Caso Southwest Airlines 1993

602- S02
RE V. 2 DE AB RI L , 1 9 9 7
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El caso de LACC nmero 602-S02 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-694-023. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en
forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
ROGER H. HALLOWELL
J AMES L. HES KETT
Southwest Airlines: 1993 (A)
En el verano de 1993, Southwest Airlines estaba a la espera de la entrega inminente de dos aviones
sin ruta asignada. Como con cualquier decisin de programacin en Southwest, Pete McGlade, director
de planificacin de programas, y su equipo, se enfrentaban al reto de cumplir los objetivos de
crecimiento sin perder el enfoque. El crecimiento controlado es fundamental, recalcaba McGlade,
quien repasaba las alternativas finalistas: aadir una ruta nueva entre Detroit y Phoenix, o iniciar un
servicio a Dayton o Baltimore. El presidente y director ejecutivo de la lnea area, Herb Kelleher, tomara
la decisin conjuntamente con el departamento de programacin. Mirando su reloj, McGlade se dio
cuenta de que ya eran las dos de la tarde, la hora del partido diario de hackeysack
1
del departamento
de programacin. Mientras caminaba por el pasillo para recoger a su personal para el partido, saba que
la decisin final tendra que conservar la cultura y espritu de Southwest que le haba permitido ser la
nica lnea area importante en Estados Unidos que tuvo beneficios en 1992.
Historia. La lnea area construida con amor
Aunque se constituy en 1967, Southwest no pudo iniciar su actividad hasta cuatro aos ms tarde
debido a litigios entablados por competidores para impedir la entrada de la nueva lnea area en el
mercado intraestatal de Texas. Los competidores sostenan que no haba demanda suficiente para tres
lneas areas. Un ao y medio despus de que Southwest iniciara su actividad, esos mismos
competidores, ahora desaparecidos, Braniff y Texas International Airlines, iniciaron una guerra de

1
Hackeysack es un juego en el que participa un grupo de personas con un saquito lleno de habas secas. El objetivo del juego es
mantener el saquito en el aire y los jugadores utilizan sus pies y otras partes de su cuerpo para impulsar el saquito hacia arriba. El
juego normalmente tiene lugar al aire libre y es una actividad popular en la playa. McGlade y su equipo juegan en el pasillo.
602-S02 Southwest Airlines: 1993 (A)
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precios que desemboc en una reduccin del 50% a 13 dlares en el precio del billete de Southwest
entre Dallas y Houston. Tras sobrevivir estas primeras batallas nada ms empezar su andadura, la
nueva lnea area adquiri una imagen de vctima a los ojos, tanto de los empleados como del pblico
tejano.
La sede social de Southwest estaba ubicada en el aeropuerto de Love Field, en Dallas, el nico
aeropuerto de la ciudad hasta que se inaugur el Aeropuerto Internacional Dallas Fort Worth (DFW).
Love Field estaba a 6 millas del centro de Dallas, mientras que DFW estaba a 21 millas. Todos los vuelos
de Southwest que partan de Dallas salan de Love Field.
El amor tambin desempeaba un papel importante en el marketing inicial de la lnea area.
Analizando las posturas competitivas de las lneas areas presentes en Texas en 1971, la agencia de
publicidad y el departamento de marketing de Southwest desarrollaron un tema descrito como
claramente divertido para diferenciar la lnea area
2
. El tema giraba en torno a un Tema de Amor
con Mquinas de Amor (mquinas impresoras de billetes casi instantneas) y Pociones de Amor
(bebidas durante el vuelo). Southwest se apodaba El alguien all arriba que le quiere.
Un servicio con amor tambin significaba salidas frecuentes (muchas veces ocho o ms vuelos al da
en una ruta concreta) y puntuales, adems de tarifas bajas sin restricciones. La poltica de Southwest de
ofrecer tarifas bajas (especialmente tarifas bajas sin restricciones), instituida en su primer vuelo en 1971,
permita a viajeros de negocios y de ocio, que normalmente habran cubierto la distancia en coche entre
la mayora de sus pares de ciudades (puntos de salida y destino) de corta distancia, hacer el trayecto en
avin.
La lnea area construida con amor creci a un ritmo constante durante los aos setenta. A finales de
la dcada, Southwest se enfrentaba al reto de la desregulacin y la expansin ms all de Texas. En
aquella poca, los expertos del sector opinaban que las comidas, asientos preasignados, afiliacin a un
sistema de reservas y un sistema de rutas en radiales a partir de un centro eran factores de xito crticos
para una lnea area. Southwest, que no utilizaba ninguna de estas cosas, no las incorpor. Sin embargo,
se hicieron algunos cambios. Gary Kelly, vicepresidente y director financiero, observaba: En aquel
tiempo, la direccin admiti que, con la desregulacin, el entorno competitivo sera menos estable.
Como resultado, bajamos el nivel de endeudamiento para darnos estabilidad y ms flexibilidad.
En abril de 1993, Southwest era la sptima lnea area en importancia (en referencia al nmero de
pasajeros) en Estados Unidos, y se enorgulleca de un historial de buenos resultados econmicos (vanse
los Anexos 1 y 2 para datos financieros). La lnea area serva a la mayora de los mercados del suroeste,
adems de ciudades como Chicago, en el norte, y Cleveland, en el este (vase el Anexo 3 para un mapa
de rutas). En aquel tiempo, la lnea area era la lnea intraestatal nmero 1 en California, mercado
caracterizado por un intenso trfico norte-sur para negocios y ocio, antiguamente dominado por las
lneas areas nacionales ms importantes, como United Airlines, American Airlines y USAir.
La lnea area haba conservado la estrategia de vuelos de recorrido corto, alta frecuencia y bajo coste
de los aos setenta. En 1993, tambin estaban disponibles tarifas restringidas, billetes comprados con
una antelacin de 21 o 3 das, o comprados a mitad de precio con una antelacin mnima de un da bajo
la poltica Los amigos vuelan gratis, de Southwest (vase el Anexo 4 para programas de descuentos
tpicos). Todas las tarifas eran equivalentes o inferiores a los precios de otras lneas areas, lo que
permita a Southwest salir indemne de muchas de las guerras de precios declaradas por otras lneas
areas (vase el Anexo 5). Southwest segua centrndose en los vuelos de corta distancia y, en 1993, la
duracin media de un vuelo de Southwest era de 65 minutos. Colleen Barrett, vicepresidente ejecutiva
responsable de clientes, comentaba: Siempre hemos visto nuestra competencia en el coche. Tenemos

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Vase el caso de la Harvard Business School, Southwest Airlines (A), nmero 575-060.
Southwest Airlines: 1993 (A) 602-S02
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que ofrecer un servicio mejor y ms cmodo, a un precio que haga que valga la pena dejar el coche en
casa y volar con nosotros.
A mediados de 1993, Southwest haba ganado 12 veces la triple corona extraoficial del sector de
lneas areas. Esta distincin se otorgaba por tener el menor nmero de quejas, retrasos y maletas
perdidas (por 1.000 pasajeros) a lo largo de un perodo de un mes, basndose en los datos que el
Departamento de Transporte de Estados Unidos empez a recoger en septiembre de 1987. Southwest
tambin gan la triple corona durante todo el ao 1992. Ninguna otra lnea haba ganado la triple
corona, aunque los competidores a veces hacan afirmaciones que Southwest discuta en sus anuncios
(vase el Anexo 6).
El modelo de Southwest
Southwest haba sido la nica lnea area rentable en Estados Unidos en 1992. Para conseguir este
excepcional logro, se haba diferenciado a travs de su nfasis en el servicio, las operaciones, el control
de costes, el marketing, su gente y la cultura corporativa.
El servicio Southwest. Diversin para toda la familia
Southwest diferenciaba su servicio en trminos del estilo con el que se prestaba. Comentaba un
directivo de operaciones: Aqu, somos como una gran familia y las familias se renen para divertirse.
Los pasajeros tambin forman parte de la familia, por lo que nos divertimos con ellos.
La diversin inclua juegos a bordo del avin, como Quin tiene el agujero ms grande en su
calcetn, as como juegos y concursos en tierra, sobre todo si el vuelo se haba retrasado. Uno de los
preferidos era Adivina el peso del agente de la puerta de embarque. Algunos auxiliares de vuelo se
disfrazaban de conejos y repartan huevos pintados en Pascua. Otros se escondan en los
compartimentos para el equipaje de mano y as sorprender a los pasajeros cuando los abran para
colocar su equipaje. Sin embargo, la diversin se mantena dentro de unos lmites. Barrett observaba: A
primera hora de la maana, la gente de negocios slo quiere leer su peridico
3
.
La diversin no se limitaba a actividades relacionadas con los pasajeros. Los empleados recordaban
la actuacin de rap de Herb Kelleher en el vdeo-clip de la empresa, y su foto en la portada de Texas
Monthly disfrazado de Elvis Presley. Southwest ofreca a los empleados una variedad de
acontecimientos sociales, que incluan un juego de tira y afloja, en el cual competan cuerpos locales de
polica y bomberos.
Southwest convirti la diversin en parte de la vida cotidiana. Ann Rhoades, vicepresidenta de
pblico, comentaba:
Intentamos contratar a personas que sean divertidas y, por tanto, simpticas. Queremos
asegurarnos de que van a sentirse bien aqu y que, al mismo tiempo, los pasajeros se sientan bien
con ellos. La diversin y la simpata salen del corazn. No queremos sonrisas forzadas. Queremos
una persona abierta de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente y que quiera
ayudar.

