PLANO DE CARGOS E SALRIOS - BENEFICIANDO A INSTITUIO
Por rica Bastos Vieira Coutinho
Orientadora Professora Fabiane Muniz
Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PS-GRADUAO LATO SENSU
PLANO DE CARGOS E SALRIOS - BENEFICIANDO A INSTITUIO
Apresentao de monografia Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obteno do grau de especialista em Gesto de Recursos Humanos.
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AGRADECIMENTO
Nenhum ser humano se desenvolve por si mesmo Virginia Satir
Deus, por me sustentar nos momentos em que pensei em desistir, minha famlia que contribuiu direta ou indiretamente para mais esta conquista, aos professores pela forma como disseminaram o conhecimento que agora me completa enquanto pessoa e profissional.
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DEDICATRIA
Dedico este trabalho ao meu padrasto Zaqueu Soares e ao meu Marido Celso Roberto.
rica Bastos Vieira Coutinho
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Os verdadeiros analfabetos no so aqueles que no sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender. (Alvin Toffler)
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RESUMO
O presente trabalho procura destacar os benefcios que a implantao da ferramenta, Plano de Cargos e Salrios pode trazer para empresa. Para que o assunto abordado seja perfeitamente entendido pelo leitor, no primeiro captulo o histrico da rea de Gesto de Recursos Humanos apresentado, visto que de forma macro, as responsabilidades destas prticas esto inseridas nesta rea.
J no segundo captulo, esto explicitados os processos que constituem as competncias do departamento de RH, sob uma viso mais arrojada e atualmente praticada pelas grandes empresas. Uma viso estratgica.
Em seguida, no capitulo terceiro, finamente trata das fases de implantao de um plano de cargos e salrio e evidencia os benefcios que a empresa que opta por utilizar tal ferramenta possa vir a ter
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METODOLOGIA
Este trabalho tem como base para sua construo, artigos, publicaes, entrevistas e pesquisas em sites especializados em gesto de recursos humanos.
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SUMRIO
INTRODUO 09
CAPITULO 1 11
GESTO DE RECURSOS HUMANOS: HISTRICO, CONCEITOS E OBJETIVOS.
CAPITULO 2 19
VISO ESTRATGICA DOS PROCESSOS DE RECURSO HUMANOS
CAPITULO 3 35
O PLANO DE CARGOS E SALRIOS E OS BENEFICIOS PARA EMPRESA
CONCLUSO 46
INDICE DE ANEXOS 48
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA 54
INDICE 56
FOLHA DE AVALIAO 59
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INTRODUO
O objetivo deste trabalho e tonar claro os benefcios que a implantao de um Plano de cargos e Salrios pode trazer para empresa e auxiliar o profissional de RH com os argumentos necessrios para a conquista do engajamento da alta diretoria numa possvel implantao deste projeto na empresa onde atua.
O Plano de Cargos e Salrios uma ferramenta de RH, cujos objetivos claros so os de desenvolver estrutura e normas de Cargos e salrios, buscando coerncia nas prticas de promoes internas, bem como suas relaes com os salrios e cargos praticados no mercado. Ainda h muitas grandes e mdias empresas que no enxergam nesta ferramenta os benefcios que a prpria organizao possa vir a ter, mas apenas uma possibilidade de motivar o seu pessoal. Com este raciocnio, muitas delas preferem no investir na implantao de um Plano de Cargos e Salrios, e afirmam encontrar em outras ferramentas e alguns tipos de recompensa, uma forma mais eficaz e mais barata de motivar seu pessoal. E no mentira. Trabalham com prmios e recompensas por produo, sorteios e reconhecimento formalizado a toda organizao. Mas tambm certo de que na maioria dos casos, estas formas de motivao no so duradouras e nem se estende a todos os funcionrios, levando em conta a natureza das suas atividades e o de suas competncias pessoais. de responsabilidade do RH que algumas informaes que contribuiro para aceitao por parte da diretoria, cheguem dentro da empresa. Por exemplo, o to comentado Apago de Talentos. Este um forte argumento quando se apresenta as vantagens que a empresa possa vir a ter se praticar o PCS. Tal ferramenta tem se mostrado muito eficaz na atrao destes talentos e principalmente a manuteno dos mesmos, que so constantemente assediados pela concorrncia. 10
necessrio que o profissional de Rh esteja preparado para tornar explcitas as vantagens que uma organizao possa ter com a implantao de um PCS. Para isso, essencial tornar quantitativo os resultados alcanados e explicitar a sua contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais.
Visto que os resultados tangveis da implantao de um plano de cargos e salrios so na verdade consequncia dos resultados intangveis do mesmo, ou seja, o retorno quantitativo (reduo dos custos, aumento da lucratividade, aumento da produtividade, atrao de talentos...) aparece posteriormente ao retorno qualitativo (reteno de talentos, motivao...), acredita-se que a Gesto estratgica das organizaes, precisa de fatos para que os possam fazer enxergar os resultados propostos pelos profissionais especialistas.
Para que este estudo possa servir de base para outros profissionais, o mesmo ser realizado com base no histrico e teorias direcionadas cultura trabalhista do Brasil, mesmo que se apresentem trechos de literatura estrangeira, considerando-se a influncia desta na pratica referente ao tema a ser desenvolvido.
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CAPTULO 1
GESTO DE RECURSOS HUMANOS: HISTRICO, CONCEITOS E OBJETIVOS.
Este captulo tratara a Gesto de Recursos Humanos, numa tentativa de situar o leitor sobre a plataforma em que se insere o tema do estudo apresentado. Nele estaro explicitados o histrico e desenvolvimento, nomenclaturas utilizadas para denominar as prticas e o objetivo das mesmas.
1.1 HISTRICO
Segundo Chiavenato (2000) a expresso Recursos Humanos utilizada desde o seu surgimento, fundamentada em princpios e prticas da administrao cientfica e, at os dias atuais, d suporte racionalizao do trabalho, visando ao nmero de produtividade e reduo de custos.
A Gesto de Pessoas (GP) responsvel por um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo Joel Souza Dutra, 2008 p 17
Com base nos estudos de Albert Cherns (1982) e Malvezzi (2010). (Joel Souza Dutra) At aproximadamente 1700 o trabalho era algo artesanal e a figura do trabalhador era o arteso, que tinha as competncias para desenvolver seus produtos manufaturados, em troca de insumos que garantisse sua sobrevivncia. No incio do sculo XVIII a populao inglesa inicia um crescimento extremamente rpido, e a maior demanda por produtos institui a escassez de matria prima, para os trabalhadores da manufatura. Ento os homens mais ricos, tiveram a ideia de adquirir matria prima em maior quantidade para armazenar e, durante os momentos de escassez, oferecer aos artesos que fabricassem produtos para eles (trabalhassem como 12
empregados). Desta forma os artesos no mais produziriam seus prprios produtos, ao invs disso, seriam remunerados por aquele dia de trabalho. A este fenmeno deu-se o nome de enclosure. A novidade da forma como se poderia ganhar dinheiro e a contnua falta de matria prima, fez com que os trabalhadores rurais migrassem para grandes centros metropolitanos onde estavam sendo estabelecidas as indstrias. Surgiu ento um problema que era justamente a falta de experincia de trabalhadores que, at ento, s conheciam atividades especficas ligadas ao cultivo da terra ou atividades manufatureiras bsicas e encontravam, pela primeira vez na vida, um local de trabalho onde o ritmo no mais era ditado por eles, mas sim por outra pessoa (ou indstria).
