Mara Jose Lpez Venegas MJLV

Bajo costo Tiempo de entrega Mejor calidad Construccin que cuide el medio ambiente

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1902 Sakichi Toyoda Japn: Inventa dispositivo para detectar hilos rotos en telares deteniendo la produccin de ropa defectuosa. 1913 Ford USA - Flujo continuo - Limitado a la variedad 1924 Kiichiro Toyoda Japn: Mejora los telares y logra que los equipos trabajen ininterrumpidamente 1926 Ford USA: Produccin en masa 1933 Kiichiro Toyoda Japn: Funda la empresa Toyota Motor Corporation

1937 Kiichiro Toyoda Japn: Justo a tiempo. Tiene la idea de la entrega partes de justo a tiempo. Una falta de estabilidad bsica en la produccin y en la relaciones con proveedores afectan la implementacin.
1930s Alemania: Takt time en la industria area alemana. Mitsubishi tiene relacin tcnica con la industria y lleva la idea a Japn donde Toyota la adopta.

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1941 1945 USA: Entrenamiento dentro de la industria. Estandarizacin de trabajo.

1960 Japn Premio Deming La unin japonesa de cientficos e ingenieros crea el premio Deming para motivar a las compaas japonesas a adoptar el control de calidad estadstico y el sistema Planear Hacer Verificar Actuar (PDCA)
1965 Japn Toyota gana premio Deming 1965 Alfred Sloan USA: Publica mis aos con General Motors 1973 Fujio Cho, Y. Sugimori y otros Japn: crean el primer manual de produccin Toyota para uso interno. 1982 : Descripcin completa de SPT (sistema de produccin Toyota) 1983: Toyota acuerda establecer una fabrica en conjunto con GM, para transferir el SPT fuera del ambiente japons.

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1990 Jim Womack, Dan Jones y Daniel Roos: La mquina que cambio al mundo. Escriben explicacin del sistema de entrega diseo de produccin, manejo de proveedores, soporte al cliente y administracin global creados por las mejores compaas japonesas. 1992 Lean Construction: Lauri Koskela aplica Lean en la construccin. 1996 Jim Womack y Dan Jones: Pensamiento Lean : Ofrecen una descripcin sencilla de los principios Lean.

1997 Glen Ballard & Greg Howard crean el LEAN Construction Institute.

El concepto Lean Construction es mayor conocido en Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca, Finlandia, Indonesia, Australia, Venezuela, Brasil, Chile, Ecuador y Per.

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http://www.aecbytes.com/viewpoint/2013/issue_67.html MJLV

Que es Lean?: Lean es una palabra inglesa que significa sin grasa, esbelto

Aplicado en la industria: Lean busca la minimizacin o eliminacin de los desperdicios para aumentar la eficiencia y efectividad.

La filosofa Lean significa hacer ms con menos. Menos esfuerzo y estrs de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y menos tiempo

Lean es: gil, Ligero

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LEAN

Es una filosofa de administracin de la operacin de una compaa. Lean = Velocidad Procesos flexibles Trabajo en Equipo Procesos estables Flujo continuo

Pura y simplemente, lean es reducir el tiempo desde el pedido del cliente a la fabricacin y entrega de los productos eliminando las actividades sin valor aadido en el proceso productivo
(James Womack, Becoming Lean)

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Que es eficiencia? Es la capacidad de lograr los objetivos con el menor tiempo y recursos posibles. Responde a la pregunta Como hacer mejor lo que hacemos

Qu es eficacia? Es cumplir los objetivos sin importar los gastos. Responde a la pregunta Que es lo que deberamos estar haciendo

Qu es efectividad? Mide los resultados de una accin o proyecto Responde a la pregunta Para que

Ejemplo de eficiencia: matar una mosca con un mata moscas. Ejemplo de eficacia: matar una mosca con una granada.

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Un consumidor llama a una empresa japonesa, para quejarse: me lleg la caja de jabn vaca. De inmediato se frena la produccin y comienzan a revisar toda la cadena de montaje (ya sabes lo perfeccionista que son los japoneses). Reunidos los ingenieros, plantearon la solucin.

