Universidade de So Paulo Escola de Engenharia de So Carlos

SEP - 0251: Projeto e Operao de Sistemas de Produo Professor: Walther Azzolini Junior

Trabalho Final
Anlise da Dinmica de Fluxo de Produo Desenvolvida pela ZF Sachs e Reviso Bibliogrfica de Conceitos Relacionados

Henrique Castilho Chierighini 7172109 Rafael Miranda Magno Freixo 7242952

So Carlos 20/06/2013

Resumo: Este trabalho tem como objetivo relatar como ocorreu a dinmica MIB realizada
pela empresa ZF SACHS, visando reproduzir o mtodo utilizado pelos profissionais de treinamento da rea explicitando conceitos relevantes ao aprendizado e apresentar, por fim, os resultados obtidos e suas consideraes. Palavras Chave: MIB, Lean Manufacturing, Produo Puxada, Produo Empurrada, Clula de Manufatura, Tempo de Ciclo, Takt time, Tempo de Ciclo, Flowshop.

Introduo
Ao longo dos ltimos anos temos visto na rea do ensino ferramentas de ensino que visam abordagens mais interativas, fazendo com que alunos aprendam na prtica, conceitos que anteriormente eram apenas vistos em livros. A utilizao de jogos para o ensino-aprendizagem uma dessas tcnicas. Segundo Freitas (2002) Os jogos de empresa so exemplos de tcnicas de sucesso na integrao Aluno x Professor, por ISO so cada vez mais usados nos cursos de graduao, psgraduao e em treinamentos empresariais. Ainda segundo Freitas (2002) O diferencial do conceito de Jogos de Empresas que o aluno aprende de forma participativa e no somente de forma impositiva convencional. Dessa maneira, assim como vemos em mtodos PBL, o aluno o responsvel pelo prprio aprendizado. A maior vantagem, porm, reside na vantagem de que os usurios desses jogos se permitam cometer erros sem que haja real prejuzo financeiro para a empresa. Baseado nesse aspecto de aprender com os erros, tentar diminuir as parcelas de prejuzo e obter uma abordagem prtica dos conceitos de Produo Puxada e Empurrada que foi criado um jogo chamado de Dinmica MIB. O objetivo deste trabalho apresentar a dinmica realizada no dia 29 de Maio de 2013 na aula de Projeto e Operao de Sistemas de Produo.

Reviso Bibliogrfica
Lean Manufacturing
O princpio de Lean Manufacturing, ou Produo Enxuta como conhecido o conceito nacionalmente, tem por principal objetivo o aumento da produo baseado em uma diminuio contnua de desperdcio. A filosofia Lean teve incio no Japo, mais especificamente dentro da fbrica da Toyota Motor Company, e deve sua criao ao fundador da Toyota, Sakichi Toyota, seu filho, Kichiro Toyota e principalmente ao engenheiro e um dos grandes dispersores do modelo Lean pelo mundo Taiichi Ohno. O sistema de produo de produo em massa instaurado por Henry Ford era predominante na poca caracterizado por alto fluxo de produtos, com altos ndices de desperdcio tambm. Tal sistema de produo exigia altos nveis de investimento, fator que tornava o modelo impraticvel no Japo, devastado pela Segunda Guerra Mundial, da poca. Alm disso, um sistema de produo em massa demanda um mercado consumidor latente e aberto a consumir em altas quantidades, fator inexistente no momento e conjuntura social vivenciada pelo Japo. Desta maneira, a Toyota via a necessidade da criao de uma nova maneira de pensar a concepo do produto, um novo modelo de produo que permitisse que a marca, mesmo que limitada pelo ambiente em que estava inserida, pudesse se manter ativa e expandir seus ramos de atuao. Foi dessa necessidade que nasceu o conceito de Lean Manufacturing, o qual inicialmente chamado de modelo Toyota de Produo caracterizado por uma produo em lotes pequenos, diminuindo estoques e aumentando a flexibilidade da produo. A expresso Lean Manufacturing, definida por John Krafcik, pesquisador doInternational Motor Vehicle Program e que foi traduzida em nossa lngua como Manufatura Enxuta, uma faceta de um revolucionrio sistema oriental denominado ocidentalmente de Produo Enxuta ou Lean Production e possui em seu cerne uma dimenso fundamental: requer menores recursos, maximiza a eficincia e a produtividade e, principalmente,maximiza a flexibilidade,

sendo mais gil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as mudanas conjunturais e de mercado. Em quase todos os aspectos, veio a contrapor-se aos dois outros mtodos de produo concebidos pelo homem: a Produo Artesanal e a Produo em Massa (WOMACK et alli, 1992). Segundo OHNO 1997, o novo sistema de produo pode ser definido por A eliminao de desperdcios e elementos desnecessrios a fim de reduzir custos; a ideia bsica produzir apenas o necessrio, no momento necessrio e na quantidade requerida. Segundo LIKER (2004), so 14 os princpios do modelo Toyota e podem ser encontrados na literatura como os 14 princpios de Deming. 1. Basear as decises administrativas e em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo. 2. Criar o fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona. 3. Usar sistemas puxados para evitar a superproduo. 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). Trabalhar como tartaruga, no como lebre. 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. 6. Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios. 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. 8. Usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e processos. 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da empresa. 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (Gemba). 13. Tomar decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as aes; implement-las com rapidez. 14. Tornar-se de uma organizao de aprendizagem atravs da reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen). Seguindo a linha de raciocnio do item 14, um dos conceitos que vem dando sustentao ao Sistema da Toyota de Produo ao longo dos anos o crculo Kaizen cujo objetivo garantir a melhoria da capacidade individual, energizando assim toda a equipe e resultando na melhoria e fortalecimento da empresa. Construdo na empresa sobre dois fortes pilares, Melhoria Contnua e Respeito s Pessoas, tem no primeiro um dos princpios fundamentais do Lean Manufacturing. Com a aplicao do crculo Kaizen tm-se uma busca da eliminao de perdas. Esse princpio conhecido como o Princpio do no custo, segundo o qual se deve tentar eliminar todos os custos que no agregam valor ao produto, como estoques parados, custos de no conformidade e etc. Conforme descrito por OHNO 1997, o Lean Manufacturing a composio da diminuio de 7 tipo de desperdcios existentes dentro de qualquer organizao e que precisam ser gerenciados de maneira a ter o menor impacto negativo no lucro da organizao quanto possvel. Sendo eles: 1. Perda por superproduo Podendo ocorrer de duas maneiras distintas, por quantidade quando um item produzido em quantidades superiores s planejadas gerando um acmulo de itens sem serventia momentnea para a organizao ou por antecipao, que ocorre quando os itens so produzidos antes do momento necessrio. Segundo OHNO 1997 este o pior tipo de desperdcio que uma

organizao pode presenciar, devido ao fato de que este tipo de perda acarreta em outros desperdcios como o de espao fsico para armazenagem, energia de estoque, de pessoas para gerenciar esses estoques entre outros. 2. Perda por tempo de espera

