2011 Yurelio Fashion

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DISTRIBUCION DE PLANTA PARA PROCESOS SECUENCIALES CON TASAS DE PROCESAMIENTO RAPIDAS CASO: EMPRESA YURELIO FASHION
ASIGNATURA
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
PARALELO
DOCENTE
MSc. . JAVIER AVILA VERA
UNIVERSITARIOS;
ARUQUIPA CAHUANA MARCELO PILLCO TITO DANITZA SOLIZ ZACONETA KATIANA CINTYA
Yurelio Fashion Asesoramiento Operativo
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INDICE GENERAL
1.1 Descripcin de la Industria .................... 7 1.2 Caractersticas del Tipo de Empresa. 8 a) b) c) d) e) Segn su Naturaleza. 8 Segn su Forma Jurdica... 8 Segn su Dimensin... 8 Segn su mbito de Actuacin. 8 Segn la Titularidad de su Capital... 9
1. INTRODUCCIN 5
1.3 Antecedentes de la Empresa.. 9
1.4 Justificacin del Estudio. 10 a. b. 2.
1.5 Objetivo del Trabajo. 11
Objetivo General. 11
Objetivo Especifico. 11
DESCRIPCION DEL AREA OPERATIVA . 13
2.1 Esquema Sistemtico. 14
2.2 Organigrama. 15 2.4 Registro del Talento Humano.15 19 3. CONCEPTUALIZACIN TERICA.17 21 3.1 Gestin de Empresa..18 22 3.2 Administracin de Operacin.19 23 3.3 Tema Especfico...20 24 a) b) c) d) e) f) g) h) 4.
2.3 Descripcin de Maquinas. 16
Misin. 24
Visin. 25
Objetivos Estratgicos. 25
Capacidad Fundamental del rea Operativa. 25
Prioridades Competitivas. 26 Diseo del Flujo del Proceso..41 30 Distribucin de Planta.. 31
Estrategia de Operaciones. 28
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN. 37
4.1 Objetivo.34 38 4.2 Mtodo de la Investigacin..34 38

Administracin de Operaciones MSc. Javier vila Vera Pgina 2
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4.3 Tipo de la Investigacin..34 38 4.4 Formulacin del Problema...35 39 4.5 Delimitacin Temporal.36 40 4.6 Diseo de la Investigacin.38 42 5. a) b) c) d) e) f) g) h) a) b) c) d) e) f) g) 6. a) b) c) d) e) f) g)
ANALISIS DE LA SITUACIN. 43
5.1 Descripcin del Modelo Actual. 44
Misin. 44
Visin. 44
Objetivos Estratgicos. 44
Capacidad Fundamental del rea Operativa. 44
Prioridades Competitivas. 44 Diseo del Flujo del Proceso..41 45 Distribucin de Planta.. 50 Misin ..47 51 Visin..47 51 Objetivos Estratgicos...47 51 Prioridades Competitivas.47 51 Estrategia de Operaciones..48 52 Diseo del Flujo de Proceso...48 52 Distribucin de Planta.48 52 PROPUESTA.51 55 Misin...52 56 Visin..52 56 Objetivos Estratgicos...52 56 Capacidad Fundamentales.....53 57 Prioridades Competitivas.53 57 Estrategia de Operaciones..53 57 Diseo del Flujo del Proceso..53 57 Diagrama de Explosin de la Chaqueta.54 58 Diagrama de Explosin del Pantaln...55 59
Estrategia de Operaciones. 45
5.2 Descripcin de las debilidades encontradas......4 51
5.3 Conclusiones..48 52 6.1 Descripcin del Modelo Propuesto Optimizado.52 56
Administracin de Operaciones MSc. Javier vila Vera
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Diagrama de Explosin de la Camisa..56 60 Diagrama de Especificaciones de la Chaqueta.57 61 Diagrama de Especificaciones del Pantaln..58 62 Diagrama de Especificaciones de la Camisa.59 63 Diagrama de Ensamble de la Chaqueta...60 64 Diagrama de Ensamble del Pantaln.. 65 61 Diagrama de Ensamble de la Camisa.62 66 Diagrama de Flujo para la fabricacin de la Chaqueta...63 67 Diagrama de Flujo para la fabricacin de la Pantaln...65 69 Diagrama de Flujo para la fabricacin de la Camisa....67 71 h) Distribucin de la Planta por Producto...69 73
6.2 Comparacin del Modelo Actual y el Propuesto. 77
6.3 Descripcin de los Resultados Esperados. 83
6.4 Costo Beneficio. 83 7. BIBLIOGRAFIA. 86
6.5 Recomendaciones. 84
7. ANEXOS. 88
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1. INTRODUCCIN. GRFICA N 1 INTRODUCCIN.
INTRODUCCION
DESCRIPCION DE LA INDUSTRIA
CARACTERISTICAS DEL TIPO DE EMPESA
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
JUSTIFICACION DEL ESTUDIO
OBJETIVOS DEL TRABAJO OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS FUENTE: Elaboracin Propia.
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Las PyMEs, son Pequeas y Medianas Empresas, con un nmero no muy grande de trabajadores, y con una facturacin moderada.
En diversos pases, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la economa. Y es que en muchos casos, las PYME, son las empresas, que ms empleo generan dentro de una nacin. Y es muy sencillo, tomar nota del por qu. En toda nacin, la mayora de las empresas no pueden ser grandes corporaciones.
En nuestro pas genera ms del 80% del movimiento econmico. Siendo stas empresas, entidades independientes que son creadas para ser rentables, sus ventas anuales en valores no excede un determinado monto al igual que el nmero de las personas que las conforman. Pero como toda empresa, tiene
aspiraciones, realizaciones, bienes materiales, capacidades tcnicas y financieras que le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad.
Bolivia es un pas que tiene a sus Pymes como tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las grandes empresas se valen de empresas subcontratadas menores para realizar servicios u operaciones que de estar incluidas en el tejido de la gran corporacin redundara en un aumento de coste. Existen actividades productivas donde es ms apropiado trabajar con empresas pequeas, como por ejemplo el caso de las cooperativas agrcolas. Las PyMEs son hoy en da un gran aporte para el desarrollo de nuestro pas, generando fuentes de empleo, por ello han surgido como soluciones inmediatas a la falta de empleo y a la supervivencia de la poblacin ms necesitada.
1.1.- DESCRIPCIN DE LA INDUSTRIA Yurelio Fashion es una PyME que se dedica a la confeccin de ropa fina para caballeros, damas y nios. Cuenta con taller propio, maquinaria industrial para
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realizar diferentes diseos. Sus productos cumplen con las normas bsicas de garanta de calidad, legalmente establecida. 1.2.- CARACTERISTICAS DEL TIPO DE LA EMPRESA
a. Segn su naturaleza.
Esta es una empresa industrial ya que adquiere materia prima, material directo y utiliza maquinaria, instalaciones, al ser humano y otros para transformar el material hasta obtener un producto final a travs de uno o varios procesos de transformacin, para luego comercializar.
b. Segn la forma jurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir como una empresa unipersonal, la cual solo pertenece a una persona y este es responsable en forma ilimitada de todas las obligaciones sociales de su empresa frente a terceros, por lo general cumple disposiciones legales principalmente de impuestos. Es la forma ms sencilla de establecer el negocio por ser PyME y de carcter familiar.
c. Segn su dimensin
Segn los principales indicadores que son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Con este criterio sabemos que es una microempresa por contar con 10 trabajadores.
d. Segn su mbito de actuacin En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir como una empresa local.
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e. Segn la titularidad del capital.
Es una empresa privada, cuya titularidad corresponde a particulares y cuyo objetivo es la obtencin de lucro repartible.
1.3.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
Yurelio Fashion, nace por el emprendimiento de los hermanos Yuri y Elio Sillerico Plata quienes trabajaron desde sus 14 y 13 aos respectivamente en el rubro de la costura, al pasar del tiempo fueron adquirieron en pequeos talleres, en la empresa AMETEX, y talleres en la Repblica de la Argentina experiencias y nuevas tcnicas para la elaboracin de trajes formales. Al desarrollar el oficio de diseo y confeccin de prendas finas formales decidieron aperturar su propio negocio, el cual fue legalmente establecido el 1 de Octubre de 2003 en la ciudad de La Paz Bolivia con un taller pequeo y con apenas tres personas trabajando en la empresa. Hoy en da muestra un crecimiento por lo cual se busca en nuevo ambiente para incrementar su capacidad productiva, actualmente cuenta con ocho empleados y ms de quince productos diferentes que se ofrece a la poblacin, como ser trajes formales, abrigos, camisas, chamarras, blusas y otros. Tambin comercializa una variedad de accesorios complementarios para estas vestimentas. Cabe recalcar que el nombre de la empresa YURELIO FASHIN es la fusin de los nombres de los hermanos Yuri y Elio. Actualmente la empresa cuenta con un ambiente arrendado donde est instalada la planta de produccin, el cual est ubicado en la Calle Nicaragua N 1759; Miraflores a tres cuadras de la Plaza triangular y tambin cuenta con una sala de exposicin y venta ubicado en la Avenida Saavedra No 1923 esquina Villalobos en la zona de Miraflores.
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IMAGEN N 1 - PLANO DE UBICACIN
Yurelio Fashion N 1923
1.4.- JUSTIFICACION DEL ESTUDIO.
El presente trabajo busca ayudar a la empresa con los actuales problemas que atraviesa en el rea operativa, proponiendo soluciones para lograr una mayor productividad y un uso adecuado de los recursos. A raz de las diferentes visitas a la empresa, teniendo en cuenta el conocimiento previo acerca del rea operativa, la dificultad que resalto fue la distribucin de su maquinaria en general, lo cual dificulta inmensamente al proceso de
transformacin afectando los tiempos de entrega, costos altos por inventarios ociosos y operaciones lentas, aspectos que no permiten alcanzar mejores niveles de productividad, frente a esta situacin es necesario que la empresa responda a los desafos de la presente coyuntura con cambios radicales y estratgicos en sus procesos productivos, para tal efecto es vital realizar una planta.
Redistribucin de
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1.5.- OBJETIVOS DEL TRABAJO.
a. Objetivo General.
Identificar
la
distribucin
de
planta
para
implementar
divisiones
especializadas y rpidas.
al mismo tiempo conseguir tasas de procesamiento
b. Objetivos especficos.
Alinear de Misin, Visin y Objetivo Estratgico.
Determinar las capacidades fundamentales del rea operativa.
Determinar y estudiar las prioridades competitivas actuales para mejorar aquellas que ya son parte de la empresa.
Determinar las prioridades competitivas y la estrategia de operaciones.
Describir y analizar el proceso transformacin que se lleva a cabo en la empresa para identificar las dificultades que se presenta en el mismo.
Determinar los tiempos de los procesos de transformacin.
Consolidar una apropiada distribucin de planta considerando la situacin actual de la empresa.
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2. DESCRIPCIN DEL REA OPERATIVA.-
GRFICO N 2:
Fuente: Elaboracin propia.

