EUPG

Universidad Nacional

Federico Villarreal Profesionales formando profesionales

ESCUELA UNIVERSITARIA POSTGRADO

Maestra Administracin

Tema :

Relaciones Humanas

Lima Per Setiembre 2004 INDICE

I.- INTRODUCCIN AL TEMA 1. 2. ". PROBLEMA ACTUAL JUSTIFICACI ! IMPORTA!CIA

II.- CUERPO DEL TEMA O MARCO TERICO 1. 2. ". 4. '. *. A!TECE#E!TES CO!CEPTOS GE!ERALES #ESARROLLO PROPIAME!TE #IC$O E%ALUACI ! & #IAG! STICO ME#ICI !( I!STRUME!TOS( FIC$A T)C!ICA ESTRATEGIAS #E I!TER%E!CI ! + ALTER!ATI%AS

III.-

CONCLUSIONES

IV.-

REFERENCIAS

I LIO!R"FICAS

V.- ANE#OS O ADENA

RELACIONES $UMANAS
I.- INTRODUCCIN AL TEMA Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafos para el administrador de los recursos humanos de

una organizacin. Se espera que el departamento de personal contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compa a. E, -er./0a, e. 10 2a3t/r 4e 3re3ie0te im-/rta03ia e0 e, -r/3e./ 4e 4i2ere03iar a 10a 3/m-a56a 4e /tra. !ara hacer m"s f"cil el estudio de la relacin entre personas y organizaciones, as como el de administrar los #ecursos $umanos, establece que las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que intercalan permanentemente con sus respectivos ambientes. #ecordemos que el concepto de sistemas abiertos se origina en la biologa, al estudiar los seres vivos y su dependencia y su adaptabilidad al ambiente, y se ha extendido a otras "reas cientficas como la psicologa y la sociologa hasta llegar a la administracin. %l sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. !or consiguiente se utiliza el concepto de sistema porque permite, de una manera m"s amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. %n verdad, las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante la actividad organizada y el elemento b"sico son las personas cuyas interacciones conforman la organizacin. &ado que la interaccin de las personas es la condicin necesaria para la existencia de una organizacin. %l 'xito o el fracaso de estas, est" determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros( total. La re,a3i70 i04i8i41/9/r:a0i;a3i70 0/ e. .iem-re 3//-erati8a < .ati.2a3t/ria( m13=a. 8e3e. e. te0.a < 3/02,i3ti8a. Ar:<ri. re2iere >1e ,/. /b?eti8/. /r:a0i;a3i/0a,e. < ,/. i04i8i41a,e. 0/ .iem-re 3/03/r4ar@0 m1< bie0. La /r:a0i;a3i70 tie04e a 3rear e0 ,/. i04i8i41/. 10 -r/2104/ .e0timie0t/ 60tim/ 4e 2r1.tra3i70( 4e 3/02,i3t/( 4e -Ar4i4a < 10a 3/rta -er.-e3ti8a tem-/ra, 4e -erma0e03ia e0 e, 3ar:/( e0 ,a me4i4a e0 >1e A.ta e. 2/rma, < r6:i4a( e0t/03e. .e:0 A,( ,a ma</r -arte 4e ,a re.-/0.abi,i4a4 e0 31a0t/ a ,a i0te:ra3i70 e0tre ,/. /b?eti8/. 4e ,a /r:a0i;a3i70 < 4e ,/. i04i8i41/. re3ae ./bre ,a a,ta :ere03ia( -1e.t/ >1e e, i04i8i41/ -r/-/r3i/0a =abi,i4a4e.( 3/0/3imie0t/.( 3a-a3i4a4e. < 4e.tre;a. ?10t/ a .1 a-tit14 -ara a-re04er < 10 i04etermi0a4/ :ra4/ 4e 4e.em-e5/( a .1 8e;( ,a /r:a0i;a3i70 4ebe im-/0er a, i04i8i41/ re.-/0.abi,i4a4e.( 4e2i0i4a. e i04e2i0i4a.( a,:10a. 4e0tr/ 4e .1 3a-a3i4a4 a3t1a, / interacciones individuales, individuo y organizacin, organizacin y otras organizaciones, y la organizacin y su ambiente

ba?/ A.ta. /tra. re>1irie04/ 10 a-re04i;a?e a me4ia0/ / a ,ar:/ -,a;/( -er/ .iem-re 3/0 4e.a26/. E0 .60te.i. ,a i0tera33i70 e0tre -er./0a. < /r:a0i;a3i/0e. e. 3/m-,e?a < 4i0@mi3a.. A -e.ar 4e e,,/( ,a i0tera33i70 -.i3/,7:i3a e0tre em-,ea4/ < /r:a0i;a3i70 e. 10 -r/3e./ 4e re3i-r/3i4a4( ,a /r:a0i;a3i70 rea,i;a 3ierta. 3/.a. -/r A, < -ara e, traba?a4/r( ,/ rem10era( ,e 4a .e:1ri4a4 < e.tat1.( 4e m/4/ re36-r/3/( e, em-,ea4/ re.-/04e traba?a04/ < 4e.em-e5a04/ .1. tarea.. La /r:a0i;a3i70 e.-era >1e e, em-,ea4/ /be4e;3a a0te .1 a1t/ri4a4 <( a .1 8e;( e, em-,ea4/ e.-era >1e ,a /r:a0i;a3i70 .e 3/m-/rte 3/rre3tame0te 3/0 A, < /bre 3/0 ?1.ti3ia. 1.PROBLEMA ACTUAL

BU0a /r:a0i;a3i70 ./,/ eCi.te 31a04/ 4/. / m@. -er./0a. .e ?10ta0 -ara 3//-erar e0tre .6 < a,3a0;ar /b?eti8/. 3/m10e.( >1e 0/ -1e4e0 ,/:rar.e me4ia0te i0i3iati8a i04i8i41a,B1 !artiendo de la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes slo puede concretarse s las personas que interact)an en las organizaciones, establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y smbolos de la organizacin. E, 3/0?10t/ 4e e,eme0t/. 3ita4/. e0 e, -@rra2/ a0teri/r( 3/02/rma0 ,/ >1e .e 3/0/3e 3/m/ C1,t1ra Or:a0i;a3i/0a, / C1,t1ra C/r-/rati8a( Ser0a2 4e2i0e ,a C1,t1ra Or:a0i;a3i/0a,( re.a,ta04/ >1e e. B... ,a ma0era 3/m/ ,a. /r:a0i;a3i/0e. =a3e0 ,a. 3/.a.( 3/m/ e.tab,e3e0 -ri/ri4a4e. < 4a0 im-/rta03ia a ,a. 4i2ere0te. tarea. em-re.aria,e.B." La C1,t1ra Or:a0i;a3i/0a, 3/04i3i/0a e, 3/m-/rtamie0t/ 4e ,a. -er./0a. 4e0tr/ 4e ,a. /r:a0i;a3i/0e.( e. e,,a >1ie0 4etermi0a e, Re31r./ B...e0rai;amie0t/( arrai:/ < -erma0e03ia... B4 4e, $1ma0/( :e0era04/ e0 A, B... e2i3a3ia( 4i2ere03ia3i70( i00/8a3i70 < a4a-ta3i70 ...B'. C/0.i4era04/ ,/ a0te. 3ita4/ .e i02iere >1e ,a C1,t1ra Or:a0i;a3i/0a, e. 10a 4e ,a. ma</re. 2/rta,e;a. 4e ,a /r:a0i;a3i70( .i A.ta .e =a 4e.arr/,,a4/ a4e31a4ame0te( 3a./ 3/0trari/ 3/0.tit1<e 10a 4e ,a. -ri03i-a,e. 4ebi,i4a4e.( e. -/r e,,/ >1e 4e -re.e0tar.e ,a 31,t1ra 3/m/ 10a 4ebi,i4a4( ,a /r:a0i;a3i70 4eber@ B... 4e2i0ir -r/:rama. < a33i/0e. ... >1e m/4i2i>1e0 ,/.

* +

DC=ia8e0at/( 1EE4( -. "*F. D1EEGF , D-.10'F DG1e4e;( 1EEH( -. 'GF . D%a,,e( 1EE'( -. 'GF

e,eme0t/. 31,t1ra,e. >1e im-i4e0...B* >1e e, re31r./ =1ma0/ ,/:re i4e0ti2i3ar.e 3/0 ,a /r:a0i;a3i70 < 4e.arr/,,ar 10 3,ima 4e traba?/ m/ti8a0te. La /ultura 0rganizacional, es sin duda alguna el integrador de todas las organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano1 de la aceptacin de ella dependen los niveles de productividad y el clima 0rganizacional en el que se concretan los objetivos. Ca4a Or:a0i;a3i70 -/.ee( .1 -r/-ia 31,t1ra( tra4i3i/0e.( 0/rma.( ,e0:1a?e( e.ti,/. 4e ,i4era;:/( .6mb/,/.( >1e :e0era0 3,ima. 4e traba?/. -r/-i/. 4e e,,a.I e. -/r e,,/ >1e 4i263i,me0te ,a. Or:a0i;a3i/0e. re2,e?ar@0 31,t1ra. i4A0ti3a.( e.ta. ,tima. ./0 B... ta0 -arti31,are. 3/m/ ,a. =1e,,a. 4i:ita,e.B. 7 ,a. /r:a0i;a3i/0e. tie0e0 .1 -r/-ia i4e0ti4a4. %jemplo de esta afirmacin, son las 2uerzas 3rmadas 4acionales, cuya misin es la Seguridad y &efensa del pas. !ese a tener una misin definida, sus integrantes %j'rcito, 3rmada, 3viacin y 5uardia 4acional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo o difieren uno del otro1 el lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas. 2.JUSTIFICACIN

Ca4a 8e; ./0 m@. ,a. /r:a0i;a3i/0e. em-re.aria,e. >1e e0 e, -a6. .e e031e0tra0 3/m-r/metie04/ .1. me?/re. e.21er;/. < re31r./. e0 re3rear < 2/rta,e3er a .1 -er./0a,. E.te 01e8/ 3/m-r/mi./ 3/0 ,a .e:1ri4a4 0/ ./,ame0te -ermitir@ a ,a. em-re.a. .1-erar -r/b,ema. 4e a33i4e0tabi,i4a4( 3/0 ,a -r/b,em@ti3a 4e /r4e0 ,e:a,( ./3ia,( em-re.aria,( -.i3/,7:i3a < m/ra, >1e im-,i3a0( .i0/ tambiA0 ,a 4e i0tr/413ir 10a 01e8a 8i.i70 a tra8A. 4e ,a A4mi0i.tra3i70 M/4er0a. !/ /b.ta0te e.te a8a03e -/.iti8/ >1e .e =a e8i4e03ia4/ e0 ,/. ,tim/. a5/.( e. rea,i.ta re3/0/3er >1e t/4a86a ,a ma</r6a 4e ,/. a4mi0i.tra4/re. 4e ,a. em-re.a. 0/ .e e031e0tra0 m1< 3/0.3ie0te. 4e, m1< .i:0i2i3ati8/ a-/rte -.i3/,7:i3/ >1e 0e3e.ariame0te re>1iere ,a a-,i3a3i70 4e e.ta 01e8a 2i,/./26a. Sie04/ 10/ 4e ,/. -r/-7.it/. 4e ,a. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a. 3/0trib1ir a :e0erar 3/m-/rtamie0t/.( a3tit14e. < 8a,/re. -/.iti8/. 4e ,/. traba?a4/re.( ,a i0ter8e03i70 -r/2e.i/0a, 4e, -.i37,/:/ .e ?1.ti2i3a < re.1,ta 0e3e.aria e0 e, e>1i-/ 4e .e:1ri4a4 i0te:ra, 4e ,a em-re.a. E, -.i37,/:/ i03/r-/ra4/ a, e>1i-/ -/4r@ bri04ar a.e./r6a 3/0 re.-e3t/ a ,a rei0:e0ier6a =1ma0a e0 e, 3am-/ /r:a0i;a3i70.
6 7

DSer0a 1EEG( -. 10'F DP=e:a0( 1EEH( -. 1F

A,:10a. i0terr/:a0te. >1e re>1iere0 i0ter8e03i/0e. P.i3/,7:i3a. 3a,i2i3a4a. ./0( e0tre m13=a. /tra.( ,a. .i:1ie0te.J KC7m/ .e,e33i/0am/. -er./0a, 3/0 a3tit14e. ma41ra. 2re0te a ,a .e:1ri4a4L KC7m/ m/ti8am/. a, traba?a4/r -ara >1e .e i0tere.e -/r ,a .e:1ri4a4L KC7m/ :e0eram/. a3tit14e. -r/a3ti8a. 4e .e:1ri4a4 e0 e, traba?/L KC7m/ 2a3i,itam/. e, a-re04i;a?e 4e .e:1ri4a4 4e ,/. traba?a4/re.L KC7m/ 4ebe 4e.3a0.ar < re,a?ar.e e, traba?a4/r -ara ma0e?ar .1. te0.i/0e.L KC7m/ 4ebe /rie0tar.e e, traba?a4/r 3/0 -r/b,ema. 3/0413t1a,e.( em/3i/0a,e. / 4e a,3/=/,i.m/L KC7m/ re3ream/. < 2/rta,e3em/. ,a 31,t1ra 4e .e:1ri4a4 e0 ,a em-re.aL KC7m/ i08e.ti:am/. ,a. a3tit14e. 4e .e:1ri4a4 4e ,/. traba?a4/re.L KC7m/ a1.31,tam/. e, 3,ima ./3i/ 9 ,ab/ra, 4e ,a em-re.aL KC7m/ i0te:ram/. 8a,/r -er./0a, 4e ,/. traba?a4/re.L La 1r:e0te 0e3e.i4a4 4e 4ar re.-1e.ta. 3reati8a. e i0te,i:e0te. a e.ta. < /tra. i0terr/:a0te. ?1.ti2i3a -,e0ame0te ,a i03/r-/ra3i70 4e, -.i37,/:/ a, e>1i-/ 4e traba?/ 4e ,a. em-re.a.. E. 10 01e8/ -ara4i:ma e0 e, >1e ,/. a4mi0i.tra4/re. tie0e0 >1e -e0.ar 3/0 ,a me0te abierta -ara 3/m-re04er >1e ,a O-era3i70 -.i3/,7:i3a im-,i3a 10 traba?/ 3/0 -er./0a. >1e tie0e0 4ime0.i/0e. bi/,7:i3a.( -.6>1i3a.( ./3ia,e.( 31,t1ra,e. < e.-irit1a,e.. A 4iari/ -1e4e /b.er8ar.e ,/ .i:1ie0teJ U0a em-re.a .e,e33i/0a < 3/0trata a 10 traba?a4/r -ara >1e 4e.em-e5e 10 4etermi0a4/ -1e.t/ 4e traba?/( e0 10 -er6/4/ 4e tiem-/ 4etermi0a4/ < 3/0 10a rem10era3i70 >1e .e a31er4a e0 2103i70 4e, mer3a4/( -ara ,/ 31a, .e 3/m-r1eba >1e A.te 31e0ta 3/0 ,a. a4e31a4a. 3a,i2i3a3i/0e. < 3/m-ete03ia. tA30i3/( -r/2e.i/0a,e. < -er./0a,e.. La nueva concepcin en la administracin del potencial humano se funda en las siguientes ideas( 1M. E, re3/0/3imie0t/ 4e >1e e, traba?a4/r -/.ee -/te03ia,i4a4e. i0ter0a. >1e 0e3e.ita0 4e.arr/,,ar.eI 2M. La 8a,/ra3i70 4e >1e e, traba?a4/r e. e, 2a3t/r m@. im-/rta0te -ara im-1,.ar e, 4e.arr/,,/ em-re.aria,I < "M. La 3/m-re0.i70 4e >1e e, .i.tema em-re.aria, i02,1<e ./bre e, traba?a4/r < 8i3e8er.a( -/r ,/ >1e e, 4e.arr/,,/ 4e A.te 0e3e.ariame0te .e e031e0tra ,i:a4/ a, 4e.arr/,,/ 4e a>1A,. E.ta. 01e8a. i4ea. =a0 e03/0tra4/ .1 :erme0 < 4e.arr/,,/ e0 ,a a4mi0i.tra3i70( ,a -.i3/,/:6a( ,a. re,a3i/0e. i041.tria,e.( e, traba?/ ./3ia, < /tra. 4i.3i-,i0a. 3ie0t62i3/ 9 ./3ia,e.( a4em@. 4e =aber :ermi0a4/ e0 ,a mi.ma :e.ti70 4e -er./0a, e0 ,a. /r:a0i;a3i/0e. em-re.aria,e.. E.te 01e8/ e02/>1e a-,i3ab,e a ,a a4mi0i.tra3i70 4e -er./0a, .e 3ara3teri;a -/r ,/. .i:1ie0te. -ara4i:ma.J 1M. Si.tAmi3/I

2M. M1,ti4i.3i-,i0ari/I "M. C/0ti0:e03ia, / .it1a3i/0a,I 4M. Pr/413ti8i4a4I < 'M. P/te03ia, =1ma0/. T/4a. e.t/. im-/rta0te. -ara4i:ma. .e e031e0tra0 i0terre,a3i/0a4/. < /ri:i0a0 e0 .1 4i0@mi3a ,a :e.ti70 4e, -/te03ia, =1ma0/ e03ami0a4a =a3ia ,a eC3e,e03ia a4mi0i.trati8a. E, /ri:e0 4e, 4e.arr/,,/ 4e, -/te03ia, =1ma0/ .e e031e0tra e0 ,a ter3era 21er;a -.i3/,7:i3a( e. 4e3ir e0 ,a -.i3/,/:6a =1ma06.ti3a. La -rimera 21er;a e0 -.i3/,/:6a e. e, -.i3/a0@,i.i.( .1. ra63e. ./0 bi/,/:i3i.ta. < e.t@ re-re.e0ta4a -/r Si:m104 Fre14( >1ie0 =a te0i4/ m13=/. .e:1i4/re. < =a i02,1e03ia4/ e0/rmeme0te e0 e, -e0.amie0t/ 4e, =/mbre 3/0tem-/r@0e/. La .e:104a 21er;a e. ,a 3/0413ti.ta( -/.t1,a 10a 3/03e-3i70 me3a0i3i.ta 4e, =/mbre( .e e031e0tra re-re.e0ta4a -/r J/=0 B. Nat./0( 3/0413ti.ta 4e -rimera :e0era3i70. Otr/ im-/rta0te -.i37,/:/ re-re.e0ta0te 4e e.ta .e:104a 21er;a -.i3/,7:i3a e. B1rr=1. F. SOi00er( 0e/3/0413ti.ta 4e .e:104a :e0era3i70( e, mi.m/ >1e =a i02,1e03ia4/ e0 e, 4e.arr/,,/ 4e ,a 3ie03ia -.i3/,7:i3a. C/0/3er ,a 31,t1ra 4e ,a /r:a0i;a3i70 e. re,e8a0te e0 e, 3/m-/rtamie0t/ 4e, -er./0a, >1e ,ab/ra e0 ,a. /r:a0i;a3i/0e.I e,,a B.. -/te03ia a.-e3t/. 3/m/ e, 4e ,a e2i3a3ia( 4i2ere03ia3i70( i00/8a3i70 < a4a-ta3i70...BH. C/0.i4era04/ ,a 3ita( e0 e, me4i/ /r:a0i;a3i/0a,. E, -,a0teamie0t/ rea,i;a4/ a0teri/rme0te -/0e 4e ma0i2ie.t/ ,a im-/rta03ia 4e, -re.e0te e.t14i/ -/r 31a0t/ a tra8A. 4e, mi.m/ ./bre ,a. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a. .e -rete04e 4e.-ertar ,a re2,eCi70 4e ,a a,ta :ere03ia 4e ,a /r:a0i;a3i70( ./bre ,a. 3/04i3i/0e. ,ab/ra,e. e0 ,a. >1e .e 4e.e081e,8e e, -er./0a,( 3/0.i4era04/ >1e ,a 31,t1ra < e, 3,ima /r:a0i;a3i/0a, ./0 2a3t/re. 4etermi0a0te. e0 ,a e2i3a3ia a4mi0i.trati8a t/ma04/ e0 31e0ta a4em@. >1e e, 3/m-/rtamie0t/ 4e, :r1-/ e.t@ 3/04i3i/0a4/ -/r ,a -er3e-3i70 >1e te0:a A.te 4e ,a /r:a0i;a3i70( -/r ,/ >1e ,a 31,t1ra 4ebe .er 4e.arr/,,a4a -ara ,/:rar 10 e>1i,ibri/ < ,7:i3ame0te me?/rar ,/. 3,ima. 4e traba?/. E, 3rear 10 -10t/ 4e e>1i,ibri/( -ermitir@ a ,a /r:a0i;a3i70 3/0tar 3/0 10 -er./0a, a,tame0te i4e0ti2i3a4/( 3a-a; 4e 3/m-artir ,/. 8a,/re.( rit/.( 3ree03ia.( mit/.( ,e0:1a?e( e.ti,/. 4e 3/m10i3a3i70 < 0/rmati8a -r/-ia 4e ,a /r:a0i;a3i70. T/4/ e.t/ -ermitir@ 2/rta,e3er e0 a,t/ :ra4/ e, 3/0trat/ -.i3/,7:i3/ 4e, -er./0a, < -/r 3/0.i:1ie0te .e 4e.arr/,,ara0 3,ima. 4e traba?/ >1e -ermitir@0 ,a -r/9a3ti8i4a4 4e, -er./0a,. CONDICIONAMIENTO SOCIAL DEL COMPORTAMIENTO E0 10a e3/0/m6a :,/ba,( -ara a4mi0i.trar a4e31a4ame0te a ,/. traba?a4/re.( ,/. :ere0te. 0e3e.ita0 3/m-re04er ,a. 4i2ere03ia. 31,t1ra,e. < a?1.tar a e,,a. .1. /r:a0i;a3i/0e. < .1
8

