UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS






ZULMAR ALDO FAUSTINO




PLANEJAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
EM MICROEMPRESAS







Florianpolis, 2005
Zulmar Aldo Faustino




PLANEJAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
EM MICROEMPRESAS






Monografia apresentada Universidade
Federal de Santa Catarina como um dos pr-
requisitos para a obteno do grau de bacharel
em Cincias Contbeis.
Orientador: Professor Dr. Jurandir Sell
Macedo Junior.









Florianpolis, 2005
Zulmar Aldo Faustino


PLANEJAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
EM MICROEMPRESAS


Esta monografia foi apresentada como trabalho de concluso do Curso de Cincias Contbeis
da Universidade Federal de Santa Catarina, obtendo a nota de ________, atribuda pela banca
constituda pelo orientador e membros abaixo.

Florianpolis, 7 de junho de 2005.

__________________________________
Prof. Dr. Elisete Dahmer Pfitscher
Coordenadora de Monografias do Departamento


Banca Examinadora:



__________________________________
Prof. Dr. Jurandir Sell Macedo Junior Presidente
Departamento de Cincias Contbeis, UFSC
Nota atribuda: ________


__________________________________
Prof. Dr. Sandra Rolin Ensslin
Departamento de Cincias Contbeis, UFSC
Nota atribuda: ________


__________________________________
Prof. Dr. Jos Alonso Borba
Departamento de Cincias Contbeis, UFSC
Nota atribuda: ________
9





















minha famlia,
especialmente a Zulmar Faustino e
Nadir da Silva Faustino, meus pais.
Agradecimentos


Agradeo a Deus, fora que se manifesta nas boas idias e, principalmente, nas boas aes.
Agradeo minha famlia pelo apoio e incentivo, alm da compreenso pela ateno que no
lhes pude dar por fazer este trabalho. Digo o mesmo a meu amigo Luiz irmo camarada e
minha adorada Mimi, a quem agradeo, alm da ateno e do carinho, o apoio para a
elaborao da ltima parte desta pequena obra.
Agradeo ao meu orientador, Dr. Jurandir, por suas opinies fortes e confiveis, e por suas
idias bastante valorosas. Obrigado Professora Katia Abbas, que caneteou meus primeiros
rascunhos. Agradeo tambm aos demais Professores do Curso de Cincias Contbeis desta
Universidade, pelo conhecimento transmitido e por sua pacincia.
Agradeo, ainda, a meus colegas de curso, com quem tenho compartilhado momentos de
aprendizado e crescimento como diria Kaplan...
Obrigado a todos que convivem comigo, j que a partir da convivncia se aprende boa parte
do que se sabe.




















"A sabedoria no nos dada;
preciso descobri-la por ns mesmos, depois
de uma viagem que ningum nos pode poupar
ou fazer por ns."

Marcel Proust


RESUMO



FAUSTINO, Zulmar Aldo. Planejamento do fluxo de caixa em microempresas. 2005. 63 p.
Trabalho de Concluso de Curso (Monografia) Curso de Cincias Contbeis, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005.



Orientador: Dr. Jurandir Sell Macedo Junior.
Defesa: 07/06/2005.





Esta pesquisa tem como objetivo apresentar uma maneira de se planejar o fluxo de caixa em
microempresas, buscando, para isso, mostrar alguns aspectos relevantes que influenciam
nesse planejamento. Tal estudo se justifica pela importncia das microempresas para a
economia nacional, bem como pela carncia de estudos que busquem ferramentas aplicveis
tomada de deciso nessas entidades. Faz-se uma pesquisa exploratria, de metodologia
bibliogrfica, em busca de conceitos relacionados a planejamento, controle financeiro,
oramento, fluxo de caixa e oramento de caixa, bem como de modelos para a prtica deste.
Tambm feita uma breve exposio do ciclo de vida organizacional, especialmente sobre as
primeiras etapas. O modelo apresentado permite o planejamento do fluxo de caixa de maneira
flexvel e com baixo custo, porm, so necessrios alguns pr-requisitos para sua
implementao, como previses de vendas e demais movimentaes financeiras, alm de uma
estrutura favorvel e apoio da administrao da empresa. Conclui-se que o fluxo de caixa de
importncia fundamental nas empresas foco de estudo, o que assegura a necessidade de se
efetuar um planejamento adequado, objetivando contribuir para a continuidade dessas
empresas.





Palavras-chave: fluxo de caixa; planejamento; controle.
ABSTRACT



FAUSTINO, Zulmar Aldo. Planejamento do fluxo de caixa em microempresas. 2005. 63 p.
Trabalho de Concluso de Curso (Monografia) Curso de Cincias Contbeis, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005.



Orientador: Dr. Jurandir Sell Macedo Junior.
Defesa: 07/06/2005.





This research has the purpose to show a way of planning the cash flow in the
microcompanies, trying, for this, to show some important aspects that influence in this
planning. Such study is justified by the importance of microcompanies to the national
economy, as well as for the lack of studies that search for applicable tools on taking decision
in these enterprises. One does research about bibliographical methodology, in search of
related concepts on planning, financial controlled, budget, cash flow and cash budget, as well
as models to practice those is made. Also a brief exposition about the cycle of organizational
life, especially on the initial stages is done. The presented model allows the planning of cash
flow in a flexible way and with low cost, however, some presupposes for its implementation
are necessary such as financial forecasts of sale, and other financial movements, plus a
favorable structure and support from the companys management. One concludes that cash
flow has fundamental importance in the companies that were the focus of this study, which
assures the need of executing an adjusted planning, aiming contributing for the continuity of
these companies.





Key words: cash flow; planning; control.
SUMRIO

1 Introduo................................................................................................................... 10
1.1 Tema e problema .......................................................................................................... 10
1.2 Objetivo geral ............................................................................................................... 14
1.3 Objetivos especficos.................................................................................................... 14
1.4 Justificativa do estudo .................................................................................................. 15
1.5 Metodologia de pesquisa .............................................................................................. 18
1.6 Organizao do trabalho............................................................................................... 20
1.7 Limitaes da pesquisa................................................................................................. 20
2 Fundamentao terica.............................................................................................. 22
2.1 Definio de microempresa.......................................................................................... 22
2.1.1 Definio adotada pelo SEBRAE................................................................................. 22
2.1.2 Definio adotada pela legislao tributria................................................................. 23
2.1.3 Consideraes acerca do ciclo de vida das empresas................................................... 23
2.2 Planejamento definies e importncia..................................................................... 28
2.2.1 O controle ..................................................................................................................... 32
2.3 O caixa.......................................................................................................................... 33
2.3.1 O fluxo de caixa............................................................................................................ 34
3 Aplicao do planejamento ao disponvel ................................................................ 37
3.1 Requisitos para a elaborao do oramento de caixa ................................................... 39
3.2 Modelo de planejamento de fluxo de caixa proposto por Zdanowicz.......................... 45
3.3 Controle do saldo de caixa algumas possibilidades................................................... 49
3.4 Prtica - aplicao do modelo de Zdanowicz em uma microempresa.......................... 51
4 Consideraes finais e recomendaes ..................................................................... 57
4.1 Recomendaes para trabalhos futuros ........................................................................ 58
Referncias .............................................................................................................................. 60


1 INTRODUO

Neste captulo so expostas as razes que motivam a pesquisa, bem como o contexto no qual
se insere o tema. Expe-se o problema cuja resposta buscada no trabalho, a metodologia de
pesquisa adotada e a estrutura da obra, alm das limitaes da pesquisa.

1.1 Tema e problema

Queji (2002) mostra uma pesquisa realizada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), apontando-as como responsveis por 59% da ocupao de
mo de obra e por 20% do produto interno bruto do pas. Em 2004, o SEBRAE constatou que
o resultado consolidado para o Brasil, em termos de capital investido em mquinas,
equipamentos, mobilirio, etc (investimento fixo) e capital de giro, permite estimar
uma perda de R$ 19,8 bilhes de inverses na atividade econmica, oriundas das
empresas encerradas, com at 04 (quatro) anos de constituio (SEBRAE, 2004b, p.
28).
Por sua vez, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) constatou que as micro e
pequenas empresas de comrcio e servios ocuparam, no ano 2001, 60,8 por cento da mo-de-
obra desses setores (IBGE, 2003, p. 22). Pode-se dizer, portanto, que h perdas considerveis
com o fechamento dessas empresas, no apenas do ponto de vista econmico, mas tambm
pela tica social, j que se estendem aos postos de trabalho nelas existentes.
A pesquisa concluda pelo SEBRAE em 2004, abarcando empresas abertas entre os anos 2000
a 2002 em todo o Brasil, mostrou que, na opinio dos empresrios, o maior problema
enfrentado pelas empresas que fecharam a falta de capital de giro. Esse problema indica,
segundo o SEBRAE, um [...] desequilbrio nas entradas e sadas de recursos na empresa.
(SEBRAE, 2004b, p.23).
Tambm se constatou na pesquisa que, na opinio dos [...] proprietrios das empresas com
10 at 19 ocupaes, a falta de conhecimentos gerenciais uma forte razo para a paralisao
11
das atividades.. Na Tabela 1 possvel visualizar o ranking completo das principais
dificuldades enfrentadas, responsveis, segundo os empresrios que responderam pesquisa,
pelo fechamento das empresas.

