Quest-ce quune dcision stratgique ? Quest-ce que la planification stratgique ?

Quels liens peut-on faire avec le management stratgique ? Pourquoi planifier en contexte de PME ? Existe-t-il une diffrence entre planification et prvision long terme ? Est-ce que la planification Ex post est possi le en contexte de PME ? Est-ce quil ! a un stade plus important de la PME ou il devrait avoir une meilleure planification ? "i oui lequel et pourquoi ? #a planification est-elle renta le ? $%E& '(")*%(Q+E #es premi,res notions de planification stratgique proviennent de "un )su et date de -.// ans0 +n concept tel quun directeur de la planification stratgique tait d1 apparent0
En entreprise, la planification tait essentiellement utilise des fins budgtaires jusquau milieu des annes 1960. A cette poque, la plupart des grandes entreprises a aient alors adopt la planification comme mt!ode de tra ail. En moins de di" ans, la planification de ient plus stratgique. #a majorit des organisations amricaine en font dailleurs leurs principales proccupations et oies de d eloppement. $%ilmore 19&0 ' (!amberlain 196)* En Europe la planification stratgique est couramment utilise dans les entreprises mini+res. ,ne pr ision sur di" ans et r ise priodiquement tous les cinq ans est effectue par les dirigeants de la mine. $-a.ol 19/9* 0ien nest moins stable quun en ironnement concurrentiel puisque celui1ci repose sur le mou ement constant, qui lui1m2me rpond quatre principes de base 3 #orsque le concurrent progresse in itablement nous battons en retraite. #orsquil sarr2te, nous le !arcelons. #orsquil c!erc!e iter lengagement, marquer une pause, nous attaquons. #orsquil bat en retraite, nous le poursui ons. 2"un )3u4 )oute stratgie ne doit pas 5tre immua le et sadapter aux forces en prsences6 aux impondra les et aux ractions de ladversaire0 2$ergeron6 7il ert4

4lanifier, cest quoi 5 Planifier cest penser le futur0 $6olan 19&/* 4lanifier cest de laction dispose en a ance. $7a8.er 19)9* %rer cest planifier. $-a.ol 1916 ' :ror 19&1* Planifier cest contr8ler le futur0 $;eic<19&9* 4lanifier cest conce oir le futur et les mo.ens d. arri e. $Ac<off 19&0* 4lanifier cest crer un c!angement contr=l dans len ironnement. $>?be<!an 1969* 4lanifier cest remplacer le marc! pour e"ercer un contr=le sur ce qui est endu et sur ce qui est fourni $@.A. %ailbrait! 19&6* Planifier cest dcider0 $%oet? 19/9* #es acti its qui ont pour proccupation spcifique de dterminer la ance quelles actions et quelles ressources p!.siques et !umaines sont ncessaires pour atteindre un but. Bl faut identifier les alternati es possibles et c!oisir la meilleure. $7n.der, %luec< 19)0* ,ne partie du processus intellectuel que le strat+ge emploie pour prendre sa dcision m2me si elle est informelle ou non structure $(ooper 19&C* 9est un ensem le intgr de dcisions0 $7c!8endiman 19&6* (est un ensemble daction !irarc!iquement organise dans laquelle diffrentes sortes de dcisions sont ordonnes de faDon fonctionnelle. $>?be<!an 1969* #a planification est une procdure formalise qui a pour ut de produire un rsultat articul6 sous forme dun s!st,me intgr de dcisions0 -ormalis E :composer, articuler et . .$Fint?berg 199/* 4lanifier cest pr oir les actions de demain a ec les connaissances daujourd!ui. $6ergeron, %ilbert*

4ourquoi planifier 5
9oordonner les activits0 "assurer que le futur est pris en considration0 Pour 5tre plus rationnelle0 Pour avoir un certain contr8le0 Pour rduire lincertitude et la vulnra ilit de lentreprise

