Captulo 6: Validacin de oportunidades de negocio Se debe pasar de la idea a la idea fuerza (oportunidad validada).

Se utiliza una grilla: A cada criterio se lo califica (de 2 a 2) pero en vez de usar una cruz se usa: A: Aparente fuente no muy confiable P: ercibido no se cuenta con info. lgica V: Validado evidencia de fuentes fidedignas y confiables Al principio del proceso de validacin podr! faltar info. ero eso ser! el estimulante para salir a averiguar m!s sobre la idea del emprendimiento Si en m!s del "# $ de los criterios resulta alto potencial% podr! valer la pena modelizar asa por una decisin personal ir tras una idea &ue visualizamos como de alto potencial 'o importante es no enamorarse de la idea potencial sin antes validarla (rilla de validacin: )iene * categor+as: ,) Aspectos del mercado 2) Aspectos del negocio -) Aspectos operativos *) Aspectos estrat.gicos Aspectos de mercado /Mercado y opotunidad 0ay oportunidad cuando la oferta me1ora sensiblemente una preocupacin o necesidad cr+tica (crea valor). Se pueden investigar curvas de mercado de bienes sustitutos o 2aciendo investigacin de mercado. /Estructura del mercado 'a oportunidad puede venir de un mercado emergente o de mercados fragmentados. A medida &ue un mercado se va desarrollando se desarrolla la cadena de valor distribuidores% mayoristas% etc/ (el consumidor final siempre es el 3ltimo actor de la cadena). 4ic2os: pocos oferentes% mal organizados /Permanencia de la ventana de oportunidad 5ebemos saber si permanecer! abierta al menos 6 a7os. 8uando el mercado ya est! consolidado las oportunidades empiezan a ser menos importantes. /Crecimiento del mercado Alto potencial: Ventas y unidades vendidas crecen a m!s del 6#$ anual. 9s m!s importante el crecimiento del mercado &ue del negocio. /Productos y/o servicios

8uanto m!s definido est.n% m!s potencial tiene la empresa. /Calidad y precio de venta ermite saber &u. valor le asignar! el cliente y cmo se posicionar! la empresa frente a las competidoras (perfil de cliente ideal u ob1etivo). /Clientes ersonas: Se:o% geograf+a% 4S9 9mpresas: facturacin% tama7o% dotacin% rubro Alto potencial: poder acceder a los clientes% tener ba1os incobrables% no vender a cr.dito% vender a clientes &ue no sean leales a otras marcas. /Proveedores ;dentificar a todos los proveedores Alto potencial: &ue los proveedores nos sean e:clusivos de otras empresas% &ue se 2ayan iniciado relaciones comerciales y se 2ayan aceptado las condiciones comerciales% financiamiento por parte de los proveedores. /Distribuidores 0aber negociado precios% m!rgenes% etc. con mayoristas y minoristas es de alto potencial. /Competidores 5irectos e indirectos. An!lisis <=5A de las empresas (desde la perspectiva del cliente). /Mercado de capitales (inversores y sistema financiero) 5eben poder identificarse a todos los actores &ue pueden financiar las diferentes etapas de evolucin y tener la posibilidad de acceder a ellos de manera directa para negociar los t.rminos de su ingreso como socios del emprendimiento. Aspectos del negocio 8ada actor empresarial tiene su propia cadena de valor interna: (>ic2ael orter)

9sta forma de 2acer el negocio para llegar al cliente de manera m!s efectiva y rentable es el >=59'= 59 49(=8;=