Principais dificuldades na conduo das atividades e razes
para o fechamento da empresa.
Dificuldades / razes Ranking
Falta de capital de giro 42%
Falta de clientes 25%
Problemas financeiros 21%
Maus pagadores 16%
Falta de crdito bancrio 14%
Recesso econmica do pas 14%
Outra razo 14%
Ponto / local inadequado 8%
Falta de conhecimentos gerenciais 7%
Problemas com a fiscalizao 6%
Falta de mo-de-obra qualificada 5%
Instalaes inadequadas 3%
Carga tributria elevada 1%
Concorrncia muito forte -
Desconhecimento do mercado -
Tabela 1 Ranking das dificuldades enfrentadas pelas empresas extintas.
Fonte: SEBRAE, 2004b, p. 38.
A pesquisa admitiu respostas mltiplas. Nota-se que a falta de capital de giro vista como um
fator determinante da descontinuidade da empresa. Dentre as que se mantiveram ativas no
perodo pesquisado, o percentual de assinalaes falta de capital de giro como uma das
principais dificuldades o mesmo, como exposto na Tabela 2:
Principais dificuldades na conduo das atividades.
Dificuldades Ranking
Carga tributria elevada 68%
Falta de capital de giro 42%
Recesso econmica do pas 35%
Concorrncia muito forte 32%
Falta de crdito bancrio 19%
Maus pagadores 18%
Falta de mo-de-obra qualificada 17%
Problemas financeiros 15%
Falta de clientes 14%
Falta de conhecimentos gerenciais 8%
Problemas com a fiscalizao 6%
Ponto / local inadequado 4%
Instalaes inadequadas 4%
Desconhecimento do mercado 4%
Outra razo 3%
Tabela 2 Ranking das dificuldades enfrentadas pelas empresas sobreviventes.
Fonte: SEBRAE, 2004b, p. 38.
12
Algo que chama a ateno a diferena entre a os apontamentos carga tributria elevada,
identificada por apenas um por cento dos empresrios cujas empresas fecharam e por 68 por
cento daqueles cujas empresas se mantiveram ativas. Isso pode indicar que a percepo da
elevada carga tributria fique evidente medida que a empresa supere outras dificuldades
importantes para a sobrevivncia.
As empresas que se mantiveram em atividade percebem de forma um pouco diferente as
dificuldades, porm, no deixam de apontar problemas relacionados ao capital de giro. A
recesso econmica e a forte concorrncia ocupam lugares mais altos no ranking das
dificuldades que enfrentam problemas externos que geram dificuldades no fluxo de caixa, j
que atacam diretamente s vendas. O apontamento direto falta de capital de giro continua
forte. Com isso, possvel inferir uma necessidade de apoio creditcio para as micro e pequenas
empresas.
A liquidez fundamental para a continuidade e para os resultados da empresa, j que
representa a capacidade desta para cumprir em tempo seus compromissos financeiros e
sustentar suas atividades. Para Dalbello (1999, p.11) uma funo, portanto, uma
capacidade, que os meios patrimoniais exercem para suprir as necessidades de pagamentos. A
habilidade da empresa converter ativos em caixa sem perdas significativas. Nas palavras de
Assaf Neto e Silva (1997, p.35), a insuficincia de caixa nas empresas pode determinar
cortes nos crditos, suspenso de entregas de materiais e mercadorias, e ser causa de uma
sria descontinuidade em suas operaes.
As empresas no vivem de lucro no pagam suas contas com lucro os salrios dos
empregados, os fornecedores, os dividendos a acionistas, etc. so pagos com caixa. (TELES,
1997, p. 69). Para Frezati (1997), qualquer empresa movida a caixa. Resnik (1990, p.)
afirma que a administrao do caixa uma condio decisiva para a sobrevivncia e o
sucesso da uma pequena empresa.
13
A necessidade de caixa uma questo importante tanto em momentos de ascenso quanto em
crises econmicas. Se o mercado est favorvel e a empresa cresce, ela precisa de recursos
para fomentar esse crescimento, j que um aumento nas vendas demanda mais investimentos
em capital humano, mercadorias e matrias primas, se for o caso, bem como investimentos em
propagandas, dentre outros recursos que so pagos em curto prazo. Durante o crescimento,
[...] existem aqueles drenos no fluxo de caixa relacionados a todos os custos
operacionais novos e adicionais. [...] muitos desses gastos podem ser feitos vrias
semanas ou at mesmo meses antes de os clientes pagarem pelas vendas
relacionadas, contribuindo para um dficit de caixa prematuro e inesperado
(RESNIK, 1990, p. 207).
Oportunidades de investimentos financeiros e descontos na compra de mercadorias vista
tambm s podero ser aproveitadas se a empresa tiver caixa.
Em momentos difceis, quando as vendas diminuem, os ndices de inadimplncia aumentam e
h menos concesso de prazos pelos fornecedores, necessria uma ateno a fim de se evitar
nveis de caixa insuficientes para liquidar as dvidas, o que pode ser feito atravs de redues
dos prazos concedidos aos clientes, diminuies na quantidade de mercadorias compradas,
dentre outras medidas. Tais medidas podem ter conseqncias negativas, o que corrobora a
necessidade de planejamento.
O fluxo de caixa no algo que acontece isolado, mas depende de todas as atividades da
empresa, sejam elas operacionais, de financiamento ou de investimento classificao
normatizada pelo Financial Accouting Standards Board (FASB) (TELES, 1997; UM
NOVO..., 1988). Outrossim, seu planejamento depende da estratgia geral da empresa, e
infere o quanto ser necessrio buscar de emprstimos e linhas de financiamento e crdito, ou
o quanto se ir investir no perodo determinado.
Mesmo no sendo suficientes para a tomada de deciso, o demonstrativo de fluxo de caixa,
junto com seu planejamento, so de grande importncia. Administrar uma empresa valendo-se
apenas de demonstrativos contbeis elaborados com base no princpio da competncia, uma
tarefa difcil. Da mesma forma, difcil dizer se uma empresa est bem ou mal, ou se bem
14
administrada, sem olhar-se para seu caixa, para a maneira como lida com suas necessidades
de capital de giro e, especificamente, de disponibilidades.
Um ponto importante a considerar o fato de que a maioria das empresas de micro e pequeno
porte administrada pelos prprios scios (SEBRAE, 2004b), comumente com pouca
formao na rea financeira e, portanto, relativamente com pouco conhecimento ou
informaes suficientes para compreender e utilizar da melhor maneira as demonstraes
contbeis tradicionais geradas pelo regime de competncia. Isso no reduz a importncia
dessas demonstraes, mas amplia a importncia do demonstrativo de fluxo de caixa e do
correto planejamento desse fluxo, at porque a utilidade das informaes contbeis depende
das decises tomadas sobre seu alicerce nesse caso, o demonstrativo de fluxo de caixa pode
ser mais til, no dispensando as outras demonstraes contbeis.
Considerando os problemas expostos, pode-se formular a seguinte questo: Como elaborar
um planejamento de fluxo de caixa para microempresas?

1.2 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho pesquisar os aspectos relevantes no planejamento do fluxo
de caixa em microempresas, apresentando um mtodo possvel de ser implantado.

1.3 Objetivos especficos

Para alcanar o objetivo principal do trabalho, faz-se necessrio cumprir os seguintes
objetivos especficos:
- definir microempresas no contexto do trabalho;
- revisar de maneira sucinta o que planejamento e qual sua importncia nas empresas;
15
- demonstrar a importncia, mostrando pesquisas e opinies de estudiosos, do fluxo de
caixa nessas empresas;
- demonstrar como o planejamento pode ser aplicado ao Disponvel das empresas;
- sugerir um mtodo de fluxo de caixa que possa ser aplicado em microempresas.

1.4 Justificativa do estudo

Diversos fatores determinam a necessidade de se planejar o fluxo de caixa. Os desafios a
enfrentar para a conquista de um espao no mercado exigem do empresrio bom
conhecimento conhecimento dos potenciais clientes, dos produtos que eles desejam, de
como os podem adquirir, dentre outros fatores (SEBRAE, 2004b). Ferramentas que permitem
administrar melhor, maximizando a riqueza e o retorno aos investidores e colaboradores, so
importantes na superao a esses desafios, sendo essa uma constatao dos prprios
empresrios, ao apontarem [...] em primeiro lugar entre as causas do fracasso questes
relacionadas a falhas gerenciais na conduo dos negcios.(SEBRAE, 2004b, p. 14).
Parece claro que para lidar com as mudanas rpidas que esto ocorrendo externa e
internamente, as organizaes passam a demandar uma forma de administrar [...]
decorrente principalmente da necessidade imperiosa de se direcionar a ateno para
o atendimento das necessidades dos clientes, mediante planos, programas,
oramentos e operaes que devem ser adotados de forma bem diferente daquela
praticada h 20 anos (GOMES; SALAS, 2001, p. 125).
O que determina o xito das empresas no apenas seu lucro, ou sua rentabilidade, mas
tambm sua capacidade de manter as atividades em andamento constante, proporcionando
retornos perenes. Essa perenidade somente possvel quando a empresa possui, no prazo
necessrio, meios de pagamento que cubram suas necessidades. Para Dalbello (1999), o
interesse que os acionistas, gerentes e credores da empresa tm na sua capacidade de cumprir
as obrigaes, inclui a liquidez como parte do sucesso empresarial.
Sabe-se que a liquidez no abrange somente as disponibilidades, mas tambm os estoques,
16
ttulos a receber, investimentos, dentre outras contas que compem o patrimnio das
entidades. No entanto, a preocupao com o Disponvel especialmente importante, pois o
que as empresas usam para liquidarem suas dvidas ou efetuarem negcios vista.
Considerando as palavras de Assaf Neto e Silva (1997), pode-se dizer que o objetivo de se
planejar o fluxo de caixa minimizar a quantidade de dinheiro e recursos de liquidez imediata
disposio, reduzindo o custo de oportunidade contido na no aplicao desses recursos em
atividades da empresa, ou mesmo em investimentos parte de suas atividades principais.
Ainda seguindo o que os autores dizem, funo do planejamento do fluxo de caixa levar a
decises que no comprometam a capacidade de pagamento da empresa.
Ao se evitar atrasos nos pagamentos, reduz-se a ocorrncia de juros e multas. Quando a
empresa possui recursos na quantidade necessria ao pagamento de suas dvidas, h uma
reduo na necessidade de buscar emprstimos, o que tambm reduz o pagamento de juros.
Portanto, h nisso outra forma de se maximizar a riqueza da entidade.
Para as microempresas, qualquer onerosidade pode trazer conseqncias ruins, j que,
segundo Resnik (1990), a escassez de recursos caracteriza especialmente as empresas
pequenas. Isso se reflete nas opinies dos empresrios, que, segundo pesquisa realizada por
Queji (2002), indicam os problemas financeiros e a baixa margem de contribuio como
fatores muito importantes.
A carncia de relatrios que elucidem facilmente a situao financeira nas empresas objeto de
estudo constitui-se num incentivo pesquisa na rea. Segundo Modro (2000), muitas vezes o
empresrio-administrador acaba gerenciando sua empresa pela intuio, deixando de analisar
dados que reflitam a realidade do negcio.
Com isso, outro fator de incentivo ao uso do fluxo de caixa como instrumento de suporte
deciso e ao planejamento, sua fcil compreenso. Campos Filho (1993, p.19) defende o
controle gerencial atravs do fluxo de caixa, j que este gera informaes compatveis com o
17
raciocnio dos negcios. Alm disso, o tempo dispendido na elaborao do fluxo de caixa
consideravelmente menor que o necessrio para a elaborao das demais demonstraes
contbeis, podendo ser construdo at mesmo por uma s pessoa, o que pode facilitar sua
utilizao em microempresas.
Para Teles (1997, p.70), o demonstrativo de fluxo de caixa, comparado demonstrao de
origens e aplicaes de recursos, de bem mais fcil entendimento, principalmente para o
usurio que no tenha conhecimento profundo de Contabilidade.
A importncia das microempresas para a economia nacional tambm justifica a busca por
conhecimentos na rea, j que tais empresas so responsveis por boa parte dos recursos
investidos na economia nacional. Tal importncia requer estudos que visem melhorar o
processo decisrio para o microempresrio, o que pode contribuir para a reduo na
mortalidade dessas empresas.
Gomes e Salas (2001, p. 47) afirmam que, em relao s pequenas e mdias empresas,
[...] inadmissvel o desconhecimento sobre a importncia destes tipos de
organizao em qualquer pas, assim como, sobre a tendncia hoje observada, no
contexto das grandes corporaes, de implementao de polticas de reorganizao,
onde a descentralizao [...] implica em se trabalhar cada vez mais com pequenas
unidades de negcios autnomas (nos moldes das pequenas e mdias empresas).
Finalmente, o fato de boa parte do micro e pequeno empresariado buscar o Contador para
auxlio na conduo ou gerenciamento da empresa, determina a necessidade de conhecimento
dos profissionais da Contabilidade em ferramentas gerenciais aplicveis a essas empresas, o
que justifica pesquisas na rea. Segundo o SEBRAE (2004b, p. 46), 42 por cento das
empresas brasileiras que abriram entre os anos 2000 e 2002 e mantiveram suas atividades at
2004 buscaram auxlio do Contador.
Para as empresas que fecharam, o ndice de 36 pontos percentuais. Apesar de a pesquisa no
definir que motivos fizeram os empresrios buscarem o apoio do Contador, ela afirma que tal
busca se d durante as atividades da empresa. O fato de um percentual maior de empresas
abertas terem buscado o Contabilista indica que as empresas no buscam o profissional
18
apenas para auxiliar nos trmites de encerramento das atividades, j que, se assim fosse, as
empresas extintas buscariam mais o Contador do que as ativas. Na Tabela 3 possvel
visualizar os tipos de assessorias buscadas pelos empresrios:

Tipos de assessorias e auxlios demandados na conduo ou
gerenciamento da empresa, segundo os proprietrios

Tipo de assessoria / auxlio
Empresas
Extintas
Empresas
Ativas
Contador 36% 42%
No procurou assessoria / auxlio 32% 25%
Empresas de consultoria / consultores 16% 14%
Pessoas que conheciam o ramo 9% 9%
Associao de empresas do ramo 3% 2%
SEBRAE 3% 4%
Outros - 3%

Tabela 3 Tipos de assessorias ou auxlios buscados pelas empresas.
Fonte: SEBRAE, 2004b, p. 46.
Os empresrios que no buscaram o Contador procuraram auxlio dentre empresas de
consultoria, pessoas que conheciam o ramo, associaes de empresas do ramo e o SEBRAE,
alm de outras assessorias. Um percentual considervel no buscou auxlio algum em sua
maioria, empresas que fecharam, o que pode indicar uma relao causal, alm de mostrar uma
possibilidade de ampliao da atuao dos contabilistas.