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2.1 ESQUEMA SISTMICO.
GRAFICA N 3:
ENTRADA
Materia Prima: Tela Bellavista Tela Oveja Tome Tela Hitela Tela Barrington Tela B.S.L. Materiales: Hilo, forro, botones, pelln, cremallera, petrilla y etiquetas. Mano de Obra: Diseador Cortador Operador de mquina recta. Operador de mquina overlock. Planchador Ayudante Capital: Maquinas necesarias.
PROCESO
SALIDA
RETROALIMENTACIN

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En la grfica (3) se refleja la situacin operativa representada como sistema que muestra las entradas que son las materias primas e insumos, junto con la mano de obra que se identificara ms adelante, y un capital de trabajo en maquinaria y equipo; dentro de los procesos de transformacin de la empresa se aprecia una semejanza a la confeccin de los trajes formales de vestir, instruido por el dueo de la empresa, por lo ltimo en la salida tenemos las diferentes prendas de vestir que la empresa ofrece. A continuacin tenemos informacin adicional acerca la anterior grfica.
CUADRO N 1 TIPOS DE TELA PARA LA TRANSFORMACIN.
Tela Bellavista Oveja Tome Hitela Barrington BSL
Procedencia Peruana Peruana Chilena Chilena Indonesia
2.2 ORGANIGRAMA. Yurelio Fashion no cuenta con un organigrama definido, pero segn la entrevista realizada al propietarios de la empresa, los seores Yuri y Elio Sillerico Plata que son los encargados del diseo y el corte, adems cuenta con 8 operarios que se encargan de todo el proceso de costurado y acabado de la confeccin de ropa fina para caballeros, damas y nios.
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2.3 DESCRIPCIN DE MAQUINAS. La empresa Yurelio Fashion cuenta con las siguientes mquinas:
CUADRO N 2:
MAQUINAS N 2 1 4 2 2 1 1 DESCRIPCIN OVERLOCK GEMSY 757 F OVERLOCK SENWING LW RECTA JACK JK-850-H RECTA GEMSY RECTA SUZUKI - SE 200 OJALADORA PC 500 FUSIONADORA
CUADRO N 3 MQUINA OVERLOCK GEMSY 757F Overlock 5 hilos. Lubricacin automtica. 5000 puntadas por minuto. Regulador de diferencial. Regulacin largo de puntada por pulsador. Enfriador de agujas. Siliconador de hilos. Motor HP, 2850 Revoluciones por minuto. 5000 puntadas por minuto. Opcional sistema de atraque.
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OVERLOCK SENWING LW Overlock 3 hilos tanque Lubricacin automtica Regulador de diferencial Regulacin largo de puntada por pulsador Enfriador de agujas Siliconador de hilos Motor HP, 2850 Revoluciones por minuto. 5000 Puntadas por minuto. Opcional accesorio dobladillador.
MQUINA RECTA JACK JK-850-H Costura de lnea recta Lubricacin automtica. Velocidad mxima de costura 1800 puntadas por minuto. Elevacin mxima del pie: 16 mm. Longitud de la puntada 0-8mm. Rotacin de gancho grande para hilo grueso. Barra de aguja carrera de 37 mm. MQUINA RECTA GEMSY Lubricacin automtica. Palanca de tipo inverso de alimentacin. Hasta 5500 puntadas por minuto. Elevacin mxima del pie:13 mm. Longitud de la puntada: 0-5 mm. Puntos mximo: 6 puntos por pulgada. Sistema de aguja: DBx1 (16x231) (16x257) .
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MQUINA RECTA SUZUKI SE 200 Sistema de lubricacin por bomba de aceite. Funcionamiento fiable. es estable y
Mxima longitud de la puntada: 5 mm. Elevacin mxima del pie:13 mm Mx. velocidad de costura ha llegado a 5000 puntadas p/minuto. OJALADORA PC500 Lubricacin automtica . Sistema de recuperacin de aceite, evitando eventuales salpicaduras en la prenda. Corte de terminacin precisa y refinada. Su mecanismo sincrnico previene eficazmente el eventual salteo. FUSIONADORA Operatividad en altitudes entre 0m a 5.000m sobre el nivel del mar. Operatividad con humedades relativas entre 0 y 95%. Operatividad entre -10C y 50C. Opera en condiciones de viento de hasta 15m/s.
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2.4 REGISTRO DEL TALENTO HUMANO.
El rea de produccin cuenta con 8 operarios, donde se trabajan 6 das, los empleados tienen una funcin y especializacin determinada, que se refleja en el siguiente cuadro: CUADRO N 4 Registro del talento Humano.
Utilizacin de mquinas y/o herramientas
TRABAJADOR
FUNCIN
Operario 1
Diseador
Software, Plantillas de confeccin y tizas Agujas , alfileres, reglas y tijeras - Mquina Recta
Operario 2
Cortador
Operarios 3-10
-Mquina Overlock Costurero - planchas - Ojaladora -Fusionadora
Fuente. Elaboracin propia.
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3. CONCEPTUALIZACIN TERICA. GRAFICA N 4:
CONCEPTUALIZACIN TERICA
Objetivo General Objetivos Especficos
GESTIN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
TEMAS ESPECFICOS
MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS CAPACIDADES FUNDAMENTALES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
DISEO DE FLUJO DEL PROCESO
DISTRIBUCIN DE PLANTA