Solucin 1: Fcil, una mquina de rayos X que muestra el contenido de las cajas de jabn mientras van pasando, algo as como los scanners de los aeropuertos actuales. Dos personas controlaran los monitores y corroboraran si las cajas van llenas o vacas.
Comentario: No puedo dejar de compartir esto contigo. Tengo que reconocer que esta solucin me haba parecido genial, muy acertada, yo la hubiera aprobado y defendido, hasta que le la solucin prctica, la siguiente. Deberas haber visto mi cara, supongo que habr sido la misma que la de los ingenieros que propusieron la solucin complicada, mira:

Solucin 2: Un empleado comn de la cadena de montaje, en otra empresa tuvo que solucionar el mismo problema. Cmo lo hizo?, puso un ventilador potente al lado de las cajas de jabn, y mientras iban pasando, las que estaban llenas no se movan, las que estaban vacas, salan volando.
Padre Rico, Padre Pobre

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Cadena de valor Desarrollo de talento

Kaizen 5s POKA YOKE

Andon (control visual) Value Stream Map SMED

LEAN
TPM

Trabajo estndar Kanban

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El enfoque de Lean:

Pensamiento tradicional
Precio Precio Utilidad

Pensamiento LSS

Bajar precio sin sacrificar la utilidad

Precio
Precio

Precio
Utilidad

Precio

Utilidad

Costo

Costo

Costo

Costo + Utilidad = Precio

Precio (fijo) - Costo = Utilidad

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Como alcanzamos el enfoque Minimizando el tiempo de NO valor agregado Enfocarnos a las necesidades del Cliente Teniendo mayor productividad.
Tiempo de NO valor agregado Tiempo de valor agregado Tiempo total

Tiempo total

Valor agregado: cuando hay una transformacin del producto en la lnea de produccin, o una transformacin del servicio en el proceso administrativo

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Valor agregado en la construccin: Colocacin de block Colado Pintura Sin valor agregado en la construccin: Ordenes de compra y la facturas en proceso Plano Reportes y presentaciones Espera de que el concreto seque Desperdicio Espera de la informacin y toma decisiones Diseo y re-trabajo Demasiadas juntas Movimientos de materiales Reportes de exceso y demasiado papeleo

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Diferentes enfoques

Como se planifica

Como es conceptualiza do por diseo

Como es sugerido para reducir costos

Como es presupuestado

Como lo ve compras

Como se documenta

Como lo anuncia marketing

Producto sin supervisin

Como lo visualiza construccin

Como se construye

Como lo quiere el cliente

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Como minimizas el tiempo de NO valor agregado? Modelo de productividad:

Entradas
Mano de obra Materiales Mtodos Mquinas Medio ambiente Mediciones

Salidas
Productos / servicios Calidad Costo Tiempo de entrega Seguridad Motivacin Impacto ambiental Impacto social

Procesos

Productividad = Salidas / entradas

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Como minimizas el tiempo de NO valor agregado?

Modelo de productividad en la construccin:

Inspecciones durante el proceso. Fuente: Koskela 1992

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Limitantes de la productividad Muda = Desperdicio Mura = Variabilidad

Muri = Sobrecarga
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Muri = Sobrecarga
Sucede cuando a las personas y/o mquinas se les impone una carga de trabajo mayor que va mas all de sus lmites naturales o de sus capacidades. Esto ocasiona agotamiento, estrs y por consiguiente baja productividad.

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Mura = Variabilidad Falta de uniformidad generada desde los elementos de entrada de los procesos, como los materiales, especificaciones, habilidades, mtodos y condiciones de la maquinaria.

Materiales

Mano de obra Efecto Variabilidad del resultado

Mquinas

Mtodos

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Muda = Desperdicio

Se clasifican en 7 desperdicios + 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Muda de sobreproduccin Muda de sobre inventario Muda de productos defectuosos Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte Talento Humano

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Requisitos para la eliminacin de desperdicios

Visin clara del futuro de la organizacin

Tener un fuerte liderazgo

Difundir las estrategias entre todo el personal

Requisitos para la eliminacin del desperdicio

Tener conciencia de cuales son los desperdicios que afectan a la empresa

Tener planes y estrategias bien definidas

Contar con una administracin participativa

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1. Muda de sobreproduccin

Producir mas de lo que se necesita Mas rpido de lo que se requiere Manufacturar antes de lo que se requiere.

