CENTRO DE ENSNO ATENAS MARANHENSE

FACULDADE ATENAS MARANHENSE

CURSO DE ADMNSTRAO
KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS
KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS
MARIO HENRIQUE DE CARVALHO
FERRAMENTAS DE GESTO:
um instrumento para garantir a competitividade empresarial
So Lus
2007
KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS
KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS
MARIO HENRIQUE DE CARVALHO
FERRAMENTAS DE GESTO:
um instrumento para garantir a competitividade empresarial
Monografia apresentada ao Curso de
Administrao com habilitao em
Marketing da Faculdade Atenas
Maranhense para obteno do grau
de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves
Pessoa
So Lus
2007
2
KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS
KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS
MARIO HENRIQUE DE CARVALHO
FERRAMENTAS DE GESTO:
um instrumento para garantir a competitividade empresarial
Monografia apresentada ao Curso de
Administrao com habilitao em
Marketing da Faculdade Atenas
Maranhense para obteno do grau
de Bacharel em Administrao.
Aprovada em: ____/____/____
BANCA EXAMNADORA
______________________________________________
Prof. Gerisv! A!ves Pesso (Orientador)
Mestre em Gesto Empresarial
Faculdade Atenas Maranhense
______________________________________________
Prof" Cris#i$e Si!v So%s Di$i&
Especialista em Qualidade e Produtividade
Faculdade Atenas Maranhense
______________________________________________
Prof" '%re( Pereir Fr$)o
Especialista em Magistrio Superior
Faculdade Atenas Maranhense
3
Dedico a Deus pela sabedoria. s
pessoas que me ensinaram o verdadeiro
significado da palavra amor. Aos meus
pais, pela vida e pelos ensinamentos, sem
eles no conseguiria chegar ate aqui. Ao
meu Esposo Marcus Veras, a quem devo
a concluso desse trabalho, por fazer-me
crer que sempre possvel transpor os
obstculos impostos pela vida. Agradeo a
compreenso, o incentivo, o
companheirismo, e, sobretudo, o amor
que nos une. Ao meu beb Marcus Filho,
que passou a fazer parte essencial da
minha vida. E s minhas irms.
Karine Michele Coelho Leite Veras
Dedico esse trabalho a Deus, a minha
famlia, em especial a minha me, que
com amor incondicional alcanou comigo
essa vitoria na minha vida e a Geilton pelo
apoio em todos os momentos necessrios
desta conquista.
Karolline Santos de Medeiros
Dedico esse trabalho a Deus, minha
famlia e em especial a Celina Enes de
Carvalho Marques (in memorian) e Jos
de Ribamar Carvalho (in memorian)
Mario Henrique de Carvalho
Dedicamos em especial Ydsa Teixeira
Conceio e a seu beb (Enzo) com amor
e carinho. Valeu "Pizza pela sua enorme
colaborao na construo deste trabalho.
4
AGRADECMENTOS
A Deus, acima de todas as coisas, pois Ele o "Alfa e o Omega, o
principio e o fim, e se estamos aqui para agradecer, pelo simples fato de estarmos
vivos, de termos capacidade de pensarmos e expressarmos nossas idias.
Aos nossos pais, cnjuges e filhos que suportaram todos os nossos
momentos de "stress durante esta jornada.
Agradecemos FAMA como nstituio que nos acolheu e nos preparou
nesta nova jornada da vida e aos nossos queridos professores que, com empenho e
dedicao, nos influenciaram no desenvolvimento profissional e pessoal nesses
quatro anos que passamos juntos.
Aos colegas e amigos do curso de Marketing da FAMA So Lus (2007)
da qual com orgulho fazemos parte.
Ao mestre Gerisval Alves Pessoa, por ter aceito ser nosso orientador e
por sua enorme colaborao no desenvolvimento desta monografia.
A Lucas Duarte Guar, que com seu valioso conhecimento em informtica
colaborou na elaborao do software de cadastramento, questionrio e analise das
empresas.
s empresas que prontamente responderam pesquisa e a todos que,
direta ou indiretamente, contriburam para a concluso deste presente trabalho
monogrfico, nossa sincera gratido.
5
Bem-aventurado o homem que acha
sabedoria, e o homem que adquire
conhecimento.
Provrbios de Salomo
6
RESUMO
dentifica e analisa as ferramentas de gesto utilizadas pelas micro e pequenas
empresas de So Lus - MA. Faz, inicialmente, uma incurso terica nos conceitos e
caractersticas das micro e pequenas empresas no Brasil e, tambm, conceitua as
principais ferramentas de gesto, bem como suas aplicabilidades. Ressalta a
importncia do uso destas ferramentas como diferencial competitivo e o grau de
utilizao na gesto das empresas. Para tanto, tem como objeto de estudo 26
empresas classificadas e cadastradas no Programa de Desenvolvimento de
Fornecedores no Estado do Maranho (PDF). Utiliza como instrumento de coleta de
dados um questionrio com questes fechadas que foram respondidas on-line pelos
proprietrios ou gerentes das micro e pequenas empresas. Verifica-se na pesquisa
de campo que apesar dos gestores destas empresas terem conhecimento da
maioria dessas ferramentas, os mesmos apresentaram grandes dificuldades na
implantao e na aplicao. A pesquisa alerta para um conhecimento e utilizao de
ferramentas que venham agregar valor para o crescimento mais sustentvel e
voltado para conquistas de novos mercados, para a melhoria contnua e para uma
verdadeira competitividade. Entretanto as que utilizaram, obtiveram aumento de
produtividade, lucratividade, satisfao dos clientes, melhoria da qualidade dos
produtos, tornando-as mais competitivas.
Palavras-chave: Ferramentas de gesto. Competitividade. Mercado. Micro e
pequenas empresas.
7
ABSTRACT
t identifies and analyzes the management tools used by micro and small business of
Sao Luis - MA. t shows, initially, an incursion in theoretical concepts and
characteristics of micro and small business in Brazil and also, it concepts main
management tools and their applications. t emphasizes the importance of using of
these tools as competitive differential and their applying degree in the micro and
small business. For in such a way, it has been a subject of study 26 companies
classified and registered in the Program of Development of Suppliers in the state of
Maranho (PDF). t uses as instruments of collections of data with a questionnaire
closed and answered questions on-line by the owners or managers of businesses. t
was able to verify in the field research that despite the managers of these companies
have knowledge of most of these tools, they had great difficulties in application and
implementation. The research warns to a knowledge and the use of tools that will add
value to growth sustainable and directed to get new markets, to the continuous
improvement and to a truly competitiveness. However those that used obtained
increasing productivity, profitability, satisfaction of customers, improving the quality of
products, becoming more competitive.
Keywords: Management tools. Competitiveness. Market. Micro and small business.
8
LSTA DE LUSTRAES
Quadro 1 Tipos de pesquisa............................................................................. 29
Grfico 1 Distribuio da amostra por tipo de empresa.................................... 46
Grfico 2 Distribuio da amostra por ramo de atividade................................. 46
Grfico 3 Comparativo por grau de conhecimento - micro e pequenas
empresas........................................................................................... 49
Grfico 4 Grau de Conhecimento x Grau de Utilizao.................................... 51
Grfico 5 Grau de no Conhecimento x Grau de no Utilizao...................... 52
Grfico 6 Grau de dificuldade........................................................................... 53
Grfico 7 Competitividade................................................................................ 54
Grfico 8 Ganhos obtidos................................................................................. 55
9
SUM*RIO
+ INTRODU,O........................................................................................ 11
- REFERENCIAL TE.RICO..................................................................... 13
-.+ His#/ri)o0 )o$)ei#os e 1efi$i23es 1s (i)ros e 4e5%e$s
e(4ress................................................................................................ 13
-.- Ferr(e$#s 6ere$)iis........................................................................ 17
2.2.1 Planejamento estratgico........................................................................ 17
2.2.2 Gesto da qualidade total....................................................................... 19
2.2.3 Benchmarking......................................................................................... 21
2.2.4 Downsinzing............................................................................................ 22
2.2.5 Terceirizao........................................................................................... 23
2.2.6 Programa 5S........................................................................................... 24
2.2.7 Balanced scorecard (BSC).................... 26
2.2.8 Pesquisa de mercado.............................................................................. 27
2.2.9 Certificao de qualidade (SO 9001:2000)............................................ 29
2.2.10 Responsabilidade social de empresas.................................................... 30
2.2.11 Oramento empresarial........................................................................... 31
2.2.12 Plano de marketing................................................................................. 33
2.2.13 Layout arranjo fsico............................................................................. 34
2.2.14 ndicadores de desempenho................................................................... 35
2.2.15 Remunerao por desempenho.............................................................. 37
2.2.16 Gesto ambiental.................................................................................... 38
2.2.17 Arranjos Produtivos Locais (APL)........................................................... 39
2.2.18 Gesto do fluxo de caixa......................................................................... 39
2.2.19 Pesquisa com clientes............................................................................. 41
2.2.20 Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - Customer
Relationship Management (CRM)........................................................... 42
2.2.21 Gesto de segurana e sade ocupacional............................................ 43
2.2.22 Certificao PROCEM............................................................................. 44
7 METODOLOGIA..................................................................................... 45
7.+ Ti4os 1e 4es5%is................................................................................. 45
7.- U$iverso e (os#r............................................................................... 45
7.7 Co!e# e $8!ise 1e 11os.................................................................... 45
9 RESULTADOS E DISCUSS:ES ........................................................... 46
9.+ C!ssifi)2;o 1s e(4ress................................................................ 46
9.- Q%$#o o 6r% 1e )o$<e)i(e$#o....................................................... 47
9.7 Q%$#o o 6r% 1e %#i!i&2;o 1s ferr(e$#s 6ere$)iis................ 50
9.9 Q%$#o o 6r% 1e 1ifi)%!11e............................................................. 51
9.= Q%$#o > )o(4e#i#ivi11e.................................................................... 51
9.? Q%$#o os 6$<os o@#i1os................................................................. 52
= CONCLUSO......................................................................................... 54
REFERNCAS....................................................................................... 55
APNDCES............................................................................................ 58

10
+ INTRODU,O
O mundo globalizado , cada vez mais, uma realidade nas pequenas
empresas, e estas vm apostando de modo mais intenso na implantao das
ferramentas de gesto, quer na adoo de tecnologias de informaes e na
implantao de modernos processos administrativos quer no desenvolvimento de
competncias gerenciais do seu quadro funcional, visando uma estrutura mais
ampla e diversificada para enfrentar os crescentes desafios do mercado atual
aliados s constantes instabilidades do mercado.
As ferramentas de gesto estrategicamente elaboradas so sempre
utilizadas quando as aes a respostas de concorrentes podem afetar seriamente o
resultado desejado do negcio. A importncia do desenvolvimento dessas
ferramentas serve para aumentar a produtividade e contribui com a competitividade
nas empresas. Nesse trabalho, entende-se que as ferramentas de gesto envolvem
11
o desenvolvimento, operacionalizao e implementao de planos, aes, tticas,
padres, posicionamento e perspectivas. Ou seja, caminhos seguidos pelo pequeno
empresrio no planejamento, criao, programao, implantao, organizao,
comando, coordenao e controle da empresa. Sendo que, as empresas que no
utilizam essas ferramentas tm a dificuldade em desenvolverem novas estratgias,
dentre as quais h falta de recursos humanos capacitados, h a falta de mtodos a
serem utilizados e h um alto ndice de complexidade das relaes em manter-se no
mercado.
A importncia da utilizao das ferramentas de gesto nas micro e
pequenas empresas desencadear estudos e pesquisas que busquem correlacionar
a competitividade nas empresas que utilizem as ferramentas e as que atuam sem a
utilizao adequada e sem planejamento das mesmas. Para estas, a falta de
competitividade est relacionada, entre outras causas, baixa pratica gerencial de
ferramentas que possibilitem s organizaes pratic-las adequadamente no
gerenciamento de tecnologias necessrias atividade fim. E para as que praticam
mostrar os benefcios com o uso dessas ferramentas, que fazem com que essas
empresas se tornem cada vez mais competitivas no mercado.
A pesquisa se justifica pela importncia atual das ferramentas gerenciais
como fator essencial para a sobrevivncia e competitividade tanto das micro e
pequenas empresas, quanto de quaisquer organizaes.
Os nossos objetivos so: analisar como as principais ferramentas de
gesto utilizadas pelas micro e pequenas empresas ludovicenses so capazes de
torn-las mais competitivas no mercado. dentificar quais so as principais
ferramentas de Gesto utilizadas pelas micro e pequenas empresas ludovicenses;
apresentar o grau de conhecimento e aplicao e apresentar os ganhos obtidos por
elas.
Diante desse cenrio, as micro e pequenas empresas ludovicenses esto
utilizando ferramentas de gesto para se tornarem competitivas no mercado? E se
esto, quais ferramentas foram identificadas?