D%a,,e( 1EE'( -. G4F

e.ti,/ 4e a4mi0i.tra3i70. C/m-re04er ,a. 3ara3ter6.ti3a. 3/m10e. 4e ,a :e0te 4e0tr/ 4e 10 -a6. 4a4/( e. im-/rta0te .i .e 4e.ea te0er ACit/ e0 e, 4e.em-e5/ :ere03ia,. Re3/r4em/. >1e a,:10a. 4e 01e.tra. 3/0413ta. ./0 t/ta,me0te a-re04i4a.. Pre3i.ame0te( ,a ./3ie4a4 8a m/,4ea04/ e0 -arte ,a -er./0a,i4a4. !a3em/. 3/0 10 ba:a?e i0.ti0ti8/( 3/0 10 e>1i-/ /r:@0i3/( -er/ ,a 31,t1ra 8a m/,4ea04/ 01e.tr/ 3/m-/rtamie0t/ < 3rea04/ 01e.tra. 0e3e.i4a4e. ./3ia,e.. P/r e?em-,/( mie0tra. e0 10a 3i14a4 /33i4e0ta,( 31a04/ .e0tim/. =ambre( 8am/. a 3/mer 10 bi.te3 / 10 -e.3a4/( / a,:/ .eme?a0te( e0 a,:10/. ,1:are. 4e C=i0a .ati.2a3e0 e, =ambre 3/mie04/ -err/.. A,,@( e, -err/ 3/0.tit1<e 10 ma0?ar eC>1i.it/I A.imi.m/( e0 ,a. 3/m10i4a4e. 0ati8a. 4e ,a .e,8a 4e, Per 3/mer =/rmi:a. 2rita. e. 10a 4e,i3ia. E0 01e.tra 31,t1ra e.a. .it1a3i/0e. 0/ e.t@0 a3e-ta4a.. P/r ,/ ta0t/( ,a. 4i2ere0te. tA30i3a ./bre ,a. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a. 0/ .iem-re ./0 e0terame0te a-,i3ab,e. a t/4a. ,a. rea,i4a4e. < e0 t/4/. ,/. -a6.e.. #e-e04er@ 4e ,a 31,t1ra( 3/.t1mbre.( 8a,/re.( .it1a3i/0e. ./3ia,e.( e3/07mi3/. < /tr/.( >1e 3/04i3i/0ar@0 e, m/4/ 4e -e0.ar < a3t1ar 4e ,/. traba?a4/re.. P/r e?em-,/( ,/. traba?a4/re. ?a-/0e.e. ta, 8e; 3/03e4a0 m@. 8a,/r a ,a rea,i;a3i70 -er./0a, >1e a ,a .e:1ri4a4. #a8i4 M3C,e,,a04 atrib1<7 e, ACit/ 4e ,/. E.ta4/. U0i4/. < 4e /tr/. -a6.e. i041.tria,i;a4/. a >1e e0 .1. :ere0te. -re4/mi0a ,a 0e3e.i4a4 4e ,/:r/. Para ,/. i0:,e.e. < a,ema0e. ,a -10t1a,i4a4 e. im-/rta0te( mie0tra. >1e ,/. e.-a5/,e. .1e,e0 ,,e:ar 3/0 20 7 "0 mi01t/. 4e atra./ a .1. 3/m-r/mi./.. La -10t1a,i4a4 0/ e. m1< a-re3ia4a e0 ,a 31,t1ra =i.-a0a. E. e8i4e0te -1e.( >1e e, 3/0teCt/ ./3i/931,t1ra, 4e 10a ./3ie4a4 tie0e m13=/ >1e 8er 31a04/ .e a4mi0i.tra -er./0a,. %l mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, sigue el siguiente proceso( aF E, e.t6m1,/ .e a3ti8aI bF La -er./0a re.-/04e a0te e, e.t6m1,/I 3F La ./3ie4a4( -/r i0terme4i/ 4e 10 miembr/ 3/0 ma</r ?erar>16a D-a4re( ?e2e( .a3er4/te( et3.F( trata 4e e0.e5ar( ?1;:a e, 3/m-/rtamie0t/ < 4e3i4e .i A.te e. a4e31a4/ / 0/I 4F La re3/m-e0.a Di03e0ti8/ / -remi/F .e /t/r:a 4e .er -/.iti8/. Si .e ?1;:a i0a4e31a4/( -r/-/r3i/0a 10a .a03i70 D3a.ti:/FI <( eF eF ,a re3/m-e0.a a1me0ta ,a -r/babi,i4a4 4e >1e e0 e, 21t1r/( a0te e.t6m1,/. .eme?a0te.( .e re-ita ,a re.-1e.ta -re2i?a4a. Ca4a 8e; >1e e.t/ .13e4e( /31rre 10 re21er;/ <( -/r ta0t/( a1me0ta0 ,a. -r/babi,i4a4e. 4e ,a /31rre03ia 4e ,a 3/0413ta 4e.ea4a. U0a 8e; i0.ta1ra4a e.a 3/0413ta .e 4i3e >1e =a =abi4/ a-re04i;a?e. E.te e.>1ema 0/ .7,/ e. 8@,i4/ -ara e0.e5ar 0/rma. ./3ia,e. .i0/( a4em@.( 31a,>1ier ti-/

4e materia. U0a 8e; >1e .e =a a-re04i4/ a,:/( -a.a a 2/rmar -arte 4e 01e.tr/ re-ert/ri/ 3/0413t1a,. 3.IMPORTANCIA

Las 0peraciones !sicolgicas en la administracin es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano en el "mbito de las organizaciones empresariales y sociales. %n las 0peraciones !sicolgicas debe comprenderse la aplicacin de los conocimientos y pr"cticas psicolgicas al terreno organizacional para entender cientficamente el comportamiento del hombre que trabaja, as como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armona con una filosofa de promocin humana. La. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a. -rete04e( e03/0trar re.-1e.ta. a ,/. 01mer/./. < 3/m-,i3a4/. -r/b,ema. :e0era4/. e0 e, ambie0te ,ab/ra,( a3ti8ar e, -/te03ia, 4e rea,i;a3i70 4e, 2a3t/r =1ma0/( -r/-i3iar e, bie0e.tar < .ati.2a33i70 4e ,/. traba?a4/re.( a.6 3/m/ 3/0trib1ir a, 4e.arr/,,/ 4e ,a. /r:a0i;a3i/0e.. Tema. im-/rta0te. 4e e.t14i/ 4e ,a. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a. e0 ,a. i041.tria. < /r:a0i;a3i/0e.( ./0 ,/. .i:1ie0te.J A0@,i.i. < e8a,1a3i70 4e -1e.t/. 4e traba?/( .e,e33i70 4e -er./0a,( e8a,1a3i70 4e, 4e.em-e5/( e0tre0amie0t/ < 3a-a3ita3i70( .ati.2a33i70 e0 e, traba?/( 3,ima /r:a0i;a3i/0a,( ,i4era;:/ < .1-er8i.i70( 3/m10i3a3i/0e.( -.i3/,/:6a 4e i0:e0ier6a < /tr/.. P1e4e a-re3iar.e >1e 3a.i t/4/. e.t/. tema. 4e e.t14i/ tambiA0 ./0 e.t14ia4/. < a-,i3a4/. -/r ,a. re,a3i/0e. i041.tria,e.( 4e ma0era >1e a=6 te0em/. 10 31er-/ 4e 3/0/3imie0t/. e0tre3r1;a4/. >1e ./0 eC-,/ta4/. -/r -r/2e.i/0a,e. 4e e.ta. 4/. 4i.3i-,i0a.. Otra 4i.3i-,i0a 31</ 3am-/ 4e e.t14i/ .e e0tre3r1;a .i:0i2i3ati8ame0te < .e 8a i0te:ra04/ e0 ,a. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a.( e. e, 3/m-/rtamie0t/ /r:a0i;a3i/0a,. S/0 tema. 4e e.t14i/ 4e e.ta 4i.3i-,i0a ,/. .i:1ie0te.J La -er./0a,i4a4( ,a -er3e-3i70( e, a-re04i;a?e( ,a. a3tit14e. < 8a,/re.( ,a m/ti8a3i70( ,a t/ma 4e 4e3i.i/0e.( e, 4e.arr/,,/ 4e 3arrera( ,a. 3/m10i3a3i/0e.( e, 3/m-/rtamie0t/ :r1-a,( e, ,i4era;:/( e, -/4er < ,a -/,6ti3a( ,/. 3/02,i3t/. < ,a 0e:/3ia3i70( ,a 31,t1ra /r:a0i;a3i/0a,( e, e.trA. ,ab/ra,( e, 3ambi/ < e, 4e.arr/,,/ /r:a0i;a3i/0a, < /tr/.. E. im-/rta0te a-10tar >1e e, 3/m-/rtamie0t/ /r:a0i;a3i/0a, .e -,a0tea e, e.t14i/ 4e .1. tema. 4e i0terA. e0 31atr/ 0i8e,e.J E, i04i8i41a,( e, :r1-a,( e, /r:a0i;a3i/0a, < ,a. re,a3i/0e. e0tre em-re.a < e0t/r0/. La. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a.( < e, 3/m-/rtamie0t/ /r:a0i;a3i/0a, < ,a. re,a3i/0e. i041.tria,e. 0/ tie0e0 t/4a86a e0 01e.tr/ me4i/ e, 0i8e, 4e 4e.arr/,,/ -r/2e.i/0a, >1e tie0e0

/tra. e.-e3ia,i4a4e. -r/2e.i/0a,e. -/r ,imita3i/0e. e0 ,a 2/rma3i70( ,a i08e.ti:a3i70 < ,a a-,i3a3i70( -er/ e. /b8i/ >1e eCi.te 10 3ami0/ re3/rri4/ -/r -r/2e.i/0a,e. 4e.ta3a4/. 3/0 traba?/. im-/rta0te. >1e e. 0e3e.ari/ re3/0/3er < a,e0tar. E0 t/4/ 3a./( e. re3iA0 e0 ,/. ,tim/. a5/. >1e .e =a a8a0;a4/ 4e tema. tra4i3i/0a,e. =a3ia tema. m@. 0/8e4/./. .1.te0ta4/. e0 10a 3/03e-3i70 4e, traba?a4/r >1e e. 8a,/ra4/ 3/m/ -/te03ia, =1ma0/ e0 ,a. /r:a0i;a3i/0e.. La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. 9odos estamos en continua actividad y hasta las personas m"s perezosas hacen una serie constante de actividades. :!or qu' nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar;. %l estudio de las 0peraciones !sicolgicas y su influencia en el "mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa, a qu' obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral( :<u' es lo que motiva a alguien a hacer algo; :/uales son los determinantes que incitan;. /uando se produce un comportamiento extraordinario de alg)n individuo siempre nos parece sospechoso. 2recuentemente intentamos explicar el patrn diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharamos el tpico comentario que cita el dinero como motivacin para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estmulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la accin. =as"ndonos en esta afirmacin se puede decir que cualquiera que intente responder a estos interrogantes est" intentando explicar la motivacin. Los psiclogos que estudian las 0peraciones !sicolgicas, procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. 3lgunos psiclogos tratan de explicar las 0peraciones !sicolgicas desde los mecanismos fisiolgicos. !or eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la accin por partes del cerebro como el hipot"lamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito. 0tros en cambio buscan los determinantes de la accin en t'rminos de conducta y comportamientos. Otr/ -10t/ a 4e.ta3ar e. >1e 31a04/ =ab,am/. 4e ,a. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a. ,a e.tam/. 4i2ere03ia04/ 3,arame0te 4e 3/0413ta i0.ti0ti8a.

Mie0tra. 10a 3/0413ta i0.ti0ti8a 0/ re>1iere B8/,10ta4B -/r -arte 4e, .1?et/( ,a 3/0413ta m/ti8a4a .6 >1e ,a re>1iere. A.6 -1e. 0/ 3/08ie0e 3/02104ir ,a m/ti8a3i70 3/0 ,/. e.t6m1,/. 0i 3/0 ,/. i0.ti0t/.I ,/. tre. im-1,.a0 a a3t1ar( -er/ .1 /ri:e0 < .1. 2103i/0e. ./0 m1< 4i2ere0te. C/m/ .1 -r/-i/ 0/mbre i04i3a >1e ,a. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a. e0 e, ambie0te ,ab/ra, re>1iere 10 m/ti8/ -/r e, 31a, -/0er.e e0 mar3=a a 4e.em-e5ar. U0a 3/0413ta e.t@ m/ti8a4a 31a04/ .e 4iri:e 3,arame0te =a3ia 10a meta <a .ea 4e traba?/ / -er./0a,. E, m/ti8/ e. a,:/ >1e 0/. im-1,.a a a3t1ar( ,a 0e3e.i4a4 4e traba?ar -/r e, -a:/. E, m/ti8/ .e -re.e0ta .iem-re 3/m/ 10 im-1,./( 10a te04e03ia( 10 4e.e/( 10a 0e3e.i4a4. !/ t/4/. ,a. a33i/0e. tie0e0 10 mi.m/ /ri:e0( 0i ./0 4e ,a mi.ma i0te0.i4a4( 0i tie04e0 =a3ia ,a. mi.ma. 3/.a.. Per/( .i0 embar:/( .e -1e4e 4e3ir >1e e, 3am-/ 4e ,a m/ti8a3i70 e0 e, @mbit/ ,ab/ra, abar3a ,a t/ta,i4a4 4e, -.i>1i.m/ =1ma0/ 3/m-re04ie04/ 10a :ama am-,6.ima 4e m78i,e. >1e i03ita0 a, =/mbre 3/0.ta0teme0te a a3t1ar < .1-erar.e e0 e, traba?/. A.6 -/4em/. .e5a,ar m78i,e. >1e 8a0 4e.4e ,/. im-1,./. m@. e,eme0ta,e.( 3/m/ e, =ambre( e, .1e5/( ,a 0e3e.i4a4 4e traba?/( =a.ta ,/. m@. 3/m-,i3a4/. < 3/m-,e?/. 3/m/ -1e4e .er e, im-1,./ / 4e.e/ 4e 3ierta -er./0a a .er i0:e0ier/ 4e te,e3/m10i3a3i/0e.( -eri/4i.ta( mae.tr/. A.6 -1e. 8em/. >1e t/4a a3ti8i4a4 e.t@ m/ti8a4a -/r a,:/( < e.e a,:/ e. ,/ >1e =em/. ,,ama4/ m/ti8/. M/ti8/ e.( -1e.( ,/ >1e 0/. im-1,.a a ,a a33i70( a ,a a3ti8i4a4. E.ta a3ti8i4a4 m/ti8a4a e. 3/m/ 10 3ir31it/ 3erra4/ e0 e, >1e .e -1e4e0 4i.ti0:1ir tre. m/me0t/. -ri03i-a,e.J m/ti8/( 3/0413ta m/ti8a4a -/r e, ambie0te ,ab/ra, < 4i.mi013i70 / .ati.2a33i70 4e ,a 0e3e.i4a4. Las 0peraciones !sicolgicas consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de t'cnicas capaces de promover el desempe o eficiente del personal, que colabora en ella para alcanzar los objetivos preestablecidos de la empresa. %sto significa conquistar y mantener personas en la organizacin que trabajen y den lo m"ximo de s mismos con una actitud positiva y favorable, por consiguiente los objetivos de la empresa que derivan de los objetivos corporativos, unidades de negocios y funcionales de la organizacin >visto en lo que es administracin gerencial propiamente dicha?. &e all la importancia de una buena administracin y potencializacin de los ##.$$ de la empresa, desarrollando en cada uno de los miembros una cultura de servicio y de productividad, enfatizando la calidad total de los trabajadores y tambi'n estimulando su espritu intraemprendedor de tal forma que repercuta en el beneficio de la organizacin y de la sociedad. @ quien m"s que el psiclogo industrial >el cual se encarga del

entrenamiento y desarrollo del personal? y organizacional >encargado de estratos m"s amplios como el desarrollo de ##.$$? para dirigir y realizar mejor que nadie esa tarea de las 0peraciones !sicolgicas para la empresa, puesto que el objetivo de esta "rea de la organizacin comprende todos los conceptos elementales que el especialista en la conducta humana orientado al comportamiento organizacional conoce y domina, 'ste profesional idneo domina los principios de la manifestacin conductual individual y grupal, manejando los fundamentos de la gestin relativa al aprendizaje de conductas, su reforzamiento, motivacin y satisfaccin laboral, as como la organizacin y direccin eficaz de equipos de trabajos, de tal forma que aproveche al m"ximo el potencial de cada ##.$$ para desenvolverlo con iniciativa y eficacia, trazando los objetivos claros, persuadiendo a trav's de una comunicacin bien estructurada y organizada a grupos internos capaces de ser semilla del liderazgo en la organizacin.

II.- CUERPO DEL TEMA O MARCO TERICO 1. ANTECEDENTES A#MI!ISTRACI ! #E RECURSOS $UMA!OS DCAPITULO IIF I4a,bert/ C=ia8e0at/ LA A#MI!ISTRACI ! & EL COMPORTAMIE!TO $UMA!O DCa-it1,/ II & IIIF Pe00et= B,a03=ar4 Pa1, $er.e<J COMPORTAMIE!TO ORGA!IQACIO!AL DCa-it1,/ %F Ste-=e0 R/bbi0. #ESEMPLEO & BIE!ESTAR PSICOL GICO. Si:,/ RRII S,8ar/( J.L. 9 1EE2 ESTABILI#A# E! EL EMPLEO( !I%EL OCUPACIO!AL( CO!#ICIO!ES #E TRABAJO & BIE!ESTAR PSICOL GICO. I!TERACCI ! SOCIAL

S,8ar/( J.L. < 3/,... "( 1'G91**. ALTERACIO!ES E I!TER%E!CI ! PRE%E!TI%A. SALU# & TRABAJO A.1a( J. Sa,14 me0ta, e0 e, traba?/ 1EHEIG1J 491". 2. CONCEPTOS GENERALES Son m)ltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y que determinan nuestro comportamiento. &e aqu deriva la complejidad para contar con un sistema de comunicacin efectivo dentro de las empresas, haciendo difcil su estudio y comprensin. La Rela !"#e$ %&ma#a$ e# el T'a(a)" E0tre ,/. 2a3t/re. m@. im-/rta0te. >1e i02,1<e0 e0 e.ta .it1a3i70( .e -1e4e0 me03i/0ar ,/. .i:1ie0te.J

Per./0a,i4a4 4e, i04i8i41/. #i2ere03ia. i04i8i41a,e.J e4a4( .eC/( e.3/,ari4a4( et3. A0te3e4e0te. ,ab/ra,e.. Fa3t/re. 2ami,iare.. EC-erie03ia. -re8ia.. Ti-/ 4e traba?/ >1e .e 4e.em-e5a < .1-er8i.i70 >1e re3ibe. Cara3ter6.ti3a. 4e, e>1i-/ 4e traba?/. P/,6ti3a. 4e ,a em-re.a < 3/04i3i/0e. 26.i3a. 4e traba?/.

L/. be0e2i3i/. >1e .e /btie0e0 3/0 re,a3i/0e. =1ma0a. .ati.2a3t/ria. ./0 m,ti-,e.( -er/ e0tre ,/. m@. im-/rta0te. -/4em/. me03i/0ar ,/. .i:1ie0te.J

Ma</r e2i3ie03ia e0 e, traba?/. A=/rr/ 4e tiem-/. Ma</r .ati.2a33i70 < m/ti8a3i70 4e, -er./0a,. Me?/r i0te:ra3i70 4e, -er./0a,. Me?/r ambie0te 4e traba?/. Ma</r 3//r4i0a3i70 < 3//-era3i70 e0tre ,/. miembr/. 4e, e>1i-/. Ma</r :ra4/ 4e 4e.arr/,,/ -er./0a,( ta0t/ 4e, Je2e 3/m/ 4e .1. 3/,ab/ra4/re.. Re4133i70 4e -r/b,ema. =1ma0/.. Ma</r 3/m-r/mi./ -/r ,a 3a,i4a4 < -r/413ti8i4a4.

=uscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para( a.9 E, ,/:r/ e2i3ie0te 4e ,/. /b?eti8/. i0.tit13i/0a,e. / em-re.aria,e.. b.9 La i0te:ra3i70 < e, 4e.arr/,,/ 4e ,/. i04i8i41/.. E. i0414ab,e >1e ,a. b1e0a. re,a3i/0e. =1ma0a. tie0e0 10 2i0 e0 .6 mi.ma.( -er/ e.t/ 0/ .i:0i2i3a >1e 0/ -r/41;3a0 a .1 8e; 3iert/. e2e3t/. < re.1,ta4/.( e0 e.te 3a./( -r/-/r3i/0a0 e, ,/:r/ 4e ,/. /b?eti8/. <a .e5a,a4/.. L/ a0teri/r 0/. =a3e 3/m-re04er -/r >1A ,a. em-re.a. 3/0 ma</r ACit/ .e 3ara3teri;a0 e0tre /tra. 3/.a.( -/r -er./0a, bie0 a4a-ta4/( e2i3ie0te < -r/413ti8/. T/4/ ?e2e -ara ,/:rar re,a3i/0e. =1ma0a. -r/413ti8a. 4ebe a4/-tar 10a a3tit14 -/.iti8a( -r/-i3iar 10a 3/m10i3a3i70 3,ara < =/0e.ta( a,e0tar ,a -arti3i-a3i70 < 3rear 10 ambie0te 4e 3/02ia0;a. Criteri/. >1e 4etermi0a0 e, a0@,i.i. 4e -r/b,ema. =a3ia 10a b1e0a 3/m10i3a3i70 /r:a0i;a3i/0a,J
a)

MAG!ITU#.9 U0i8er./ >1e a2e3ta m@.. TRASCE!#E!CIA.9 Im-a3t/ a 0i8e, ./3i/9-/,6ti3/ m@. Or:a0i;a3i70. %UL!ERABILI#A#.9 P10t/. 8er4a4erame0te 3r6ti3/. -ara 4ar ./,13i/0e.. FRECUE!CIA.9 !i8e, 4e re31rre03ia 4e ,/. -r/b,ema. < 4e 3ara3ter6.ti3a. 4e A.t/..

bF 3F 4F
.

