Biografa completa de Deming

Biografa de W. Edwards Deming W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador ms influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como fsico-matemtico con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendi durante siete dcadas durante las cuales fue un fsico respetado, un renombrado estadstico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucion su teora y prctica en Japn y en el mundo occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos sobre estadstica y sobre el papel de la teora en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensin del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales. Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico de Procesos (SPC), desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad durante los aos 1920 y 1930. Jug un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadstico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricacin de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Despus de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadsticos y directivos, as como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transform Japn en una potencial global y la segunda mayor economa del mundo. Se gan el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Adems fue galardonado con La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado, el ms alto galardn que Japn puede conceder a un extranjero. Hacia 1970 Japn estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas occidentales que trabajaban con teoras de Management obsoletas eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caa ao tras ao a niveles cada vez ms bajos. A pesar de mltiples viajes a Japn y el desarrollo de todo tipo de teoras por los pensadores americanos de Management, todos sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de

Deming por los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1 980 Si los japoneses pueden, Por qu nosotros no? que la industria americana y occidental no empez a reconocer que los mtodos vigentes entonces eran disfuncionales. Deming empez a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros. Deming empez lo que se convirti en sus famosos seminarios de 4 das, algunos de los cuales fueron dados especficamente a grandes corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compaas, grandes y pequeas, experimentaron drsticos cambios con mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El nfasis en la calidad, en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la seleccin de proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposicin al mnimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabn ms importante del proceso de produccin, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los empleados o la eliminacin de las barreras que impiden a los empleados sentir satisfaccin por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming. Juventud Naci en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se gradu en la Universidad de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniera Elctrica, en 1925 recibi un Mster en matemticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la Universidad de Yale para su doctorado como fsicomatemtico que obtuvo en 1928. Aunque tena asegurada la enseanza necesitaba dinero para su manutencin por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo una gran influencia sobre l, as como la de Walter Shewhart, quien cambi su vida. La calidad haba sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario, industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas haban considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras ms importantes de la historia universal reconocan su importancia y pedan esforzarse por ella. Henry Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de la industrializacin que se enorgullecan de su atencin por la calidad. Sin embargo, hacia los aos 1920, a medida que las mediciones se hicieron ms

precisas y los estndares ms exigentes su importancia se hizo mayor y los mtodos que utilizaban, incluso las empresas ms conscientes, se volvieron insuficientes. La compaa AT&T estaba perpleja ya que como ms intentaba que los telfonos y componentes que fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados. Influencia de Walter Shewhart AT&T le encarg a Shewhart la solucin de este problema y ste empez a aplicar un nuevo sistema de anlisis estadstico. Encontr que cada proceso contiene una cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llam variabilidad natural. Adems cada proceso experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados. Tanto poda ser por el desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en una tarea clave sin entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad tanto del producto final como de las etapas intermedias aumenta y como consecuencia la calidad empeora. La variabilidad inherente a los procesos es la variabilidad natural mientras que las otras son debidas a causas ms concretas y asignables. Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud que la variabilidad natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que ide, el grfico de control, puede ser fcilmente detectada. La conclusin de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la calidad y el Management, lamentablemente no est siendo suficientemente comprendida ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusin es que, si se quiere una calidad consistente y se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad deben ser tratadas de forma diferente. Las causas asignables de variabilidad deben ser identificadas y eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone tambin una gran oportunidad para tomar acciones que eviten su repeticin. Por otro lado la variabilidad natural debera ser tratada por otros caminos. De hecho para eliminar la variabilidad natural se toman frecuentemente acciones errneas que consisten en hacer ajustes sobre el proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Ms tarde Deming lo llamara Manipulacin o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de reducir la variabilidad natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que debe realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien el proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciacin es clave para la correcta eliminacin de las causas asignables en su caso o mejorar el sistema. Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciacin permite