3
How I Dit It: Pampering Customers on a Budget, Working Woman, abril de 1993.
4
La direccin de la lnea area haca todo los posible para fomentar una buena relacin entre
empleados y pasajeros. Jim Wimberly, vicepresidente de operaciones de tierra y aprovisionamiento,
describa un ejemplo:
Hicimos un experimento, dando a los pasajeros tarjetas de embarque tradicionales impresas
(sin asientos asignados) cuando venan a facturar su equipaje. De este modo, no tenan que hacer
dos colas (los pasajeros normalmente reciban tarjetas de embarque en un mostrador cerca de la
puerta). El problema era que el empleado que recoga las tarjetas en la puerta tena que leer lo que
decan, en vez de simplemente mirar el color de la tarjeta de embarque de plstico que
normalmente dbamos a los pasajeros. Sabis qu pas? Los empleados tenan que concentrarse
en leer, en vez de dar la bienvenida a los pasajeros. A los empleados no les gust, ni tampoco a los
pasajeros.
Operaciones
Las operaciones de Southwest diferan de las de las otras grandes lneas areas de Estados Unidos en
varios aspectos. Primero, Southwest expeda todos sus billetes y no utilizaba ningn sistema de reservas
informatizado, como Apollo o Sabre. Las agencias de viajes reciban una comisin estndar del 10%,
pero tenan que ponerse en contacto directamente con la lnea area para reservar asientos. Como
resultado, slo el 55% de los asientos de Southwest se reservaban a travs de una agencia de viajes,
frente a un promedio del 90% para el sector en general.
Segundo, Southwest no explotaba un sistema de rutas radial. En su lugar, la mayora de los pasajeros
de Southwest volaban sin escalas, slo de origen a destino. El 30% de los pasajeros de Southwest se
quedaban en el mismo vuelo, prosiguiendo su viaje hasta un destino posterior, normalmente en el
mismo avin. Aunque el precio que cobraba Southwest en estos vuelos era como si fueran vuelos
directos (en vez de dos vuelos separados), generalmente no promocionaba el servicio de conexin
(frente al servicio sin escalas). Los ejecutivos comentaban que la expansin de la lnea area ms all de
su base en el suroeste haba tenido como resultado un aumento del nmero de pasajeros que viajaban
ms all de un solo destino.
Tercero, Southwest volaba por lo general a los aeropuertos de poco trfico de ciudades pequeas, o a
los aeropuertos ms pequeos y de menos trfico de ciudades grandes. Love Field, en Dallas; Midway,
en Chicago, y Detroit City Airport eran ejemplos de estos ltimos. El Aeropuerto Internacional de Los
Angeles (LAX) era uno de los pocos aeropuertos grandes con trfico intenso que serva la lnea area.
Esta dependencia de aeropuertos secundarios en los mercados ms importantes haca que no fuera tan
cmodo para los pasajeros hacer transbordo de vuelos de otras lneas a vuelos de Southwest, o
viceversa. Sin embargo, segn Jim Wimberly, s permita obtener un ahorro del 15-25% en el tiempo
promedio de vuelo. Este ahorro era el resultado de emplear menos tiempo en el rodaje previo al
despegue, as como en las puertas de embarque, y menos tiempo de espera en el aire (vuelo en crculo y
para mantener la altura).
Cuarto, la lnea area no transfera equipaje directamente a otras lneas areas (equipaje interlnea)
porque, segn un ejecutivo, Southwest no coordina sus servicios con otras lneas areas.
Quinto, slo se servan a bordo bebidas y cereales, las mayoras de las veces cacahuetes.
Sexto, aunque el 84% de la plantilla de Southwest estaba sindicado, sus relaciones laborales eran,
segn Ann Rhoades, excelentes. Prosegua:
La gente de Southwest es servicial. Queremos hacer nuestro trabajo, as que todo el mundo
echa una mano. Los pilotos ayudan a los auxiliares de vuelo a ordenar el interior del avin entre
5
vuelos; los agentes del servicio de rampa (empleados de equipaje) se fijan en el estado de los
aviones y los pilotos, a veces, ayudan a cargar el equipaje, sobre todo si depende de ello el que se
despegue puntualmente. Nuestros contratos siempre incluyen la clusula aquellas funciones
desempeadas histricamente por como parte de las definiciones del puesto de trabajo, y todo el
mundo siempre ha hecho prcticamente de todo aqu.
Ocasionalmente, cuando empezamos en una ciudad nueva, subcontratamos una puerta de
otra lnea area. A veces, esto significa que tenemos que utilizar su personal de tierra. Es una cosa
que intentamos evitar, ms que nada por las limitaciones que impone a nuestra gente. Una vez,
uno de nuestros pilotos empez a cargar maletas en ese tipo de situacin. El sindicato de
trabajadores de equipaje de la otra lnea area present una reclamacin contra nosotros.
Simplemente no podemos trabajar as.
Sptimo, Southwest slo volaba reactores Boeing 737. La compaa tena una flota de 150 aviones
que, en total, haca una media de 1.500 vuelos al da. El 737 era el avin ms pequeo de la flota de
Boeing, con capacidad para 137 pasajeros. Un ejecutivo afirmaba que Southwest poda comprar Boeing
737 nuevos por aproximadamente 27 millones de dlares cada uno, y que el valor de mercado promedio
de los aviones en la flota de la compaa era de aproximadamente 20 millones de dlares cada uno. Los
737 tenan una vida til media de 20 aos. La media de edad de los aviones de Southwest era de 7 aos,
una de las medias ms bajas del sector. Otras lneas areas importantes de Estados Unidos volaban con
una gran variedad de aviones, y muchas de ellas tenan 5 o ms tipos distintos de avin fabricados por
Boeing, McDonnell Douglas o Airbus Industries.
Southwest tambin difera de sus competidores en el tiempo necesario para dar la vuelta a un
avin. Dar la vuelta se refera al tiempo que pasaba desde el momento en que se colocaban los calzos en
las ruedas de un avin, lo que significaba su llegada a la puerta, hasta el momento en que se retiraban
esos calzos, lo que marcaba el comienzo de la salida. Este perodo inclua el tiempo que los pasajeros
tardaban en subir y bajar del avin, as como el tiempo necesario para cargar y descargar el equipaje,
vaciar y limpiar los aseos, limpiar y repostar el avin, aprovisionar comida y bebida
4
, y realizar la
inspeccin previa al vuelo. El ltimo paso era la firma del formulario del equipo de vuelta. Se trataba
de un formulario entregado al agente de la puerta, que indicaba el tiempo previsto en tierra y el nmero
de pasajeros para el vuelo siguiente. Cuando el avin estaba listo para salir de la puerta (marcando el
final de tiempo en calzos), el agente de puerta escriba la hora de salida en el formulario y entregaba una
copia al personal de vuelo de abordo. La informacin en el formulario se utilizaba para medir la
capacidad de un equipo de dar la vuelta al avin en 15 o 20 minutos, o menos. Los equipos estaban
compuestos por todos los que participaban en dar la vuelta al avin.
El tiempo medio del sector estadounidense para estos pasos (excluyendo el formulario del equipo de
vuelta, que no era habitual) era de 55 minutos. En Southwest, dos de cada tres aviones estaban listos
para salir en 15 minutos o menos. Este tiempo haba aumentado progresivamente a medida que la lnea
area empezaba a volar en una mayor variedad de aeropuertos. El tercio restante de los vuelos tenan
programados tiempos de vuelta de 20 minutos.
Control de costes
El control de costes constitua una parte dominante de la filosofa de Southwest. Varios directivos
hacan hincapi en la perspectiva de Southwest respecto al control de costes: Las lneas areas no tienen
problemas de ingresos, tienen problemas de costes.