T S/,13i70 4e -r/b,ema. a tra8A. 4e ,a re,a3i70 4e a<14a ESTAR CON OTROS Comportarse en forma espontnea Relacionarse de persona a persona Deseo autntico para brindar ayuda Abierto y dispuesto a responder Estar en el aqu y ahora ESTAR DEBAJO, SOBRE O LEJOS DE LOS DEM S Actuar de forma estudiada antenerse en un solo papel Ayudar ba!o influencias e"ternas Cerrado e incapacitado para responder

Emitir

ensa!es claros

Estar en el all y entonces Encubrir el mensa!e Acci#n unilateral Distanciamiento Actitud ne%ati$a y pesimista &ntolerancia y control de

Acci#n con!unta Contacto humano Actitud positi$a Aceptaci#n de uno mismo y los dems tal como son

An proceso es una serie de pasos o fases secuenciales que llevan a un fin. La 3/m10i3a3i70 0/ e. e.t@ti3a .i0/ 4i0@mi3a( 3/0ti01a < .i.tem@ti3a. E.t@ 2/rma4a -/r 4i2ere0te. -arte.( ,a. 31a,e. 4ebe0 /-erar a, me0/. 3/0 10 m60im/ 4e e2i3ie03ia. E.te -r/3e./ e. e, mi.m/ >1e 1ti,i;a0 ,a. -er./0a. a 0i8e, i0ter0/ -ara e, ma0e?/ 4e ,a i02/rma3i70 < e. a ,/ >1e 3/m0me0te ,,amam/. -e0.amie0t/. E. 4e3ir( >1e re3ibe0( tra0.2/rma0 < tra0.mite0 ,a i02/rma3i70 e0 2/rma 3/0ti01a < .i.tem@ti3a( e.tA0 3/0.3ie0te. 4e e,,/ / 0/. E, .i.tema 0er8i/./ ?1e:a 10 -a-e, m1< im-/rta0te e0 e, -r/3e./ 4e ,a 3/m10i3a3i70( .1 2103i70 e. 3//r4i0ar ,a. a3ti8i4a4e. ta0t/ i0ter0a. 3/m/ eCter0a. 4e, 31er-/. Pr/-/r3i/0a ,/. me3a0i.m/. >1e -ermite0 re:1,ar ,a. 2103i/0e. -ara ,a 3/0.er8a3i70 4e ,a 8i4a( a.6 3/m/ -ara i02/rmar ./bre e, m104/ eCteri/r < re.-/04er. L/ m@. im-/rta0te e. 37m/ .e -r/3e.a ,a i02/rma3i70 a tra8A. 4e, 3erebr/ < ,/. 7r:a0/. 4e ,/. 3i03/ .e0ti4/.( >1e B8e0B( B/<e0B( B=1e,e0B( B.ie0te0B < B:1.ta0B mie0tra. re0e0 ,a i02/rma3i70 4e, m104/ >1e 0/. r/4ea < ,a e086a0 a, 3erebr/. E.ta i02/rma3i70 :e0era < :16a 01e.tr/ 3/m-/rtamie0t/. Ca4a -er./0a m1e.tra -re2ere03ia -/r 10/ 4e e.t/. .e0ti4/. e0 e.-e3ia, < ,/ 1ti,i;a m@. >1e ,/. /tr/.( -ara -e0.ar < eC-re.ar.e 8erba,me0te. E.t/ .i:0i2i3a >1e a,:10/. 4e 0/./tr/. -re2erim/. 1ti,i;ar im@:e0e.I /tr/. -re2iere0 ./0i4/.I < /tr/. .e0.a3i/0e. 3/r-/ra,e.( -ara =a3er >1e e.te m104/ e0 >1e 8i8im/. te0:a .e0ti4/. Las empresas entonces, quedan inmersas en estos procesos individuales que encuentran impacto a su vez en los procesos productivos. La C"m&#! a !*# O'+a#!,a !"#al /onceptualizamos a la /omunicacin 0rganizacional, como el sistema de interrelaciones y entendimiento laborales, por medio de la definicin de una Bisin y Cisin Dnstitucionales propias, que dan

estructura a los objetivos de logro, dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial, permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo. C/0 2re31e03ia .e e.313=a 4e3ir a ,/. a4mi0i.tra4/re. < 4ire3ti8/. 4e 10a em-re.a( >1e e, -er./0a, 0/ tie0e ,a 3a-a3i4a4 4e 3/m-re04er ,a. 4i2i31,ta4e. >1e .e tie0e0 -ara /-erar( < >1e .7,/ >1iere0 UGA!AR MSSV( e0 e,,/ e.triba ,a :e0era3i70 4e 2a3t/re. 4e 4e.a,ie0t/ < -Ar4i4a 4e i0terA. =a3ia e, traba?/( -/r ,/ >1e e, .e0timie0t/ 4e ,/:r/ .e eC3,1<e 4e ,a a3tit14 4e 3a4a -er./0a( ,/ >1e e0 .1 m/me0t/ -r/8/3a >1eJ

La t/ma 4e 4e3i.i/0e. 3are;3a 4e a0@,i.i.( -ara 4e2i0ir ,a i0?ere03ia < 0i8e, 4e re.-/0.abi,i4a4. !/ 31e0te 3/0 ,/. me3a0i.m/ 4e i02/rma3i70( < 4i21.i70 ./bre -/,6ti3a. < ,i0eamie0t/. 4e traba?/( -/r @rea < -1e.t/. A.1ma >1e eCi.te0 4i2i31,ta4e. -er/ 0/ .e a3te -ara e8itar,a. / mi0imi;ar,a.. L/. .i.tema. 4e a4mi0i.tra3i70 .e 4iri?a0 m@. =a3ia e, 31m-,imie0t/ 4e meta. < re.1,ta4/. >1e a ,/. -r/3e./..

4o podemos hablar de /omunicacin 0rganizacional sin tener en cuenta i. que 'sta se establece con base en la creacin, mantenimiento y renovacin de( CULTURA D8a,/re.FJ Pri03i-i/.( 3/03e-t/. 4e2i0e >1ie0e. ./m/.. ii. ESTRUCTURAJ C7m/ e.t@ /-erati8ame0te /r:a0i;a4a ,a em-re.a( a4em@. 4e >1e 4etermi0a ,a. re,a3i/0e. ,ab/ra,e. 3/0 < e0tre ,a. 4i.ti0ta. @rea. >1e 3/02/rma0 ,a e.tr13t1ra /r:@0i3a. E,,/ 4e2i0e 37m/ e.tam/. 2103i/0a04/. iii. i8. 8. 8i. ESTRATEGIAJ Pa./. >1e 4ebe0 4ar.e -ara a,3a0;ar ,/. /b?eti8/. 4e ,a em-re.a. E,,/ 4e2i0e 37m/ .e =a3e0 ,a. 3/.a.. RECURSOS D=abi,i4a4e.FJ Srea.( 3a-a3i4a4e.( 3/0/3imie0t/.( 2/rta,e;a.. E,,/ 4e2i0e >1A te0em/.. PROCE#IMIE!TOSJ R1ti0a.( 2/rma. e0 >1e .e e?e31ta0 ,a. a3ti8i4a4e.( 0i8e,e. 4e a33i70 e i0terre,a3i/0e.. E,,/ 4e2i0e >1A 0/. 3/rre.-/04e =a3er. PERSO!AL D-/te03ia, =1ma0/FJ Fa3t/r >1e 4ebe 4e2i0ir.e 3/0 ba.e e0 -er2i,e.( =abi,i4a4e.( a3tit14e.( a-tit14e.( 3/0/3imie0t/.( a3/r4e a, 0mer/ 0e3e.ari/ >1e re>1iere 10 @rea / a3ti8i4a4 4etermi0a4a < >1e 4ebe a4em@. e.tar e0 re,a3i70 4ire3ta a ,a rem10era3i70 0e3e.aria < .12i3ie0te >1e re>1iere e, < 3ree03ia.( eC-,63it/. / im-,63it/.( 3/m-arti4/. -/r t/4/. ,/. >1e 2/rma0 -arte 4e ,a Em-re.a. E,,/

3/,ab/ra4/r < >1e -1e4e /t/r:ar ,a em-re.a. E,,/ 4e2i0e e, Ca-ita, I0te,e3t1a, 4e ,a Em-re.a. 8ii. ESTILO #E #IRECCI ! J A3tit14e. >1e a4/-ta0 e0 e, -r/3e./ 4e :e.ti70 ,/. i0te:ra0te. 4e ,/. 0i8e,e. 4ire3ti8/. 4e ,a Em-re.a. E.t/ im-,i3a ,a :ra0 re.-/0.abi,i4a4 4e a.1mir 10 ,i4era;:/ 3reati8/ < tra0.2/rma4/r >1e 0/ e.tA 4e2i0i4/ ./,ame0te -/r 10 r/, ?er@r>1i3/( .i0/ m@. bie0 -/r ,a a3tit14 >1e b1.>1e ret/. < a2r/0te ,/. 3/0413e0te. rie:/. 4e, mer3a4/ ,ab/ra,. E,,/ 4e2i0e ,a I0te,i:e03ia Em/3i/0a, 4e ,a Em-re.a. A0te e.ta -er.-e3ti8a( ,a 3/m10i3a3i70 4e0tr/ 4e ,a em-re.a 0/ 4ar@ -ie a ,a. 414a.( e0:a5/. / 4e3e-3i/0e.( <a >1e 3a4a miembr/ 3/0/3er@ a, 0i8e, >1e ,e 3/rre.-/04a ,a i02/rma3i70( 4/31me0ta3i70( et3. >1e ,e -ermita0 t/mar ,a. 4e3i.i/0e. a4e31a4a. 4e .1 0i8e, =a3ia aba?/. C"m&#! a !*# O'+a#!,a !"#al- "a./&0a#1e 2a'a '"m2e' 2a'a.!+ma$ e# 2'" .el am(!". E, 3ambi/ 3/m/ e,eme0t/ :e0era4/r 4e barrera. e0 ,a 3/m10i3a3i70 /r:a0i;a3i/0a,( re.-/04e a ,a -re.e03ia 4e -ara4i:ma.( >1e e0 4e2i0iti8a 4etie0e0 ,a e8/,13i70 4e 10a /r:a0i;a3i70 <a >1e e.t@0 e.t@ti3/. ,/. 0i8e,e. 4e 3re3imie0t/ e0 ,a me4i4a e0 >1e .e ma0tie0e 3/m/ -ri03i-i/ a>1e, 8ie?/ a4a:i/ -/,6ti3/ meCi3a0/( =a< >1e 3ambiar -ara 0/ 3ambiar. P/r e,,/ a 0i8e, 4e re2,eCi70 -/r -arte 4e ,/. i0te:ra0te. 4e ,a 3/m10i4a4 ,ab/ra, 4ebem/. a0a,i;arJ KP/r >1A te0em/. >1e 3ambiarLI KPara >1A 3ambiarLI KW1A e. ,/ >1e 4ebem/. 3ambiarLI KSabem/. >1A te0em/. >1e 3ambiarLI KC7m/ i0i3iar e, 3ambi/LI KW1iA0 4ebe 4iri:ir e, 3ambi/L. T/4/ 3ambi/ < m/4i2i3a3i70 4e e.>1ema.( 3/0,,e8a 10 .eri/ < 4e3i4i4/ a0@,i.i.( >1e .1-ere -/r m13=/ a ,a. b1e0a. < 4ema:7:i3a. i0te03i/0e. 4e 4ire3ti8/. < 3/,ab/ra4/re.. U0a b1e0a re,a3i70 =1ma0a im-,i3a 3/m-r/mi./. 3,ara < 3/03retame0te 3/m10i3a4/.. E, 4e.arr/,,/ em-re.aria, 2104ame0ta .1 -/.i3i/0amie0t/ e0 ,a me4i4a e0 >1e .e /rie0ta0 ,/. e.21er;/. .12i3ie0te. -ara 3/0/3er < 4ar a 3/0/3er >1A .e e.-era( 4e >1iA0e. .e e.-era < >1iA0e. 4iri:ir@0 e, r1mb/. Para e,,/ e. tra.3e04e0te e.tab,e3erJ

WU) SE WUIERE COMU!ICAR C MO SE %A A COMU!ICAR SABER C MO $ACERLO A!ALIQAR C MO LO PUE#E RECIBIR LA GE!TE

PROPICIAR E! CO!SECUE!CIA U!A CULTURA #E EMPRESA

#e ta, .1erte 4ire3ti8/. < 3/,ab/ra4/re. te04r@0 ,a -/.ibi,i4a4 4e i0terre,a3i/0ar.e ba?/ 10 3,ima ,ab/ra, .1.te0ta4/ i0i3ia,me0te e0 ,a tarea m@. >1e e0 ,a re,a3i70. C"#.! !"#e$ #e+a1!0a$ .e#1'" .e la C"m&#! a !*# O'+a#!,a !"#al 3&e .e1e'!"'a# la Rela !*# %&ma#a

OBSTRUCCI ! AGRESI ! CE!TRALIQACI ! ALEJAMIE!TO PARCIALI#A# Or4e0ar( 4e2i0ir( e.tr13t1rar( eC3e.i8ame0te. !/ 8er -10t/. 4e 8i.ta 4i2ere0te.. Limitar.e arti2i3ia,me0te. J1;:ar a0te. 4e tiem-/. L,e0ar.e 4e tarea.. E0am/rar.e 4e ,a. i4ea. -r/-ia.. #e.i0terA.J 0/ =a< ret/. Mie4/ a, 2ra3a./. I03a-a3i4a4 4e a2,/?ar ,a te0.i70. I03a-a3i4a4 4e t/,erar ,/ 4e.3/0/3i4/. #ema.ia4a m/ti8a3i70. Arr/:a03ia( .e0tir.e e, 0i3/( e, me?/r. Ser =/mbre / m1?er 4e a33i70. Ser ?1:1et70 e. -ara 0i5/.. La ra;70( ,a ,7:i3a( ,/ -r@3ti3/ e. ,/ b1e0/. Se0timie0t/.( ?1e:/. 31a,itati8/.( i0t1i3i70 ./0 ma,/.. La tra4i3i70 e. me?/r >1e e, 3ambi/. L/. -r/b,ema. .iem-re .e -1e4e0 re./,8er 3/0 e, mAt/4/ 3ie0t62i3/ < m13=/ 4i0er/. Tem/r a 01e.tra me0te S1-rimir ,a ima:i0a3i70IXe. -er4er e, tiem-/Y.

Ba''e'a$ e# el m"." .e 0e'- 2e#$a'- $e#1!' / "m&#! a' la$ "$a$.

La C"m&#! a !*# O'+a#!,a !"#al e# (e#e4! !" .e la$ Rela !"#e$ %&ma#a$.

C1a04/ e, 4ire3ti8/ em-re.aria, .e a.1me 37m/ 10 ,64er 3/m-r/meti4/ 3/0 e, ,/:r/ 4e .1. i0tere.e. a tra8A. 4e, e.tab,e3imie0t/ 4e 10 3,ima ,ab/ra, .a0/( i0.erta e0 .1. 3/,ab/ra4/re. 10 .e0timie0t/ 4e .ati.2a33i70 e i:1a, 3/m-r/mi./ <a >1e 3/,e3ti8ame0te 4iri:e0 .1 a33i/0ar e0 ,a mi.ma 4ire33i70( <a >1eJ

Se ,/:ra 3ambiar e, /r4e0 < ti-/ 4e -e0.amie0t/. Se i0i3ia ,a re0/8a3i70 e0 ,a ma0era 4e =a3er ,a. 3/.a.. Se ,/:ra 3ambiar ,a te0.i70 -/r ate03i70. Se -r/413e 10a i0ter.e33i70 e0tre eC-e3tati8a. -er./0a,e. < /r:a0i;a3i/0a,e.. Se ,/:ra e0t/03e. ,a re,a3i70 :a0ar9:a0ar.

A, 3/m10i3ar a 01e.tr/ 3a-ita, =1ma0/ 4e m/4/ abiert/ 01e.tra. i0te03i/0e.( eC-e3tati8a.( 0/rma.( -/,6ti3a.( et3.( e8itam/. a2e3tar ,a 4i:0i4a4 4e ,a. -er./0a. :e0era04/ .iem-re 10a re,a3i70 re.-et1/.a( e0 ,a >1e 3a4a >1ie0 31m-,a 3/0 .1. re.-/0.abi,i4a4e. < a.1me .1. 4ere3=/.( m/.tra04/ a.6( 3re3imie0t/ < a8a03e <a >1e 3a4a >1ie0 tie0e 3,ara .1 -arti3i-a3i70 < a,3a03e.. Am(!e#1e O'+a#!,a !"#al T/m B1r0. < G.M. Sta,Oer 4e.arr/,,ar/0 10 e02/>1e -ara 4i.e5ar /r:a0i;a3i/0e. >1e i03/r-/rara0 e, ambie0te 4e ,a /r:a0i;a3i70. E,,/. .e5a,ar/0 ,a 4i2ere03ia e0tre 4/. .i.tema. 4e /r:a0i;a3i70J El me a#!$1a: e0 e.te ,a. a3ti8i4a4e. 4e ,a /r:a0i;a3i70 .e 4e.3/m-/0e0 e0 tarea. e.-e3ia,i;a4a.( .e-ara4a.. L/. /b?eti8/. -ara 3a4a -er./0a < 10i4a4 ./0 4e2i0i4a.( 3/0 t/4a -re3i.i70( -/r :ere0te. 4e 0i8e,e. mZa. a,t/. < .i:1ie04/ ,a 3a4e0a 4e ma04/ b1r/3r@ti3a 3,@.i3a. El "'+5#! ": e0 A.te e. -r/bab,e >1e ,a. -er./0a. traba?e0 e0 2/rma 4e :r1-/. Se 3/03e4e me0/. im-/rta03ia a, =e3=/ 4e a3e-tar 7r4e0e. me0/. im-/rta03ia a, =e3=/ 4e a3e-tar 7r4e0e. 4e :ere0te. / 4e :irar 7r4e0e. -ara ,/. em-,ea4/.( ,/. miembr/. .e 3/m10i3a0 3/0 t/4/. ,/. 0i8e,e. 4e ,a /r:a0i;a3i70 -ara /bte0er i02/rma3i70 < a.e./r6a. #e.-1A. 4e e.t14i/. B1r0. < Sta,Oer ,,e:ar/0 a ,a 3/03,1.i70 >1e e, .i.tema me3a0i3i.ta era m@. 3/08e0ie0te -ara 10 ambie0te e.tab,e( mie0tra. >1e e, /r:@0i3/ era m@. 3/08e0ie0te -ara 10/ t1rb1,e0t/. La. /r:a0i;a3i/0e. e0 ambie0te. 3ambia0te.( 3/0 t/4a -r/babi,i4a4( 1.a0 a,:10a 3/mbi0a3i70 4e amb/..

E0 10 ambie0te e.tab,e ,a e.-e3ia,i;a3i70 4e =abi,i4a4e. e. 3/08e0ie0te( <a >1e( e. -r/bab,e >1e 3a4a miembr/ re-ita ,a mi.ma tarea. E0 10 ambie0te t1rb1,e0t/ ,/. traba?a4/re. .e 4ebe0 4e2i0ir 4e ma0era 3/0.ta0te -ara e02re0tar.e a, m104/ .iem-re 3ambia0te. Red%cci&n de 'a(a)o E.te ti-/ 4e t/ma 4e 4e3i.i/0e. .e 3/0/3e 3/0 e, =/mbre 4e ree.tr13t1ra3i70 < 3/0.i.te e0 10a 4i.mi013i70 4e ,a /r:a0i;a3i70 -ara 3/08ertir.e e0 e.tr13t1ra. mZa. 4e,:a4a. < 2,eCib,e.( >1e -1e4a0 re.-/04er 3/0 mZa. a:i,i4a4 a, ritm/ 4e 3ambi/. 4e ,/. mer3a4/. m104ia,e.. La Es'r%c'%ra * El Proceso de La Or+ani,aci&n La e.tr13t1ra /r:a0i;a3i/0a, .e re2iere a ,a 2/rma e0 >1e .e 4i8i4e.( a:r1-a0 < 3//r4i0a0 ,a. a3ti8i4a4e. 4e ,a /r:a0i;a3i70 e0 31a0t/ a ,a. re,a3i/0e. e0tre ,/. :ere0te. < ,/. em-,ea4/.( e0tre :ere0te. < :ere0te.( < e0tre em-,ea4/. < em-,ea4/.. L/. 4e-artame0t/. 4e 10a /r:a0i;a3i70 .e -1e4e0 e.tr13t1rar( 2/rma,me0te( e0 tre. 2/rma. b@.i3a.J -/r 2103i70( -/r -r/413t/+mer3a4e/ / e0 2/rma 4e matri;. Or+ani,aci&n F%ncional La /r:a0i;a3i70 -/r 2103i/0e. re0e( e0 10 4e-artame0t/( a t/4/. ,/. >1e .e 4e4i3a0 a 10a a3ti8i4a4 / a 8aria. re,a3i/0a4a.( >1e .e ,,ama 2103i/0e.. E. -r/bab,e >1e ,a /r:a0i;a3i70 2103i/0a, .ea ,a 2/rma m@. ,7:i3a < b@.i3a 4e 4e-artame0ta,i;a3i70. La 1.a0 -rim/r4ia,me0te ,a. -e>1e5a. em-re.a. >1e /2re3e0 10a ,60ea ,imita4a 4e -r/413t/.( -/r>1e a-r/8e3=a 3/0 e2i3ie03ia ,/. re31r./. e.-e3ia,i;a4/.. Fa3i,ita m13=/ ,a .1-er8i.i70( -1e. 3a4a :ere0te .7,/ 4ebe .er eC-ert/ e0 10a :ama ,imita4a 4e =abi,i4a4e.. A4em@. 2a3i,ita e, m/8imie0t/ 4e ,a. =abi,i4a4e. e.-e3ia,i;a4a.( -ara -/4er 1.ar,a. e0 ,/. -10t/. 4/04e m@. .e 0e3e.ita0. TEOR6A DE LAS NECESIDADES %UMANAS - ABRA%AM MASLO7: #e a31er4/ a e.ta te/r6a( e, re./rte i0teri/r 4e 10a -er./0a e.ta 3/0.tit1i4/ -/r 10a .erie 4e 0e3e.i4a4e. e0 /r4e0 ?er@r>1i3/( >1e 8a 4e.4e ,a ma. materia, a ,a ma. e.-irit1a,. Se i4e0ti2i3a0 3i03/ 0i8e,e. 4e0tr/ 4e e.ta ?erar>16aJ *. 2isiolgicas( 9ienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre( 3limento, vivienda, vestimenta, etc.

2. Se:1ri4a4J Se re,a3i/0a 3/0 ,a te04e03ia a ,a 3/0.er8a3i70 2re0te a .it1a3i/0e. 4e -e,i:r/. C/0.er8a3i70 4e .1 -r/-ie4a4( 4e .1 em-,e/( et3. ". S/3ia,e.J E, =/mbre -/r 0at1ra,e;a tie0e ,a 0e3e.i4a4 4e re,a3i/0ar.e( 4e a:r1-ar.e i02/rma,me0te( e0 2ami,ia( 3/0 ami:/. / 2/rma,me0te e0 ,a. /r:a0i;a3i/0e.. 4. E.timaJ A e.ta a,t1ra 4e ,a -ir@mi4e e, i04i8i41/ 0e3e.ita a,:/ ma. >1e .er 10 miembr/ 4e 10 :r1-/( .e =a3e 0e3e.ari/ re3ibir re3/0/3imie0t/ 4e ,/. 4em@. e0 tArmi0/ 4e re.-et/( .tat1.( -re.ti:i/( -/4er( et3. '. A1t/rrea,i;a3i70J C/0.i.te e0 4e.arr/,,ar a, m@Cim/ e, -/te03ia, 4e 3a4a 10/( .e trata 4e 10a .e0.a3i70 a1t/.1-era4/ra -erma0e0te. S/0 e?em-,/ 4e e,,a a1t/0/m6a( i04e-e04e03ia( a1t/3/0tr/,.

/aractersticas del funcionamiento de la teora de BasloE( a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b. La. 0e3e.i4a4e. 2i.i/,7:i3a. 0a3e0 3/0 e, =/mbre( e, re.t/ 4e ,a. 0e3e.i4a4e. .1r:e0 3/0 e, tra0.31r./ 4e, tiem-/. 3. A me4i4a >1e ,a -er./0a ,/:ra 3/0tr/,ar .1. 0e3e.i4a4e. b@.i3a. a-are3e0 :ra41a,me0te 0e3e.i4a4e. 4e /r4e0 .1-eri/r. !/ t/4/. ,/. i04i8i41/. .ie0te0 0e3e.i4a4e. 4e a1t/rrea,i;a3i70 4ebi4/ a >1e e,,/ e. 10a 3/0>1i.ta i04i8i41a,. 4. La. 0e3e.i4a4e. ma. e,e8a4a. 0/ .1r:e0 e0 ,a me4i4a e0 >1e ,a. ma. ba?a. 8a0 .ie04/ .ati.2e3=a.. P1e4e0 .er 3/03/mita0te. -er/ ,a. b@.i3a. -re4/mi0ara0 ./bre ,a. .1-eri/re.. e. La. 0e3e.i4a4e. b@.i3a. re>1iere0 -ara .1 .ati.2a33i70 10 3i3,/ m/ti8a3i/0a, re,ati8ame0te 3/rt/ e0 3/0tra-/.i3i70 a ,a. 0e3e.i4a4e. .1-eri/re. >1e re>1iere0 10 3i3,/ ma. ,ar:/. Ob.er8a3i/0e. a ,a te/r6a 4e Ma.,/[J

Seg)n otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra.

