Universidade de TrsTrs-osos-Montes e Alto Douro

As Empresas e o seu Ambiente Econmico e Social

Retirado do Livro de Adriano Freire, Estratgia Sucesso em Portugal, Ed. Verbo

Anlise do meio envolvente

As empresas industriais e o seu ambiente econmico e social Anlise do meio envolvente

Meio envolvente Contextual Meio envolvente Transaccional
Contexto Econmico Clientes Empresa
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Contexto Poltico-legal Concorrentes

Contexto Tecnolgico Fornecedores Comunidade

Contexto Scio-Cultural

Anlise do meio envolvente

Meio envolvente contextual

O meio envolvente contextual condiciona, a longo prazo, a actividade das organizaes e pode ser agrupado nos seguintes contextos distintos:

Contexto

Descrio Determina as trocas de bens e servios, dinheiro e informao

Econmico na sociedade. Scio-cultural Poltico-legal legal da sociedade. Tecnolgico Traduz o progresso tcnico da sociedade. Reflecte os valores, costumes e tradies da sociedade. Condiciona a alocao de poder e providencia o enquadramento

Anlise do meio envolvente

O contexto econmico
As principais variveis do contexto econmico que influenciam o investimento, decises e estratgias industriais so: y A variao do Produto Interno Bruto (PIB). O crescimento sustentado do PIB atrair maiores nveis de investimento e consumo privado, enquanto que o decrscimo do PIB acarreta normalmente reduo da procura de bens e servios e, consequentemente, contraco da actividade empresarial. y A taxa de inflao e a taxa de juros. Baixas taxas de inflao e de juros oferecem maior confiana e reduzem os custos dos agentes econmicos, favorecendo o investimento em novas instalaes produtivas por parte das empresas e a aquisio de bens e servios por parte dos consumidores. Elevadas taxas de inflao e de juros tm naturalmente o efeito inverso na economia. y A taxa de cmbio, a taxa de desemprego e a balana comercial. y Os custos energticos. y A taxa de poupana dos agregados familiares.

Anlise do meio envolvente

Contexto scioscio-cultural
As variveis que integram o contexto scio-cultural das organizaes empresariais destacam-se as seguintes:
y Os estilos de vida das pessoas. O que comem, o que bebem, como se

vestem, o que fazem, o cuidado com a aparncia fsica, etc.

y Os valores sociais, como por exemplo a preocupao com a proteco

do meio.
y Os factores demogrficos como a taxa de natalidade ou a estrutura

etria da populao.
y A taxa de analfabetismo. y A distribuio geogrfica da populao. y O nvel educacional. y A composio tnica da populao.

Anlise do meio envolvente

Contexto polticopoltico-legal
Os principais factores deste contexto so:
y A estabilidade poltica - condio essencial ao investimento pelos agentes

empresariais
y A adopo de polticas econmicas liberais ou restritivas e fechadas - influenciam

positivamente o negativamente a criao de mais emprego, incentivam ou no a iniciativa privada.

y O enquadramento legal - um factor adicional a ter em considerao na anlise do

contexto poltico-legal.
y A atribuio de incentivos fiscais. y A imposio de leis mais exigentes de proteco do consumidor ou a criao de um

novo regime de apoios financeiros.

y A legislao laboral. y Restries ao comrcio externo, y Legislao antimonoplio. y A percentagem descontos para a Segurana Social.

Anlise do meio envolvente

Contexto tecnolgico
Fazem parte do contexto tecnolgico:
y As inovaes tecnolgicas podem constituir importantes fontes de diferenciao no

mercado, se as empresas souberem explorar devidamente o potencial das novas ideias. Pelo contrrio, a falta de ateno aos desenvolvimentos tcnicos pode ser fatal para os produtores menos competitivos.
y Inovaes de processo devem merecer igualmente a ateno das empresas, uma vez

que no basta introduzir novos produtos, tambm preciso saber melhorar os processos de fabrico e comercializao.
y Legislao de proteco de patentes. y Programas governamentais de incentivo investigao. y Adopo de normas internacionais de qualidade, etc.