4
Los aviones se aprovisionaban de comida y bebida en 10 de las 31 ciudades a las que volaba Southwest; en las otras ciudades, los
vuelos eran abastecidos previamente y se traa hielo en cada aeropuerto.
6
Colleen Barrett comentaba sobre el control de costes en Southwest:
Somos una gran familia, y los miembros de una familia esperan mucho de los otros
miembros. Como parte de este vivir en familia, debemos vigilar muy de cerca nuestros costes.
No podemos competir a menos que nuestros costes sean iguales o inferiores a los de nuestros
competidores y, para ello, necesitamos la colaboracin de todos. Por ejemplo, cuando el precio del
combustible se dispar durante la crisis del Golfo Prsico, Herb envi una carta a cada piloto
preguntndole si poda contribuir con ideas para ahorrar combustible. Los pilotos desarrollaron
un nuevo procedimiento para los despegues y aterrizajes que era igual de seguro y ahorraba un
porcentaje significativo del combustible consumido en esas maniobras.
Jim Wimberly daba otro ejemplo del control de costes en las operaciones:
Compramos combustible a distintos proveedores, dependiendo de quin ofrezca el mejor
precio. Trabajamos con la mayora de estos proveedores desde hace muchos aos, por lo que
conocen nuestras normas de servicio y seguridad. Si podemos comprar el combustible a mejor
precio en Houston que en El Paso, y si la diferencia de precio justifica llevar ese combustible de
ms, lo cargaremos en los aviones para aprovechar el precio ms bajo.
Pete McGlade, director de programacin, observaba:
Hay el tema de los costes de puerta y tasas de aterrizaje, pero cada aeropuerto cobra precios
diferentes. Por trmino medio, ascienden a unos 2,50 dlares en nuestra red, aproximadamente 2
dlares por pasajero en los aeropuertos pequeos, y entre 6 y 8 dlares en los aeropuertos
grandes.
Otro factor de coste importante es el nmero de salidas desde un aeropuerto determinado.
Queremos asegurar la mxima productividad de nuestro personal y maquinaria, as que influye
mucho la cantidad de trfico que sale de un aeropuerto. El nivel ptimo mnimo para nosotros es
de 20 salidas al da. Es decir, diez salidas de cada una de las dos puertas, lo que constituye un
buen nivel para nuestra capacidad (vase el Anexo 7 para los niveles de personal en las puertas
de embarque). Sin embargo, en algunos aeropuertos, sobre todo los aeropuertos de ms trfico, a
lo mejor podemos captar a los clientes pero no podemos conseguir las puertas suficientes para
atenderles.
Herb Kelleher resuma la postura de la lnea area respecto al tema de costes:
Es fcil ofrecer un servicio fantstico a un coste elevado. Es fcil ofrecer un servicio nefasto a
un coste bajo. Lo que ya no es tan fcil es ofrecer un servicio fantstico a un coste bajo, y eso es lo
que pretendemos hacer. Para ello, tenemos que mirar cada centavo. Yo autorizo personalmente
todos los gastos superiores a 1.000 dlares, no tanto porque no tenga confianza en nuestra gente,
sino porque s que si ellos saben que estoy al tanto, tendrn mucho ms cuidado.
El coste de Southwest por milla-pasajero era de 7,3 centavos en 1993. Vase el Anexo 8 para datos
adicionales sobre costes y competencia.
Marketing
Los primeros esfuerzos de marketing de Southwest se basaban en los bajos precios de la lnea area,
su comodidad (frecuencia de salidas y facilidad de uso del aeropuerto) y nivel de servicio (amor),
recalcando la imagen de lnea area pequea oprimida por las grandes y de empresa autctona de
Texas. A medida que creca la lnea area, segua destacando su precio, su comodidad y su servicio.
7
Un ejecutivo describa el marketing de Southwest para ciudades nuevas:
Ocho semanas antes de iniciar un servicio nuevo, desplegamos una enorme campaa
publicitaria. Hemos tenido mucho xito en el Oeste Medio con nuestra Campaa de gente lista,
una serie de anuncios que dicen a una ciudad que es lista (por ejemplo, Louisville, sede del
Kentucky Derby y nuestra ciudad ms reciente, es lista cuando se trata de elegir caballos) y luego
sealan lo listo que es volar con Southwest por nuestras tarifas, frecuencia de vuelos y
credibilidad. Normalmente, contactamos individualmente con lderes de opinin y les damos
algn tipo de pase. Luego, iniciamos el servicio.
Las promociones solan incluir un componente de relaciones pblicas. Estas variaban desde un
torneo de golf patrocinado por Southwest, encaminado a obtener fondos para Casas Ronald McDonald
5
,
hasta pintar un 737 nuevo como si fuera una bandera de Texas, llamndolo La Estrella Solitaria sobre
Texas. Otros aviones se pintaban para que se parecieran a la orca Shamu, destacando la relacin de
Southwest con Sea World, tanto de Texas como de California (vase el Anexo 9).
Colleen Barrett era famosa en Southwest por haber dicho: Cuando los clientes han volado tres veces
con nosotros, estn enganchados. Joyce Rogge, directora de publicidad y promociones, observaba:
Tenemos muchos embajadores: nuestros clientes
6
.
Personas
Ann Rhoades describa su funcin en el rea de personas:
Una de las principales funciones de este departamento es traer a nuevos empleados a
Southwest que encajen en la organizacin. Para ello, utilizamos tcnicas de seleccin que ayudan
a identificar actitudes ms que habilidades, y filtramos a los empleados potenciales por una serie
de entrevistas rigurosas. Un jurado selecciona a auxiliares de vuelo, en parte basndonos en las
respuestas a preguntas como: Cul fue el momento en que pas ms vergenza?, que se le
plantean delante de otros cincuenta candidatos. Los clientes constituyen otra parte importante del
proceso de seleccin. Vienen voluntariamente a Love Field, forman parte del jurado de seleccin y
aportan opiniones valiossimas que se utilizan en el proceso de toma de decisiones.
Hemos puesto en marcha un programa que llamamos contratacin por homlogos. Los
pilotos son entrevistados por otros pilotos, quienes hacen una recomendacin de contratar o no a
un comit. Empleados de lnea entrevistan a candidatos y luego hacen una recomendacin de
contratar o no contratar a la direccin. Hemos tenido buenos resultados con el nepotismo y, por
tanto, lo fomentamos. De 13.400 empleados, tenemos 400 matrimonios. La nica restriccin es que
no pueden haber relaciones de dependencia jerrquica directa entre parientes. A toda persona que
viene de parte de un empleado de Southwest se le garantiza una entrevista.
Rhoades tambin afirmaba que la rotacin de personal haba sido de un 7% por trmino medio en la
compaa durante los ltimos 4 aos, aunque llegaba hasta el 40% en California, debido a problemas de
coste de la vida (empleados de la misma categora cobraban el mismo sueldo independientemente de
dnde estuvieran destinados). Estas cifras, con la excepcin de California, estaban muy por debajo del
promedio del sector. La rotacin proyectada en 1993 era tan slo de un 4,5% a nivel global de la
compaa.