Como o prprio nome sugere, este tipo de perda caracterizado pelo tempo que onerado da empresa no qual nenhuma atividade realizada. Este tipo de desperdcio pode se dar de algumas maneiras distintas como: - Falta ou atraso de matria-prima, fazendo com que mquinas e colaboradores tenham que esperar para dar incio ao processo produtivo. - Tempo de espera de lote: Quando alguma pea j foi processada, mas tem que aguardar o processamento do restante do lote para ser iniciada a nova etapa do processo produtivo. - Desperdcio de tempo de operador: Quando h ociosidade do operador da mquina devido a algum problema anterior a sua estao de trabalho. 3. Perda por Transporte Ocorre quando h deslocamentos desnecessrios de peas ou matrias primas ou acmulos de estoques temporrios. Ocorre principalmente devido a falta de planejamento do fluxo de abastecimento da linha e devido m funcionalidade do layout de fbrica utilizadas. Apesar de caracterizada como transporte esse tipo de perda encarada como perda de tempo e recursos. 4. Perda por processamento Ocorre quando mquinas e equipamentos em geral so utilizados de maneira inadequada, fazendo com que desta maneira o seu rendimento mximo no seja atingido. Valores muito altos de perda de processamento podem acarretar, em casos extremos, na invalidao de planos de carga devido a no acuracidade do fator de carga utilizado. 5. Perda por Movimentao nas operaes

Apesar de o Lean Manufacturing ter surgido como alternativa ao modelo de produo em massa ele continua utilizando aspectos que se mostram importantes ao longo do ciclo produtivo. Este o caso, por exemplo, do estudo de tempos e mtodos. Proposto inicialmente por Taylor propunha a racionalizao dos movimentos executados pelos trabalhadores de modo que sua produtividade aumentasse.

Esse princpio o que guia as perdas estudadas neste item. Os desperdcios por movimentao na operao so caracterizados pelos movimentos desnecessrios realizados por colaboradores ao longo do ciclo produtivo. 6. Perda por produtos defeituosos ou retrabalhos Talvez o mais tangvel dos desperdcios propostos neste estudo, devido as perdas relacionadas a no conformidade dos produtos. Nota-se facilmente que a onerao sobre este tipo de desperdcio alta devido ao fato de que matrias primas horas de trabalho de funcionrios e horas mquinas so simplesmente descartadas no final do ciclo produtivo, ou visando diminuir um pouco os prejuzos mais horas de trabalho so gastas para que haja retrabalho sobre as no conformidades e o produto possa ser comercializado. 7. Perda por estoque de fcil percepo de que produto em estoque significa produtos que no pode ser faturados e consequentemente dinheiro parado. O valor acumulado em produtos em estoques poderia ser aplicado em algum fundo monetrio e consequentemente gerar lucro para a empresa. Ao contrrio do que acontece quando est transformado em estoque, sofrendo depreciao causada pela inflao e risco de perda por ms condies de estocagem. Alm disso, a diminuio nos nveis de estoque pode beneficiar a sincronia entre processos e diminuio de seus respectivos lead times. H ainda, segundo LIKER (2004) um oitavo tipo de desperdcio, desperdcio da criatividade de funcionrios, caracterizado pela perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no envolver ou ouvir seus funcionrios. Alm disso, WOMACK e JONES (1998) definem a produo enxuta como um processo de cinco passos: definir o valor do cliente, definir o fluxo de valor, faz-lo "Fluir", a "Puxar" a partir do cliente e lutar pela excelncia. Os 5 princpios esto ilustrados pela figura 1 abaixo e explicados.

Figura 1 retirada do site lean.org

1- Identificar valor Este princpio do pensamento Lean visa identificar o real valor do produto oferecido. Para isso o foco da organizao deve estar voltado ao cliente, que deve ser agente principal no estabelecimento dos requisitos os quais atendam s suas necessidades. Desta maneira, deve haver uma anlise crtica sobre as caractersticas do produto que no agregam valor sobre a tica do cliente, de maneira que possam ser minimizados. Fazendo uma anlise deste princpio podemos constatar que est em perfeita sintonia com normas internacionais como a ISO 9001, a qual possui como um dos requisitos chave o foco no cliente e atendimento de suas necessidades. 2- Mapear a cadeia de valor Segundo Rother e Shook (2003) Fluxo de Valor so todas as aes (seja com adio de valor ou no) requisitadas para a produo de um determinado produto: (1) o fluxo do produto da matria prima aos braos do cliente e (2) o projeto flui do conceito ao lanamento . Com a viso clara de todos os processos que compe a concepo do produto dentro da organizao fica fcil a anlise de processos nos quais h algum tipo desperdcio ou so totalmente desnecessrios para o produto, podendo, desta maneira, ser eliminados. 3- Criar Fluxo

O conceito de fluxo pode se referir a pessoas, materiais, informao ou capital dentro de uma organizao como estamos tratando. Este fluxo, independente de qual seja, percorre toda a cadeia de valor e o seu objetivo dentro da filosofia Lean que seja contnuo, ou seja, que em nenhum ponto durante o processo acha pontos onde o abastecimento de material, por exemplo, seja paralisado, ocasionando assim desperdcio de tempo, mquina e horas de trabalhador. Alm disso, devido ao fato de que um sistema Lean atua sobre o conceito de produo puxada, como veremos posteriormente, o fato de haver um fluxo contnuo melhora o tempo de resposta um solicitao do cliente, minimizando custos e tornando a organizao mais competitiva. 4- Produo Puxada Slack (et. al, 1997) define produo puxada como Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificaes de o que feito so estabelecidos pela estao de trabalho do consumidor que puxa o trabalho da estao de trabalho antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o nico gatilho de movimento. Se uma requisio no passada para trs pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor no autorizado a praduzir nada ou mover qualquer material [...] Dessa forma, a demanda transmitida para trs ao longo das etapas, a partir do ponto de demanda original pelo consumidor original. 5- Busca da Perfeio Este trs consigo implcita a importncia da qualidade nos produtos. Mas do que olhar a qualidade como um custo a mais, a empresa deve ter clara a noo de que investimentos em qualidade agregam valor ao produto, podendo ser o fator ganhador de pedido, ou trazendo economias, como, por exemplo, com custo de no conformidade. Podemos entender este princpio como uma extenso do Kaizen e dos 4 outros princpios apresentados anteriormente. Contudo, a implementao desses princpios em um sistema de produo no direta e muito menos simples. Dessa maneira, a filosofia Lean conta com algumas tcnicas e ferramentas que auxiliam na instaurao de uma organizao com processos enxutos e pensamentos semelhantes ao dos Japoneses da Toyota no ps-guerra. Essas tcnicas e ferramentas so descritas abaixo: 1. Sistema Kanban:

Palavra Japonesa para carto ou sinal, o Kanban definido por Slack (et. al, 1997) como Mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Pela definio apresentada, j se torna clara a funcionalidade de tal sistema no auxlio aos cinco princpios do pensamento enxuto. Ainda segundo Slack (et. al, 1997) em sua forma mais bsica o sistema Kanban consiste em uma carto utilizado por um estgio cliente para avisar ao seu fornecedor, estgio anterior, que mais material deve ser enviado. Apesar de essa ser a forma mais simples, em algumas localidades o carto substitudo por outros artefatos, porm a essncia se mantm. H em sistemas produtivos diferentes tipos de Kanban, como Kanban de transporte, de produo e do fornecedor. Porm qualquer que seja o tipo de Kanban utilizado, o princpio sempre o mesmo; isto , o recebimento de um kanban dispara o transporte, a produo ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor- padro de unidades. 2. Value Stream Map (VSM) A traduo para Value Stream Fluxo de Valor. De acordo com o Rother e Shook 2003, essa tcnica consiste em mapear todo e qualquer tipo de fluxo de informao e material dentro da cadeia produtiva. Segundo eles, Fluxo de Valor so todas as aes (seja com adio de valor ou no) requisitadas para a produo de um determinado produto: (1) o fluxo do produto da matria prima aos braos do cliente e (2) o projeto flui do conceito ao lanamento . O mapeamento deve ser feito para conseguir uma viso holstica dos processos, esse mapeamento deve ser feito de forma clara e no se pode esquecer nenhuma informao de material ou informao, alm disso, ele deve ser feito desde o fornecedor at o cliente. Como escrito no livro Mapping the total Value Stream a tcnica VSM simplifica devido a facilidade visual Uma figura vale mais que mil palavras assim, o fabricante conseguir ter uma viso geral do processo e obter, analisar e realizar modificaes para diminuir desperdcios. Alm disso, o mapeamento do fluxo de valor, VSM, consolidou uma tcnica de mapeamento que permite a visualizao e o entendimento do processo a todos os envolvidos na organizao. Desenhado o processo de maneira clara e lgica, a visualizao e o entendimento do processo fica fcil para todos os membros envolvidos, desde a alta gerncia ao cho de fabrica. Geralmente, feita uma modelagem do processo atual de produo Current State Map e de como esse processo ficaria caso algumas mudanas e melhorias fossem aplicadas Future State Map, esse mais um dos

benefcios que o VSM pode trazer, j que uma imagem didtica e lgica do processo no futuro auxilia na tomada de deciso. Quando se pensa em realizar o VSM de uma produo, logo vem em mente analisar o fluxo de materiais ao longo do processo, apesar de parecer lgico, nessa tcnica necessrio que o fluxo de informao e material esteja [...] na mesma moeda. [...]. Outra premissa para o bom funcionamento do VSM a determinao da linha de produtos que ser mapeada de acordo com as necessidades do cliente. Logo, selecionar uma famlia antes da elaborao do VSM de primordial importncia. No se utiliza somente um mapa para todas as famlias de produtos existentes na empresa, ao menos que seja uma pequena organizao com uma famlia de produtos apenas. Mapeamento de fluxo de valor significa varrer e desenhar todos os processos, tanto de material quanto de informaes, para uma famlia de produto de porta a porta em sua fbrica. Uma famlia de produtos um grupo de produtos que tem roteiros de processos similares, ou seja, que passam por um grupo de mquinas comuns.

(ROTHER;SHOCK 2003) Quando se traa o Value Stream para um grupo de produtos em uma empresa nota-se que a anlise se estende alm de fronteiras departamentais. Porm qual o impacto dessa amplitude para a gesto? Segundo ROTHER;SHOCK (2003) o fato de as empresas se organizarem por departamentos ao invs de terem uma viso por processos resulta em ningum se tornando responsvel pela perspectiva de Valeu Stream. Segundo eles impressionantemente raro encontrar em uma empresa um pessoas que sabe e controla todo o contedo sobre um material e seu fluxo. Dessa maneira cada departamento vai operar sobre o que melhor sobre sua tica e no sobre a tica de Value-Stream. Para que isso no ocorra necessrio que haja uma pessoa que centralize as informaes sobre uma cadeia de produtos, fazendo com que o Value Stream funcione. Essa pessoa chamada de Gerente de Value Stream. Porm qual o perfil esperado para o gerente de Value Stream?

De acordo com ROTHER;SHOCK (2003), o gerente tem que ser algum que alm de estar em sintonia com os conceitos pregados por esta tcnica, tenha a capacidade de enxergar o fluxo do produto alm das fronteiras departamentais, fazendo com que modificaes sejam feitas e resultados apaream. 3. 5S Exemplificado pela figura 2 abaixo:

Figura

2-

retirada

do

site

de

Michigan

Technology

University

(http://blogs.mtu.edu/improvement/2011/08/17/let%E2%80%99s-get-organized-how-to-5s-yourdesk/) Segundo Campos (1992), na essncia, 5S gera uma mudana de conduta, hbitos, comportamento e tende a mobilizar toda a organizao, do presidente aos operrios, reas administrativas, servios e manuteno. Porm, necessita ser liderado pela alta administrao

servindo de modelo, de exemplo e com isso mobilizando toda a organizao em um verdadeiro trabalho de equipe assimilado por todos. O conceito de 5S est suportado na palavra Seiri, japons para senso, sendo eles: Senso de Utilizao

O senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Senso de Ordenao

Para Badke (2004) o Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Desta maneira, este senso diminui o desperdcio de movimentos que sero necessrios a procura do material a ser utilizado no processo produtivo. Senso de Limpeza

De acordo com Badke (2004) o Senso de Limpeza eliminar todo e qualquer trao de sujeira e agir na preveno, eliminando todas as causas fundamentais. O mais importante, neste conceito, no o ato de limpar, mas o ato de "no sujar". O fator de ajuda do senso de limpeza a de auxiliar a realizao de inspees preventivas. Senso de Sade:

importante estabelecer diretivas para eliminar todas as causas de desordem, como estabelecer um sistema de controle visual; tornar o local de trabalho de fcil manuteno, incorporando os primeiros trs Ss; estabelecer um sistema de controle visual; melhorar as condies ambientais de trabalho; promover o respeito mtuo, criando um ambiente de trabalho harmonioso e cuidar sempre da sade e higiene pessoal. Senso de Autodisciplina

O senso de autodisciplina consiste em policiar para seguir padres e mtodos previamente estabelecidos para a realizao do produto. Este senso est intimamente ligado preocupao com a qualidade do produto. 4. Setup rpido A tcnica de setup rpido consiste basicamente na tcnica de troca rpida de ferramenta. Tal fato auxilia na diminuio de desperdcios de ociosidade de funcionrios e mquinas. De tal maneira deve-se buscar implementar programas e rotinas de programao que faam com que o tempo de setup da mquina seja o mnimo possvel, auxiliando dessa maneira a filosofia Lean de produo.

Balanceamento de Linha

Definio Balanceamento de linha nome dado ao mtodo que tem funo de nivelar a carga de trabalho entre todos os postos de trabalho de uma clula ou processos de uma linha de produo para remover gargalos e excesso de capacidade. Sendo uma linha de produo constituda por diversos processos que tem sua sequncia lgica pr-estabelecida, um processo que tenha durao superior aos demais pode atrasar o ciclo, ou ento um projeto que tenha durao inferior pode ficar parado por no acompanhar o ciclo, enquanto poderia j estar iniciando outra etapa. Por isso importante que tarefas que respeitam uma relao de precedncia e dependncia estejam todas operando com a mesma durao, ou pelo menos com duraes prximas. Uma linha considerada perfeitamente balanceada quando o tempo de cada tarefa ou processo for exatamente igual ao tempo de ciclo de produo daquele determinado produto. A primeira publicao sobre o assunto foi feita por Salveson (1955), que sugeriu uma soluo para o problema utilizando programao linear. Desde ento, o assunto ganhou importncia no ramo da Gesto da Produo e vrios artigos foram desenvolvidos a respeito do estudo dessa metodologia.