Caractersticas: Inventario acumulado Flujo desbalanceado de material Espacio excesivo para almacenamiento Fabricacin anticipada

Causas: La produccin se adelanta Mala comunicacin Cambios y reajustes muy lentos Insuficiente mantenimiento preventivo

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2. Muda de sobre inventario Acumulacin de productos, informacin y/o materiales en cualquier parte del proceso. A nivel financiero, representa una inmovilizacin de fondos importante, ocupa espacio, disminuye la aptitud en responder y adaptarse rpidamente a cambios.

Caractersticas: Espacios grandes en la recepcin de materias primas Grandes cantidades de productos en espera de ser procesados Baja rotacin de inventarios

Causas: Escaso conocimiento de la velocidad de la demanda Capacidad insuficiente de proveedores Programacin excesiva de tiempo extra

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3. Muda productos defectuosos Perdida de los recursos empleados para producir un artculo o servicio defectuoso. Relacionado con el re-trabajo.

Caractersticas: Inventario acumulado, especficamente para ser re-trabajo.

Causas: Falta de control en el proceso Procesos ineficientes Capacitacin inadecuada Equipo y herramientas inadecuadas

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4. Muda de movimiento Traslado de personas de un punto a otro en su lugar de trabajo o en toda la empresa, sin que ello sea indispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya a la transformacin o beneficio del cliente.

Caractersticas: Requiere de mucho tiempo en localizar materiales, personas e instrucciones y herramientas Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas

Causas: Distribucin inadecuada Mala organizacin en el rea de trabajo Poco control de produccin

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5. Muda de Procesamiento Podemos encontrar procesos estandarizados, estos no siempre agregan valor para el cliente.

Caractersticas: Excesos de inspecciones o verificaciones Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores Informacin excesiva

Causas: Mala comprensin de los procesos Tecnologa nueva mal utilizada Falta de informacin

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6. Muda de Espera Tiempo que se pierde cuando un operador espera a que su mquina termine su trabajo, cuando la materia prima y/o herramienta no se encuentra disponible.

Caractersticas: El operador espera a que la mquina termine su ciclo de procesamiento. Despreocupacin por las fallas de los equipos. Paros inesperados de equipo.

Causas: Mala programacin de la produccin Poco control de la produccin Empleo de demasiado personal Falta de capacitacin

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7. Muda de Transporte Todos aquellos traslados de materiales que no apoyan directamente el sistema de produccin

Caractersticas: Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas Exceso de estantes para materiales Distancias largas entre procesos y almacenes

Causas: Fabricacin de lotes de produccin muy grandes Falta de programas de produccin Falta de organizacin en el lugar de trabajo.

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8. Muda Talento Humano No utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios

Caractersticas: Empleados insatisfechos

Causas: Falta de capacitacin No se presta atencion

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Porque es difcil identificar los desperdicios: Las personas estn ocupadas No nos detenemos a ver las causas Estamos en la zona de confort con el sistema tradicional

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LEAN es ver los desperdicios y eliminarlos con el mejoramiento continuo (KAIZEN), sin perder de vista la necesidad del cliente.

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Mara Jose Lpez Venegas

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http://definicion.de/eficiencia/ http://www.masconsulting.com.ar/anterior/Documentos/a%20articulos%20pdf/08-0815%20Lean%20Project%20Management%20-%20Lledo.pdf

http://www.constructingexcellence.org.uk/downloads/clip/Lean_Examples.pdf http://www.slideshare.net/jesussanval/limitantes20-de20la20productividad1 Lean Six Sigma Institute http://www.slideshare.net/jesussanval/lean-manufacturing-1987049 http://www.lean.org.mx/index.php/que-es-lean/linea-del-tiempo http://www.leanconstruction.org/media/docs/lcj/V2_N2/LCJ_05_V2N2.pdf

http://www.academia.edu/3632736/Last_Planner_System._Un_Caso_De_Estudio
http://revistaconsultoria.com.mx/lean-construction/ http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/last-planner

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