5
Las Casas Ronald McDonald eran una obra benfica desarrollada por McDonald para permitir a los familiares de nios enfermos
estar cerca de ellos durante visitas a hospitales.
6
Southwest insista en el uso de una C en Clientes.
8
La compaa era clasificada como uno de los 10 mejores empleadores de Estados Unidos en 1992
7
, lo
que demostraba la satisfaccin de los empleados con Southwest. Un conductor de taxi de la zona de
Dallas comentaba: Southwest? S, es un lugar estupendo donde trabajar. Dicen que es como una gran
familia.
Gran parte de la formacin en Southwest estaba centrada en la creacin de equipos. La formacin
tena lugar en la Universidad de las Personas de Southwest, que tena dos campus. Se ofreca
formacin cruzada y daba un amplio margen a los empleados para permitirles servir mejor a los
clientes. Una regla utilizada por un directivo de lnea era: Haz lo que quieras para complacer a un
cliente mientras te sientas cmodo. Ann Rhoades afirmaba: Queremos que la gente pida perdn, no
permiso, y citaba el ejemplo de un directivo que cometi un error que cost 100.000 dlares a la
compaa y que, al cabo de pocos meses, fue ascendido.
El reconocimiento constitua un elemento importante en la motivacin de empleados y directivos. La
sede social de Southwest (donde era normal llevar ropa deportiva durante el verano y los viernes,
excepto justo antes de festivos, cuando se animaba a la gente a disfrazarse) tena literalmente miles de
fotos de empleados tomadas en celebraciones, muchas de ellas actos de reconocimiento. Se enviaba una
tarjeta de cumpleaos personalizada a cada empleado (y a unos pocos clientes que volaban muy a
menudo con Southwest), y se celebraban todos los dems acontecimientos importantes en la vida de un
empleado (boda, nacimiento de hijos, etc.). Los despachos de los directivos estaban llenos de recuerdos
de experiencias y reconocimientos, adems de las inevitables fotos de aviones.
El 80% de todos los ascensos eran internos. Un directivo comentaba:
Al ascender a nuestra gente desde abajo hasta cargos cuyo acceso, por su formacin
acadmica, podra serles negado en otras lneas areas, tenemos la plantilla ms leal que te
puedas imaginar. Tambin ahorramos dinero, porque quiz no tengamos que pagarles tanto
como a otros contratados desde fuera de la organizacin.
La remuneracin variaba en funcin de la categora. Los auxiliares de vuelo nuevos ganaban 13,37
dlares por cada viaje estndar en una sola direccin (menos de 244 millas), y una dcima parte de esa
cantidad base por cada 40 millas adicionales en los viajes ms largos
8
. Un directivo observaba:
Nuestros auxiliares de vuelo cobran sueldos por lo menos equivalentes a la media del sector, sino
ms. Los auxiliares de vuelo podan hacer tantos viajes como quisieran y podan intercambiar o dar
viajes a otros auxiliares de vuelo. De este modo, siempre que pudieran conseguir otro auxiliar de vuelo
para que hiciera los viajes asignados a ellos, los auxiliares de vuelo podan dictar sus propias horas y el
nmero de das que trabajaban. Como resultado, un directivo observaba: Algunos auxiliares de vuelo
no hacen ningn vuelo durante varios meses. Por otra parte, he visto a auxiliares de vuelo hacer 150
vuelos en un mes. Realmente depende de ellos. Este no era el caso en muchas lneas areas, donde las
normas de trabajo limitaban la flexibilidad en el reparto de vuelos. El personal de tierra, los vendedores
de billetes y los representantes del servicio telefnico empezaban con un sueldo base de 6,25 dlares la
hora, y el empleado medio en estas categoras ganaba 20.000 dlares al ao.