Classificaes O problema do balanceamento da linha de montagem (ou ALBP Assembly Line Balance Problem) possui algumas classificaes, como SMD (Single Model Deterministic), SMS (Single Model Stochastic), MMD (Multi Model Deterministic), MMS (Multi Model Stochastic), SALBP (Single Assembly Line Balancing Problem) e GALBP (Generalized Assembly Line Balancing Problem). Vamos dar enfoque a algumas das classificaes que foram mais encontradas em nossas pesquisas e que tem maior relevncia em sua utilizao. SALBP A categoria Sinlge Assembly Line Balance Problem a mais exemplificada e utilizada para tratar do assunto. aplicvel em linha de montagem, como previsto no prprio nome. Por isso apresentaremos um estudo de caso de um solver utilizado para balancear uma linha de produo. Um sistema de montagem consiste em estaes de trabalho, onde um conjunto de tarefas compe a produo de um produto especfico. Os postos de trabalho esto ligados entre si por um sistema de transporte (esteiras, etc.). As estaes de trabalho em conjunto com o sistema de transporte recebem o nome de linha de montagem. A primeira estao de trabalho alimentada por um item manufaturado e, aps um intervalo de tempo especfico, a pea transferida para a estao seguinte. Cada tarefa tem um tempo de processo. O tempo de ciclo, em uma clula ideal, igual ao tempo de processo de cada estao de trabalho. No final de cada ciclo de um produto sai da ltima estao. A sequncia das estaes de trabalho no pode ser definida arbitrariamente. Cada tarefa tem dependncia de alguma outra e dessa forma uma ordem tem de ser respeitada. Existem dois tipos de SALBP, tipo 1 e tipo 2. O problema chamado de tipo 1 quando o tempo de ciclo dado e o objetivo minimizar o nmero de estaes de trabalho necessrias para produzir o produto. Quando o nmero de estaes de trabalho dado e o objetivo minimizar o tempo de ciclo, problema chamado de tipo 2. Salveson (1955), que originou a comunicao RST analtica do SALBP, mostrou que SALBP tipo 1 equivalente a SALBP tipo 2, ou seja minimizando o nmero de estaes de trabalho durante um determinado ciclo de tempo equivalente a minimizar o tempo de ciclo para um dado nmero de postos de trabalho. O

exemplo a seguir considera o SALBP tipo 2. um programa misto-binrio dado por Baybars (1986) que resolve SALBP. Os seguintes parmetros e variveis so definidos: Parmetros: I: Nmero de tarefas J: Nmero de postos de trabalho Pi: Conjunto dos antecessores da i ti: Tempo da tarefa i Variveis: xij: varivel binria. = 1 se a tarefa i est associada estao j. T: tempo de ciclo Ento o programa misto-binrio para soluo de SALBP pode ser dado como se segue:

(1) o tempo de ciclo. (2) exige que cada tarefa seja atribuda a uma estao de trabalho. (3) faz com que o tempo de ciclo seja maior ou igual ao tempo de processamento da estao de trabalho com a carga mais elevada. (4) garante que todos os antecessores da tarefa i so associados estao de trabalho anterior a i ou ao mesmo posto de trabalho. (5) fora xij a ser binrio.

Objetivo deste estudo investigar as seguintes proposies: - A estrutura da rede de precedncia na SALBP uma afeta a dificuldade do problema quando medido em recursos (incluindo o tempo) necessrios para a soluo. - H alguma medida que pode quantificar esta dificuldade. Existem alguns estudos que prope medidas para a dificuldade do problema a priori. Trs deles sero investigadas neste estudo. O primeiro uma ordenao de fora (OS ordering strenght), que proposto pelo Mastor (1970). A segunda a taxa de flexibilidade (FR flexibility ratio) proposta por Dar-El (1973). OS o nmero de relaes de precedncia, dividido pelo nmero total de possveis relaes de precedncia. Grandes OSs indicam problemas mais difceis. FR o nmero de entradas nulas na matriz de precedncia, dividido pelo nmero de entradas da matriz em questo. Matriz de precedncia a representao matricial da rede de precedncia. FR conhecido como o inverso de OS (1.0-OS). A terceira medida, que tambm mede a dificuldade do SALBP o West Ratio (WR) proposto por Dar-El (1973). WR o nmero de tarefas por estao em uma soluo tima. Note que para SALBP tipo 1 WR s pode ser obtido depois que o problema est resolvido. Uma vez que apenas SALBP tipo 2 a nica preocupao neste estudo, WR uma medida prioritria. Sabe-se que SALBP NP-hard, segundo Baybars (1986), e esta classificao para o pior caso. Neste estudo, iremos verificar a sensibilidade da dificuldade das instncias do SALBP s medidas calculadas a partir destes exemplos. Esta investigao vai nos levar a um entendimento sobre a forma como as medidas fazem. Segue o plano de pesquisa: - Criar uma plataforma que pode criar de forma eficiente casos SALBP, analisar relaes de precedncia, analisar medidas de dificuldade e resolver o problema criado. - Realizar experimentos computacionais usando a ferramenta criada. - Interpretar os resultados. Solver SALBP Salbp uma classe de Python que projetado para criar, analisar e resolver SALBP. Ele usa diferentes ferramentas para alcanar tudo isso. Estas ferramentas so PuLP v1.5.1, CBC v2.7,

Graphviz v2.26.3 e Pydot v1.0.28. PuLP um modelador de programao linear (LP) opensource (contnuo, integral, binrio e mista), escrito em Python. Ele permite a construo de modelos de LP no ambiente Python. Modelos construdos em ambiente Python podem ser salvos em MPS ou formato LP. PuLP pode chamar diferentes solvers para resolver os problemas criados. Entre todos os solucionadores disponveis para PuLP, CBC (Coin-or Branch and Cut) o utilizado neste estudo. CBC um solucionador de programao inteira e mista, open-source escrito em C + +. No nosso caso PuLP ir chamar o executvel CBC pr-compilado para resolver o modelo construdo. Usurio deve definir tempo de ciclo, nmero de postos de trabalho, tempos de tarefas e relaes de precedncia atravs da interface do Salbp. Salbp constri um modelo de PuLP a partir dessas informaes e resolve chamando uma funo. Segue um pequeno exemplo de como utilizar Salb:

Este script primeiramente cria uma instncia SALBP chamada p. Ento atribui tempo de ciclo como 07:00. Atribui o nmero de estaes de trabalho como 3. Tempo de Prova da tarefa 1, 2, 3, 4 e 5 so atribudos como 03:00, 02:00, 02:00, 03:00 e 03:00, respectivamente. Ele atribui a tarefa 1 como um predecessor da tarefa 2, 2 como um predecessor de 3, e assim por diante. Salva a rede de precedncia em um arquivo chamado precedence_graph.png. no formato PNG e

resolve o problema. Escreve o modelo construdo em formato de LP para o arquivo salbp.lp. . A figura mostra o precedence_graph.png", produzido pelo script dado:

H uma biblioteca SALBP no web-site http://alb.mansci.de/. Este site contm uma coleo de problemas SALBP de referncia que so usados pelos pesquisadores. Salbp tem um mtodo para ler esse formato de entrada dos problemas obtidos a partir deste site. Isso proporciona problemas de teste que podem para ser baixados e experimentados facilmente. Problemas de teste podem ser obtidos a partir de http://coral.ie.lehigh.edu/ ~ aykut / software. Experimentos computacionais so realizados utilizando os problemas de benchmark do site mencionado. OR, FR e WR so calculados para os problemas de teste. Tempo de CPU e nmero de iteraes que levou para resolver os problemas so medidos. A Tabela 3 apresenta os resultados.