que las mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de problemas laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas seran llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales. Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su primer libro Control Econmico de la Calidad del Producto Fabricado. Con su publicacin naci el Control Estadstico de la Calidad. Fue conocido como Control Estadstico de Procesos (SPC Statistical Process Control). AT&T adopt los mtodos de Shewhart, como los grficos de control, y lleg a ser la compaa de mayor xito en el mundo, con una calidad insuperable. Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadstica y en Calidad Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una rama de la estadstica a la que algunas veces se hace referencia como Escuela Shewhart-Deming de estadstica. Deming trabaj en fsica y en estadstica llegando a ser uno de los expertos ms reconocidos en control de calidad. Deming tambin fue un experto en muestreo y trabaj para la oficina del censo. El concepto de Control Estadstico, tal como lo desarroll Shewhart y luego reforz Deming, lleg a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invit a Shewhart a dar una serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduacin en Washington DC, donde Deming era matemtico senior. Las cuatro conferencias se convirtieron en el segundo libro de Shewhart Mtodo Estadstico desde la perspectiva del Control de Calidad un trabajo fecundo del que Deming fue el editor. El libro resume la contribucin adicional de Shewhart al control de calidad as como un nuevo trabajo sobre la teora del conocimiento y su aplicacin a la ciencia y a la ingeniera. Cabe sealar que el Control Estadstico de Procesos y las ramas relacionadas de anlisis estadstico es algo diferente del concepto de tcnicas de aceptacin por muestreo con lo que algunas veces es confundido. Control Estadstico de Calidad y la II Guerra Mundial Cuando estall la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces haban seguido una poltica de aislamiento estaban mal preparados, con uno de los ejrcitos ms pequeos del mundo. El pas tuvo que preparase contrareloj para una guerra y empezar la fabricacin masiva de armamento. El problema era especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba todos los recursos humanos que poda reunir. As las mujeres se incorporaron por primera vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del Departamento de la Guerra se pusieron en marcha varios programas de choque y programas formativos para aumentar la

produccin. Entre estos programas haba cursos de Ingeniera Industrial y cursos de Management. Se puso en marcha un curso de control de calidad a nivel nacional y Deming fue llamado para ensear a los ingenieros y directores de planta los conceptos bsicos del control de calidad. Explic como incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la productividad, un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente correcto. La desclasificacin en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al descubierto la estimacin que haban hecho los japoneses sobre la cantidad de material militar que EEUU sera capaz de producir en 9 aos de guerra. De hecho EEUU produjo el doble de esta estimacin en solo 3 aos de guerra. Esto multiplica por ms de 5 la mejor estimacin de la Inteligencia Japonesa sobre la capacidad de produccin de los EEUU. Entre las muchas cosas que jugaron su papel en este fuerte tirn sin precedentes de la produccin est el masivo entrenamiento en calidad, aspecto que tendra una influencia notable en el pas derrotado una dcada despus. Despus de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que haban aprendido sobre calidad. Adems la fuerza laboral tambin cambi cuando las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos que necesitaban trabajo. As pues, con un cambio en la fuerza laboral y la prdida de inters del Management la calidad, la calidad empez a ocupar un papel secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management americano. Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de los grficos de control en sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad no haba sido en s un propsito para EEUU. Control Estadstico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en Japn Mientras tanto Japn sufra. Made in Japan se haba convertido en sinnimo de producto de psima calidad y de poca duracin. Era cierto tanto antes como despus de la guerra para productos de consumo fabricados en serie. Irnicamente, tanto sus productos de artesana como los productos militares eran de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis aos despus de la guerra, todava se esforzaban sin resultado. Los lderes industriales haban ledo literatura sobre control de calidad y algunos empezaron a intuir que el control de calidad podra tener un efecto positivo en el pas. Pero necesitaban

un experto para transmitir el conocimiento ms all de lo descrito en los textos. El nombre de Deming apareca en la literatura de calidad y cuando se enteraron que trabajaba en el equipo del General MacArthur fue invitado a dar conferencias en Japn. JUSE la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses patrocin el evento, una primera semana dedicada a los principios elementales de Control Estadstico de la Calidad. Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la misma equivocacin fatal que en EEUU. Estaba dirigindose a la misma gente que en EEUU, directores de fbrica e ingenieros. Lo explic a sus patrocinadores que entendieron el problema e hicieron los arreglos para que en esta misma visita pudiera hablar a los 100 lderes econmicamente ms representativos del pas. Les explic cual era su responsabilidad en relacin a la calidad. Tambin que la calidad se hace fundamentalmente en los comits de direccin y es responsabilidad de la alta direccin. Con la alta direccin apoyando los esfuerzos por la calidad la economa florecera. En los aos que siguieron retorn a Japn y sigui dando conferencias sobre estadstica as como tambin sobre Management. En 1951 obtuvo unos importantes ingresos por derechos de autor con la publicacin de su libro Principios Elementales del Control Estadstico de la Calidad, que don a la JUSE para que hicieran lo que consideraran ms apropiado. Utilizando estos fondos crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la teora y prctica del control de calidad. El premio se convirti en el ms deseado por empresas y por especialistas en calidad. El premio por la aplicacin fue logrado por la mayora de las principales compaas, bien reconocidas por su calidad, tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y otros. Los resultados en Japn Deming predijo que en 5 aos las compaas japonesas exportaran a todo el mundo y que sus competidores en otros pases reclamaran proteccin arancelaria. Aos ms tarde le dijeron que l era la nica persona en Japn que lo haba credo. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al mundo batiendo la prediccin de Deming en un ao. Hecho en Japn made in Japan se convirti en sinnimo de la mayor calidad mundial. Los japoneses empezaron a dominar cmaras, antes dominadas por empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisin, radios,