1.5 Metodologia de pesquisa

Para Rudio (1992, p.15, grifo do autor), o mtodo da pesquisa cientfica no outra coisa do
que a elaborao, consciente e organizada, dos diversos procedimentos que nos orientam para
realizar o ato reflexivo, isto , a operao discursiva de nossa mente. Soares (2003) afirma
que a metodologia permite ao pesquisador alcanar os objetivos da pesquisa, o que permite
criar-se um caminho para desenvolv-la.
Segundo Gil (2002), uma forma de se classificar as pesquisas em relao aos seus objetivos
gerais, sendo possvel defini-las como exploratrias, descritivas ou explicativas. Para o autor
19
(2002, p. 41), as pesquisas exploratrias tm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a constituir hipteses.
Pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre
variveis. (GIL, 2002, p. 42). Enquanto isso, as pesquisas explicativas preocupam-se em
[...] identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos
fenmenos. (Ibid).
Gomes e Salas (2001) chamam a ateno para a falta de interesse de muitos autores pelo
estudo de ferramentas gerenciais aplicveis s micro e pequenas empresas. Em vista disso,
pode-se definir esta pesquisa, quanto aos objetivos, como exploratria, j que busca [...]
conhecer com maior profundidade o assunto [...] (RAUPP; BEUREN, 2003, p. 80). No
trabalho, descrevem-se conceitos e mtodos utilizados no planejamento, especificamente do
fluxo de caixa, comparando-os e buscando, dentre os estudados, um mtodo aplicvel em
microempresas comerciais.
Para a obteno de dados, h diversos mtodos conhecidos pesquisa documental,
bibliogrfica, experimental, estudo de caso, dentre outros (RAUPP; BEUREN, 2003). Gil
(2002, p. 45) cita como principal vantagem da pesquisa bibliogrfica o [...] fato de permitir
ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que
poderia pesquisar diretamente.. Destarte, optou-se, neste trabalho, pela pesquisa
bibliogrfica.
Esta pesquisa busca estudos que mostram os mtodos usuais para o planejamento do fluxo de
caixa. So analisadas fontes bibliogrficas baseadas em pesquisas cientficas desenvolvidas
em universidades, bem como outras fontes, constitudas por obras de autores que atuam ou
estudam o ramo abordado. Tambm so buscadas informaes junto a instituies de apoio as
micro e pequenas empresas.
20
1.6 Organizao do trabalho

Este trabalho dividido em cinco captulos. No primeiro introduzido o tema e exposto o
problema de pesquisa, em seguida, expem-se o objetivo geral e os especficos, alm da
justificativa do estudo. Tambm exposta a metodologia de pesquisa adotada, a organizao
do trabalho e, encerrando, as limitaes da pesquisa.
No segundo captulo faz-se uma fundamentao terica, onde so exibidas algumas definies
de microempresa e consideraes sobre o ciclo de vida das organizaes. O planejamento
abordado nesse captulo, onde se busca demonstrar sua importncia e algumas definies a
seu respeito o que inclui consideraes acerca de controle. Finalizando o captulo, so
expostas definies sobre o caixa e as movimentaes que compem seu fluxo.
O captulo trs expe pontos relevantes para o planejamento do caixa. So considerados
alguns requisitos que a empresa deve cumprir para a elaborao de um planejamento
adequado do caixa, bem como algumas caractersticas que o sistema de planejamento deve
possuir. Em seguida, apresentado um modelo proposto por Zdanowicz, expondo-se, na
seqncia, possibilidades para o planejamento do saldo final de caixa. Encerra-se o captulo
com a apresentao da implantao do fluxo de caixa numa microempresa.
O captulo quatro composto pelas consideraes finais e recomendaes. Faz-se uma
reflexo acerca de todo o trabalho, verificando se seus objetivos so atingidos. Alm disso,
so feitas algumas recomendaes para pesquisas futuras. O captulo cinco encerra o trabalho,
contendo as referncias que compem as fontes de dados desta pesquisa.

1.7 Limitaes da pesquisa

Um fator importante identificado na pesquisa a utilizao de tcnicas estatsticas e a
21
elaborao de mltiplos oramentos no intuito de se reduzir os efeitos da incerteza quanto ao
futuro. Este trabalho limita-se a pesquisar a importncia do planejamento e demonstrar uma
maneira de aplic-lo, no analisando profundamente as tcnicas envolvidas na prospeco dos
dados que devem compor o oramento de caixa.
Esta pesquisa pretende, como exposto, demonstrar uma maneira de se planejar o fluxo de
caixa em microempresas, no estendendo seu foco a empresas de mdio porte ou a grandes
empresas.
Alm disso, aspectos relacionados ao controle no financeiro no compem o foco deste
trabalho.
Dentro do sistema de controle, ocupa um lugar importante o sistema de controle
financeiro que est centrado em informao de carter financeiro (fundamentada na
contabilidade de gesto: sistema de custos e controle oramentrio). Entretanto,
tambm existem sistemas de controle no financeiro de carter mais formalizado
(sistemas de controle de produo ou de controle comercial) ou menos formalizado
(cultura organizacional, liderana). Estes podem ser tanto ou mais importantes. As
caractersticas de um sistema de controle depender das caractersticas de uma
organizao e de seu contexto social (GOMES; SALAS, 2001, p.53).
Neste trabalho relatada apenas marginalmente a influncia de aspectos comportamentais,
culturais e outros aspectos organizacionais ou ambientais que possam influenciar no
planejamento e controle do fluxo de caixa, no sendo pesquisados tais aspectos a fundo.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo, so abordadas as questes fundamentais do trabalho. Expem-se conceitos de
planejamento e fluxo de caixa, bem como sua importncia para as empresas. Tambm so
definidas, dentre tais empresas, as que compem o foco desta pesquisa.

2.1 Definio de microempresa

Para que fique claro o foco deste trabalho, faz-se, nos prximos tpicos, uma exposio de
algumas classificaes atribudas s empresas. Inicialmente, ser mostrada a classificao
adotada pelo SEBRAE, aps, aquela da legislao tributria, e, finalmente, algumas
consideraes a respeito do ciclo de vida das organizaes.

2.1.1 Definio adotada pelo SEBRAE

H dois critrios importantes adotados na classificao de empresas, ambos quantitativos: seu
faturamento e seu nmero de colaboradores. O SEBRAE, que atua junto a empresas de micro
e pequeno porte, pesquisando e buscando maneiras de incentivar-lhes continuidade e ao
crescimento, define-as de acordo com o nmero de empregados.
Para essa entidade, microempresa comercial aquela com at nove empregados e industrial a
que possui at dezenove. Empresas prestadoras de servio seguem a mesma classificao das
comerciais (SEBRAE, 2004a).



23
2.1.2 Definio adotada pela legislao tributria

A legislao tributria, atravs da Instruo Normativa nmero 355, de 29 de agosto de 2003,
expedida pela Secretaria da Receita Federal, determina regras para que uma empresa seja
classificada como micro ou pequena, podendo ento usufruir de tratamento tributrio
diferenciado (BRASIL, 2003).
Tal Instruo baseia-se na Lei 9317/96, alterada pelas Leis 9732/98 e 9779/99, que instituem
o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das
Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES) (QUEJI, 2002).
Caso a empresa seja caracterizada como micro ou pequena, poder optar pelo recolhimento de
tributos atravs do SIMPLES (BRASIL, 2003). A classificao, assim como a do SEBRAE,
definida por um aspecto quantitativo, aqui consistindo no faturamento anual ou proporcional
da empresa. So consideradas microempresas aquelas com faturamento de at cento e vinte
mil Reais por ano.

2.1.3 Consideraes acerca do ciclo de vida das empresas

A classificao de empresas de pequeno porte no fcil, pois elas tm caractersticas
individualmente prprias, no existindo uma definio uniforme ou obrigatria (MALUCHE,
2000). Para alguns autores as caractersticas qualitativas so mais importantes na
diferenciao das empresas.
Como exemplo disso, pode-se citar Queji (2002), que afirma apresentarem as pequenas
empresas vrias caractersticas peculiares, como sua proximidade dos scios, sua dimenso,
sua estrutura organizacional, dentre outras.
A importncia do conhecimento do ciclo de vida organizacional est, dentre outros fatores,
24
em [...] entender como se d o processo de gesto empresarial em cada uma das fases do
ciclo e isto pode levar o profissional da Contabilidade a gerar informaes mais completas e
mais seguras. (BORINELLI; BEUREN, 2003, p.42).
Adizes (1993) afirma existirem diversos estgios no ciclo de vida das empresas. Para ele,
pode-se dividir esse ciclo de vida em dez fases, quais sejam: namoro, infncia, toca-toca,
adolescncia, plenitude, estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte.
Para Borinelli e Beuren (2003, p.40), mesmo utilizando nomenclaturas e nmeros de estgios
diferentes, as diversas abordagens acerca do ciclo de vida das organizaes abrangem as
mesmas [...] fases que uma empresa atravessa durante sua vida, incluindo nascimento,
expanso ou desenvolvimento e maturidade..
Na abordagem de Adizes (1993), a fase do namoro consiste na idia da criao da empresa,
ou seja, ela ainda no nasceu, mas j est sendo idealizada por seu fundador. Nessa fase, o
compromisso do fundador com sua idia fundamental, uma vez que disso depende o futuro
da organizao se ela ir nascer ou ser apenas um caso.
Aps o nascimento vem a infncia, fase na qual a figura do fundador ainda bem importante,
caracterizando fortemente o comportamento empresarial. Alm dessa necessidade de
compromisso do fundador, a infncia se caracteriza pela necessidade constante de
investimentos financeiros (Ibid).
Essa necessidade, aliada falta de planejamento, pode levar a erros, como a busca de
emprstimos a curto prazo para a realizao de investimentos; a venda de mercadorias a
preos abaixo de seu custo total no intuito de aumentar as vendas, causando prejuzo; e a
venda de partes do capital social, dentre outros (ADIZES, 1993).
A demanda por investimentos financeiros constatada em pesquisa publicada pelo SEBRAE,
que mostra a falta de capital de giro como a dificuldade mais citada por proprietrios de micro
e pequenas empresas (SEBRAE, 2004b). A figura 1 mostra os problemas tpicos de uma
25
empresa criana, segundo Adizes:
Voltada para a ao e impulsionada pelas oportunidades
Portanto

Poucos sistemas, normas ou diretrizes
Portanto


Desempenho inconsistente
Portanto

Vulnerabilidade, um problema pode tornar-se uma crise sem
aviso prvio
Portanto

Gerencia-se atravs das crises
Portanto



H pouca delegao; o gerente um show individual
Portanto


O compromisso do fundador constantemente posto
prova, e crucial para a sobrevivncia.


Figura 1 Modelos tpicos de comportamento de uma organizao Criana
Adaptado de: Adizes, 1993, p. 25
A figura ilustra o efeito que ocorre pela necessidade de obteno de recursos e pela falta de
planejamento, comuns em empresas pequenas, que normalmente possuem pouca experincia.
Segundo o IBGE, as micro e pequenas empresas se caracterizam, dentre outras coisas, por:
- baixa intensidade de capital; [...]
- forte presena de proprietrios, scios e membros da famlia como mo-de-obra
ocupada nos negcios;
- poder decisrio centralizado;
- estreito vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se distinguindo,
principalmente em termos contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica; [...]
- contratao direta de mo-de-obra;
- maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; [...] (IBGE, 2003,
p. 18)
Adizes corrobora essas afirmaes, ao afirmar que
Uma organizao Criana tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos
procedimentos e poucos oramentos. [...] A maioria das pessoas nessa organizao,
inclusive o presidente, esto na rua vendendo fazendo. H poucas reunies de
pessoal. A organizao altamente centralizada e poderia ser bem descrita como um
26
show individual. [...] Nela, todos se chamam pelo primeiro nome, h pouqussima
hierarquia e inexiste um sistema de contratao de pessoal ou de avaliao de
desempenho. As pessoas so contratadas medida em que se tornam necessrias, e
porque impressionam aqueles que as contrataram. [...] Geralmente carece de
profundidade gerencial, isto , no h ningum com capacidade para assumir a
direo se o fundador vier a falecer. Ela no possui passado nem experincia, de
modo que um erro no projeto do produto, ou nas vendas, no servio ou no
planejamento financeiro pode ter repercusses fatais. A probabilidade desses erros
ocorrerem elevada, pois a organizao geralmente vive com o dinheiro contado
[...] (ADIZES, 1993, p. 22-23, grifo do autor).
Aps a infncia, vem a fase toca-toca, quando os principais problemas esto relacionados a
arrogncia ou excesso de pretenso decorrente do sucesso obtido no estgio anterior. Chega-
se
a um estgio em que a idia j est em funcionamento, em que a empresa j resolveu
seu fluxo de caixa negativo e em que as vendas vo aumentando. Ela parece que no
s est sobrevivendo, como tambm florescendo. Isso torna o fundador e a
organizao arrogantes ou melhor, Arrogantes, com A maisculo (Ibid, p. 35).
Essa arrogncia se caracterizada por diversos investimentos que a empresa efetua em reas
que muitas vezes no tm muita ligao com suas atividades, levando a perdas (ADIZES,
1993). Naturalmente, isso apenas ocorre quando a empresa sobrevive aos primeiros
momentos, ao que Adizes chama infncia.
Todavia, segundo o SEBRAE, boa parte das empresas brasileiras no ultrapassa os primeiros
anos de atividade, chegando a 59,9 o percentual de empresas que fecham suas portas at os
quatro primeiros anos (SEBRAE, 2004, p. 19). Essa informao corroborada pelo IBGE
(2003, p. 18), ao afirmar que h [...] altas taxas de natalidade e mortalidade [...] dentre as
micro e pequenas empresas. Planejar o fluxo de caixa pode fazer a diferena, j que a falta de
capital de giro tem sido apontada como uma das maiores dificuldades encontradas pelos
empresrios nos primeiros anos de empreendimento (SEBRAE, 2004).
Nem toda empresa nasce pequena (SEBRAE, 2004), ou seja, no h uma relao obrigatria
entre tamanho e tempo de existncia. Tambm se admite que nem todas nascem criana h
organizaes que j nascem como burocracias, especialmente filiais de grandes empresas ou
rgos do Estado (ADIZES, 1993). Em outras palavras, pode-se admitir que no h uma
relao causal entre tamanho/tempo e crescimento/envelhecimento (BORINELLI; BEUREN,
27
2003, p.38).
Porm, boa parte das empresas que se formam no Brasil so de micro e pequeno porte, e
apresentam caractersticas prprias dos primeiros estgios do ciclo de vida aqui citadas
especialmente proximidade do fundador, dificuldades no fluxo de caixa e falta de
planejamento (SEBRAE, 2004b). Dessa forma, entende-se como importante essa exposio
sobre o ciclo de vida das organizaes.
Adota-se para este trabalho, como referncia, padres de classificao de empresas j
existentes, ambas conhecidas: a classificao anteriormente citada, de uso pelo SEBRAE, por
nmero de colaboradores, e a classificao utilizada pela legislao tributria para determinar
as empresas que podem optar pelo SIMPLES.
Porm, em vista das dificuldades em se definir corretamente o que uma microempresa,
deve-se ressaltar que as classificaes supracitadas empresas prestadoras de servio e
comerciais com at nove empregados e industriais com at dezenove, e cujo faturamento
anual no ultrapasse 120 mil reais so apenas referncias, no devendo ser consideradas
definies exatas.
Conforme exposto, h caractersticas peculiares s microempresas, as quais devem ser
consideradas quando da utilizao do modelo apresentado frente. Alm disso, deve-se
considerar os aspectos relacionados ao ciclo de vida da empresa em anlise, para que se possa
melhor identificar suas necessidades e utilizar ferramentas que melhor se adeqem situao.
Nos prximos tpicos so abordados o planejamento e o controle financeiros. So expostos
conceitos gerais acerca desses temas, partindo-se, em seguida, ao fluxo de caixa e seu
planejamento.