Concluindo, a sensibilidade de dificuldade SALBP a rede de precedncia investigada neste estudo. Trs medidas que estimam a dificuldade usando a rede de precedncia so consideradas. A classe Python criada para realizar experimentos. Os resultados experimentais sugerem que a FR e WR determinam a dificuldade dos problemas. O problema aumenta a medida que FR e WR aumentam. Este estudo inclui apenas um subconjunto dos problemas de referncia. H tambm outras medidas que predizem problema de dificuldade, tais como ndice de precedncia, o ndice de tempo de trabalho e o ndice de projeto. Usando Salbp solver este estudo pode ser facilmente estendido para incluir outros problemas e medidas de dificuldade.

Tempo de Ciclo, Takt Time e Tempo de Fluxo

Tempo de ciclo e Takt time O estudo de tempos em organizaes e seus respectivos mtodos de produo foram ao longo da histria de extrema importncia ao longo da histria. MEYERS (1999) diz que Taylor foi a primeira pessoa a usar o cronmetro para estudar o trabalho e, portanto chamado Pai do Estudo do Tempo. A cronoanlise tem sua origem em Tempos e Mtodos, com base nessa ferramenta, ela define os parmetros tabulados de vrias formas, coerentemente, culminam na racionalizao industrial.

Com o passar do tempo tivemos a instaurao de novos conceitos de tempo de modo a gerar indicadores que auxiliassem a administrao da organizao a melhorar controlar ou planejar o seu sistema produtivo. Este o caso do tempo padro, que segundo RALPH BARNES o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especfica. A definio do tempo padro de operaes

necessrias produo de extrema importncia para prever o tempo gasto para produo de um lote e consequentemente o quanto deve ser onerado do cliente no caso de uma empresa trabalhando sobre o regime Make to order, por exemplo, ou ainda para o planejamento da capacidade de uma linha de produo. No diferente do que aconteceu ao longo da histria, o estudo do tempo e sua caracterizao nas mais diferentes caractersticas continua sendo fruto de muito empenho e tendo impacto significativo na definio e controle de sistemas de produo. Diferente, porm, a conjuntura produtiva que estamos inseridos atualmente. Experimentamos em nossas organizaes princpios da filosofia Lean implementada inicialmente na fbrica da Toyota no Japo. Tal filosofia tem como objetivo principal a reduo de desperdcios ao longo da cadeia produtiva. Para tanto, conta com o auxlio de tcnicas como produo puxada e Kanban. Inicialmente devemos entender que o que presenciamos na atualidade em nossas clulas de produo uma combinao de Kanban e produo em fluxo unitrio em linha. Alm disso, devemos entender o conceito de tempo como uma varivel sistmica, associada ao fluxo dos materiais, e no simplesmente referente anlise e controle local de cada operao especfica na fbrica, conforme ocorria anteriormente. Neste novo contexto o estudo de Tempo de Ciclo e Takt time se tornam essenciais. 1. Tempo de Ciclo Segundo Alvarez & Antunes Jr.(2001) A durao de um ciclo dada pelo perodo transcorrido entre a repetio de um mesmo evento que caracteriza o incio ou fim desse ciclo. Os mesmos autores definem ainda que em um sistema de produo, o tempo de ciclo determinado pelas condies operativas da clula ou linha. Dessa maneira, se considerarmos que em uma organizao atuando com o Layout de clula ou linha de produo a qual opera com

n estaes de trabalho o tempo de ciclo, de acordo com as definies dadas acima definido em funo de dois elementos: i. Tempos unitrios de processamento em cada mquina/posto (tempo-padro); ii. Nmero de trabalhadores na clula ou linha. De maneira geral podemos considerar o tempo de ciclo como sendo o tempo transcorrido entro o incio e o trmino da produo de duas peas sucessivas de um mesmo modelo em condies de abastecimento constante. notvel que mquinas diferentes realizando o mesmo processo possuem tempos de ciclo distintos. Tomemos como exemplo uma operao de torneamento feito em um torno revlver convencional e em um torno CNC. Fazendo a medio de tempos, conforme definio acima, temos que para um torno CNC o tempo de ciclo menor. Assim sendo, quando se analisa sobre esta tica, o tempo de ciclo igual ao tempo padro. Porm, quando mudamos a anlise para uma clula ou linha de produo o conceito muda. Se tornando at possvel questionar se existe tempo de ciclo para estes casos. Alvarez & Antunes Jr.(2001) categrico dizendo A resposta afirmativa, tendo-se, dependendo do caso, o tempo de ciclo da linha ou o tempo de ciclo da clula. Tempo de ciclo de linha ou de clula

Para entender podemos tomar como exemplo uma linha que consiste de n operao cada uma com diferentes tempos padro. Se todas as atividades comearem no mesmo instante, teremos que o ciclo s se fechar no momento em que a operao mais demorada se encerrar. Dessa maneira, podemos definir o tempo de ciclo de linha ou clula como sendo igual ao maior tempo padro das operaes que compe a linha, uma vez que cada material s passa por cada operao uma nica vez. Podemos considerar ainda que a vinculao entre o tempo de ciclo e a alocao de funcionrios a cada posto de trabalho faz com que tenhamos clara distino entre operao manual, automatizada e seus respectivos tempos.

De acordo com Alvarez & Antunes Jr.(2001) Esse artifcio largamente empregado no STP e, de modo geral, nos modernos sistemas de produo, baseando-se na incorporao de dispositivos de controle aos equipamentos, de modo que os trabalhadores sejam liberados da funo de monitorao do funcionamento dos mesmos e possam, ento, afastar-se das mquinas enquanto essas executam o processamento. 2. Takt Time Se formos considerar que a filosofia Lean est alicerada sobre os conceitos de Produo puxada e Kanban veremos o quo importante o estudo do Takt Time. A palavra takt tem origem Alem e se remete ao ritmo em que as coisas so realizadas. Normalmente, v se na literatura em geral que o takt-time definido a partir da demanda do mercado e do tempo disponvel para produo; o ritmo de produo necessrio para atender a demanda. Matematicamente, resulta da razo entre o tempo disponvel para a produo e o nmero de unidades a serem produzidas . necessrio,porm, ter em mente que a organizao tem a opo de optar quanto aos nveis de atendimento da demanda quanto aos de utilizao da capacidade, fator que no contemplado pela definio anterior. Por este motivo, (Alvarez & Antunes Jr.2001) prope a seguinte definio takt-time o ritmo de produo necessrio para atender a um determinado nvel considerado de demanda, dadas as restries de capacidade da linha ou clula. Tomando a definio acima como verdade, podemos analisar que para o PCP tal definio pode se tornar um tanto quanto perigosa uma vez que em eventuais momentos de pico de produo o sistema pode ser sobrecarregado, fazendo com a organizao entre em colapso, mesmo que momentneo. Devido a este fato, (Alvarez & Antunes Jr.2001) expande a sua definio para o takt-time pode ser legitimamente entendido como o tempo que rege o fluxo dos materiais em uma linha ou clula. Desta maneira, vlido salientar que o Takt-time est intimamente ligada aos processos, uma vez que se relaciona com o fluxo do produto ao longo da cadeia de valor.