Pour tirer profit de toutes les comptences distinctives0 :utres

#attaque peut se muer en dfensi e et ice et ersa ' la ance peut se c!anger en retraite et ice et ersa ' les forces destines contenir lennemi peu ent 2tre c!arges de donner lassaut et ice et ersa. 2Mao )sung4 #a planification #a planification nest pas rellement dfendue pour ce quelle est mais pour ce quelle s.mbolise. #es efforts des planificateurs sont supposs 2tre meilleurs que ceu" dautres personnes parce quils ont pour produit des propositions de politiques gnrales qui sont s.stmatiques, efficientes, coordonnes, co!rentes et rationnelles. $;ilda s<. 19&9* >n ne doit pas considrer que la planification est identique la dcision, llaboration de la stratgie ou la gestion ' on ne doit pas non plus considrer la planification comme la meilleure des mt!odes utiliser pour conduire lune de ces trois acti its ' on doit simplement considrer la planification comme leffort effectu pour formaliser certaines parties de ces trois acti its tra ers la dcomposition, larticulation et la rationalisation. $Fint?berg 199/* #a planification est un processus d.namique en relation continue et rtroacti e a ec la ralit. $:ussault* #a planification est un mlange dintuition, de connaissance et de pr ision. (!aque ecteur est important mais la planification aimera mieu" reposer ses assises sur les connaissances et sur une orientation prcise en ce qui a trait au" facteurs cls de russite de lentreprise et du secteur dacti it. #a rationalit et le ni eau de certitude du planificateur auront une incidence directe sur celle1ci. $6ergeron, %ilbert* (ertains managers ont peur que la planification ne r +le leur propre incomptence. $Ansoff 19&&*

Guest1ce que la stratgie 5

#a stratgie est un plan, une direction, une trajectoire ou un guide pour laction orient ers le futur. #a stratgie est une forme. (est dire une co!rence entre comportements au cours du temps. #a stratgie est une position, cest dire une

dtermination de produits particuliers dans des marc!s particuliers. #a stratgie est une perspecti e, cest dire une faDon qua lorganisation de faire les c!oses. #a formation de la stratgie est un processus de planification. $Fint?berg 199/* #a stratgie est un ensemble co!rent de c!oi" port structurel quant au" buts et objectifs de lentreprise et au" mo.ens pour . par enir, compte tenu des ressources quelle peut . affecter et de sa situation par rapport un en ironnement et olution. $(!ic!a 19)&* ,ne stratgie est un plan unifi, global et intgr qui relie les a antages stratgiques dune entreprise au" dfis qui se prsentent dans son en ironnement. Elle est formule de faDon sassurer que les objectifs de base de lentreprise sont raliss grHce une e"cution approprie. $@auc! et %luec< 19))* ,ne stratgie est une faDon de penser tenant compte des c!angements dans len ironnement. ,n cadre de rfrence ou un plan dactions etIou un nonc assurant la co!sion des actions futures dune organisation. $:esaulniers 19)C* Bl faut conjuguer une tr+s grande rigueur des procdures, une attitude pragmatique face linattendu rendant ais le court1circuit de ces procdures si cest ncessaire, une relle permabilit des fonctions et ser ices, une importante capacit communiquer et un art de lenc!aJnement rapide des p!ases de lorganisation. $Arc!ier et 7rie." 19)/* :e %aulle insistait sur limportance de linstinct pour le strat+ge. >n peut tablir des r+gles, apprendre les param+tres qui nous permettront de mieu" oprer, mais il ne"iste pas de substitut le"prience et linstinct. $-illion 1991*

9lassification des stratgies "tratgies dli res (e sont les intentions qui ont t compl+tement ralises. Bci il n. a pas encore dapprentissage. "tratgies non ralises (e sont les stratgies qui nont pas t ralises. "tratgies mergentes

(est lorsque la forme qui apparaJt na pas t e"pressment oulue. :es actions ont t entreprises, une la fois, qui ont progressi ement con erg au fil du temps en une sorte de co!rence ou de forme. Bl n. a pas rellement de contr=le. "tratgies en om relle (est seulement lorsque seulement les grandes directions sont oulues mais quil . ait de la place et quil soit permis au" dtails dmerger. Bl n. a que tr+s peu de stratgies purement dlibres ou purement mergentes, m2me sil en e"iste. Koutes les stratgies e"igent le mlange de ces deu" t.pes de stratgies pour maintenir un certain contr=le sans arr2ter le processus dapprentissage. #e mlange de ces stratgies refl+te les conditions du moment, en particulier la capacit de prdire aussi bien que le besoin de ragir des nements majeurs. $Fint?berg 199/*

Kout c!ec dans la mise en oeu re dune stratgie est par dfinition galement un c!ec dans la formulation. $Fint?berg 199/* 4lanification stratgique
#a stratgie est cre lintersection dune apprciation e"terne des menaces et des opportunits auquelles une organisation fait face dans son en ironnement, considre en termes de facteurs cls de succ+s, et dune apprciation interne des forces et des faiblesses de lorganisation elle1m2me, distille en un ensemble de comptences distincti es. $Fint?berg 199/*