7
El libro de Robert Levering y Milton Mosckowitz, The 100 Best Companies to Work for in America, tena seis categoras en las
cuales juzgaban a una empresa en una escala de 5 puntos. Southwest tena un 5 en Oportunidades y
Compaerismo/Simpata, y un 4 en Sueldo/Prestaciones Extrasalariales, Seguridad de Empleo, Orgullo en el
Trabajo/Empresa y Transparencia/Justicia. Los autores tambin observaban que lo mejor de Southwest era que es muy
divertido trabajar aqu, y lo peor era que a lo mejor tengas que trabajar como un negro.
8
Los auxiliares de vuelo tambin cobraban unas dietas de 2 dlares por cada hora que pasaban fuera de su ciudad base, adems
de una habitacin de hotel gratis. La remuneracin base aumentaba anualmente hasta ms de 30 dlares por segmento de vuelo en
el caso de auxiliares de vuelo con muchos aos de antigedad en la compaa.
9
Si bien los niveles globales de remuneracin en Southwest estn por debajo de los de otras lneas
areas grandes, los directivos de Southwest se sienten comprometidos con su organizacin. Algunos
directivos decan haber recibido ofertas de otras lneas areas, que ofrecan dos o tres veces su sueldo
actual. Como deca John Jamotta, director de planificacin de programas: La satisfaccin psicolgica
que me da mi trabajo aqu en Southwest compensa de sobras la diferencia que puede haber con respecto
a las lneas areas. Podra ganar bastante ms trabajando para un competidor, pero me siento
comprometido de verdad con Southwest.
Todos los empleados tenan derecho a participar en los beneficios de la compaa, que era el nico
tipo de programa de jubilacin que ofreca la compaa. Cada ao se reparta un porcentaje de los
beneficios antes de impuestos de la compaa entre los empleados, en funcin de su sueldo. En 1992,
esta participacin era equivalente a un 8,2% del sueldo de cada empleado. El dinero era trasladable a
otros planes de jubiliacin a partir de los 5 aos de antigedad, pero no se poda retirar hasta la
jubilacin o la baja de la compaa (aunque se poda utilizar como aval para un prstamo). Los
empleados podan escoger entre seis modalidades de inversin, una de las cuales eran acciones de
Southwest Airlines (smbolo LUV, cuyo precio de cierre se fijaba en la puerta de entrada de la sede
central), pero se les animaba a diversificar su inversin si el porcentaje invertido en LUV era demasiado
elevado. Un 10% de las acciones de Southwest estaba en manos de los empleados. Los empleados
recalcaban que sentan un vnculo directo entre su involucracin personal y el xito de la compaa, y el
plan de participacin en los beneficios les permita participar en el xito de la empresa.
La cultura corporativa. Una ptina de espiritualidad
Herb Kelleher observaba que lo que realmente diferenciaba Southwest de sus competidores era una
ptina de espiritualidad. Un observador ajeno a la organizacin comentaba acerca de una visita a las
oficinas de Southwest:
Nunca haba visto a tanta gente abrazarse fuera de las reuniones familiares. Nadie llega a
menos de tres metros de otra persona sin que se le diga por lo menos hola. Durante mi primera
media hora all, pensaba que era todo teatro pero, si hubiera sido slo teatro, no lo podran haber
aguantado durante los varios das que estuve all.
Se enviaban regularmente miembros de todos los departamentos de la sede central a otros lugares
donde trabajaba personal de Southwest. Los planificadores de programas, por ejemplo, pasaban un da
trabajando en una estacin Southwest una vez cada seis semanas, para asegurarnos que estamos en
contacto, segn Pete McGlade, que llevaba una camiseta con el lema SWA= Schedulers With
Attitudes (programadores con actitud).
Ann Rhoades describa las reglas no escritas de Southwest: 1) tienes que ser compasivo con tus
clientes internos y externos; 2) tienes que tener una actitud positiva; 3) tienes que querer trabajar y
utilizar el sentido comn; 4) tienes que tener un gran sentido del humor (el humor disipa el estrs), y 5)
no puedes ser un elitista.
A la luz del crecimiento de la lnea area y la diversidad geogrfica cada vez mayor de sus
operaciones, Colleen Barrett estaba organizando formas de conservar lo que ella llamaba el ambiente
del lugar. Cre un comit de cultura, compuesto por 60 empleados de lnea de todos los niveles del
sistema, que representaba a todos los departamentos, categoras laborales y regiones. El comit se reuna
cuatro veces al ao y tena numerosos subcomits que trabajaban en diversos proyectos durante todo el
ao, todos ellos destinados a conservar el espritu familiar de la compaa. Los miembros del comit
dedicaban mucho tiempo a establecer relaciones entre departamentos de modo que (en palabras de
Barrett) siempre predomine en la mente de todos el trabajo en equipo y el espritu de colaboracin, y
10
que estemos trabajando todos para una meta comn. Uno de los primeros productos del comit fue un
pequeo libro de bolsillo, impreso a doble espacio y con letras relativamente grandes, titulado The
BOOK on Service: What positively outrageous service looks like at Southwest Airlines (El LIBRO sobre
el servicio: El aspecto que tiene un servicio escandalosamente bueno en Southwest Airlines). El libro
describa actos de servicio legendarios realizados para pasajeros, centrndose en el empleado que realiz
el acto.
En lnea con la cultura de diversin en Southwest, la compaa envi a todos los empleados
ejemplares de la declaracin de misin de Southwest disfrazados de premios en cajas gigantescas de
Cracker Jacks. Ann Rhoades observaba: As, pensbamos que lo leeran.
John Jamotta describa con estas palabras la cultura de Southwest:
En Southwest, la comunidad es lo ms importante. La gente tiene que soltar su ego personal.
Sin el xito de la comunidad, no puedes tener xito personal. A Estados Unidos le ira bien una
buena dosis de la cultura de Southwest. El pas necesita personas dispuestas a dedicarse ms a la
comunidad y menos a s mismas.
Expansin
La estrategia de crecimiento
Southwest persegua una estrategia de crecimiento conservadora. La primera prioridad era la
expansin dentro de la actual estructura de rutas. A medida que aumentaban los factores de carga,
Southwest utilizaba aviones nuevos para aadir capacidad a la red actual o aadir vuelos sin escala
entre ciudades conectadas hasta entonces con un servicio de una escala. McGlade estimaba que, en el
curso de un ao cualquiera, el 85% de la expansin era interna. Estimaba que en 1994, 14 de 16 aviones
nuevos se utilizaran para apoyar la expansin interna.
Desde la desregulacin a finales de los aos setenta, Southwest se haba expandido progresivamente
hacia el oeste, norte y este. Muchas veces, la expansin externa se orientaba segn las oportunidades que
iban surgiendo. Por ejemplo, con el hundimiento de Midway Airlines en 1991, Southwest tena la
oportunidad de entrar en Midway Airport en Chicago y establecer una base en el Oeste Medio. Herb
Kelleher se comprometi verbalmente con el alcalde de Chicago, asegurndole 112 salidas diarias desde
Midway antes de 1995. Hacer realidad este compromiso era una prioridad clave del departamento de
programacin, incluso si significaba renunciar a otras oportunidades de expansin. El Anexo 10 muestra
el crecimiento en las salidas semanales desde Midway y en la red total de Southwest.
Un ejecutivo describa una expansin tpica de Southwest:
No hacemos mucha investigacin de mercado. Herb y los programadores eligen un mercado
apropiado y luego negociamos las puertas. No queremos tomar ms puertas de las necesarias
para empezar, pero nos gusta saber que podemos conseguir ms cuando haga falta, a medida que
crece el mercado. Las negociaciones suelen ser bastante sencillas, porque hay muchas ciudades
que nos estn pidiendo que utilicemos su aeropuerto.
Sin embargo, tenemos un problema con la expansin. Se nos pide continuamente que
entremos en mercados nuevos y no hay forma de satisfacer la demanda. Tenemos que crecer de
manera controlada. Nuestra principal limitacin es encontrar suficientes instalaciones.
11
Pete McGlade comentaba acerca de nuevas ciudades y rutas:
Cuando tomamos una decisin, hablamos con Herb acerca de los factores econmicos en
tierra, los factores econmicos en el aire, la situacin econmica en general y el aspecto espiritual,
es decir, el efecto sobre nuestra gente.
Queremos asegurarnos de que la forma en que trabajamos en una ciudad nueva sea acorde
con la manera en que trabajamos en toda nuestra red. Por ejemplo, si los vuelos sufren continuos
retrasos, puede hundir la moral de nuestra gente, empobrece su entorno de trabajo y puede
hacerles menos entusiastas a la hora de dar un servicio excepcional al cliente.
Tenemos que sentir que podemos contratar a personas tipo Southwest, tanto para puestos en
primera lnea de contacto con el cliente como para puestos de direccin. Tenemos que creer que al
pblico le gustar nuestro tipo de servicio. No todo el mundo quiere subir y bajar de un avin a
toda prisa, ni escuchar comentarios acerca de los calcetines de los otros pasajeros en el avin. No
podemos trabajar igual de bien para todo el mundo o en todos los sitios.
La estrategia de penetracin de mercados
Dave Ridley, director de marketing y ventas, uno de los ejecutivos responsables de la determinacin
de precios, describa cmo la compaa enfocaba la valoracin de rutas nuevas, sobre todo cuando el
destino u origen de una ruta era una ciudad nueva:
Cuando entramos en una ciudad nueva, queremos hacer crecer el mercado. Cuando
entramos, muchas veces el uso del transporte areo ha bajado como resultado de precios altos y
un servicio mediocre. Con frecuencia, podemos cuadruplicar o quintuplicar el nmero de
pasajeros en una ruta determinada. Como mnimo, siempre lo podemos doblar. Para ello, fijamos
nuestros precios para competir contra el transporte en tierra ms que contra el servicio areo
existente. Como resultado de ello, nuestros precios estn por lo menos un 60% por debajo de los
precios de lneas areas de la competencia, y a veces hasta un 75 u 80% menos. Una de las
maneras de averiguar si los precios estn lo suficientemente bajos es si la gente habla de nuestras
tarifas en las fiestas de celebraciones. Naturalmente, tenemos que poder mantener nuestra red y
ganar dinero con estos precios, lo que es posible gracias a nuestros bajos costes de explotacin.
John Jamotta, director de planificacin de programas, hablaba acerca de los factores de carga
de Southwest:
Segn los sabios del sector, los factores de carga estn relacionados con el grado de dominio
en un aeropuerto determinado. Nosotros lo enfocamos de otra manera. Al principio, cuando
Southwest entra en una ciudad nueva, los factores de carga tienden a estar por encima de la
media. Cuando entramos con un precio bajo, el mercado crece ms deprisa que los medios
aportados para satisfacerla, con lo que la demanda va por delante de la oferta. Si nuestros
competidores responden y bajan sus precios, esto estimula an ms al mercado, y la demanda
sigue creciendo por encima de la oferta.
Cuando llevamos cierto tiempo en una ciudad, aadimos cada vez ms servicio y, finalmente,
la oferta y la demanda empiezan a estar equilibradas, lo cual puede llevar con el tiempo a un
factor de carga promedio. Diferentes ciudades maduran a ritmos distintos, por lo que es difcil
predecir el tiempo exacto, pero la tendencia es bastante clara.
La estrategia de penetracin de mercados de Southwest tena un impacto dramtico sobre gran
nmero de los mercados en los que entraba. Por ejemplo, Southwest casi cuadruplic el mercado de
12
pasajeros de Oakland-Burbank a los dos aos de iniciar el servicio. Menos de tres aos despus de su
entrada, USAir y United, las lneas areas mayoritarias antes de la entrada de Southwest, prcticamente
haban dejado de existir en el mercado y Southwest se haba hecho con casi todo el mercado. El
Anexo 11 muestra el efecto Southwest sobre el mercado Burbank-Oakland. Un estudio reciente del
Departamento de Transporte afirm que el crecimiento espectacular de Southwest se haba convertido
en la principal locomotora de los cambios que se estaban produciendo en el sector de las lneas areas
(vase el Anexo 12 para un resumen del informe).
La decisin de expansin inmediata
Con la inminente entrega de dos 737 sin ruta asignada, Pete McGlade y el equipo de programacin
repasaban sus opciones.
La primera opcin era expandirse dentro de la red actual y aadir un segmento nuevo directamente
entre Detroit y Phoenix. Ms de 500 personas en cada ciudad haban escrito cartas pidiendo la ruta
Detroit-Phoenix. Un directivo observaba:
Parece que existe un elevado trfico de personas de negocios entre Detroit y Phoenix, muchas
personas jubilidadas que hacen la ruta y varias personas que estn dispuestas a hacer escala en
Phoenix, pero siguen con el avin hasta que llegan a su destino final en la Costa Oeste. Creo que
podemos hacer tres viajes de ida y vuelta al da en esta ruta, con nuestro factor de carga promedio
del 65%. Tengo mucha confianza en nuestras posibilidades debido a nuestra capacidad de atraer a
personas a una ruta como sta ofreciendo vuelos hasta la Costa Oeste a precios fabulosos.
Las tasas de puerta y aterrizaje de los aeropuertos seran ligeramente superiores al promedio de la
red de Southwest de 2,50 dlares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe por
pasajero sera de aproximadamente 2,75 dlares en Phoenix y 3,25 dlares en Detroit.
La segunda opcin era entrar en el mercado de Dayton. Con una poblacin de 970.000 personas,
Dayton se encontraba a 226 millas del aeropuerto Midway Airport de Chicago. Poner en marcha un
servicio a Dayton permitira a Southwest contribuir a sus objetivos de crecimiento en Chicago. Todos los
destinos seran vuelos de recorrido corto, con una duracin media de 50 minutos, por lo menos a corto
plazo. El patrn histrico de vuelos entre Dayton y Midway haba sido relativamente estable durante los
dos ltimos aos, aunque se haban ido incrementando progresivamente las tarifas. El Anexo 13 facilita
una historia del mercado. El aeropuerto tena relativamente poco trfico y quedaba espacio suficiente
para futuras ampliaciones, si era necesario. Las tasas de puerta y aterrizaje seran inferiores a la media
de la red Southwest de 2,50 dlares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe por
pasajero sera de aproximadamente 2,00 dlares en Dayton.
La ltima opcin consista en establecer una base en la Costa Este, iniciando el servicio en Baltimore.
Con una poblacin de 2,4 millones de personas, Baltimore se encontraba a menos de una hora en coche o
tren desde Washington D.C. El Anexo 13 muestra la historia del mercado para la zona de Baltimore
(incluyendo Washington D.C. y el norte de Virginia) y Chicago Midway. Baltimore est a 611 millas de
Chicago, lo que supera el promedio de 375 millas de la red Southwest. Los vuelos que entraban y salan
de Baltimore tendran por el momento una duracin media de 90 minutos, dada la distancia de
Baltimore del resto de la red de vuelos de Southwest. El aeropuerto tena poco trfico y tendra
capacidad suficiente para una expansin futura como base en la Costa Este. Se consideraba que las tasas
del aeropuerto se situaban en un nivel prximo a la media de la red.
Sin embargo, haba dudas respecto a la entrada en Baltimore. Adems de su distancia de la red,
muchas personas teman que a la lnea area le fuera imposible encontrar empleados tipo Southwest en
13
la Costa Este. McGlade recalcaba que Southwest posiblemente renunciara a una ciudad si no poda
conservar la cultura de amor de Southwest. Otro motivo de preocupacin eran las condiciones
climticas en la Costa Este. El modelo Southwest haban tenido tanto xito en el pasado porque la lnea
area haba reducido los retrasos al mnimo, ayudando a bajar los costes y mejorando la moral de los
empleados y el servicio al cliente. En una ocasin anterior, Southwest haba entrado en Denver y luego
haba dejado la ciudad porque el clima de Denver era responsable de ms del 50% de los retrasos que
sufra la red entera. Cualquier entrada en Baltimore tendra que ser gradual para conocer los altibajos
del clima de la Costa Este, as como para identificar los problemas de personal.
Los directivos de Southwest hablaban del nivel de precio posible para sus ciudades propuestas,
diciendo: Tenemos una filosofa de precio, basada en el kilometraje, que no cambiaremos para entrar en
una ciudad nueva o crear una ruta nueva. Vase el Anexo 14 para informacin sobre precios histricos.
El precio para rutas de tres a tres horas y media (como sera el caso del vuelo entre Detroit y Phoenix,
cuya duracin era de tres horas y media) era, por trmino medio (todos los asientos), de 99 a 129 dlares
slo ida o slo vuelta. Los directivos observaban que los vuelos de ms de tres horas de duracin
experimentaban una reduccin del coste total del 20-25%, debido a una serie de factores que incluan un
uso ms eficiente del combusible, manteniendo una altura elevada y uniforme, as como menos tasas
agregadas en los distintos aeropuertos.
Los directivos tambin estudiaban el nmero de vuelos que deban programar en una ciudad nueva:
Nos gusta entrar en principio con diez salidas al da, pero esperamos subir rpidamente a veinte
salidas para poder aprovechar plenamente nuestras dos puertas.
Jim Wimberly hablaba del personal de tierra y los costes de construccin:
Intentara entrar en Dayton y Baltimore con una plantilla de tierra de unas 40 personas. Con
respecto a los costes de construccin, es difcil saber sin pedir presupuestos pero por lo general, cuesta
aproximadamente 1 milln de dlares montar dos puertas y realizar las mejoras asociadas a estas
mismas en un aeropuerto de una ciudad grande. En un aeropuerto ms pequeo, el coste podra ser de
500.000 dlares.
Southwest arrendaba aviones con tripulaciones completas que volaban bajo condiciones y gastos de
explotacin idnticos a los que se daban en las operaciones da a da normales. El coste de este alquiler
era de 4.000 dlares la hora que, segn un ejecutivo, aporta una rentabilidad razonable.
Conclusin
Mientras McGlade y el equipo de programacin reflexionaban sobre la decisin de programacin,
pensaban en la importancia del foco y la fiabilidad para el xito continuado de Southwest. John Jamotta
recalcaba que haba 13.000
9
planificadores de programas en Southwest:
Cada decisin de programacin que adoptemos debe ser coherente con nuestra estrategia.
Nuestros empleados tienen que interiorizar la estrategia y esta coherencia es necesaria para
asegurar que todo el mundo comprenda las decisiones de programacin.
McGlade secundaba estas afirmaciones: Si hay confusin respecto al servicio, va a haber confusin
en la primera lnea de contacto. Si hay mltiples mensajes, cmo puedes esperar que un empleado los
implemente todos?