28
2.2 Planejamento definies e importncia

Segundo Covey (2003), todas as coisas so feitas duas vezes: uma quando so planejadas,
outra quando so executadas. At mesmo as mais simples passam por esse processo, j que,
salvo os acidentes e alteraes climticas, os acontecimentos so primeiro imaginados, depois
construdos. Naturalmente pode haver mudanas, dependendo das alteraes ambientais
internas e externas, mas quando se planeja algo, a possibilidade de que d certo maior.
Para Welsch (1996), as decises administrativas so todas voltadas para o futuro, j que o
passado imutvel. Sendo assim, sempre existe alguma forma de planejamento sobre o que
ser feito. Algo que faz diferena, para o autor, o tempo disponvel entre a ao e a
conscincia acerca de sua necessidade quanto maior o tempo, maior a possibilidade de se
analisar, estudar, consultar preliminarmente as possibilidades de ao, e maior ser a
probabilidade de sucesso ou melhor resultado.
O planejamento , segundo Megginson, Mosley e Pietri Junior (1986, p. 105), a escolha de
um curso de ao e a deciso adiantada do que deve ser feito, em que seqncia, quando e
como. A preparao para as possveis dificuldades contidas na consecuo dos objetivos
traados permite tomar-se, antecipadamente, decises que minimizem os prejuzos dessas e
ampliem os benefcios gerados.
Lunkes (2003, p. 11), num estudo acerca do planejamento e sua evoluo ao longo do tempo,
afirma que
[...] apesar das inmeras mudanas ambientais, como mudanas na estrutura
demogrfica, avano tecnolgico, globalizao, preocupao com o ambiente e
impacto das mudanas governamentais sobre a sociedade, o processo de
planejamento e controle continuam sendo de fundamental importncia na gesto das
empresas. O processo oramentrio indispensvel para a administrao de
qualquer empresa, seja qual for seu tamanho ou sua natureza. Basta lembrar que
empresa sem oramento como navio sem rota definida ou avio sem plano de vo.
Nas organizaes empresariais, o planejamento adquire importncia especial, j que h
diversos interesses e fatores envolvidos, que tornam necessrio se obter resultados positivos.
29
Com isso, o planejamento torna-se [...] uma parte essencial na estratgia financeira de
qualquer empresa. (LEDYARD, 2002, p.586).
Para Chiavenato (1995, p. 81), sem o planejamento, a empresa fica perdida no caos, j que
deixa de focalizar o futuro e visar a continuidade. Para Frezatti (2002, p. 43), o planejamento
quase uma necessidade natural, como alimentar-se para o ser humano.
A menos que a empresa queira ficar para sempre prisioneira do corre-corre dirio e
do conseqente combate ao fogo, o planejamento uma atividade necessria e
extremamente prtica. As compensaes reais para as pequenas empresas no esto
nas tarefas e diverses do dia-a-dia, mas na realizao das oportunidades de prazo
mais longo. Estas podem ser alcanadas atravs de uma alocao produtiva e
cuidadosamente concebida dos recursos da empresa e de programas de ao viveis
(RESNIK, 1990, p. 260-261).
Em sua implementao, o planejamento passa por etapas. Becker (1999) resume-as em cinco:
primeiro define-se o que ser planejado; depois, quais os objetivos galgados; em seguida
analisa-se a realidade presente para, na prxima etapa, compar-la com os objetivos e, na
ltima etapa, definem-se as aes a serem tomadas e como o sero.
Esse processo lida com alguns desafios. O prprio Becker (Ibid) cita alguns, sendo um deles o
fato de o planejamento lidar com o futuro algo, por si s, indefinvel. Isso no impede,
todavia, que seja planejado. Segundo Covey (2003), no possvel escolher as conseqncias
das atitudes, mas possvel escolher o que fazer, de acordo com as conseqncias que se
deseja. Concluindo, no se pode prever o futuro, mas possvel influenci-lo.
Definindo-se o que ser planejado no caso deste estudo, o fluxo de caixa parte-se
efetivamente para o planejamento, lembrando que
[...] o processo de planejamento no deslanchado a partir do presente, das
necessidades, dos problemas, das dificuldades, das ameaas, mas, sim,
deslanchado a partir do futuro, dos desejos, das potencialidades, das alternativas de
solues, das possibilidades, das oportunidades [...] (BECKER, 1999, p. 31).
Essa viso sobre as possibilidades futuras requer [...] um amplo conhecimento do negcio,
ento, examina-se como a empresa ser afetada por foras externas e internas, pois no se
pode considerar a administrao financeira como uma rea isolada (LEDYARD, 2002,
p.587).
30
Outro desafio ilustrado por Becker (1999) a transformao dos objetivos em desejos
coletivos, atravs da comunicao e participao das pessoas envolvidas na definio
daqueles. Essa transformao importante para que se possa conquistar o comprometimento
dos colaboradores na consecuo das aes e do prprio planejamento. Lunkes (2003, p. 19)
chama isso de sensibilizao, afirmando que a etapa em que todos na empresa devem
saber a viso global, devem envolver-se e serem envolvidos, motivados e entender seu papel
dentro do planejamento.
Torna-se, com isso, necessrio considerar-se a influncia da cultura organizacional, j que a
cultura influi nas atitudes, nos estilos cognitivos, na forma em que as pessoas se inter-
relacionam na organizao e na forma em que se desenham, implementam e utilizam os
diversos sistemas em qualquer ambiente organizacional. (GOMES; SALAS, 2001, p.134).
A identificao de tendncias tambm necessria, constituindo-se num outro desafio
(BECKER, 1999), o qual pode ser trabalhado com a identificao dos fatores que influenciam
nos resultados e dos recursos dos quais a empresa dispe.
Com vistas aos objetivos da empresa e sua situao atual, possvel comparar as duas
situaes, fazendo, dessa forma, um diagnstico. Essa comparao permite avaliar-se o que
necessrio para se alcanar os fins desejados, permite visualizar o que a empresa precisa
fazer. Com isso, pode-se partir para a definio das prioridades ou seja, o que ser feito
antes e para a formulao, segundo Becker (1999), das estratgias. Estas, para o autor,
devem responder como ser feita a ao, com quem ser feita, quando o ser, e onde.
Costuma-se classificar o planejamento como estratgico, ttico e operacional, de acordo com
o tempo abrangido e o nvel de detalhamento. Segundo Lunkes (2003, p. 16-17, grifos do
autor):
O planejamento estratgico definido para um perodo longo de tempo,
freqentemente de cinco ou mais anos. Ele normalmente traz poucas informaes
quantitativas [...]. O planejamento estratgico (1) decide para onde a empresa vai;
(2) avalia o ambiente dentro do qual ela operar; e (3) desenvolve estratgias para
alcanar o objetivo pretendido. [...] O planejamento ttico proporciona aos gestores
31
objetivos quantitativos mensurveis. Normalmente, os planos intermedirios so
objetivos na forma de relaes financeiras que sero alcanadas algum dia durante
os prximos trs a cinco anos.
Segundo o autor (Ibid), o planejamento operacional compreende de maneira detalhada as
operaes dirias da empresa. Recomenda-se a utilizao de oramentos para sua
implementao.
O processo oramentrio [, por sua vez, ] envolve a elaborao de planos detalhados
e objetivos de lucro, previso das despesas dentro da estrutura dos planos e polticas
existentes e fixao de padres definidos de atuao para indivduos com
responsabilidade de superviso (LUNKES, 2003, p. 27).
Divide-se normalmente o oramento em trs partes: oramento operacional, de investimentos
e financeiro. O primeiro detalha o plano de operaes da empresa vendas, compras,
estoques, mo-de-obra, custos, dentre outros pontos o segundo mostra os investimentos
mais importantes, como a aquisio de maquinrio de valor significativo, ampliao de
instalaes, aquisio de outras empresas, dentre outros (GITMAN, 2002; LUNKES, 2003;
WELSCH, 1996).
O oramento financeiro [...] composto pelo oramento de capital, oramento de caixa,
balano patrimonial e demonstrao do exerccio projetado (LUNKES, 2003, p. 44, grifo
nosso). Dentre os tipos de oramento, o que interessa diretamente a este trabalho, o
oramento de caixa, abordado em captulo prprio frente. Segundo Felisbino (2003), o
oramento de caixa o controle mnimo necessrio para qualquer empresa, sendo que, para
micro e pequenas empresas, um oramento de caixa projetado para pelo menos seis meses
seria bastante til.
Vale dizer que o planejamento, incluindo a utilizao de oramentos, de grande valia para as
empresas, porm, sua utilidade se reduz se no houver controle, assunto exposto no prximo
tpico.



32
2.2.1 O controle

O planejamento no feito, seno, para que se tenha um maior controle das situaes. o
controle que oferece sentido e utilidade administrativa ao oramento que, sem ele, no
passaria de um simples exerccio financeiro contbil de limitada valia gerencial.
(CONTROLE..., 2003, p. 1).
Controle, enquanto mecanismo de reforo de comportamento positivo e correo de
rumo no caso de resultados no desejados, necessrio como instrumento que possa
auxiliar os membros da organizao a desenvolverem aes congruentes com os
interesses das partes (donos do capital e empregados de todos os nveis) (GOMES;
SALAS, 2001, p. 22).
O controle, segundo Lunkes (2003), constitui-se de um conjunto de indicadores e metas que
permite verificar se os objetivos esto sendo atingidos. Essa verificao acerca do alcance
dos objetivos pode ser interpretada como uma parte do controle, uma vez que, de acordo com
Martins (2001, p. 323) [...] controle significa conhecer a realidade, compar-la com o que
deveria ser, tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e tomar atitudes para
sua correo..
Controle tambm pode ser entendido como [...] o conjunto de mtodos e ferramentas que os
membros da empresa usam para mant-la na trajetria para alcanar seus objetivos. Um
sistema est sob controle se ela est no caminho para alcanar seus objetivos. (ATKINSON
et al., 1997, apud FELISBINO, 2003, p. 34). Controle , basicamente, a [...] comparao
entre os resultados orados e os resultados reais, com a finalidade de apurar variaes,
analis-las e, a partir da, escolher e adotar medidas complementares, corretivas ou
compensatrias [...] (CONTROLE..., 2003, p. 1).
Essa comparao entre resultados orados e reais , para Welsch (1996, p. 42, grifo do autor),
uma medida de eficcia do controle durante certo perodo passado, j que o controle eficaz
no ocorre depois do fato, mas antes do momento da ao. Isso torna necessrio o
planejamento, pois este determina os objetivos aos quais as decises e aes devem levar.
33
Destarte, conclui-se que controlar , acima de tudo, agir e decidir com base em objetivos
previamente traados, verificando se os mesmos esto sendo atingidos.
No prximo tpico, faz-se uma exposio acerca da abrangncia do caixa, objeto de
planejamento e, conseqentemente, controle, apresentado neste trabalho.