O modelo predominante na poca era o do homem econmico
cujo o nico intuito de se trabalhar era o dinheiro e o medo de no ter o que comer ou onde morar, tendo ento como resposta a demandas da poca a administrao cientfica (regida por leis como as cincias naturais impulsionas pela fsica e a qumica) como proposta por Taylor (CHERNS, 1982).
Com a contnua expanso industrial, por volta de 1829 o cenrio apresentado era o de presso por mais produo, as indstrias passam a ter maiores poderes polticos (em funo do alto acmulo de capital) submetendo seus trabalhadores a uma jornada de trabalho desumanizante que girava entre 18 e 22 horas dirias. Alia-se a isso o as condies insalubres do local de trabalho 4 e temos um contexto onde o principal problema encontrado na gesto desses trabalhadores foi logicamente o da fadiga. A sade dos trabalhadores comea a chamar a ateno, ou melhor, a falta dela. O alto nmero de empregados que entravam em bito elevou esta questo a patamares de alta ateno dos industriais da poca dirigindo sua cautela para a otimizao do desenho do ambiente de trabalho e das tarefas buscando diminuir tais problemas. Tem-se como modelo de homem do trabalho o homem mquina culminando com o incio da medicina ocupacional (ainda que precria e rudimentar). 13
Como aponta Malvezzi (2010), entre 1880 e 1920 algumas mudanas significativas ocorrem, tais como o incio da troca dos motores a vapor para a energia eletromecnica. Em decorrncia da falta de experincia o que ocorre uma inconsistncia oscilatria de produo entre altos e baixos, devido constante quebra de maquinrio falta de peas e demais problemas relacionados a esta nova tecnologia. Tal cenrio incentivou a transformao na estrutura ocupacional a medida que foram sendo requisitados cada vez mais trabalhadores especializados nas mquinas assim como em sua manuteno. Diante deste contexto, o problema encontrado foi a alocao de pessoas 7 uma vez que a especializao era produto raro entre os recursos humanos da poca. neste perodo que a psicometria 8 teve seu avano garantido como aponta Spector (2002) com o nascimento dos primeiros testes psicolgicos (Army Alpha e Army Beta). O modelo de homem ento passa a ser o homem funcional (como aquele que necessita ser encaixado no local certo).
No sculo XIX, com a necessidade de controlar e contabilizar os cadastros dos trabalhadores, suas faltas e atrasos, viu-se a necessidade de criar um departamento para agir sobre estas responsabilidades, criou-se ento Departamento de Recursos Humanos. Na poca, era comum que os funcionrios responsveis por estas atividades agissem de forma inflexvel e fria, principalmente nas demisses. Estes profissionais eram conhecidos com Chefes de pessoal. Para os trabalhadores, um convite ao Departamento de Pessoal, significava demisso. Isso foi a realidade de muitas empresas, por muito tempo e pode ser ainda hoje de algumas que insistem em manter as prtica mais conservadoras de DP, em funo, principalmente, da falta de conhecimento das pessoas que a gerem.
As primeiras mudanas sobre a viso em relao ao Departamento de pessoal surgiram em grandes empresas que investiram em estudos e pesquisas em psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, para que 14
os chefes de pessoal olhassem para os trabalhadores como seres humanos e no como mais um insumo da produo. Foi o engenheiro Frederick W. Taylor que entre 1903 e 1906 em busca pela maximizao da eficincia na produo elaborou dentre outros, os primeiros estudo em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Fica claro que seu foco no eram as pessoas, mas este pode ter sido o pontap inicial para o grande desenvolvimento que se deu as reas de recursos humanos. Logo em seguida, em 1916, Henri Fayol lanou, publicou o livro Administrao Geral e Industrial citando, pela primeira vez, a diviso das funes do administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
A partir de 1920, importncia da relao entre empregados e empregadores tornou-se a base do novo modelo de administrar. Surge ento um novo desafio para Chefe de pessoal, que antes operava base da fora e do autocratismo e, no novo modelo, o que passava a prevalecer era aumentar a produtividade eliminando os conflitos e os custos que estes representavam para a organizao.
Os indivduos e suas necessidades passam a ser o foco da nova forma de administrao. Da evoluo desta nova condio se deu ento o Behaviorismo, cuja base tambm era fundamentada no comportamento humano, porm existia a singeleza e o empirismo, pois entendia que a simples satisfao no trabalho geraria a eficincia. No Brasil a histria dos Departamentos de RH inicia-se junto legislao trabalhista na dcada de 30, com o movimento sindical e a proteo aos trabalhadores que levaram s modificaes significativas nas relaes de trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteo social aos trabalhadores. 15
Antes disto, no perodo conhecido como Pr-Jurdico, as relaes entre as empresas e seus empregados eram fundamentas na inexistncia de legislao trabalhista e de departamento de pessoal e na descentralizao das funes. Aps a criao das leis trabalhistas, surge ento o departamento de pessoal, com a finalidade de garantir as exigncias legais estavam sendo atendidas. Como marco principal nas relaes de trabalho, tivemos em 1943, a promulgao da Consolidao das Leis do Trabalho (a CLT, legislao reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislao criou a Carteira Profissional, regulamentou horrios de trabalho, definiu frias remuneradas, instituiu as Comisses Mistas nas Juntas de Conciliao, estabeleceu as condies de trabalho para menores, entre outras normas. Nas dcadas de 45 64, Fase Tecnicista, chegam ao Brasil a indstria automobilstica, so implementados os subsistemas de RH e comea-se a se preocupar com a eficincia e desemprenho dos trabalhadores. Acompanhando a este novo ambiente coorporativo, as leis trabalhistas evoluem na direo da Segurana no Trabalho, Sade Ocupacional e Penses. A partir de 1964, inicia-se a Gesto Personalizada e at 1990 surge a Gesto Estratgica. Inaugura-se ento a gerncia de RH com integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental, as reformas estruturais profundas, movimento da qualidade, surgem novas necessidades e a nova abordagem de Gesto de Pessoas. Em resumo, a partir do conceito de Administrao de RH a viso de gesto passa de uma viso clssica, passando pelo conceito de Administrao de Recursos Humanos e finalmente chegando a uma viso mais contempornea quando falamos de Gesto de Pessoas Democracia no trabalho, liderana e Motivao so temas abordados a parti de 1945, quando a funo de chefe de pessoal se envolveu com as teorias de Mcgregor, Barnard e outros o poder das relaes informais 16
comeou a ser valorizada a funo de cuidar do pessoal, ou seja, o chefe de pessoal deveria se preocupar ainda mais com o empregado e com a organizao, pois nesta poca surgiram as questes legais e sindicais. O Chefe de pessoal passou a ser um gerente de pessoal, porm, ele continuava diretamente ligado s relaes burocrticas que sempre existiram, cumprindo e fazendo cumprir regras e normas.