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3.1 GESTIN DE EMPRESA. Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeo de la empresa: 1. Planificacin, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino ms directo hacia los objetivos planificados.
2. Organizacin, en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados. Corresponde cumplir al concepto de gestin.
3. La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy elevado nivel se comunicacin por parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.
4. El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido marcados desde un principio. Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administracin de empresas en base al concepto de gestin. El mismo aporta un nivel mucho ms alto de
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organizacin permitiendo as que la empresa pueda desempearse muy bien en su rea de trabajo. En el caso de que emprenda un nuevo negocio o una empresa, con el objetivo de que la misma llegue a grandes estatutos empresariales, le recomendamos entonces que la administracin correspondiente a su empresa se encuentre regida por el concepto de gestin, y de esta manera se aumentaran los niveles de posible xitos que se pueda tener en la empresa 3.2 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.
Tradicionalmente entendemos que las operaciones "son el proceso de transformar materias primas en productos tiles y por consiguiente, agregarle valor a dicha materia prima; esto constituye virtualmente la funcin primaria de cualquier organizacin".
Entonces la Administracin de Operaciones "es la planeacin, organizacin, direccin, control y evaluacin sistemticos de la gama total de los procesos para la transformacin de materias primas en bienes terminados o los suministros en servicios brindados". Originalmente se llam administracin de produccin, pero ese trmino sola asociarse exclusivamente con las operaciones de manufactura, que limitaba un anlisis general. Es importante sealar que la eficiencia de la Administracin de Operaciones desempea un papel primordial en la
determinacin de si una organizacin podr cumplir o no sus metas y objetivos generales, de ah su importancia en el estudio empresarial y organizacional.
Administracin de operaciones como sistema. La Administracin de operaciones, desde una visin de sistemas de las organizaciones, consta de cinco componentes bsicos:
1. El Entorno.- Est conformado por aquellos elementos que influye en la organizacin y por ende en la funcin de operaciones, pero que esta no puede controlar. Estos elementos son las influencias culturales, polticas,
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geogrficas, legales econmicas, organizacionales, de mercado y otros en los cuales el sistema de queda incluido.
2. Las Entradas.- Incluyen los Recursos humanos (Administradores y trabajadores), el capital (equipo, Instalaciones y dinero), suministros, materia prima, terrenos, energa, tecnologa e informacin (anlisis de mercado) suficiente para completar las operaciones.
3. Proceso de transformaciones.- Son las operaciones para la conversin de materia prima en productos. Como ejemplos estaran la conversin de bauxita (materia prima o mineral) en barras de aluminio en un horno elctrico o de agua salada en agua dulce por medio de la desalinizacin. RSIDAD MAYOR DE SAN NDRES 4. Las Salidas.- Son los bienes, servicios y residuos creados por medio de las transformaciones, por ejemplo, las fotocopiadoras de las plantas de Xerox y sus desperdicios, la formacin y capacitacin que brindan las universidades, etc.
5. Retroalimentacin de desempeo.- Suministrada por los clientes, cierra el ciclo del sistema. Esta informacin permite a las organizaciones decidir si hacer cambios en los bienes o servicios provistos, los procesos de transformacin aplicados y/o las materias primas, insumos o materiales utilizados.
3.3 TEMA ESPECFICO.
a. MISIN.
La misin es el propsito o razn de existir de una organizacin. En una declaracin de misin se puede responder a preguntas bsicas como: 1. En qu negocio estamos?
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2. Qu necesidad llegamos a satisfacer? 3. Cules son nuestros valores bsicos? 4. Cules son los objetivos de rendimiento clave, como ganancias, crecimiento o participacin en el mercado, mediante los cuales medimos el xito?
b. VISIN.
La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
c. OBJETIVO ESTRATGICO.
El objetivo empresarial es lograr determinar el lugar real donde queremos estar en los prximos aos en forma cualitativa. d. CAPACIDADES FUNDAMENTALES DEL AREA OPERATIVA.
Son los recursos y fortalezas particulares del rea operativa que su gerencia debe tomar en cuenta al formular la estrategia operativa. Las capacidades fundamentales del rea operativa son los siguientes:
a) Mano De Obra Calificada Y Econmica.- Son los trabajadores propenso al trabajo con alta productividad y hbiles para desarrollar actividades productivas; adems su costo econmico por su nivel de vida y el entorno econmico de sus pases.
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b) Tecnologa.- Mtodo particular de producir el bien tangible o intangible tambin puede generar una estrategia operativa que permita crear una ventaja competitiva.
c) Maquinaria y Equipo.- Son bienes de capital que producen grandes cantidades del producto y con economas de escala.
d) Instalaciones.- Es la infraestructura productiva que se encuentra ubicada cerca de la materia prima o clientes; o por el contrario puede contar con instalaciones flexibles que pueden manejar gran variedad de productos o servicios en diferentes volmenes.
e. PRIORIDADES COMPETITIVAS.
Otro de los elementos son las prioridades competitivas. Es decir que una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones para as conseguir superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de las siguientes prioridades competitivas:
Costo: Operaciones de bajo costo, esto con el fin de competir a base de costos, los gerentes de operaciones tienen que considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, productos con defectos, gastos generales y otros costos, con el fin de disear un sistema que baje el costo unitario de su producto o servicio
Calidad: Diseo de alto rendimiento, Incluye en su anlisis las caractersticas superiores, tolerancias estrechas y mayor durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicios; comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios. Calidad consistente, Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseo.
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Tiempo: Entrega rpida, Alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. En organizaciones manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al acumular inventarios.
Entrega a tiempo, Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados segn lo prometido, y a menudo se considera ptimo un 95%. Por otra parte una organizacin de servicios, puede medir la entrega a tiempo como el porcentaje de clientes que permanecen en la fila de espera menos de tres minutos para recibir dicho servicio.
Velocidad de desarrollo, Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin. En la competencia basada en el tiempo, los gerentes deben definir cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y despus analizar crticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin menoscabar la calidad.
Flexibilidad: Personalizacin, Es la capacidad de satisfacer las necesidades particulares de cada cliente modificando los diseos de productos o servicios. Por esa circunstancia, es posible que los productos o servicios hechos a la medida de los clientes no tengan una vida til muy larga.
Del proceso de Transformacin, Describe necesariamente el grado de flexibilidad de adaptar el proceso de transformacin, para satisfacer la produccin de los nuevos productos o servicios. Cantidad: Flexibilidad del volumen, Es la capacidad de acelerar o refrenar rpidamente la tasa de produccin para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La
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flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas, por ejemplo: la velocidad de desarrollo o la entrega rpida.
Seleccin De Prioridades Competitivas.Es importante comprender que solo se puede escoger algunas de las prioridades competitivas, por dos razones fundamentales: a) En ciertas situaciones, las compaas pueden lograr mejoras en muchas prioridades competitivas simultneamente, slo escogiendo fortalecer una sola prioridad competitiva. Ejemplo Mejorar en Calidad, la organizacin podr abatir costos, incrementar la productividad y reducir el tiempo de entrega. b) Por otro lado, se debe tomar en cuenta, que cualquier mejora adicional en un rea, puede traer consigo un empeoramiento en una o varias de las dems.
f. ESTRATEGIA DE OPERACIONES: LA ESTRATEGIA DE FLUJO
Tomando en cuenta las prioridades competitivas de la empresa para sus productos o servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una Estrategia de Flujo, la cual determinar cmo se deber organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado especfico requiere. Existe lo siguientes tipos de estrategias de Flujo:
1. Estrategia De Flujo Flexible.
Las empresas usan una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o servicios de volumen bajo. Diferentes tipos de mquinas, o empleados con diferentes conjuntos de habilidades, son agrupados y organizados en torno a los procesos que cada uno desempea. Algunas empresas que utilizan sta estrategia, son las siguientes:
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Talleres mecnicos Centros de salud Constructoras
2. Estrategia De Flujo De Lnea.
Las empresas usan una estrategia de flujo de lnea para producir grandes volmenes de productos o servicios normalmente estandarizados, para lo cual el equipo y los empleados estn organizados en torno a ellos. Algunas empresas que utilizan sta estrategia, son las siguientes:
Restaurantes de comida rpida Centros para lavado de automviles Fabricantes de aparatos domsticos Fabricantes de productos electrnicos.
3. Estrategia De Flujo Intermedio.
La Estrategia de flujo intermedio est a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y la de flujo de lnea. Los volmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. En las manufacturas, si la demanda es suficientemente previsible, operaciones puede fabricar algunos productos o componentes estndar antes de recibir los pedidos concretos de los clientes. En general el patrn del flujo sigue siendo desordenado, pero surgen ciertas rutas dominantes. Algunas empresas que utilizan sta estrategia, son las siguientes:
Fabricantes de equipo pesado Fbrica de ropas Talleres de reparacin de vehculos.