O trabalho composto por cinco captulos, o primeiro destinado
introduo, onde apresenta e define o trabalho, nossos objetivos principal e
especficos, a justificativa e a problematizao.
12
O segundo captulo apresenta uma reviso da literatura sobre o histrico,
os conceitos, as definies e caractersticas das micro e pequenas empresas no
Brasil e no mundo.
Ainda no segundo capitulo e subttulos, abordam-se conceitos bsicos de
algumas das principais ferramentas de gesto, bem como suas caractersticas e
suas aplicaes.
O terceiro captulo mostra a metodologia aplicada bem como o tipo de
pesquisa, o universo e amostra.
No quarto captulo so apresentados e discutidos os dados obtidos que
iro nortear as alternativas de solues propostas, por meio de anlise sobre os
resultados da pesquisa realizada.
O quinto captulo identifica as principais concluses do trabalho e as
sugestes para estudos futuros, bem como se apresenta proposta de melhorias para
as micro e pequenas empresas.
- REFERENCIAL TE.RICO
-.+ His#/ri)o0 )o$)ei#os e 1efi$i23es 1s (i)ro e 4e5%e$s e(4ress
A histria das micro e pequenas empresas tm sido marcadas pela
reao criativa mudana e desvantagem, pela busca de formas de equilbrio
competitivo diante da supremacia dos recursos das grandes organizaes.
Caracterizam-se em sua maioria por desenvolver atividades com baixa intensidade
de capital e com alta intensidade de mo-de-obra.
O pequeno empresrio nos perodos de pouco movimento supera as
dificuldade ele prprio "pegando no pesado e muitas das vezes resgatando a
participao de membros da famlia.
13
As micro e pequenas empresa em geral entram com certa vantagem em
mercados instveis e no atendimento a demandas marginais e flutuantes. Os
mercados instveis caracterizados por oscilaes imprevisveis ou por concorrncia
acirrada, no so atrativos para empresas maiores e as pequenas por sua agilidade
preenchem esse espao. Uma das vantagens mais presentes das micro e pequenas
empresas so sua maior agilidade e flexibilidade de ao. Por sua proximidade do
mercado os empresrios de micro e pequenas empresas captam os sinais de
mudana com maior rapidez, o que lhes proporciona mais interatividade.
Segundo o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE),
[...] dentre 3,6 milhes de empresas brasileiras existentes em 1998, 98,8%
eram micro e pequenas empresas Ou seja, as unidades de menor porte
representam a imensa maioria das empresas brasileiras. Realidade que se
verifica no apenas para o conjunto da economia, como em todos os
setores de atividade [...] (SERVO BRASLERO DE APOO S MCRO E
PEQUENAS EMPRESAS, 2002).
A classificao de empresas utilizada pelo SEBRAE d-se pelo nmero
de empregados da seguinte forma:
a) ME (microempresa): na indstria, at 19 empregados, no comrcio e
servios, at 9;
b) PE (pequena empresa): na indstria, de 20 a 99 empregados, no
comrcio e servios, de 10 a 49;
c) MDE (mdia empresa): na indstria, de 100 a 499 empregados, no
comrcio e servios, de 50 a 99;
d) GE (grande empresa): na indstria, acima de 499 empregados, no
comrcio e servios, mais de 99.
Apesar de entendermos que governos e sociedade discutem no sentido
de favorecer o surgimento de 'mais' pequenas empresas, so poucas as pessoas
que conseguem definir e entender o seu conceito. At mesmo em vrios pases e
em suas instituies internas, comum a variedade de critrios para sua
classificao. sto se deve ao fato de que a definio pode variar conforme
interesses especficos
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), as pequenas empresas,
entretanto, possuem algumas qualidades que as tornam mais do que verses em
miniatura das grandes corporaes. Elas oferecem contribuies excepcionais, na
14
medida, em que fornecem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a
competio, auxiliam grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia.
Apesar das pequenas empresas serem alvo constantes de estudos e
pesquisas muitas pessoas acabam confundindo a real definio do que seja uma
pequena empresa.
Ainda segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), especificar qualquer
padro de tamanho para definir pequenas empresas algo necessariamente
arbitrrio porque as pessoas adotam padres diferentes para propsitos diferentes.
Os legisladores, por exemplo, podem incluir as pequenas de certas
regulamentaes e especificar dez empregados como limite. Alm disso, uma
empresa pode ser descrita como "pequena quando comparada com empresas
maiores, mas "grande quando comparadas com menores.
Para agilizar o funcionamento dos pequenos organismos empresariais foi
iniciada em 1979 polticas de desburocratizao para criao das micro e pequenas
empresa.
As microempresas, para fins de enquadramento no Sistema ntegrado de
Pagamento de mpostos e Contribuies de Microempresas e das Empresas de
Pequeno Porte (SMPLES), nos termos da Lei n. 9.317, de 5.12.96, a pessoa jurdica
e a firma individual que tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00.
E empresa de pequeno porte a pessoa jurdica e a firma individual que, no
enquadradas como microempresas, tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$
1.200.000,00 (art. 2 da Lei n. 9.841/99). Por fora da lei, as microempresas devem
adotar, para sua identificao, em seguida sua denominao ou firma, a expresso
microempresa ou, abreviadamente ME, e a empresa de pequeno porte, essa
expresso, ou EPP (art. 7). A lei tambm estabelece normas conformes os arts. 170
e 179 da Constituio Federal, favorecendo-as com tratamento diferenciado e
simplificado nos campos administrativo, fiscal, previdencirio, trabalhista, creditcio e
de desenvolvimento empresarial.
Conforme o sitio do SEBRAE a Lei Complementar das Micro e Pequenas
Empresas foi sancionada em 14/12/2006, com o presidente Luiz ncio Lula da Silva,
alterando alguns valores como segue:
Sero ampliados os limites de enquadramento e ser permitida a opo por
parte dos prestadores de servios, considerando-se como:
Microempresa - a empresa com receita bruta anual igual ou inferior a R$
240.000,00.
15
Empresa de Pequeno Porte - a empresa com receita bruta anual superior a
R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. (SERVO
BRASLERO DE APOO S MCRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2002).
Conforme estudos de empreendedorismo as empresas surgem por
"oportunidades ou por "necessidade. Normalmente o surgimento de uma pequena
empresa se d por meio de um empreendedor, que ao ser o principal executivo,
acaba por influenciar a organizao, dando-lhe seu prprio estilo em relao a
caractersticas individuais como: arrojo, crenas, obstinao pelo trabalho e pelo
sucesso.
Vieira Filho (1995, p. 46), destaca que alm de administrar, na maioria das
vezes com falta do conhecimento de tcnicas gerenciais,
[...] o empresrio da pequena empresa, normalmente, exerce papis de
encarregado da produo, office-boy, vendedor, planejador de produo,
controlador de custo, pagador, assistente tcnico, chefe de manuteno,
alm de atender o cliente.
Este acmulo de tarefas impede o empresrio de planejar o negcio,
pensar no futuro e perceber o surgimento de novas tecnologias e de tendncias, e
que na maioria das grandes empresas so atividades terceirizadas.
Os clientes esto cada vez mais exigentes e com isso demandam por
mudanas rpidas e por mais qualidade em todos os nveis. As empresas por sua
vez precisam estar atentas escassez e encarecimento constante de insumos,
matrias-primas e recursos crticos, alteraes tecnolgicas crescentes, alterao e
escassez nas habilidades tcnicas e de gesto e mudanas sociolgicas aceleradas.
Captar e compreender essas tendncias que esto se delineando para os prximos
anos so os grandes desafios dos gestores de todas as organizaes e
principalmente das micro e pequenas empresas.
Essas tendncias que esto ocorrendo no mundo globalizado demandam
dos gestores novos desafios competitivos? Podemos apresentar alguns mais
freqentes no cenrio:
a) globalizao abertura de mercado cada vs mais atuante em todos
os nveis;
b) volatilidade mudanas rpidas exigem maior flexibilidade dos
sistemas produtivos. Como a demanda flutua, fbricas exclusivas
devero diversificar suas produes ou ento fechar suas portas;
16
c) convergncia vrias tecnologias sero cada vez mais convergentes,
mudando radicalmente a combinao e a multifuncionalidade de
produtos e servios;
d) fronteiras tnues entre setores em razo das convergncias
tecnolgicas, fronteiras tradicionais entre setores estaro
desaparecendo. Ex.: Computadores e televiso, comunicao,
computao e entretenimento;
e) padres novos setores produzem novos padres tcnicos. O DVD,
por exemplo, altera padres tcnicos e novas utilizaes de outros
produtos convergentes;
f) conscincia ecolgica - este tema est sendo um dos mais abordados
por cientistas, profissionais ecolgicos, mdia, ONGs, fruns
internacionais e em conseqncia por todas as organizaes neste
inicio de milnio.
Com todo este cenrio e tendncias as micro e pequenas empresas
encontram-se num ambiente de incertezas, mutvel e intensa competitividade,
buscando novas tecnologias e processos inovadores.
por isto que os empresrios das micro e pequenas empresas devem
estar atentos ao enfoque dado ao aprendizado em suas organizaes: alem de
metas desafiadoras, deve-se valorizar a inovao e o conhecimento fazendo com o
que este conjunto esteja voltado para o comprometimento com os resultados como
um todo.
Para a sobrevivncia das organizaes, foram descobertas novas
tentativas de sustentao no mercado. Uma delas so as ferramentas de gesto, as
quais esto ocupando um espao cada vez maior destro das organizaes, visto que
auxiliam no alcance de resultados.
Para Sleight (2000, p. 7), "Nenhuma organizao pode se dar ao luxo de
ignorar a ferramenta que vitaliza o mundo moderno. Todas as ferramentas que
foram construdas no decorrer do desenvolvimento da historia das organizaes,
trazem algum tipo de benefcio para o processo produtivo, mesmo que no sejam
implantadas na sua integra.
Qualquer empresa busca o aumento de lucros, reduo de custos, maior
produtividade, conquistas de novos mercados, aumento do numero de
consumidores, entre outros objetivos. justamente ai que as ferramentas podem
17
entrar auxiliando em muitos processos, tornando-as at mesmo uma vantagem
competitiva com a sua correta utilizao.
As ferramentas de gesto esto ao alcance de qualquer tipo de empresa
garantindo a diferenciao e a competitividade por meio do conhecimento.
Definiremos algumas ferramentas de gesto que esto sendo utilizadas
por organizaes na busca de competitividade e sustentabilidade no mercado e que
foram objeto de pesquisa nas micro e pequenas empresas ludovisence. Vale
salientar que o objetivo desta pesquisa no o aprofundamento das definies e
caractersticas das ferramentas e sim breves conceitos e aplicaes.
-.- Ferr(e$#s 6ere$)iis
A anlise das publicaes nos permitiu definir as ferramentas de gesto
de forma objetiva.
2.2.1 Planejamento estratgico
um processo gerencial que permite que se estabelea um
direcionamento a ser seguido pelas organizaes, com o objetivo de se obter uma
otimizao na relao entre empresa e seu ambiente. Ele diz respeito formulao
de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em
conta as condies internas e externas empresas e sua evoluo esperada.
Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo
o processo tenha coerncia e sustentao.
Concebido como ferramenta derivada da estratgia militar, desenvolvida
na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratgico no contexto empresarial
pressupe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por
ele recebidas das mudanas do ambiente nos aspectos polticos, econmicos,
sociais e tecnolgicos, visando mant-la sempre em condies de competio com a
concorrncia.
Planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e
com maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessas decises e, por meio de uma retroalimentao
organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto
com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, 1984, p. 133).
18
Ainda segundo Drucker (1984) o qualificativo "estratgico vem de uma
palavra grega, estratgos, que significa "general e tem, portanto, uma conotao
militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referncia ao exrcito. A
linguagem cientfica tomou este vocbulo para aplic-lo teoria dos jogos, aos
modelos matemticos e finalmente organizao.
fundamental para a prpria sobrevivncia da empresa que o
planejamento estratgico seja executado de uma forma lgica e estudado. A
empresa deve ter uma viso clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos,
no apenas em funo do mercado e do produto, mas tambm em funo do
aspecto financeiro. A ausncia destas metas e objetivos far com que a empresa
fique a deriva e, conseqentemente, no tenha sucesso.
Alm do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as
organizaes devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em continua
mudana
O planejamento estratgico orientado ao mercado cumpre exatamente
esta funo, pois busca manter uma flexibilidade vivel de seus objetivos,
habilidades e recursos enquanto mantm um compromisso com o lucro, o
crescimento e sua misso organizacional. O estabelecimento de um planejamento
estratgico envolve cinco atividades: definio da misso e viso, anlise de
situao (SWOT
1
), formulao de objetivos, formulao de estratgias e
implementao, feedback e controle.
Para elaborar seu planejamento estratgico a empresa deve entender
com clareza as suas foras e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a
fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades
existentes.