A lise o meio e volve te

Meio envolvente transaccional

O meio envolvente transaccional especfico para cada empresa, e envolve agentes e factores que interagem directamente com a indstria em que a empresa actua. Os elementos que integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa so os seguintes:
Eleme tos Clie tes escrio

Re ere-se aos consumidores actuais e potenciais dos bens e servios o erecidos pela indstria; em con unto, constituem o mercado ou a procura.

o os competidores actuais e potenciais, bem como produtos Co corre tes substitutos, que satis azem as mesmas necessidades do mercado; em con unto, constituem a indstria ou a o erta. s agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos or ece ores indstria.
Com

rganizaes, indivduos e actores que partilham recursos e tm i a e interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indstria.

Anlise do meio envolvente

Os clientes
Os diferentes clientes de cada indstria apresentam, em geral, caractersticas diferenciadas, consoante os seus objectivos, necessidades e padres de consumo. Critrios genricos que permitem diferenciar os consumidores:
C ritrios ge ricos Q em com ra
y y y y y y y y

e com ra

Para em com ra Q a o com ra Onde com ra

Por e e com ra y C omo com ra y

em los P articulares sexo, idade, estilo de vida, nvel de rendimento econmico, categoria scio-pro issional, etc.; E mpresas sector da actividade, dimenso, nvel tecnolgico, situao econmico- inanceira entre outros; O rganismos pblicos; Instituies de ensino; etc. Caractersticas, desempenho, preo, design, tecnologia utilizada, materiais usados, assistncia ps-venda, etc. P ara o prprio, amiliares, amigos, etc. F requncia da aquisio, ocasies especiais, em que poca do ano, etc. Grandes super cies, comrcio tradicional, empresa, rea geogr ica N ecessidade sica ou psquica, tipo de uso, para o erecer, etc. F orma de pagamento, modalidade da encomenda, tipo de in ormao requerida, etc.

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Os Concorrentes
A recolha e tratamento de informao sobre os concorrentes directos de uma empresa tem dois objectivos distintos: y Permitir a comparao sistemtica dos principais indicadores comuns de desempenho econmico, como as vendas, os custos e os resultados; y Aumentar o grau de fiabilidade das previses sobre o comportamento futuro dos competidores. A recolha de informao sobre os concorrentes deve incidir sobre quatro aspectos fundamentais:
As ectos As ca acidades Os o jectivos As estratgias Os ress Descrio
y Quais so as reas em que os competidores apresentam maiores

competncias? Onde residem as suas debilidades?

y Quais so as metas dos competidores em termos de rentabilidade,

quota de mercado e crescimento? Esto a ser alcanadas?

y Como que os concorrentes competem tradicionalmente? Que

iniciativas costumam tomar?

ostos y Que expectativas tm os competidores em relao indstria?

Como se vem a si prprios?

Anlise do meio envolvente

Os Fornecedores / A Comunidade
Os fornecedores : da prestao de servios, venda de matrias-primas e componentes intermdias aos vrios concorrentes da indstria. inputs requeridos pelas empresas, e tendncias nos diversos mercados a montante da indstria. Nesse sentido, deve ser analisada no s a evoluo das principais fontes de recursos fsicos para a produo, como tambm a dinmica dos mercados de trabalho, recursos financeiros, informao, tecnologia, etc A comunidade influencia : nenhuma empresa pode ser dissociada do meio que se insere. relevante saber identificar as tendncias gerais da localidade e pas onde as operaes ou vendas so levadas a cabo. antecipar o seu impacte no desempenho da organizao. A anlise da comunidade deve ainda incidir sobre a actuao de outros agentes e grupos de interesse de carcter nacional ou internacional, como o governo, as associaes sindicais e patronais, as organizaes ambientalistas e de defesa do consumidor ou as associaes industriais, na medida em que possam influenciar, directa ou indirectamente, a evoluo dos mercados e das indstrias em que a empresa actua.