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g. SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO - FASE DISEO DE FLUJO DE PROCESO.
Esta fase describe los procesos, operaciones y procedimientos especficos que siguen las materias primas, componentes y los sub-ensambles a medida que stos avanzan en el sistema de produccin.
Las principales herramientas que se utilizan en sta fase son el diagrama de ensamble, hoja de operaciones y ruta, adems del diagrama de flujo de proceso.
Diagrama de Explosin. Conocido tambin como dibujo de explosin o dibujo de ensamble, son tiles para observar todos los componentes del producto terminado sobre una lnea de eje y la forma como stos se ensamblan, adicionalmente muestra una vista completa de un producto terminado.
Diagrama de especificaciones. Este diagrama permite visualizar los componentes del producto desde una vista superior, frontal y lateral con sus respectivas medidas de longitud, altura y otros.
Diagrama de Ensamblaje. Este diagrama da instrucciones de ensamble en forma detallada e incluye tambin sub-ensambles si son necesarios, desde los componentes hasta el producto terminado. Diagrama del flujo del proceso. Detalla lo que le sucede a la pieza, materia prima, productos en proceso o subensamble a medida que stos avanzan en la lnea de produccin. Este tipo de diagramas detalla la siguiente informacin. Generales Resumen de la simbologa universal para procesos. Nmero total de actividades.
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Nmero total de minutos para toda la operacin. Departamento. Identificacin de la persona que realizo el diagrama. Identificacin si el mtodo es actual o slo una propuesta.
Especficos El nmero de procedimiento o actividad. Distancias de desplazamiento. Tiempo de Ejecucin. Simbologa segn el tipo de actividad o procedimiento. Descripcin resumida de la actividad que se realiza.
Para describir los diferentes tipos de actividad se utiliza la siguiente simbologa universal:
Operacin que se realiza.
Se transporta el componente.
Se almacena el componente.
Demora para procedimiento posterior. No se requiere documentacin.
Se lleva a cabo la inspeccin del componente.
h. DISTRIBUCIN DE PLANTA.
La distribucin de planta se define como la ubicacin fsica de los centros de actividades Econmicas dentro de una planta; de tal forma, de garantizar los siguientes aspectos: Mnimo recorrido de los materiales o personas.
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Mnimo costo de traslado interno. Funcionalidad en el proceso de transformacin.
Objetivos. Facilitar el flujo de los materiales y productos en proceso. Maximizar la efectividad de las operaciones. Maximizar la eficiencia de la mano de obra, maquinaria y equipo. Reducir a su mnima expresin los peligros de seguridad o salud del Personal. Facilitar la comunicacin frente a frente entre el personal. Mejorar el estado de nimo de los empleados. Brindar mayor comodidad al cliente en tiendas que comercializan al detalle.
Factores Que Determinan La Distribucin De Planta. La distribucin de planta depende en cierta medida de los objetivos de eficiencia que se proponga la gerencia de operaciones. Los factores de distribucin que deben analizarse y se deben tomar en cuenta son: La forma del proceso de transformacin que se emplea. La capacidad instalada de la empresa. La secuencia y la velocidad deseada del flujo de trabajo. El suministro y traslado de materiales. La operatividad del trabajador. El numero de transportes necesarios. Costo del manejo de los materiales. La programacin a futuro de sus ampliaciones.
Una vez realizado este estudio se puede decidir el tipo de disposicin de la factora, determinando el movimiento total de materiales, el nmero de maquinarias necesarias, instalaciones de inspeccin, reas para mantenimiento y asignacin de ambientes de almacenamiento para materias primas, productos en proceso o productos terminados, si se diera el caso.
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DISTRIBUCION DE PLANTA POR PROCESO Se define la distribucin de planta por proceso, cuando la factora se distribuye agrupando las estaciones o departamentos de trabajo segn su funcin, es decir, que se agrupan los recursos (empleados, equipo, maquinaria e infraestructura) en torno al proceso. VENTAJAS 1.- Facilita la supervisin DESVENTAJAS
1.- Excesivo papeleo para rdenes de trabajo 2.- Facilita el aprendizaje 2.- Bastante recorrido de materiales y por eso los servicios requeridos son altos. 3.- Menor inversin en bienes de capital; 3.- El manejo de materiales es costoso. pues, existe divisiones especializadas. 4.- La maquinaria que se utiliza 4.- Costos de supervisin altos. es verstil 5.- El uso de equipos es ms intenso. 5.- El proceso de transformacin tiende a ser ms lento. 6.- Menor costo por uso de energa 6.- La diversidad en las rutas y los flujos elctrica. entrecruzados, requieren medios como carretillas, transportadoras elctricas. 7.- Es flexible a los cambios en la mezcla 7.- La planificacin y control de la de productos produccin resulta ms difcil
DISTRIBUCION DE PLANTA POR PRODUCTO Se define la distribucin de planta por producto, cuando la factora se distribuye en funcin precisamente de los requerimientos del "producto" en su avance uniforme y continu hacia su acabado. Este tipo de distribucin, permite que los departamentos de trabajo estn dispuestos en una trayectoria normalmente rectilnea, aunque no es la nica y mejor, por lo que pueden adoptar las formas de L, O, S o U.
VENTAJAS 1.- Poco papeleo. 2.- Poco recorrido de los materiales.

DESVENTAJAS 1.- El uso de equipos es menos intenso 2.- Se requiere mayor inversin en bienes de capital.
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3.- Reduce el costo de supervisin. 4.- La secuencia est definida claramente. 5.- Tasas de procesamiento rpidas. 6.- Inventarios reducidos o nulos.
3.- La maquinaria no es verstil. 4.- Menor flexibilidad a los cambios en la mezcla de productos 5.- Elevados costos por uso de energa elctrica. 6.- Alto riesgo por Obsolescencia de los bienes de capital.
7.- Menos tiempo improductivo, a causa 7.- Mayor riesgo de re-disear la de los pocos cambios de producto y distribucin para productos de vida manejo de materiales. corta.
Balanceo de lnea y puestos de trabajo El balanceo de la lnea de produccin que permita identificar los puestos de trabajo, implica el agregar tareas individuales (sin violar los requerimientos de precedencia) dentro del nmero mnimo de puestos de trabajo, de manera que la suma de los tiempos de las tareas dentro de cada puesto de trabajo no exceda el tiempo del ciclo total. En ocasiones, es imposible agregar tareas dentro un nmero terico de puestos de trabajo, por lo que, se debe usar un nmero mayor con alguna prdida en la eficiencia. A continuacin presentamos algunas frmulas necesarias y el mtodo del peso para organizar los puestos de trabajo balanceando la lnea de produccin.
a) FORMULAS. Rendimiento Del Puesto De Trabajo = (Tiempo Total Por Puesto De Trabajo X 100%) / Tiempo De Ciclo
RENDIMIENTO TOTAL DEL BALANCEO DE LINEA = (TIEMPO PROMEDIO TOTAL x 100%) / (No. de puestos) x (Tiempo de Ciclo)
b) MTODO DEL PESO. El mtodo del peso permite establecer el nmero de puestos de trabajo con sus respectivas operaciones. El procedimiento que se sigue es el siguiente:
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a) Determinar el tiempo promedio total b) Realizar el esquema del flujo c) Calcular el peso de las tareas, entendindose como la suma de tiempos de las tareas posteriores. d) Ordenar las tareas en forma descendente en funcin del peso e) Para el Balanceo de lnea se asigna al primer puesto de trabajo, la tarea de mayor peso y se verifica si por tiempo o secuencia es posible asignar la siguiente tarea. Indudablemente, si le quedara tiempo y la secuencia le permitiera, inmediatamente se le asignar la siguiente operacin en peso; si no fuera posible, por cualquiera de las razones expuestas esta operacin ser asignada al siguiente puesto de trabajo. Procedindose de las misma manera hasta determinar el ltimo puesto de trabajo. Determinado los puestos de trabajo y sus rendimientos Tiempo de Ciclo = Mayor tiempo promedio de todas las operaciones
Rendimiento Total Del Flujo = (Tiempo Promedio Total X 100%) (Nmero De Puestos) X (Tiempo De Ciclo)
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4.- METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.
GRAFICA N 5
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO
MTODO DE INVESTIGACIN
Deductivo
TIPO DE INVESTIGACIN
Aplicada
FORMULACIN DEL PROBLEMA