Foi na dcada de 50 que a funo de Gerente de Pessoal passou a ser denominada como Gerente de recursos humanos. Na dcada de 60, a nomenclatura Gerente de relaes industriais, permitiu s organizaes distinguir quem cuidaria dos aspectos administrativos e polticos e quem cuidaria das questes humanas.
Por muito tempo, mesmo aps a evoluo acima descrita este departamento representou a maneira impositiva e coercitiva a qual as organizaes tratavam os seus funcionrios. Depois, recebeu a denominao de Recursos Humanos (RH) e teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinmica, em relao aos funcionrios, considerados como o mais importante recurso organizacional (CHIAVENATO, 2008).
1.2 CONCEITOS
Segundo o pesquisador Nilson Rosa de Farias, existem vrias nomenclaturas paras definir o conjunto destas prticas. A diferena entre elas podem no existir ou estar relacionadas ao perodo em que foram utilizadas no ambiente coorporativo. Seguem abaixo exemplos destas nomenclaturas e em seguida a especificao de trs das quais compe a evoluo a partir do incio do sculo XX, que iro nos auxiliar na identificao da evoluo das prticas de gesto de RH.
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Mais recentes: Gesto de Pessoas Gesto de Talentos Gesto de Capital Humano
Relaes Industriais: esta nomenclatura foi utilizada no perodo conhecido como industrializao clssica, que abrange os anos de 1900 1950, quando as organizaes tinham como caractersticas predominantes estruturas Funcional, Burocrtica Piramidal, Rgida e Inflexvel, num ambiente esttico e previsvel, onde a cultura tinha foco no passado e na tradio, mantendo o status quo. As pessoas eram Fatores de produo inertes, sujeito a regulamentos rgidos e ao controle.
Administrao de Recursos Humanos: Nomenclatura utilizada a partir de 1950 e que se manteve at 1990, este perodo conhecido como Industrializao Neoclssica e teve como principal caracterstica organizacional uma cultura com foco na adaptao ao ambiente, que vivia a intensificao das mudanas. As pessoas passam a serem vistas como recursos que precisam ser administrados.
Administrao de Pessoas: Aps 1990, com um ambiente imprevisvel e turbulento, quando as culturas das organizaes precisam estar focadas no futuro e dando nfase na mudana e principalmente nas inovaes, as pessoas passam a ser finalmente vistas como seres humanos proativos. A estrutura organizacional passa ento a ser mais flexvel e fluda, redes de equipe e multifuncionais ganham considervel importncia.
Hoje, existem vrias formas diferentes de denominar o departamento que cuida das questes humanas nas empresas: Capital humano, Gesto com pessoas, Capital intelectual, e outros criados pelas prprias empresas, para se diferenciar, exemplo Pessoas e Servios. Muitas vezes podemos relacionar a nomenclatura utilizada com o tipo de gesto que a empresa aplica sobre seu 18
corpo funcional. Nas empresas mais tradicionais, faltam aes inovadoras e mais voltadas ao empregado. J nas empresas que utilizam nomenclaturas mais arrojadas mais comum encontrar um RH que age estrategicamente na intenso da satisfao do funcionrio.
1.3 OBJETIVOS
Para Chiavenato (2008) os objetivos da Gesto de RH passaram por tantas transformaes quanto a sua prpria evoluo, conforme citados no tpico anterior. Porm neste estudo sero abordados somente os objetivos que hoje fazem parte do atual contexto da prtica que agem de forma estratgica, ou seja, atua em funo dos objetivos estratgicos da organizao. Infelizmente, em muitos casos, estes objetivos e a certeza da possibilidade de alcana-los no so conhecidas por todos os que constituem as organizaes, ficam retidos na rea de recursos humanos.
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Garantir um equilbrio entre os interesses dos funcionrios e os da organizao. Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados. Garantir o comprometimento e a motivao dos indivduos. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar as mudanas.
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CAPTULO 2
VISO ESTRATGICA DOS PROCESSOS DE RECURSO HUMANOS
Neste captulo, exemplificar-se-o definio e conceito de Gesto Estratgica de RH, para tornar a compreenso dos processos, ainda nestes posteriormente apresentados, mais clara, j que estaro orientados este tipo de gesto.
2.1 GESTO ESTRATGICA DE RH
O RH estratgico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus prprios. DUTRA, 2006 p 21
Compreender o significado da gesto estratgica de pessoas pode corresponder ao ato de destituir a despersonalizao nas relaes entre as pessoas, da categoria de consequncia mais grave e mais danosa de um modelo mecanicista e reducionista, com o qual as organizaes foram projetadas e administradas ao longo de tantas dcadas.
A rea de recursos humanos passou a ter a funo estratgica de atrair, reter e motivar as pessoas necessrias realizao dos negcios da empresa. PEREIRA, 2008, p. 48
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Na gesto estratgica de pessoas os funcionrios so considerados partes integrantes da empresa so valorizadas e comprometidas com os objetivos da organizao. H um sentimento de pertencimento, cria-se uma relao de compromisso mtuo, no qual o empregador trata o funcionrio, no como um custo a ser controlado, mas como um ativo a ser desenvolvido. Para que as aes internas estejam alinhadas ao objetivo estratgico Organizacional fundamental que estes sejam claros, simples, objetivos, fceis de compreender e principalmente, que sejam muito bem disseminados por toda organizao.
Vises estratgicas podem ser de tal forma amplas, que transmitem pouco significado e orientao s pessoas da organizao. Estabelecer estratgias no garante o sucesso, pessoas comprometidas e competentes so quem faro as estratgias evolurem. Ulrich (2000) p 21
Ainda na linha de entendimento de Ulich, Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construo de relacionamentos confiveis; conhecer os negcios o bastante para se engajar nas discusses; certificar-se de que os sistemas operacionais bsicos de sua rea esto desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaborao como de execuo das estratgias; conhecer a teoria e as ferramentas necessrias para identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteam de maneira certa, no momento correto. Segundo Girardi (2008) um planejamento estratgico adequado conduz a organizao eficincia operacional e eficcia dos seus negcios.
2.2 PROCESSOS DE RH
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Segundo ULRICH (2000) Recursos humanos estratgicos revelam o poder das tticas de RH em influenciar no apenas o desempenho individual, mas tambm o da empresa, oferecendo estratgias possveis que produzam resultados palpveis desde a produo at a sala da diretoria. Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construo de relacionamentos confiveis; conhecer os negcios o bastante para se engajar nas discusses; certificar-se de que os sistemas operacionais bsicos de sua rea esto desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaborao como de execuo das estratgias; conhecer a teoria e as ferramentas necessrias para identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteam de maneira certa, no momento correto. (ULRICH, 2008).
Conforme Chiavenato (2008), a rea de RH envolve os seguintes processos: Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas, Manter Pessoas e Monitorar Pessoas.