Portanto, o planejamento estratgico no deve ser considerado apenas
como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que
deve ser feito para transformar essas aspiraes em realidade.
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do
planejamento estratgico nas empresas, tm-se duas possibilidades, que se
definem: a primeira em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e
depois se estabelece "como a empresa est para se chegar na situao desejada; a
1
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras Strengths!,
Fraquezas "eaknesses!, Oportunidades #$$ortunities! e Ameaas %hreats!.
19
segunda em termos da empresa como um todo "como se est e depois se
estabelece "onde se quer chegar".
Pode-se considerar uma terceira possibilidade que definir "onde se quer
chegar" juntamente com "como se est para chegar l".
2.2.2 Gesto da qualidade total
O gerenciamento da qualidade, tambm conhecido por Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM %otal &ualit' (anagementet) uma filosofia que tem por
finalidade melhorar continuamente a produtividade de cada nvel de operao
funcional de uma organizao, utilizando todos os recursos financeiros e humanos
disponveis. O Gerenciamento da Qualidade combina tcnicas fundamentais de
administrao, esforos inovadores e tcnicas especiais para aperfeioar os
processos. a aplicao de mtodos quantitativos e recursos humanos para a
melhoria dos materiais e servios oferecidos pela organizao, alm de ser um
medidor das necessidades atuais e futuras dos clientes.
De acordo com Brocka e Brocka (1994, p. 4) o Gerenciamento pela
Qualidade pode ser definido de um modo bem mais simples: "[...] um sistema de
meios para economicamente bens ou servios que satisfaam as necessidades dos
clientes.
A preocupao com a busca da qualidade fundamental pelos benefcios
que traz empresa e ao cliente. Ela conseguir maior participao no mercado, com
maiores condies de competitividade com as demais empresas, aumentando os
seus lucros, e o cliente, por sua vez, sair beneficiado, pois com produtos de
qualidade, ele ter em mos satisfao e confiana. Sobreviver em um mercado
cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas.
De acordo com Paladini (2004, p. 136):
[...] a gesto de qualidade envolve atuao no mbito global, onde a alta
administrao define as polticas de qualidade da organizao e o mbito
operacional onde so desenvolvidos, implantados e avaliados os programas
de qualidade.
Assim, as polticas de qualidade envolvem decises referentes
utilizao da qualidade como estratgia; prioridades na qualidade de decises; o
conjunto de normas, mtodos e procedimentos formalizados; definio de perdas,
desperdcios e inadequao do produto ao uso e ao fazer da qualidade um hbito.
20
Qualidade Total baseia-se na satisfao dos clientes internos e externos
envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os objetivos e resultados
desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas integradas
ao modelo de gesto.
preciso diferenciar o conceito de qualidade. De acordo com Conway
(1996, p. 5):
Existem dois pontos de vista por meio dos quais a qualidade pode ser
visualizada: a qualidade do ponto de vista de quem produz e a qualidade do
ponto de vista de quem consome. A primeira, a que o autor denomina viso
objetiva, diz respeito s normas e procedimentos de fabricao. Neste
sentido, qualidade seria estar em conformidade com especificaes
determinadas para a produo ou para a chama 'garantia tcnica de bom
desempenho do produto'. A segunda constitui viso subjetiva da qualidade e
concerne ao que o cliente espera do produto em suas mos. Assim
qualidade seria adequar-se s expectativas dos clientes.
As empresas se empenham na implementao de programas de controle
total de qualidade, cujos resultados no s garantem a plena satisfao do cliente
como tambm reduzem os custos de operao, minimizando perdas, diminuindo
consideravelmente os custos com servios externos e otimizando a utilizao dos
recursos j existentes. Entretanto, para que se tenha, efetivamente, controle sobre a
qualidade necessria participao de todos os membros de uma empresa,
incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e seus executivos, em aspectos
globais da empresa tais como: pesquisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento
tecnolgico, planejamento de produto, projeto, suprimentos, fabricao, vendas,
inspeo, recursos humanos e treinamento para a qualidade total de uma empresa.
2.2.3 Benchmarking
um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas
empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como
lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos
e prticas para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade
ou vantagem competitiva. O benchmarking um processo continuo e no isolado,
uma investigao que fornece informaes valiosas e no receitas prontas para
serem copiadas, um processo de aprendizado com outros, um trabalho intensivo,
consumidor de tempo, que requer disciplina, uma ferramenta vivel a qualquer
organizao e aplicvel a qualquer processo.
21
Na aplicao do benchmarking, como todo processo, preciso respeitar e
seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados.
O benchmarking interno, quando compara funes numa mesma
organizao ou departamento. muito comum e acessvel, permitindo tambm
aprofundar o conhecimento e domnio dos processos internos.
Competitivo ou concorrencial quando comparam produtos, servios,
processos ou mtodos entre empresas diretamente concorrentes. Este tipo de
benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e
reformistas.
Funcional quando compara atividades funcionais similares em empresas
no diretamente concorrentes. Baseia-se na convico de que, em grandes partes
dos casos, as melhores prticas no se encontram no prprio setor.
Estratgico, quando promove a analise fundamental de processos que
cruzam varias funes em setores no relacionados. O potencial de inovao v-se
significativamente incrementado, proporcionando a integrao de novos conceitos
no setor promotor e projetando o seu "estado de arte.
O benchmarking pode produzir resultados, mas apenas sob certas
condies. Ele mais til para se obter informaes sobre produtos
existentes, e no novos produtos, e sobre prticas empresariais, incluindo
maneiras de proporcionar valor para os clientes. Em contrapartida, no se
deve esperar que as organizaes usadas para benchmarking revelem
informaes sobre novos produtos ou suas estratgias para os
concorrentes. (CHURCHLL; PETER, 2003, p. 123).
Na sua essncia, o benchmarking pretende garantir que os objetivos so
definidos a partir das (melhores) prticas empresariais que sustentam desempenhos
de excelncia. De fato, a avaliao dos resultados permite evidenciar a eficcia dos
mtodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigao destes
ltimos, e, sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.
2.2.4 Downsizing
O do)nsi*ing ou achatamento surgiu como uma necessidade de
solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizaes, o
que, alm da morosidade, dificultava a tomada de decises e a adaptao s novas
realidades ambientais. Esta tcnica tem como objetivo principal a racionalizao da
empresa e foi desenvolvida a partir de alternativas sustentveis contra o excesso de
22
burocracia e um grande esforo em melhorar a produtividade de sus operaes.
A curto prazo o do)nsi*ing envolve demisses, achatamento da estrutura
organizacional, reestruturao, reduo de custos e racionalizao. J em longo
prazo proporciona expanso de mercado, melhorias no desenvolvimento de novos
produtos e servios, delega novas atribuies aos funcionrios, moderniza a
empresa e principalmente desburocratiza todos os seus processos.
Segundo Bateman (1998, p. 263) "[...] a eliminao planejada de cargos
ou posies. Abordagens comuns do downsizing incluem a eliminao de funes,
de nveis hierrquicos ou de unidades.
Os objetivos principais do do)nsi*ing so:
a) reduo de custos;
b) rapidez na tomada de decises;
c) respostas mais rpidas as aes dos concorrentes;
d) comunicao menos distorcida e mais rpida;
e) manuteno da orientao para a ao com menos anlise e
paralisia;
f) promoo das sinergias dentro da empresa;
g) criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos
procedimentos internos.
As etapas do processo de do)nsi*ing so:
a) planejamento;
b) definio de metas;
c) elaborao de princpios bsicos;
d) coleta de fatos;
e) identificao de oportunidades;
f) planejamento de melhorias e
g) execuo.
2.2.5 Terceirizao
A terceirizao originou-se nos Estados Unidos, logo aps a ecloso da
Segunda Guerra Mundial, quando a indstria armamentista procurou ampliar sua
capacidade produtiva contratando junto a terceiros, mais do que insumos bsicos,
partes de produtos que elaborava.
23
A terceirizao a denominao dada a um processo utilizado
ultimamente, por meio de estratgias organizacionais criteriosas, que busca
competitividade econmica, melhor qualidade e eficincia nos servios essenciais
das empresas que a adota, possibilitando maior concentrao de esforos nas
atividades-fim, ou seja, atividades relacionadas ao objetivo principal das empresas.
Sendo assim, as pequenas e mdias empresas, foram as primeiras a entrar nesse
processo, elas foram mais geis e perceberam a necessidade de conquistar o
mercado.
Na essncia, os benefcios da terceirizao transparecem nas declaraes
de empresrios, executivos e gerentes de empresas que a utilizam. H
aqueles que dizem TR concentrado energias em reas estratgicas; h os
que dizem ter agilizado na produo; a reduo de custos um beneficio
constante; alguns se capitalizaram com a reduo de imobilizado; a
melhoria da qualidade, da produtividade e da competitividade aparece em
muitos casos; enfim, h vantagens de diversos tipos. (PAGNONCELL,
1993, p. 55).
Atualmente, este mecanismo se d como uma tcnica moderna de
administrao e que se baseia num processo de gesto que tem critrio de
aplicao (incio, meio e fim), uma viso temporal (curto, mdio e longo prazo) e
uma tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e
reconhecidos pela organizao.
Segundo ainda Pagnoncelli (1993, p. 10), "[...] o que deve levar uma
empresa a implantar um programa de terceirizao a deciso estratgica de
concentrar-se naquilo que ela faz melhor.
O processo de terceirizao envolve o relacionamento da empresa que
contrata servios e a empresa que fornece os servios, sendo as terceirizadas:
a) processo ligado s atividades da empresa. Exemplo: produo,
distribuio, operao;
b) processos no ligados a atividade-fim da empresa. Exemplo:
publicidade e limpeza;
c) atividades de suporte empresa. Exemplo: treinamento, seleo e
pesquisa;
d) substituio de mo-de-obra direta, por mo-de-obra indireta ou
temporria.
J no Brasil, esta estratgia tomou grande impulso na dcada de 80,
quando j em um segundo nvel, alm de insumos para a atividade industrial,
passou-se a contratar junto a terceiros, servios ditos atividades-meio das
24
organizaes, tais como limpeza, manuteno vigilncia, contabilidade, alimentao,
digitao. Assim, as empresas-me optaram por contratarem servios terceirizados
sem nenhum envolvimento funcional, desde que sejam eles capacitados e
engajados nas necessidades da empresa a se prestar servio.
2.2.6 Programa 5S
um conjunto de cinco atividades que visam aperfeioar o
comportamento das pessoas, refletindo numa mudana de hbitos e atitudes e
melhorando os valores ticos e morais. Ele foi concebido na dcada de 50, no Japo
ps-guerra. A necessidade de organizao era enorme e Kaoru shikawa
2
desenvolveu o programa.
A prtica do programa 5S proporciona os seguintes benefcios:
"Otimizao de espaos, minimizao de excessos, reduo de desperdcios,
reduo de tempo improdutivo, reduo de custos, melhoria dos aspectos visuais,
reduo de risco de acidentes, entres outros. (LAPA et al, 1998, p. 13).
A cultura do "5S permite fcil aplicao em diversos ambientes e faz com
que pequenas mudanas do dia-a-dia proporcionem um grande resultado. Hoje o
programa adotado por praticamente todas as grandes empresas e organizaes
como programa de qualidade.
Em sua aplicao, deve-se seguir cada um dos sensos, aplicando um
aps o outro. Nesse processo deve-se contar com a participao de todos para o
sucesso do programa, pois a maior dificuldade na implantao a resistncia que as
pessoas tm em relao s mudanas.
O senso de Descarte visa manter no local de trabalho somente aquilo que
essencial para suas atividades. Na sua aplicao levanta-se o que realmente
importante, separa-se o que no tem utilidade e descarta-se o que no serve. Ele
apresenta como resultados: ambiente mais organizado limpo e agradvel; libera
2
shikawa nasceu em 1915. Licenciado em Qumica aplicada pela Universidade de Tquio, aps a
Guerra Mundial impulsionou a formao da JUSE, Union of Japonese Scientists and Engineers,
promotora da qualidade no Japo. Seus estudos so bastante importantes na gesto da qualidade.
Tendo obtido as primeiras noes de qualidade com os norte-americanos, estudou a evoluo dos
processo de industrializao, e desenvolveu sua teoria para o Japo.
25
espaos; torna mais fcil encontrar o que se procura; reduo de desperdcios e
prepara o ambiente para o segundo senso.
O senso de Ordenao serve para arrumar e ordenar o que necessrio
e o que permaneceu no local de trabalho. Na sua aplicao analisa-se onde e como
guardar as coisas, definindo seus critrios; padronizam-se nomes e locais de objetos
e arquivos e identificam-se tudo visualmente. Os seus resultados so a
racionalizao de espao, a facilitao de acesso aos materiais e equipamentos,
evita estoque em duplicidade, facilita a comunicao entre todos, melhora o
ambiente e prepara o ambiente para o terceiro senso.