2.3 O caixa

Para que se cumpram os objetivos anteriormente expostos, necessrio definir que elementos
o planejamento do fluxo de caixa engloba, ou seja, o que compe o caixa.
O ativo das empresas formado por diversas contas, que podem variar de acordo com suas
caractersticas o setor de atuao, produtos, mercado, dentre outras. Algo que h no ativo de
toda empresa, no obstante qualquer peculiaridade, por ser essencialmente necessrio, o
caixa. Entradas e sadas de caixa so os eventos fundamentais [...] nos quais se supe que os
investidores apiem suas decises. (HENDRIKSEN; BREDA, 1999, p.174).
Segundo Frezatti (2003), a maior parte das transaes abrangidas pelo caixa se trata, na
verdade, de transferncias bancrias. Para Dalbello (1999), tal fato se deve larga utilizao
do cheque como meio de pagamento, por sua maior possibilidade de controle. Apesar de ser
considerado legalmente um ttulo vista, o cheque largamente utilizado para vendas a
prazo, o que tambm amplia sua utilizao. Novamente segundo Dalbello (1999), outro fato
que contribuiu para a substituio parcial da conta Caixa pela conta Bancos, no Brasil, foi a
inflao.
Alm disso, possvel, atualmente, efetuar movimentaes bancrias por diversos meios,
como a Internet, a telefonia, ou transferncias nas prprias agncias bancrias, como o
Documento de Crdito (DOC) para valores at cinco mil Reais e a Transferncia Eletrnica
Disponvel (TED), para valores acima. A TED permite que os valores transferidos fiquem
34
disposio do destinatrio no mesmo dia, ou em tempo real, o que torna seu uso atraente.
Para alguns autores, caixa pode representar, tambm, ttulos de curtssimo prazo, ou seja,
aqueles altamente lquidos conversveis em caixa em at trs meses (DALBELLO, 1999,
p.32). Essa concepo corroborada pelo FASB, ao determinar que o termo caixa englobe
dinheiro em caixa, bancos e equivalentes em caixa, quais sejam, aqueles investimentos
altamente lquidos, conversveis imediatamente em caixa e cujo valor no sofra risco de
alteraes (TELES, 1997, p.68).
Em vista disso, a presente pesquisa considera como caixa o saldo em espcie na empresa e os
saldos das contas bancrias de liquidez imediata, alm dos investimentos imediatamente
resgatveis sem alteraes de valor. adotado tambm o termo disponvel para a mesma
designao. Os ttulos de qualquer prazo e os depsitos de liquidez no imediata cujos valores
de resgate no possam ser determinados com exatido so considerados contas a receber.

2.3.1 O fluxo de caixa

Os recursos do caixa entram e saem da empresa de acordo com suas atividades. Desse modo,
quaisquer decises podem trazer, direta ou indiretamente, imediata ou futuramente, alteraes
no saldo de caixa.
O fluxo de caixa o movimento de entradas e sadas de caixa, bem como a variao nos
saldos dessa conta. conceituado por Zdanowicz (2004, p. 23) como [...] o instrumento
utilizado [...] com o objetivo de apurar os somatrios de ingressos e desembolsos financeiros
da empresa, em determinado momento, prognosticando assim se haver excedentes ou
escassez de caixa [...]. Portanto, no apenas a movimentao, outrossim, o nome atribudo
ferramenta que a evidencia, podendo essa ferramenta como oramento ser tambm
aplicada ao planejamento empresarial.
35
de suma importncia para a continuidade da empresa, j que com caixa que ela liquida
suas necessidades financeiras (TELES, 1997). Entretanto, no se pode voltar apenas para os
pagamentos e recebimento, necessrio que sejam analisadas as causas para sua ocorrncia.
O fluxo de caixa permite a verificao de onde esto sendo empregados os recursos e o
controle dos gastos, mas no responde, sozinho, demanda informacional da gerncia de uma
empresa. Existe a necessidade de se analisar e planejar tambm pelo uso de outras
demonstraes contbeis, elaboradas com base no princpio da competncia.
No fica totalmente claro, por exemplo, quanto uma empresa vende num determinado ms
acompanhando-se apenas seu saldo de caixa caso ela efetue vendas a prazo, os recebimentos
do perodo decorrem de vendas do prprio ms e de meses anteriores. Nesse caso,
necessrio acompanhar-se relatrios contbeis que retratem as mutaes no patrimnio da
empresa em seus diversos aspectos: quanto faturou, quanto disso recebeu vista, em quanto
custo incorreu para a realizao da receita, dentre diversos fatores que podem demandar a
ateno dos gestores.
Destarte, pode-se concluir que o uso do fluxo de caixa no dispensa a anlise das demais
Demonstraes Contbeis. Pode-se, ainda, considerar o fluxo de caixa e as demais
demonstraes complementares, no excludentes entre si (MARTINS apud QUEJI, 2002;
TELES, 1997), j que se admite ser primordial avaliar no somente a lucratividade da
organizao, mas tambm sua capacidade de gerar caixa (THIESEN, 2000, p.13).
Admitindo-se a necessidade de informaes diversificadas, pode-se dizer que a ateno ao
fluxo de caixa de importncia constante, tanto em momentos de crescimento quanto em
crises. Segundo Gitman,
Se a empresa adquire uma nova mquina para expandir seu nvel de operaes, tal
expanso ser acompanhada pelo crescimento dos nveis de caixa, duplicatas a
receber, estoques, duplicatas a pagar e outras contas a pagar. Esses aumentos
resultam da necessidade de mais caixa para sustentar a expanso nas operaes,
mais duplicatas a receber e estoques para sustentar o aumento nas vendas, e mais
duplicatas a pagar e outras contas para sustentar o aumento nas compras realizadas,
em vista da maior demanda por seus produtos (GITMAN, 2002, p. 301, grifo nosso).
36
Fica claro, ento, que h uma forte ligao entre o fluxo de caixa e as demais movimentaes
de recursos na empresa. Dessa forma, mesmo no tendo problemas de caixa, necessrio que
se faa um bom planejamento, j que o crescimento do negcio demanda maior investimento
em capital de giro, em algum momento representado por caixa.

3 APLICAO DO PLANEJAMENTO AO DISPONVEL

Planejar o fluxo de caixa requer o planejamento de outros fatores na empresa. Conforme
exposto, o caixa recebe influncia de todos os setores. Como exemplo, no possvel se fazer
uma estimativa dos recebimentos de uma empresa sem que haja uma estimativa das suas
vendas. Zdanowicz (2004, p. 131) afirma que para a elaborao do fluxo da caixa so teis as
seguintes estimativas:
projeo das vendas, considerando-se as provveis propores entre as vendas
vista e a prazo da empresa;
estimativa das compras e das respectivas condies oferecidas pelos
fornecedores;
levantamento das cobranas efetivas com os crditos a receber de clientes;
determinao da periodicidade do fluxo de caixa, de acordo com as
necessidades, tamanho, organizao da empresa e ramo de atividade;
oramento dos demais desembolsos de caixa para o perodo em questo.
Nota-se que o fluxo de caixa est, portanto, atrelado a todos os departamentos ou partes da
organizao, sendo necessrio que haja um mnimo de planejamento para que se possa
deduzir os movimentos de entradas e sadas no disponvel. Conseqentemente, dependendo
do ramo de atuao e do porte da empresa, haver diferenas em sua estrutura financeira, em
sua necessidade de capital de giro e disponibilidades.
Como exemplo disso, pode-se citar hipoteticamente uma empresa industrial, onde o ciclo de
caixa ou perodo de tempo em que os recursos da empresa se encontram comprometidos
entre o pagamento dos insumos e o recebimento pela venda do produto acabado resultante.
(GITMAN, 2002, p. 670) normalmente mais longo do que em empresas comerciais. Isso
gera a necessidade de um planejamento para um prazo maior. Ademais, numa empresa
industrial, necessrio que se faa tambm o planejamento da produo, j que no se trata
apenas de comprar e revender.
O planejamento do fluxo de caixa importante [...] porque ir indicar antecipadamente as
necessidades de numerrio para o atendimento dos compromissos que a empresa possa
38
assumir [...] (ZDANOWICZ, 2004, p. 127). Com isso, pode-se determinar quais as opes
mais viveis para a empresa fazer investimentos, quais os prazos a negociar com os
fornecedores e quais conceder aos clientes, quando sero necessrios emprstimos caso o
sejam e de que tipo, alm de outras possibilidades.
Para Iudcibus e Marion (1999, p. 219), o demonstrativo de fluxo de caixa propicia a
elaborao de um melhor planejamento financeiro, de modo que no ocorra excesso de caixa,
mas que se mantenha o montante necessrio para fazer face aos compromissos imediatos.
Planejar a movimentao do disponvel tambm ajuda a evitar que a empresa efetue
desembolsos grandes em pocas de pouca disponibilidade (ZDANOWICZ, 2004).
O planejamento de fluxo de caixa pode ser feito atravs do que se chama oramento de caixa,
fluxo de caixa projetado, fluxo de caixa prospectado ou fluxo de caixa estimado, dentre outros
nomes (QUEJI, 2002). Na verdade, todos se reportam ao mesmo processo, ou a processos
bem semelhantes, os quais se constituem na listagem dos valores referentes s entradas e
sadas de disponvel na empresa, de acordo com suas previses de vendas, compras e outras
movimentaes, em tabelas que permitam ao usurio planejar e acompanhar seu desempenho
e determinar, antecipadamente, aes condizentes com os objetivos da organizao.
Segundo Gitman (2002, p. 590), o oramento de caixa, ou projeo de caixa, um
demonstrativo dos fluxos das entradas e sadas projetadas de caixa da empresa, usado para
estimar suas necessidades de caixa a curto prazo.. Na viso de Padoveze (1997, p. 374), [...]
a pea oramentria que junta todos os oramentos particulares, traduzindo-se num resumo de
todo o oramento operacional, e adicionando-se as peas oramentrias do oramento
financeiro e de investimentos..
Para Iudcibus e Marion (1999, p. 219), Fluxo de caixa projetado [...] o instrumento
financeiro que reflete prospectivamente as movimentaes do caixa previstas para acontecer
em um determinado perodo de tempo.. V-se nessa definio uma referncia prospeco
39
do caixa. Por sua vez, Queji (2002, passim) utiliza-se do termo fluxo de caixa prospectado
para referir-se ao planejamento do disponvel, e considera que todas as terminologias dizem
respeito ao mesmo processo.
Resnik (1990, p.270) afirma que uma boa idia incluir o oramento de caixa
[...] em todas as empresas inexperientes ou com caixa baixo. As estimativas de caixa
no apenas sinalizam se e quando haver um dficit, mas tambm estabelecem um
esquema para as suas atividades durante o ano. As projees para os seis meses
seguintes so as mais difceis. Mas suas estimativas calculadas provavelmente sero
teis e adequadas se incorporarem as principais suposies em relao aos gastos
com expanso, investimento de capital ou grandes dbitos financeiros a vencer, bem
como as mudanas previstas nos custos de vendas e nos custos operacionais.
Gitman (2002) afirma que o oramento de caixa pode ser elaborado de duas maneiras, uma
atravs da elaborao simultnea de planos alternativos, sugerindo-se uma previso otimista,
uma realista, e uma terceira, pessimista; outra forma seria optar-se pela distribuio
probabilstica das movimentaes de caixa no perodo. Zdanowicz (2004, p. 125) afirma que
o planejamento do fluxo de caixa pode ser feito [...] de diferentes maneiras, conforme as
necessidades ou convenincias de cada empresa, a fim de permitir que se visualize os futuros
ingressos de recursos e os respectivos desembolsos..
Importa dizer que necessrio haver consistncia na elaborao do planejamento e anlise do
fluxo de caixa, pois, [...] se cada vez que a empresa projeta o fluxo de caixa ele feito de
maneira diferente, fica difcil acompanhar, isolar efeitos e explicar desempenhos.
(FREZATTI, 1997, p. 71). Alm disso, necessrio que haja o cumprimento a alguns pr-
requisitos, expostos a seguir.