#a planification stratgique est le processus par lequel les dirigeants laborent les objectifs gnrau", les politiques et les stratgies qui faciliteront lacquisition, lutilisation et laffectation des ressources. En rsum, les politiques ne sont ni plus ni moins les lignes directrices sui re pour llaboration des plans alors que les stratgies dterminent les mo.ens utiliser pour e"ploiter les ressources. #a planification stratgique est une acti it propre au" dirigeants $4:% et cadres* et elle oriente les cadres ers les objectifs atteindre. $6ergeron 19)6* Guest1ce que la stratgie 5 #es annes de crise ont bouscul toutes les certitudes. :e ient alors stratgique tout ce qui a gnrer un effet de le ier, une dmultiplication des ressources de lentreprise. #es di erses faDons de combiner ces ressources entre elles, de les emprunter le"trieur et de les capitaliser sont dterminante dans la performance. $Lamel et 4ra!alad 1999* :+s le dpart, la direction de lentreprise doit bien comprendre que cest elle qui fait la rfle"ion et qui bHtit son plan stratgique. $(a!ier 4rogestion (%A 19)6* Prmisse de la planification stratgique0 #a formulation de la stratgie doit 2tre un processus de pense contr=l et conscient, en concordance a ec les buts, mission et objectifs de lentreprise. #a responsabilit du processus doit rester entre les mains du 4:%, car cette personne est le strat+ge. #e mod+le de formation de la stratgie doit rester simple et informel.

#es stratgies doi ent 2tre originales 3 les meilleures rsultent dun processus de conception cratif. #es stratgies doi ent sortir du processus de conception compl+tement d eloppes. #es stratgies doi ent 2tre e"plicites et, si possible, articules, ce qui signifie quelles doi ent rester simples. #es stratgies doi ent 2tre mises en oeu re.

#es entreprises font de la planification lorsquelles ont dj une stratgie dlibre. >n ne planifie pas une stratgie mais ses consquences. $;aters 19)M* Quel sont les r8les de la planification ?

Quelques pi,ges de la planification0 #!.pot!+se selon laquelle la direction gnrale peut enti+rement dlguer la fonction de planification un planificateur. (onsacrer un temps insuffisant la planification $effet discrditeur* (onsacrer la planification des mau ais objectifs. Absence des responsables oprationnels dans la planification stratgique. Ne pas utiliser les plans comme mesure de la performance des gestionnaires. Ne pas crer un climat propice la planification et au c!angement. 7parer le processus de planification de celui de gestion. 0estreindre la crati it, fle"ibilit et simplicit a ec trop de formalits. Absence d aluation objecti e a ant lapplication de la stratgie. %estionnaire ne se fie qu son intuition $absence de calcul*. Ne pas impliquer les diffrents ni eau" !irarc!iques. 7e restreindre uniquement au plan de la planification. A oir lobsession du contr=le. Ne pas a oir suffisamment de dtac!ement durant la planification. (roire que la planification repose sur la quantification. (roire que len ironnement est stable $prdtermination des stratgies* (roire que la planification stratgique est la stratgie.

4arce que lanal.se nest pas la s.nt!+se, la planification stratgique nest pas la formation de la stratgie. $Fint?berg 199/* 9onditions pour une meilleure planification stratgique (onnaissance des processus de planification #a stabilit #a maturit de lindustrie #intensit du capital ,ne grande taille ,ne structure labore :es oprations troitement couples :es oprations simples ,n contr=le e"terne Autres

#a stratgie signifie rflc!ir de faDon approfondir ce quest la base de la antage concurrentiel dune entreprise... #a planification, de lautre c=t, se focalise sur laction qui consiste faire marc!er la stratgie. $Fic!ael Allen 19)C* #es dcisions stratgiques 2les grandes orientations4 >rientation $4rofil, crneau, partenaire, politique dentreprise* 7tabilit $(onsolidation* (roissance interne $:i ersification, in estissement, succursale, d el. organ.* (roissance e"terne $-usion, acquisition, participation, consortium, sous1 traitance, franc!isage* Oente #iquidation $Oente en bloc ou sous bloc* 0estructuration $#icenciement, liquidation, redfinition des structures, des tac!es, abandon de ligne de produits, rengociation...* 0edressement $:iminution des effectifs, rationnalisation des oprations...* 0etrait interne $Arr2t* 0etrait e"terne