Atractividade da indstria

Atractividade sectorial
A atractividade da industria depende em grande parte do sector em que opera. O modelo das cinco foras tenta explicar a atractividade de um sector a longo prazo resultando da aco conjunta dos seguintes factores:
Potencial de novas entradas

Poder negocial dos fornecedores

Rivalidade entre concorrentes actuais

Poder negocial dos Clientes

Presso dos produtos substitutos

Atractividade da indstria

Modelo das cinco foras

Potencial e novas entradas Presso de rodutos substitutos Poder negocial dos ornecedores Poder negocial dos clientes Rivalidade entre concorrentes actuais

ossi ilidade de no as e sec or

resas

assare

a co

e ir no as

ac e da e is ncia de ens al erna i os es as necessidades dos cons a acidade de os fornecedores infl enciare a acidade de os clien es infl enciare n ensidade co sec or e i i a en re as e

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idores do sec or os er os e e

e os se s rod os o ser ios s o endidos ao sec or os er os e os rod os o ser ios do sec or s o ad iridos resas a o erar no

Atractividade da indstria

Potencial de novas entradas Novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade estrutural do negcio atravs: de aumentos de capacidade que induzam guerras de preos, da rivalidade acrescida pela conquista de quota de mercado, da introduo de novos recursos que alterem a dinmica competitiva do sector. O potencial de novas entradas tanto menor, quanto maiores forem as barreiras entrada e a expectativa de retaliao por parte dos concorrentes j estabelecidos. Existem vrias fontes distintas de barreiras entrada: Economias de escala; Diferenciao do produto; Requisitos de capital; Custos de mudana; Acesso a canais de distribuio; Poltica governamental.

Atractividade da indstria

Presso de produtos substitutos

Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indstria impondo impondo: : um limite mximo ao preo de venda cobrado, um limite mnimo remunerao oferecida pelas empresas no mercado.

A presso dos produtos substitutos geralmente maior quando: quando: o diferencial no rcio preo-qualidade reduzido partida, ou quando a indstria de onde os produtos substitutos originam tem rentabilidade elevadas e pode, por isso, baixar rapidamente os preos, sem afectar a qualidade.

Atractividade da indstria

Poder negocial dos fornecedores

Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indstria atravs: das suas polticas de preos de venda, de cobrana, de entrega, de qualidade dos produtos. O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando: A indstria fornecedora dominada por poucas empresas e o seu grau de concentrao superior ao da indstria cliente. A indstria fornecedora no enfrenta a presso de produtos substitutos. A indstria cliente no muito importante para o negcio dos fornecedores. Os produtos fornecidos so diferenciados ou existem custos de mudana. Os produtos fornecidos so relevantes para o negcio dos clientes.

Atractividade da indstria

Poder negocial dos clientes

Os clientes podem afectar a atractividade de uma indstria atravs: das suas polticas de preo de compra e de pagamento, das suas exigncias de qualidade e servio. O poder negocial dos clientes tende a ser maior quando: A indstria cliente dominada por poucas empresas e as suas compras representam uma percentagem elevada das vendas da indstria fornecedora. Os produtos adquiridos tm um peso elevado nas compras totais da indstria cliente. Os produtos adquiridos so indiferenciados e no existem custos de mudana. A rentabilidade estrutural da indstria cliente baixa. Os produtos da indstria fornecedora no so relevantes para a qualidade dos produtos ou servios da indstria cliente. A indstria cliente dispe de informao total sobre a indstria fornecedora.