/Modelo de in reso (ventas) 5ebe ser claro (cu!nto% cu!ndo% cmo% a &ui.n)% y si fue testeado con .:ito% me1or. /Potencial de crecimiento de ventas 5el plan de ventas se puede analizar el potencial de crecimiento (?6# $ es alto potencial% menor al 2# $ significa &ue a) no se est! en una ventana de oportunidad% b) el modelo de ingresos no es el apropiado o c) mercado en fase consolidada). Se suele 2acer estimando: crecimiento del mercado @ participacin nuestra en el mercado volumen de ventas. A con la evolucin del precio se sacan las ventas. /Modelo de e resos (costos y astos) 8laro% controlado% variabilizado y con ba1o re&uerimiento de inversiones. 9n vez de tener empleados% tercerizar. )ener alianzas estrat.gicas con empresas con ma&uinaria ociosa &ue la presten. 'iberar recursos para cosas m!s cr+ticas. =B=: no conviene tercerizar lo central de mi negocio (si dise7o motores% no puedo tercerizar el dise7o por&ue nunca ganar. la e:periencia necesaria de esa manera. S+ podr+a tercerizar la produccin del mismo) lazo de pago a proveedores me da alto potencial. /!mpuestos y re ulaciones ara prevenir riesgo de clausura se debe cumplir. 'os actores empresariales realizan un an!lisis de riesgos (due dilligence) y si la empresa no a pagado impuestos o cargas sociales pueden desistir por miedo a 1uicios. /M"r enes brutos y netos (in resos # e resos de las operaciones) >.C D ( /E)FG 8< 8ontar de manera sostenible con >.C ? 6# $ es de alto potencial

9sta e:igencia no es slo econmica sino &ue tambi.n cubre contra la incertidumbre y la falta de conocimiento en las etapas tempranas. A medida &ue se gana conocimiento se aumenta el >.C% pero se puede utilizar la estrategia de ba1ar precios o aumentar capacidad productiva para crear CAHH9HAS 59 94)HA5A AHA 8=> 9);5=H9S. /Punto de e$uilibrio econ%mico Si es menor al a7o% es de alto potencial. /Variaci%n del capital de traba&o 8apital de traba1o: re&uerido para realizar las operaciones d+a a d+a de la empresa (corto plazo: menos de , a7o) Si el delta de capital de traba1o entre 2 per+odos es positivo: vendo al contado% compro a cr.dito. Si es negativo: debo financiar I) con dinero propio o prestado 9s de alto potencial tener delta I) positivo. /'lu&o de dinero Se 2ace una proyeccin del flu1o de retorno libre de retiros (con la );H tambi.n) )ambi.n se calcula la m!:ima necesidad de fondos y la necesidad de fondos de arran&ue. /(ecursos e inversiones re$ueridas Alto potencial: se identifican todos los recursos monetarios y no monetarios% y se llega a minimizar la necesidad de estos 3ltimos.

5eterminar los re&uerimientos de inversin en cada ronda es de alto potencial. /Perodo de repa o a inversores Alto potencial: menor a - a7os Ca1o potencial: mayor a 6 a7os

/)!( a inversores Alto potencial: mayor a *#$ Ca1o potencial: menor a 2#$ Aspectos operativos /E$uipo de mana ement: integrantes con e:periencia% capacidades y talentos complementarios. ;ntegrantes &ue conozcan muy bien el negocio yJo mercado. Gue cubran las posiciones &ue surgir!n en la empresa (finanzas% mKt% operaciones% etc) /Modelo de ne ocio ;dentificado% claro% simple y lo m!s testeado posible contra el mercado. /(ies o y re ulaciones /)iempo para el inicio de las pruebas comerciales Alto potencial: ya se 2an iniciado. Ca1o potencial: se necesitan m!s de " meses para comenzar /)iempo para alcan*ar facturaci%n recurrente ermite monitorear satisfaccin del cliente y as+ ir captando su lealtad y confianza. Ca1o potencial: se re&uieren m!s de ,2 meses para alcanzarla. 8lientes &ue compran una vez y no vuelven. /)iempo para el inicio de la 'ase de Escalamiento Alto : menos de 2 a7os Ca1o : m!s de 6 a7os /Alian*as estrat+ icas para recursos no monetarios 8ontar con una red propia y accesible para generar alianzas estrat.gicas &ue permitan el bootstrapping necesario para la fase temprana. Healizar acuerdos con los socios y aliados estrat.gicos. /Acceso a recursos monetarios 8uanto mayor acceso o acuerdos se tengan con inversores formales yJo informales% m!s potencial tendr! nuestro emprendimiento. /Canal comercial ropio o accesible. 8ondiciones comerciales ya negociadas. /(edes de distribuidores 5efinida (mayorista y minorista). Se definen los m!rgenes% sobreprecios (marK/up). /(ed de proveedores )ener definida la red. )ener ya armado los acuerdos comerciales (precio% garant+a% servicio pre y post venta).