productos electrnicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas por compaas americanas. Tambin hicieron fabulosos progresos en la industria del automvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologas punteras. La Cada de la Calidad en EEUU Deming era ensalzado en Japn los aos 50 y 60, mientras, reciba escasa atencin en su propio pas. La dcada de los 70 fue un tiempo perdido para el reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir es que durante este periodo la calidad en EEUU segua cayendo y alcanzaba cada vez nuevos mnimos. La invasin japonesa deriv en derrota, con un Management en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en aquel tiempo inclua la direccin por objetivos, el establecimiento de metas y un enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso o la calidad era algo completamente impensable y desconocido. Ford empez perdiendo un billn de dlares anuales y se convirti en sinnimo de Found On Road Dead (encontrado muerto en la carretera), Chrysler se enfrent a la bancarrota y las escuelas de negocio americanas se vieron incapaces de vislumbrar una solucin. En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, Por qu nosotros no? Se emiti con Deming en los ltimos 20 minutos del programa. Con 80 aos de edad apareci ante las pantallas mostrando una pelcula de 8 mm que mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en nombre del emperador del Japn, por su contribucin a la reactivacin del pas. Luego brevemente describi lo que l haba enseado a los japoneses. Al da siguiente el telfono de Deming no par de sonar y pronto obtuvo contratos con consultoras y seminarios para los siguientes tres aos. El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como Pensador en Management Durante los aos 80 Deming lider un nuevo resurgimiento de la calidad, no solo en EEUU, tambin en el mundo occidental. Otros pases asiticos se adhirieron, su trabajo y el de sus discpulos fue traducido a lenguas europeas y asiticas. Asesor personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor & Gamble, Hewlett-Packard, AT&T y desarroll un seminario de 4 das que lleg a ser legendario. Ahora ya no se le vea nicamente como un estadstico, sino como al profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los

conceptos procedan de la estadstica y del control de calidad pero tambin incorpor conceptos del pensamiento sistmico y de la psicologa humanstica a lo que aadi sus propias conclusiones de sus ms de 50 de experiencia. Sam Walton escribi que empez a leer a Deming en los aos 1970 y que fue claramente influenciado por l. Harley Davison rompi con el conglomerado AMF, y estando al borde de la quiebra peg en las paredes de la fbrica los 14 puntos de Deming. Ambos experimentaron los ms fabulosos cambios nunca vistos. Intel, Colgate Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y como consecuencia cambiaron significativamente su forma de Management. En los aos 80 Deming public 2 libros de Management Productividad de la Calidad y posicin de Competencia, La salida de la Crisis y en 1994 La Nueva Economa que extendieron su influencia ms all de sus seminarios y sus clases. Esto, a ms a ms de cuatro libros previos que escribi sobre estadstica y muestreo as como ms de 170 documentos cientficos. Varios estudiantes reconocidos publicaron con xito libros sobre sus ideas de Management que fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia en el mundo. El seminario Deming de 4 das lleg a ser famoso en el mundo entero y muchos participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de un cambio profundo en sus vidas. Deming ense todos los lunes en Nueva York, asesor a muchas grandes compaas, continu escribiendo, concedi entrevistas y llev a cabo sus seminarios de 4 das hasta su muerte en diciembre de 1993. La Filosofa de Deming Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de Procesos convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japn se conceda individualmente a las personas que hacan contribuciones significativas a la teora del Control de Calidad y a ms a ms se estableci otro premio a su aplicacin prctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad. Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y mtodos. Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores del Premio Deming en Japn continuaron desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos sino tambin en teora del Management. Hasta que fue redescubierto en su pas natal y en Occidente, Deming continu activamente trabajando en control de calidad, anlisis