Seguem abaixo as exemplificaes de cada um dos processos:
2.2.1 Agregar
Segundo Chiavenato (2008), o processo de agregar pessoas constitui as rotas de ingresso das pessoas na organizao. Ainda seguindo a mesma linha, estes processos constituem o primeiro grupo de processos da moderna gesto de pessoas. Trata-se dos processos de Recrutamento e Seleo de pessoas.
A obra fala de duas abordagens deste processo, uma tradicional e outra mais moderna.
Na abordagem mais tradicional, predomina o enfoque operacional e burocrtico. Estes procedimentos obedecem as praticas rotineiras, processos 22
sequenciais e uniformes. O foco esta unicamente no preenchimento da vaga e manter o status quo da empresa.
J na abordagem moderna do processo, o enfoque estratgico. Pensa-se nos benefcios longo prazo. H uma busca de melhoria contnua e no apenas em preencher a vaga. Busca de mudana atravs de criatividade e inovao que se introduz na organizao, atravs de novos valores humanos. H forte nfase na eficcia, pois se procura atravs do processo de agregar pessoas aquisio de novas habilidades e competncias que permitam organizao realizar sua misso e alcanar os seus objetivos globais em um mundo de transformao.
Os processos que agregam as pessoas:
2.2.1.1 Recrutamento de Pessoas
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de recursos humanos (MRH) conjunto de candidatos a empregos. O recrutamento pode ser interno, atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao ou externo, que atua sobre os candidatos que esto no MRH, portanto fora da organizao.
Seguem alguns conceitos de recrutamento:
Segundo, Schermerhorn (1996), recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao. J para Chiavenato (1997), recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao, por meio do qual a organizao. basicamente um sistema de informao, por meio do qual a 23
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para Gmez-Meja, Balkin & Candy (1995), recrutamento o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputa-lo. O mercado do qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro dela, fora ou em ambos os contextos.
2.2.1.2 Seleo de Pessoas
Para Chiavenato (2008) a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.
o processo seguinte ao recrutamento, citado no tpico anterior, quando os conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais atrados pelo recrutamento sero avaliadas e comparadas aos conhecimentos, habilidades e atitude necessrios para que as atividades do cargo pretendido sejam efetuadas com sucesso.
Em outros conceitos, expresso por autores pode perceber que o entendimento deste processo est uniforme. Vamos ver alguns desses, que o prprio Chiavenato explicita em sua obra em 2008.
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. David Cenzo &Stephen Robbins (1996) Seleo o processo pelo qual ima organizao escolhe de uma listra de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a 24
posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. Ivancevich (1995) Seleo um processo decisrio baseado em dados confiveis parar agregar talentos e competncias capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da Organizao. Chiavenato (1994)
Para Chiavento (2008), existem duas alternativas para fundamentar o processo de seleo: O cargo a ser preenchido e as competncias a serem capturadas. Para o autor, a seleo configurada, basicamente como um processo de comparao e deciso.
O processo bidirecional. Ou seja, enquanto a empresa decide sobre as pretenses dos candidatos, estes comparam e decidem sobre as ofertas das empresas de se candidatam.
Este processo um todo de subprocessos que so fundamentais para que o profissional escolhido seja realmente o que mais agregar valor a empresa e que tenha consigo as competncias que realmente contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Os processos so: Colheita de informaes sobre o cargo; Mapeamento das competncias essenciais; e a seleo em si, ou seja, o momento em que sero comparadas as necessidades do cargo e a capacidade dos candidatos. Chiavenato (2008)
2.2.2 Aplicar
Segundo Chiavenato (2004) , aplicar pessoas o processo que se sucede os processos anteriormente citados neste estudo, resumidos em aplicar pessoas. Para o autor, as organizaes somente funcionam quando as pessoas esto em seus postos de trabalho e so capazes de desempenhar adequadamente os papis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. Este processo mostra como as pessoas so recepcionadas, escolhidas, introduzidas e iniciadas na organizao. Envolvem os primeiros 25
passos na integrao do indivduo na organizao, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliao desse desempenho no cargo. Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser integradas organizao, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho. Este processo est dividido em trs aes, que seguem exemplificadas segundo Chiavenato (2008)
2.2.2.1 Orientao de Pessoas
Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organizao e esclarecer o papel dela e os objetivos. Determinar a posio de algum perante os pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a algum, no apenas no momento do ingresso de um novo funcionrio, mas tambm para antigos funcionrios que passam por um processo de mudanas organizacionais. Imprimir rumos e direes, definir comportamentos e aes, estabelecer metas e resultados a cumprir so algumas das providncias orientadoras que a organizao deve oferecer aos seus funcionrios. O importante saber para onde a organizao vai... Conhecer a misso e a viso da organizao fundamental. E, sobretudo, ajustar-se sua cultura organizacional.
2.2.2.2 Modelagem do Trabalho
Trata-se da maneira de desenhar e estrutura os cargos dentro da organizao. O desenho organizacional representa a arquitetura da organizao: como os rgos e cargos esto estruturados e distribudos, quais as relaes de comunicao entre eles como o poder esto definidas e como as coisas devero funcionar. Hoje a modelagem do trabalho requer flexibilidade e intensa participao das pessoas envolvidas.
Sobre os cargos, Chiavenato se aprofunda no conceito, apresentando as antigas e novas estruturas da diviso do trabalho. E denomina cargo como uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o 26
ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. O autor explica que para desenhar um cargo necessrio definir quatro condies bsicas: O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante deve desempenhar; como as tarefas ou atribuies devem ser desempenhadas; a quem o ocupante do cargo deve se reportar e quem o ocupante do cargo deve supervisionar.
Apresentando os modelos de desenho de cargos, Chiavenato apresenta dentro dos Modelos Clssicos: A pessoa como apndice da mquina; fragmentao do trabalho; nfase na eficincia e Permanncia. O Modelo Humanstico e o Modelo Contingencial, cuja caracterstica principal ser dinmico e se basear na contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Tal modelo atende as caractersticas das organizaes modernas que exigem produtividade e qualidade para alcanar altos nveis de desempenho pela melhoria contnua na aplicao dos talentos criativos e da capacidade de autodireo e de autocontrole dos seus membros, enquanto proporciona oportunidades de satisfao das suas necessidades individuais. Este processo de extrema importncia para que o assunto principal deste estudo, ou seja, o Plano de Cargos e Salrios obtenha sucesso na sua implantao.
2.2.2.3 Avaliao de desempenho
O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. Chiavenato (2008)
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece 27
e do seu potencial de desenvolvimento. Pode receber outras denominaes como avaliao no mrito, avaliao de pessoas, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc.
Os objetivos de se avaliar o desempenho dos indivduos podem estar orientados a diversas aes, tais como: Recompensas, Retroao, desenvolvimento, relacionamento, percepo, potencial de desenvolvimento e aconselhamento. Existem muitas alternativas de mtodos de avaliao onde a responsabilidade de avaliar passeia entre as seguintes personagens: Gerente, indivduo e o gerente, a equipe de trabalho, avaliao 360(feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao), avaliao para cima (equipe avalia o gerente), comisso de avaliao de desempenho (comisso especialmente designada) e rgo de RH (o rgo de RH assume a responsabilidade de avaliar os indivduos organizaes conservadoras)
"No processo de avaliao de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter uma compreenso comum do que seja o desempenho esperado. Isso implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos a serem dados para alcan-los". (MAXIMIANO, 1995, p.441).