Para a,:10/. 3r6ti3/. e, a1t/r 0/ re3/0/3e >1e ,a. -er./0a. -1e4a0 8ariar e, /r4e0 4e ,a ?erar>16a. Para /tr/.( e, m/4e,/ 0/ re.1,ta -r@3ti3/ 4e.4e ,a 7-ti3a 4e, ma0a:me0t -/r>1e 4e.3ribe e, 2103i/0amie0t/ 4e ,a. -er./0a.( -er/ 0/ 3/0.i4era ,a 2/rma ma. a4e31a4a 4e bri04ar i03e0ti8/. 4e.4e ,a /r:a0i;a3i70. /omo toda teora, la de BasloE, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. TEOR6A BIFACTORIAL DE %ER8BERG Mie0tra. Ma.,/[ .1.te0ta .1 te/r6a 4e ,a m/ti8a3i70 e0 ,a. 4i8er.a. 0e3e.i4a4e. =1ma0a. De02/>1e /rie0ta4/ =a3ia e, i0teri/r 4e ,a -er./0aF( $er;ber: ba.a .1 te/r6a e0 e, ambie0te eCter0/ < e0 e, traba?/ 4e, i04i8i41/ De02/>1e /rie0ta4/ =a3ia e, eCteri/rF. La te/r6a bi2a3t/ria, t18/ 3/m/ .1.te0t/ ,/. e.t14i/. >1e Fre4eri3O $er;ber: ?10t/ 3/0 .1 :r1-/ 4e i08e.ti:a3i70 4e.arr/,,ar/0 e0 em-re.a. 4e Pitt.b1r:=( E.ta4/. U0i4/.. La i08e.ti:a3i70 3/0.i.t6a e0 10 31e.ti/0ari/ e0 e, 31a, .e -re:10taba a i0:e0ier/. < 3/0ta4/re. a3er3a 4e ,/. 2a3t/re. >1e -r/4136a0 .ati.2a33i70 e i0.ati.2a33i70 e0 .1 traba?/. #e 4i3=a i08e.ti:a3i70 .e ,/:rar/0 .e-arar 4/. ti-/. 4e 2a3t/re.( >1e .e m1e.tra0 e0 e, :r@2i3/ .i:1ie0te. Fa 1"'e$ 9!+!:#! "$: E0 ,a :r@2i3a .e 3/m-ara0 3/0 e, 0i8e, 4e a:1a m60im/ 0e3e.ari/ -ara -/4er te0er a 2,/te e, bar3/. La -re.e03ia 4e e.t/. 2a3t/re. -ermite0 >1e ,a -er./0a 0/ .e .ie0ta i0.ati.2e3=a e0 .1 traba?/ -er/ 0/ im-,i3a >1e :e0erara0 ,a m/ti8a3i70 0e3e.aria -ara ,a 3/0.e313i70 4e ,/. /b?eti8/.. E?em-,/. 4e e.t/. 2a3t/re. ./0J La. 3/04i3i/0e. 4e traba?/( ,a .1-er8i.i70 re3ibi4a(e, .a,ari/( et3. Fa 1"'e$ m"1!0a !"#ale$: E0 2103i70 4e ,a :r@2i3a .e re-re.e0ta 3/m/ ,a e0er:6a >1e 4a e, im-1,./ 0e3e.ari/ -ara 3/0413ir a ,a. -er./0a. a 4e-/.itar .1. 21er;a. e0 ,a /r:a0i;a3i70 3/0 e, /b?et/ 4e a,3a0;ar ,/. re.1,ta4/.. E?em-,/.J E, :ra4/ 4e re.-/0.abi,i4a4( e, re3/0/3imie0t/( ,a -/.ibi,i4a4 4e -r/:re./( et3.

%n sntesis, la teora de los dos factores afirma que(

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo( %stos son los llamados factores motivadores. La i0.ati.2a33i70 e0 e, 3ar:/ 4e-e04e 4e, ambie0te( 4e ,a .1-er8i.i70( 4e ,/. 3/,e:a. < 4e, 3/0teCt/ :e0era, 4e, 3ar:/J E.t/. ./0 ,/. ,,ama4/. 2a3t/re. =i:iA0i3/..

%n la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higi'nicos provocar" la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo

a los mismo permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Ana vez satisfechas en forma mnima las necesidades higi'nicas esto evitar" que los miembros de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser" suficiente para provocar una actitud motivante. &e mis tiempos de alumno de la carrera de /ontador !ublico y de la forma de actuar sobre la motivacin de los dos factores de esta teora, qued en mi mente el siguiente ejemplo de la c"tedra de 3dministracin D dictada por el /r. #a)l 0rtiz de A4S( FLa 0bra social o cobertura m'dicoGasistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotivaF. #especto de esta teora suele producirse una confusin sem"ntica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin. 3 los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las tareas >job enrichment?, que consiste en convertir a estas en un desafo a trav's de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos. TEOR6A DE LA MODIFICACIN DE LA CONDUCTA DE B. F. S;INNER B.F. SOi00er( 4i3e >1e t/4/. ./m/. -r/413t/ 4e ,/. e.t6m1,/. >1e re3ibim/. 4e, m104/ eCteri/r. Si .e e.-e3i2i3a ,/ .12i3ie0teme0te e, me4i/ ambie0te( .e -1e4e0 -re4e3ir 3/0 eCa3tit14 ,a. a33i/0e. 4e ,/. i04i8i41/.. La a2irma3i70 3/0te0i4a e0 e, -@rra2/ -re3e4e0te e. 4e 4i263i, a-,i3a3i70 e0 .1 i0te:ri4a4 4ebi4/ a >1e 0/ .e -1e4e e.-e3i2i3ar e, me4i/ ambie0te e0 2/rma ta0 3/m-,eta 3/m/ -ara -/4er -re4e3ir 3/m-/rtamie0t/.. A -e.ar 4e ,a 3r6ti3a e2e3t1a4a a .1 traba?/( ./bre.a,e 4e, mi.m/ e, 3/03e-t/ 4e Bre21er;/ -/.iti8/B. E, re21er;/ -/.iti8/ 3/0.i.te e0 ,a. re3/m-e0.a. -/r e, traba?/ bie0 e2e3t1a4/( -r/413ie04/ 3ambi/. e0 e, 3/m-/rtamie0t/( :e0era,me0te( e0 e, .e0ti4/ 4e.ea4/. !/ ./,/ 2/rma e, 3/m-/rtamie0t/( .i 0/ >1e a4em@. e0.e5a. %l refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el

comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. %l castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est' dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. %l autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. %l solo castigo no ense a a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela >conducta de escape?. L/. e0te04i4/. e0 e, tema 3/0.i4era0 >1e ,/. :ere0te. < a4mi0i.tra4/re. 3/0/3e0 m1< -/3/ a3er3a 4e, re21er;/ -/.iti8/ < >1e e.te -/4r6a .er 1ti,i;a4/ -ara i0tere.ar ,a. a3ti8i4a4e. a ,a. -er./0a.. Or/. a1t/re. 3/0.i4era0 >1e e, me?/r 2a3t/r -ara ,/:rar 10 a,t/ 4e.em-e5/ e. ,a m/ti8a3i70 i0tr60.e3a( ,a 31a, .e /-/04r6a a ,a te/r6a 4e, re21er;/. U0a -/.t1ra i0terme4ia 3/0.i4era >1e amba. -/.t1ra. .e 3/m-,eme0ta0. ECi.te tambiA0 ,/ >1e .e 4e0/mi0a -ra3ti3a 4e, 0/ re21er;/ >1e e. 10a 2/rma 4e 3/04i3i/0ar ,a 3/0413ta 4e 10 traba?a4/r. Si 10 em-,ea4/ e.ta 3/0.ta0teme0te >1e?@04/.e 4e .1 traba?/ < 0/ .e ,e =a3e 3a./ 0i .e ,e re3/m-e0.a( e. m1< -r/bab,e >1e e, em-,ea4/ 4e?e 2i0a,me0te 4e >1e?ar.e. 3. DESARROLLO PROPIAMENTE DIC%O E, ACit/ / 2ra3a./ 4e ,a. O-era3i/0e. P.i3/,7:i3a. 4e-e04e 4e ,a ma</r / me0/r e2i3a3ia 3/0 e,,a. ,/:re0 i02,1ir e0 ,a 3/0413ta 4e ,/. :r1-/. =1ma0/. a >1ie0e. .e 4iri:e0. A .1 8e;( e.ta ma</r / me0/r e2i3a3ia 0/ .e a.e:1rar@ .i0/ e0 ,a me4i4a e0 >1e .e a-,i>1e0 ,a. 0/rma. < -ri03i-i/. >1e ri:e0 .1 4e.arr/,,/. A, mar:e0 4e A.ta. < /tra. 3/0.i4era3i/0e.( e. 3/08e0ie0te e02ati;ar 4e ma0te0er < re0/8ar 3/0.ta0teme0te 10 3/0/3imie0t/ -r/2104/ < rea, 4eJ 9 9 9 L/. Ob?eti8/. L/. -e,i:r/. >1e ame0a;a0. L/. -10t/. 4Abi,e. >1e a2e3ta0 ,a ./3iabi,i4a4 4e ,a /r:a0i;a3i70.

UNA VISION PSICOLO!ICA SO RE EL TRA A-ADOR

La visin psicolgica sobre el trabajador la enfoco aqu bajo la ptica de las ideas de CiHtor %. 2ranHl I, notable m'dico psiquiatra y neurlogo vien's, por ofrecer 'sta propuesta conceptual la posibilidad de considerar al ser humano en su realidad integral, vale decir un ser con soma G cuerpo G, psique G mente G y nous G espritu G. %stas tres dimensiones aparecen en el ser humano interrelacionadas y conforman una unidad en su totalidad. %s interesante conocer que Sigmund 2reud, padre del psicoan"lisis, es el representante de la primera escuela vienesa de psicoterapia1 y 3lfred de 3dler, los creador de de los la psicologa individual, de estas es el representante de la segunda escuela vienesa de psicoterapia. /ada uno aportes exponentes escuelas psicoterap'uticas es importante en el desarrollo del pensamiento psicolgico. Sin embargo, no puede aqu dejar de reconocerse que fue 2ranHl, representante de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, el que puso de relieve el valor del espritu humano. %sta es slo una razn, entre muchas otras, por la cual la extensa obra de 2ranHl, integrada en ,+ libros y numerosos artculos y trabajos de investigacin, ha merecido el reconocimiento universal con su difusin en +6 idiomas, as como la creacin de numerosas instituciones en muchas partes del mundo que estudian y difunden el pensamiento franHliano. CiHtor %. 2ranHl desarroll en sus ideas una visin del ser humano enriquecedora por cuanto consider el valor del espritu humano, la importancia del sentido de la vida y la voluntad de sentido. !or cierto que el desarrollo in extenso de todas estas ideas excede largamente los propsitos de este artculo, y merece mucha mayor dedicacin y espacio del que ahora puedo disponer. $ay a tres aspectos( *J. Las tesis sobre la persona humana1 +J. %l sentido de la vida1 y ,J. La logoterapia. ./. Las die, 'esis so0re la 1ersona 2%(ana en la visi&n de Fran3l4 son las si+%ien'es5 *J.
I

La persona humana es una unidad.

D1E0' 9 1EEGF(

+J. ,J. -J. .J. 6J. 7J. 8J. IJ.

La persona humana es una totalidad. La persona humana es un ser nuevo. La persona humana es un ser espiritual. La persona es existencial. La persona humana es yoica. La persona humana brinda unidad y totalidad. La persona humana es din"mica. La persona humana es un ser superior a los animales.

*KJ. La persona humana es un ser que trasciende. 6/. El sen'ido de la vida. 2ranHl sostiene que motiva al ser humana una voluntad de sentido, lo que significa que 'ste debe llegar a poseer una vida plena de significado. %l hombre es un ser en busca del sentido de su existencia, una direccin, una gua, una intencin, pero que sea significativa, libre y responsable. %l hombre busca respuestas al por qu' y para qu' de la vida. La fuerza motivacional primaria que impulsa al ser humano hacia el descubrimiento de su sentido es la voluntad de sentido. %sta voluntad de sentido es lo m"s profundo en el ser humano. La voluntad moviliza al ser humano pero el sentido lo orienta. Civir pleno de sentido es vivir la existencia como un desafo, un reto o un riesgo. 7/. La lo+o'era1ia. La palabra logoterapia tiene su origen en las voces griegas( logos, que tiene el significado de sentido1 y terapeya, que significa tratamiento. &esde un punto de vista etimolgico la logoterapia es el tratamiento de la persona mediante el descubrimiento del sentido de su propia vida. La logoterapia es una aplicacin psicoterap'utica desarrollada por CiHtor 2ranH para ayudar a que las personas encuentren el sentido de su propia existencia. Los principios en los que se sustenta la logoterapia son los siguientes( *J. La vida tiene un sentido bajo cualquier circunstancia1 +J. %l hombre es due o de una voluntad de sentido, y se siente frustrado o vaco cuando deja de ejercerla1 ,J.

%l hombre es libre, dentro de sus obvias manifestaciones, para consumar el sentido de su existencia. La logoterapia ayuda efectivamente a que las personas descubran el sentido de su vida todava no desarrollado, no descubierto o perdido. 2rente a los grandes males de nuestra 'poca G depresin, adiccin y agresin G, as como a las neurosis colectivas G fatalismo, fanatismo, masificacin y existencia provisional G, la logoterapia es una alternativa psicoterap'utica humanstica y educativa que pretende que las personas en libertad asuman su responsabilidad. Loel 3. =acHer, educador y futurlogo norteamericano, en su extraordinaria pelcula educativa( %l poder de una visin. Ana visin de futuro, se ala en uno de sus pasajes, desde el campo de concentracin de 3uschEitz, rememorando la vida y obra de CiHtor %. 2ranHl, la importancia de tener una visin de futuro, a)n en las situaciones m"s dram"ticas y desesperadas. 2ranHl, quien vivi cautivo en tres diferentes campos de concentracin nazi entre los a os *I-+ a *I-., en su libro( %l hombre en busca de sentido, destac muy especialmente la importancia de tener una visin de futuro. $oy se sabe y reconoce plenamente que la visin de futuro es extraordinariamente importante para el desarrollo de las personas, las familias, los grupos humanos, las organizaciones y los %stados. Stephen #. /ovey, autor de Los siete h"bitos de la gente altamente efectiva y !rimero lo primero, destaca en estos dos libros la extraordinaria figura de CiHtor 2ranHl y su importante aporte a la comprensin de la visin de futuro. %l taller de /ovey sobre enunciados de misin es un desarrollo sumamente valioso para que las personas encuentren un sentido y significado a sus propias vidas. %n palabras de 2ranHl( 9oda persona tiene su propia misin o vocacin especfica en la vida ... %n ellas no puede ser reemplazada, ni su vida puede repetirse. &e modo que la tarea de cada uno es tan )nica como su oportunidad especfica para llevarla a cabo. Las ideas de 2ranHl son muy valiosas para fundamentar el desarrollo del curso !laneamiento %strat'gico !ersonal. %ste

importante curso, desarrollado en el marco del !rograma de Botivacin en Seguridad y &esarrollo !ersonal, no solamente es una filosofa, una t'cnica y un arte sino tambi'n una posibilidad que puede ayudar efectivamente a que las personas se interesen por descubrir el sentido y significado de su propia existencia. 3yudar a que las personas encuentren razones para vivir es tambi'n una manera v"lida y plausible de contrarrestar los numerosos y desgraciados accidentes de trabajo que se producen en las empresas. %sta idea constituye en realidad una aplicacin pr"ctica de las ideas del extraordinario cientfico humanista que fue CiHtor %. 2ranHl. UN PROBLEMA INVISIBLE SOCIALMENTE - <PSICOSOCIAL= $asta la aparicin de la Ley de !revencin de #iesgos Laborales no haba nada en la legislacin referido a los factores psicosociales en el trabajo. %sta Ley ha supuesto una ampliacin de la concepcin de la salud laboral considerando el conjunto de las condiciones de trabajo como factores de riesgo potenciales para la salud de los trabajadores8 a la vez que cita especficamente el trabajo montono y repetitivo como uno de los riesgos a evitar*K. Sin embargo, en la pr"ctica habitual se sigue haciendo caso omiso a esta problem"tica. !r"cticamente no existen guas o procedimientos para la evaluacin de los riesgos psicosociales. 9ampoco se promueven programas especficos de investigacin o de intervencin en este campo. %s un tema escassimamente presente en las actividades de formacin de trabajadores o de empresarios e, incluso, en el nivel t'cnico superior se trata de contenidos McompartidosN con la ergonoma en un mismo mdulo de *KK horas. P/r .1-1e.t/( ./0 eC3e-3i/0a,e. ,a. e8a,1a3i/0e. 4e rie.:/ e0 ,a. >1e .e ab/r4a e, tema 4e ,/. rie.:/. -.i3/./3ia,e.( m13=a. me0/. a>1e,,a. e0 ,a. >1e e,,/ .e =a3e 3/0 ri:/r( < 3a.i 0/ .e 3/0/3e0 3a./. e0 ,/. >1e .e 4e.arr/,,e0 -r/:rama. -re8e0ti8/. 4e a,3a03e e0 e.te terre0/.
10

Art. 1' Pri03i-i/. 4e ,a a3ti8i4a4 -re8e0ti8a\4F A4a-tar e, traba?/ a ,a -er./0a( e0 -arti31,ar e0 ,/ >1e re.-e3ta a ,a 3/03e-3i70 4e ,/. -1e.t/. 4e traba?/( a.6 3/m/ a ,a e,e33i70 4e ,/. e>1i-/. < ,/. mAt/4/. 4e traba?/ < 4e -r/4133i70 3/0 mira.( e0 -arti31,ar( a e8itar e, traba?/ m/07t/0/ < re-etiti8/ < a re413ir ,/. e2e3t/. 4e, mi.m/ e0 ,a .a,14.

L/. em-re.ari/. 0/ re3/0/3e0( e0 :e0era,( ,a eCi.te03ia 4e 2a3t/re. 4e rie.:/ 4e ti-/ -.i3/./3ia, / 0/ ,/ 3/0.i4era0 10 -r/b,ema re,e8a0te. Pre4/mi0a e0 e.te 3/,e3ti8/ 10 -,a0teamie0t/ e3/0/mi3i.ta( e0 e, >1e ./,/ 3abe e, a33i4e0te 3/m/ :e0era4/r 4e 3/.te. < 4i.2103i/0e. e0 ,a mar3=a 4e ,a -r/4133i70. L/. traba?a4/re. < .1. re-re.e0ta0te. 4i263i,me0te 4i.-/0e0 4e 4at/. / 4e =erramie0ta. >1e ,e. -ermita0 =a3er -r/-1e.ta. /-erati8a. ./bre 10 -r/b,ema >1e i0414ab,eme0te .ie0te0 3a4a 8e; m@. 3/m/ 10 .eri/ ate0ta4/ 3/0tra .1 .a,14 < .1 3a,i4a4 4e 8i4a. L/. -r/2e.i/0a,e. 4e ,a -re8e03i70( e0 :e0era,( .1e,e0 -re2erir ,/. 3ami0/. tri,,a4/. tra4:i3i/0a,e. < 0/ a4e0trar.e e0 e.t/. 8eri31et/.. E,14e0 e, tema ar:1me0ta04/ >1e t/4a86a e.tam/. e0 ,a 2a.e 4e -re8e0ir e, a33i4e0te / 3/0tr/,ar ,/. rie.:/. =i:iA0i3/.( 31a04/ 0/ ma0i2ie.ta0 3,arame0te >1e ,a. 31e.ti/0e. 4e /r:a0i;a3i70 4e, traba?/ ./0 10 a.10t/ 4e ,a em-re.a < ,/. traba?a4/re.. 3parece, pues, una evidente discordancia entre la amplia prevalencia de los riesgos laborales de car"cter psicosocial y la falta de atencin preventiva que los mismos suscitan. E,,/ ?1.ti2i3a( a 01e.tr/ m/4/ 4e 8er( ,a -r/m/3i70 4e i0i3iati8a. >1e 4i0ami3e0 ,a ate03i70 ./3ia, ./bre e.te tema < A.ta e. ,a i0te03i70 >1e =a im-1,.a4/ e, -re.e0te -r/<e3t/ 31</. /b?eti8/. b@.i3ame0te ./0J aF I4e0ti2i3ar ,/. :r1-/. -r/2e.i/0a,e. 3/0 10a ma</r eC-/.i3i70 a rie.:/. 4e ti-/ -.i3/./3ia, bF A0a,i;ar ,a. 3a1.a. >1e 4i2i31,ta0 10a ma</r ate03i70 -re8e0ti8a a e.te ti-/ 4e rie.:/. 3F #e2i0ir -r/-1e.ta. 4e 2/rma3i70 3/0ti01a -ara me?/rar ,a 3a-a3i4a4 4e ,/. 4e,e:a4/. < 4e,e:a4a. 4e -re8e03i70 e0 e.te terre0/. Prete04em/. 0/ ./,ame0te me?/rar e, 3/0/3imie0t/ ./bre ,a -r/b,em@ti3a 4e, rie.:/ -.i3/./3ia, e0 e, traba?/ .i0/( ./bre t/4/( i03i4ir e0 e, 3am-/ 4e ,a 2/rma3i70 -ara 3/0trib1ir a rem/8er ,/. /b.t@31,/. >1e 3/04i3i/0a0 ,a 2a,ta 4e ate03i70 -re8e0ti8a 3/m/ 10a 4e ,a. 2/rma. 4e im-1,.ar ,a -re8e03i70 4e ,/. 4a5/. a ,a .a,14 4e ,/. traba?a4/re. 4eri8a4/. 4e ,/. 2a3t/re. -.i3/./3ia,e..

>.

EVALUACIN ? DIAGNSTICO R!e$+"$ 2$! "$" !ale$ 2"' a 1!0!.a.e$ e "#*m! a$!!