Clula de Manufatura e Tecnologia de Grupo

Clulas de Manufatura Quando falamos de empresas na modernidade, imprescindvel citarmos os modelos de gesto adotados pelas empresas japonesas, que serviram e ainda servem de exemplo para diversos modelos fabris na Engenharia de Produo. Os japoneses alcanaram diversas melhorias nos sistemas de produo que hoje so mundialmente adotados. O gerenciamento da produo como um todo deve muito aos sistemas nipnicos de administrao da produo. Atualmente, devido grande volatilidade da informao e aos avanos em tecnologia, as empresas precisam adaptar-se rapidamente s mudanas exigidas pelo mercado consumidor. Por isso, suas instalaes precisam ter certa flexibilidade quanto disposio e capacidade de produo, assim como agilidade nas mudanas de setup, etc. O Sistema de Manufatura Celular O primeiro passo para implantar desse tipo de sistema de produo identificar os tipos de mquinas e equipamentos que sero utilizados na fabricao do produto. Geralmente maquinrios mais modernos tendem a facilitar a operao pelos operrios, e tambm so aqueles que permitem maior flexibilidade. Sendo assim, pode-se projetar uma clula considerando esses fatores positivos. Caso o maquinrio fosse antigo, outro plano de operao deveria ser levado em conta, e outro tipo de organizao na clula seria adotado visando a flexibilidade limitada das mquinas. SEVERIANO (1999) define manufatura celular como um novo paradigma de organizao industrial, resultante da tentativa de se linearizar o fluxo de materiais, num sistema de produo intermitente sem, no entanto sacrificar demais a flexibilidade inerente organizao funcional. Isso significa que o arranjo celular da produo um meio termo entre o arranjo funcional e o arranjo linear e ,assim, possui caractersticas intermedirias entre esse dois tipos de arranjo. Fugindo um pouco da definio atrelada indstria, podemos definir o arranjo fsico celular como uma parte especfica da empresa onde alguma atividade que destoa do padro acontece, por produto de qualidade superior ou por algum componente necessitar de cuidados especiais

no podendo se juntar produo mais bruta. Um exemplo banal de arranjo celular uma loja de departamentos, onde so vendidos sapatos, roupas, livros, etc. Cada item tem seu lugar especfico na loja. Entretanto, a loja pode possuir um local especfico voltado para esportes. Nesse local existem sapatos, roupas e at livros, mas todos voltados para esportes. uma loja dentro da loja. Esse exemplo foi dado para mostrar que s vezes o arranjo celular levando em conta a organizao ou outros requisitos alm de flexibilidade da produo. Voltando aos cenrios industriais, muitos autores afirmam que a clula com instalaes em forma de U so as mais utilizadas por possurem algumas vantagens, como realocao dos operadores em caso de variao na demanda e linearizao da produo. Muitos fatores devem ser levados em conta na hora de se decidir como organizar sua clula de produo, como nmero de maquinas, nmero de operrios, ritmo de trabalho, sequencia de tarefas, etc. Nesse estudo no vamos detalhar como analis-los, mas vale ressaltar que cada empresa deve determinar qual o arranjo celular que melhor se adqua ao produto desenvolvido, levando em conta seus requisitos e custos de produo. Segue uma imagem que exemplifica uma clula de produo em formato de U:

Tecnologia de Grupo Tecnologia de Grupo (GT) um conceito que se beneficia das similaridades de projeto e fabricao das peas a serem fabricadas. Desenvolvido na Europa no incio do sculo XX tendo seu incio com a classificao e registro das peas, foi melhorado nos anos 50 e o termo GT foi utilizado pela primeira vez em 1959. Somente com computadores nos anos 70 o conceito foi difundido. O agrupamento de peas diferentes em uma famlia vem de encontro tendncia do mercado que pede maior variedade de produtos em menores quantidades. Um pouco da histria da Tecnologia de Grupo 1925 Flanders na ASM - trabalho realizado na indstria de mquinas-ferramentas

Jones e Lamson - padronizao de produtos, departamentalizao em funo dos produtos e minimizao de transporte. 1938, Kerr no IPE - trabalho sobre planejamento de uma fbrica, sugeriu sees

de grupos de mquina-ferramenta que executavam trabalhos padronizados obteve-se melhor fluxo de produo, produto por seo, reduo no nmero de mquinas. 1949 Korling na Scania-Vabis - trabalho produo em grupo e sua influencia na

produtividade, reorganizao da fbrica usando produo em grupo. 1959 - Mitrofanov publica o livro The Scientific Principles of Group Technology

e apresenta resultados animadores obtidos pelo autor. 1960 - Opitz desenvolveu um sistema de codificao de peas para tratamento

estatstico visando a verificaao de carregamento de maquinas, este sistema veio a ser empregado como mtodo de formao de famlias em TG. 1962 - Burbidge publica o mtodo de anlise de fluxo de produo sendo tambm

utilizado para a formao de famlias em TG. A partir de 1965 grandes avanos na USSR, criao de centros de pesquisa em

diversos pases. TG um mtodo que tenta analisar e arranjar o spectrum de peas e os processos de fabricao aplicveis de acordo com as similaridades de desenho e usinagem, de modo que uma

base de grupo e famlias possa ser estabelecida para a racionalizao dos processos de produo na rea de produo em lotes mdios e pequenos, onde famlia um conjunto de peas com similaridade geomtrica e/ou de processos de fabricao e grupo ou clula um conjunto de mquinas capazes de processar inteiramente todos os componentes de uma famlia. A TG muito mais que uma tcnica, uma filosofia que resulta em um novo sistema de produo conhecido como sistema celular, provocando mudanas em diversos setores envolvidos no processo produtivo, tais como: nova estrutura organizacional, novo planejamento e controle da produo e nova poltica de estoque. TG combina e o elemento chave para a manufatura em clula. Vantagens da TG - Padronizao do projeto de peas e minimizao da duplicao de projetos, projeto de novas peas podem ser feitos baseados em projetos anteriores; - Informaes relativas ao projeto e fabricao da pea preparadas por um engenheiro experiente podem ser utilizadas por todos; - Custos de fabricao podem ser estimados mais facilmente; - Planos de processo podem ser padronizados e programados de modo eficiente, ordens de produo podem ser agrupadas, tempos de preparao podem ser reduzidos, ferramentas, dispositivos de fixao e mquinas podem ser compartilhados pela famlia de peas. - Com o uso de CAD/CAM, manufatura em clula, CIM, GT pode aumentar a produtividade e diminuir custos na fabricao de lotes pequenos. Dependendo do nvel de implementao, potencialmente pode conseguir redues de 5% a 75%. - Reduo de custo de transporte: proximidade das mquinas reduz o caminho de materiais. - Reduo do Custo do Material em Processo e Estoque: ocorre pela reduo do ciclo de fabricao, melhor resposta a demanda e diminuio dos estoques intermedirios combinados ao estoque final.