9
La plantilla de Southwest sumaba aproximadamente 13.000 personas.
14
Mientras el equipo examinaba las opciones, se enfrentaban a problemas ms difciles de cuantificar
que los aspectos econmicos en tierra y en el aire. Cmo encajara la decisin en el modelo de
Southwest? Y en la estrategia de crecimiento? Qu impacto tendra sobre la ptina de espiritualidad
de Southwest Cmo reaccionara Herb a su recomendacin?
15
Anexo 1 Cuenta de resultados consolidada (en miles de dlares, excepto los importes por accin)
Ejercicios finalizados el 31 de diciembre de
1992 1991 1990
Ingresos de explotacin:
Pasajeros 1.623.828 1.267.897 1.144.421
Carga 33.088 26.428 22.196
Otros
28.262 19.280 20.142
Total ingresos de explotacin 1.685.178 1.313.605 1.186.759
Gastos de explotacin:
Sueldos, salarios y prestaciones extrasalariales 501.870 407.961 357.357
Combustible y aceite 243.543 225.463 242.001
Materiales de mantenimiento y reparaciones 120.578 97.598 82.887
Comisiones de agencias 106.372 81.245 72.084
Alquileres de aviones 64.169 49.161 26.085
Tasas de aterrizaje y otros alquileres 102.717 83.177 61.167
Amortizacin 101.188 86.202 79.429
Otros gastos de explotacin 262.105 219.852 183.870

Total gastos de explotacin 1.502.542 1.250.669 1.104.880
Ingresos de explotacin 182.636 62.936 81.879
Otros gastos (ingresos):
Gastos financieros 58.941 43.939 32.001
Intereses capitalizados 15.350 15.301 13.738
Ingresos financieros 10.344 10.631 7.595
Prdidas (ganancias) ajenas a la explotacin, netas 2.552 1.089 3.542
Total otros gastos 35.799 19.096 7.126
Beneficio antes de impuestos y efecto acumulativo del
cambio de principio contable 146.837 43.840 74.753
Provisin para impuestos 55.816 16.921 27.670
Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio del
principio contable 91.021 26.919 47.083
Efecto acumulativo del cambio de principio contable 12.538
Beneficio neto 103.559 26.919 47.083
Importes por accin:
Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio de
principio contable 0,97 0,31 0,55
Efecto acumulativo del cambio de principio contable 0,13
Beneficio neto 1,10 0,31 0,55
Importes pro forma suponiendo que el mtodo nuevo
se aplica retroactivamente:
Beneficio neto 91.021 27.109 47.538
Beneficio neto por accin 0,97 0,32 0,56
16
Anexo 1 (continuacin) Balance consolidado (en miles de dlares, excepto acciones e importes por
accin)
31 de diciembre de
1991 1990
Activo:
Activo circulante:
Caja y equivalentes de caja 411.036 260.856
Cuentas a cobrar 51.787 47.507
Existencias de piezas y suministros, a coste 30.758 23.036
Gastos anticipados y otros activos circulantes 12.505 8.602
Total activo circulante 506.086 340.001
Inmovilizado material, a coste:
Equipos de vuelo 1.842.517 1.551.519
Inmovilizado en tierra 287.923 218.522
Entradas pagadas en contratos de compra de equipos de vuelo 212.904 182.932
2.343.344 1.952.973
Menos provisin para amortizacin 559.052 458.779
1.784.292 1.494.194
Otros activos 2.599 3.096
2.292.977 1.837.291
Pasivo y recursos propios
Exigible a corto plazo:
Cuentas a pagar 78.358 54.970
Pasivo acumulado 216.648 150.870
Pasivo en trfico areo 55.850 42.069
Impuestos a pagar 6.744 377
Parte a corto plazo de la deuda a largo plazo 10.760 6.583
Total exigible a corto plazo 368.360 254.869
Deuda a largo plazo menos parte a corto plazo 699.123 617.016
Impuestos diferidos 133.430 105.757
Ganancias diferidas de la venta y retrocesin en arriendo de aviones 224.645 222.818
Otros pasivos diferidos 13.166 8.310
Compromisos y contingencias
Recursos propios:
Acciones ordinarias, valor nominal, 1,00 dlar: 200.000.000 acciones
autorizadas:
92.472.755 acciones emitidas en 1992 y 42.437.922 acciones emitidas en
1991 92.473 42.438
Reserva de prima de emisin 155.938 81.987
Beneficios retenidos 605.928 507.259
854.339 631.684
Menos acciones rescatadas, a coste (2.904 acciones en 1992; 217.732
acciones en 1991) 86 3.163
Total recursos propios 854.253 628.521
Total pasivo y recursos propios 2.292.977 1.837.291
602-S02 -17-
Anexo 2 Southwest Airlines Co. Resumen de 10 aos (en miles de dlares, excepto los importes por accin)
Datos financieros consolidados seleccionados