estadstico y en Management durante ms 50 aos. l y sus adeptos haban desarrollado una ciencia virtual para la mejora. Desarroll una escuela del pensamiento sobre el Management que creci a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas de las enseanzas que los gurs haban estado exponiendo y lo que se enseaba en las escuelas de negocio. Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de Management y muchos americanos empezaron tambin a hacer contribuciones. Hacia el final de su vida concentr todas sus ideas en un sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias reas del Conocimiento: la variabilidad, la teora del conocimiento, la apreciacin de las organizaciones como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro reas deben considerarse como un sistema en las que todas interactan juntas. Con suficiente conocimiento de cada rea (uno no tiene que ser un experto en ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformacin del Management. Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre Management entre las dcadas de los 80 y de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compaa tena que determinar el nivel mnimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compaa debe centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso ms all de las especificaciones e incluso ms all de lo que el cliente quiere o espera. Hacindolo as las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las compaas que no mejoren se quedan sin mercado. La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetracin de mercado y a la creacin de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido

a una disminucin de defectos, menos problemas y menos desperdicios de

todo tipo algunos de los cuales no son fcilmente observables ni medibles. Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes leales que adems son ms provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores clientes son aquellos que solo estn interesados en el precio. Pero con los costes ms bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con calidad an capturan algunos de estos. Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su oposicin a cualquier forma de evaluacin por mritos, pero especialmente cuando las personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La mayora de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema son producidas por el propio sistema, sean stas causas comunes o especiales. Esta posicin estaba basada en sus muchas dcadas de experiencia como matemtico y estadstico.

No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una lotera y luego argumentar que la clasificacin es por mritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo en los que pierden la lotera sino tambin en los que la ganan con alta clasificacin. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la informacin que sea susceptible de mejorar el desempeo de otros y consecuentemente el de la compaa. La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado de desempeo del personal de una organizacin est dentro de una amplia banda de variabilidad, similar a los lmites de control que define la variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que estn dentro de los lmites de esta banda la variacin entre individuos es aleatoria. Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas personas cuyo desempeo est fuera del sistema y que, consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager identificar a los que estn por debajo y ayudarlos. Para los que estn por encima sera importante identificar si estn haciendo algo que convendra difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, estn tomando algn atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento de la empresa. En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier

forma de clasificacin del personal y de las evaluaciones por mritos consideraba que hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al ao como cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente. El propsito ltimo de las empresas es mejorar constantemente el Nivel de Vida del ser humano. En cuanto al propsito ltimo de una empresa, no es maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensin en un mundo mucho ms complicado y multidimensional. An as, las compaas que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguan mayores beneficios que las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi que por lo que haba visto tena poca evidencia que las compaas americanas estuvieran interesadas en los beneficios. La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los productos y servicios as como de los procesos se bajan los costes, a menudo de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sera posible obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe. Verificacin Emprica. Lo anterior ha sido demostrado empricamente con los estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ (Asociacin Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las compaas con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que adems se percibe una mayor calidad. PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al contrario, desde que Shewhart defini calidad y sus caractersticas en trminos estadsticos, se han sucedido mltiples mtodos para mejorarla. Pero uno de los conceptos de Deming ms ampliamente utilizados es el mtodo cientfico para mejorarla conocido como PDCA. En Japn fue enseado como el ciclo de Deming, aunque l modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio se crea que poniendo el proceso en condiciones de control estadstico era la solucin econmicamente ms rentable y que no era conveniente hacer nada ms. Ms tarde se cambi esta idea. Llevar un proceso bajo control estadstico procede de eliminar las causas asignables a las que Deming

llam causas especiales. Una vez el sistema est bajo control an puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming llam causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera econmicamente rentable la eliminacin de las causas comunes y la consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podra acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan Do Check Act (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reduccin de ambas causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de su vida Deming empez a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho ms que la simple confirmacin de la hiptesis inicial al ser la base de la generacin de conocimiento. Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japn, a veces, ello recibe el nombre de Kaizen. Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de mejorar: 1) Mejora del producto; 2) Innovacin del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4) Innovacin del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofa del Management de Deming. El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin: obtener feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores est en poner al cliente en la ltima etapa de la lnea de produccin. Por lo tanto mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de diseo. Despus de lanzar un producto los clientes tambin tienen que ser consultados para conocer qu es lo que les gusta y qu es lo que no les gusta, cmo utilizan o cmo no utilizan el producto o servicio. La forma en que el cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir. Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de las veces, los grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que saben qu es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. l sola citar el caso de Harvey Firestone quien cre un neumtico que permita conducir sobre aire. Al principio la gente era extremadamente escptica, pero l saba que era posible y lanz su producto con gran xito. Otros ejemplos podran ser el de Chester Carlson que invent la fotocopiadora y la vendi a Xerox despus de que todas las

dems compaas se lo hubieran rechazado. Inicialmente se crea que solo se haran unos centenares de copias en cada compaa, pero una vez introducido en el mercado se hicieron decenas de miles de copias en cada compaa revolucionando la forma de distribucin de la informacin. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categora. La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming se desviaba de sus contemporneos era en la necesidad de que en las organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la mayora de las herramientas de Management americanas tales como las evaluaciones por mritos, la direccin por objetivos, las evaluaciones del desempeo y la colocacin de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo.

Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho ms all y propuso romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los planes debe haber una buena comunicacin entre departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los resultados ms espectaculares de una compaa proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que antes no podan hacer frente por si solos. Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La visin lineal de la mayora de sistemas de Management de la poca pedan fijar unos objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo errneo sino adems algo que empeorara la empresa y adems la llevara a la ruina. l aplicaba el pensamiento sistmico a la compaa en su conjunto, incluso ms all de cada compaa individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la compaa en su conjunto. A esto lo llam sub-optimizacin. Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las empresas cooperasen juntas en aspectos de inters mutuo. As desarrollando estndares conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una nica voz ante la Administracin permitira una mejor posicin para establecer unos estndares que beneficiaran simultneamente al sector y a los consumidores. Tambin convendra cooperar en otras reas como la investigacin. Pero fue especialmente firme y obstinado en

argumentar que las empresas no deberan cooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladara a otros aspectos especiales y as se servira ms eficazmente al consumidor. Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms famosos es su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compaa es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema mayor. La mejora poda y deba hacerse constantemente tanto en el producto como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre investigacin de mercado y tcnicas de muestreo jugaron un papel muy importante. Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes. Para trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas de control estadstico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en Japn con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad). Pero comprender las necesidades humanas es ms importante. Pero a pesar de toda su obra sobre procesos o su concepcin de la empresa y la industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que caus un impacto ms profundo en muchos Managers. Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su Management era recuperar a las personas. La finalidad ltima de la calidad es la satisfaccin de los trabajadores, trmino que utiliz hasta su revisin en 1984 cuando incluy trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llam satisfaccin por el trabajo. Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de las funciones del Management es eliminar los obstculos que impiden realizar el trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras que impiden estar orgulloso y sentir satisfaccin por el trabajo. Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la comunicacin escrita, otros a la comunicacin oral. El Management necesita conocer a su equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un coaching (escuchar y entender a las personas) eficaz. Management tiene que ver con el futuro, Management es prediccin. El Mnager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando resultados y evaluando a su gente. Aunque estos nmeros nos dijeran qu ocurri en el pasado, no nos dirn nada sobre el futuro. Management es en

cierta forma prediccin, es decir, trata sobre el futuro. Se deberan tener conocimientos de estadstica, de variabilidad y teora del conocimiento para saber hasta que punto, la informacin sobre el pasado nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional utiliza indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado y toma decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente. Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de mejora, especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los resultados. Ello se contradice con el nfasis que Seis Sigma hace en reducir los costes, a menudo sin el adecuado nfasis en reducir la variabilidad del Sistema. Las consecuencias estn en que mientras los costes pueden haberse reducido, el sistema todava tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay compaas que argumentan que han conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e incluso pierden la empresa. La definicin estadstica moderna de calidad ya no trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su objetivo con la mnima

variabilidad. La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos de control como cualquier mtodo de mejora tiene sus lmites. A menos que el Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y grficos de control. La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es errnea. La mayora de las grandes prdidas causadas por el Management no pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. As supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta magnitud es una inversin y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio futuro (retorno de la inversin), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que no realizaron la compra por algn error, es inmedible e imposible de conocer, pero deberamos gestionarlo. La accin del Management se basa en una teora o suposicin, la prediccin de que con el tiempo la inversin se saldar generosamente. La teora es parte del conocimiento.

El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin del

Management se basa en la teora. El Conocimiento tiene una validez temporal. La informacin no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades de informacin, pero es ms lento en la adquisicin de Conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento. Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ide 14 puntos. Los 14 Puntos para la Transformacin del Management: 1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el cambio. 3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio producto desde el principio. 4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando as las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relacin de lealtad y confianza. 5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la productividad y reducir los costes. 6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo. 7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo. 8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio de la empresa. 9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y

compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio. 10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer nada. 11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo. 11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el liderazgo. 12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de atender a simples nmeros a lograr la calidad. 12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin por objetivos y las evaluaciones anuales. 13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora. 14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es trabajo de todos.