2.2.3 Recompensar
Segundo Chiavenato, recompensar pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos... algumas organizaes ainda utilizam processos fixo e rgidos, genricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados... Mas, em uma abordagem mais moderna, a suposio de que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como salrio, objetivos e metas a atingir, satisfao no cargo e na organizao, necessidades de outo-realizao, etc.. Ainda segundo o autor, so trs os processo que as organizaes utilizam para incentivar e 28
recompensar seus funcionrios: a remunerao, os incentivos e os benefcios e servios oferecidos aos mesmos.
2.2.3.1 Remunerao
A remunerao uma retribuio que cada parceiro recebe por investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habilidades. A remunerao total de um indivduo dividida por trs componentes principais: remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios. Dentro d remunerao bsica, encontraremos um subcomponente que far parte do tema principal deste estudo. O Salrio, que pode ser mensal ou por hora.
Para que no prximo captulo, a ideia de salrio esteja clara, para que o leitor deste tenha certeza do entendimento da ferramenta apresentada, segue abaixo maiores informaes sobre salrios:
Segundo Chiavenato (2008), salrio uma contraprestao pelo trabalho de uma pessoa na organizao. Em troca do dinheiro a pessoa empenha parte de si mesma. Existem trs tipos de salrio: O salrio por unidade de tempo (pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a disposio da empresa), o salrio por resultado (referente quantidade de ou nmero de peas produzidas) e o salrio por tarefa (fuso dos dois tipos anteriores).
A definio dos salrios complexa e envolve decises mltiplas, pois os fatores internos e externos so inter-relacionados e exercem efeitos independentes ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salrios.
H vrios critrios para construo de um plano de remunerao, so eles: Equilbrio interno versus equilbrio externo, remunerao fixa ou varivel, 29
por desempenho ou tempo de casa, igualitarismo ou elitismo, remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado, prmios monetrios ou no monetrios, aberta ou confidencial, centralizao ou descentralizao das decises salariais, remunerao das competncias e a que ser aprofundada no prximo captulo, remunerao do cargo.
2.2.3.2 Programas de Incentivos
Outro processo de recompensa descrito pelo autor e o Programa de benefcios. Segundo Chiavenato, no basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isso necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazerem o melhor possvel, a ultrapassarem o desempenho atual e a alcanarem metas e resultados desafiantes formulados para o futuro..
O autor informa que a maioria das empresas bem-sucedidas est utilizando este tipo de programa, utilizando um sistema de recompensa e (incentivos) e punio (penalidade). Outras apostam em outros mtodos de remunerao como a remunerao varivel, flexvel, planos de bonificao anual, distribuies ou venda de aes da empresa aos funcionrios, participao nos lucros e remunerao por competncia.
2.2.3.3 Benefcios e Servios
Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Incluem Sade e segurana, frias, penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia etc. DESSLER (1997)
De acordo com Chiavenato (2008). No passado, os benefcios estavam fortemente atrelados ao paternalismo existente nas organizaes. Hoje, os benefcios fazem parte dos atrativos com que as organizaes retm seus talentos. H grande variedade de benefcios sociais que dificulta, at certo 30
ponto, a sua classificao adequada. Os benefcios so classificados quanto sua exigibilidade legal (frias, 13 salrio, aposentadoria, seguro acidente de trabalho, auxilio doena, salrio famlia, salrio maternidade etc.), quanto sua natureza (benefcios monetrios frias, 13 salrio, gratificaes etc. e benefcios no monetrios refeitrio, clube ou grmio, assistncia odontolgica etc.) e quanto aos seus objetivos (servio social, creche para filhos de funcionrios, seguro de vida em grupo, assistncia odontolgica etc.).
Os benefcios e servios oferecidos aos colaboradores visam a satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais, tais como: Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas, reduzir o absentesmo, melhorar a qualidade de vida das pessoas, preencher deficincias, lacunas ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana etc.,
2.2.4 Desenvolver Os processos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente relacionados com a educao. Para Chiavenato (2008), o mesmo deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas... desenvolver pessoas dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes, solues, ideias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
Estes processos envolvem trs estratos que se superpe: Treinamento, desenvolvimento (T&D tratam aprendizagem no nvel individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem) e desenvolvimento organizacional (abrange e refere-se a como as organizaes apresentem e se desenvolvem atravs da mudana e novao).
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2.2.4.1 Treinamento
Recentemente o processo de treinamento tem sido considerado como um meio para alavancar o desempenho do cargo, desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes CHIAVENATO, 2008, p 65
O processo de treinamento um ciclo contnuo, composto por quatro etapas. Diagnstico, identificao das carncias a serem cobertas com o treinamento. Desenho, elaborao do projeto de modo a atender a carncia identificada na fase anterior. Na Implementao o treinamento propriamente dito e o processo de avaliao, que verifica a eficcia do treinamento. Neste ultimo processo verifica-se se h necessidade de repetio do treinamento ou implantao de outro, por isso, este processo considerado contnuo.
Existem diversas tcnicas de treinamento, segundo Chiavenato, este processo pode ser aplicado das seguintes maneiras: Leituras, Instruo programada, Treinamento em classe, computer-based training e e-learning.
2.2.4.2 Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes.
Desenvolvimento de Pessoas: relacionado com a educao e coma orientao para o futuro. Para Cenzo e Robbins (1996), mais profundo de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repetio de em conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou executores, estas 32
desenvolvidas nos treinamentos. Estes resultados so atingidos atravs de mtodos de desenvolvimento de pessoas que podem ser dentro do cargo: Rotao de cargos, Posies de Assessoria, Aprendizagem prtica, atribuio de comisses, participaes em cursos e seminrios externos, exerccios de simulao, treinamento outdoor (fora da empresa), estudo de casos, jogos de empresa, centros de desenvolvimento internos e Coaching. Ou fora do cargo: Tutoria (mentoring) ou aconselhamento de funcionrios. Segundo Chiavenato, o desenvolvimento de pessoas est diretamente relacionado sua carreira. Por isso, os funcionrios precisam de algumas orientaes para desenvolver duas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. Para isso, existem mtodos de desenvolvimento de carreiras. So eles: Centro de avaliaes, Testes Psicolgicos, avaliao de desempenho, projees de promovabilidade e planejamento de sucesso. Alm dos esquemas de orientao: Aconselhamentos e servios de informao aos colaboradores. Atualmente o mais conhecido e aplicado programa de desenvolvimento de funcionrios o programa de trainees, encontrado nas organizaes mais bem-sucedidas.
Desenvolvimento Organizacional (DO): segundo thomas Cummings & Christopher Worley (1993), trata-se de um abordagem de mudana organizacional na qual os prprios colaboradores formulam a mudana necessria e a implementam atravs da assistncia de um consultor interno ou externo. Inda segundo os autores, o DO baseado na pesquisa de ao (coleta de dados do ambiente a sofrer a mudana). Aplica conhecimento das cincias comportamentais, muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios e muda a organizao rumo a uma determinada direo. O processo d se inicialmente pela identificao de um diagnstico, pela interveno (a mudana propriamente dita) e pelo reforo (estabiliza e mantm a nova situao).