Causa Efecto
DELIMITACIN TEMPORAL
DISEO DE LA INVESTIGACIN
Talento Humano

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4.1.- OBJETIVO.
Adecuar una distribucin de planta segn el espacio y los procesos que en ella se efectan para lograr la eficiencia de las operaciones minimizando los costos y tiempos de elaboracin, detectando problemas y causas determinadas que afectan al sistema de produccin.
4.2.- MTODO DE INVESTIGACIN.
Para realizar el diseo de distribucin de planta de la empresa utilizaremos el Mtodo Deductivo, estos estudios sistemticos nos llevaran a la solucin de los problemas que existe dentro de proceso de produccin de la organizacin. Para aplicar el mtodo ya nombrado primero daremos a conocer el concepto:
MTODO DEDUCTIVO.
Es aquel razonamiento que va de los hechos generales a los particulares y permiten extender los conocimientos que se tiene sobre una clase determinada de fenmenos a otro cualquiera que pertenezca a la misma clase. Que va el determinar aquel razonamiento de la productividad y rendimiento de toda el rea operativa de la empresa hasta el comprender y relacionar los distintos componentes en este caso la distribucin de planta y todos los aspectos que influyan en la misma.
4.3.- TIPO DE INVESTIGACIN.
La tipo de investigacin que se utilizar para el presente trabajo, es de forma aplicada, que se basa en realizar una investigacin dirigida hacia la microempresa, viendo sus debilidades y problemas dentro del rea operativa, aplicando conceptos tericos adquiridos en la materia.
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INVESTIGACIN APLICADA.
Este tipo de investigacin busca el logro del objetivo pragmtico de la ciencia, es decir, la aplicacin prctica de los conocimientos tericos a la realidad, para cumplir las exigencias de la utilidad social de los conocimientos cientfico, para incrementar el dominio humano sobre los fenmenos de la realidad con la mayor eficiencia y racionalidad posibles.
4.4 FORMULACIN DE PROBLEMA.
Se realiz un anlisis general del proceso de produccin y de las operaciones que llevan a cabo en la empresa, donde existe uso intensivo de mano de obra y un no alineamiento de las mquinas respecto al proceso de produccin. En nuestro criterio consideramos que si bien no existe un alto porcentaje de demora en el proceso de produccin se podra incrementar la productividad a travs de una redistribucin de planta.
GRAFICA N 6:
CAUSA
Inedecuada Distribucin de planta. Ausencia de flujo de procesamiento. Falta de coordinacin del personal.
EFECTO
Cuello de botella. Incremento de inventario de productos en proceso. Costos produccin Altos. Proceso de tranformacin lento. Uso de horas extras.
Fuente: Elaboracin Propia.

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4.5.- DELIMITACIN TEMPORAL. El presente trabajo se delimit considerando objetivos, actividades u operaciones, tareas, tiempos e indicadores de la elaboracin del asesoramiento operativo a la empresa Yurelio Fashion, el cual se inicio el 12 de julio y concluyo con el mencionado el 26 de octubre del ao en curso.
4.6 DISEO DE LA INVESTIGACIN. 4.6.1 TALENTO HUMANO. La empresa cuenta con el siguiente personal operativo: CUADRO N 5: TALENTO HUMANO N 1 1 8 Fuente: Elaboracin propia. GRAFICA N 7: Operario/Cargo Diseador Cortador Costureros
DISEADOR
Se encarga de realizar los diseos de de la prendas, utiliza modelos americanos, europeos y exclusivos basandose por los estandares de calidad y tomando en cuenta diferentes variables como ser: talla, diseo de la prenda, tipo materia prima (tela), color de la prenda y detalles requerido.
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CORTADOR
Se encarga del cortado de la tela de acuerdo de los moldes ya elaborados por el diseador.
COSTURERO
Encargado de unin y confeccin de las partes, amplio conocimiento y experiencia de las prendas especficas. Encargado del planchado de las partes de los prendas como ser mangas, piernas , cuellos y otros y tambin de planchado final del producto. Encargado de realizar los ojales de las prendas y colocado de los botones, detecta fallas de los producto para su correccin respectiva.
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5. ANLISIS DE LA SITUACIN. GRAFICO N 8
ANLISIS DE LA SITUACIN
DESCRIPCIN DEL MODELO ACTUAL
DESCRIPCIN DE DEBILIDADES ENCONTRADAS
CONCLUSIONES

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Analizando la situacin de la empresa se identific falencias en el proceso productivo que consideramos que genera demoras por la mala ubicacin de las estaciones de trabajo y de sus diferentes mquinas que estn involucrados en el proceso, no existe un flujo apropiado, por lo cual se forma tiempo ocioso el cual debe ser aprovechado para incrementar la capacidad de produccin. Es por eso que con toda la informacin recabada y los detalles observados a continuacin nos permitir describir la situacin actual del proceso de produccin.
5.1 DESCRIPCIN DEL MODELO ACTUAL.
a. MISIN. Satisfacer las necesidades del cliente interno y externo: brindando productos de excelente calidad. Con personal capacitado para dar soluciones integrales que generen bienestar, compromiso y trabajo.
b. VISIN. Ser la organizacin lder, aplicando las mejores tecnologas de punta, en las reas de confeccin y diseo, cumpliendo con las normas internacionales de calidad, para ser identificados como smbolo de excelencia.
c. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. La empresa no cuenta con objetivos estratgicos. d. CAPACIDAD FUNDAMENTAL DEL AREA OPERATIVA. La capacidad fundamental de la empresa es mano de obra altamente calificada por lo cual los trabajadores son hbiles para desarrollar diferentes actividades en el proceso de produccin, adems su costo es bajo.
e. PRIORIDADES COMPETITIVAS: Calidad. La empresa tiene claro que la calidad es muy importante, hace nfasis a las
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especificaciones que los clientes realizan.
Cantidad. La empresa tiene la capacidad de producir una cantidad medianamente numerosa en algunas pocas del ao, pero tambin se produce cantidades mnimas en pocas de demanda baja, cabe recalcar que los productos no son almacenados por el alto grado de personalizacin.
Flexibilidad. La prenda tiene un alto grado de personalizacin el cual le da un valor agregado al diseo como tal. Asimismo, el cliente tiene la opcin de personalizar el producto al agregar o quitar detalles especficos en el diseo final del producto. La satisfaccin del cliente es un factor importante y decisivo.
Tiempo. La entrega de los pedidos se hace de acuerdo a las necesidades del cliente, el cual es entregado en un tiempo mximo de cuatro das y en caso de urgencia en dos das.
f. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Los propietarios desconocen de este trmino, sin embargo se utiliza la estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de vestimentas a causa de las diferentes medidas de los clientes. Para tal efecto se utiliza diferentes mquinas y empleados con diferentes conjuntos de habilidades, vale recalcar que la produccin es individualizada (un operario empieza y termina la elaboracin de una prenda).
g. DISEO DE FLUJO DEL PROCESO. La empresa produce gran variedad de productos personalizados por lo cual es dificultoso definir formalmente los procedimientos a seguir, ya que estos
procesos son individualizados, especficamente en la confeccin de las prendas,

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y tampoco estn claras las rutas que se deben seguir, ya que carecen de diagramas de: explosin del producto, de especificaciones, de ensamble y de flujo del proceso. Se realiza un registro de la cantidad producida semanalmente, como tambin de los tiempos de elaboracin.
GRAFICO N 9 PROCESO DE PRODUCCIN
DISEO
MARCADO Y TRAZADO
CORTADO
CONFECCIN Y UNIN DE PARTES
PLANCHADO
Fuente: Elaboracin propia. CUADRO N 6
A CARGO DE UN OPERARIO
NUMERO DE UNIDADES PRODUCIDAS POR SEMANA
PRODUCTO
1 PANTALN 2 CHAQUETA 3 CAMISA Fuente: Elaboracin propia.