Atractividade da indstria

Rivalidade entre concorrentes actuais

Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indstria envereda por guerras de preos, campanhas publicitrias comparadas ou meras extenses dos termos de garantia dos produtos, a atractividade do negcio tende a deteriorar-se. Se, pelo contrrio, a competio ocorrer num contexto de introduo frequente de produtos inovadores, campanhas de comunicao diferenciadoras ou prestao de servios complementares, o mercado cresce com benefcios gerais e a rentabilidade do negcio tambm aumenta. A rivalidade entre os competidores estabelecidos mais intensa quando: Existe um nmero elevado de concorrentes ou todos tm dimenses semelhantes. O crescimento do mercado reduzido. Os custos fixos ou de armazenagem so elevados. Os produtos da indstria so indiferenciados e no existem custos de mudana. A expanso da capacidade da indstria ocorre em grandes incrementos. O comportamento dos concorrentes bastante variado. O sucesso na indstria muito importante. As barreiras sada so elevadas. Barreiras sada consistem em factores econmicos, estratgicos ou emocionais que impedem que as empresas abandonem o negcio, mesmo que a sua rentabilidade estrutural seja negativa.

Atractividade da indstria

Relao entre Barreiras Entrada, Barreiras Sada e Rentabilidade da Indstria

Da combinao das barreiras entrada com as barreiras sada resultam quatro padres tpicos de rentabilidade estrutural:

Barreiras sada Baixas Baixas Barreiras entrada Elevadas Elevadas

Retorno reduzido e estvel Retorno reduzido instvel Exemplo: Restaurao Retorno elevado e estvel Exemplo: produtos farmacuticos Exemplo: Banca comercial Retorno elevado e instvel Exemplo: automveis

Atractividade da indstria

Alternativas de enquadramento na indstria

As empresas depois de identificarem o grau do impacte das cinco foras na atractividade geral do negcio, devem seguir uma das trs alternativas de enquadramento na indstria:

Adequao: aceitar a configurao da indstria e adequar a empresa s

suas caractersticas, limitando-se a criar defesas slidas contra a aco das cinco foras ou encontrando segmentos onde o efeito das foras menos pronunciado.

Interveno: no aceitar a configurao da indstria e tentar alterar o

balano das cinco foras em proveito prprio, melhorando assim a posio da empresa no sector.

Antecipao: prever a evoluo da indstria e posicionar a empresa de

forma a beneficiar da configurao futura das cinco foras, influenciando o desenvolvimento do sector em proveito prprio.

Atractividade da indstria

Dimenses Cooperativas e Competitivas do Modelo das Cinco Foras

Potencial de novas entradas

Poder negocial dos fornecedores

Rivalidade entre concorrentes actuais

Poder negocial dos Clientes

Presso dos produtos substitutos Dimenso Cooperativa Eixo de cooperao entre concorrentes, fornecedores e clientes

Dimenso Competitiva Eixo de competio entre concorrentes actuais e potenciais e produtos substitutos

ESTRUTURA DA INDSTRIA

ESTRUTURA DA INDSTRIA

Ao longo do ciclo de vida de uma indstria, as vendas totais dos concorrentes costumam atravessar quatro fases distintas: introduo, crescimento, maturidade e dec1nio tal como ilustra afigura seguinte: Vendas

Tempo Introduo Crescimento Maturidade Declnio

Fases do Ciclo de Vida da Indstria

ESTRUTURA DA INDSTRIA

Fases do Ciclo de Vida da Indstria

As principais caractersticas das fases do ciclo de vida da indstria so so: :

Introduo: poucas empresas operam no mercado, a generalidade dos

consumidores ainda desconhece as caractersticas e benefcios dos produtos e as vendas crescem lentamente;

Crescimento: o nmero de concorrentes e de consumidores aumenta bastante,

existem desequilbrios entre a oferta e a procura e, por isso, as vendas crescem rpida mas instavelmente. Exemplo: scanners , mquinas fotogrficas digitais.

Maturidade: o ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade

competitiva aumenta e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado. Exemplo: pneus.

Declnio: as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e

vrios competidores comeam a abandonar a indstria. Exemplo: mquinas de costura.

ESTRUTURA DA INDSTRIA

Estruturas industriais tpicas

De acordo com a evoluo no ciclo de vida, cada negcio tende a assumir as caractersticas de quatro estruturas industriais tpicas.
Vendas Industria emergente Industria fragmentada Industria concentrada Tempo Introduo Crescimento Maturidade Declnio Industria em declnio

Indstria emergente: o sector comea a desenvolver-se e a atrair novas empresas Indstria fragmentada: o sector est estabelecido, poucas empresas detm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evoluo da indstria Indstria concentrada: o sector est estabelecido, um reduzido nmero de empresas detm uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evoluo da indstria Indstria em declnio: o sector encontra-se em recesso e muitas empresas decidem abandon-lo.