O senso de Limpeza objetiva deixar o local limpo e as maquinas e
equipamentos em perfeito estado de funcionamento, para que isto acontea deve-se
fazer faxina geral, deixar os computadores e demais equipamentos funcionando e
criar um plano de manuteno preventiva. Este senso apresenta como resultados
um local limpo e agradvel, melhora a imagem do ambiente, mantm todos os
equipamentos em perfeito estado de funcionamento, aumenta a produtividade e
prepara o ambiente para o quarto senso.
O senso de Sade visa deixar as condies de trabalho favorveis
sade fsica e mental de todos. Deve-se manter um ambiente harmonioso e
respeitoso entre todos, promover a ergonomia no local de trabalho e nas atividades
e manter os trs sensos anteriores. Apresenta como resultados um elevado nvel de
satisfao, facilita as relaes pessoais, reduz os riscos de acidentes, melhora a
sade e prepara o ambiente para o ltimo senso.
O senso de Disciplina tem a funo de melhorar constantemente,
desenvolver a fora de vontade e disciplina cumprindo o estabelecido nos sensos
anteriores, incorporando os valores do Programa 5S, realizando avaliaes
peridicas e difundindo os conceitos e informaes regularmente. Os seus
resultados so a eliminao do controle autoritrio, pois todos participam da
manuteno do programa 5S; melhora o ambiente e as relaes pessoais; promove
o cumprimento dos procedimentos; propicia crescimento pessoal e profissional e
prepara para um programa de qualidade mais abrangente.
2.2.7 Balanced Scorecard (BSC)
26
O balanced scorecard ou Painel de controle uma ferramenta que
permite uma gesto mais eficiente de empresas e organizaes, monitorando
indicadores, planos, estratgias de negcios, problemas a serem resolvidos e seus
procedimentos de correo.
Os objetivos estratgicos de uma empresa so atingidos quando o
administrador capaz de difundir uma viso comum e induzir aes relevantes para
se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as aes estratgicas, operacionais e
organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criao de medidas
adequada e objetiva em todos os nveis, possibilitando a integrao entre os grupos
de aes e garantindo o alinhamento de toda a organizao. O BSC apresenta
medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das
Finanas, dos Clientes, dos Processos nternos e Crescimento. A definio e
integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os
pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da
organizao:
a) perspectiva financeira - avalia a lucratividade da estratgia, permite
medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu
crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas.
Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos
sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam
alinhados com a estratgia da organizao;
b) perspectiva do cliente - representa o ponto de vista de fonte externa de
receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da
empresa. dentifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma
exigncia do BSC;
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 7), a
[...] perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de
clientes e de mercado nos quais as unidades de negcio possam competir,
bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus
segmentos-alvo.
c) Perspectiva dos processos internos - elaborada aps as perspectivas
financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Os
processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao
que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos
27
clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos
nos quais a empresa deve alcanar a excelncia;
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento - o aprendizado e o
crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas
e os procedimentos organizacionais. a base para a obteno dos objetivos das
outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos
arquitetos do plano de negcios de longo prazo. dentifica tambm as capacidades
de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar
valor para clientes e acionistas.
2.2.8 Pesquisa de mercado
Seja para a abertura ou expanso de um negcio, a primeira providncia
que um empreendedor deve tomar desenvolver uma anlise mercadolgica. A
pesquisa de mercado a ferramenta certa para suprir a necessidade de desenvolver
estratgias para valorizar marcas, conhecer melhor os consumidores, identificar a
estrutura da concorrncia, enfim, obter informaes que possam orientar no s a
formulao de um plano de marketing, como a tomada de decises mais cotidianas.
Para que isso acontea, cada tpico abordado em uma pesquisa de mercado deve
trazer uma resposta ou informao essencial para um plano de marketing.
A pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada, emprica
e critica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos ou de
verificar a existncia de relaes presumidas entre fatos referentes ao
marketing de bens, servios e idias, e ao marketing como rea de
conhecimento de administrao. (MATTAR, 1999, p. 54).
A Pesquisa de mercado a coleta de informaes junto ao consumidor,
concorrente ou fornecedor para orientar a tomada de decises ou solucionar
problemas de empresrio e empreendedores. Ela a melhor e mais confivel
ferramenta para obteno de informaes representativas sobre determinado
pblico-alvo. Alm de permitir o teste de novas hipteses, conceitos ou produtos, a
pesquisa de mercado auxilia na identificao de problemas e oportunidades e ajuda
a traar perfis de consumidores e mercados. Ela tambm deve ser entendida apenas
como um meio para obter informaes e conseqentemente dar base a decises
melhores no mbito do marketing da empresa ou da futura empresa.
28
Conforme Kotler (1994) a pesquisa age em um mercado especfico,
apenas um componente da pesquisa de marketing e d uma viso mais regional,
como o consumo de determinado produto em uma cidade qualquer. Mas mesmo que
seja regional, uma pesquisa de mercado exige planejamento, coleta, anlise e
apresentao sistemtica de dados e descobertas relevantes sobre uma situao
especfica, para aqueles que querem saber o que acontece ao seu redor, para abrir
um negcio ou introduzir um novo produto ou servio. As pesquisas podem ser
classificadas, segundo a fonte de dados, em secundarias e primarias; conforme o
mtodo, em qualitativas e quantitativas; e por preferncias de aplicao em
continuas e espordicas (ad hoc).
Conforme Malhotra (2001), a classificao de pesquisa de mercado est
estruturada de acordo com o demonstrado no quadro 1 abaixo:
Quadro 1 Tipos de pesquisa
Fonte: Malhotra (2001, p. 107)
Os resultados de uma pesquisa de mercado geralmente so
apresentados na forma de tabelas, grficos, comentrios dos entrevistadores e
entrevistados, destacando-se as ocorrncias mais relevantes.
As informaes resultantes de uma pesquisa devem ser analisadas por
pessoas que tenham conhecimento do ramo de atividade da empresa, com apoio,
quando necessrio, de profissionais de pesquisa
TPOS => EXPLORATORAS DESCRTVAS CASUAL
Objetivos Descobertas de idias
e dados
Descreve caractersticas
ou funes do mercado
Determina relao de
causa e efeito
Caractersticas Flexvel, verstil
Com freqncia o inicio
da pesquisa
Formulao previa de
hipteses especificas
Estudo pr-planejado e
estruturado
Manipulao de um ou
mais variveis
independentes
Controle de outras
variveis indiretas
Mtodos
(tcnicas)
Surueys com
especialistas
Dados secundrios
Pesquisa quantitativa
Surueys piloto
Surueys
Painis
Dados de observao e
outros dados
Experimentos
29
A pesquisa de mercado uma ferramenta acessvel para a maior parte
das micro e pequenas empresas e no deve ser substituda pela intuio ou feeling.
importante lembrar que a pesquisa de mercado no substitui a criatividade e o
talento do empreendedor.
2.2.9 Certificao de qualidade (SO 9001: 2000)
Para definio da certificao SO 9001:2000, primeiramente faremos um
breve comentrio do que seja a SO. A SO significa +nternacional #rgani*ition for
Standardi*ation, que por sua vez tem como objetivo estabelecer recomendaes
tcnicas internacionais, facilitar coordenaes internacionais e unificao das
normas de indstrias.
A SO 9001:2000, estabelece as bases de um sistema de qualidade, onde
o sistema se baseia por essa norma, ele tem como objetivo principal, a satisfao do
cliente, por meio do atendimento. Para que o sistema de gesto da qualidade traga
benefcios as empresas devem ter estabelecido alguns princpios utilizados pela
gesto da qualidade, tais como, liderana, envolvimento com pessoas, foco no
cliente, melhoria contnua entre outros.
A certificao da SO por meio de auditorias, sendo avaliados os
processos da organizao que estejam relacionados com a norma SO 9001:2000.
Essa certificao vlida por trs anos, tendo auditorias ao longo do tempo para
acompanhamentos dos processos auditados, certificando de que h manuteno de
qualidade e leva incentivos de melhorias para o sistema de gesto.
Analisando a questo da qualidade sob a perspectiva de servios de
informao, identifica vrias ferramentas para a realizao do trabalho de
controle, entre os quais fluxograma (identificao de fluxo de rotinas),
grfico de Pareto (grfico em forma de torres identificando o fenmeno que
se deseja estudar ou melhorar); diagrama de causa e efeito (espinha de
peixe, ou seja, de um lado, coloca-se o problema ou efeito que se pretende
analisar e, de outro, as causas, agrupando-as e hierarquizando-as),
diagrama de disperso (para identificar a relao entre duas variveis),
tabela de controle ou grfico de controle. Utilizado para controlar a variao
de processos e as causas que do origem a essas variaes, brainstorming,
anlise de campo de foras (avalia os fatores que influenciam um problema,
ou as foras que possibilitam sua soluo ou que as impedem) e checklist.
(VERGUERO, 2002, p. 54, grifo do autor).
A SO 9001:2000 uma metodologia de gesto por qualidade, na qual se
exigem todas as etapas do planejamento que podem ser sintetizadas em
30
planejamento/ realizao/verificao/ao (mais conhecida pela sigla PDCA
$lan,do,check,act) e certificados produtos ou servios. Seus requisitos so bastante
exigentes em relao documentao a ser produzida, padronizao das aes,
exatido das definies, ao monitoramento da satisfao dos clientes e ao
conhecimento que a equipe deve ter tanto da norma, quanto do impacto de seu
trabalho no contexto maior d instituio.
mplantar essa norma significa a necessidade do comprometimento da
mais alta gerncia da instituio no sentido de garantir recursos para a realizao
dos servios; o estudo profundo da norma e de seus requisitos por todo o pessoal
envolvido; a documentao das etapas do trabalho que est sendo certificado; a
realizao das atividades buscando melhorias constantes.
2.2.10 Responsabilidade social de empresas
Quando se trata em resolver problemas sociais, esses no dizem respeito
somente s grandes empresas, envolve tambm as mdias, pequenas e micros, j
que no universo destas que os problemas aparecem com mais intensidade. H
uma espera por parte da sociedade para que as empresas na resoluo de seus
problemas, no venham prejudicar o meio ambiente e todo um eco sistema onde as
prprias empresas esto inseridas.
Colocamos ento uma definio para responsabilidade social, que de
acordo com Melo Neto e Froes (2002, p. 78), a Responsabilidade Social das
Empresas consiste na sua "[...] deciso de participar mais diretamente das aes
comunitrias na regio em que est presente e minorar possveis danos ambientais
decorrente do tipo de atividade que exerce.
Percebe-se que na responsabilidade social h uma espcie de
colaborao por parte da empresa.
Para Ashley (2003, p. 56) a responsabilidade social empresarial pode ser
definida como:
O compromisso que uma organizao deve ter para com a sociedade,
expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente, de modo
amplo, ou a alguma comunidade, de modo especfico, agindo proativamente
31
e coerentemente no que tange a seu papel especfico na sociedade e na
prestao de contas para com ela.
As empresas demonstram o comprometimento que se deve ter com todos
que envolvem uma organizao, seja dentro ou fora dela, apesar de no ter uma
lista de aes que devem ser feita, no existindo assim uma definio consensual,
muitas delas associam a fazer bem e expor o que foi e est sendo feito, obtendo
assim vantagem competitiva.
2.2.11 Oramento empresarial
Estudos sobre oramento, segundo alguns autores, remontam dcada
de 1920, e surgiu da necessidade de se adotar ferramentas de gesto de custos.
Desde esse perodo a gesto organizacional vem tendo saltos de qualidade desde a
Revoluo ndustrial no Sculo XX. Tal evoluo na gesto proporcionou diversas
tcnicas na elaborao dos oramentos, partindo do oramento tradicional. Da em
diante estudos foram aprimorados dando origem a diversos outros tipos de
oramentos, tais como oramentos de vendas, oramentos de quantidades
produzir, oramento do ativo permanente, oramento de caixa, entre outros.
Algumas grandes corporaes como Siemens, GM e Dupont passaram a
adotar sistemas que estabeleciam metas fixas e planejamento contbil para o futuro.
-enr' .ord
/
por sua vez aprimorou esse sistema, trabalhando sob a lgica de
primeiro produzir bens em grande escala para posteriormente preocupar-se com a
venda. Para aquela poca, era uma maneira simples e eficaz de se programar
operaes e controlar desempenho de funcionrios e departamentos. J por volta de
1930, com o aparecimento da administrao cientfica, a aplicao do oramento
empresarial tomou grande impulso.
O envolvimento administrativo no programa de planejamento e controle de
resultados est diretamente relacionado confiana depositada pela
administrao em sua prpria capacidade de influenciar significativamente o
curso futuro de certos eventos e, portanto, o xito da empresas. (WELSCH,
1983, p. 50).