3.1 Requisitos para a elaborao do oramento de caixa

Para se planejar o fluxo de caixa necessrio que haja uma estrutura favorvel, ou seja, deve
haver o cumprimento de alguns pr-requisitos fundamentais sua elaborao. Da mesma
forma, o prprio planejamento precisa conter algumas caractersticas que o permitam ser
40
aceito e efetivamente utilizado.
O primeiro requisito a determinao do prazo de abrangncia do planejamento. Tal perodo
depende do tamanho da empresa e de seu ramo de atividade atividades mais instveis
requerem planejamento com prazo menor bem como dos objetivos do planejamento
(ZDANOWICZ, 2004). Segundo o autor (Ibid), planejamentos de curto prazo normalmente
so mais detalhados, enquanto que os de longo prazo atm-se s movimentaes mais
significativas.
Geralmente elabora-se o oramento de caixa para um perodo anual, subdividindo-o em
intervalos menores, sendo que isso depende do tipo de empresa: quanto mais sazonais e
incertos forem os fluxos de caixa da empresa, maior o nmero dos intervalos. (GITMAN,
2002, p. 590). O perodo oramentrio varia [...] em funo dos volumes referentes a
Entradas e Sadas de Caixa, do porte e das necessidades da empresa, e de acordo com a
atividade econmica por ela desenvolvida. (MODRO, 2000, p. 21). Segundo Frezatti,
O critrio para se definir o horizonte no o critrio de gosto, pelo simples fato de
querer t-lo. O critrio correto consiste em usar o horizonte que tenha utilidade em
termos de deciso para a empresa. [...] Imagine uma empresa que tenha captaes de
recursos do mercado financeiro, com prazo de 60 dias. Outra opo de captao da
empresa consiste em fazer emprstimos de curtssimo prazo [...] e pagar juros mais
altos. Faz sentido dispor de um fluxo de caixa mais alongado do que 30 dias no
sentido de minimizar custos e otimizar o resultado? Faz (FREZATTI, 1997, p.70).
Alm da determinao do tempo abrangido pelo oramento de caixa, h outras necessidades a
serem sanadas para a construo do planejamento. Modro (2000) considera trs requisitos
principais ao oramento de caixa, quais sejam, a flexibilidade na aplicao situaes
imprevistas requerem alteraes nos planos, sob pena destes perderem sua aplicabilidade
projeo para o futuro, baseada nos objetivos e nas condies da empresa; participao direta
dos responsveis, que devem estar cientes da importncia e dos objetivos do planejamento.
Frezatti (1997), ao descrever os aspectos necessrios ao formato do fluxo de caixa, descreve
as seguintes caractersticas:
Funcionalidade. Entende-se por funcionalidade a capacidade de ter um instrumento
que seja entendido e utilizado de maneira simples e fcil. Quanto mais as respostas
41
s perguntas estiverem disponveis nos relatrios, mais funcional ser sua utilizao.
Exeqibilidade. Certos trabalhos so simples de ser concebidos e impossveis de ser
elaborados por dimenses temporais, questes referentes a sistemas de informaes,
grau de preparao das pessoas etc.
Clareza quanto aos objetivos. Para que se faz o relatrio? Esta uma questo que
deve sempre estar na cabea do tesoureiro, para que possa realmente atingir os
objetivos da organizao.
Custo de obteno. Custo-benefcio sempre chave nas empresas. No d para
gastar mais que o benefcio gerado pelo instrumento, tanto em termos globais quanto
nas partes que a compem (FREZATTI, 1997, p. 77, grifos do autor).
Segundo o autor, o planejamento de caixa deve ser considerado um componente relevante
para a tomada de deciso, e o formato de sua apresentao deve ser definido com base nos
objetivos de uso.
Para Zdanowicz (2004, p. 283), a principal finalidade do oramento de caixa [...] indicar as
necessidades de numerrio para atendimento dos compromissos que a empresa costuma ter
com prazos certos para serem saldados.. Frezatti (1997) admite a utilizao do fluxo de caixa
como um instrumento ttico ou estratgico.
Para ele, na abordagem ttica o fluxo [...] aparece como cumpridor de determinaes mais
amplas e complexas., enquanto que a abordagem estratgica est ligada a objetivos de longo
prazo, tendo [...] efeito sobre questes ligadas s decises realmente estratgicas da
empresa. (FREZATTI, 1997, p.25).
Pode-se admitir, dessa forma, que o oramento de caixa compe um sistema maior, que
necessita de informaes diversas e, segundo Gitman (2002), culmina com a elaborao do
balano patrimonial projetado. Na Figura 2, pode-se observar a localizao do oramento de
caixa no planejamento financeiro de uma empresa.
42
Balano
patrimonial do
perodo corrente

Balano
patrimonial
projetado

Oramento de
caixa
Demonstrao do
resultado
projetado

Oramento de
capital
Plano de
financiamento a
longo prazo

Planos de
produo

Previso de
vendas
Resultado para anlise
Informao necessria
Figura 2 Planejamento financeiro a curto prazo.
Fonte: Gitman, 2002, p. 589.
Segundo o esquema mostrado na figura, necessrio que haja a previso de vendas, planos de
produo (entende-se que para empresas industriais), um plano de financiamento a longo
prazo, oramento de capital e demonstrao de resultado projetada, para, ento, definir-se o
oramento de caixa.
Numa microempresa talvez no haja toda essa estrutura, ou no seja ela to palpvel e bem
definida quanto numa empresa de grande porte com anos de experincia. Numa empresa
pequena, normalmente jovem, a preocupao principal com as vendas, justamente para a
obteno de capital de giro necessrio manuteno das atividades e ao crescimento
(ADIZES, 1993).
Isso amplia a importncia do planejamento do fluxo de caixa, j que sua falta pode prejudicar
o resultado. Dessa forma, no se pode abrir mo do oramento de caixa pela carncia de um
sistema de planejamento estruturado, mas deve-se buscar melhorias, o que pode incluir a
sistematizao de uma srie de procedimentos necessrios.
A estrutura favorvel tambm ressaltada por Zdanowicz (2004, p. 132), que enumera os
43
seguintes requisitos implantao do fluxo de caixa:
apoio da cpula diretiva da empresa;
organizao da estrutura funcional da empresa com definio clara dos nveis de
responsabilidade de cada rea;
integrao dos diversos setores e/ou departamentos da empresa ao sistema do
fluxo de caixa;
definio do sistema de informaes, quanto qualidade e aos formulrios a
serem utilizados, calendrio de entrega dos dados (periodicidade) e os
responsveis pela elaborao das diversas projees;
treinamento do pessoal envolvido para implantar o fluxo de caixa na empresa;
criao de um manual de operaes financeiras;
comprometimento dos responsveis pelas diversas reas, no sentido de alcanar
os objetivos e as metas propostas no fluxo de caixa;
controles financeiros adequados, especialmente da movimentao bancria;
utilizao do fluxo de caixa para avaliar com antecedncia os efeitos da tomada
de decises que tenham impacto financeiro na empresa;
fluxograma das atividades na empresa, ou seja, definir as atividades meio e as
atividades fins.
Talvez seja difcil numa microempresa obterem-se todos os requisitos supracitados. Pode no
ser simples, por exemplo, definir de maneira clara a responsabilidade por cada rea, devido
pouca clareza na definio dos cargos, problema mostrado por Adizes (1993). Importa que se
tenha em mente que o objetivo do planejamento do fluxo de caixa melhorar o desempenho
da empresa, e no lhe criar empecilhos.
Por isso, a flexibilidade importante. Pode-se implantar um sistema de planejamento
gradativamente, sanando-se aos poucos as falhas, de acordo com o desenvolvimento e as
necessidades da empresa. Um ponto importante, cuja falta pode inviabilizar o sistema, o
apoio da administrao em microempresas, normalmente representada pelos prprios donos.
Dessa forma, seu apoio muito importante tanto na implantao do fluxo de caixa quanto na
manuteno e desenvolvimento do sistema.
Determinar os prazos para a abrangncia do fluxo tambm interessa, j que permite a medio
regular de resultados, sendo possvel em qualquer microempresa. Manter uma postura
motivada a cumprir o planejamento tambm possvel e desejvel, mesmo em empresas
pequenas para isso, importante que os objetivos sejam definidos claramente.
A previso de vendas e o plano de produo (para empresas industriais) normalmente so
difceis de se definir. Podem representar um obstculo para o planejamento do fluxo de caixa
44
em microempresas. Porm, medida que se faz o controle utilizando o fluxo de caixa e outras
informaes contbeis, chega-se a um momento em que a empresa dispe de dados histricos
que podem auxiliar nesse ponto.
A empresa pode no ter um oramento de capital formalmente articulado, mas pode definir os
principais objetivos de investimentos para os perodos planejados, o que auxilia. As principais
fontes de financiamento tambm podem ser definidas com antecedncia, o que deve facilitar a
manuteno dos saldos de caixa em nveis equilibrados.
possvel treinar o pessoal envolvido de maneira satisfatria, da mesma forma, pode-se criar
um manual de operaes, que todos devero respeitar para que o sistema funcione. Tambm
se pode definir a distribuio das tarefas envolvidas no planejamento do fluxo de caixa,
cuidando para que haja integrao em toda a empresa. Vale dizer que o comprometimento dos
funcionrios da empresa, no somente dos proprietrios, tambm desejvel e possvel.
Os controles financeiros so fundamentais e podem ser desenvolvidos; isso inclui a
conciliao bancria e o fechamento dirio de caixa. Algo de considervel importncia a
utilizao do fluxo de caixa para se avaliar com antecedncia os efeitos da tomada de deciso
diga-se, algo que d sentido ao planejamento. Em outras palavras, o controle pode ser
efetuado antes mesmo da deciso, sendo isso um dos objetivos do planejamento.
Mesmo com as possveis mudanas necessrias para a utilizao do fluxo de caixa, no se
pode esquecer o aspecto da funcionalidade, citado por Frezatti (1997), bem como da
exeqibilidade e da noo de custo-benefcio. Acredita-se que isso possa ser alcanado
atravs da adaptao do modelo de planejamento de fluxo da caixa s condies da empresa.
Considerando isso, parte-se agora para a descrio do modelo proposto por Zdanowicz (2004)
para o oramento de caixa.