(est moins le temps consacr lacti it que la qualit de la planification qui dtermine de la performance. $Amboise, 6a<anibona 1990* #es dcisions stratgiques "tratgie structurelle -orme Guantit 0esponsabilit "tratgie fonctionnelle Far<eting -inance >prations 0essources !umaines

#e succ+s est moins conditionn par l entail des acti its de planification que par la connaissance, par le dirigeant, des principau" facteurs critiques de ses oprations. $Amboise, 6a<anibo a 1990*

#es dcisions stratgiques 7tratgie structurelle &orme3 4lusieurs forme de structure sont possible a ec diffrents ni eau" !irarc!ique. 4our nous cela reprsente une dcision stratgique car il . a une aste possibilit daction et que la dcision dterminera le futur court, mo.en et long terme de lentreprise. Quantit3 #a quantit de ressource !umaines affects la structure dtermine lefficacit et lefficience de ce ni eau !irarc!ique. #e nombre de ni eau et de dpartement au m2me ni eau aura galement le m2me effet. %esponsa ilit3 #e tau" de responsabilisation des postes !irarc!iques est sou ent in!rent au" responsabilits que le gestionnaire se erra confies. "tratgie fonctionnelle LE#EN Far<eting -inance >prations 0essources !umaine

Bl e"iste une diffrence entre planification stratgique et planification oprationnelle, mais les dcisions affrentes celle1ci de ienne par le fait m2me stratgique, de par leurs incidence sur le d eloppement de la firme. $6ergeron, %ilbert*

9lassification des stratgies %active 1 Attendre la c!angement Pro-active 1 4ro oquer le c!angement Pr-active 1 4r oir le c!angement *ffensive 1 4rendre linitiati e ;fensive :fendre ses positions Passive 1 Ne pas agir 9onservatrice 1 0pter les m2mes dcisions, oprations (nnovatrice 1 >prer du nou eau :pproc<e stratgique "tratgie circonstantielle3 Ajustement de stratgie et stratgie de rec!ange "tratgie gradualiste3 Ni eau de c!angement tr+s proc!e da ant le c!angement "tratgie tapiste3 0alisation des c!angement stratgique par tape et tal pendant un certain laps de temps.

#a planification formelle doit complter le st.le de leaders!ip du dirigeant. $K!urston 19)/* Planificateurs LE#EN "c<ma des pressions internes et externes

Koute dcision implique ncessairement des lments de planification puisque dcider signifie faire un c!oi" qui se ralisera dans le futur. $:esaulniers 19)C* #a planification stratgique durant les stades dvolution de la PME0 P<ase de prdmarrage 4lanification seule 4lanification facile et ncessaire 4lanification long terme $ ision* 4lanification court terme $fonctionnelle* 1 Far<eting $C* 1 4roduction $C* 1 -inancement $C* P<ase de dmarrage 4lanification seule 4lanification difficile 4lanification tr+s court terme 4lanification de rsolution de probl+me $structurelle et fonctionnelle*

P<ase de dveloppement 4lanification en petite quipe $optionnelle* 4lanification difficile 4lanification court terme 4lanification structurelle $!irarc!ie simple, 1* 4lanification fonctionnelle 1 Far<eting $C* 1 0.L. $C* 1 >prations $/*

1 -inance $M*

#es 4FE qui par iennent maJtriser les difficiles conditions conomiques semblent sui re un plan, sans fioritures, qui consiste saisir la antage de len ironnement et allouer les ressources. $K!urston 19)/

"uite P<ase de croissance 4lanification possible et ncessaire 4lanification en quipe structure 4lanification mo.en et long terme 4lanification structurelle $!irarc!ie comple"e, C* 4lanification fonctionnelle 1-inance $9* 10.L. $9* 1>pration $9* 1Far<eting $M*

P<ase de maturit 4lanification plus facile 4lanification en quipe structur et inform 4lanification mo.en et court terme 4lanification structurelle et fonctionnelle en dpendance a ec la planification stratgique

P<ase de dclin 4lanification difficile mais ncessaire 4lanification en quipe structur et inform 4lanification court terme 4lanification structurelle et fonctionnelle en dpendance a ec la planification stratgique 4eut a oir besoin daide e"terne

Guel est le juste milieu en planification stratgique 5 :oit1on planifier constamment, de temps en temps ou encore pas du tout 5 $6ergeron, %ilbert*