O oramento empresarial em sua aplicabilidade deve ser elaborado com
vistas aos objetivos a mdio e longo prazo da empresa para que se tenha tempo
3
Henry Ford foi o grande fabricante de automveis norte-americano que revolucionou a indstria
com seu Modelo T, alm de ter sido o responsvel pela popularizao do automvel como meio de
transporte.
32
suficiente para a sua implantao, avaliar seu grau de adequao as situaes
especficas a cada empresa e fazer os ajustes necessrios para o seu correto
funcionamento, ou seja, consistem em inmeras apostas que as empresas esto
dispostas a fazerem tendo como base o que elas esperam acontecer em cada um
de seus setores (condies internas), bem como, no mercado em geral (condies
externas).
Segundo Hansen e Mowen (2001, p. 35) um sistema oramentrio ideal:
[...] aquele que atinge uma completa congruncia de objetivos e,
simultaneamente, cria um direcionador para os gestores alcanarem as
metas da organizao de forma tica. Essas caractersticas incluem um
feedback freqente sobre o desempenho, incentivos monetrios e no
monetrios, participao, padres realsticos, controle dos custos e medidas
mltiplas de desempenho.
A utilizao de relatrios freqentes sobre o desempenho pode contribuir
com o comportamento positivo, dando aos gestores o tempo e a oportunidade de se
adaptarem s condies em mudana.
A comunicao entre os gestores torna-se essencial para o sucesso do
oramento empresarial, dando concluses sobre objetivos financeiros especficos,
incluindo nveis de receita e os alvos de dispndio, alm de definir papis e
responsabilidades a cada um dos gestores, quanto se deve gerar e quanto se pode
gastar, mede e monitora o desempenho gerencial acompanhando a concretizao
das metas de receita e o cumprimento dos limites de dispndio. Ele de tambm
contribui na a eficincia da estrutura organizacional permitindo uma maior integrao
e coordenao entre os diversos setores da empresa, racionalizando procedimentos
administrativos, guiando a aplicao dos recursos disponveis em atividades que
agregam valor.
2.2.12 Plano de marketing
O Plano de marketing uma ferramenta de gesto que deve ser
regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se
as suas constantes mudanas e identificando tendncias. Por meio dele a empresa
pode definir resultados a serem alcanados e formular aes para atingir
competitividade.
33
So essas as trs etapas para se estruturar um Plano de Marketing:
Planejamento, mplementao, Avaliao e Controle.
O gerente de marketing deve constantemente estudar o ambiente,
buscando oportunidades atraentes e planejar novas estratgias.
Existem vrios modelos de plano de marketing e impossvel dizer que um
nico formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa.
Peculiaridades do mercado de atuao e da prpria organizao devem ser
consideradas na escolha ou construo do modelo de planejamento de
cada empresa. O mais importante, no entanto, que empresa adote um
modelo que seja adequado s suas necessidades e crie a cultura do
planejamento e aes baseadas no mesmo. (CHURCHLL; PETER, 2003, p.
101).
Para uma boa execuo de plano de marketing, o gerente tem como
importante funo de selecionar os funcionrios qualificados e capacit-los para
aplicao do plano; e nesse momento de aplicabilidade os ajudar a reconhecer
onde deve estar focada os seus esforos, observar e resgatar o melhor proveito das
oportunidades do mercado. Nesse momento possvel tambm medir o
desempenho da rea de marketing pela comparao de resultados com os objetivos
traados.
Conhecendo seu mercado voc ser capaz de traar o perfil do seu
consumidor, tomar decises com relao a objetivos e metas, aes de divulgao e
comunicao, preo, distribuio, localizao do ponto de venda, produtos e
servios adequados ao seu mercado, ou seja, aes necessrias para a satisfao
de seus clientes e o sucesso de seu negocio.
2.2.13 Layout arranjo fsico
O bem estar das pessoas e o aumento das condies de trabalho dentro
de uma empresa dependem fundamentalmente de um estudo chamado "arranjo
fsico ou layout.
Layout corresponde ao arranjo fsico dos diversos postos de trabalho nos
espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao de
melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da
atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas,
equipamentos e matrias-prima. (CURY, 2000, p. 386).
Ele proporciona um fluxo de comunicao entre as unidades
organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva; Melhor utilizao da rea
disponvel na empresa; Um fluxo de trabalho eficiente; Facilidade de coordenao;
34
Reduo de fadiga do funcionrio no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento
contra rudos; Proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes; Flexibilidade
em caso de modificaes nas tecnologias dos processos.
Os princpios bsicos para elaborao de um Layout so:
a) dispor prximas as Unidades Organizacionais (UO's) que tenham um
grande fluxo recproco de informaes ou documentao, ou que
realizem tarefas complementares entre si;
b) dispor as unidades de trabalho de modo a permitir rpida e eficiente
superviso dos funcionrios;
c) colocar as unidades de atendimento ao pblico prximo entrada ou,
no caso de edifcio, no andar trreo;
d) alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios, perto das
pessoas ou unidades que delas faam uso mais freqente;
e) dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os
equipamentos no mesmo sentido dos processos;
f) atentar para uma eficiente sinalizao.
Os Tipos de Layout so:
a) em linha tambm denominado por produto, onde todas as mquinas
e os processos necessrios so agrupados juntos e seqenciais,
sendo que a matria-prima que entra na produo sempre segue o
mesmo caminho;
b) funcional tambm denominado por processo, onde todas as
mquinas que intervm num mesmo trabalho ou funo esto
agrupadas juntas;
c) agrupado - juno de algumas das caractersticas dos tipos anteriores.
Hoje tambm conhecido como "clulas, "famlia, "ilhas, onde todas
as aes esto reunidas em um nico local (industrial/escritrio);
d) aberto adequado para grandes reas de trabalho com grande
contingente humano. Um exemplo disto uma sala de aula, escritrio;
e) corredor colocao de salas ou dos ambientes de trabalho um ao
lado do outro onde esto as equipes de profissionais que desenvolvem
uma mesma atividade (escritrio);
f) panormico juno dos dois tipos anteriores, porm no h paredes,
mas divisrias que podem ser transparentes ou biombos de baixa
35
altura (1,40m) que dividem os ambientes de trabalho para os grupos.
(escritrio). Layout pode tambm configurar-se como projeto
envolvendo diferentes cadeias associativas e tcnicas visuais sempre
com objetivo e funo.
2.2.14 ndicadores de desempenho
So conjuntos de atividades e tcnicas que visam quantificar variveis e
atributos de interesse do objeto a ser analisado.
O desenvolvimento destes indicadores de desempenho deve ser
realizado de cima para baixo, interligando as estratgias, recursos e processos.
A necessidade de avaliao de desempenho tambm esta presente entre
organizaes de Terceiro Setor. Sendo que como menciona Drucker (1994, p. 79),
"[...] entidades sem fins lucrativos, tendem a no priorizar o desempenho e os
resultados, ainda que sejam muito mais importantes e muito mais difceis de medir
e controlar na instituio sem fins lucrativos do que na empresa. sto porque
enquanto em uma entidade com fins lucrativos tem-se um resultado financeiro, em
que o lucro ou prejuzo so suficientes para julgar o desempenho de forma concreta,
entidades sem fins lucrativos precisam planejar seu desempenho a partir da misso,
"[...] sem a qual o desempenho impossvel, uma vez que ela define quais so os
resultados em cada instituio. (DRUCKER, 1994, p. 80).
Entretanto no se pode afirmar que existam indicadores de desempenho
ou metodologias de avaliao de desempenho desenvolvido e universalmente
aceito, o que significam dificuldades nesse campo.
crescente a necessidade que tem as organizaes, independentemente
de suas naturezas, em avaliar seu desempenho. Segundo Moreira (1996, p. 1)
lembra que "[...] as organizaes que hoje se preparam para ingressar no sculo XX
sofrem uma srie de presses ambientais que dificilmente seriam imaginadas a vinte
anos.
As empresas sejam elas, grandes, pequenas ou micros, sofrem estas
presses e precisam mostrar agilidade na conduo do negocio, busca constante
por eficcia, produtividade e competitividade.
Alguns objetivos poder ser atribudos utilizao dos indicadores de
desempenho, tais como:
36
a) identificar problemas e oportunidades;
b) diagnosticar problemas;
c) entender o processo;
d) melhorar o controle e planejamento;
e) comunicar a estratgia e clarear valores;
f) definir responsabilidade;
g) guiar e mudar comportamentos;
h) tornar o trabalho reduzido visvel;
i) favorecer o envolvimento das pessoas;
j) servir de base para um sistema de remunerao;
k) tornar mais fcil o processo de delegao de responsabilidade.
Para Moreira (1996, p. 32), "Os indicadores de desempenho apresentam
seis grandes dimenses: 1) resultados da atividade e utilizao de recursos, 2)
qualidade, 3) tempo, 4) flexibilidade, 5) produtividade, 6) capacidade de inovao.
A constante mudana no cenrio mundial exige cada vez mais que as
organizaes revejam vrios preceitos sobre os quais construram suas bases. Os
indicadores de desempenho so temas que passam por este processo de reviso,
recebendo, na dcada de 90, uma crescente e importante ateno tanto no meio
acadmico quanto no mercado.
2.2.15 Remunerao por desempenho
Vrias organizaes esto experimentando utilizar sistemas de
remunerao voltados para o desempenho e abandonando, pelo menos em parte,
os tradicionais mtodos fixos de remunerao. Os novos modelos incluem planos de
remunerao varivel por meio do alcance de metas e objetivos, que devero ser
alcanados pelos indivduos, pelas equipes e pela empresa como um todo.
A remunerao a soma do salrio contratualmente estipulado (mensal,
por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigncia do contrato
de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade,
insalubridade, comisses, percentagens, gratificaes, dirias para viagem, ou seja,
a remunerao passou a indicar a totalidade dos ganhos do empregado, pagos
diretamente ou no pelo empregador e a palavra salrio, para indicar os ganhos
recebidos diretamente pelo empregador pela contraprestao do trabalho.
37
Um dos mtodos bastante conhecido e aplicado no Brasil neste sistema
de remunerao o de participao nos lucros ou resultados o qual tem como
objetivo, o comprometimento dos funcionrios com os resultados da organizao.
Os mtodos tradicionais baseados em cargos e funes esto perdendo
espao para sistemas mais modernos e condizentes com o dinamismo do mercado.
Estes sistemas mais modernos baseiam-se em habilidades e competncias e que
tem como foco, as pessoas. J o mtodo de remunerao por desempenho vem
sendo adotado por um nmero grande de empresas nos ltimos anos,
principalmente para os cargos de gerncia e diretoria.
Segundo Wood Jnior e Picarelli (1999, p. 69):
[...] o surgimento dessa forma de remunerao, a conseqncia do
aumento da complexidade do ambiente de negcios, que resultou numa
serie de tendncias registradas nos ltimos 10 anos nas empresas.
Um dos maiores desafio das empresas manter um equilbrio adequado
entre o tamanho de sua estrutura salarial e o volume de seus negcios, ou seja,
desenvolver uma forma de remunerao que possa proporcionar a satisfao dos
empregados e conseqentemente o aumento da produtividade e melhoria do clima
organizacional.
2.2.16 Gesto ambiental
o conjunto de aes com o objetivo de maximizar a tomada de decises,
relativa conservao, proteo, melhoria e recuperao do meio ambiente, tendo
os cidados como co-participantes. Os princpios que norteiam esta gesto so:
a) otimizao do uso dos recursos naturais renovveis ou no,
ambientais, econmicos, financeiros e humanos
b) previso e preveno dos impactos ambientais
c) controle da capacidade de absoro dos impactos ambientais, ou seja,
controle e resilincia do meio
d) ordenamento territorial
Segundo Reis e Queiroz (2002) o apoio da administrao da empresa,
incluindo gerencias, ser fundamental ao sucesso do futuro sistema de gesto
ambiental. Para tal, importante entender e visualizar, pelo menos mentalmente, os
benefcios do sistema de gesto ambiental.
38
A gesto ambiental est diretamente relacionada ao desenvolvimento
sustentvel, que um novo tipo de desenvolvimento, que busca compatibilizar o
atendimento das necessidades sociais e econmicas do ser humano com a
necessidade de preservao do meio ambiente e dos recursos naturais, de modo a
assegurar a nossa sustentabilidade. Acredita-se que o desenvolvimento sustentvel,
seja a nica forma de sairmos da rota da misria e da degradao ambiental em que
a sociedade humana se encontra.
E a forma mais apropriada para sairmos desta "sinuca por meio da
educao ambiental que um processo contnuo no qual os indivduos e a
comunidade tomam conscincia do seu meio ambiente e adquirem o conhecimento,
os valores, as habilidades, as experincias e a determinao que os tornem aptos a
agir individualmente e coletivamente e resolver os problemas ambientais
presentes e futuros.
