La matriz del Boston Consoulting Group

Por medio de este modelo, esta matrz clasifica sus unidades estratgicas de negocios (y, en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: su participacin en el mercado en relacin con los competidores y la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan las unidades. Cuando los factores se dividen simplemente en categoras altas y bajas, se obtiene una rejilla de 2x2. A su vez, los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las unidades o bien productos muy importantes. Las categoras no solo difieren en cuanto a la participacin en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria, sino tambin en las necesidades de efectivo y en las estrategias adecuadas. La siguiente imagen corresponde a la matrz de 2x2 del Boston Consoulting Group. Haga clic sobre el cuadro para accesar la informacin correspondiente a cada una de las categoras 2. Estrellas: grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracterizan a las unidades estratgicas de negocios dentro de esta categora. Sin embargo, una unidad de esta categora plantea un reto a las compaas, pues requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Las estrellas necesitan estrategias de comercializacin muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una participacin en el mercado *. Un ejemplo de productos de este tipo, son los telfonos celulares, por que la cantidad de unidades que se venden cada ao va en aumento, por lo que la industria est en crecimiento y las empresas que venden los aparatos estn en fuerte competencia. Vacas de Efectivo: Estas UENS tienen una gran participacin en el mercado y realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una empresa las estrellas pasan a esta categora. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de comercializacin no son altos. Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las vacas de efectivo pueden ser ordeadas para apoyar las otras unidades que necesitan ms recursos. Sus estrategias de comercializacin tratan de defender la participacin en el mercado, principalmente realzando la lealtad de los clientes *. Un ejemplo de este tipo de productos es el Gansito Marinela, que ya no necesita mucha publicidad para ser vendido por que es ampliamente conocido por los consumidores, sin embargo, el nivel de ventas no ha cambiado considerablemente en los ltimos 10 aos. Interrogaciones: (algunas veces llamadas nios problema). A esta categora pertenecen las UENS que se caracterizan por tener poca participacin en el mercado pero altas tasas de crecimiento en la industria. Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido. En este tipo de UEN hay una pregunta muy importante: saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentable. Si la direccin responde no,

entonces habr que reducirla o bien cancelarla. Si responde si , la empresa deber invertir para conseguir una participacin en el mercado, ms dinero del que una unidad de este tipo aporta con sus ingresos. Las estrategias adecuadas para este tipo de unidad buscan ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, obteniendo as el apoyo de los clientes *. Perros: Estas UENS tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una compaa no le conviene invertir mucho en esta categora de unidades. Las estrategias de comercializacin para ellas tienen por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener participacin en el mercado. Otra opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos *.
* Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos de Marketing. Dcima edicin. Ed. McGraw Hill. Captulo 3 p 90.

Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria entera. Si las compaas no pueden incidir en las tasas de crecimiento, deben concentrarse en otro factor de la matrz: la participacin en el mercado. Por tanto, las estrategias de comercializacin basadas en la matrz tienden a concentrarse en obtener o conservar una participacin en el mercado, segn la categora de las unidades estratgicas de que se trate. Algunas categoras requieren distintas cantidades de efectivo, lo cual significa que la direccin debe asignar constantemente los pocos recursos a actividades individuales de comercializacin.
2. Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos de Marketing. Dcima edicin. Ed. McGraw Hill. Captulo 3 p 89.

MATRIZ DE PRODUCTO Una de las herramientas ms relevantes en el estudio de la estrategia empresarial es la conocida como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su creador, Matriz de Ansoff. Igor Ansoff de origen ruso, lleg a EEUU en los aos 30 y desarroll su brillante carrera en el mbito de las matemticas. A pesar de ello, su mayor contribucin al marketing y a la estrategia empresarial data del 1957 con un artculo en la prestigiosa Harvard Business Review (como ms tarde lo hicieran entre otros, Michael Porter) titulado Strategies for Diversification. Entrando en materia, la matriz que hoy os presentamos sirve de gua para cuando una empresa decide que es momento de crecer corporativamente y/o a nivel de producto y no tiene muy claro cul es la direccin a seguir. Echando un vistazo rpido a la ilustracin podemos ver que existen dos ejes principales, el producto y el mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes (o actuales) y nuevos (o por explotar). Penetracin de mercado: esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las caractersticas del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a travs de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el ttulo, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.

Desarrollo de producto: cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a modificar o adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial reconsidere su posicin respecto a l. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero quizs lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc. Desarrollo de mercado: la tercera opcin contemplada por Ansoff consista en coger nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se estn explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayora de pases, han segmentado a todas las edades y tambin se les ha dotado de diferentes usos como ocio, trabajo, comunicacin Diversificacin: en el ltimo apartado, debemos considerar un nuevo producto y un nuevo mercado. A mi parecer, me resulta la opcin ms rompedora con la rutina que la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo relacionado con su mbito o no tener nada en comn e intentar reinventar la compaa hacia otros mercados. En muchas ocasiones la realidad es ms compleja que una matriz con slo 4 alternativas, pero es cierto que en la mayora de las situaciones encontraremos muchos rasgos similares de la matriz en nuestras experiencias.