Ingresos de explotacin:
Pasajeros 1.623.828 1.267.897 1.144.421 973.568 828.343 751.649 742.287 656.689 519.106 433.388
Carga 33.088 26.428 22.496 18.771 14.433 13.428 13.621 13.643 12.115 10.357
Otros 28.262 19.280 20.142 22.713 17.658 13.251 12.882 9.340 4.727 4.491

Total ingresos de explotacin 1.685.178 1.313.605 1.186.759 1.015.052 860.434 778.328 768.790 679.672 535.948 448.236

Gastos de explotacin 1.502.542 1.250.669 1.104.880 917.426 774.454 747.881 679.827 601.148 467.451 379.738

Beneficio de explotacin 182.636 62.936 81.879 97.626 85.980 30.447
e
88.963 78.524 68.497 68.498
Otros gastos (ingresos), neto 35.799 19.096 7.126
b
13.356
c
620
d
1.374
g
23.517
f
17.740 649 4.927

Beneficio antes de impuestos 146.837 43.840 74.753 110.982 85.360 29.073 65.446 60.784 67.848 63.571
Provisin para impuestos 55.816 16.921 27.670 39.424 27.408 8.918 15.411 13.506 18.124 22.704

Beneficio neto 91.021
a
26.919 47.083 71.558 57.952 20.155 50.035 47.278 49.724 40.867

Beneficio neto por accin ordinaria y equiva-
lente de accin ordinaria 0,97
a
0,31 0,55 0,79 0,61 0,21 0,51 0,51 0,56 0,46
Dividendos en metlico por accin ordinaria 0,05300 0,05000 0,04835 0,04665 0,04415 0,04335 0,04335 0,04335 0,04335 0,04335
Total activo 2.292.977 1.837.291 1.471.138 1.415.096 1.308.389 1.042.640 1.061.419 1.002.403 646.244 587.258
Deuda a largo plazo 699.123 617.061 36.956 354.147 369.541 251.130 339.069 381.308 153.314 158.701
Recursos propios 854.253 628.521 604.851 587.316 567.375 514.278 511.850 466.004 361.768 314.556

Ratios financieros consolidados

Rentabilidad del activo total promedio (en porcentaje) 4,4
a
1,6 3,3 5,2 5,1 1,9 4,8 5,6 8,1 8,1
Rentabilidad de los recursos propios promedio 11,7
a
4,4 7,9 12,4 10,8 4,0 10,3 11,4 14,7 14,2
Deuda como porcentaje del capital invertido 45,0 49,5 35,1 37,6 39,4 32,8 39,8 45,0 29,8 33,5

Estadstica de explotacin consolidada

Pasajeros de pago transportados 27.839.284 22.669.942 19.830.941 17.958.263 14.876.582 13.503.242 13.637.515 12.651.239 10.697.544 9.511.000
RPM (miles) 13.787.005 11.296.183 9.958.940 9.281.992 7.676.257 7.789.376 7.388.401 5.971.400 4.669.435 3.893.821
ASM (miles) 21.366.642 18.491.003 16.411.115 14.796.732 13.309.044 13.331.055 12.574.484 9.884.526 7.983.093 6.324.224
Factor de carga (en porcentaje) 64,5 61,1 60,7 62,7 57,7 58,4 58,8 60,4 58,5 61,6
Promedio de millas de viajes con pasajeros 495 498 502 517 516 577 542 472 436 409
Viajes volados 438.184 382.752 338.108 304.673 274.859 270.559 262.082 230.227 200.124 175.421
Tarifa promedio para pasajeros 58,33 55,93 57,71 54,21 55,68 55,66 54,43 51,91 48,53 45,57
Ingresos de pasajeros por RPM 11,78
f
11,22
f
11,49
f
10,49
f
10,79
f
9,65
f
10,05
f
11,00
f
11,12 11,13
Ingresos de explotacin por ASM 7,89
f
7,10
f
7,23
f
6,86
f
6,47
f
5,84
f
6,11
f
6,88
f
6,71 7,09
Gastos de explotacin por ASM 7,03
f
6,76
f
6,73
f
6,20
f
5,82
f
5,61
f
5,41
f
6,08
f
5,86 6,00
Coste de combustible por galn (promedio) 60,82
f
65,69
f
77,89
f
59,46
f
51,37
f
54,31
f
51,42
f
78,17
f
82,44 85,92
Nmero de empleados a fin de ejercicio 11.397 9.778 8.620 7.760 6.467 5.765 5.819 5.271 3.934 3.462
Tamao de flota a fin de ejercicio 141 124 106 94 85 75 79 70 54 46

