CONTENIDO

Matriz GE ..................................................................................................................................... 2 Matriz FODA................................................................................................................................ 6 MATRIZ BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP) ........................................................... 11 Matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (SPACE) ................................. 13 La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). ......................................... 16 BIBLIOGRAFA: ........................................................................................................................ 19

Matriz GE En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia. El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del mercado Precios
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Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria. Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse. Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.

Limitaciones de sta tcnica

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La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin. Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en stas herramientas es ms bien imprudente.

Matriz FODA FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos intangibles.

Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad

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 Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
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desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Considere: Anlisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters: Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia: Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF). La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. a) Las estrategias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
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debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas. c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. d) Las estrategias DA

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente. La matriz FODA para la formulacin de estrategias:

FUERZAS-F 1. 2. 3. 4. 5.

DEBILIDADES-D 1. 2. 3. 4. 5.

Dejar siempre en blanco

Anotar las fuerzas

Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O 1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS-FO 1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS-DO 1. 2. 3. 4. 5.

Anotar las oportunidades

Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-A 1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS-FA 1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS-DA 1. 2. 3 4. 5.

Anotar las amenazas

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Reducir las debilidades y evitar las amenazas.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

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PASOS: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

MATRIZ BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)

The Boston Consulting Group es una empresa global lder en consultora estratgica para la alta direccin. Se trata de una empresa privada con 66 oficinas en 38 pases y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados, y para la sociedad en general. La revista Fortune, la eligi como la tercera mejor compaa en su ranking Las 100 mejores compaas para trabajar 2009. BCG fue fundada por Bruce Henderson, un antiguo alumno de la Harvard Business School que dej su trabajo en la consultora de Arthur D. Little en 1963 para liderar una nueva divisin de consultora en la Boston Safe Deposit and Trust Company. En 1975, Henderson organiz un plan para traspasar progresivamente la propiedad de la nueva divisin a sus empleados, la compra de todas las acciones se complet en 1979. Su actual CEO es Hans-Paul Burkner, y se la conoce generalmente como una de las ms prestigiosas firmas de consultora. ---Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado en la dcada de 1970, es una herramienta de anlisis estratgico--11

FINALIDAD U OBJETIVO Ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir: en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar.

ESTRELLA Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. INCGNITA Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

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LAS VACAS LECHERAS Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. LOS PERROS Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa. APLICACIONES MATRIZ BCG Y BENEFICIOS

1. Se pueden fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo para conseguir un liderazgo temprano en la participacin de mercado 2. Provechoso para que los gerentes evalen la situacin actual de su cartera de productos 3. Se aplica en las compaas grandes que buscan efectos de vollumne y de experiencia Proporciona una base para que la gestin puede decidir y preparase para acciones futuras

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (SPACE) La matriz SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) es una herramienta de gestin usada para determinar que objetivos estratgicos debe emprender una compaa. Es una herramienta de gestin estratgica que se enfoca en la formulacin de estrategias, especialmente las relativas a la posicin competitiva de la organizacin. COMPOSICIN: Se divide en cuatro cuadrantes donde cada uno sugiere un diferente tipo o naturaleza de la estrategia: -Agresivo -Conservador
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-Defensivo -Competitivo FUNCINAMIENTO: Funciona a partir de dos dimensiones estratgicas internas y externas para determinar la posicin de la organizacin en el mercado.

DIMENSIN ESTRATGICA INTERNA: -Fortaleza Financiera (FF): Se obtienen por lo regular de la contabilidad de la empresa -Ventaja competitiva (VC): Provienen de la cadena de valor, la oferta de valor y las actividades de soporte DIMENSIN ESTRATGICA EXTERNA: Corresponden a aquellos relacionados con el mercado, as como aquellos socioeconmicos, polticos y tecnolgicos. -Estabilidad del entorno (EE) -Fortaleza de la industria (FI) FORTALEZA FINANCIERA Aumento de ingresos por ao Flujo de efectivo Rentabilidad del patrimonio (ROE) Rentabilidad del activo (ROA) Nivel de endeudamiento Liquidez Retorno de inversin (ROI) Capital de Trabajo Fuentes de Financiamiento VENTAJA COMPETITIVA Diversificacin producto Calidad Tecnologa Exportaciones Fabricacin de insumos Posicionamiento de la marca Ventas Costo de Ventas Participacin en el mercado FORTALEZA DE LA INDUSTRIA ESTABILIDAD DEL ENTORNO de las lneas de

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Tecnologa Nuevos competidores Crecimiento de ventas Crecimiento en utilidades Crecimiento en ventas Barreras de entrada Riesgo

Precios de competidores Tecnologa Demanda Impuestos Inflacin Devaluacin Elasticidad de precios

La matriz del SPACE calcula la importancia de cada una de estas dimensiones y las pone en un grfico cartesiano con coordenadas de X y Y. Lo siguiente son algunos supuestos tcnicos del modelo. Por definicin, los valores de la ventaja competitiva (VC) y la fortaleza de la industria (FI) se traza en el eje de las X. Los valores de la ventaja competitiva (VC) pueden extenderse a partir de -1 a -6

Las fortalezas de la industria (FI) pueden tomar valores de +1 a +6 Las dimensiones de la fortaleza financiera (FF) y estabilidad del entorno (EE) se trazan en el eje de Y Los valores de la estabilidad del entorno (EE)pueden estar entre -1 y -6 Los valores fortaleza financiera (FF) cubren una gama a partir del +1 a +6

La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar proactivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o pblicos, con o sin fines de lucro. La misma es una forma de pensar, de planificar, de delegar, de adoptar decisiones y resolver problemas, y de ver la organizacin en su totalidad. De acuerdo a la grafica de la matriz space el vector se halla ubicado en las coordenadas de la parte superior derecha, se puede decir que es una empresa con perfil agresivo en una industria de gran crecimiento. Como el vector se
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encuentra ubicado en el cuadrante agresivo, se puede decir que la empresa est en excelente posicin por lo tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad.

La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas. Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias.8 Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules n las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules
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son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1,sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz lE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE (paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La tabla describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica - MCPE FACTORES CLAVE PESO ALTERNATIVAS ESTRATGICAS ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA 1 2 3 Factores externos Economia Politicos/ legales/gubernamentales Sociales/culturales/demogrficos/ambientales Tecnolgicos Competitivos

Factores internos Administracin Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones Investigacin y Desarrollo

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Sistemas de informacin computarizados

En una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI. La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz lE y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE. En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE rolo evala las estrategias en forma de series. Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE. Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene limite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la
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elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la organizacin. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas. La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan bsar en informacin objetiva. La discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones.

BIBLIOGRAFA:

DIRECCION ESTRATEGICA / 2 ED. GARRIDO BUJ, SANTIAGO EDITORIAL: MC GRAW HILL

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