ESTRUTURA DA INDSTRIA

Indstria emergente
Indstrias emergentes podem originar de inovaes tecnolgicas, mudanas na estrutura de custos, alteraes sociais ou econmicas do meio envolvente que despertam novas necessidades nos consumidores ou mesmo da simples redefinio de negcios j existentes. As indstrias emergentes podem apresentar as seguintes caractersticas: Existncia de incerteza tecnolgica. Exemplo: televises de alta definio. Existncia de incerteza estratgica. Exemplo: indstria multimdia. Custos iniciais elevados com tendncia para o rpido decrscimo. Exemplo: aparelhos DVD Estabelecimento de muitas novas empresas e ciso de departamentos de empresas existentes. Exemplo: software para intranets. Realizao das primeiras compras. Exemplo: painis solares. Horizonte temporal de curto prazo. Exemplo: aparelhos Mini-Disc. Possibilidade de acesso a subsdios. Exemplo: carros elctricos. Nas indstrias emergentes necessrio passar confiana ao cliente bem como garantir a qualidade do produto e a acessibilidade do preo inicial.

ESTRUTURA DA INDSTRIA

Indstria fragmentada
Depois de consolidada a existncia da indstria, a sua estrutura pode assumir uma configurao fragmentada ou concentrada. As origens econmicas das indstrias fragmentadas podem ser muito diversas: Baixas barreiras entrada. Exemplo: papelarias. Ausncia de economias de escala ou de experincia significativas.Exemplo: barbearias. Elevados custos de transporte. Exemplo: cimento. Elevados custos de armazenagem. Exemplo: livrarias. Elevado poder negocial de clientes ou fornecedores. Exemplo: pescas. Diversidade das necessidades dos clientes. Exemplo: txteis. Elevada diferenciao do produto. Exemplo: cosmtica. Elevadas barreiras sada. Exemplo: agricultura. Regulamentao local. Exemplo: rdios regionais. Legislao antimonoplio. Exemplo: banca comercial. Empresas que competem actualmente ou desejam entrar no futuro em indstrias fragmentadas devem fazer partida uma opo estratgica: aceitar tirando partido da natureza da fragmentao ou, pelo contrrio, tentar concentrar o sector, promovendo a sua consolidao.

ESTRUTURA DA INDSTRIA

Indstria concentrada
As estruturas concentradas das indstrias podem ser consequncia de vrios factores econmicos: Elevadas economias de escala ou de experincia na produo e logstica. Exemplo: semicondutores. Elevadas economias de escala ou de experincia na comercializao ou marketing. Exemplo: refrigerantes. Baixa diferenciao do produto. Exemplo: vidro. Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para avies. Para as empresas que competem ou podero vir a competir numa indstria concentrada, conveniente adoptar uma de duas alternativas estratgicas: Aceitar a configurao da indstria e procurar reforar a posio competitiva no negcio. Promover a sua fragmentao.

ESTRUTURA DA INDSTRIA

Indstria em declnio O declnio das indstrias pode ser causado:

pela substituio tecnolgica, efeitos demogrficos, mudanas nos gostos e valores sociais, legislao mais restritiva que altera os padres de compra dos consumidores.

O dec1nio de um negcio pode ter vrias causas:

A reduzida diferenciao do produto; Elevados custos fixos; Existncia de barreiras sada; Existncia de sinergias operacionais com outras actividades; Similaridade dos concorrentes, etc. Para as empresas a operar em indstrias em dec1nio, a deciso crtica consiste na escolha do timing e da via do abandono. Uma opo estratgica adicional para as empresas a actuar em sectores em declnio consiste na redefinio do negcio, dando origem a novas indstrias emergentes.