2.2.17 Arranjos Produtivos Locais (APL)
Constitui um tipo particular de clusters, formado por pequenas e medias
empresas, agrupadas em torno de uma profisso ou de um negocio, onde se
enfatizam o papel desempenhado pelos relacionamentos formais ou informais
entre elas e demais instituies envolvidas. As firmas compartilham uma cultura
comum e interagem, como um grupo, com o ambiente sociocultural local. Essas
empresas partilham, alm da infra-estrutura, o mercado de trabalho especializado e
confrontam-se com oportunidades e ameaas comuns.
Alguns fatores que podem beneficiar as empresas com a estratgia das
APL's:
a) o fato de serem autnomas quase nenhum dos processos existentes
foi baseado em polticas de incentivo pblico;
b) o segundo fator de ordem quantitativa - um nmero significativo de
territrios brasileiros j so caracterizados como APL's;
O mapeamento dos APL`s brasileiros, com base nas metodologias do
quociente locacional e do Gini locacional, resultou na identificao de 193
APL`s, em 152 microrregies. dentificaram-se 77 mil estabelecimentos,
com 680 mil empregados, pertencentes aos setores desses arranjos ao final
de 2001 (PUGA, 2003).
c) as adversidades da economia nas duas ltimas dcadas;
d) as dificuldades podem ser superadas.
39
Outro motivo para o desenvolvimento das APL's o fato que elas podem
constituir uma estratgia para a interiorizao do desenvolvimento do pas.
Existem trs eixos na metodologia para o desenvolvimento das APL's que
so:
a) dinmica de distrito
b) desenvolvimento empresarial e organizao da produo
c) informao e acesso a mercados.
2.2.18 Gesto de fluxo de caixa
Um dos fatores que determinam as possibilidades de xito ou fracasso de
uma empresa a liquidez, isto , a capacidade que uma empresa tem de saldar
seus compromissos na medida em que forem vencendo. Essa capacidade depende
da disponibilidade imediata do dinheiro ou dos elementos que representam o
mesmo.
Fluxo de caixa a previso de entradas e sadas de recursos monetrios,
por um determinado perodo. Essa previso deve ser feita com base nos dados
levantados nas projees econmico-financeiras atuais da empresa, levando, porm
em considerao a memria de dados que respaldar essa mesma previso.
O principal objetivo dessa previso fornecer informaes para a tomada
de decises, tais como: prognosticar as necessidades de captao de recursos bem
como prever os perodos em que haver sobras ou necessidades de recursos;
aplicar os excedentes de caixa nas alternativas mais rentveis para a empresa sem
comprometer a liquidez. Resumidamente, podemos afirmar que fluxo de caixa a
demonstrao visual das receitas e despesas distribudas pela linha do tempo futuro.
Fluxo de caixa uma forma de planejamento financeiro no qual fornece
informaes da situao de caixa da empresa em um determinado tempo projetando
frente. Essas informaes do uma noo diria de saldo de caixa, permitindo um
gerenciamento um gerenciamento financeiro curto prazo, com um prazo de
cobertura de 1 a 3 semanas, mdio com cobertura entre 91 dias a um ano. Quando
o prazo ultrapassa um ano, torna-se ento longo prazo.
Conforme Santos (2001, p. 57) "[...] a necessidade de planejamento de
caixa est presente tanto em empresas com dificuldades financeiras, como naquelas
bem capitalizadas.
40
Para a montagem da projeo do fluxo de caixa devemos considerar os
seguintes dados:
a) entradas
- contas a receber
- emprstimos
- dinheiro dos scios
b) sadas
- contas a pagar
- despesas gerais de administrao (custos fixos)
- pagamento de emprstimos
- compras vista
O fluxo de caixa considerado um dos principais instrumentos de anlise
e avaliao de uma empresa, proporcionando ao administrador uma viso futura dos
recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em
bancos, contas de aplicaes, receitas, despesas e as previses. As decises
relacionadas a compra, venda, investimentos, aportes de capital pelos scios
captao ou pagamento de emprstimos e desinvestimentos, constituem um fluxo
contnuo entre as fontes geradoras e as utilizadoras de recursos.
O fluxo de caixa deve e pode ser utilizada por empresas de qualquer
porte dada a sua importncia e simplicidade. E se os micros e pequenos
empresrios ainda no sentiram esta necessidade, podero entrar nas tristes
estatsticas do SEBRAE de mortes e falncias das pequenas empresas.
2.2.19 Pesquisa com clientes
Em todos os conceitos da qualidade formulados por diversos autores, todos
so unnimes em afirmar que qualidade hoje, no depende s do produto, mas
tambm de quem vai usufru-lo.
Segundo Kotler (2000, p. 60)
[...] estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma
a cada quatro compras, menos de 5 por cento dos insatisfeitos reclamam. A
maioria dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de
fornecedor.
Em linhas gerais, uma avaliao da qualidade permite que uma empresa,
por meio de indicadores relativos ao cliente interno e externo, ao produto, a
41
elementos operacionais e financeiros, possa medir seu desempenho. Estes
indicadores devem:
a) refletir a viso do cliente;
b) indicar nveis de utilizao de recursos;
c) ser sensveis s variaes do processo;
d) ser objetivos e facilmente mensurveis;
e) fornecer respostas no perodo adequado;
f) estar prximo ao ponto de ocorrncia do problema.
E como medir esse desempenho? Como saber se o produto ou servio
realmente satisfaz o cliente? Nesse sentido, existem algumas ferramentas que
auxiliam na pesquisa de satisfao do cliente.
a) questionrio prprio;
b) carta-resposta;
c) telemarketing;
d) cliente oculto;
e) pesquisa de satisfao via internet.
As empresas s sobrevivero no mercado se valorizarem e respeitarem o
retorno das informaes dadas pelos clientes.
2.2.20 Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - Customer Relationship
Management (CRM)
O CRM pode ser considerado um item da pesquisa com cliente, mas
muito mais amplo, o termo significa gesto do relacionamento com o consumidor.
Essa ferramenta est ligada ao ato de administrar as informaes sobre os clientes
para oferecer incentivos motivacionais e estimular a repetio da compra.
O CRM um instrumento utilizado por grandes companhias e oferece
bons resultados em razo de realizar um cruzamento de informaes entre
marketing, vendas e atendimento ao cliente. Entretanto, a sua desvantagem ter um
custo relativamente alto por envolver vrios departamentos e sistemas. Outro
aspecto negativo que o cliente nem sempre percebe vantagens imediatas pelo
contato.
O seu objetivo principal auxiliar as organizaes a angariar e fidelizar
clientes ou futuros, fidelizar clientes atuais procurando atingir a sua satisfao total,
42
por meio do melhor entendimento de suas necessidades e expectativas e formao
de uma viso global dos ambientes de marketing.
O CRM abrange, na generalidade, trs grandes reas:
a) automatizao da gesto de marketing;
b) automatizao da gesto comercial, dos canais e da fora de vendas;
c) gesto dos servios ao cliente.
Segundo Churchill e Peter (2003, p. 293) "[...] como resultado, o sucesso
de uma organizao de servios muitas vezes depende de sua capacidade de
desenvolver relaes com os clientes e de prestar servio de qualidade.
2.2.21 Gesto de segurana e sade ocupacional
O compromisso de sua empresa com a proteo da sade e a segurana
de seus colaboradores um fator diferencial no mercado competitivo. Um Sistema
de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional demonstra a sua determinao em
proteger os seus funcionrios e o meio-ambiente de incidentes prejudiciais.
mplementar um Sistema de Gesto vai ajud-lo a controlar a sua segurana
ocupacional e seus riscos de segurana, e a melhorar o desempenho de sua
companhia.
Conforme Saliba (2004, p. 19) "[...] do ponto de vista prevencionista, o
acidente do trabalho o mais abrangente, englobando tambm os quase-acidentes
e os acidentes que no provocam leses, mas perda de tempo ou danos materiais.
Cada empresa tem processos operacionais que so crticos para seus
objetivos estratgicos. O aperfeioamento da empresa depende de sua capacidade
de descobrir foras, fraquezas, e oportunidades de aperfeioamento. Cuidar da
segurana de seus empregados pode igualmente melhorar a imagem da empresa e
atrair o pessoal mais qualificado do mercado.
Com um Sistema de Gesto voc pode controlar melhor a sade
ocupacional de sua companhia e riscos de segurana, melhorando o seu
43
desempenho no processo. Um sistema de Gesto de Sade e Segurana
Ocupacional ajuda a proteger o seu mais importante ativo - seus empregados.
Um Sistema de Gesto lhe permitir controlar os riscos sade e
segurana ocupacional, bem como melhorar o desempenho de seu negcio,
fazendo dele um lugar seguro para os seus empregados atuais e um lugar atraente
para os futuros. Assegura tambm de que se est cumprindo a lei. Distanciar-se dos
processos habituais e observ-los com distanciamento proporciona uma perspectiva
geral que tornar seus programas de sade e segurana ocupacional mais fceis de
gerenciar, avaliar e melhorar. a primeira etapa na jornada para o aperfeioamento
contnuo da empresa.
Um Sistema de Gesto proporcionara a empresa mtodos para
eliminao e avaliao de riscos, preveno e controle sob acidentes ou locais que
demonstrem perigo e implementar medidas para avaliar aperfeioamento
posteriores, fortalecendo a capacidade da organizao de cumprir objetivos
estratgicos.
O sistema de gesto no diz respeito segurana do produto ou do
servio, mas segurana dos funcionrios, contratados temporrios, prestadores de
servio, visitantes e terceiros. Colocando os seus empregados em primeiro lugar.
2.2.22 Certificao PROCEM
Em outubro de 1999, o Governo do Estado, por meio da Gerncia de
Desenvolvimento da ndstria, Comrcio e Turismo, e com a parceria com o
SEBRAE, SENA e dezessete empresas fornecedoras, criou o Programa
Desenvolvimento de Fornecedores do Maranho (PDF). Tendo como finalidade a
melhoria e otimizao do fornecimento de produtos e a prestao de servios para
atender uma demanda de grandes empresas. A Companhia Vale do Rio Doce
(CVRD) e a Consrcio de Alumnio do Maranho (ALUMAR) realizou parcerias com
o Governo do Estado para oportunizar a compra de bens e servios junto aos
fornecedores locais, para novos investimentos e compras de rotina.
44
O PDF objetiva capacitar, promover e apoiar os fornecedores locais em
transaes ocorridas com grandes empresas contidas no Estado. Os resultados
alcanados pelo Programa tm superado as estimativas iniciais e so reconhecidos
por todos os participantes, compradores, fornecedores e entidades de classe.
atualmente, o principal instrumento de articulao entre a iniciativa
privada e o governo. No momento em que a economia maranhense
vislumbra um cenrio promissor com a previso de realizao de grandes
investimentos, entre os quais o Plo Siderrgico de So Lus. (COSTA,
2005, p.1).
O PROCEM oriundo do Programa de Desenvolvimento de
Fornecedores, sendo sua criao formalizada em 2002. E, ao logo do tempo foi
otimizado por vrias verses, atualmente, de acordo com Pessoa et al (2005), o
programa j est na sua quarta verso, sendo que desde 2002, 52 empresas j
foram capacitadas pelo programa, que desenvolvido em cinco etapas:
a) Seminrio de integrao (4h);
b) Modulo Segurana do Trabalho, Segurana, Sade e Meio
Ambiente (24h);
c) Modulo Qualidade e Produtividade (24h);
d) Modulo Gesto Contbil, Tributria e Trabalhista (24h);
e) Modulo V Responsabilidade Social (8h).
45
7 METODOLOGIA
7.+ Ti4o 1e 4es5%is
Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa proposto por
Vergara (2003), quanto aos fins e quantos aos meios, tem-se:
a) quanto aos fins, a pesquisa exploratria a partir da coleta de dados
nas empresas selecionadas;
b) quanto aos meios, a pesquisa bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica,
em funo das investigaes em livros, revistas, monografias, artigos e
pela internet. E de campo, pelo compromisso de se realizar
questionrios nas empresas selecionadas.
7.- U$iverso e (os#r
O universo analisado foi 125 micro e pequenas empresas formais
ludovicenses, cadastradas no Sistema de Desenvolvimentos de Fornecedores no
Estado do Maranho, disponibilizadas no site www.fornecedores.ma.gov.br. Deste
universo, apenas 26 responderam ao questionrio, tratando-se, portanto, de uma
amostra de convenincia, com um erro amostral de 18% (proporo 50%/50%).
46
7.7 Co!e# e $8!ise 1e 11os
Os dados da pesquisa proposta foram coletados por meio de
questionrios semi-estruturados, e respondidos via internet (APNDCE A) pelos
gestores das micro e pequenas empresas de So Luis, em uma populao de 125
empresas cadastradas no Programa de Desenvolvimento de Fornecedores do
Maranho (APNDCE B).
Os dados obtidos foram estratificados em: geral, micro-empresas e
pequenas empresas.