A"ricultura # $esca

Ritmo de traba!o ele$ado 'raba!o a desta!o 'raba!o mon#tono 'areas repetiti$as 'raba!o que no aporta nue$os conocimientos (alario por pie)a*producti$idad +alta de participaci#n y consulta Ritmo de traba!o ele$ado 'raba!o a pla)o fi!o 'raba!o a desta!o +alta de autonoma 'raba!o mon#tono 'areas repetiti$as (alario por pie)a*producti$idad 'raba!o a pla)o fi!o +alta de tiempo para el traba!o Ritmo de traba!o ele$ado 'raba!o a pla)o fi!o 'raba!o a desta!o (alario por pie)a*producti$idad +alta de participaci#n y consulta 'areas repetiti$as ,ocas e"i%encias en relaci#n con la capacidad 'raba!o que no aporta nue$os conocimientos +alta de participaci#n y consulta Ritmo de traba!o ele$ado +alta de autonoma 'raba!o mon#tono 'areas repetiti$as ,ocas e"i%encias en relaci#n con la capacidad 'raba!o que no aporta nue$os conocimientos +alta de participaci#n y consulta -iolencia en el traba!o 'raba!o a pla)o fi!o +alta de autonoma 'raba!o mon#tono ,ocas e"i%encias en relaci#n con la capacidad

Minas # canteras Manu%actura

A"ua, "as # electricidad Construccin

Comercio al $or menor # re$araciones

Hoteles # restaurantes

Trans$ortes # comunicaciones

**

A-are3e0 ,/. rie.:/. -.i3/./3ia,e. m@. re-re.e0tati8/. 4e 3a4a a3ti8i4a4 e3/07mi3a

R!e$+"$ 2$! "$" !ale$ 2"' " &2a !"#e$!&

Ocu$aciones Directi(os 'actores de ries"o Ritmo de traba!o ele$ado +alta de tiempo para el traba!o 'raba!o a pla)o fi!o 'raba!o a pla)o fi!o +alta de tiempo para el traba!o -iolencia en el traba!o ,ocas e"i%encias en relaci#n con la capacidad -iolencia en el traba!o Ritmo de traba!o ele$ado 'raba!o mon#tono 'areas repetiti$as 'raba!o que no aporta nue$os conocimientos +alta de participaci#n y consulta (alario por pie)a*producti$idad Ritmo de traba!o ele$ado 'raba!o a pla)o fi!o +alta de autonoma 'raba!o mon#tono 'raba!o que no aporta nue$os conocimientos (alario por pie)a*producti$idad +alta de participaci#n y consulta Ritmo de traba!o ele$ado 'raba!o a pla)o fi!o +alta de autonoma 'raba!o mon#tono 'areas repetiti$as ,ocas e"i%encias en relaci#n con la capacidad 'raba!o que no aporta nue$os conocimientos (alario por pie)a*producti$idad +alta de autonoma 'raba!o mon#tono 'areas repetiti$as ,ocas e"i%encias en relaci#n con la capacidad 'raba!o que no aporta nue$os conocimientos +alta de participaci#n y consulta

T)cnicos # $ro%esionales

Tra*a+adores de ser(icios

Tra*a+adores cuali%icados de a"ricultura # $esca

T, cuali%icados industria, construccin # minera

O$eradores instalaciones, ma-uinaria. montadores

Tra*a+adores no cuali%icados

PERCEPCIN DE RIES!OS POR LOS TRA A-ADORES

*+

A-are3e0 ,/. rie.:/. -.i3/./3ia,e. m@. re-re.e0tati8/. -ara 3a4a /31-a3i70

PERCEPCIN DE RIES!OS POR LOS TRA A-ADORES

NECESIDADES DE FORMACIN EN PREVENCIN DE RIESGOS PSICOSOCIALES SEG@N LOS EAPERTOS CONSULTADOS

La 4i.-/0ibi,i4a4 4e i0.tr1me0t/. -ara ,a e8a,1a3i70( .e a-10ta ,a eCi.te03ia 4e a,:10a. :16a. 4e /b.er8a3i701" 8@,i4a. -ara 10a e8a,1a3i70 i0i3ia, 4e rie.:/. a10>1e .e re3/0/3e >1e e0 4i3=a. :16a. ,/. 6tem. re,ati8/. a 2a3t/re. -.i3/./3ia,e. ./0 -/3/. 3/m-ara4/. 3/0 ,/. re,ati8/. a ,/. a.-e3t/. 4e .e:1ri4a4 e =i:ie0e. TambiA0 .e a-10ta >1e e, -r/b,ema 2104ame0ta, 0/ e. ta0t/ ,a 2a,ta 4e 6tem. e0 e.ta. :16a. :e0era,e. 3/m/ ,a 2a,ta 4e i0.tr1me0t/. e.-e362i3/. a4e31a4/. a ,/. 4i2ere0te. .e3t/re. / 3/,e3ti8/. 3/m/ =/.-ita,e.( traba?a4/re. 4e ba03a( et3. La 2a,ta 4e ate03i70 -re8e0ti8a 0/ 4eri8a 4e 10a ,a:10a ,e:a,( -1e. ,a ,e< 4e -re8e03i70 4e rie.:/. ,ab/ra,e. i03/r-/ra 10a 3/03e-3i70 am-,ia 4e ,a .a,14 ,ab/ra, >1e i03,1<e e, 4a5/ -.6>1i3/. S/bre ,a. 3a1.a. 4e e.ta .it1a3i70J La -/3a 3/03ie03ia 4e >1e ,/. rie.:/. -.i3/./3ia,e. -r/8/3a0 4a5/. a ,a .a,14 La 2a,ta 4e i02/rma3i70 re.-e3t/ a ,a 0/3i8i4a4 4e ,/. 2a3t/re. 4e rie.:/ -.i3/./3ia, ./bre ,a .a,14 4e ,/. traba?a4/re..

La 3/03e-3i70 4e >1e ,/. -r/b,ema. 4e e.trA. ./0 4e 3ar@3ter i04i8i41a, < >1e ./,/ a2e3ta a -er./0a. -re4i.-1e.ta. a -a4e3er,/.. E, 4e.3/0/3imie0t/ 4e ,/. 3/.te. >1e -ara ,a em-re.a -1e4e .1-/0er 10a Or:a0i;a3i70 3/0 e,e8a4/. 0i8e,e. 4e e.trA. e0tre .1. traba?a4/re.. La -er3e-3i70 4e >1e -ara ./,13i/0ar ,/. -r/b,ema. e. 0e3e.ari/ -r/413ir 3ambi/. e0 ,a /r:a0i;a3i70 < 4e >1e e.t/ .iem-re .1-/0e 10 rie.:/ >1e ,a 4ire33i70 4e ,a em-re.a 0/ e.t@ 4i.-1e.ta a .1mir.

%ntre las causas de falta de atencin a los aspectos psicosociales se citan las dificultades para su evaluacin por la falta de instrumentos objetivos de medicin que favorecen una actitud de inhibicin por parte de los t'cnicos. La -er.i.te03ia 4e im-/rta0te. rie.:/. 4e .e:1ri4a4 e =i:ie0e e0 ,a ma</r6a 4e ,a. em-re.a. .e 1ti,i;a 3/m/ ar:1me0t/ ?1.ti2i3ati8/ 4e -/r >1A e0 e.t/. m/me0t/. ,a. e8a,1a3i/0e. 4e rie.:/. .e 3e0tra0 eC3,1.i8ame0te e0 e.te ti-/ 4e rie.:/.( 3/0.i4era4/. -ri/ritari/. re.-e3t/ a ,/. -.i3/./3ia,e.. !/ .1e,e e.tar bie0 8i.t/ >1e 10 traba?a4/r .e >1e?e 4e rie.:/. -.i3/./3ia,e. 0i -/r ,a em-re.a 0i( m13=a. 8e3e.( -/r ,/. -r/-i/. 3/m-a5er/.. E.t/ tie0e re,a3i70( a 8e3e.( 3/0 ,a 31,t1ra ma3=i.ta 4e ,a 2/rma 4e e02re0tar.e a, rie.:/.
*,

P/r e?em-,/( C1e.ti/0ari/. 20( 21 < 22 4e ,a -r/-1e.ta met/4/,7:i3a 4e, I!S$T

B.

MEDICIN- INSTRUMENTOS- FIC%A TCCNICA CONFLICTOS LA TCCNICA DEL ANDLISIS TRANSACCIONAL B"s conocida como M39 N. %sta t'cnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de s mismo, y de los dem"s. !ermite, as mismo, lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organizacin. Bri04a 10 e02/>1e ra3i/0a, -ara re./,8er 3/02,i3t/. 4e0tr/ 4e e,,a. S1 a1t/r Eri3 Ber0e14( -/.t1,a >1e e0 ,a -er./0a,i4a4 4e, i04i8i41/ 3/eCi.te0 tre. e.ta4/. 4i2ere0te.. Gra0 -arte 4e ,/ >1e ./m/. 3/0tie0e 10 a-re04i;a?e 4e 01e.tra. 2i:1ra. -are0ta,e. / 2i:1ra. .1.tit1ta.( >1e i02,1<er/0 e0 ,a. 0/rma.( -ri03i-i/.( 8a,/re. / .im-,eme0te e0 ,a. 2/rma. 4e 3ari5/ / 3a.ti:/ >1e ./0 ,ate0te. < .e eC-re.a0 e0 01e.tr/ 3/m-/rtamie0t/ 4iari/( a e.te a.-e3t/ ,e ,,am7 U E$1a." Pa.'eV. L/ >1e a-re04im/. ra3i/0a,me0te < 3/:0iti8ame0te ,e ,,am7 UE$1a." A.&l1"VI < a ,a 2/rma 3/m/ .e0tim/. < eC-re.am/. 01e.tr/. .e0timie0t/.( em/3i/0e. e im-1,./. ,/ 4e0/mi07 <E$1a." N!E"V. E.ta. @rea. / e.ta4/. 4e 01e.tra -er./0a,i4a4 .e :r@2i3a 3/m/ .i:1eJ

3 trav's de estos tres estados interactuamos diariamente, muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. %stos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o subG estados. 3 continuacin se hace una breve referencia de las caractersticas m"s saltantes de 'stos(
14

Eri3 Ber0e( UA0@,i.i. Tra0.a33i/0a,V.

/on el estado !3&#% !#09%/90#, podemos ser comprensivos con la gente, alentamos a los pacientes, amigos, familia, colaboradores, etc.1 damos caricias positivas, amamos, somos complacientes, sabemos escuchar, aunque a veces algunas personas exageran. Si e.te e. t1 e.ti,/ 4e 3/0413ta =abit1a,( .i:1e a4e,a0te -er/ .i0 eCa:erar( -/r>1e t/4a ,a :e0te 0e3e.ita 3/m-re0.i70( am/r( 3ari3ia.. Sie04/ A.te 10 m/4/ m1< e2e3ti8/ -ara ./,13i/0ar 3/02,i3t/.( -1e4e. 4ar -arti3i-a3i70( =a3er .e0tir im-/rta0te a t1. 3,ie0te. < 3/,ab/ra4/re.. X!/ /,8i4e. 4ar .iem-re 3ari3ia. -/.iti8a.Y( 3/0 -a,abra.( :e.t/.( mira4a. ,a :e0te te a:ra4e3er@ < .iem-re -/4r@. .er ,64er. El e$1a." PADRE CR6TICO( re.1,ta 0e3e.ari/ ma0e?ar,/ 31a04/ ,a .it1a3i70 amerite( 31a04/ 0e3e.itam/. -/0er ,a. re:,a. 4e ?1e:/ 3,ara. e0 e, traba?/. #e3ir a ,a. -er./0a. >1e e.t@0 a3t1a04/ e>1i8/3a4ame0te( ,e. a<14a a re2,eCi/0ar < 3ambiar a3tit14e.( .iem-re >1e .eam/. a.erti8/. e0 01e.tr/ 3/m-/rtamie0t/ 8erba, < 0/ 8erba,. #ebem/. te0er e0 31e0ta >1e a ,a :e0te ,e a:ra4a >1e ,e. 4i:a0 3/rtA.me0te >1e e.t@0 a3t1a04/ ma,. E.te e.ta4/( e0 eCa:era3i70( e. 0e:ati8/ -ara re./,8er 3/02,i3t/.( -/r>1e a 8e3e. a ,a. -er./0a. 0/ ,e. a:ra4a >1e .e ,e. trate im-er./0a,me0te( a0 31a04/ e.tA0 e>1i8/3a4a..

El e$1a." ADULTO( .iem-re e. ra3i/0a,( ,7:i3/( 3/=ere0te a, a3t1ar. C/0 A, -/4em/. .er e2i3ie0te. < re.-/0.ab,e. e0 e, traba?/( a.1mim/. ret/. < re.-/0.abi,i4a4e.( -er/ ./m/. 2r6/.( 0103a a2e3ti8/.I .e -/4r6a 4e3ir >1e 0/. a.eme?am/. a 10a 3/m-1ta4/ra. A, tratar 3/02,i3t/.( e. ,a -arte 4e 01e.tr/ </ m@. e2e3ti8/. C/0?10tame0te 3/0 01e.tr/ </( -a4re 3r6ti3/( -ara ./,13i/0ar 3/02,i3t/.( ab/r4am/. ,/. -r/b,ema. .i0 a-a.i/0amie0t/.( e0 2/rma /b?eti8a e im-ar3ia,. X!/ 414e. >1e -1e4e .er 10 e.ta4/ m1< -/4er/./ -ara .er e2e3ti8/ e0 ,a ./,13i70 4e 3/02,i3t/.Y X0/ 414e. e0 4e?ar ,/. .e0timie0t/. < ,/. e0/?/. < a3ta 3/0 ,a ra;70Y C/0 el e$1a." NIFO REBELDE( 0103a e. 3/08e0ie0te a3t1ar( -/r>1e 0/ -/4em/. 3/0tr/,ar0/.( eC-re.am/. 2@3i,me0te 4i.:1.t/.( < e.tarem/. .iem-re e0 -e,ea. < ri5a. >1e 0103a 3/0413e0 a 0a4a. XMa0e?a e.te e.ta4/ a4e31a4ame0te( 0103a ,/ 1.e. e0 10 3/02,i3t/Y C/0 el e$1a." NIFO LIBRE( ./m/. e.-/0t@0e/.( ri.1e5/.( .e0.ib,e.( a2e3ti8/.( -er/ tambiA0 im-a3ie0te.( 4e.-re/31-a4/.( i0.e:1r/.( 4e-re.i8/.I a4em@.( a,e:re. < 4i8erti4/.. #e e.te e.ta4/( ,a -arte -/.iti8a( .i0 eCa:era3i70( e. e, .e0ti4/ 4e, =1m/r( ,/. 3=i.te. .ir8e0 -ara 0e1tra,i;ar e, ambie0te te0./. U0 b1e0 :ere0te tie0e .iem-re 10 b1e0 .e0ti4/ 4e, =1m/r( .ie04/ e.te 10 a.-e3t/ im-/rta0te -ara :rati2i3ar( e0 /3a.i/0e.( a, :r1-/( < -ara 3/mbatir ,a te0.i70 < ,a 2ati:a. C1a04/ eCi.te 10 3/02,i3t/ ,/ re3/me04ab,e e. >1e 0/ U8a<a a, :ra0/V( .i0/ re,a?e ,/. 0er8i/. 4e ,a :e0te( < e8ite 10 3/m-/rtamie0t/ U=e-@ti3/V. E, e.ta4/ 0i5/ ,ibre( ma0e?a4/ a-r/-ia4ame0te te =ar@ :/;ar .iem-re 4e 10a b1e0a .a,14 me0ta, < e. 10 me3a0i.m/ i4ea, 4e 3atar.i. -ara r/m-er ,a. te0.i/0e.. C/0 e, e.ta4/ NIFO SUMISO( 0103a te04r@. ACit/ a, tratar 3/02,i3t/.( -/r>1e m/.trar@. 4ebi,i4a4( mi01.8a,6a e i03a-a3i4a4I .i ere. a.6( 0/ te04r@. .e:1ri4a4 -ara re./,8er 0i0:0 ti-/ 4e -r/b,ema < e.tar@. .iem-re -re.t/ a re3ibir ,a a<14a 4e ,/. 4em@.. E.te e.ta4/ 0103a e. -/.iti8/. PROCESOS ? TCCNICAS DE LA GESTIN DE RECURSOS %UMANOS

TCCNICA SOCIOGRAMA TA30i3a 4e.3rita -/r Ja3/b/ M/re0/ me4ia0te ,a 31a, .e e.t14ia0 ,a. re,a3i/0e. i0ter-er./0a,e.( 0i8e, 4e -re2ere03ia < re3=a;/ eCi.te0te e0tre ,/. i0te:ra0te. 4e 10 :r1-/ 4e traba?a4/re.. Se -1e4e e.tab,e3er a4em@. e, 0i8e, 4e ,i4era;:/ -/te03ia, eCi.te0te e0tre e,,/.. S1 tA30i3a e. re,ati8ame0te .im-,e( -er/ m1< e2e3ti8a. Se -i4e a ,/. miembr/. 4e, :r1-/ >1e e,i?a0 a ,/. i04i8i41/. >1e -re2iere0. P/r e?em-,/( -/4r6a -e4ir.e a ,/. traba?a4/re. 4e 10 4e-artame0t/ >1e 3/0te.te0 a ,a. .i:1ie0te. -re:10ta.J K3/0 >1iA0 -re2erir6a. traba?arL K>1iA0 .er6a 10 b1e0 ?e2eL K3/0 >1ie0 te :1.tar6a a,m/r;arL !/rma,me0te .e ,e -i4e a 3a4a -er./0a >1e 4e tre. re.-1e.ta. a 3a4a -re:10ta -/r /r4e0 4e -re2ere03ia. E, a0@,i.i. 4e, re.1,ta4/ re8e,a >1e 3iert/. i04i8i41/. re3ibe0 10 :ra0 0mer/ 4e 8/t/.I a e.t/. i04i8i41/. .e ,e. 4e0/mi0a Ue.tre,,a.V. Otr/. re3ibe0 -/3/. / 0i0:0 8/t/I a e.t/. .e ,e. ,,ama Uai.,a4/.V. $a< tambiA0 a,:10/. >1e .e 8/ta0 10/ a, /tr/I a e.t/. .e ,e. 3/0/3e -/r U-are?a. re36-r/3a.V. A,:10a. 8e3e. ,a 8/ta3i70 re8i.te ,a 2/rma 4e Utri@0:1,/V e0 ,a >1e tre. -er./0a. .e 8/ta0 10a. a /tra.. #e, eCame0 4e ,/. re.1,ta4/. .e 4e413e i0me4iatame0te ,a eCi.te03ia 4e 8ari/. :r1-/.. A 8e3e.( 3/0 10a -r1eba 4e e.te ti-/ .e a-re04e m@. >1e 3/0 10a /b.er8a3i70 31i4a4/.a 41ra0te 10 ,ar:/ -er6/4/.

La eCi.te03ia 4e =/mbre. Uai.,a4/.V e. 4e -arti31,ar i0terA.. E.ta. ./0 -er./0a. i02e,i3e. < ma, a4a-ta4a. e0 e, :r1-/. E0 10a 10i4a4 4e .a,14( e, ?e2e -/4r6a .i0:1,ari;ar a ,/. ai.,a4/. -ara 3/03e4er,e. 10a ate03i70 e.-e3ia, < a<14ar,e. a a4a-tar.e me?/r a, :r1-/. E, 3/0/3imie0t/ 4e ,a. Ue.tre,,a.V -1e4e .er8ir 4e ba.e -ara e.3/:er -er./0a. -ara 10 31r.i,,/ 4e -re-ara3i70 e0 tA30i3a. 4e .1-er8i.i70. L/. 4at/. /bte0i4/. -/r ,a tA30i3a 4e M/re0/ .e -1e4e0 re-re.e0tar :r@2i3ame0te e0 10 4i.e5/ 3/0/3i4/ 3/0 e, 0/mbre 4e USOCIOGRAMAV. Ca4a miembr/ 4e 10 :r1-/ .e re-re.e0ta -/r 10 36r31,/ < ,a. e,e33i/0e. .e i04i3a0 -/r me4i/ 4e ,60ea. 4ib1?a4a. e0tre ,/. 36r31,/.I 1ti,i;a04/ ,60ea. :r1e.a. -ara i04i3ar ,a. e,e33i/0e. re36-r/3a. < ,60ea. 4e -10t/. -ara 4e.i:0ar ,a. e,e33i/0e. 4e 10a ./,a 4ire33i70. E, 0mer/ 4e 8/t/. re3ibi4/. -1e4e -/0er.e e0 e, 3e0tr/ 4e 3a4a 36r31,/I ?10t/ a, 0/mbre / ,etra 4e ,a -er./0a. E, .i:1ie0te ./3i/:rama m1e.tra >1e UEV e. 10a Ue.tre,,aV 3/0 G 8/t/. < UJV e. 10 Uai.,a4/V( .i0 0i0:0 8/t/. A( B < # m1e.tra0 -re2ere03ia. 4e2i0i4a. -/r 3a4a 10/ 4e ,/. 4em@.( e.ta. tre. -er./0a. 3/0.tit1<e0 10 .1b:r1-/.

La desventaja de aplicar esta t'cnica se presenta cuando el n)mero de trabajadores que participan en la evaluacin es numeroso, dificult"ndose la representacin gr"fica por la cantidad de lneas que se tendran que utilizar. E?em-,/J Si >1i.iAram/. 3/0/3er ,a /-i0i70 4e, -er./0a, 4e t1 e.tab,e3imie0t/ 4e .a,14 re.-e3t/ a 31@, e. e, traba?a4/r >1e m@. .e 4e.ta3a -/r .1 0" a !*# .e $e'0! !"$ 9a !a la "le 1!0!.a. -/4r6a 1ti,i;ar.e ,a tA30i3a 4e, ./3i/:rama. Para e,,/( 4eber@. ./,i3itar >1e 3a4a traba?a4/r i04i>1e =a.ta tre. 0/mbre. 4e -er./0a. >1e

re0a0 e.ta 31a,i4a4 e0 /r4e0 4e -ri/ri4a4. U0a 8e; >1e te0:a. ,/. re.1,ta4/. 4e t/4/. ,/. -arti3i-a0te.( -/4r@. 3/0.tr1ir ,a .i:1ie0te tab,a( -re8ia a ,a 3/0.tr133i70 4e, ./3i/:rama( i4e0ti2i3a04/ a 3a4a -er./0a -arti3i-a0te 3/0 10a ,etra < tra.,a4a04/ ,/. re.1,ta4/. a, :r@2i3/.

Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma.

Re$&l1a.": E, traba?a4/r GD*F e. e, >1e =a .i4/ e,e:i4/ 3/m/ ,a -er./0a 3/0 ma</r 8/3a3i70 4e .er8i3i/ =a3ia e, 3,ie0teI ,e .i:1e e, traba?a4/r BD'F. #e /tr/ ,a4/ ,/. traba?a4/re. >1e =a re.1,ta4/ 3/0 me0/r 8/ta3i70 21e FD1F < ED1F( e.ta. -er./0a. .er6a0 ,a. Uai.,a4a.V. Fi0a,me0te( /b.er8a >1e e0tre ,/. traba?a4/re. AD"F( BD'F < GD*F( 2/rma0 10 tri@0:1,/ e. 4e3ir 10 -e>1e5/ :r1-/ e0 e, >1e eCi.te 10a a2i0i4a4 e0tre .1. i0te:ra0te..