NUMERO DE UNIDADES 13 13 60
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GRAFICO N 10
CONFECCIN DE CHAQUETA
MQUINA 1
1. Corte de la tela. 2. Confeccin de la parte del trax. 3. Fusin de la entretela y pelln. 4. Confeccin de cuello, mangas, forro y unin con el trax. 5. Ojales y colocado de botones. 6. Bolsillos y etiqueta. 7. Planchado de la prenda. CORTE 31 MINUTOS
MQUINA 2
RECTA 95 MINUTOS
MQUINA 3
FUSIONADORA 10 MINUTOS
MQUINA 4
RECTA 183 MINUTOS Tiempo Ocioso
MQUINA 5
OJALADORA 19 MINUTOS
MQUINA 6
RECTA 28 MINUTOS
MQUINA 7
PLANCHADORA 17 MINUTOS Fuente: Elaboracin Propia.
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GRAFICO N 11
CONFECCIN DE PANTALONES
MQUINA 1
1. Corte de la tela. 2. Confeccin de las piernas y bolsillos. 3. Confeccin de las piernas parte interna. 4. Confeccin de la prietilla. CORTE 14 MINUTOS
MQUINA 2
RECTA 62 MINUTOS Tiempo Ocioso
MQUINA 3
OVERLOCK 12 MINUTOS
5. Ojales y colocado de botones. 6. Cierre y etiqueta. 7. Planchado de la prenda.
MQUINA 4
RECTA 25 MINUTOS
MQUINA 5
MQUINA 6
RECTA 9 MINUTOS
MQUINA 7
PLANCHADORA 17 MINUTOS Fuente: Elaboracin propia.
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GRAFICO N 12
CONFECCIN DE CAMISAS
MQUINA 1
CORTE 9 MINUTOS 1. Corte de la tela. 2. Pegado de la perilla. 3. Confeccin de mangas y trax. 4. Confeccin de cuello y unin con el trax. 5. Fileteado, costura de la parte interior. 6. Ojales y colocado de botones. 7. Planchado de la prenda.
MQUINA 2
FUSIONADORA 10 MINUTOS
MQUINA 3
RECTA 32 MINUTOS
Tiempo Ocioso
MQUINA 4
RECTA 12 MINUTOS
MQUINA 5
OVERLOCK 22 MINUTOS
MQUINA 6
MQUINA 7
PLANCHADORA 9 MINUTOS Fuente: Elaboracin propia.
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h. DISTRIBUCIN DE PLANTA. Tiene las maquinas y mesas acomodados de la mejor manera de acuerdo al criterio de los propietarios, aunque existe espacios considerables en las instalaciones y ambiente que pueden facilitar a un mnimo recorrido de distancias en el proceso de transformacin. IMAGEN N 2
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5.2 DESCRIPCIN DE LAS DEBILIDADES ENCONTRADAS.
a. MISIN.
No redacta el negocio al que se dedica, no describe el producto y la necesidad que se satisfacen o busca satisfacer, no hace mencin a los objetivos de rendimiento. b. VISIN. No responde a las preguntas tales como: Para quin o quines? y Para qu? No describe para quienes va dirigido los productos y la necesidad que se busca satisfacer. c. OBJETIVOS ESTRATGICOS. La inexistencia de planes para la utilizar los recursos de la empresa a largo plazo significa un factor negativo para conservar la competitividad ya que se debe fomentar la realizacin de los cambios necesarios para la mejor adecuacin y una respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto. d. CAPACIDAD FUNDAMENTAL DEL AREA OPERATIVA. Si bien la capacidad fundamental de la empresa es la mano de obra altamente calificada, esta puede optimizarse mediante un proceso secuencial y herramientas de orientacin, que ayuden a ser mucho ms eficiente esta capacidad. e. PRIORIDADES COMPETITIVAS. Los costos para la produccin de grandes cantidades son altos por la utilizacin de horas extras, ya que el proceso de fabricacin es lento y que existe una excesiva utilizacin de mano de obra. Sus procesos y procedimientos no son ordenados a plenitud. Esto tambin significa que la entrega de los productos terminados no son oportunos y existe una demora.
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f. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Predomina una estrategia de flujo flexible por producir una amplia variedad de productos y casi nicos, por su alto grado de personalizacin. Los operarios elaboran todo el proceso de costura de la prenda en forma individual. Por lo tanto el proceso de produccin es lento. g. DISEO DE FLUJO DEL PROCESO. Las debilidades encontradas en el proceso de produccin son: Ausencia de diagramas definidos para disear el proceso de transformacin. No existen unidades de medicin de la capacidad productiva. Ausencia de registros de tiempos de transformacin. Necesidad de horas extras. h. DISTRIBUCIN DE PLANTA.
No existe secuencia de las mquinas en proceso de transformacin. Mala distribucin del ambiente, teniendo espacios sin utilizar. Distancia significativa entre en corte y la confeccin. Uso inadecuado de mquinas y elevado costo por mquinas ociosas. Inventarios altos de materiales en proceso.
5.3 CONCLUSIONES.
Es necesario alinear misin, visin y los objetivos estratgicos, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras.
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Los costos elevados por la utilizacin de horas extras en mano de obra y por una alta flexibilidad del proceso de produccin, ameritan el estudio para disminuir estos costos, el cual pueden significar una prioridad competitiva.
La alta flexibilidad en los productos y la mano de obra calificada pueden aprovecharse de una mejor forma, optimizando el proceso de produccin e incrementado las tasas de procesamiento.
Los procesos de transformacin no son los ms adecuados, es necesario establecer y definir un sistema de produccin.
Se requiere un diagrama exposicin, de especificaciones, de flujo de operaciones y diagrama de ensamble elaborado a medida y de acuerdo a sus necesidades con el fin de acortar tiempos y distancias de recorrido entre procesos.
La Distribucin de planta actual genera costos de traslado de los materiales, el flujo de personal no es el adecuado, el proceso de produccin tiende a ser lento, se requiere una nueva distribucin de planta que mejore la eficiencia del rea operativa.
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6. PROPUESTA. GRAFICA N 13
PROPUESTA
DESCRIPCIN DEL MODELO PROPUESTO OPTIMIZADO
COMPARACIN DEL MODELO ACTUAL Y EL PROPUESTO
DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS
RECOMENDACIONES