Aspectos estrat.gicos 5ecisiones de mediano y largo plazo /Diferenciaci%n estrat+ ica (valor a re ado y ,no-./o-) 8lara identificacin del valor agregado dentro de la cadena de valor. 8oncepto innovador en relacin con actuales o potenciales competencias Se cuenta con el KnoE/2oE y no se tercerizan aspectos claves de ese KnoE/2oE Al ba1ar costos el productor puede tener m!s margen ese margen puede usarse estrat.gicamente para pagar costos m!s altos al proveedor% vender m!s barato al distribuidor y para &ue llegue m!s barato al consumidor final. 9sto va creando barreras para otros. /Calidad y precio del producto o servicio /(etorno econ%mico de los clientes 5eben percibir resultados positivos del producto o servicio en menos de , a7o /0arreras de entrada KnoE/2oE% menores costos% curvas de aprendiza1e% econom+as de escala% poder de compra% poder de venta. /Poder de compra a proveedores osibilidad de cambiar de proveedores si estos no cumplen con condiciones comerciales. 8ondicin: muc2os proveedores% ba1a incidencia del costo del insumo en el costo total /Poder de venta a clientes 8onviene tener m!s clientes a los &ue facturar as+ no pueden establecer condiciones comerciales muy favorables para ellos. 8onviene &ue nuestro producto le de muc2o valor agregado a cliente 8onviene tener marca posicionada /E$uipo de socios Socios &ue agregan valor Afecto societatis: reglas claras% confianza% L1usticiaM. /Ve/culo societario 5ebe ser fle:ible /'le1ibilidad y escalabilidad Alto potencial: si &uiero duplicar la ventas% &ue mis costos fi1os e inversiones crezcan lo menos posible (e1emplo: softEare) /An"lisis '2DA /3alida del ne ocio Alto potencial: identificar muc2as salidas del negocio para comunic!rselas al inversor y socios. 91emplos:

Hecompra de acciones% ; = (salida a la Colsa)% repago de inversin por dividendos de la empresa% venta total o parcial de la empresa a un actor estrat.gico% venta de acciones a un valor determinado en sucesivas rondas de inversin.

Captulo 45 Modeli*aci%n del ne ocio 'uego de la Validacin% lo ideal ser+a iterar 2asta lograr la mayor cantidad de informacin validada LVM posible% y de mayor potencial &ue se pueda. A medida &ue se va modelizando se tiene &ue ir tomando acciones puntuales para no &uedar atrapado siempre en etapa de dise7o.