TORMENTA DE IDEAS Permite /bte0er 4i2ere0te. i4ea. 4e 10 -r/b,ema -re8iame0te -,a0tea4/( a tra8A. 4e ,a -arti3i-a3i70 4ire3ta 4e ,/. traba?a4/re. e0 .e.i/0e. 4e0/mi0a4a. 4e t/rme0ta 4e i4ea.. E.ta tA30i3a .er@ am-,ia4a m@. a4e,a0te e0 e.ta 10i4a4( 31a04/ =ab,em/. ./bre ,a. tA30i3a. 4e traba?/ e0 e>1i-/. ENCUESTA DE ACTITUDES E. 10a tA30i3a m1< e2e3ti8a -ara e.t14iar e, 3,ima /r:a0i;a3i/0a, 4e.3rit/ -/r T=1r.t/0e( G1tma0( LiOert < /tr/.I e.t/. a1t/re. 2104ame0ta0 >1e ,a. a3tit14e. ./0 e, 3/0?10t/ 4e -re.103i/0e.( i03,i0a3i/0e.( 8a,/re.( .e0timie0t/.( -re?1i3i/.( em/3i/0e. -re3/03ebi4a.( i4ea.( tem/re.( ame0a;a. < 3/08i33i/0e. 4e 10a -er./0a >1e 4e2i0e e, m/4/ 3/m/ .e 3/m-/rta. La. a3tit14e. -1e4e0 .er e.t14ia4a. a tra8A. 4e 31e.ti/0ari/.( e031e.ta.( et3.( e0 e, -re.e0te 3a./( 1ti,i;a04/ ,a tA30i3a NES -ara me4ir e, 3,ima /r:a0i;a3i/0a, DNESJ N/rO E08ir/0me0t S3a,e.F. E.ta tA30i3a 0/. -r/-/r3i/0a ,a. e.3a,a. -ara e8a,1ar 4i8er./. a.-e3t/. 4e, 3,ima( ,/. >1e -1e4e0 e.tar re2eri4/. a -10t/. e.-e362i3/.( ta,e. 3/m/ re,a3i/0e.( a1t/rrea,i;a3i70( e.tabi,i4a4+3ambi/( < >1e a 3/0ti01a3i70 a-are3e0 3/0 .1. re.-e3ti8a. .1be.3a,a.. MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANI8ACIONAL G7ESH A 3/0ti01a3i70 .e -r/-/r3i/0a0 E0 2ra.e. re,a3i/0a4a. 3/0 e, traba?/. A10>1e e.t@0 -e0.a4a. -ara m1< 4i.ti0t/. ambie0te. ,ab/ra,e.. E0 ,a. 2ra.e.( e, ?e2e e. ,a -er./0a 4e a1t/ri4a4 D#ire3t/r( Je2e( e03ar:a4/( .1-er8i./r( et3.F 3/0 >1ie0 .e re,a3i/0a. La -a,abra em-,ea4/ .e 1ti,i;a e0 .e0ti4/ :e0era,( a-,i3a4a a t/4/. ,/. >1e 2/rma0 -arte 4e, -er./0a, 4e, 3e0tr/ 4e traba?/. 3nota las contestaciones al margen derecho, si se cree que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anota una O en el espacio correspondiente a la C >Cerdadero?. Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una O en el espacio correspondiente a la 2 >2also?. Sigue el orden de la numeracin que tienen las frases.

/ 1 2 " 4 ' * G H E 10 11 12 1" 14 1' 1* 1G 1H 1E 20 21 22 2" 24 2' 2* 2G 2H 2E "0 "1 "2 "" "4 "' "* "G
El traba!o es realmente estimulante. .a %ente se esfuer)a en ayudar a los recin contratados para que estn a %usto. .os !efes suelen diri%irse al personal en tono autoritario. (on pocos los empleados que tienen responsabilidades al%o importantes. El personal presta mucha atenci#n a la terminaci#n del traba!o. E"iste una continua presi#n para que no se de!e de traba!ar. .as cosas estn a $eces bastante desor%ani)adas. (e da mucha importancia a mantener la disciplina y se%uir las normas. (e $alora positi$amente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. /o e"iste mucho espritu de %rupo. El ambiente es bastante impersonal. .os !efes suelen felicitar al empleado que hace al%o bien. .os empleados poseen bastante libertad para actuar como crean me!or. (e pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aqu parece que las cosas siempre son ur%entes. .as acti$idades estn bien planificadas. En el traba!o se puede ir $estido con ropa e"tra$a%ante0 si se quiere. Aqu siempre se estn e"perimentando ideas nue$as y diferentes. El personal que se prepara o estudia0 tiene oportunidades de pro%reso. uchos parecen estar s#lo pendientes del relo! para de!ar el traba!o. .a %ente se ocupa personalmente por los dems. .os !efes no alientan el espritu crtico de los (ubordinados. (e anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. uy pocas $eces las cosas se de!an para otro da. .a %ente no tiene oportunidad para rela!arse 1e"pansionarse). .as re%las y normas son bastante $a%as y ambi%uas. (e espera que la %ente ha%a su traba!o si%uiendo unas re%las establecidas. Esta empresa sera una de las primeras en ensayar nue$as ideas. (e da importancia al personal capacitado para me!ores car%os. .a %ente parece estar or%ullosa de la or%ani)aci#n. .os empleados raramente participan0 !untos0 en otras acti$idades fuera del traba!o. /ormalmente los !efes $aloran las ideas aportadas por los empleados. .a %ente puede utili)ar su propia iniciati$a para hacer las cosas. /uestro %rupo de traba!o es muy eficiente y prctico. Aqu nadie traba!a duramente. .as responsabilidades de los !efes estn claramente

'

"H "E 40 41 42 4" 44 4' 4* 4G 4H 4E '0 '1 '2 '" '4 '' '* 'G 'H 'E *0 *1 *2 *" *4 *' ** *G *H *E G0 G1

definidas. .os !efes mantienen una $i%ilancia bastante estrecha sobre los empleados. .a $ariedad y el cambio no son especialmente importantes aqu. Es importante capacitarse0 para ascender a otros puestos superiores. .os empleados ponen %ran esfuer)o en lo que hacen. En %eneral0 la %ente e"presa con franque)a lo que piensa. A menudo los !efes critican a los empleados por cosas de poca importancia. .os !efes animan a los empleados a tener confian)a en si mismos0 cuando sur%e un problema. Aqu es importante reali)ar mucho traba!o. /o se 2meten prisas3 para cumplir las tareas. /ormalmente se e"plican0 al empleado0 los detalles de las tareas encomendadas. (e obli%a a cumplir con bastante ri%or las re%las y normas. (e han utili)ado los mismos mtodos durante mucho tiempo. .a empresa da importancia a la capacitaci#n de su personal. Aqu hay pocos $oluntarios para hacer al%o. A menudo los empleados comen !untos al medioda . /ormalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. 4eneralmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. (e toma en serio la frase0 el traba!o antes que el !ue%o. Es difcil mantener0 durante tiempo0 el esfuer)o que requiere el traba!o. uchas $eces los empleados tienen dudas porque no saben e"actamente lo que tienen que hacer. .os !efes estn siempre controlando al personal y le super$isan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nue$as maneras de hacer las cosas. El personal0 en %eneral0 est interesado en capacitarse para me!orar su traba!o. En %eneral0 aqu se traba!a con entusiasmo. .os empleados0 de diferentes puestos en esta or%ani)aci#n0 no se lle$an bien entre s. .os !efes esperan demasiado de los empleados. (e anima a los empleados a que aprendan cosas0 aunque no sean directamente aplicables a su traba!o. .os empleados traba!an muy intensamente. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y0 no obstante0 reali)ar un buen traba!o. (e informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. .os !efes no suelen ceder a las presiones de los empleados. .as cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. .a empresa tiene mucho inters en capacitar a su personal. Es difcil conse%uir que el personal ha%a su traba!o e"traordinario.

G2 G" G4 G' G* GG GH GE H0 H1 H2 H" H4 H' H* HG HH HE E0

+recuentemente los empleados hablan entre s de sus problemas personales. .os empleados tratan con los !efes sus problemas personales. .os empleados act5an con %ran independencia de los !efes. El personal parece ser muy poco eficiente. (iempre se tropie)a uno con la rutina o con una barrera para hacer al%o. .as normas y los criterios cambian constantemente. (e espera que los empleados cumplan muy estrictamente las re%las y costumbres. El ambiente de traba!o presenta no$edades y cambios. El personal participa acti$amente en las acti$idades de capacitaci#n. De ordinario0 el traba!o es muy interesante. A menudo la %ente crea problemas0 hablando de otros a sus espaldas. .os !efes apoyan realmente a sus subordinados. .os !efes se re5nen re%ularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del traba!o. .os empleados suelen lle%ar tarde al traba!o. +recuentemente0 hay tanto traba!o0 que hay que hacer en horas e"traordinarias. .os !efes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. (in un empleado lle%a tarde0 pueden compensarlos saliendo tambin ms tarde. Aqu parece que el traba!o est cambiando siempre0 para lo%rar me!ores resultados. Estoy muy moti$ado en capacitarme y superarme cada da ms.

L/. E0 6tem 4e ,a e031e.ta e.t@0 re,a3i/0a4/. 3/0 ,a. e.3a,a. < .1be.3a,a.. La clave de ubicacin de cada uno de los tem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente(

La administracin de la encuesta de actitud se har" en forma colectiva, con car"cter annimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente. L1e:/ .e -r/3e4e a ,a e8a,1a3i70 e.ta46.ti3a 4e ,/. re.1,ta4/. -ara ,a 4etermi0a3i70 4e ,a. 3/03,1.i/0e. / =a,,a;:/. e03/0tra4/.( < 2i0a,me0te e0 2103i70 4e A.t/. .e t/mar@0 ,a. a33i/0e. 3/rre3ti8a.. E)em2l" .e a2l! a !*# .e la e# &e$1a 2a'a e0al&a !*# .el l!ma "'+a#!,a !"#al &1!l!,a#." la 1: #! a 7ES. S1-/0:am/. >1e 10a /r:a0i;a3i70 31e0ta 3/0 10 -er./0a. < a 3a4a 10a 4e e,,a. .e ,e. ./,i3ita >1e re.-/04a0 ,a e031e.ta 4e ,/. E0 6tem. Para .im-,i2i3ar e, e?er3i3i/ .e,e33i/0arem/. 4e ,a e031e.ta ,/. 6tem .i:1ie0te.J 4( 1G( 2*( 41 < G". S1-/0:am/. >1e e, re.1,ta4/ 4e ,a. re.-1e.ta. a ,a e031e.ta a-,i3a4a a ,a. 10 -er./0a. 21e e, .i:1ie0teJ

%l an"lisis de los resultados sera el siguiente( en primer lugar ubiquemos cada uno de los tem de la muestra en su correspondiente escala y subescala(

%l resultado de los . tem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente, sera el siguiente(

C/me0tari/J

&el resultado de la evaluacin del clima organizacional, es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal, que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo1 por lo tanto, a continuacin, dedicaremos algunas lneas para tratar el tema de los conflictos y las t'cnicas para resolverlos. I. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN J ALTERNATIVAS ACCIONES ESTRAT8!ICAS %l proceso social de todo ser humano se encuentra vinculado a visiones, misiones, polticas, objetivos y metas que se bifurcan en los diferentes "mbitos de su vida >social, cultural, personal, familiar, etc.?, ya que son inherentes a ellas. !or tanto, el hombre a lo largo de su trayectoria, enfrenta las encrucijadas de definir qui'n es, qu' quiere ser y cmo lo debe lograr. La im-/rta03ia 4e e.tab,e3er 01e.tra %i.i70( Mi.i70( Ob?eti8/.( Meta. < P/,6ti3a.( ta0t/ a 0i8e, I0.tit13i/0a, 3/m/ -er./0a,( -r/-i3ia >1e .e /bte0:a0 e,eme0t/. .i.tAmi3/. >1e mar>1e0 e, r1mb/ a4e31a4/ a .e:1ir( ,/:ra04/ 3/0 e.t/ 4ire3tri3e. .a0a. < 3/0:r1e0te. e0tre ,/ >1e .e =a3e < .e 4i3e. MISI !J K>1A e.L...J E. 10 e0103ia4/ bre8e < .e03i,,/ >1e 4e.3ribe ,a ra;70 4e .er 4e 10a /r:a0i;a3i70 4e0tr/ 4e .1 e0t/r0/ < ,a ./3ie4a4 e0 :e0era,.

K>1A 0/ e.L...J La .1ma 4e /b?eti8/.I ,a. 4i2ere0te ra;/0e. 4e .er 4e ,a Or:a0i;a3i70I ,a. meta.. E0 e.te .e0ti4/( te0em/. >1e ,/. /b?eti8/. < meta. ./0 .7,/ e.ta4/. i0terme4i/. >1e .e 4e.ea0 a,3a0;ar e0 e, 3/rt/ < me4ia0/ -,a;/.. E0 3ambi/( ,a .1ma 4e ,a. 4i2ere0te. ra;/0e. 4e .er 4e ,a em-re.a( 0/ -1e4e te0er ,a mi.ma -ri/ri4a4( ./bre t/4/ e0 /r:a0i;a3i/0e. 3/m-,e?a. 3/0 10a am-,ia 8arie4a4 4e -r/:rama. < 4e 4ema04a. -ara ,a a.i:0a3i70 4e re31r./.. La A,ta Gere03ia 4ebe =a3er ,a .e,e33i70 4e 31@, e. ,a ra;70 -ri/ritaria( e. 4e3ir( ,a Mi.i70 Ce0tra, 4e ,a Or:a0i;a3i70 < .1b.e31e0teme0te ,/. 4e-artame0t/. rea,i;ar@0 ,a -r/-ia( >1e 4eber@ .er 3/0:r1e0te e0 t/4/. .e0ti4/. 3/0 ,a 3e0tra,. La 4i.31.i70 e0t/r0/ 4e ,a mi.i70 .ir8e -ara :1iar e, e.tab,e3imie0t/ 4e /b?eti8/. < meta.( -ara a-r/bar -r/<e3t/. < -r/:rama. < a.i:0ar ,/. re31r./.( e.t/. tre. ,tim/. 4ebe0 .er 4iri:i4/. a, 31m-,imie0t/ 4e ,a MISI !. KC*m" ela("'a' la m!$!*#L E. im-/rta0te .e,e33i/0ar 3/0 31i4a4/ e, e02/>1e -ara e,ab/rar ,a mi.i70( <a >1e 4eber@ 3,ari2i3ar 10 -r/-7.it/ em-re.aria, >1e .eaJ

#i:0/. A -r1eba 4e 3ambi/.. C1a,itati8/. C/0:r1e0te. C/m-arti4/. Atra3ti8/. #e2e04ib,e

Ana vez enunciada la misin, es de suma importancia que los dirigentes la difundan a toda la organizacin y no slo eso, adem"s, deben de pregonarla con el ejemplo, pues de otra manera la misin ser" superflua y carente de sentido para la organizacin. Para >1e ,a mi.i70 .e e.tr13t1re 3/rre3tame0te < abar>1e ,/. a.-e3t/. -rim/r4ia,e. >1e ,e 3/m-ete0( .e 4ebe0 t/mar e0 31e0ta ,a. re.-1e.ta. a ,a. .i:1ie0te. -re:10ta.J KP/r >1A eCi.tim/. 3/m/ /r:a0i;a3i70L KC1@, e. 01e.tr/ -r/-7.it/L KC1@,e. ./0 01e.tr/. -r/413t/. / .er8i3i/.L KW1iA0e. ./0 01e.tr/. 3,ie0te.L KC1@,e. ./0 01e.tr/. 8a,/re.L

%s importante resaltar el hecho de que, al responder a estos cuestionamientos, se debe ser congruente con el enfoque propuesto anteriormente. Si bien es cierto que debe existir una misin para la organizacin no debemos soslayar el que a otros niveles >5erencias, Subgerencias, &eptos, etc.? tambi'n es importante desarrollar la misin. LA VISIN P/r ,/ a0teri/r( e. 4e .1ma im-/rta03ia e.tab,e3er WU) ES LA %ISI !. ).ta e. .im-,e < .e03i,,ame0te ,/ >1e >1erem/. ,,e:ar a .er- e.te e,eme0t/ e. 3/03e-t1a,i;a4/ e0 e, ,ar:/ -,a;/( <a >1e 4etr@. 4e A.te( 4ebe =aber m13=/ traba?/ -/r 4e.arr/,,ar. E?em-,/J

Ser ,a em-re.a 4e Tra0.-/rte Ma.i8/ m@. :ra04e 4e, m104/. O2re3er .er8i3i/. 4e tra0.-/rte a m@. 4e U!V 1.1ari/. e0 e, a5/ RRRR. EC-/rtar -r/413t/. 0at1ra,e. a m@. 4e 20 -a6.e. e0 E1r/-a < A.ia.

/omo vemos, la visin no es otra cosa sino la expectativa de crecimiento que tenemos con respecto a nuestra empresa y el entorno que nos rodea. /abe resaltar entonces, que esta visin, marca el rumbo de nuestros esfuerzos y trabajo, sin 'sta corremos el riesgo de fracasar ante las embestidas de los mercados m"s slidos. Fl%9os de la co(%nicaci&n or+ani,acional Ob.er8em/. e, 2,1?/ 4e ,a 3/m10i3a3i70 4e.4e ,a 4i0@mi3a 4e ,a. /r:a0i;a3i/0e.. COMUNICACIN DESCENDENTE: Tra0.mite P/,6ti3a.( Pr/3e4imie0t/.( Re:,a. < Ma01a,e.. COMUNICACIN ASCENDENTE: C/0tie0e W1e?a.( S1:ere03ia.( Re-/rte. 4e 4e.em-e5/( I08e.ti:a3i70 4e a3tit14e..

COMUNICACIN

LATERAL:

E0

e,,a

.e

ma0e?a0

Mem/ra04a

i0ter4e-artame0ta,( C/02ere03ia. 4e L60ea < A.e./r6a( I0tera33i70 4e em-,ea4/. 3/0 .1. .1-er8i./re.( Re,a3i70 Si04i3at/ 9Em-re.a. Cabe re.a,tar( >1e ,a a3ti8i4a4 :r1-a, .i0 3/m10i3a3i70 -1e4e /2re3er 4i2i31,ta4e. 41ra0te 10 -r/3e./ 4e 3ambi/. E. e.e03ia, >1e ,/. .i.tema. 4e 3/m10i3a3i70 i0ter0/. e0 10a /r:a0i;a3i70( 2,1<a0 3/0 ra-i4e; < -re3i.i70( 3/0 e, 2i0 4e 31m-,ir 3/0 ,a. 3ara3ter6.ti3a. 4e 10a 3/m10i3a3i70 e2i3a; -ara >1e -ermita >1e ,a t/ma 4e 4e3i.i/0e. .ea ,a m@. a4e31a4a -ara -re8e0ir( <+/ 3/rre:ir 31a,>1ier ti-/ 4e 2a,,a.. Para >1e ,a 3/m10i3a3i70 e0 10a Em-re.a 2,1<a a4e31a4ame0te( 4ebem/. .erJ CLAROS:

Emitir e, me0.a?e 1ti,i;a04/ 10 ,e0:1a?e .im-,e. E8itar e, 1./ 4e -a,abra. >1e 4e0 ,1:ar a ambi:]e4a4e.. C/0.tr1ir .i0t@3ti3ame0te ,a. /ra3i/0e. .i:1ie04/ 10a e.tr13t1ra .im-,eJ S1?et/9 %erb/9C/m-,eme0t/ $a3er 1./ 4e ,/. 3a0a,e. m@. a4e31a4/. 4e-e04ie04/ 4e ,a 0at1ra,e;a 4e, me0.a?e. EC-/0er 3a4a i4ea e0 2/rma -/.iti8a. Uti,i;ar e, ma</r 0mer/ -/.ib,e 4e 3a0a,e.. Reiterar ,a. -arte. 2104ame0ta,e. 4e, me0.a?e. Pr/-/0er e?em-,/. >1e 3,ari2i>1e0 e, me0.a?e. E.tab,e3er 10a re,a3i70 4e em-at6a 3/0 e, i0ter,/31t/r. E,e:ir e, m/me0t/ /-/rt10/ -ara tra0.mitir e, me0.a?e %liminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el receptor.

DIRECTOS:

Re413ir e, m60im/ 4e tiem-/ >1e 8a 4e.4e ,a emi.i70 =a.ta ,a re3e-3i70. EC-re.ar ,/ >1e .e e.-era 4e, i0ter,/31t/r.

PRECISOS:

#i.ti0:1ir -er2e3tame0te bie0 e0tre ,a i4ea -ri03i-a, < ,a. i4ea. .e3104aria.. EC-,i3ar ,/. /b?eti8/. >1e .e -er.i:1e0. E8itar ,a eC3e.i8a ,/0:it14 4e, me0.a?e.

CONCISOS:

La 3/m10i3a3i70 /r:a0i;a3i/0a,( re2,e?/ 4e ,a. re,a3i/0e. =1ma0a. e0 ,a Or:a0i;a3i70.