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6.1 DESCRIPCION DEL MODELO PROPUESTO OPTIMIZADO.
a. MISION Confeccionamos y comercializamos prendas finas para caballeros, damas y nios, para la poblacin boliviana, con la mejores telas, buscando promover la innovacin, calidad y confianza sobre la base de los procesos de mejora continua.
b. VISION Ser la empresa lder del mercado Nacional en la confeccin de prendas finas para caballeros, damas y nios mediante la aplicacin de una tecnologa avanzada y el desarrollo de las capacidades de nuestro talento humano, disponiendo de infraestructura adecuada a nuestro crecimiento y en cumplimiento de las normas internacionales de calidad. c. OBJETIVO ESTRATEGICO. CUADRO N 7
VARIABLES DEL OBJETIVO ESTRATEGICO 1. Descripcin de lo que objetivamente se quiere lograr en el futuro 2. Tiempo Mximo de realizacin MICROEMPRESA YURELIO FASHION Microempresa Mediana empresa MEDIANA EMPRESA 2 aos 4 aos 2 AOS
Convertirse en una mediana empresa con la incursin en las ciudades de Santa Cruz y Cochabamba en un tiempo mximo de 2 aos. Para alcanzar este objetivo la empresa participar con sus productos en grandes ferias como FIPAZ, EXPOCRUZ, EXPOSUR y se recurrir a la consolidacin de alianzas estratgicas.
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d. CAPACIDADES FUNDAMENTALES. Para aprovechar la mano de obra altamente calificada, se otorgara de documentos que ayuden a minimizar los tiempos de elaboracin y adems se utilizara la tecnologa de procesos especialmente el rea de diseo para acortar los tiempos de elaboracin de los moldes e innovar con nuestros propios diseos. e. PRIORIDADES COMPETITIVAS. Calidad. Para realizar el control de la calidad, ser la inspeccin en cada estacin de trabajo bajo las especificaciones que los clientes realizan.
Flexibilidad. La prenda tiene un alto grado de personalizacin de acuerda a las especificaciones del cliente, adems se propone ofrecer diseos nuevos y actuales a la moda.
Tiempo. Se propone mejorar los tiempos de entrega, con el estudio realizado duracin de la
del procesamiento del producto y con la implementacin de una
distribucin planta que permita un proceso secuencial, con el cual la prenda ser terminada en un tiempo menor a un da.
f. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Con la nueva distribucin de planta se utilizar la estrategia de flujo intermedio el cual nos permitir producir volmenes de productos relativamente altos y elaborar productos estndar antes de recibir los pedidos.
g. DISEO DE FLUJO DEL PROCESO. Para mejorar el proceso de produccin ponemos a consideracin los siguientes diagramas como son: de explosin, de especificaciones, de ensamble y de flujo de proceso para sus tres productos estrella: chaqueta, pantaln y camisa.
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DIAGRAMA DE EXPLOSIN DE LA CHAQUETA
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DIAGRAMA DE EXPLOSIN DEL PANTALN
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DIAGRAMA DE EXPLOSIN DE LA CAMISA
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DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES DE LA CHAQUETA
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DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES DEL PANTALON
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DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES DE LA CAMISA
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DIAGRAMA DE ENSAMBLE DE LA CHAQUETA Aplicacin del diseo, marcado y cortado
1. Tela
10
2. Pieza delantera (pecho)
Prueba
3. Pieza posterior (espalda)
11
20
Confeccin de partes delantera y posterior
4. Entretela
30
5. Forro 6. Mangas
Fusionado de entretela y unin de forro del trax
40
7. Forro 8. Cuello
Confeccin de mangas y unin con el forro
50
9. Entretela 10. Ojales
Confeccin de cuello y fusin de entretela
60
11. Botones
Confeccin de ojales y colocado de botones
12. Etiqueta
70
Colocado de etiqueta de la marca, para posterior planchado ela Inspeccin
80
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DIAGRAMA DE ENSAMBLE DEL PANTALON
1. Tela
10
Aplicacin del diseo, marcado y cortado
2. Pierna Derecha
20
3. Pierna Izquierda
Confeccin de pierna derecha e izquierda y unin por la parte interna Confeccin de bolsillos
4. Bolsillo
30
5. Cierre
40
Colocado de cierre
6. Forro
Confeccin de la cintura y unin de presilla 51
50
Unin de forro por la parte interna de las piernas
7. Cintura
8. Presilla
Confeccin de ojales y colocado de botones
9. Ojales
52 Prueba 53
10. Botn
60
Unin de la cintura con las piernas
12. Etiqueta
70
Colocado de etiqueta de la marca, para posterior planchado
13. Inspeccin
80
Inspeccin
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DIAGRAMA DE ENSAMBLE DE LA CAMISA
1. Tela
10
Aplicacin del diseo, marcado y cortado
2. Pieza delantera (pecho) 3. Pieza posterior (espalda) 4. Entretela 21 Confeccin y unin de la parte delantera, posterior y entretela
20
5. Bolsillo
30
Unin de bolsillos
6. Cuello Confeccin y unin con la entretela
7. Entretela
40
9. Mangas 10. Puos
51 52
11. Entretela
50
Confeccin y unin de la manga con los puos Confeccin de ojales y colocado de botones Colocado de etiqueta de la marca, para posterior planchado Inspeccin
12. Botones
60
13. Etiqueta 14. Inspeccin

70 80
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h. DISTRIBUCION DE PLANTA POR PROUCTO El objetivo que se quiere alcanzar es la produccin uniforme y continua, logrando el balanceo ms ptimo de los puestos de trabajo, poco recorrido de los
materiales y tasas de procesamiento rpidos. Para tal efecto utilizaremos el mtodo del peso para determinar los puestos de trabajo, el rendimiento total del flujo y realizar una nueva distribucin de planta.
Mtodo del Peso:

Nmero de operacin Tareas Precedentes Tiempo Promedio (minutos) Peso (minutos)
Tarea u Operacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Desplegado y reposo de la tela Trazado y tizado Cortado Confeccin de parte posterior y delantera Confeccin del cuello Fusionado de entretela Confeccin de mangas Unin de forro Confeccin de piernas y bolsillos Confeccin de cintura Confeccin de presilla Colocado de cierre Unin de las partes Confeccin de ojales Colocado de botones Colocado de etiqueta Deshilado Planchado
1 2 3 3 4-53 6-73 3 3 9 8-10-11-12 13 14 15 16 17 Tiempo Promedio Total
15 23 28 87,5 17 28 39 47 37,5 7 12 5 42 13 14,5 2 3,5 39 460
445 422 394 186 186 158 158 114 119 114 114 114 72 59 44,5 42,5 39 0
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Esquema de Flujo del Proceso.
Determinacin el peso e identificando el orden en funcin al peso.
Ordenando en funcin al mayor peso.
TIEMPO DE CICLO MAYOR= 87.5 minutos (mayor tiempo promedio de operacin)
Identificacin del orden en funcin al peso 1 2 3 4

Tiempo Peso Tarea Operacin Promedio (minutos) Precedente (minutos) 445 422 394 186 1 2 3 4 1 2 3 15 23 28 87,5
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UMSA 17 28 39 37,5 47 7 12 5 42 13 14,5 2 3,5 39
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
186 158 158 119 114 114 114 114 72 59 44,5 42,5 39 0
5 6 7 9 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18
3 4-53 3 6-73 3 9 8-10-11-12 13 14 15 16 17
Determinando los puestos de trabajo y sus rendimientos.
Puesto de Trabajo
A B C D E F
Operaciones Asignadas
1, 2, 3 4 5, 6, 7 9, 10, 11, 12 8, 13 14, 15, 16, 17, 18
Tiempo Total del Puesto de Trabajo

66 87,5 84 61,5 86 72
Rendimiento
75% 100% 96% 70% 98% 82%
Determinando el rendimiento total del flujo.
Rendimiento Total Del Flujo =
(Tiempo Promedio Total X 100%) (Nmero De Puestos) X (Tiempo De Ciclo)
Rendimiento Total Del Flujo =
(406 X 100%) (6 X 87.5)
= 88%
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Distribucin de Planta.
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6.2 COMPARACIN DEL MODELO ACTUAL Y EL PROPUESTO. MODELO ACTUAL