Algumas tcnicas podem ser utilizadas para no DO. So elas: treinamento da sensitividade, anlise transacional, desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos e retoao (feedback) de dados. 33
2.2.5 Manter
Para CHIAVENATO (2008) a manuteno de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerncia, as relaes com os empregados e os programas de higiene e segurana do trabalho que assegurem qualidade de vida na organizao. Este processo existe para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar- lhes condies fsicas, psicolgicas e sociais de permanecer na organizao, obter seu compromisso e de vestir a camisa. Os processos mais sofisticados e desenvolvidos so os que do nfase liberdade e autonomia das pessoas, bem como privilegia a diferena e a diversidade, baseando-se nas diferenas individuais das pessoas.
2.2.5.1 Relaes com Empregados Para Milkovich & Boudreau (1994) as atividades de relao com o funcionrio tem por objetivo a criao de uma atmosfera de confiana, respeito e considerao e buscam maior eficcia organizacional atravs da remoo de barreiras que inibem a plena participao dos funcionrios e cumprimento de suas polticas organizacionais. Para Chiavenato (2008), a organizao deve tratar seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender s suas necessidades pessoais e familiares.
Segundo Milkovich & Boudreau, os gerentes tem como principais decises para desenhar um programa de relaes com os empregados devem incluir: Comunicaes, cooperao, proteo, assistncia e disciplina e conflito.
2.2.5.2 Higiene, Segurana e Qualidade de Vida.
Para Chiavenato, as condies ambientais de trabalho, devem assegurar que a sade fsica e mental e as condies de sade e bem- estar das pessoas. Para tanto, existem programas de higiene do trabalho, os 34
principais esto relacionados ao ambiente fsico (iluminao, ventilao, temperatura, rudos e conforto), ao ambiente psicolgico (relacionamentos humanos agradveis, atividades agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtica e participativa, eliminao de possveis fontes de stress e envolvimento pessoal e emocional), a aplicao dos princpios de ergonomia (em mquinas e equipamentos, mesas e instalaes ajustadas individualmente e ferramentas que diminuem o esforo fsico) e sade ocupacional.
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CAPTULO 3
O PLANO DE CARGOS E SALRIOS E OS BENEFICIOS PARA EMPRESA
Neste captulo, sero apresentados os elementos que compe um Plano de Cargos e Salrios, alm de algumas definies e o assunto principal deste estudo, os benefcios que esta ferramenta pode trazer para a organizao que a implanta.
3.1 DEFINIES
Conforme exposto no captulo anterior, a Gesto de Recursos humanos constituda por diversos processos que tm por objetivo agregar pessoas, aplica-las, recompens-las dentre outras.
Neste captulo vamos evidenciar uma prtica inserida dentro do subprocessos de remunerao que por sua vez est inserido nos processos de recompensar pessoas. O plano de remunerao do cargo, conhecido como plano de cargos e salrios.
Para Chiavenato (2003), a Poltica de Administrao de Cargos e Salrios da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitao profissional e o desempenho dos seus funcionrios. O desenvolvimento tcnico-profissional do funcionrio e sua contribuio efetiva para os resultados da empresa sero os indicadores utilizados para esse e conhecimento.
Ainda nesta obra, o autor diz que na organizao, cada funo ou cada cargo tem seu valor individual. Contudo, s se pode remunerar com preciso e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor deste em relao aos demais cargos da organizao e situao existente no mercado. Tendo a organizao um conjunto de cargos integrados em diferentes nveis 36
hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a administrao de cargos e salrios um assunto que abrange a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores.
Um Plano de Cargo e Salrio um subsistema de um departamento de RH, departamento que parte da administrao geral, gerador de normas e procedimentos que estabelecem e mantm as estruturas de cargos e salrios justas e equilibradas na organizao atravs de atividades que delineia atribuies, deveres e as responsabilidades de cada cargo e os nveis salariais a serem praticados.
Para o contemporneo escritor, administrador e consultor Zimpeck (1992) o PCS trata-se de um gerenciamento eficiente das polticas de remunerao, estruturas e perfis de cargos e planejamento de pessoal dentro das organizaes.
A anlise da descrio de cargos a base fundamental de todo um sistema de administrao de salrios, pois, das informaes que seu uso deriva que possvel estabelecer critrios e tcnicas de remunerao. E tudo isto resulta de que para valorar cargos preciso antes conhec-los. Zimpeck, 1992, p 40
O sucesso de um Plano de Cargos e salrios tem sua garantia de sucesso, quando implantado a partir de um RH bem estruturado com poltica definida e bem difundida em toda empresa.
3.2 FASES PARA IMPLANTAO E EXECUO DO PCS
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3.2.1 Planejamento e divulgao
3.2.1.1 Elaborao do plano Segundo o consultor Ricardo Ferreira, elaborar PCS as empresas devem adotar um modelo que seja compatvel com seu perfil e tamanho, dos sistemas mais simples e de custo reduzido aos mais complexo e de custo mais elevado. A implantao de um PCS demanda planejamento e cuidado com aspectos tcnicos, polticos e outros relacionados com a cultura da organizao.
3.2.1.2 Patrocnio da Diretoria
Para o consultor Ricardo Ferreira a aprovao e patrocnio da diretoria da empresa devem ser considerados o primeiro passo do processo de implantao de um PCS, a aprovao e patrocnio da diretoria. Sem isso, a probabilidade de todo o trabalho abaixo descrito seja feito em vo.
Na elaborao do plano que ser apresentado, a utilizao de mtodos quantitativos permitir demonstrar os pensamentos e atitudes abstratas da administrao atravs de valores concretos, bem como resultar na construo de uma estrutura que evite comportamento contraditrio, definindo um padro de conduta.
Mais importante que a implantao do plano de cargos e salrios, no entanto o apoio que a administrao deve dispensar ao trabalho, durante seu desenvolvimento, e manuteno, promovendo as atualizaes necessrias e implantando um plano de avaliao de pessoal.
3.2.1.3 Divulgao
Aprovado o plano pela diretoria, passa-se ento para a fase de divulgar e explicar o PCS tem como principais objetivos, mobilizar os funcionrios em 38
favor da implantao, para que no haja desconfiana no momento das entrevistas de mapeamento (exemplificada a frente) e reduza o impacto das mudanas na poltica de remunerao na ocasio da efetiva implantao.
3.2.2 Anlise da situao atual
Para Chiavenato (2008), para assegurar o equilbrio interno dos salrios a administrao salarial utiliza a avaliao e classificao dos cargos.
3.2.2.1 Levantamento e Mapeamento
a fase quando se deve identificar e levantar todas as funes existentes na empresa em todos os nveis atravs, de processos de entrevistas e/ou questionrios para a elaborao das Descries de Cargo. O processo de levantamento tambm deve servir para anlise, uniformizao e padronizao dos cargos.