Para 2i0a,i;ar( .e =a3e im-/rta0te i0tr/413ir 3/m/ -er.-e3ti8a 4e 4e.arr/,,/( >1e 10a /r:a0i;a3i70 -r/413ti8a 4ebe te04er =a3ia e, e.tab,e3imie0t/ 4e 10a 31,t1ra i0ter0a >1e ba.e .1 a3t1ar e0 10a I!TELIGE!CIA EMOCIO!AL( 2i,tra4a 4e.4e ,/. ma04/ 4e 4ire33i70 =a.ta ,/. /-erati8/.( 31<a 2i0a,i4a4( re2,e?e ,a CAPACI#A# PARA RESPO!#ER #E LA MEJOR MA!ERA A LAS ERIGE!CIAS WUE EL ME#IO !OS PRESE!TA. E,,/ 3/0 e, /b?eti8/ 4e 4iri:ir =a3ia 10 traba?/ 3/0 < 0/ -ara ,a :e0te( 4/04e ,a AUTOCO!CIE!CIA( AUTOCO!TROL( MOTI%ACI !( EMPAT^A < $ABILI#A# SOCIAL( .ea e, re2,e?/ 4e 10 3/m-r/mi./ =a3ia e, ,/:r/ 4e ,a Mi.i70 < %i.i70( re.-/0.abi,i4a4 -ara 3/0./,i4ar 10 8er4a4er/ traba?/ e0 e>1i-/( 4e ret/ -ara a.-irar a, me?/ramie0t/ 3/0ti01/ < 4e rie:/. -ara e0te04er >1e t/4/ 3re3imie0t/ 4ebe im-,i3ar e.21er;/ < e.3/,,/. >1e ,ibrar. PREVENIR LOS CONFLICTOS A 3/0ti01a3i70 te -re.e0tam/. a,:10a. .1:ere03ia.J aF E.tab,e3er e0 2/rma 3,ara < /b?eti8a ,a 31,t1ra /r:a0i;a3i/0a, < ,a. -/,6ti3a. 4e -er./0a,( a tra8A. 4e 4/31me0t/. >1e 3/0te0:a0 re:,a. 4e ?1e:/ 3,ara. < 4i2104i4a. e0tre t/4/ e, -er./0a,. bF #etermi0ar 3/0 /b?eti8i4a4 ,a. 2103i/0e.( ,/. 0i8e,e. 4e a1t/ri4a4( 4e-e04e03ia < 3//r4i0a3i70 e0tre ,a. 10i4a4e. ?er@r>1i3a.( e0 ma01a,e. 4e /r:a0i;a3i70 < 2103i/0e. -erma0e0teme0te a3t1a,i;a4/. < 4e e.tri3ta a-,i3a3i70( >1e .ea0 4i2104i4/. e0tre e, -er./0a,. E0 a0eC/ a, 2i0a, 4e e.te a1t/i0.tr13ti8/ .e -re.e0ta0 a,:10a. -a1ta. -ara ,a e,ab/ra3i70 4e 4i3=/. ma01a,e.. 3F Uti,i;ar me3a0i.m/. 4e 3/0tr/, /-/rt10/. e0 ,a a.i:0a3i70 4e tarea.( < 2103i/0e.( a 2i0 4e >1e 3a4a traba?a4/r 31m-,a 3/0 .1 re.-/0.abi,i4a4. 4F E,ab/rar 10 re:,ame0t/ i0ter0/ 4e traba?/ >1e -ermita 4e2i0ir ,a. 0/rma. a4mi0i.trati8a. 4e -er./0a,( ./bre 4ebere.( 4ere3=/.( a33i/0e. 4e -er./0a,( a4mi0i.tra3i70 4e ,a 4i.3i-,i0a i0ter0a( et3. eF F/rta,e3er e, traba?/ e0 e>1i-/ < -r/m/8er ,a i0te:ra3i70 4e, -er./0a, a t/4/ 0i8e,. 2F Re2/r;ar < /t/r:ar re3/0/3imie0t/. a, -er./0a, >1e ,/ amerite. :F Tratar e, 3/02,i3t/ 4e.4e .1 i0i3i/( 0/ e.-erar >1e .e a:14i3e( =a.ta >1e .ea 4i263i, 4ar ./,13i70.

LAS REUNIONES Tie0e0 -/r /b?eti8/ 3/08/3ar a 4i2ere0te. -er./0a. -ara a0a,i;ar e0 2/rma 3/0?10ta 10 4etermi0a4/ -r/b,ema 4e t1 e.tab,e3imie0t/ >1e -ermita =a3er -r/-1e.ta. 4e a33i70( e0 ,a me4i4a -/.ib,e( ba?/ 3/0.e0./.

#ebe0 -r/:ramar.e < e08iar a ,/. -arti3i-a0te. ,a a:e04a 4e ,a. mi.ma. 3/0 .12i3ie0te a0ti3i-a3i70. #ebe0 rea,i;ar 10a re10i70 -/r .ema0a. #1ra3i70 4e ,a .e.i70J 1 =/ra a-r/Cima4ame0te. La -10t1a,i4a4 4e ,/. miembr/. 4ebe .er ,a 3ara3ter6.ti3a m@. .a,ta0te. #ebe 3/0tar.e 3/0 10a .a,a -r/8i.ta 4e e>1i-/. a14i/8i.1a,e. -ara e, 4e.arr/,,/ 4e ,a. re10i/0e.. Se 4ebe 1ti,i;ar( .iem-re >1e .ea -/.ib,e( i02/rma3i70 :r@2i3a 4e ,/. tema. a tratar. #ebe0 4e.arr/,,ar.e 4e0tr/ 4e 10 ambie0te 4e a3ti8a -arti3i-a3i70 4e ,/. a.i.te0te. < 3/0tr/, -/r -arte 4e, ,64er. #ebe0 2i0a,i;ar 3/0 3/03,1.i/0e. < a.i:0a3i70 4e tarea. a ,/. miembr/. 4e, e>1i-/I e.tab,e3iA04/.e 10 3r/0/:rama 4e a3ti8i4a4e. < re31r./. re>1eri4/. -ara .1 e?e313i70. #ebe0 termi0ar a ,a =/ra -re8i.ta.

Para >1e ,a. re10i/0e. 4e ,/. e>1i-/. 4e traba?/ 0/ 2ra3a.e0( .e 4eber@ te0er e0 31e0ta ,a. .i:1ie0te. re3/me04a3i/0e.J

W1e em-ie3e0 -10t1a,me0te. #ebe0 .er -,a0i2i3a4a.. L/. 4at/. >1e .e -re.e0te0 4ebe0 .er 3,ar/. D=/?a. 4e traba?/F. La. -re.e0ta3i/0e. 4ebe0 .er e2e3ti8a.. #ebe0 1ti,i;ar.e a<14a. 8i.1a,e. 4e a,ta 3a,i4a4. Pr/-i3iar ,a -arti3i-a3i70 4e ,/. miembr/.. C/0tr/,ar ,a mar3=a 4e ,a. re10i/0e.. E.tab,e3er 3/0ti01i4a4 e0 ,a. re10i/0e.. Pr/-i3iar >1e ,/. a.i.te0te. m1e.tre0 i0terA. e0 ,a. re10i/0e.. E8itar 4i.tra33i/0e.. E8itar re10i/0e. 4ema.ia4/ ,ar:a..

Ca4a

re10i70

4ebe

2i0a,i;ar

3/0

3/03,1.i/0e.

<

a.i:0a3i70

4e

re.-/0.abi,i4a4e.. LA EVALUACIN DEL DESEMPE:O DEL PERSONAL La evaluacin de personal es un proceso t'cnico, sistem"tico y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempe o de sus funciones, responsabilidades y en su conducta social, observada dentro de la organizacin. C/0.i.te( 2104ame0ta,me0te( e0 e.tab,e3er 10 86031,/ -erma0e0te 4e 3/m10i3a3i70 < retr/a,ime0ta3i70 e0tre 4/. -er./0a.( e, ?e2e / .1-eri/r < e, traba?a4/r( >1e tie0e0 10 -r/-7.it/ 3/m0( 31a, e. e, ,/:r/ 4e re.1,ta4/. e2e3ti8/. 4e traba?/. P/r /tra -arte( ,/. .i.tema. 4e e8a,1a3i70 4e, 4e.em-e5/ -r/-/r3i/0a0( a ,a :ere03ia( i02/rma3i70 e.e03ia, -ara t/mar 4e3i.i/0e. ./bre ,a .it1a3i70 4e ,/. traba?a4/re.( e. 4e3ir( 4etermi0ar ,a. 0e3e.i4a4e. 4e 3a-a3ita3i70( -/,6ti3a. 4e 4e.arr/,,/( m/ti8a3i70( r/ta3i/0e.( a.3e0./.( b/0i2i3a3i/0e.( et3.( >1e .ea0 0e3e.aria. -ara ma0te0er < me?/rar ,a -r/413ti8i4a4 i04i8i41a, < 3/,e3ti8a. E# &#a "'+a#!,a !*# la e0al&a !*# .el .e$em2eE" la("'al .e l"$ 1'a(a)a."'e$ e$ !m2"'1a#1e 2"'3&e 2e'm!1e: aF A.e:1rar >1e ,a /r:a0i;a3i70 ,/:re .1. /b?eti8/. /-/rt10a < a4e31a4ame0te. bF #i.e5ar me?/ra. 3/0 ,a 2i0a,i4a4 4e ma0te0er <+/ e,e8ar ,/. 0i8e,e. 4e 3a,i4a4 < -r/413ti8i4a4 e0 ,a /r:a0i;a3i70( -r/-i3ia04/ ,a -r/413ti8i4a4 i04i8i41a, / :r1-a, 4e ,/. traba?a4/re.. 3F P,a0i2i3ar < 4e.arr/,,ar a33i/0e. 3/rre3ti8a. >1e .e tra413e0 e0 ,a e?e313i70 4e -r/:rama. 4e 3a-a3ita3i70 / e0tre0amie0t/ a ,/. traba?a4/re. >1e ,/ re>1iera0( e0 4e3i.i/0e. 4e r/ta3i70 4e 3ar:/.( /t/r:amie0t/ 4e -r/m/3i/0e. / a.3e0./.( .i ,/. re.1,ta4/. ./0 2a8/rab,e.. #e, mi.m/ m/4/( 3/a4<18a -ara ,a -re-ara3i70 < 3a-a3ita3i70 a, -er./0a, 4e ?e2at1ra( a 2i0 4e -ermitir,e. me?/rar e0 ,/. 0i8e,e. 4e .1-er8i.i70( m/ti8a3i70( 3/m10i3a3i70 < traba?/ e0 e>1i-/. 4F A.e:1rar >1e ,/. traba?a4/re. 3/0/;3a0 ,a. 2103i/0e. 4e .1 3ar:/ < e.tA0 3a,i2i3a4/. -ara 4e.em-e5ar,/ 3/0 ACit/. eF W1e e, traba?a4/r 3/0/;3a .1. 4e2i3ie03ia. < ,imita3i/0e. a 2i0 4e >1e -1e4a .1-erar,a.. 2F E.tab,e3er .i.tema. 4e re3/m-e0.a e i03e0ti8/. ,ab/ra,e..

:F E.tab,e3er / re-,a0tear ,a. -/,6ti3a. 4e :e.ti70 4e -er./0a, >1e e.tA0 .ie04/ i0a4e31a4a.. =F E8a,1ar e, -r/3e./ 4e .e,e33i70. E0 ,a me4i4a >1e e, 01e8/ traba?a4/r te0:a 10a b1e0a a-re3ia3i70 4e .1 4e.em-e5/ -/r -arte 4e .1 ?e2e( .i:0i2i3ar@ >1e e, -r/3e./ 4e .e,e33i70 =a .i4/ e, a4e31a4/I e0 3a./ 3/0trari/ =abr@ >1e re8i.ar e i0tr/413ir ,a. me?/ra. >1e .ea0 0e3e.aria. e0 e, -r/3e./ 4e .e,e33i70. A 2i0 4e >1e -1e4a. i0i3iar e, -r/3e./ 4e e8a,1a3i70 4e, 4e.em-e5/ 4e, -er./0a,( a t1 3ar:/ e. im-/rta0te >1e te0:a. 10a 8i.i70 :,/ba, 4e ,a. 2a.e. >1e tie0e. >1e .e:1ir. E, -r/3e./ 4e e8a,1a3i70 4e, 4e.em-e5/ tie0e tre. 2a.e. b@.i3a.( ,a. 31a,e. .e m1e.tra0 e0 e, .i:1ie0te :r@2i3/ < ,1e:/ .e 4e.3ribe0J

KCMO

LOGRAR

EL

DESARROLLO

PERSONAL

DE

LOS

TRABAJADORESL Bediante un programa de motivacin y bienestar del personal, que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo, lo que redundar" en el desarrollo de los trabajadores y de la organizacin. KM&: e$ &# 2'"+'ama .e m"1!0a !*#L E. 10 3/0?10t/ 4e a3ti8i4a4e. -,a0ea4a. >1e e.t@0 /rie0ta4a. a me?/rar < ma0te0er e, 0i8e, 4e .ati.2a33i70( ,a m/ra,( 3/m-r/mi./ < ,a 3a,i4a4 4e 8i4a ,ab/ra, 3/0 ,a 2i0a,i4a4 4e -r/m/8er 10 4e.arr/,,/ ./.te0i4/ 4e ,a /r:a0i;a3i70 >1e -ermita bri04ar 10 .er8i3i/ 3a4a 8e; m@. 3/m-etiti8/ < 4e 3a,i4a4 a ,a 3/m10i4a4. KP"' 3&: e$ !m2"'1a#1e 9a e' &# 2'"+'ama .e m"1!0a !*#L E, 4e.arr/,,/ 4e 10 -r/:rama m/ti8a3i/0a,( 3/a4<18a a ,/:rarJ

Me?/rar -erma0e0teme0te e0 3a,i4a4 e, .er8i3i/ a, 3,ie0te eCter0/. Traba?a4/re. .ati.2e3=/. < 3/m-r/meti4/. 3/0 .1 ,ab/r ,/:ra04/ 10a a,ta -r/413ti8i4a4. La i4e0ti2i3a3i70 4e, -er./0a, 3/0 ,/. -,a0e. < -r/:rama. 4e 4e.arr/,,/ 4e ,a /r:a0i;a3i70. E, traba?/ e0 e>1i-/( ,a 3/,ab/ra3i70 < ,a ./,i4ari4a4 i0.tit13i/0a,. Re,a3i/0e. i0ter-er./0a,e. 2a8/rab,e. a t/4/ 0i8e,. E, me?/ramie0t/ 3/0ti01/ 4e, 4e.em-e5/ ,ab/ra,. E,imi0ar ,a 2ati:a( e, ab1rrimie0t/ < e, traba?/ m/07t/0/. U0a 4i.-/.i3i70 a06mi3a i4ea, -ara traba?ar 3/0 10a me0ta,i4a4 -/.iti8a( I4e0ti2i3a3i70 3/0 ,a. -/,6ti3a. < 0/rma. ,ab/ra,e..

KM&: a !"#e$ .e(e$ 'eal!,a' 2a'a 4"me#1a' la m"1!0a !*# .el 2e'$"#alL

F/me0tar -erma0e0teme0te e, traba?/ e0 e>1i-/. Re3/0/3er ,a. 4i2ere03ia. i04i8i41a,e. -ara 3a0a,i;ar a4e31a4ame0te ,a m/ti8a3i70 -er./0a,. Ubi3ar a ,a. -er./0a. e0 e, -1e.t/ a4e31a4/ 4e a31er4/ a .1. =abi,i4a4e.( a-tit14e.( m/ti8a3i70 < 8a,/re.. Re3/0/3er < e.tim1,ar e, e.21er;/ i04i8i41a, < 3/,e3ti8/ 4e traba?/ 3/m/ re.1,ta4/ 4e ,a e8a,1a3i70 4e, 4e.em-e5/.

Ot/r:ar re3/m-e0.a. e2e3ti8a. a tra8A. 4e -remi/.( b/0i2i3a3i/0e. < e.t6m1,/.. Pr/m/8er a33i/0e. 4e a4ie.tramie0t/ < 3a-a3ita3i70 2/me0ta04/ e, 4e.arr/,,/ i04i8i41a,. Rea,i;ar a3ti8i4a4e. re3reati8a.( 4e-/rti8a.( 4e i0te:ra3i70 < e031e0tr/ 2ami,iar. F/me0tar 10a e.tabi,i4a4 ,ab/ra, ba.a4a e0 e, e.21er;/ < -r/413ti8i4a4 i04i8i41a,. Me?/rar ,a. 3/04i3i/0e. 26.i3a. 4e, ambie0te ,ab/ra, < 4e bi/.e:1ri4a4. Pr/m/8er ,a -arti3i-a3i70 a3ti8a 4e, -er./0a, e0 ,/. -r/3e./. 4e -,a0i2i3a3i70 4e .1 i0.tit13i70. E.tab,e3er ,60ea. 4e 3arrera. Pr/m/8er a.3e0./.( r/ta3i/0e.( tra0.2ere03ia.( rea.i:0a3i/0e.( et3.

Para >1e -1e4a. .er e2i3a; e0 ,a m/ti8a3i70 >1e 4ebe. im-rimir e0 t1. 3/,ab/ra4/re. te re3/me04am/. .e:1ir /3=/ re:,a. b@.i3a. >1e -a.am/. a 4e.3ribirJ M/ti8ar.e a .6 mi.m/J La -rimera re:,a e. 0103a tratar 4e m/ti8ar a ,/. 4em@.( .i 10/ 0/ e.t@ i0.-ira4/. E, ,64er 4eber@ .er e0t1.ia.taJ A0te. 4e 3riti3ar a ,/. 4em@. -/r 2a,ta 4e m/ti8a3i70( -re:10tar.e Ke, e0t1.ia.m/ < ,a 4e4i3a3i70 a ,a tarea 4e m/ti8ar e. .i03era( 8i.ib,e < ta0:ib,eL La m/ti8a3i70 .e 3a-ta( 0/ .e e0.e5a. Se,e33i/0ar :e0te m/ti8a4aJ Si ,a :e0te 0/ e.t@ m/ti8a4a( 4ebe. .er 3a-a; 4e e.3/:er :e0te >1e 3/m/ t e.t@ m/ti8a4a( 2i?a meta.( 4e.arr/,,a a33i70 < 3/0ta:ia a ,a :e0te( -r/0t/ 8er@. 3/m/ ,a. -er./0a. .e a0ima0 a i0te:rar.e. Tratar a 10a -er./0a 3/m/ 10 i04i8i41/J !a4a e. me?/r -ara m/ti8ar >1e 10 trat/ amab,e < 3/rtA.. Re31er4a >1e t/4a. ,a. -er./0a. 0e3e.ita0 3ari3ia.( -a,ma4a.( -a,abra. 4e a,ie0t/ < re.-et/ a .1 a1t/e.tima. Fi?ar meta. e,e8a4a. < 4e.a2ia0te.J Si >1iere. m/ti8ar( 2i?a meta. e,e8a4a. < eCi:e0te.( ,a ma</r6a 4e ,a. -er./0a. re8e,a0 e.ta 3a-a3i4a4 e0 ,a 2/rma e0 >1e re.-/04a0 a 10 4e.a26/. Si ,/. /b?eti8/. ./0 irrea,e. .e .e0tir@0 4e.m/ti8a4/.( .i ./0 2@3i,e. 4e a,3a0;ar( tam-/3/ i0.-irar@0 m/ti8a3i70.

Re3/r4ar >1e e, -r/:re./ m/ti8aJ La. -er./0a. e.t@0 m/ti8a4a.( 0/ ./,ame0te -/r ,a. 0e3e.i4a4e. i04i8i41a,e.( .i0/ -/r ,a. 0e3e.i4a4e. >1e ema0a0 4e ,a tarea 3/m0J Mie0tra. m@. 21erte .ea ,a 0e3e.i4a4 4e, ACit/( < .e ,/:re( ma</r .er@ ,a m/ti8a3i70. Crear 10 ambie0te 4e m/ti8a3i70J P1e4e. ,/:rar m/ti8ar a ,/. 4em@. 3rea04/ 10 ambie0te -r/-i3i/ < 4e 3/02ia0;a 4/04e ,a. -er./0a. .e .ie0ta0 37m/4a. < .e:1ra.. U0a 31,t1ra /r:a0i;a3i/0a, re.tri3ti8a( 3/0 4ema.ia4/ A02a.i. e0 3/0tr/,e. < :e0te 3/0 -a-e,e. -a.i8/.( / 3/0 10 ?e2e im-re4e3ib,e e ira.3ib,e( 4i263i,me0te ,/:ra m/ti8ar. O2re3er re3/m-e0.a. ?1.ta.J T/4/ traba?/ 4ebe /2re3er 10 e>1i,ibri/ e0tre ,/ >1e 4am/. < e.-erem/. re3ibir. E>1i4a4 < ?1.ti3ia( .i:0i2i3a >1e e, re3/0/3imie0t/ 4ebe .er e>1i8a,e0te e0 8a,/r a ,a 3/0trib13i70. E, re04imie0t/ tie0e >1e e.tar ,i:a4/ a ,a re3/m-e0.a( a.6 3/m/ ,a -r/m/3i70 a, mArit/. Ma0i2e.tar e, re3/0/3imie0t/J E, re3/0/3imie0t/ 4e ,/. mArit/. e. m13=a. 8e3e.( m@. -/4er/./ m/ti8a4/r >1e e, 4i0er/. Si bie0 e, 4i0er/ .i:0i2i3a m@. -ara ,a. -er./0a.( 3/m/ 10 .6mb/,/ ta0:ib,e( ,a .e4 4e re3/0/3imie0t/ e. 10i8er.a,. C/m/ ?e2e -/4r@. ma0i2e.tar re3/0/3imie0t/ < a-re3i/ 4e m13=a. 2/rma.( 10 .i03er/ Ubie0 =e3=/V / U:ra3ia.V -1e4e0 =a3er mara8i,,a. 3/0 ,a m/ra, 4e ,a -er./0a. PROGRAMA DE BIENESTAR DE PERSONAL E. /tr/ a.-e3t/ im-/rta0te e0 ,a. /r:a0i;a3i/0e.( a, >1e 4ebem/. 4ar e.-e3ia, ate03i70 < >1e 2/rma -arte 4e, P,a0 4e #e.arr/,,/ 4e Per./0a,. La. -/,6ti3a. 4e bie0e.tar .e ba.a0 e0 .ei. -ri03i-i/. 2104ame0ta,e.( >1e a 3/0ti01a3i70 .e 4e.3ribe0 < e. 0e3e.ari/ >1e t/me. e0 31e0ta e0 ,a 2/rm1,a3i70 4e, -r/:rama. P'!me'": Crear 3/04i3i/0e. 2a8/rab,e. -ara ,a 0!.a e# el 1'a(a)" / la 0!.a 2e'$"#al. E.ta. 4/. 3/04i3i/0e. 3/0.tit1<e0 ,a ba.e -ara e, bie0e.tar.

Se+&#.": C/0.i4erar >1e ,a 2103i70 4e -er./0a, 4ebe ate04er ,/. -r/b,ema. >1e a2e3ta0 a ,/. traba?a4/re. e0 .1 0!.a 2'!0a.a -ara ,/:rar >1e 0/ a2e3te0 ,a e2i3ie03ia e0 e, traba?/ < 8i3e8er.a. Te' e'": C/0.i4erar >1e 4ebe tratar.e a, traba?a4/r 3/m/ 2e'$"#a !#1e+'al( e0.e5@04/,e < 3a-a3it@04/,/ a re./,8er .1. -r/b,ema. 4e traba?/ < 4e .1 8i4a -er./0a,.

C&a'1": C/0.i4erar >1e e, 2a3t/r =1ma0/ e. e, e,eme0t/ b@.i3/ 4e ,a /r:a0i;a3i70 < .1 bie0e.tar 8a a 3/0trib1ir a 3/0tar 3/0 -er./0a. .ati.2e3=a. < m/ti8a4a..

M&!#1": C/0.i4erar >1e ,a. -/,6ti3a. 0/ 4ebe0 e.tar /rie0ta4a. a, -r/te33i/0i.m/( .i0/ a -r/m/8er ,a -re-ara3i70 4e, -er./0a, -ara re./,8er .1. -r/b,ema..

SeN1": C/0.i4erar >1e ,a 2103i70 e.e03ia, e. m/ti8ar a, -er./0a, -ara a2r/0tar me?/r ,/. -r/b,ema. 4e, traba?/.