MISION Satisfacer las necesidades del Confeccionamos
MODELO PROPUESTO
MISION y comercializamos
cliente interno y externo: brindando prendas finas para caballeros, damas y productos de excelente calidad. Con nios, para la poblacin boliviana, con la personal capacitado para dar mejores telas, buscando promover la
soluciones integrales que generen innovacin, calidad y confianza sobre la base bienestar, compromiso y trabajo. de los procesos de mejora continua
VISIN
VISIN
Ser la organizacin lder, aplicando Ser la empresa lder del mercado Nacional las mejores tecnologas de punta, en la confeccin de prendas finas para en las reas de confeccin y diseo, caballeros, damas y nios cumpliendo con las mediante la
normas aplicacin de una tecnologa avanzada y el
internacionales de calidad, para ser desarrollo de las capacidades de nuestro identificados excelencia. como smbolo de talento humano, disponiendo a de
infraestructura
adecuada
nuestro
crecimiento y en cumplimiento de las normas internacionales de calidad.
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO Convertirse en una mediana empresa con la
NO TIENE
incursin en las ciudades de Santa Cruz y Cochabamba en un tiempo mximo de 2 aos.
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MODELO ACTUAL
CAPACIDADES FUNDAMENTALES
MODELO PROPUESTO
CAPACIDADES FUNDAMENTALES
La capacidad fundamental de la Para aprovechar la mano de obra altamente empresa es mano de obra altamente calificada, se otorgara de documentos que calificada trabajadores por son lo cual hbiles los ayuden a para elaboracin minimizar y adems los se tiempos utilizara de la
desarrollar diferentes actividades en tecnologa de procesos especialmente el el proceso de produccin, adems rea de diseo para acortar los tiempos de su costo es bajo. elaboracin de los moldes e innovar con nuestros propios diseos.
PRIORIDADES COMPETITIVAS Calidad. La empresa tiene claro que la calidad es muy importante, hace nfasis a las especificaciones que los clientes realizan.
PRIORIDADES COMPETITIVAS Calidad. Para realizar el control de la calidad, ser la inspeccin en cada estacin de trabajo bajo las especificaciones que los clientes realizan. Flexibilidad. La prenda tiene de un alto acuerda grado a de las
Flexibilidad. La prenda tiene un alto grado de personalizacin el cual le da un valor agregado al diseo como tal. Asimismo, el cliente tiene la opcin de personalizar o el producto al
personalizacin
especificaciones del
cliente, adems se
propone ofrecer diseos nuevos y actuales a la moda. Tiempo. Se propone mejorar los tiempos de entrega, con el estudio realizado de la duracin del procesamiento del producto y con la
agregar
quitar
detalles
especficos en el diseo final del producto. La satisfaccin del
implementacin de una distribucin
planta
cliente es un factor importante y decisivo
que permita un proceso secuencial, con el cual la prenda ser terminada en un tiempo menor a un da.
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Yurelio Fashion MODELO ACTUAL Asesoramiento Operativo MODELO PROPUESTO
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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Se utiliza la estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de vestimentas a causa de las diferentes medidas de los clientes.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Con la nueva distribucin de planta se utilizar la estrategia de flujo intermedio el cual nos permitir producir volmenes de productos relativamente altos y elaborar productos
estndar antes de recibir los pedidos.
DIAGRAMA DE EXPLOSION
DIAGRAMA DE EXPLOSION CHAQUETA PATALON CAMISA
NO TIENE
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Yurelio Fashion MODELO ACTUAL Asesoramiento Operativo MODELO PROPUESTO
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DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES
DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES
NO TIENE
DIAGRAMA DE ENSAMBLE
DIAGRAMA DE ENSAMBLE
NO TIENE
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MODELO ACTUAL
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
MODELO PROPUESTO
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
NO TIENE
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MODELO ACTUAL DISTRIBUCION DE PLANTA
MODELO PROPUESTO DISTRIBUCION DE PLANTA
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6.3 DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS. Alinear la misin, visin a la coyuntura e imagen perseguida, determinando el objetivo estratgico a cumplir en un tiempo de dos aos.
Implementar la como capacidad fundamental el uso de tecnologa para el rea de diseo, con lo cual se disminuir los tiempos de elaboracin de los dibujos para realizar posteriormente el trazado o tizado de la tela. Tambin ser utilizado para innovar nuevos diseos.
Cumplir puntualmente con las promesas sobre el tiempo de entrega de los pedidos de los clientes, conservado la calidad y flexibilidad como prioridades competitivas.
Por medio de la estrategia de flujo intermedio se propone incrementar los volmenes de produccin y contar con un proceso de fabricacin flexible, el cual ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo
Mediante la construccin de los diagrama de explosin, de especificaciones, de ensamble y de flujo de proceso, se busca que el sistema de produccin sea eficiente, ya que estas herramientas detallan los componente utilizados y define la lnea de produccin.
Con el modelo propuesto se busca incrementar la capacidad productiva, mediante la nueva distribucin de plata, el cual permite ordenar las tares, balanceando los procesos de produccin. 6.4 COSTO BENEFICIO. Para la proyeccin del costo beneficio tomamos en cuenta el nmero de unidades producidas con la nueva distribucin de planta, la compra de materia prima, de materiales e insumos, el pago de sueldo y el pago de gastos. Se realizar una comparacin de la utilidad con el modelo actual y el modelo propuesto .
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COMPARACIN DEL COSTO - BENEFICIO

MODELO ACTUAL MODELO PROPUESTO
Ventas unidades
precio
53.100 59
900
118.800 120
900
Costo de ventas Compra de Telas Compra de insumos Pago de Sueldos Pago de energia Electrica Total costo de ventas Utilidad Bruta Pago de deuda Bancaria Pago de servicio de agua Otros gastos UTILIDAD
14.500 890 18.500 150 34.040 19.060 350 36 400 18.274
53.460 11.880 17.820 250 83.410 35.390 350 36 400 34.604
6.5 RECOMENDACIONES. Para mejora del proceso de fabricacin e incrementar los volmenes de produccin, es necesario documentar los diferentes diagramas, los cuales deben estar a disposicin de todos los trabajadores. Difundir y recordar sobre la misin, visin, objetivo estratgico, prioridad competitiva y estrategia de operaciones para cada miembro de la empresa, demuestro un compromiso con lo que se quiere alcanzar como organizacin.
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7. BILIOGRAFIA.
www.coachbolivia.com, Lic. MSc. Javier vila.
Metodologa de la Investigacin, Lic. Lexin Arandia.
Administracin de operacin, 3ra. Edicin, Schroeder (Editorial mcgrawHill). http://adminoperaciones.blogspot.com/
www.yurelio fashion.com
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PRODUCTOS CABALLEROS
CABALLEROS - TRAJES
En Yurelio Fashion le ofrecemos lo mejor en trajes formales con diseos americanos y europeos Nuestros productos se basan en las especificaciones normadas por los estandares de calidad. El Terno o Americana se compone de pantaln, chaqueta y chaleco o gillet. Se puede comprar el taje completo, o solo algunos de sus componentes; todos hechos con las mejores telas internacionales.
CABALLEROS- SMOKING
Es el traje de ceremonia ms utilizado por las noches. En las invitaciones se suele indicar si es obligatorio o no. El smoking suele ser negro, con botonaduras sencilla, y con un cuello forrado con un tejido brillante: seda o satn.
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CABALLEROS - FRACH
Es el traje de mxima etiqueta y est reservado para la noche y las grandes ocasiones. Consiste en una chaqueta negra, con botones simples o cruzada, corta por delante y con faldones traseros en pico. La camisa debe de ser blanca, con pecho duro y almidonado y cuello subido. Los puos se cierran con
CABALLEROS - CHAQUE
El chaqu es la prenda por excelencia para ceremonias de etiqueta. En YURELIO FASHION le ofrecemos la posibilidad de vestir con la mxima elegancia el da de su boda. Se debe de llevar en los actos que se celebren por la maana y media tarde (hasta las 19 h).
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PRODUCTOS DAMAS
Yurelio Fashion le presenta Impactantes diseos de novias, porque le damos prioridad a la calidad y a nuestros clientes, pensamos solo en lo mejor
NIOS - TRAJES
Yurelio Fashion es una de las pocas tiendas que ofrece trajes para pequeos pajes. Los hay en distintas tallas y modelos.
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MSc. . JAVIER AVILA VERA

Yurelio Fashion Asesoramiento Operativo

1.3 Antecedentes de la Empresa.. 9

1.4 Justificacin del Estudio. 10 a. b. 2.

1.5 Objetivo del Trabajo. 11

DESCRIPCION DEL AREA OPERATIVA . 13

2.1 Esquema Sistemtico. 14

2.3 Descripcin de Maquinas. 16

Capacidad Fundamental del rea Operativa. 25

Prioridades Competitivas. 26 Diseo del Flujo del Proceso..41 30 Distribucin de Planta.. 31

4.1 Objetivo.34 38 4.2 Mtodo de la Investigacin..34 38

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5.1 Descripcin del Modelo Actual. 44

Capacidad Fundamental del rea Operativa. 44

5.2 Descripcin de las debilidades encontradas......4 51

5.3 Conclusiones..48 52 6.1 Descripcin del Modelo Propuesto Optimizado.52 56

Administracin de Operaciones MSc. Javier vila Vera

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6.2 Comparacin del Modelo Actual y el Propuesto. 77

6.3 Descripcin de los Resultados Esperados. 83

6.4 Costo Beneficio. 83 7. BIBLIOGRAFIA. 86

Administracin de Operaciones MSc. Javier vila Vera

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Yurelio Fashion Asesoramiento Operativo

1. INTRODUCCIN. GRFICA N 1 INTRODUCCIN.

CARACTERISTICAS DEL TIPO DE EMPESA

JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

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b. Segn la forma jurdica

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e. Segn la titularidad del capital.

1.3.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

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Yurelio Fashion Asesoramiento Operativo

IMAGEN N 1 - PLANO DE UBICACIN

Yurelio Fashion N 1923

1.4.- JUSTIFICACION DEL ESTUDIO.

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1.5.- OBJETIVOS DEL TRABAJO.

al mismo tiempo conseguir tasas de procesamiento

Alinear de Misin, Visin y Objetivo Estratgico.

Determinar las capacidades fundamentales del rea operativa.

Determinar las prioridades competitivas y la estrategia de operaciones.

Determinar los tiempos de los procesos de transformacin.

Consolidar una apropiada distribucin de planta considerando la situacin actual de la empresa.

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2. DESCRIPCIN DEL REA OPERATIVA.-

Fuente: Elaboracin propia.

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2.1 ESQUEMA SISTMICO.

Fuente: Elaboracin propia.

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CUADRO N 1 TIPOS DE TELA PARA LA TRANSFORMACIN.

Tela Bellavista Oveja Tome Hitela Barrington BSL

Procedencia Peruana Peruana Chilena Chilena Indonesia

Fuente: Elaboracin propia.

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