector/rea, le entreguen un informe de una pgina de extensin sobre cmo se est llevando a cabo la implementacin de los cambios. Distribuya esta informacin a toda la organizacin 5. Repita. El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prcticas siempre pueden mejorar.

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/135-5-consejos-para-empezar-a-hacerbenchmarking.html

EJEMPLO DEL BENCHMARKING Uno de los ejemplos ms llamativos del Benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logstica en el envo de componentes y suministros para fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen. Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin. Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. UANDO REALIZAR UN BENCHMARKING Una compaa puede verse obligada a realizar benchmarking cuando: 1.- Los mtodos de trabajo no son competitivos 2.- La presin de la competencia est aumentando 3.- Los clientes se quejan frecuentemente 4.- La compaa est perdiendo participacin en el mercado 5.- La forma de hacer las cosas no ha cambiado en muchos aos

6.- Existe complacencia con respecto a la posicin de liderazgo 7.- Existen procesos mejores en otras partes 8.-Se desea redisear los procesos de la compaa 9.- Se desea superar la competencia
http://www.mailxmail.com/curso-benchmarking/benchmarking-logistica-empresa

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los siguientes aspectos: o o o o o Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de anlisis. Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio. Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de desempeo superior. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional. o o o Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos. Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica de la industria en nuestro sector. Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las mejores de su clase.

Aplicacin prctica de un proceso de benchmarking en el rea de recursos humanos

Proceso de benchmarking de rrhh
El departamento de recursos humanos del Banco del Norte decidi lograr el compromiso dela Gerencia General para realizar un benchmarking de su escala salarial A continuacin se describe los procesos que se utilizaron para realizarlo

Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking En este caso la escala salarial Formar equipos de benchmarking Se conform equipos que efectuarn elbenchmarking (varios gerentes y supervisores de departamento) Investigar y seleccionar candidatos mejor en su clase Se seleccionaron organizaciones lderes, (otros bancos con los cuales se mantuviera lazos de negocios y relaciones armoniosas, cooperativas, aseguradoras, financieras) Formar acuerdos con los compaeros de benchmarking Se mantuvo en todo momento la confidencialidad del tema. Colectar datos Se pudo elaborar un cuadro donde de los salarios promedios tanto del rango inferior o mnimo como el promedio de los salarios mximos observados. Analizar datos y establecer la brecha. En este paso, se efectu una comparacin Planear la accin para cerrar la brecha/sobrepasarla El equipo decidi que el cambio era deseable y viable Dicho plan involucrar, la presentacin de los resultados ala Gerencia General y las sugerencias necesar as para cerrar la brecha existente. Implementar el cambio Luego el equipo decidi la forma de establecer los ajustes salariales los cuales sern realizados de forma escalonada dentro de un perodo de tres meses. Monitorear El equipo que realiz este benchmarking decidi no desvincularse totalmente de este proceso y estableci fechas de verificacin de los salarios en el mercado. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo El equipo comprendi que el objetivo final del benchmark es de mejorar constantemente a la organizacin. Por lo tanto, este proceso se perpetuar como un ciclo constante dentro del banco especialmente en el rea de recursos humanos.

http://www.rrhh-web.com/benchmarking.html