Na TG as peas so identificadas e agrupadas em famlias atravs de sistemas de classificao e codificao. Este processo crtico e complexo e o primeiro estgio de implementao da TG, feito com base nos atributos de projeto e fabricao. Atributos de projeto: consiste em similaridades geomtricas: - Formas e dimenses externas e internas; - Relaes de dimenses (comprimento/largura, comprimento/dimetro); - Tolerncias dimensionais; - Acabamento superficial; - Funo da pea. Atributos de Fabricao: consiste nas similaridades no mtodo e sequncia de fabricao da pea. Como o processo de fabricao depende dos atributos de projeto, consequentemente os atributos so inter-relacionados. - Processo primrio utilizado; - Processos secundrio e final utilizados; - Tolerncias dimensionais e acabamento superficial; - Sequncia de operaes; - As ferramentas, matrizes, fixao e mquinas utilizadas; - Quantidade de peas e taxa de produo. A classificao pode ser feita por observao simples, estudo criterioso dos projetos e fabricao ou ainda pela anlise dos processos j utilizados (production flow analysis - PFA). Manufatura Celular e Tecnologia de Grupo A abordagem da manufatura celular tem sua origem no conceito de tecnologia de grupo, cujo advento representa um importante mecanismo no aperfeioamento das operaes industriais.

Segundo SEVERIANO (1999), trata-se de um recurso que utiliza o conceito de famlia de item onde se procuram agrupar artigos com base na similaridade de forma, tamanho, processo, etc. Uma famlia de peas um conjunto de peas que possuem necessidades similares em termos de ferramentas, preparao e operaes para sua produo. Muitas vezes, famlias de peas so designadas para uma clula com base nas sequncias de operaes de forma que o fluxo de materiais e o sequenciamento so simplificados, apesar do fato que famlias de peas produzidas por uma mesma clula poderem requerer ferramentas diferentes. Este processo de formao de clula de manufatura pode resultar em famlias de peas requisitando o mesmo conjunto de mquinas, onde cada tarefa processada em uma mquina na mesma sequncia tecnolgica. A tecnologia de grupo definida por SEVERIANO (1999) como um conceito amplo, o qual consiste na identificao da similaridade ou equivalncia ente peas e atividades recorrentes, bem como na explorao de seus efeitos tanto nas atividades de projeto como nas de manufatura. Para VAKHARIA (1998), a tecnologia de grupo uma abordagem da manufatura e da engenharia gerencial, que ajuda a dirigir a diversidade dos processos pela avaliao da similaridade nos produtos e atividades. Dentro do contexto da manufatura, a tecnologia de grupo pode ser definida como uma filosofia de manufatura identificando parte e grupos similares, ento os juntando dentro de famlias aproveitando-se de suas similaridades de manufatura e design. Uma aplicao para a filosofia de tecnologia de grupa na manufatura a manufatura celular, pois esta se preocupa com a criao e gerao das clulas, as quais so dedicadas a produo de famlias de partes. A aplicao de tecnologia de grupo apresentada por FILHO (1998), descrita como um modo de reconhecer e explorar similaridades de trs maneiras diferentes: 1. Executando atividades semelhantes simultaneamente; 2. Padronizando tarefas semelhantes e 3. Armazenando e recuperando informaes sobre problemas repetitivos. Em particular, a tecnologia de grupo tenta decompor os sistemas de manufatura em vrios subsistemas, ou grupos controlveis.

Em resumo, um importante ponto de vista da tecnologia de grupo apontado pelos autores citados, o desenvolvimento de um sistema de manufatura celular em que partes similares so agrupadas em famlias, e maquinas so agrupadas em clulas. Voltado ao foco da manufatura celular, BASTOS (2002) a define como um sistema que agrupa e organiza recursos de produo como, por exemplo, maquinas, ferramentas e armazns locais, necessrios ao processamento das operaes de produo de uma famlia de produtos. Em um sistema de produo celular, a disposio dos postos de trabalho deve permitir a maior aproximao fsica possvel entre o posto a jusante e o posto a montante, de modo que um mesmo operador possa efetuar varias operao diferentes, com um deslocamento mnimo de peas. Muitos autores defendem a ideia de que a aplicao do arranjo fsico celular pode ser utilizada para facilitar e melhorar o fluxo de matrias do processo. A abordagem de SVERIANO (1999) indica justamente essa ideia, definindo a manufatura celular como um grupo ou coleo de maquinas projetados e organizados para produzir um grupo especfico de peas, componentes ou produtos. A mesma abordagem aponta ainda a ideia de que no existe uma teoria de base para o desenho ou projeto do sistema celular, como j citado anteriormente, mas sim algumas poucas regras especficas. Neste aspecto, so apresentadas trs fases especficas distintas no processo de implementao do sistema celular: - Formao das clulas; - Definio do layout celular e - Programao das tarefas relacionadas a cada clula. As duas primeiras fases envolvem problemas caractersticos de projeto, enquanto a ltima est relacionada com o problema de concepo e projeto de clula. Desse modo a clula constitui uma fabrica em miniatura, uma vez que recebe as matrias primas ou componentes e entrega os produtos acabados. Seus postos de trabalho so diretamente abastecidos por fornecedores externos, ou mesmo pelas outras unidades de produo. Ela executa tambm servios de apoio necessrios, tais como manuteno, conservao, controle de qualidade, etc.

SLACK (1996) afirma que a natureza das clulas pode ser descrita examinando-se a quantidade de recursos diretos e indiretos alocados dentro da clula, onde recursos diretos so aqueles que transformam material, informao ou clientes diretamente, e recursos indiretos existem para apoiar os diretos em suas atividades de transformao. A figura a seguir mostra uma classificao de celular baseada nos recursos diretos e indiretos includos na clula:

De acordo com a figura, no quadrante inferior direito encontram-se aquelas que podem ser chamadas de clulas puras, pois suas atividades so focalizadas em completar toda transformao, e todos os recursos necessrios para isso esto dentro da clula. O quadrante superior direito representa a extenso lgica de conceito de clula de forma a incluir todos os recursos indiretos de apoio e administrativos necessrios para que a clula seja autossuficiente, as chamadas fbricas dentro de fbricas. J o quadrante inferior esquerdo representa o tipo de clula em que recursos so localizados juntos porque so frequentemente necessrios na mesma parte do processo geral de transformao. Por ltimo, o quadrante superior esquerdo representa clulas que alguns autores questionam a sua classificao como clula. Elas apenas possuem recursos suficientes para serem aplicados sobre parte do processo total, e dessa forma parecem

ter pouca diferena de um setor ou centro de trabalho convencional de um arranjo fsico por processo. Quanto aos benefcios do arranjo celular, podemos citar que pode fornecer um bom compromisso entre custo e flexibilidade para operaes com variedade relativamente alta e distingue tambm o rpido atravessamento dos materiais. Isso sem cotar com a parte motivacional resultante do trabalho em grupo promovido pela organizao celular. Vamos citar agora alguns benefcios em termos de Engenharia de Produo: Aumento do nvel de satisfao e comunicao entre os operadores; Aumento do output, diminuio do tamanho dos lotes; Melhor controle da qualidade da produo; Melhoramento do controle de estoques; Melhoria do controle de produo; Melhoria dos custos; Melhor tempo no processo de fabricao; Reduo das ferramentas e das instalaes de produo; Reduo das sobras e retrabalhos; Reduo do custo de mo de obra; Reduo do tempo de processamento; Reduo dos desperdcios de material; Reduo dos estoques de produtos acabados; Reduo dos estoques de trabalho em processo; Reduo dos tempos de espera; Reduo dos tempos de set-up;

Simplificao do processo de planejamento; Utilizao otimizada do espao de produo. Fica claro como o arranjo fsico de uma organizao influi em diversos fatores importantes na avaliao de produtividade de uma empresa, assim como pode trazer melhorias nos custos de produo. O arranjo celular mostra-se como uma soluo para diversas empresas que passam por problemas e precisam de melhorias como as citadas acima.