Atravs de entrevistas com os funcionrios e/ou seus superiores diretos, identifica-se quais so suas principais funes/ atividade. um registro formal das informaes sobre um determinado cargo. Deve ser feita de forma clara, de modo que um leitor no familiarizado com o cargo possa entender sua importncia, suas dificuldades, objetivo principal, em fim, sua razo de existir naquela organizao.
Segundo artigo divulgado no site RH Portal em julho de 2010, o levantamento e anlise de todos os postos de trabalho da empresa que sero o subsidio para a elaborao das Descries de Cargo. Ela a narrativa que contm os aspectos intrnsecos do cargo, seu contedo, ou seja, o que o cargo faz, como faz e para que faz, bem como com as Especificaes, Competncias e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posio.
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Para o consultor Ricardo Ferreira (2010), o levantamento de funes determina a identificao das atividades executadas pelo funcionrio, normalmente selecionado por amostragem considerando-se determinados grupos de atividades. O levantamento pode ocorrer por observao local, entrevistas ou questionrios com base no formulrio de descrio de cargos (anexo 1).
3.2.2.2 Polticas e Prticas
Identifica-se qual a poltica de RH e suas prticas para que sejam verificados o impacto que a implantao do plano de cargos e salrios trar e quais os ajustes necessrios para o sucesso da nova poltica salarial e de crescimento profissional interno. Toda e qualquer alterao sofrida na politica de RH de qualquer organizao deve ser imediatamente divulgada aos seus colaboradores. Uma comunicao clara e eficiente fundamental para o sucesso da implantao dos PCS.
3.2.3 Avaliao e Classificao dos cargos
Para Chiavenato (2008), a avaliao de cargos o processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorizao relativa dos salrios dos diversos cargos... e a Classificao de cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloca- los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios.
Em 2008 Chiavenato apresentou em sua obra, os mais tradicionais mtodos de avaliao de cargos, conforme abaixo:
Mtodo de avaliao por escalonamento simples: Comparao cargo a cargo pelo fato de que cada cargo comparado com os demais 40
em funo do critrio escolhido como base de referncia (como complexidade, responsabilidade, importncia etc.). Mtodo de avaliao por categorias predeterminadas: Diviso e separao dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo. Mtodo de avaliao por pontos: Os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao com valores em pontos.
Segundo site RH Portal (2010), o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importncia todos os cargos da organizao. Existem diversas tcnicas e metodologias de Avaliao de Cargos, e a empresa dever escolher qual a mais adequada s suas necessidades.
3.2.4 Pesquisa Salarial
Para Chiavenato (2008), os salrios devem obedecer a um duplo equilbrio internou e externo, ou seja, deve haver compatibilidade de salrios dentro da organizao (equilbrio interno) e dentro do mercado (equilbrio externo). Na fase de em que se avalia e classifica os cargos, est sendo garantido o equilbrio interno. Porm para que haja tambm um equilbrio com os salrios praticados pelo mercado, necessria a realizao de uma pesquisa salarial, que se baseia em amostras de cargos que representam o mercado de trabalho.
Segundo artigo do site RH portal (2010), a pesquisa salarial junto com a Avaliao dos Cargos parte fundamental de todo o PCS e objetiva obter elementos de comparao entre a estrutura da empresa e os nveis de remunerao praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organizao se insere. a garantia da equidade externa de qualquer poltica salarial, deve ser feita atravs de uma pesquisa de mercado junto s outras empresas da mesma regio, porte, ramo de atividade etc. 41
Voltando para obra de Chiavenato (2008), o autor ressalta para no precisar trocar informaes a respeito de todos os cargos, torna-se necessrio selecionar cargos de referncia ou amostrais que o cargo de referncia numa pesquisa salaria, pode possuir trs caractersticas: Devem representar vrios pontos da curva ou reta da organizao.
Segundo o consultor Ricardo Ferreira (2010), a pesquisa salarial composta pelas seguintes atividades:
Definir cargos a serem pesquisados Definir painel de empresas a serem pesquisadas (Mnimo de 10 e mximo de 25) Fazer contato p/ telefone convidando empresas Preparar o caderno de coleta de dados/ pesquisa Enviar carta convite (anexo 2) para empresas, anexando caderno de coleta de dados (anexo 3) Fazer contato p/ telefone confirmando recebimento da carta / caderno, alertando prazos e acertar data das visitas. Visitar empresas do painel pesquisado (anexo 4) Anlise / Consistncia dos dados Fazer Consolidao / Tabulao / Comparativo dos dados Anlise dos resultados Elaborao de relatrio com os resultados da pesquisa Aprovao Reviso / Ajustes Envio do resultado da pesquisa, anexando carta de agradecimento.
3.2.5 Poltica Salarial
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Para Chiavenato (2008), a poltica salarial um conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos colaboradores. Ainda segundo o autor, para ser eficaz a poltica salarial deve atender simultaneamente sete critrios, conforme relacionados e exemplificados abaixo:
Adequada: A compensao deve distanciar-se dos padres mnimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo salarial. Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforo, habilidade e capacitao profissional. Balanceada: salrio, benefcios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razovel. Eficcia quanto ao custo: Os salrios no podem ser excessivos, em funo do que a organizao pode pagar. Segura: os salrios devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros e ajuda-los a satisfazer as suas necessidades bsicas. Incentivadoras: Os salrios devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. Aceitvel para os empregados: As pessoas devem compreender o sistema de salrios e sentir que ele representa um sistema razovel para eles e tambm para a organizao.
Para o Ricardo Ferreira (2009), o termo poltica salarial, possui um campo semntico muito vasto, podendo representar coisas diferentes. O mesmo sugere que o termo refere-se ao posicionamento do salrio mdio de mercado nas diversas faixas salariais e apresenta as estas posicionamentos conforme a seguir:
Poltica Moderada: quando a mdia salarial de mercado est posicionada no ponto central da faixa salarial; 43
Poltica Agressiva: quando a mdia salarial de mercado est posicionada no ponto inicial da faixa salaria; Poltica Passiva: quando a mdia salarial de mercado est posicionada no ultimo nvel salarial da faixa salarial.
Ainda para este auto, a Politica salaria deve ter como contedo: Estrutura de cargos e salrios: Classificao do cargo e as faixas salariais para casa classe de cargo. Salrio de Admisso: o limite inferior da classe salarial normalmente o salrio mnimo vigente do pais ou salrios mnimo da categoria sindical. Previso de reajuste salarial: por determinao legal ou espontnea.
3.2.6 Estrutura Salarial ou de Cargos e Salrios
Para o economista e especialista em RH Mario Fagundes, nesta fase a empresa dever fazer o "casamento" entre a Avaliao de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial; o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como o momento onde a organizao vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salrio Mdio de Mercado.
Segundo o Consultor Ricardo Ferreira, aps a definio, avaliao dos cargos, da pesquisa salarial realizada e a definio da poltica salarial que ser adotada pela empresa. Inicia-se o processo de construo da estrutura que definir as amplitudes de faixas (%), variaes (5) entre os nveis salariais, estabelecendo relao bsica (n de pontos e salrios), compondo classes de cargos para os diferentes agrupamentos de cargo e realizando estudos para determinao das faixas salariais.