(a) Excluye el efecto acumulativo del cambio de principio contable de 12,5 millones de dlares (0,13 dlares por accin).
(b) Incluye ganancias de 2,6 millones de dlares por la venta de aviones y 3,1 millones de dlares por la venta de determinados activos financieros.
(c) Incluye ganancias de 10,8 millones de dlares por la venta de aviones, 5,9 millones de dlares por la venta de determinados activos financieros y 1,2 millones de dlares de la resolucin de una
contingencia.
(d) Incluye ganancias de 5,6 millones de dlares por la venta de aviones y 3,6 millones de dlares por la venta de determinados activos financieros.
(e) Incluye los resultados de TranStar hasta el 30 de junio de 1987.
(f) Incluye una ganancia neta de 10,1 millones de dlares por el abandono de la actividad de TranStar y 4,3 millones de dlares por la venta de determinados activos financieros.
(g) Incluye una ganancia de 4 millones de dlares por la venta de posiciones de entrega de aviones.
(h) Incluye las cuentas de TranStar a partir del 30 de junio de 1985.
(i) Incluye aviones arrendados.
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1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985
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1984 1983
1
18
Anexo 3 Mapa de rutas de Southwest Airlines: verano de 1993
Pacific Mountain Central Eastern
19
Anexo 4 Programa de descuentos tpico de Southwest Airlines
Ruta: Phoenix a El Paso
Tarifa sin restricciones: 59 dlares (tarifa de ida y vuelta, 118 dlares).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelacin de 3 das: 98 dlares (no haba tarifa
slo para ida).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelacin de 21 das: 44 dlares (tarifa de ida y
vuelta, 88 dlares).
Tarifa de ida y vuelta Los Amigos Vuelan Gratis: 118 dlares (para dos billetes, no haba
tarifa slo para ida)
Ruta: San Luis a Detroit
Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, antes de las 19,00 horas: 79 dlares (tarifa de ida
y vuelta, 158 dlares).
Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, a partir de las 19,00 horas, y fines de semana: 69
dlares (tarifa de ida y vuelta, 138 dlares).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelacin de 3 das: 112 dlares (no haba tarifa
slo para ida).
Tarifa de ida comprando con una antelacin de 21 das: 46 dlares (tarifa de ida y vuelta, 92
dlares).
Tarifa de ida y vuelta Los Amigos Vuelan Gratis: 158 dlares, das laborables, antes de las
19,00 horas/138 dlares en otros horarios (para dos billetes, no haba tarifa slo de ida).
La disponibilidad de asientos con tarifa reducida variaba en todos los vuelos en funcin de los
esfuerzos de la lnea area para maximizar ingresos.
20
Anexo 5 Anuncio de Southwest
21
Anexo 6 Anuncio de Southwest
22
Anexo 7 Niveles de personal de tierra
Jim Wimberly dio una aproximacin del personal de tierra de Southwest necesario en base al
nmero de salidas en una ciudad media servida por Southwest:
10 salidas, 35 personas
Aadi: A partir de 30 salidas no se ahorra mucho, porque se solapan las horas de vuelo, por lo que
hay que seguir aadiendo gente, incluyendo personal de rampa y puerta, y tambin vendedores de
billetes. En realidad, no est tan mal, porque nuestro competidor medio trabaja con al menos tres
veces la cantidad de personal de tierra que nosotros.
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Anexo 9 Aviones de Southwest
25
Anexo 10 Salidas semanales
Porcentaje de Porcentaje de
expansin de salidas totales
Total Salidas correspondiente a correspondiente a
salidas desde Midway Midway Midway
Enero de 1991 7.141 276 4
Enero de 1992 7.868 306 4 4
Enero de 1993 9.063 399 8 4
Enero de 1994 10.521 494 7 5
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Anexo 12 Comunicado de prensa del Departamento de Transporte
EDICION MARTES DAT 35-93
11 de mayo de 1993 Contacto: Ed O'Hara
Tel.: (202) 366-5571
SEGUN UN ESTUDIO DEL DEPARTAMENTO DE
TRANSPORTE, SOUTHWEST TRANSPORTA MAS
PASAJEROS EN LOS MERCADOS MAS IMPORTANTES
Southwest Airlines se ha convertido en la lnea dominante en los mercados de mayor trfico del
pas, segn un estudio realizado por el Departamento de Transporte.
Segn el estudio, en los 100 primeros mercados de pares de ciudades con ms pasajeros en los 48
estados contiguos, Southwest ahora transporta ms pasajeros que cualquier otra lnea area,
incluyendo cada una de las Tres Grandes. Estos 100 mercados representan cerca de un tercio de los
pasajeros nacionales. En trminos de pasajeros transportados, Southwest ahora ocupa el quinto lugar
entre las lneas areas estadounidenses.
El crecimiento espectacular de Southwest se ha convertido en la principal locomotora en los
cambios que se estn produciendo en el sector de lneas areas, afirm el informe. Southwest tiene
costes de explotacin mucho ms bajos que la mayora de las lneas areas y su presencia ha dado
lugar a tarifas que son la mitad de las aplicadas en mercados de distancia corta donde Southwest no
est presente. La lnea area se especializa en prestar un servicio de vuelos frecuentes en mercados de
elevado trfico con distancias inferiores a 500 millas, como Chicago-St. Louis y Los Angeles-Phoenix.
El estudio hall que Southwest afecta a los precios pagados por uno de cada tres pasajeros en los
mercados estadounidenses ms importantes. Debido a la competencia de bajo coste de Southwest, las
lneas areas grandes raras veces intentan competir con la lnea area radicada en Dallas.
A medida que contina el crecimiento de Southwest, otras lneas areas se vern obligadas a
desarrollar nuevos servicios de bajo coste en los mercados de distancia corta.
El estudio sugiere que las lneas areas nuevas de bajo coste desempearn un papel importante
en el futuro. Podran servir de modelo para los precios de Southwest y podran llenar los huecos
dejados por otras lneas areas que estn recortando sus servicios en mercados dominados por
Southwest.
El estudio determin que las tarifas de vuelos en mercados servidos por Southwest eran mucho
ms bajas que en otros mercados de distancia corta. Para el ejercicio finalizado el 30 de septiembre de
1992, las tarifas medias de ida, para mercados donde no est presente Southwest, para distancias de
menos de 250 millas y de 251-500 millas, eran de 110 y 130 dlares, respectivamente. En mercados con
distancias similares donde est presente Southwest, los precios medios aplicados por todas las lneas
areas eran de 56 y 58 dlares, respectivamente.
28
Anexo 12 (continuacin)
Durante el ltimo ao, el Departamento de Transporte ha constatado un aumento en el nmero de
lneas areas nuevas. Unas diecisis lneas areas nuevas han iniciado su actividad, incluyendo cinco
que ofrecen vuelos regulares para pasajeros. Otras tres lneas areas han sido autorizadas para iniciar
su actividad, y el Departamento est tramitando solicitudes de nueve lneas areas nuevas.
El estudio del Departamento de Transporte tambin hall:
En sus propios 100 mejores mercados, Southwest tiene una participacin media del 65%,
comparado con menos del 40% para la mayora de las lneas areas en sus propios mejores mercados,
a excepcin de Northwest que tiene una participacin del 43%.
La experiencia en el corredor de California, el mercado nacional de mayor trfico, muestra la
rapidez con la cual Southwest puede lograr una presencia dominante en mercados de elevado trfico.
Despus de varios aos intentando competir con el servicio de bajo coste de Southwest para
aumentar su participacin en el mercado, otras lneas areas han desistido de estos esfuerzos.
Los costes unitarios de otras lneas areas son un 50-70% superiores a los de Southwest, a
excepcin de America West, cuyos costes unitarios son un 20% ms.
El estudio fue resultado de la inspeccin regular por el Departamento de la estructura competitiva
del sector de lneas areas. En 1990, el Departamento de Transporte finaliz un estudio exhaustivo de
la competencia entre lneas areas y public sus hallazgos. Desde entonces, ha actualizado
peridicamente ese estudio. Durante el ltimo ao, Southwest ha adquirido un mayor protagonismo
en el sector. Este estudio analiza el efecto de la lnea area sobre precios y servicio.
Se pueden adquirir copias del informe, elaborado por Randall D. Bennett y James M. Craun, a
DOT Office of Aviation Analysis, P- 50, U.S. Department of Transportation, Washington, D.C. 20590.
29
Anexo 13 Historias de mercados
1992 1993
1
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trim. 2 trim. 3
er.
trim. 4 trim. 1
er.
trim. 2 trim.
Detroit-Phoenix
Detroit (aeropuerto City y Metro) Phoenix:
Orgenes y salidas (O+S)
a
6.669 6.579 6.199 5.940 6.705 6.859
Tarifa media slo de ida (en dlares) 157 151 139 157 171 166
Dayton
Dayton-Chicago (Midway y O'Hara):
a
2.093 2.396 2.238 1.958 1.833 2.149
Dayton-Filadelfia:
a
978 1.138 982 1.035 991 1.316
Dayton-San Luis:
a
624 740 698 571 646 681
Baltimore
Baltimore (BWI, DCA, IAD)
b
-Chicago (Midway y O'Hara):
a
22.552 30.677 27.998 25.025 22.718 32.379
1989 1990 1991 1992
Desglose de O+S
a
por aeropuerto
Chicago (Midway y O'Hara) y:
BWI 22.104 23.607 24.825 24.809
DCA 65.728 65.310 65.538 67.085
IAD 14.134 14.048 14.037 14.258

Total 101.966 102.965 104.400 106.152
Cleveland y:
BWI 7.076 6.772 6.563 5.889
DCA 13.825 13.181 10.539 7.864
IAD 3.777 3.653 4.074 3.225

Total 24.678 23.606 21.176 16.978
Louisville y:
BWI 2.458 2.327 2.490 2.357
DCA 7.312 7.312 6.797 6.995
IAD 415 511 616 510

Total 10.185 10.150 9.903 9.862
a
Muestra del 10%.
b
BWI (Aeropuerto Internacional Baltimore Washington) est situado al sur de Baltimore, entre Baltimore y Washington, D.C.;
DCA (Aeropuerto Nacional de Washington) est situado en D.C.; IAD (Aeropuerto Washington Dulles) est situado a unos 30
minutos del D.C., en los barrios residenciales de Virginia.
30
Anexo 14 Precios de Southwest
El compromiso de Southwest con tarifas bajas como estrategia empresarial a largo plazo se
evidencia en las tarifas medias para el cuarto trimestre de 1992 (indicadas en los datos del Formulario
41 del Departamento de Transporte) en los mercados originales de Southwest servidos desde hace
casi 22 aos:
(en dlares)
DALLAS-HOUSTON 51,90 (239 millas)
DALLAS-SAN ANTONIO 48,10 (248 millas)
HOUSTON-SAN ANTONIO 50,20 (192 millas)
Es interesante comparar estas tarifas con las tarifas medias en mercados de distancia comparable
no servidos por Southwest. Por ejemplo:
(en dlares)
LAGUARDIA-WASH. D.C. 95,70 (214 millas)
LAGUARDIA-BOSTON 92,60 (185 millas)
MIAMI-TAMPA 107,80 (204 millas)
ST. LOUIS-MEMPHIS 156,90 (256 millas)
ATLANTA-NASHVILLE 160,00 (214 millas)
ATLANTA-CHARLOTTE 163,60 (227 millas)
Incluso en mercados ms pequeos, donde Southwest ha sido la nica lnea area desde hace
aos, nuestra estrategia de tarifas bajas ha sido superior a la tentacin de subir tarifas de forma
indiscriminada. Nuestras tarifas medias (para el cuarto trimestre de 1992) en los mercados siguientes,
servidos exclusivamente por Southwest, son buenos ejemplos de ello:
(en dlares)
KANSAS CITY-TULSA 49,00 (223 millas)
KANSAS CITY-OKLA. CITY 47,40 (312 millas)
EL PASO-LUBBOCK 49,40 (294 millas)
EL PASO-MIDLAND 49,30 (246 millas)
AUSTIN-MIDLAND 54,40 (290 millas)
ALBUQUERQUE-AMARILLO 49,00 (277 millas)
ALBUQUERQUE-LUBBOCK 46,20 (289 millas)
Como ejemplos de tarifas medias de Southwest para mercados de mayor distancia, se incluyen:
(en dlares)
LOS ANGELES-ALBUQUERQUE 74,00 (677 millas)
ALBUQUERQUE-ST. LOUIS 100,00 (934 millas)
PHOENIX-SAN ANTONIO 95,00 (843 millas)
Fuente: Documento de la compaa.
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