Os dados tabulados esto dispostos de forma grfica do tipo diagrama de
pizza, grfico de barras horizontais e verticais.
9 RESULTADOS E DISCUSS:ES
9.+ C!ssifi)2;o 1s e(4ress
a) quanto ao tipo: de acordo com o grfico 1, a amostra composta por
26 empresas, e est distribuda 19 pequenas empresas que
representa um percentual de 73% e por 7 micro empresas que
representa um percentual de 27%.

Grfico 1 Distribuio da amostra por tipo de empresa
Fonte: Os autores
47
b) quanto ao ramo de atividade: de acordo com o grfico 2, a amostra
est distribuda em 54% de prestadoras de servios, 31% comerciais e
15% industriais.

Grfico 2 Distribuio da amostra por ramo de atividade
Fonte: Os autores
9.- Q%$#o o 6r% 1e )o$<e)i(e$#o
A pesquisa avaliou o grau de conhecimento dos gestores das micro e
pequenas empresas relativas s 22 ferramentas gerenciais mais divulgadas e
disponveis no mercado.
Em relao s ferramentas mais conhecidas, podemos destacar aquelas
as quais os gestores possuem alto grau de conhecimento: Programa 5S (61,54%),
Segurana e Sade Ocupacional (53,85%) e Gesto da Qualidade (50%).
(APNDCE C).
sto explicado pelo fato dos Programas 5S e Gesto da Qualidade
serem ferramentas iniciais promovidas pelo programa de capacitao de
empresrios de micro e pequenas empresas desenvolvido pelo SEBRAE desde a
dcada de 1990 e, a ferramenta Segurana e Sade Ocupacional por fazer parte do
Programa de Certificao de Empresas (PROCEM).
a) grau de conhecimento das ferramentas gerenciais geral (micro e pequenas
empresas)
48
Neste item, mostramos o grau de conhecimento das ferramentas de forma
agrupada em conhece pouco, conhece mdio e conhece muito e no conhecimento.
Os resultados apresentados demonstram que, de alguma forma, os gestores das
micro e pequenas empresas tem um certo grau de conhecimento na maioria das
ferramentas gerenciais pesquisadas, das quais podemos destacar com maior grau
de incidncia: Gesto da Qualidade, Planejamento Estratgico, Fluxo de caixa.
Remunerao por Desempenho e Pesquisa com Clientes, todas com ndices de
96,15%. (APNDCE D).
Estes dados se justificam por se tratarem de ferramentas primrias e
essenciais sobrevivncia das micro e pequenas empresas e que sem elas o
empresariado no sobreviveria diante de um mercado to competitivo. Alm do
mais, so ferramentas de fcil acesso.
Por outro lado, o Downsizing com 42,31%, Redes de empresas (APL)
com 42,31% e BSC com 26,92% apresentam-se como ferramentas que os gestores
mais desconhecem. sto se deve ao fato de serem mais complexas e de difcil
aplicabilidade para as micro e pequenas empresas, por terem estruturas bem
pequenas e enxutas.
Ferramentas como ndicadores de desempenho e APL com ndice de
desconhecimento, respectivamente de 19,23% e 42,31%, demonstram que apesar
dos gestores conhecerem as ferramentas de necessidades primrias, necessrio
que busquem conhecimento das ferramentas acima, pois so ferramentas que
avaliam o desempenho da empresa em todas as perspectivas, para que elas
possam ser competitivas e montem estratgias de competio em redes para
conquista de novos mercados, respectivamente.
b) grau de conhecimento das ferramentas gerenciais micro e pequenas empresas
Podemos destacar que as ferramentas mais conhecidas pelos gestores
de micro empresas so: Gerenciamento da relao com clientes, Pesquisa de
mercado, Benchmarking, Certificao SO 9001:2000, Terceirizao, Plano de
marketing, Remunerao por desempenho, Programa 5S, Fluxo de caixa, Gesto da
qualidade, Oramento empresarial, Pesquisa de mercado e Planejamento
estratgico, todas com ndices de 100% de conhecimento e isso se justifica, pelo
49
fato do empresrio da micro empresa ser o detentor sozinho do conhecimento.
(APNDCE E).
As ferramentas gerenciais mais conhecidas pelos gestores de pequenas
empresas so: Gesto da qualidade, Remunerao por desempenho, Pesquisa com
clientes, Planejamento estratgico e Fluxo de caixa, todas com ndices de 94,74%.
sto se justifica pelo fato dessas empresas j terem uma estrutura um pouco maior e
o conhecimento, de certa forma, ser distribudo. (APNDCE F).
O grfico 3 apresenta de forma comparativa, as ferramentas gerenciais
mais conhecidas pelos gestores de micro e de pequenas empresas.
Grfico 3 Comparativo por grau de conhecimento - micro e pequenas empresas
Fonte: Os autores
Observa-se que o comportamento do conhecimento entre gestores de
micro e pequenas so diferentes em algumas ferramentas, das quais podemos
destacar:
a) Benchmarking, uma ferramenta que as empresas buscam aproveitar
e comparar os resultados com a concorrncia, para melhorar ainda
mais o seu produto e servio, e, dessa forma se tornar competitiva no
mercado teve nas micros empresas um ndice de conhecimento de
63% e nas pequenas empresas em 100%, o que demonstra que os
empresrios das micro empresas no esto preocupados em
comparao com outras empresas, como forma de crescimento;
b) APL nas pequenas empresas o ndice de desconhecimento de
36,84%, enquanto nas micro o ndice de desconhecimento de
apenas 14,29%, o que confirma que essa ferramenta apresenta
50
comportamento diferente, pois essa ferramenta foi concebida
originalmente para as micro empresas;
c) Certificao PROCEM uma ferramenta destinada s mdias e
pequenas empresas fornecedoras para as grandes empresas no
Maranho, por isso, justifica o ndice de conhecimento pelos gestores
de das micros empresas de apenas 28,57%.
9.7 Q%$#o o 6r% 1e %#i!i&2;o 1s ferr(e$#s 6ere$)iis
A pesquisa avaliou o grau de utilizao das ferramentas gerenciais pelos
gestores das micro e pequenas empresas de So Lus MA. Foram avaliadas 22
ferramentas gerenciais mais divulgadas e disponveis no mercado.
Podemos verificar de forma detalhada o grau de utilizao de ferramentas
gerenciais pelos gestores das micro e pequenas empresas. Os dados apresentados
nos levam a concluir que nenhuma das ferramentas pesquisadas tem alta incidncia
de "muita utilizao. As que mais se destacaram com este grau foram: fluxo de
caixa (34,62%), oramento empresarial (34,62%), CRM (34,62%), Remunerao por
desempenho (30,77%) e Gesto de Segurana e Sade Ocupacional (30,77%).
(APNDCE G).
Estes dados indicam que ainda necessria uma maior conscientizao,
por parte dos gestores, quanto intensificao no uso de ferramentas que auxiliaro
na conduo dos negcios e na tomada de deciso. Fundamentada por dados e
informaes sobre gesto do relacionamento com os clientes, gesto financeira,
gesto de pessoas, gesto do processo produtivo e gesto de fornecedores e dentre
outras que esto relacionadas com todas as partes interessadas. Pois,
culturalmente, as decises nas micro e pequenas empresas eram tomadas mais no
"felling do gestor.
a) Grau de conhecimento das ferramentas gerenciais Geral (Micro e Pequenas
Empresas)
51
Neste item, apresentamos o grau de utilizao de forma agrupado em
utiliza pouco, utiliza mdio e utiliza muito e no utilizam. Os resultados apresentados
demonstram, de alguma forma, que os gestores das micro e pequenas empresas j
utilizam uma boa parte das ferramentas gerenciais pesquisadas, das quais podemos
destacar com maior grau de incidncia: o Planejamento estratgico (100%), Gesto
da qualidade, Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, todos com ndice de 92,31%.
(APNDCE H).
Estes dados podem ser explicados por se tratarem de ferramentas de fcil
acesso e disponveis em programas de capacitao promovidos pelo SEBRAE.
Porm, as ferramentas que os gestores esto utilizando so ferramentas essenciais
sobrevivncia das organizaes, mas no promovem a competitividade (exceto o
planejamento estratgico).
Comparando os dados do Apndice C, que mede o grau de conhecimento
com os do Apndice G, que mede o grau de utilizao, podemos concluir que as
ferramentas que de alguma forma so utilizadas nas micro e pequenas empresas
so as mesmas que os gestores conhecem, conforme o Grfico 4.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A
Gesto da
Qualidade
Planejamento
estratgico
Fluxo de caixa Remunerao
por desempenho
Pesquisa com
clientes
Conhecimento (%) Utilizao (%)
Grfico 4 Grau de Conhecimento x Grau de Utilizao
Fonte: Pesquisa
Por outro lado, ferramentas como Certificao da qualidade (SO
9001:2000) com 76,92%, Downsizing e Redes de empresas (APL), ambas com
73,08%, Certificao Procem (61,54%). BSC (57,69%), Benchmarking (46,15%),
52
ndicadores de desempenho (36,46%) e Programa 5S (26,92%), apresentam-se
como ferramentas que os gestores das micro e pequenas empresas menos utilizam.
sto se explica por serem ferramentas gerenciais consideradas mais complexas e de
difcil aplicabilidade, excetuando-se o programa 5S, que uma ferramenta de fcil
implementao e que conduz a bons resultados (fato no explicado pela pesquisa).
Comparando os dados do Apndice C, que mede o grau de conhecimento
com os do Apndice G, que mede o grau de utilizao, podemos concluir que as
ferramentas que no so utilizadas em maior intensidade nas micro e pequenas
empresas so as mesmas que os gestores no conhecem, excetuando a ferramenta
certificao da qualidade (SO 9001:2000) que uma ferramenta bastante difundida,
porm de difcil implementao e de alto custo para micro e pequenas empresas,
conforme mostra o Grfico 5,
0
10
20
30
40
50
60
70
80
A
Certificao
da qualidade
Downsizing APL Certificao
PROCEM
BSC Benc!ar"ing #ndicadores
de
dese!$eno
%S
Desconhecimento (%) No utilizao (%)
Grfico 5 Grau de no Conhecimento x Grau de no Utilizao
Fonte: Pesquisa
O baixo grau de utilizao de ferramentas gerenciais mais especfica,
pode comprometer o grau de competitividade das micro e pequenas empresas.
Podemos destacar que as ferramentas mais utilizadas pelos gestores de
micro empresas so: Gerenciamento da relao com clientes (CRM), Planejamento
estratgico e Gesto da qualidade com ndices de 100% conhecimento se justifica
pelo fato do empresrio da micro empresa, por exemplo estar em contato direto com
o cliente e ter que planejar tudo sozinho. (APNDCE ).
53
As ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos gestores de pequenas
empresas so: Planejamento estratgico (100%), Remunerao por desempenho,
Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, todas com ndices de 94,74% se justifica
pelo fato dessas empresas j terem necessidades de estratgias mais elaboradas,
possurem maior nmero de colaboradores e estarem atentas s necessidades dos
clientes. (APNDCE J).
9.9 Q%$#o o 6r% 1e 1ifi)%!11e
De acordo com o grfico 6, observa-se que o maior grau de dificuldade
apresentado pelas empresas no uso das ferramentas, de uma forma geral, foi nas
fases de implantao e na aplicao, com ndices de 35% e 38%, respectivamente.
Estes ndices se justificam em virtude dessas micro e pequenas empresas
geralmente comearem com um empreendedor, centrada no dono que, por terem
outras atividades dirias, torna-se difcil a implementao de quaisquer ferramenta,
como afirma Oliveira (1996, p 35):
[...] a caracterstica gerencial autoritria, centralizadora, pouco
participativa e integrada, o que prejudica, de certa forma, o desempenho da
empresa, levando-a, muitas vezes, ao conservadorismo e individualismo,
predominando o improviso em relao s aes planejadas.
54
Grfico 6 Grau de dificuldade
Fonte: Os autores
9.= Q%$#o > )o(4e#i#ivi11e
De acordo com o grfico 7, os gestores das empresas, em sua maioria
(89%), afirmam que com o uso das ferramentas de gesto as micro e pequenas
empresas tornaram-se mais competitivas. sto ratificado por Sleight (2000, p. 7)
"[...] nenhuma organizao pode se dar ao luxo de ignorar a ferramenta que vitaliza
o mundo moderno.
55
Grfico 7 - Competitividade
Fonte: Pesquisa
9.? Q%$#o os 6$<os o@#i1os
De acordo com o Grfico 8, o uso das ferramentas de gesto pelas micro
e pequenas empresas, de uma forma geral, proporcionou ganhos, dos quais
podemos destacar:
1) Produtividade, com ndice de 80,8%. Este ganho pode ser justificado
pela implementao de ferramentas como o Programa 5S e Gesto da
qualidade.