Se suele partir de un an!lisis <=5A para ver &u. factores endgenos pueden cambiarse para afrontar oportunidades o amenazas del conte:to. 9n la etapa de modelizacin tambi.n pueden incorporarse personas (socios) pero lo importante es balancear la oportunidad con recursos y e&uipo y saber cu!ndo ir incorporando cada cosa. P(!ME(A V6E7)A: 9&uipo emprendedor Ver si el e&uipo emprendedor tiene aptitudes J contactos complementarios mediante grilla. 5escripcin de la personalidad% valores% creencias% motivacin% participacin% etc. de cada socio. 'o importante es ver la competencias seg3n la funcin &ue ocupar!n. Parada de control 8: se debe c2e&uear a trav.s de preguntas si se tienen competencias complementarias% si 2ay afecto societatis% si 2ay compromiso de visiones% si 2ay conocimiento y aceptacin de reglas de 1uego% si 2ay posibilidad de acceder a bootstrapping. 'uego de esto se deber! pasar por otra iteracin de la planilla de validacin para ver como me1or el potencial o cmo podr+a seguir me1orando y luego 2acer un <=5A. )ambi.n deber+an responderse ciertas preguntas y documentarlas para refle:ionar sobre ciertos aspectos claves relacionados con la interaccin entre el e&uipo y los dem!s componentes del emprendimiento y si se tiene fuerzas para seguir avanzando con la modelizacin. 3E96:DA V6E7)A: roductos yJo servicios ara cada producto J servicio. lanilla ,: /4ecesidades o funciones &ue satisface

/<uente de innovacin o diferenciacin /Vida 3til estimada en el mercado /=b1etivo de calidad percibida lanilla 2: / recio de venta estimado /> e insumos re&ueridos /8osto directo de elaboracin / erfil del cliente ob1etivo lanilla -: /)areas previas y conocimiento re&uerido /)iempo de desarrollo (inicio y fin) /Hecursos e inversiones estimadas /<ec2a estimada de inicio de comercializacin Creve descripcin del proceso productivo: en funcin de esto se ver!n las estrategias para abastecerse y para tercerizar (si fuera necesario) alguna parte del proceso. Parada de control ;: se debe c2e&uear &ue se cuente con el KnoE/2oE% con los contactos% con la fle:ibilidad% con el tiempo (mientras est. abierta la ventana de oportunidad)% etc. 'uego de esto se deber! pasar por otra iteracin de la planilla de validacin para ver como me1or el potencial o cmo podr+a seguir me1orando y luego 2acer un <=5A. )E(CE(A V6E7)A: Aspectos del mercado% competidores% clientes% proveedores e inversores He&uiere investigacin directa: 2ablar con proveedores% clientes% ir a ferias% etc. 8ompetencia /;dentificar productores de sustitutos directos e indirectos y sus caracter+sticas /9ntrevistar a clientes potenciales (si es posible conseguir carta de intencin de orden de compra) /Analizar competidores /5efinir diferenciacin con los competidores m!s importantes /Ver la cadena de valor de la empresa /5efinir estrategias% fases comerciales y alianzas comerciales planificadas 8lientes /;dentificar perfectamente a clientes casi seguros% f!ciles de alcanzar y &ue ya demostraron inter.s en nuestra propuesta de valor /5efinir ventas y crecimiento% por zona% por a7o (internas y para el e:terior) roveedores /'istar definidos por producto a los proveedores y alianzas (> % semi/elaborado% )) >ercado de capitales y actores estrat.gicos /'istar inversores potenciales para ,N% 2N ronda de inversin y venta estrat.gica (a7o de re&uerimiento% monto% $ de empresa a vender% condiciones)

Parada de control < ;teracin de planilla de validacin <=5A C6A()A V6E7)A: Aspectos del negocio. >odelizacin econmica y financiera. 9sta simulacin econmico/financiera puede llevarnos a modificar los aspectos definidos en vueltas anteriores. 9s clave iniciar un nuevo negocio con los par!metros econmico/financieros &ue sean de alto potencial para poder sustentar un crecimiento din!mico y perdurable en el tiempo. /5efinicin de recursos necesarios para los primeros meses (<ase )emprana) /82e&uear todos los items de inversin &ue pueden tercerizarse y gastos &ue pueden variabilizarse para reducir riesgos y me1orar la fle:ibilidad y escalabilidad. /Armado de la planilla de resultados econmicos y rentabilidad de los productos J servicios /5eterminacin del flu1o de 8ABA necesario para el start/up /5eterminar el punto de m!:ima e:posicin financiera /5efinir las alternativas de salida del negocio

Parada de control = ;teracin con grilla de Validacin <=5A Hefle:in >6!:)A V6E7)A: Arran&ue del emprendimiento y primeros a7os Se define un plan mes a mes (o semana a semana) de actividades a realizar para poner en marc2a el emprendimiento. /0acer un listado de factores cr+ticos de .:ito para el primer a7o para el correcto desempe7o del emprendimiento en el tiempo (aspectos de: innovacin y desarrollo% comerciales% de produccin% de calidad% HH00% 'og+stica% Administracin% etc.)