Flow Shop

Segundo classificao de Johnson e Montgomery (1974), um sistema de produo pode ser dividido em contnuo ou intermitente. Sistemas contnuos apresentam poucas famlias de produtos similares feitos em grande volume. Sistemas intermitentes caracterizam-se por apresentar frequentes mudanas de um produto para outro nos estgios produtivos, como consequncia de uma grande variedade de produtos fabricados. Podem ser divididos ainda em duas subcategorias, flowshop e jobshop. No sistema intermitente jobshop os itens fabricados num setor produtivo no tm o mesmo roteiro de fabricao, enquanto no flowshop, que ser o foco dessa parte do trabalho, os itens feitos numa linha de produo tem a mesma sequncia de operaes nas diversas maquinas. Seguem algumas diferenas exemplificadas em uma tabela extrada de PUTNAM (1983) entre os sistemas de produo jobsop e flowhop, que ajudam a entender como funciona e quais so as principais caractersticas de cada um, principalmente do flowshop que o foco desse estudo.

Podo-se notar que um sistema flowshop caracterizado por uma linha de produo contnua, que opera em um fluxo bem definido de produo, ao contrrio do jobshop que opera em lotes dada a grande variabilidade dos produtos. Seria errado dizer que em uma linha flowshop os produtos no variam, mas sua variabilidade baixa se comparada ao jobshop. Os set-ups das mquinas costumam ter custos menores, j que as variaes nas maquinas so baixas por causa da baixa variao dos produtos. As operaes so pr-sequenciadas e o ritmo de produo prestabelecido. Assim, mesmo com as pequenas variaes nos set-ups, o fluxo de produo mantido, ou seja, as variaes acompanham o fluxo.

Procedimento da Dinmica MIB, Resultados e Consideraes Finais

Dinmica MIB Montagem Interativa de Bloquinhos Vista no Brasil inicialmente na Universidade de Itajub em 2003 a dinmica MIB tem por objetivo, como j dito anteriormente, fazer os estudantes vivenciarem na prtica problemas corriqueiros vistos em sistema de produo empurrada, fazendo com que aqueles proponham melhorias sobre a orientao de um profissional da rea, de maneira que por fim um sistema de produo puxado seja instaurado e suas vantagens percebidas. A dinmica consiste na montagem de bloquinhos LEGO, que representam linhas de montagem em uma fbrica. Apesar de a prtica poder ser aplicada de maneiras diferentes, inicialmente ela consiste na realizao de duas rodadas, uma com produo empurrada e uma com produo puxada. Essas rodadas sero descritas abaixo traando um paralelo com a maneira que foi realizada em sala de

aula. 1. Inicialmente foram criados quatro estaes de trabalho sendo 3 estaes de para a montagem dos produtos e uma para a expedio. Para que estes postos de trabalho funcionassem de maneira esperada 10 voluntrios foram selecionadas e alocadas as seguintes funes: 5 montadores dispostos entre os postos de produo que inicialmente achassem apropriados; 3 abastecedores que eram responsveis por fazer o produto fluir na linha e abastecer os postos de trabalho com matria-prima; 1 responsvel pela qualidade, o qual situado no setor de expedio era o responsvel por mensurar a quantidade de produtos ao conformes. 1 gerente geral da linha de produo, que assim como acontece nas grandes empresas era o responsvel por gerir os postos de trabalho, bem como definir quais seriam as operaes e onde seriam alocados os colaboradores. Para este primeiro momento definiu-se que a produo seria empurrada, ou seja, o incio do processo seria o responsvel por definir o fluxo das operaes. As matrias primas foram ento dispostas sobre uma mesa e deu-se incio ao processo de produo. A organizao dispos de 5 minutos para produzir 30 caminhes, takt time igual a 10 segundos, divididos em 2 modelos. Aps 5 minutos os resultados foram medidos. Quantidade produzida: 27 unidades Nmero de itens no conformes: 15 Alm disso, foi constatado que um grande nmero de itens foi encontrado em estoques intermedirios durante o processo, gerando assim desperdcios e custos desnecessrios. De acordo com os custos admitidos para produtos conformes, no conformes e em processo, calculou-se que o prejuzo da organizao no primeiro momento foi de R$2000,00. Fazendo uma anlise concluiu-se que grande parte deste prejuzo veio do fato de o ltimo operador ter encaixado uma pea de maneira inadequada e da desorganizao de estoques e do fluxo de produo. Deu-se ento o incio da segunda etapa. 2. O incio da segunda etapa foi marcado por uma reflexo sobre alguns princpios e tcnicas que ajudam na aplicao de Lean. Inicialmente fez entre todos os integrantes uma espcie de Brain Storm de modo a observar quais operaes realizadas durante o fluxo do produto no agregavam valor a este. Apesar de ter sido feita sem seguir critrios tericos, este tipo de procedimento se assemelha a anlise VSM,

que busca mapear os processos produtivos de maneira a encontrar desperdcios ao longo do ciclo de produo. Outra considerao foi feita a cerca do modo como o fluxo estava sendo direcionado, constatou-se que a primeira operao era a mais rpida, de modo que as operaes subsequentes, mesmo utilizando mais operadores, no podiam acompanhar. Alm disso, na primeira rodada 27 produtos foram finalizados e alguns ficaram estocados durante o processo, fazendo com que se todos os produtos tivessem sido finalizados mais do que 30 carrinhos fossem produzidos gerando estoques no final. Assim sendo, duas aes foram tomadas. Guiados pelo colaborador da ZF Sachs que aplicou a dinmica os alunos decidiram utilizar a produo puxada para atender as suas necessidades, e como forma de controle dessa produo o sistema Kanban por espao. Assim, a ltima operao de montagem era a responsvel por dizer o ritmo em que as peas iriam ser produzidas. De maneira simplificada essa ao exps a importncia da demanda na determinao do fluxo de produo. Por fim, para acabar com os custos da no qualidade, definiu-se que cada operador deveria fiscalizar seu produto e retrabalha-lo exatamente na hora. Com tais modificaes os resultados obtidos foram: -Diminuio dos estoques intermedirios -30 peas em menos de 5 minutos -Faturamento de R$7000,00 Alm disso, percebeu-se que o nmero de funcionrios poderia ser diminudo, por exemplo, as pessoas que faziam os materiais fluir entre os postos de trabalho. Assim sendo, tornou-se fcil a percepo de que a aplicao de conceitos da filosofia Lean reduzem custos da no produtividade e melhoram na gesto do fluxo, tornando mais fcil a administrao de processos tidos como gargalo.

Referncias Bibliogrficas
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