3.2.7 Processos de concluso na implantao do Plano: 44
Para Ricardo Ferreira (2009), para que se garanta o sucesso da implantao, fundamental que se cumpra os procedimento abaixo relacionados:
3.2.7.1 Enquadramento Salarial: Realiza-se anlise comparativa, verifica-se o impacto na folha salarial e faz-se novas propostas se necessrio.
3.2.7.2 Sistema de utilizao e manuteno do plano salarial: Fixao e descrio de rotinas para tratamento de alteraes no contedo dos cargos, criao e extino de cargos e acompanhamento de valores de mercado.
3.2.7.3 Elaborao e apresentao do manual de cargos e salrios: Para que seja divulgado para todos os profissionais que constituem o quadro da empresa.
3.3 OS BENEFCIOS PARA ORGANIZAO
Para o Marcio Fagundes (2010), quando se remunera o empregado adequadamente pelo seu desempenho e dedicao, mais eficiente a atrao e reteno de talentos na organizao.
Alm disso, para o consultor Ricardo Ferreira o PCS amplia a flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados movimentao do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento da carreira, obter dos empregados aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela empresa e manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados.
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um importante instrumento gerencial para as questes relacionadas remunerao e carreira profissional dentro de uma organizao. Alm de permitir que o trabalhador enxergue a trajetria que tem pela frente, em termos de evoluo salarial e sua perspectiva de carreira mantendo-o motivado e assim reduzindo o absentesmo e aumentando a produo quantitativamente e qualitativamente. Assim, com a eficcia desta ferramenta, associada a ferramentas de avaliao de desempenho e desenvolvimento de pessoal, pode se perceber a mdio e longo prazo, aumento na lucratividade da empresa.
Ainda segundo Ricardo, o PCS Torna a instituio inovadora, competitiva e equitativa quanto remunerao.
Ajuda a empresa a continuar atraindo pessoas criativas e entusisticas que contribuam para o seu sucesso, alm de propiciar formao de equipes de alto desempenho.
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CONCLUSO
Em plena era do conhecimento, toma-se como base da excelncia empresarial o capital humano. A capacidade e sobrevivncia das empresas dependem das pessoas agregadas aos seus valores patrimnios para o desenvolvimento tecnolgico, mudana e enfrentamento da globalizao. Os subsistemas de proviso de recursos humanos providenciam de forma inesgotvel valores e talentos humanos capazes de formar o crebro e o sistema nervoso da empresa moderna. Idalberto Chiavenato
Com um mundo cada vez mais globalizado, onde se extinguem as fronteiras entre as negociaes entre empresas de diversos pases, no semente o mercado da competitividade est cada vez mais agressiva em relao conquista de novos consumidores, mas tambm, e quem sabe se no, principalmente a competividade entre as empresas em busca dos talentos disponveis, ou no, no mercado de trabalho se torna cada vez mais acirrada. E cabe a cada empresa, envolvida nesta luta pela melhor oferta de competncias, se tornarem cada vez mais atrativa para o profissional. A evoluo do perfil profissional deve ser acompanhada pelos profissionais de RH. Entender que as necessidades bsicas de gerao x so diferentes das da gerao y e, principalmente, se antever nas necessidades da gerao z, que promete chegar ao mercado mais exigente quanto a sua qualidade de vida, responsabilidade social e ecolgica requisito mnimo para quem tem a responsabilidade de atrais e reter esses talentos. Neste estudo, foi apresentado uma das ferramentas mais bsicas utilizadas pela gesto tradicional de RH, mas que pode ser aplicada de maneira 47
estratgica, quando se visa aumentar e enriquecer o capital intelectual da organizao, fazendo com que seus objetivos estratgicos organizacionais sejam alcanados com eficincia e eficcia, tornando-a mais competitiva e fazendo-a se destacar no mercado.
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ANEXOS ndice de anexos
Anexo 1 >> Exemplo de Questionrio de Mapeamento de cargos;
Anexo 2 >> Exemplo de Carta Convite para Pesquisa Salarial
Anexo 3 >> Exemplo de Caderno de Coleta de Dados para Pesquisa Salarial
Anexo 4 >> Exemplo de Painel Pesquisado
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ANEXOS 1 Questionrio de Mapeamento de Cargos 50
ANEXOS 2 Carta Convite para Pesquisa Salarial
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ANEXOS 3 Caderno de Coleta de Dados para Pesquisa Salarial (Apenas ser apresentado a capa e o ndice, visto que o documento constitudo por 34 pginas)
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ANEXOS 4 Painel Pesquisado
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CAPTULO I 11 GESTO DE RECURSOS HUMANOS: HISTRICO, CONCEITOS E OBJETIVOS. 1.1 Histrico 11 1.2 - Conceitos 16 1.2 - Objetivo 18
CAPTULO II 19 VISO ESTRATGICA DOS PROCESSOS DE RESURSOS HUMANOS. 2.1 Gestes Estratgica de Recursos Humanos 19 2.2 Processos de Recursos Humanos 20 2.2.1 Agregar 21 2.2.1.1 Recrutamento de Pessoas 22 2.2.1.2 Seleo de Pessoas 23 2.2.2 Aplicar 24 57
2.2.2.1 Orientao de Pessoas 25 2.2.2.2 Modelagem de Trabalho 25 2.2.2.3 Avaliao de desempenho 26 2.2.3 Recompensar 27 2.2.3.1 Remunerao 28 2.2.3.2 Programas de incentivos 29 2.2.3.3 Benefcios e Servios 29 2.2.4 Desenvolver 31 2.2.4.1 Treinamento 31 2.2.4.2 Desenvolviment de pessoas e de organizaes 32 2.2.5 Manter 33 2.2.3.1 Relaes com os empregados 28 2.2.3.2 Higiene, sade e qualidade de Vida 29
CAPTULO IIl 35 O PLANO DE CARGOS E SALRIOS E OS BENEFCIOS PARA EMPRESA 3.1 Definies 35 3.2 Fases para implantao e execuo do PCS 36 3.2.1 Planejamento e divulgao 36 3.2.1.1 Elaborao do plano 36 3.2.1.2 Patrocnio da Diretoria 37 58
3.2.1.3 Divulgao 37
3.2.2 Anlise da situao atual 38 3.2.2.1 Levantamento e Mapeamento 38 3.2.2.2 Polticas e Prticas 39 3.2.3 Avaliao e Classificao dos Cargos 39 3.2.4 Pesquisa Salarial 40 3.2.5 Poltica Salarial 41 3.2.6 estrutura Salarial ou de Cargos e Salrios 43 3.2.7 Processos de concluso da implantao do PCS 43 3.2.7.1 E 38 3.2.7.2 Sistema de utilizao e manuteno do PCS 44 3.2.7.3 Elaborao de apresentao de manual do PCS 44 3.3 Os Benefcios para a Organizao 44
CONCLUSO 46 LISTA DE ANEXOS 48 ANEXOS 49 BIBLIOGRAFIA 54 INDICE 56 59