45
3.2 Modelo de planejamento de fluxo de caixa proposto por Zdanowicz

Neste tpico ser mostrado o modelo proposto por Zdanowicz para o planejamento do fluxo
de caixa, na tentativa de se expor seus benefcios e dificuldades no uso em microempresas.
Para o autor (2004), o principal ponto na elaborao do fluxo de caixa projetado a alocao
dos valores referentes s entradas e sadas de caixa em suas respectivas pocas. A partir disso,
constri-se um modelo que compreende a movimentao do caixa de maneira bastante
acessvel, por sua simplicidade o que o torna atraente para o uso em microempresas. No
quadro 1, possvel visualizar como ficaria um fluxo de caixa projetado segundo Zdanowicz.
APRESENTAO DO MODELO DE FLUXO DE CAIXA $
PERODOS
TENS P R D P R D P R D P R D P R D
1. INGRESSOS
Vendas vista
Cobranas em carteira
Cobranas bancrias
Descontos de duplicatas
Vendas de itens do ativo permanente
Aluguis recebidos
Aumentos do capital social
Receitas financeiras
Outros
SOMA
2. DESEMBOLSOS
Compras vista
Fornecedores
Salrios
Compras de itens do ativo permanente
Energia eltrica
Telefone
Manuteno de mquinas
Despesas administrativas
Despesas com vendas
Despesas tributrias
Despesas financeiras
Outros
SOMA
3. DIFERENA DO PERODO (1-2)
4. SALDO INICIAL EM CAIXA
5. DISPONIBILIDADE ACUMULADA (+/- 3 + 4)
6. NVEL DESEJADO DE CAIXA PROJETADO
7. EMPRSTIMOS A CAPTAR
8. APLICAES NO MERCADO FINANCEIRO
9. AMORTIZAES DE EMPRSTIMOS
10. RESGATES DE APLICAES FINANCEIRAS
11. SALDO FINAL DE CAIXA PROJETADO
P = projetado; R = realizado; D = defasagem.
TOTAL JAN FEV MAR
Quadro 1 Modelo de Fluxo de Caixa Projetado proposto por Zdanowicz
Fonte: Zdanowicz, 2004, p. 145.
Explicando o quadro, pode-se dizer que os ingressos so as entradas de caixa, provenientes
46
das vendas, de aluguis, aumentos do capital social, dentre outros tipos, conforme as
subcontas exibidas. Os desembolsos so as sadas, classificadas como pagamentos a
fornecedores, salrios, despesas administrativas, e os demais constantes na tabela. A diferena
do perodo o saldo resultante do clculo de subtrao dos desembolsos aos ingressos, num
mesmo perodo. O saldo inicial o que havia no caixa no incio do perodo e a
disponibilidade acumulada o que ficou aps o mesmo.
O nvel desejado de caixa, por sua vez, o montante de caixa que a empresa deseja ter em
mos para iniciar o prximo perodo, de acordo com as necessidades previstas. Caso esse
nvel esteja acima do saldo final apurado, a empresa ter de buscar recursos, atravs de
emprstimos ou outras alternativas. De outra forma, se estiver tal nvel abaixo do apurado,
poder optar-se pela aplicao da sobra. Com isso, espera-se que a empresa possa estar mais
prxima do equilbrio, evitando a possibilidade de faltar caixa e maximizando o investimento
dos recursos na gerao de resultados.
As contas emprstimos a captar e aplicaes no mercado financeiro referem-se s possveis
movimentaes comentadas no pargrafo anterior. As amortizaes de emprstimos e os
resgates de aplicaes financeiras so, respectivamente, as devolues dos emprstimos
possivelmente adquiridos em perodos anteriores e os resgates das aplicaes efetuadas. O
saldo final de caixa deve exibir o valor que a empresa possui em caixa aps todas as
movimentaes descritas.
A mesma tabela pode ser construda contemplando-se perodos mais ou menos longos. Para
uma empresa de micro porte, pode ser mais interessante projetar-se o fluxo de caixa
semanalmente, ou mesmo diariamente. Com isso, o controle ser mais intenso, j que se pode
verificar com menos defasagem os possveis desvios entre as previses e realizaes.
As movimentaes do caixa so divididas, no modelo de Zdanowicz, em ingressos e
desembolsos. H, todavia, autores que defendem a separao das movimentaes de acordo
47
com suas relaes com as atividades-fim da empresa e, dentro desses grupos, em entradas e
sadas. Conforme citado anteriormente, o Financial Accouting Standards Board, ao
determinar obrigatria (diga-se, onde seu poder normativo exercido) a publicao da
demonstrao de fluxo de caixa, classificou as movimentaes em operacionais, de
financiamento e de investimento (TELES, 1997; UM NOVO..., 1988).
Os movimentos operacionais compreendem as entradas e sadas decorrentes das operaes
normais (ou principais) da empresa; os de investimento, compreendem valores dispendidos na
aquisio de Ativos Imobilizados, participaes em outras empresas, bem como recursos
vindos de vendas desses investimentos, dentre outros; as movimentaes de financiamento
so decorrentes das decises de fomento, como por exemplo, a aquisio de emprstimos ou
emisso de aes (DALBELLO, 1999; FREZATTI, 1997; GITMAN, 2002; TELES, 1997;
THIESEN, 2000).
Frezatti (1997), por sua vez, classifica as movimentaes do caixa em quatro grupos, quais
sejam: operacional, permanente, acionistas e financeiro. O fluxo operacional compreende as
movimentaes relativas s operaes principais da empresa relaciona-se aos objetivos-fim.
O permanente espelha o fluxo conseqente das movimentaes no ativo permanente da
empresa, enquanto o dos acionistas mostra as movimentaes que os afetam, tais como
distribuies de lucro ou integralizaes de capital em dinheiro. O fluxo financeiro mostra as
captaes ou aplicaes de recursos determinados por excesso ou falta.
Uma diviso apenas entre movimentos operacionais e no-operacionais tambm ajuda, pois
mostra mais objetivamente se a empresa vem obtendo resultados financeiros sobre suas
atividades, ou as vem financiando com outras fontes de recursos. O prprio Zdanowicz (2004)
sugere essa diviso. Frezatti afirma que
[...] o fluxo operacional (resultante das transaes que respondem misso da
empresa) deve estar espelhado, separadamente das entradas e sadas referentes aos
acionistas e mesmo daquelas referentes aos bens de capital permanente. Outros
detalhamentos de natureza podem ser obtidos caso sejam relevantes na organizao
[...] (FREZATTI, 1997, p. 38).
48
Naturalmente, devido flexibilidade que se pressupe na utilizao do mtodo, cada empresa
pode adequ-lo s suas caractersticas, incluindo ou retirando contas, classificando-as da
maneira que melhor lhe convir. Vale dizer que, de acordo com as caractersticas identificadas
nas microempresas, ou empresas crianas, pode ser mais interessante um fluxo de caixa
bastante simples, que respeite o entendimento das pessoas que o utilizaro no dia-a-dia, no
exigindo excessiva formalidade ou detalhamentos desnecessrios deciso.
A flexibilidade um dos requisitos necessrios para que um sistema de controle e
planejamento funcione bem:
[...] mecanismos de controle no devem assumir as caractersticas dos instrumentos
burocrticos que no facilitam a orientao, o aperfeioamento contnuo nem a
motivao. Ao contrrio, devem ser bastante flexveis de modo a facilitarem a
adaptao s mudanas (GOMES; SALAS, 2001, p.24).
Zdanowicz (2004) sugere, para esse tipo de planejamento, a utilizao de programas de
computador que usem planilhas de clculo, como o Microsoft Excel, dispondo-se de
informaes de todos os setores da empresa, que podem ser dispostas em tabelas auxiliares.
Segundo Gitman (2002, p. 589), [...] as planilhas eletrnicas como Lotus 1-2-3, Excel e
QuattroPro, so amplamente utilizadas para agilizar o processo de preparao e avaliao
desses demonstrativos financeiros projetados para o curto prazo..
H quem critique, porm, o uso dessas planilhas. Para Assef (1999, p. 2), [...] elaborar o
fluxo de caixa a partir de planilhas no a prtica mais recomendada, em face do carter
altamente voltil dos dados.. Ou seja, construo do fluxo de caixa projetado em tabelas
como essas poderia levar a perda de informaes ou m utilizao dos dados.
O prprio Zdanowicz (2004, p. 146) admite a existncia de softwares que permitem elaborar-
se de maneira [...] integrada, rpida e eficaz. as projees envolvidas no planejamento do
fluxo de caixa. Recomenda-se, com isso, que a empresa faa um estudo acerca da viabilidade
de implantar um sistema especfico, ou de utilizar planilhas de clculo, a fim de definir qual a
melhor alternativa para si. Certamente, quanto maior for sua preocupao com o
49
planejamento, maiores sero os investimentos efetuados na rea.
Est claro que esse no o nico modelo de planejamento de fluxo de caixa recomendado
para microempresas. Queji (2002) sugere formas diversas, aplicveis de acordo com as
diferentes fases de vida de cada organizao. Lunkes (2003) explica que a tendncia no uso de
oramentos que as empresas adaptem para si idias de diversos mtodos.
A Contabilidade Gerencial, por sua finalidade de servir tomada de deciso interna, [...]
procurando suprir informaes que se encaixem de maneira vlida e efetiva no modelo
decisrio do administrador. (IUDCIBUS, 1998, p. 21), e por sua conseqente flexibilidade,
permite que se criem modelos adaptveis a qualquer organizao.

3.3 Controle do saldo de caixa algumas possibilidades

Como exposto, o planejamento do fluxo de caixa tem como funes principais a verificao
antecipada da falta de recursos ou o excesso destes, determinando a necessidade de se buscar
emprstimos ou de se efetuarem investimentos, dentre outras. Para que essas inferncias
possam ser realizadas com maior eficcia, importante que se defina qual o saldo mnimo de
caixa a empresa pretende manter ao final de cada perodo de previso, seja dirio, semanal,
mensal, ou outro qualquer.
No modelo de Zdanowicz, apresentado, esse saldo corresponde linha seis, denominada
Nvel Desejado de Caixa Projetado. H alguns modelos propostos para o controle de tal nvel,
dentre os quais, expem-se aqui o modelo do Caixa Mnimo Operacional, o modelo de Miller
e Orr e o modelo de Dia da Semana.
O modelo do Caixa Mnimo Operacional se baseia no giro de caixa para determinar a
necessidade de recursos no incio de cada dia. O giro de caixa o nmero de vezes que o ciclo
de caixa ocorre num perodo. Assim, divide-se o nmero de dias do perodo pelo nmero de
50
dias correspondentes ao ciclo de caixa, obtendo-se o seu giro. O saldo mnimo dirio ser o
resultado da diviso do valor dos desembolsos totais do perodo pelo giro de caixa. (ASSAF
NETO, 1997).
No modelo de Miller e Orr determina-se um saldo mnimo e um saldo mximo de caixa,
buscando-se trabalhar com o Disponvel dentro desses limites. Pressupe-se que haja uma
aplicao financeira de curto prazo e com baixo custo, permitindo que a empresa faa tantas
aplicaes e resgates quantos forem necessrios para a manuteno do saldo de caixa, de
modo que quando ultrapassar os limites citados, pode-se faz-lo voltar a um patamar chamado
ponto de retorno, obtido pela seguinte frmula (Ibid):

z* = m+
3
(0,75 b
2
) / i
Na frmula, extrada de Assaf Neto (1997, p. 85), z* o ponto de retorno, m o valor mnimo
que o caixa deve atingir e b o custo de cada investimento ou resgate da aplicao, enquanto
2

a varincia diria do caixa e i a taxa diria de juros. A varincia do caixa considerada um
sinnimo de risco (DAMODARAN, 1997), j que, quanto maior for, tanto maior ser a
incerteza em relao aos fluxos de caixa futuros por isso, considerada na frmula.
Para a definio do ponto mximo a ser atingido pelo fluxo de caixa, ou seja, o maior
montante que o caixa deve atingir, considera-se o ponto mnimo e o ponto de retorno,
utilizando-se a seguinte frmula:

h* = m+ 3z*
Como se pode observar, o limite mximo do caixa representado por h*. O ponto mnimo
novamente representado por m, enquanto z* o ponto de retorno (ASSAF NETO, 1997). A
frmula deixa clara a preocupao com a manuteno de saldos de caixa em nveis seguros, j
que eleva o ponto mximo a mais de trs vezes o ponto de retorno. Dessa forma, a empresa
somente far aplicaes quando tiver disponvel uma boa quantidade de caixa.
O modelo de Dia da Semana considera as variaes sazonais da semana e do ms para a
51
previso dos saldos de caixa. Nesse mtodo, faz-se uma anlise da participao diria no
fluxo de caixa semanal, considerando como desvios os valores que ficarem acima ou abaixo
de vinte por cento que seria a representao igualitria de cada dia da semana. Depois,
verifica-se a distribuio percentual do fluxo de caixa entre os dias do ms, acrescentando-se,
em seguida, os desvios calculados anteriormente de acordo com o dia da semana. Chega-se,
ento, a um valor percentual que deve ser multiplicado previso total do fluxo de caixa do
perodo para a determinao do valor dirio do caixa (Ibid).