2) Qualidade do produto/servio, com ndice de 80,8%. Este ganho pode
ser justificado pela implementao da ferramenta Gesto da
qualidade.
3) Reduo de custos, com ndice de 76,9%. Este ganho pode ser
justificado pela implementao da ferramenta Programa 5S.
Satisfao do cliente, com ndice de 76,9%. Este ganho pode ser
justificado pela implementao de ferramentas como Pesquisa com clientes e
Gesto de relacionamento com o cliente (CRM).
Grfico 8 Ganhos obtidos
Fonte: Os autores
56
= CONCLUSO
No mundo competitivo, independente do tamanho das empresas,
necessrio que as tomadas de decises e execuo de aes migrem da
experincia e da intuio para a fundamentao em informaes e dados, tendo
como base a medio e anlise de desempenho organizacional e na anlise dos
riscos identificados. Diante desta necessidade, as ferramentas gerenciais so de
fundamental importncia para as organizaes.
A pesquisa, efetuada nas micro e pequenas empresas de So Luis MA,
indica que o conhecimento de seus gestores ainda est voltado para um conjunto de
ferramentas bsicas que conduzem somente suas sobrevivncias e no
competitividade, indicando, portanto, a necessidade de que os conceitos de outras
ferramentas de gesto, que as levem competitividade, sejam inseridos sob o ponto
de vista da capacitao dos gestores e que sejam adaptadas realidade do porte e
das necessidades das empresas.
57
Percebe-se que com tantas ferramentas disponveis e acessveis ao
conhecimento, existem ainda empresrios que se preocupam somente com o que h
em sua empresa e deixam de lado informaes necessrias de outras ferramentas
gerenciais. sto se deve ao fato de que maior parte do tempo de dedicao dos
gestores das micro e pequenas empresas est voltada para a produo, portanto
no sobra tempo para buscar novos conhecimentos.
Conforme os resultados apresentados na pesquisa de campo, podemos
verificar que o problema de pesquisa foi respondido pelo uso de ferramentas nas
gestes das micro e pequenas empresas, ou seja, das 22 ferramentas pesquisadas,
17 (equivalente a 77%), de alguma forma so utilizadas, das quais podemos
destacar: Planejamento estratgico (100%), Remunerao por desempenho, Fluxo
de caixa e Pesquisa com clientes, com 94,74%, respectivamente.
A pesar da no utilizao de outras ferramentas mais sofisticadas, que prometem a
melhoria dos resultados de forma mais rpida, os resultados apontam, na percepo
de 89% dos entrevistados, para o fato de que o uso das ferramentas gerenciais
torna a empresa mais competitiva, trazendo como principais benefcios o aumento
da produtividade, a melhoria da qualidade dos produtos e servios, a reduo de
custos e o aumento da satisfao dos clientes.
Pelo grau de dificuldade apresentada na implementao destas
ferramentas (73%), necessrio que elas sejam adaptadas realidade das micro e
pequenas empresas.
Recomendamos para trabalhos futuros que estes dados sejam
comparados com dados de micro e pequenas empresas de outras regies do pas,
pois o presente trabalho limitou-se a So Lus MA.
58
REFERNCAS
ASHLEY, Patrcia Almeida (Coord.). B#i) e res4o$s@i!i11e so)i!. So Paulo:
Saraiva, 2003.
BATEMAN, Thomas S. A1(i$is#r2;o: construindo vantagem competitiva. So
Paulo: Atlas, 1998.
BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Gere$)i(e$#o 1 5%!i11e. So Paulo:
Makron Books, 1994. 427 p.
CONWAY, Willian E. O se6re1o 1 5%!i11e. So Paulo: Parente & Conway
Quality, 1996. 96 p.
COSTA, Henry Franklin Duailibe da. Programa Desenvolvimento dos Fornecedores
do Maranho. Disponvel em: <http://www.henry.eti.br/pagina.php?dPagina=40>.
Acesso em: 25 set. 2007.
59
CHURCHLL, Gilbert A.; PETER J. Paul: MrCe#i$6: criando valor para o cliente
Traduo de Cecilia Camargo Bartalotti e Cid Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva,
2003.
CURY, Antony. Or6$i&2;o D (E#o1os. So Paulo: Atlas, 2000.
DRUCKER, Peter. A1(i$is#r2;o 1e or6$i&23es se( fi$s !%)r#ivos: princpios
e prticas. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1994.
DRUCKER, Peter. I$#ro1%2;o > 1(i$is#r2;o. So Paulo: Pioneira, 1984.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Ges#;o 1e )%s#os: contabilidade e
controle. Traduo de Robert Brian Taylor. So Paulo: Pioneira Thompson
Learning, 2001.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D. P. A es#r#E6i e( 2;o. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
KOTLER, Philip. A1(i$is#r2;o 1e (rCe#i$6. So Paulo: Atlas, 1994.
KOTLER, Philip. A1(i$is#r2;o 1e (rCe#i$6: a edio do novo milnio. Traduo
de Bazan. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAPA, Reginaldo et al. Pr#i)$1o os = se$sos. Rio de Janeiro: Qualitymarck, 1998
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. A1(i$is#r2;o
1e 4e5%e$s e(4ress: nfase na gerencia empresarial. So Paulo: Makron
Books, 1997.
MALHOTRA, Naresh. Pes5%is 1e (rCe#i$6: uma orientao aplicada. 3. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
MATTAR, Fauze Najib. Pes5%is 1e (rCe#i$6. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 1999.v.1
MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, Csar. Res4o$s@i!i11e so)i! e
)i11$i e(4resri!: a administrao do terceiro setor. 2. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
60
MORERA, D. A. Di(e$s3es 1o 1ese(4e$<o e( ($%f#%rs e servi2os. So
Paulo: Pioneira, 1996.
OLVERA, Marco Antnio Lima. I(4!$#$1o ISO FGGG e( 4e5%e$s e (E1is
e(4ress. Rio de Janeiro: Qualitymarc, 1996.
PAGNONCELL, Dernizo. Ter)eiri&2;o e 4r)eiri&2;o: estrategias para o
sucesso empresarial. Rio de Janeiro: D. Pagnoncelli, 1993.
PALADN, Edson Pachco. Ges#;o 1 5%!i11e: teoria e prtica. 2.ed. So Paulo:
Atlas, 2004. 339 p.
PESSOA, Gerisval Alves et al. Pro6r( 1e )er#ifi)2;o 1e e(4ress H
PROCEM: um exemplo de responsabilidade social. So Luis: EBAPE/FAMA, 2005.
PUGA, F. P. Alternativas de apoio as MPMEs localizadas em arranjos produtivos
locais. Texto para discusso. BNDES, N. 99, Rio de Janeiro. Junho 2003. Disponvel
em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/publicaes/catlgo>. Acesso em: 25
set. 2007.
RES, Luis Felipe S. S. Dias; QUEROZ, Sandra Mara Pereira. Ges#;o (@ie$#!
e( 4e5%e$s e (i)ro e(4ress. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
SALBA, Tufi Messias. C%rso @8si)o 1e se6%r$2 e <i6ie$e o)%4)io$!. So
Paulo: [s. n.], 2004.
SANTOS, Edno Oliveira dos. A1(i$is#r2;o 1 4e5%e$ e (E1i e(4res. So
Paulo: Atlas, 2001.
SLEGHT, S. Co(o %sr #e)$o!o6i 1e i$for(2;o. So Paulo: Publifolha, 2000.
SERVO BRASLERO DE APOO S MCRO E PEQUENAS EMPRESAS.
Estatuto da micro e pequena empresa. 2002. Disponvel em:
<http://www.sebrae.sp.com.br>. Acesso em: 10 ago. 2007.
VERA FLHO, Geraldo. P!$eIr 5%!i11e: caminho para o desenvolvimento
das pequenas empresas. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 1995.
61
VERGARA, Sylvia Constant. ME#o1o 1e 4es5%is e( 1(i$is#r2;o. So Paulo:
Atlas, 2003.
VERGUERO, Waldomiro. Q%!i11e e( servi2os 1e i$for(2;o. So Paulo: Arte
& Cincia, 2002. 124 p.
WELSCH, Glenn Albert. Or2(e$#o e(4resri!. So Paulo: Atlas, 1983
WOOD JNOR, Thomaz; PCARELL, Vicente Filho. Re(%$er2;o es#r#E6i): a
nova vantagem competitiva. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
APNDCES
62
APNDCE A Modelo de questionrio
+. I1e$#ifi)2;o
1.1. Qual a classificao de sua empresa?
( ) Micro ( ) Pequena
1.2. Qual a classificao de sua empresa?
( ) Servio ( ) ndstria ( ) Comercio
1.3. Qual a sua funo na empresa?
( ) Proprietrio ( ) Gerente ( ) Outra (Especificar) __________________
-. Ferr(e$#s
2.1. Quais das ferramentas / modelos gerenciais voc tem conhecimento?
Ferr(e$#s
Gr% 1e Co$<e)i(e$#o
N;o Co$<e2o Co$<e2o
Pouco Mdio Muito
1. Pesquisa com clientes
2. Pesquisa de mercado
3. Fluxo de caixa
63
4. Planejamento estratgico
5. Oramento empresarial
6. Gesto da qualidade
7. Gesto ambiental
8. Gesto de Segurana e Sade Ocupacional
9. Gesto de Responsabilidade Social
10. Remunerao por desempenho
11. Programa 5S
12. Gerenciamento da relao com o cliente (CRM)
13. Balanced Scorecard (painel de controle)
14. ndicadores de desempenho
15. Redes de empresas (APL)
16. Benchmarking
17. Certificao da qualidade (SO 9001:2000)
18. Plano de marketing
19. Anlise de arranjo fsico / lay out
20. Terceirizao
21. Certificao PROCEM
22. Downsizing
23. Outras (especificar):
2.2. Quais das ferramentas abaixo so adotas pela empresa e qual o grau de utilizao?
Ferr(e$#s Gr% 1e %#i!i&2;o $ e(4res
No uso Baixo Mdio Alto
1. Pesquisa com clientes
2. Pesquisa de mercado
3. Fluxo de caixa
4. Planejamento estratgico
5. Oramento empresarial
6. Gesto da qualidade
7. Gesto ambiental
8. Gesto de Segurana e Sade Ocupacional
9. Gesto de Responsabilidade Social
10. Remunerao por desempenho
11. Programa 5S
12. Gerenciamento da relao com o cliente (CRM)
13. Balanced Scorecard (painel de controle)
14. ndicadores de desempenho
15. Redes de empresas (APL)
16. Benchmarking
17. Certificao da qualidade (SO 9001:2000)
18. Plano de marketing
19. Anlise de arranjo fsico / lay out
20. Terceirizao
21. Certificao PROCEM
22. Downsizing
23. Outras (especificar):
7. I(4!e(e$#2;o 1s Ferr(e$#s
3.1. Das ferramentas adotadas pela empresa, em qual momento houve algum tipo de
dificuldade dos funcionrios?
( ) No houve dificuldade ( ) Na Fase de capacitao / treinamento
64
( ) Na fase de implantao ( ) Na sua aplicao
3.2. O uso das ferramentas de gesto tornou a empresa mais competitiva.
Dis)or1o
#o#!(e$#e
Dis)or1o
4r)i!(e$#e
Ne%#ro Co$)or1o
4r)i!(e$#e
Co$)or1o
#o#!(e$#e
3.3. Quais foram os ganhos obtidos com o uso das ferramentas de gesto (marque um
ou mais itens):
( ) Aumento da lucratividade
( ) Reduo de custos
( ) Aumento do nvel de satisfao dos clientes
( ) Conquista de novos mercados
( ) Aumento do nmero de clientes
( ) Reduo de desperdcios
( ) Melhoria na produtividade
( ) Melhoria na qualidade do produto / servio
( ) Reduo dos acidentes do trabalho
( ) Melhoria nos prazos de atendimento / entrega
( ) Melhoria na qualidade ambiental / relao com a sociedade
( ) Melhoria na satisfao dos empregados
( ) Outros (especificar) ___________________________________________________
3.4. Das ferramentas listadas no item 2.2, qual(is) foi(ram) a(s) mais eficaz (es)?
(especificar):
a) ____________________________________________________________________
b) ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
65
APNDCE B - nterface do site do programa de desenvolvimento de fornecedores
do Maranho
: http://www.fornecedores.ma.gov.br
66
APNDCE C Ferramentas mais conhecidas
67
APNDCE D Grau de Conhecimento das Ferramentas
68
APENDCE E Grau de conhecimento das ferramentas em micro empresas
69
APNDCE F Grau de conhecimento das ferramentas em pequenas empresas
70
APNDCE G Grau de utilizao das ferramentas - detalhado
71
APNDCE H Grau de utilizao das ferramentas geral em micro e pequenas
72
APNDCE Grau de utilizao das ferramentas em micro empresas
73
APNDCE J Grau de utilizao das ferramentas em pequenas empresas
74