/9stimar &u. puede suceder si no se cumplen los factores cr+ticos /5efinir mayores riesgos /9stimacin del riesgo del emprendimiento Parada de control ? ;teracin de grilla de Validacin <=5A Hefle:in

Captulo @ 9strategias para el acceso a recursos clave Captura de recursos: (Cootstrapping) ir controlando los bienes a los &ue uno tiene acceso de manera de no tener &ue pagarlos con dinero (ma&uinaria ociosa de una empresa a &uien se le ofrece una parte de la compa7+a a cambio de prestarlas) 3ecuencia de Capitales

Estrate ia de preparaci%n para la presentaci%n de ne ocios 9s importante presentarlo de manera profesional sobre todo a medida &ue se va necesitando el aporte de inversores formales.

<ic2a ).cnica del 4egocio

Sumario 91ecutivo (S9) (2 a - p!ginas) Se 2ace luego de 2aber terminado el lan de 4egocios. 9s un lan de 4egocios en miniatura (no es ni un resumen ni una introduccin al mismo). 5ebe ser atractivo ya &ue los inversores lo leer!n r!pidamente para determinar si les interesa o no les interesa la propuesta. ,) Creve descripcin de la compa7+a 2) 5escripcin del concepto del negocio

-) *) 6) ") O) P) Q)

'a oportunidad y la estrategia roductos% servicios% competencia 9l mercado target y las proyecciones Venta1as competitivas 9l modelo de negocio% la rentabilidad y la oportunidad de retorno 9l management team 'a oferta y estrategia de salida para inversores (e:it)

resentacin oral del negocio (poEerpoint) ,6 minutos 8ada punto del Sumario 91ecutivo se pone en un slide. 'a conviccin del emprendedor demostrar! el compromiso y la posibilidad de sortear las preguntas &ue le 2aga el auditorio. Si es una presentacin en grupo se tiene &ue tener el cuidado de no pisarse y de 2ablar cada uno con sus competencias. lan de 4egocio (no m!s de 6# carillas) Antes de mostrarlo conviene 2acer acuerdos de: /Confidencialidad: por : a7os el interesado guardar! confidencialidad sobre la info. /:o competencia y e1clusividad: por : meses tanto el emprendedor como el interesado no podr!n 2ablar con otras partes &ue compitan con la alianza o acuerdo a celebrar entre las partes. 0acerlo involucra tiempo% dinero y recursos. 8uanto me1or validada y modelizada est. la oportunidad% m!s armnica ser! este traba1o. 5edicarle muc2o tiempo adem!s implica ganar: conviccin% conocimiento% acotar riesgo% validar% modelizar y capital oportunidad continuamente% alinear el e&uipo% etc. 9n definitiva es: una 2erramienta proli1a y organizada para mostrar la informacin relevante del negocio a )=5=S los actores involucrados. ,) Hesumen e1ecutivo 2) 'a industria y la compa7+a: sus productos y servicios -) 9studio de mercado *) >odelo de negocio y aspectos econmicos 6) lan de >I) ") lan de desarrollo O) lan de produccin y de operaciones P) 9l e&uipo de traba1o y socios Q) lan de acciones iniciales ,#) Hiesgos cr+ticos% problemas y suposiciones ,,) lan financiero ,2) ropuesta ofrecida H98=>945A8;=49S: leer del te:to R8mo opera una firma de Venture 8apitalS