KCMO

LOGRAR

EL

DESARROLLO

LABORAL

DE

LOS

TRABAJADORESL An programa de los recursos humanos es un m'todo efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. E0tre e.t/. 4e.a26/. .e i03,1<e0 ,a /b./,e03ia 4e ,/. 3/0/3imie0t/. 4e, -er./0a,( ,/. 3ambi/. ./3ia,e. < tA30i3/.I <( ,a ta.a 4e r/ta3i70 4e ,/. traba?a4/re.. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL L/. -r/:rama. 4e 4e.arr/,,/ 4e re31r./. =1ma0/. ./0 .i.tema. >1e -ermita0 -,a0ear a 3/rt/ < ,ar:/ -,a;/ e, 4e.arr/,,/ 4e -er./0a,( 3/0 mira. e0 -rimer ,1:ar a e,e8ar e, re04imie0t/ i04i8i41a, e0 e, -1e.t/ a3t1a,( e0 .e:104/ ,1:ar i03e0ti8ar a 3a4a traba?a4/r a 3a-a3itar.e -erma0e0teme0te -ara a.1mir ma</r re.-/0.abi,i4a4 < -r/8eer reem-,a;/. /-/rt10/. a ,a. 8a3a0te. >1e .e -r/41;3a0. E, -r/:rama 4e 4e.arr/,,/ 4e -er./0a, 3/m-re04e ,a. .i:1ie0te. eta-a.J

E8a,1a3i70 4e, 4e.em-e5/ ,ab/ra,. E.tima3i/0e. 4e, -/te03ia, 4e -r/:re./. #i.e5/ 4e ,60ea. 4e 3arrera.

#i.e5/ 4e -,a0e. 4e 3a-a3ita3i70 < 4e.arr/,,/. #i.e5/ 4e -,a0e. 4e reem-,a;/. -/4r@ 4etermi0ar 31@,e. ./0 ,/. traba?a4/re. >1e 41ra0te 10 ,a-./ 4e tiem-/ =a0 /bte0i4/ re.1,ta4/. m1< .ati.2a3t/ri/. < ./bre.a,ie0te. 4e re04imie0t/ ,ab/ra,( >1e ,/. .ita e0 ,60ea eC-e3ta0te -ara a.1mir me?/re. -/.i3i/0e..

#e ,/. re.1,ta4/. 4e ,a e0al&a !*# .el .e$em2eE" trata4/ e0 ,a U0i4a4 " .e

La. e.tima3i/0e. 4e, 2"1e# !al .e 2'"+'e$" 0/. /rie0ta a 4etermi0ar ,a 2/rma3i70( ,a. =abi,i4a4e.( a-tit14e. < eC-erie03ia. >1e e8i4e03ia. e, -er./0a, < >1e ,/. 1bi3a 3/m/ 3a04i4at/. a /31-ar me?/re. -/.i3i/0e. ?er@r>1i3/.. La. lO#ea$ .e a''e'a( /rie0ta0 e, 4e.arr/,,/ a.3e04e0te 4e 10 traba?a4/r =a3ia -1e.t/. 4e ma</r 0i8e,I a.6 -/r e?em-,/( e0 e, .e3t/r -b,i3/ .e 31e0ta 3/0 31atr/ :r1-/. " &2a !"#ale$J T Gr1-/ 4ire3ti8/. T Gr1-/ -r/2e.i/0a,. T Gr1-/ tA30i3/ T Gr1-/ a1Ci,iar. E, traba?a4/r .e:0 .1 0i8e, 4e 2/rma3i70 <+/ eC-erie03ia -1e4e i0i3iar .1 3arrera e0 31a,>1iera 4e ,a. -/.i3i/0e. i04i3a4a.. Para 1bi3ar.e e0 ma</re. ?erar>16a. 4eber@ 31m-,ir 3/0 /tr/. re>1i.it/. ta,e. 3/m/ eC-erie03ia m60ima e0 e, 3ar:/ a0teri/r( 31r./. 4e 3a-a3ita3i70 / 2/rma3i70 a3a4Ami3a. E, -a./ 4e 10 traba?a4/r a /tr/ 0i8e, 4e 3arrera .e ,e ,,ama a.3e0./. L/. 2la#e$ .e a2a !1a !*# / .e$a''"ll"( :1ar4a0 re,a3i70 3/0 ,a. 0e3e.i4a4e. 4e 2/rma3i70 < -re-ara3i70 >1e re>1iere0 ,/. traba?a4/re. e0 .1. re.-e3ti8/. -1e.t/. < 3/03/r4a0te 3/0 e, -,a0 4e 4e.arr/,,/ 4e ,a /r:a0i;a3i70. L/. 2la#e$ .e 'eem2la,"( a.e:1ra0 ,a 3/0ti01i4a4 i0.tit13i/0a,( 3/0ta04/ /-/rt10ame0te 3/0 -er./0a, < 3a-a3ita4/ < 3a,i2i3a4/ -ara 31brir 31a,>1ier e8e0t1a,.

REFERENCIAS

I LIO!R"FICAS

A#MI!ISTRACI ! #E RECURSOS $UMA!OS DCAPITULO IIF I4a,bert/ C=ia8e0at/ LA A#MI!ISTRACI ! & EL COMPORTAMIE!TO $UMA!O DCa-it1,/ II & IIIF

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E;1eriencias

Tendencias

O'ros Fac'ores.

TEORIA DE LAS RELACIONES $UMANAS

.. In'rod%cci&n

%n estos momentos de cambio acelerado y 'nfasis en la globalizacin y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la administracin no deja de ser frustrante el comprobar que a)n persista, en numerosas organizaciones, la aplicacin de modelos rgidos y mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayora de los casos, est"n en franca contradiccin con los supuestos que dichos modelos sustentan. %n el extremo opuesto, sin embargo, tambi'n es necesario insistir en los riesgos que conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple moda o una inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos desarrollados en ambientes culturales e ideolgicos distantes, o que bajo el disfraz de un falso humanismo son en el fondo m"s rgidos y explotadores del ser humano que los anteriores. 9an peligroso es lo primero como lo segundo. Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los modelos que aqu rese amos, as como de las condiciones particulares de cada organizacin, puede ofrecer una buena opcin para discriminar, con mesura e

inteligencia, la utilizacin de los m"s adecuados, y no caer en la trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan nefastos resultados han provocado en las organizaciones privadas y p)blicas de nuestro pas.

6. El en<o=%e 2%(an>s'ico %l enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa( si antes el 'nfasis se hacia en la tarea >por parte de la administracin cientfica? y en la estructura organizacional >por parte de la teora cl"sica de la administracin?, ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. %n el enfoque humanstico, la preocupacin por la m"quina y el m'todo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social( de los aspectos t'cnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

%l enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los %stados Anidos, a partir de la d'cada de los a os treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera d'cada del siglo OO, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos b"sicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo( P Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo . %n esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. %l objetivo de la psicologa del trabajo Qo psicologa industrial, para la mayoraQ era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. %sta seleccin cientfica se basaba en pruebas. &urante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los m'todos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga. P Adaptacin del trabajo al trabajador. %sta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin. 4o hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora cl"sica. 3dem"s, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Bientras que en los dem"s pases el liberalismo econmico tpico del siglo ODO pas, a partir de la !rimera 5uerra Bundial, a ser sustituido por una creciente

injerencia del estado en la economa Qcon el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios >en los cuales la teora cl"sica encontraba un ambiente extremadamente favorable? Q, en los %stados Anidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democr"ticos. 3dem"s, con la !rimera 5uerra Bundial comienza el declive de %uropa centroGoccidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los %stados Anidos como potencia mundial.

La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de *I+I intensific la b)squeda de la eficiencia en las organizaciones. 3unque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los %stados Anidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su car"cter dogm"tico y prescriptivo. %l enfoque humanstico de la administracin comenz poco despu's de la muerte de 9aylor1 sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los %stados Anidos a partir de los a os treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democr"ticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despu's de finalizada la Segunda 5uerra Bundial.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES %UMANAS. A`O 1E11 1E1H 1E20 1E2' 1E2G 1E2G91E"2 1E2E 1E"0 1E"2 1E"" Or4[a< Tea4 J/=0 #e[e< M/rri. %ite,e. E,t/0 Ma</ AUTORES $1: M10.terber: Or4[a< Tea4 Mar< ParOer F/,,et Ni,,iam Jame. J/=0 #e[e< LIBROS P.<3=/,/:ie 104 Nirt.=at,ebe0 I0.ti03t. i0 I041.tr< T=e !e[ State T=e Pri03i-,e. /2 P.<3=/,/:< T=e P1b,i3 a04 it. Pr/b,em. EC-erime0t/ 4e $a[t=/r0e $1ma0 !at1re a04 Ma0a:eme0t $1ma0 !at1re a04 C/041t I041.tria, P.<3=/,/:< T=e $1ma0 Ci8i,i;ati/0 Pr/b,em. /2 a0 I041.tria,

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7. Teor>a de las relaciones 2%(anas La teora de las relaciones humanas >tambi'n denominada escuela humanstica de la administracin?, desarrollada por %lton Bayo y sus colaboradores, surgi en los %stados Anidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de $aEthorne, 2ue b"sicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora cl"sica de la administracin.

La teora cl"sica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el m'todo de trabajo constituyen las m"s importantes preocupaciones del administrador. 3 pesar de la hegemona de la teora cl"sica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras d'cadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. %n un pas eminentemente democr"tico como los %stados Anidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de $oxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de 9aylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. %n consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de m'todos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

?. Or>+enes de la Teor>a de las relaciones 2%(anas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son(

*. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin , liber"ndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora cl"sica y adecu"ndola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. %n este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.

+. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas , en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora cl"sica.

,. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin , fueron esenciales para el humanismo en la administracin. %lton Bayo es considerado el fundador de la escuela1 &eEey, indirectamente, y LeEin, de manera m"s directa, contribuyeron bastante a su concepcin. &e igual modo, fue fundamental la sociologa de !areto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo

contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los %stados Anidos en esa 'poca.

-. Las conclusiones del experimento de awthorne , llevado a cabo entre *I+7 y *I,+ bajo la coordinacin de %lton Bayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora cl"sica de la administracin.

@. El e;1eri(en'o de $aA'2orne 3 partir de *I+- la 3cademia 4acional de /iencias de los %stados Anidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el "rea de trabajo, dentro de los presupuestos cl"sicos de 9aylor y 5ilbreth. An poco antes, en *I+,, Bayo haba dirigido una investigacin en una f"brica textil prxima a 2iladelfia. %sta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al +.KR, haba intentado sin 'xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. %n principio, Bayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las m"quinas, y contrat una enfermera. 3l poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. %n *I+7 el /onsejo 4acional de Dnvestigacin inici un experimento en una f"brica de la Sestern %lectric /ompany, situada en /hicago, en el barrio de $aEthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. %se experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por %lton Bayo1 luego se aplic tambi'n al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal >turnover? y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. %ntonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extra o y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta *I,+, cuando fue suspendido por la crisis de *I+I. La literatura relacionada con el experimento de $aEthorne es abundante. La Sestern %lectric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la 'poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. %n su f"brica, situada en $aEthorne, haba un departamento de montaje de rel's de tel'fono, en el cual trabajaban jvenes empleadas >montadoras? que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. %l montaje de rel's era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes el'ctricos. %n la 'poca, una empleada montaba cinco rel's cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

Pri(era <ase del e;1eri(en'o de $aA'2orne.

&urante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones id'nticas( un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico( las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir m"s cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. %se hecho se obtuvo al cambiar las l"mparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico( la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. 3l reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. %ntonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos b"sicamente fisiolgicos.

Se+%nda <ase del e;1eri(en'o de $aA'2orne.

>Sala de prueba para el montaje de rel's? La segunda fase comenz en 3bril de *I+7. !ara constituir el grupo de observacin >o grupo experimental? fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas( cinco montaban rel's, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento >donde se hallaba el grupo de control? por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran id'nticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, f"cilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental >sujeto a cambios en las condiciones de trabajo? y el grupo de control >compuesto por el resto del departamento?, que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

%l grupo experimental tena un supervisor com)n, al igual que el grupo de control, pero adem"s contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. !osteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca m"s complejo el experimento. 3 las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de 'sta( determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo >perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.?. /onstantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

P Primer periodo( se registr la produccin de cada obrera en su "rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. %se promedio >+,-KK unidades por joven? se compar con el de los dem"s periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.

P Segundo periodo( se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. %ste periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

P Tercer periodo( se modifico el sistema de pagos. %n el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. /omo los grupos eran numerosos Q compuestos por m"s de *KK jvenesQ, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. %n el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era peque o, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. %n este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.

P Cuarto periodo( marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la ma ana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin.

P Quinto periodo( los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno1 de nuevo, aument la produccin.

P Sexto periodo( se dieron tres descansos de cinco minutos en la ma ana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

P Sptimo periodo( se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la ma ana y otro por la tarde. &urante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. &e nuevo, la produccin aument.

P Octa o periodo( con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las *6(,K horas y no hasta las *7(KK horas, como el grupo de control. $ubo un acentuado aumento de la produccin.

P !o eno periodo( el trabajo del grupo experimental terminaba a las *6(KK horas. La produccin permaneci estable.

P "cimo periodo( el grupo experimental volvi a trabajar hasta las *7(KK horas, como en el s'ptimo periodo. La produccin aument considerablemente.

P #ndcimo periodo( se estableci una semana de cinco das1 el grupo experimental tena libre el s"bado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.

P "uodcimo periodo( se volvi a las condiciones del tercer periodo1 se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dem"s jvenes. %ste periodo, )ltimo y decisivo, dur doce semanas1 inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jam"s logrado anteriormente >,,KKK unidades semanales por joven en el grupo experimental?.

3unque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos s'ptimo, d'cimo y duod'cimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. %n el periodo und'cimo, que transcurri en el verano de *I+8, un a o despu's del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. %xista un factor que no poda ser

explicado slo a trav's de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambi'n haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. 4o hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. %ntonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

El e;1eri(en'o concl%siones5

de

la

sala

de

(on'a9e

de

relCs

de9&

al+%nas

P Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin menor rgida >opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje? les permita trabajar con m"s libertad y menos ansiedad.

P %l ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. P 4o haba temor al supervisor. 3 pesar de que en la sala de pruebas exista m"s supervisin que en el departamento >donde haba apenas un supervisor para un n)mero mayor de obreras?, la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. %n especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dem"s compa eras de trabajo. P %l grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan m"s all" del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compa era se mostraba cansada. %sto permiti comprobar que constituan un grupo. P %l grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. &espu's que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espont"neamente lder, ayudando a sus compa eras a alcanzar el objetivo com)n de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.

Tercera <ase del e;1eri(en'o de $aA'2orne.

>!rograma de entrevistas? 3l poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apart"ndose del inter's inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo

y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. /onstataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. &e este modo, en Septiembre de *I+8 se inici el programa de entrevistas >intervieEing program?. %se programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. /omo el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la &ivisin de Dnvestigaciones Dndustriales en 2ebrero de *I+I para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. 9rat"ndose de una empresa con m"s de -K,KKK empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre *I+8 y *I,K fueron entrevistados cerca de +*,*+6 empleados. %n *I,* el sistema de entrevistas sufri modificaciones( se adopt la t'cnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. $omans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. 3lgunas manifestaciones de esa organizacin informal son( P P !roduccin controlada por est"ndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos !r"cticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos est"ndares, por considerarlos saboteadores. %xpresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Buestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

P P P

%sta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. 4o obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambi'n pretenda ser leal a la empresa. %sa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto,

tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. !ara estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

C%ar'a <ase del e;1eri(en'o de $aA'2orne.

>Sala de observacin del montaje de terminales? Se escogi un grupo experimental Gnueve operadores, nueve soldadores y dos inspectoresG, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran id'nticas a las del departamento. %n la sala haba un observador1 fuera de 'sta, una persona entrevistaba espor"dicamente a aquellos obreros. %se experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de 4oviembre de *I,* a Bayo de *I,+. %l sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo( exista un salarioG hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Ana vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artima as( cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Banipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un d'ficit1 tambi'n, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los m'todos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones( consideraba delator al miembro que perjudicase a alg)n compa ero y presionaba a los m"s r"pidos, a trav's de penalizaciones simblicas, para MestabilizarN su produccin. %sa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la f"brica. %l experimento de $aEthorne fue suspendido en *I,+ por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios b"sicos de la teora cl"sica, entonces dominante.

D. Concl%siones del e;1eri(en'o de $aA'2orne %ste experimento permiti delinear los principios b"sicos de la escuela de las relaciones humanas. %ntre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes(

El nivel de 1rod%cci&n de1ende de la in'e+raci&n social.

Se constat que el nivel de produccin no est" determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador >como afirmaba la teora cl"sica?, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. %s su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. /uanto mas integrado socialmente est" en el grupo de trabajo, mayor ser" la disposicin de producir. Si el trabajador re)ne excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

El co(1or'a(ien'o social de los 'ra0a9adores.

%l experimento de $aEthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. %n general, los trabajadores no act)an ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. %n el experimento de $aEthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. 3nte cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compa eros para que se ajustara a los est"ndares del grupo. La teora cl"sica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est" influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Turt LeEin verific posteriormente que el individuo se resistir" al cambio para no apartarse de los par"metros del grupo, en tanto 'stos permanezcan inmodificables. &ebido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran "tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. %s la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mec"nico propuesto por la teora cl"sica, basado en la concepcin atomstica del hombre.

Las reco(1ensas * sanciones sociales.

&urante el experimento de $aEthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente

determinada, perdan el afecto y el respeto de los compa eros1 as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compa eros. %l comportamiento de los trabajadores est" condicionado por normas o est"ndares sociales. /ada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin( esas creencias y expectativas Q reales o imaginarasG influyen no slo en las actitudes sino tambi'n en las normar o est"ndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a trav's de los cuales eval)a a sus integrantes. Son buenos compa eros y colegas, si se ajustan a esas normas y est"ndares de comportamiento, y son p'simos colegas o compa eros desleales, si transgreden aquellas normas y est"ndares. !ara 9aylor, y para la mayora de los autores cl"sicos, predominaba el concepto del hombre econmico, seg)n el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. &e all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. 9aylor afirmaba que si se elega un buen m'todo, se seleccionaba el ejecutor adecuado Qde acuerdo con sus caractersticas fsicasG y se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin Qque aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleadoG, este producira el m"ximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan. Bayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. /onforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. &e all surge el concepto de $ombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. 3unque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.

Los +r%1os in<or(ales.

Bientras los cl"sicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin >autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.?, en $aEthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin >grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.?. La empresa pas a ser vista como una organizacin social

compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est" en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal( la organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espont"neamente entre s. #oethlisberger y &icHson comprobaron que Muna organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que act)an seg)n sus intereses econmicos. %sos individuos tambi'n experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

Las relaciones 2%(anas.

%n la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. !ara explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. /ada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. %n la b)squeda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones m"s inmediatos. %n su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. %n la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados( la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La i(1or'ancia del con'enido del car+o.

La forma m"s eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de 'ste >y, por tanto, una mayor fragmentacin?. 3 pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Bayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema Gdefendida por la teora cl"sicaG no garantizaba m"s eficiencia en la organizacin. !or ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. %sos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. 3 partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

El Cn<asis en los as1ec'os e(ocionales.

Los elementos emocionales inconscientes Qincluso irracionalesG del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. &e ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

F. La civili,aci&n ind%s'rial * el 2o(0re

%l estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. %lton Bayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa. Bayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los )ltimos +KK a os, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. 3l recordar a los socilogos Le !lay y &urHheim, cuyas observaciones en las comunidades m"s sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompa ado de un profundo desgaste del sentimiento espont"neo de cooperacin, Bayo afirma que la solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. %s evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Los m'todos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas m"s profundas, como revel el experimento de $aEthorne, en el cual se basa Bayo para defender los siguientes puntos de vista( P %l trabajo es una acti idad t&picamente grupal . La primera conclusin derivada de la investigacin plantea que el nivel de produccin est" m"s influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Seg)n Bayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad. P %l obrero no act'a como indi iduo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su produccin. P (a tarea bsica de la administracin es )ormar una lite capa* de comprender y de comunicar, compuestas por je)es democrticos, persuasi os y apreciados por todo el personal . %n lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores. Bayo afirma que Fde hecho, ya dejamos atr"s el estado de la organizacin humana en que la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postuladosN. !asamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable1 sin embargo, olvidamos la habilidad social. F3unque vivimos en la 'poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total incompetencia socialN. Se hace necesaria la educacin de una 'lite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin. P (a persona $umana es moti ada esencialmente por la necesidad de +estar en compa,&a-, de +ser reconocida-, de acceder a una comunicacin adecuada. Bayo est" ven desacuerdo con la afirmacin de 9aylor seg)n la cual la motivacin b"sica del trabajador es slo salarial > $omo economicus?, puesto que 'ste se preocupa por producir el m"ximo posible Gsi sus condiciones fsicas se lo permitenG para obtener una remuneracin m"s elevada. Seg)n Bayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de 9aylor y de Bayo apoy"ndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado Gpor tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos interesesG, mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales.

P (a ci ili*acin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la )amilia, los grupos in)ormales y la religin . La f"brica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. &entro de esta visin rom"ntica, el obrero encontrar" en la f"brica una administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales. Bayo pone en duda la validez de los m'todos democr"ticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial, puesto que 'sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal. FLos m'todos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tareaF. 3)n m"s, Bayo afirma que Fla cooperacin no puede ser producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento espont"neoN.

!uesto que todos los m'todos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial( la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. 3mbos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Seg)n Bayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y profil"ctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la /lave para evitar el conflicto social. Bayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto social. Seg)n 'l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social.

G. F%nciones 0Hsicas de la or+ani,aci&n ind%s'rial %l experimento de $aEthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. #oethlisberger y &icHson, dos de los m"s renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la f"brica como un sistema social. Seg)n ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales( producir bienes o servicios >funcin econmica que busca el equilibrio externo? y brindar satisfacciones a sus miembros >funcin social que persigue el equilibrio interno?. La organizacin industrial debe buscar esas dos formas &e equilibrio de modo simult"neo. %stos dos autores destacan que la organizacin de esa 'poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est" calcada por completo de la teora cl"sica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno.

La organizacin industrial est" conformada por una organizacin t'cnica >instalaciones, m"quinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.? y una organizacin humana >organizacin social?. La organizacin humana de la f"brica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales eval)a el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. 4o obstante, la organizacin humana de una f"brica es m"s que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento com)n( la organizacin social de la f"brica. &entro de la f"brica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento FbuenoF o FmaloF y el nivel social FsuperiorF o FinferiorF. /ada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. $echos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales >FbuenosF o FmalosF? y pasan a tener un significado social. 3lgunas de esas ideas y creencias representan m"s de lo esperado en una situacin determinada( pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen. La organizacin t'cnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes( si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dem"s. 3dem"s, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dem"s para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lodi se ala la influencia de la nocin de equilibrio social de !areto en esta concepcin.

Fi+%ra .. F%nciones 0Hsicas de la or+ani,aci&n4 se+In Roe'2lis0er+er * Dic3son La colaboracin humana est" determinada por la organizacin informal m"s que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. 4o es cuestin de lgica, sino de psicologa.

3s, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de $omo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa >condiciones fsicas? y efecto >cooperacin?. La fatiga no es slo org"nica y fisiolgica, sino tambi'n subjetiva y psicolgica. &esde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables a la 953.

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