3.4 Prtica - aplicao do modelo de Zdanowicz em uma microempresa

O objetivo desta parte do trabalho mostrar um exemplo prtico da implantao do modelo
de Zdanowicz. Para tanto, descreve-se a empresa na qual o modelo est sendo implantado
suas principais caractersticas, as dificuldades que vem enfrentando e seus objetivos com o
planejamento do fluxo de caixa alm de algumas planilhas utilizadas at a concluso desta
obra.
A empresa em que se est implantando o modelo uma farmcia localizada no Centro do
municpio de Palhoa, em Santa Catarina. Foi aberta em novembro de 2003 e iniciou suas
atividades no ms seguinte. constituda por duas scias, uma das quais trabalha na
Farmcia, sendo que ambas administram o negcio. H tambm um Farmacutico, nico
funcionrio.
A farmcia apresenta caractersticas tpicas de uma empresa criana, na concepo de Adizes
(1993). As mais importantes delas, para este trabalho, so as dificuldades encontradas no
controle dos saldos de caixa e a grande proximidade das scias com a empresa, o que tem
contribudo para o comprometimento durante a aplicao do modelo.
Alm disso, a carncia de planejamento manifestou-se no dia-a-dia da empresa, determinando
52
a busca de uma metodologia que permitisse administrar melhor seus recursos. Para que se
tenha uma idia dos valores a serem planejados, vale informar que o faturamento da empresa
no ano de 2004 foi de R$91 mil (o que a caracteriza como microempresa perante a legislao
tributria).
Um fator importante a falta de conhecimentos tcnicos de Contabilidade por parte das
administradoras, o que demanda maior cuidado na implantao do modelo. Em outras
palavras, necessrio que a implantao ocorra de forma gradativa, afim de no tornar
invivel sua utilizao.
A farmcia possui um software para controle do estoque, o qual permite a obteno de
relatrios dirios de vendas e demais movimentaes das mercadorias, o que auxilia na
aplicao do fluxo de caixa.
As movimentaes bancrias so pouco significativas, j que nessa empresa a maior parte da
movimentao do Disponvel feita por numerrio. Alm disso, h poucos recebimentos com
cheques a maior parte das vendas a prazo ocorre com a anotao dos valores devidos no
cadastro de clientes. Destarte, optou-se pelo fluxo de caixa abrangendo apenas o numerrio,
pelo menos no primeiro trimestre o fechamento de caixa com conciliao bancria diria
fica como meta para o segundo trimestre de aplicao.
Para a implantao do modelo de Zdanowicz, inicialmente discutiu-se a idia com as scias,
ocasio em que se fez um diagnstico da empresa. Tambm foi possvel definir como
principal objetivo para o primeiro trimestre de aplicao a manuteno do saldo de caixa em
um nvel suficiente para a liquidao das necessidades dirias.
Futuramente, espera-se que o modelo possa auxiliar no controle das contas a receber e na
otimizao dos pagamentos, j que poder servir como base para a negociao de prazos junto
a fornecedores. Alm disso, o modelo, se bem sucedido, poder ser utilizado para auxiliar no
planejamento dos investimentos mais significativos da empresa.
53
Foi determinada para a fase de implantao, que abrange os meses de abril a junho de 2005, a
instalao de uma planilha para o lanamento do fluxo de caixa dirio, juntamente com a
planilha mensal onde se pode comparar o previsto com o realizado. Alm disso, utilizada
uma planilha com mapas auxiliares das compras e vendas a prazo. Visualiza-se, no Quadro 2,
a planilha utilizada para o fechamento dirio de caixa.
FARMCIA
FLUXO DE CAIXA REALIZADO DIRIO
Vendas vista
Recebimentos de clientes
Transferncias da conta corrente bancria
Vendas de itens do ativo permanente
Receitas financeiras
Aumentos do capital social
Outros
SOMA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Compras vista
Fornecedores
Salrios
Energia eltrica
Telefone e internet
Manuteno de equipamentos
Despesas administrativas
Despesas com vendas
Despesas tributrias
Transferncias para a conta corrente bancria
Compras de itens do ativo permanente
Despesas financeiras
Retiradas das scias
Outros
SOMA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Observaes:
ANLISE CATEGORIZADA DO FLUXO DE CAIXA DIRIO
SALDO INICIAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FLUXO DE CAIXA DE INVESTIMENTOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FLUXO DE CAIXA DE FINANCIAMENTOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FLUXO DE CAIXA DAS SCIAS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
"OUTROS" 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
SALDO FINAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4-abr-05 5-abr-05
TENS
1. INGRESSOS
DIAS
1-abr-05 2-abr-05 3-abr-05
2. DESEMBOLSOS
3. DIFERENA DO PERODO (1-2)
4. SALDO INICIAL EM CAIXA
5. DISPONIBILIDADE ACUMULADA (+/- 3 + 4)
10. RESGATES DE APLICAES FINANCEIRAS
11. SALDO FINAL DE CAIXA
6. NVEL DESEJADO DE CAIXA PROJETADO
7. EMPRSTIMOS CAPTADOS
8. APLICAES NO MERCADO FINANCEIRO
9. AMORTIZAES DE EMPRSTIMOS
Quadro 2 Fluxo de caixa dirio Farmcia
Baseado no modelo de Zdanowicz, 2004, p. 145.
54
A planilha foi desenvolvida no software Excel. As clulas na cor azul correspondem s que
devem ser preenchidas diariamente, as demais no devem ser alteradas para tanto, optou-se
por proteger a planilha com a utilizao de senha, evitando-se alteraes imprprias. Os
lanamentos na planilha diria ficam a cargo da scia que trabalha na empresa.
A anlise diria feita por ela e, semanalmente, as duas scias discutem o desempenho dos
ltimos dias, verificando os nmeros da planilha mensal e os fechamentos dirios em
comparao ao orado. As previses mensais baseiam-se nas vendas do mesmo perodo do
ano anterior, com alguns ajustes.
O plano de contas foi ajustado de acordo com a realidade da empresa, o que determinou a
eliminao ou renomeao de algumas contas do modelo de Zdanowicz e a criao de outras.
Com isso, no so utilizadas as contas Cobranas em carteira, Cobranas bancrias,
Descontos de cheques, Aluguis recebidos e Manuteno de mquinas. Adicionaram-se as
contas Recebimentos de clientes, Transferncias da conta-corrente bancria, Manuteno de
equipamentos, Transferncias para a conta-corrente bancria e Retiradas das scias.
O objetivo dessas mudanas, alm da adaptao necessria, melhorar o entendimento do
fluxo de caixa para as pessoas que o iro utilizar, atravs de uma linguagem mais clara. Alm
disso, foi includa na planilha uma descrio das movimentaes do caixa de acordo com sua
natureza. Dessa forma, pode-se visualizar separadamente o fluxo operacional, de
investimentos, de financiamento e das scias, de acordo com as recomendaes constatadas
durante esta pesquisa.
A linha do fluxo de caixa operacional compreende as movimentaes das contas Vendas
vista, Recebimentos de clientes, Transferncias da conta corrente, Compras vista,
Fornecedores, Salrios, Energia eltrica, Telefonia e Internet, Manuteno de equipamentos,
Despesas administrativas, Despesas com vendas, Despesas tributrias e Transferncias para a
conta corrente bancria. Por sua vez, o fluxo de caixa de investimentos compreende as
55
entradas e sadas decorrentes de compras e vendas de itens do Ativo Permanente, alm das
aplicaes no mercado financeiro e dos respectivos resgates. O Fluxo de Financiamentos
envolve as receitas e despesas financeiras, os emprstimos captados e suas amortizaes.
Finalmente, o fluxo de caixa das scias compreende os aumentos no Capital Social e as
retiradas feitas por elas ou por membros de suas famlias, devidamente autorizados. As
retiradas em mercadorias tm seu valor lanado pelo preo de venda, como se o fossem, sendo
lanada simultaneamente a venda e uma sada de caixa no mesmo valor.
Abaixo, o Quadro 3 exibe os mapas auxiliares utilizados na farmcia, tambm desenvolvidos
no Excel.
Quadro 3 Mapas auxiliares Farmcia
FARMCIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA
ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR SOMA
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR SOMA
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Observaes:
MAPA AUXILIAR DE RECEBIMENTOS DAS VENDAS A PRAZO
MS DE VENDA
MS DE RECEBIMENTO
JANEIRO
FEVEREIRO
MARO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO
SOMA
MAPA AUXILIAR DE PAGAMENTOS DAS COMPRAS A PRAZO
MS DE COMPRA
MS DE PAGAMENTO
JANEIRO
FEVEREIRO
MARO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO
SOMA
Baseado no modelo de Zdanowicz, 2004, p. 150-151.
56
Os mapas auxiliam no planejamento do fluxo de caixa, j que permitem a visualizao
antecipada dos recebimentos e pagamentos por vendas ou compras de mercadorias,
respectivamente valores que sero transportados para a planilha do fluxo de caixa.
Para a anlise do fluxo de caixa mensal utiliza-se a mesma planilha da pgina 45 (Quadro 1),
com as adaptaes no plano de contas, onde se pode verificar o fluxo de caixa realizado em
comparao ao previsto, contendo tambm uma descrio das movimentaes do caixa de
acordo com sua natureza.
No primeiro ms da implantao do modelo quando se encerra esta pesquisa a empresa
passou a utilizar o fechamento dirio de caixa e a comparar os valores realizados com os
valores previstos mensais. Para os prximos meses, espera-se que a empresa possa continuar
efetuando o fechamento dirio, utilizando as previses mensais para o controle do fluxo de
caixa. Alm disso, dever ser verificado se as previses das movimentaes esto de acordo
com a realidade atual da empresa, ou se h incorrees.
Finalmente, espera-se que o objetivo principal da implantao do modelo, neste caso, seja
atingido: a manuteno do saldo de caixa em nvel suficiente para a liquidao das pendncias
dirias e para a expanso contnua da empresa.

4 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Este trabalho mostrou alguns aspectos relevantes para o planejamento do fluxo de caixa,
indicando um mtodo aplicvel para microempresas. Entende-se, tendo em vista o que foi
mostrado, que tal objetivo foi cumprido satisfatoriamente.
O mesmo pode ser dito dos objetivos especficos. Efetuou-se uma pesquisa acerca do
planejamento e sua importncia nas empresas. Tambm foi mostrado que para tais entidades o
fluxo de caixa de grande importncia, pois tem relao direta com sua continuidade. Alm
disso, objetivando um maior equilbrio entre as possibilidades de falta ou excesso de caixa,
evitando-se ambas as situaes, recomendvel que se destine especial ateno aos saldos de
caixa, necessidade detectada na presente pesquisa.
Verificando conceitos de diversos autores foi possvel determinar de que forma o
planejamento pode ser aplicado ao Disponvel das empresas, especialmente quelas de menor
porte, foco deste trabalho. Para que tal foco ficasse claro, foram expostas definies
quantitativas de microempresas.
Definies quantitativas, porm, no esgotam a classificao, j que empresas diversas, com
caractersticas prprias, podem ter o mesmo nmero de colaboradores ou faturamento e ainda
assim serem diferentes o suficiente para que a uma possa se aplicar o modelo aqui exposto e
outra no.
Considerar o ciclo de vida das organizaes foi importante para deixar claro que no h uma
limitao exata de aplicao do mtodo apresentado para o planejamento do fluxo de caixa.
Ao contrrio, deve-se verificar em cada empresa os pontos favorveis aplicao do mtodo
tratados aqui como pr-requisitos elaborao do oramento de caixa. Caso no se tenham
os pr-requisitos, deve-se buscar sua implementao.
Foram identificadas algumas caractersticas peculiares s empresas jovens, como a forte
58
ligao com o fundador e problemas na manuteno do fluxo de caixa. Tambm se identificou
uma carncia por sistemas de gerenciamento, tais como de planejamento e controle, o que
ressalta a relevncia da presente pesquisa.
Foi possvel constatar a elevada importncia das microempresas para a economia nacional.
Alm disso, identificou-se a necessidade de conhecimento, por parte dos Contabilistas, de
ferramentas que fomentem eficientemente a tomada de deciso nessas empresas, de modo a
melhorar seu desempenho.
Em vista desses pontos, considerando, inclusive, a apresentao do modelo de fluxo de caixa
proposto por Zdanowicz, pode-se determinar que os objetivos especficos foram atingidos.
Conseqentemente, pde-se responder satisfatoriamente pergunta de pesquisa formulada.
Em relao ao modelo apresentado, proposto por Zdanowicz, destacam-se como pontos fortes
sua fcil aplicao e baixo custo, tendo em vista que se pode aplic-lo atravs de planilhas
eletrnicas largamente conhecidas; a flexibilidade que se supe em sua utilizao; a
possibilidade de se comparar metas com valores realizados; a adaptabilidade a qualquer tipo
de microempresa.
Pode-se complementar o modelo separando-se os diversos tipos de fluxos de caixa:
operacionais, de investimento, de financiamento, de acionistas, considerando as necessidades
das empresas onde se faz a aplicao. Tambm possvel fazer adaptaes, utilizando planos
de contas que reflitam a realidade das empresas onde se utilize. Isso inclui a possibilidade de
se classificar os fluxos de caixa nas subcategorias supracitadas o que se buscou na aplicao
prtica do mtodo

4.1 Recomendaes para trabalhos futuros

Importa dizer que no foi objetivo deste trabalho esgotar o tema estudado, nem tampouco
59
explorar definitivamente os diversos aspectos concernentes ao planejamento, fluxo de caixa,
oramento, ciclo de vida organizacional, bem como outros tpicos abordados.
Recomenda-se, para pesquisas futuras, a busca por mtodos que possam reduzir as incertezas
das previses realizadas na elaborao de oramentos. Tambm se pode recomendar o
aperfeioamento do mtodo aqui apresentado, bem como a busca por outros mtodos para o
planejamento e controle dos fluxos de caixa em microempresas.
A busca por conhecimentos aprofundados em relao aos diversos aspectos comportamentais,
ambientais e organizacionais que influenciam na criao e desempenho de sistemas de
controle tambm pode ser praticada em trabalhos futuros.
Finalmente, pode-se recomendar a anlise futura da empresa onde foi implantado o modelo de
fluxo de caixa, buscando-se verificar sua eficcia e as conseqncias de sua utilizao, bem
como outras possveis alternativas de planejamento e controle financeiro.
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