Binder 3

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL EN LA INDUSTRIA ROTOGRAFICA

Tesis

Que para obtener el titulo de:

Ingeniero. Mecnico

Presenta:

Palacios Hernndez Jess Ignacio Eduardo

Mxico D.F. 2006

Intenta conseguir la perfeccin, suprate, ser fiel a tus amigos, decir
la verdad y honrar a tus padres. Estos principios ayudaran a
conocerte, a fortalecerte y darte esperanza, conducindote al camino
de la grandeza.

AGRADECIMIENTOS:

A los brazos que me apoyaron y protegieron para poder seguir luchando en esta
interminable lucha que da la vida.

A esos brazos que me vieron crecer en medio de un equilibrio que se dio entre la
compresin, apoyo y libertad.

Ahora esos brazos se abren para poder volar y llenarme de ilusiones, retos y
metas sin olvidar que esos brazos permanecern abiertos eternamente.

Gracias por dejarme volar y caer, por encontrar a mis amigos y demonios internos;
sin olvidar mi refugio.

Por ver que el ser no es solo crecer que es eso y mas pero mucho mas.

Al Instituto Politcnico Nacional por ser parte de el, por no solo darme
conocimientos si no tambin lecciones de vida.

Gracias a ese ser existente e invisible, por ayudarme a luchar contra la
conformidad, y salir avante ante la vida.

A MIS PADRES:

Mi primera y mayor deuda de gratitud es para mi madre Lidia Hernndez Martnez
y mi padre Jos Antonio Palacios, porque gracias a su apoyo y consejos he
llegado a realizar una de mis metas ms grandes, la cual constituye la herencia
ms valiosa que pudiera recibir.

Les doy las gracias por todo el apoyo que me han brindado, adems del
sacrificio de tiempo de su vida para formarme y educarme para que as sea una
persona de provecho agradezco a dios de tener unos padres nicos como
ustedes, hoy y siempre gracias por lo que hemos logrado juntos.(Antonio y Lidia)

A quienes la ilusin de su existencia ha sido convertirme en una persona de
provecho.

A MIS HERMANOS:

Gracias a la convivencia y consejos recibidos, por haber estado conmigo
siempre tanto en las buenas como en las malas, que siempre estuvieron
apoyndome en los momentos ms difciles de mi desarrollo, pero sobre todo por
ser amigos y hermanos a la vez (Miguel, Maria Antonieta, Fernando y Kathya)

A MIS PROFESORES:

Gracias por guiarme por el buen camino del saber y del conocimiento
cientfico, que con gran orgullo, tomare de cada uno de ustedes, sus enseanzas
en las aulas y sus consejos para ser el mejor y superarme da con da y ser una
persona exitosa.

AMIGOS DE LA ESIME:

A todos mis amigos que conoc en la escuela por su amistad y respeto que
me brindaron en especial con los que conviv mas tiempo al final de mi carrera,
gracias a, Gabriela, Jorge, Dini, Laura, Ismael, Lus Alberto y Sandra, agradezco el
apoyo que siempre me brindaron, a su amistad sincera, al soporte que siempre
tuve en mi desarrollo escolar, por la convivencia, por lo que pasamos juntos,
porque siempre que necesite un apoyo estaban presentes y por haber siempre
confiado en mi.

Y finalmente gracias a mis enemigos y fantasmas que siempre rondan por que con
sus deseos y actos me motivan para luchar y poder desaparecerlos por siempre.

Gracias a tantos y tan pocos.

Jess Ignacio Eduardo Palacios Hernndez.
Ingeniero Mecnico.

27 Marzo 6
X
Jesus Ignacio Eduardo Palacios Hernandez
96011058 Ingeniero Mecanico
1999
X
2004
Calle Rabaul # 594 Edif 20 103
Col. Cosmopolita 02540 Mexico D.F.,
53 55 94 29

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica
Unidad Profesional Azcapotzalco
INDICE
INTRODUCCION...1
Segmentacin..........3
Estructuras de flujo de proceso.....3
Capitulo I. GENERALIDADES...5
1.1. Historia..............................................................................................................................5
1.2. Giro de la empresa............................................................................................................6
1.3. Croquis de ubicacin.........................................................................................................7
1.4. Organizacin.....................................................................................................................8
1.4.1. Descripcin de puestos...........................................................................................8
1.5. Distribucin de planta......................................................................................................10
2. Capitulo II. MANTENIMIENTO..12
2.1. Administracin del Mantenimiento Industrial..12
2.1.1. Taxonoma del Mantenimiento..13
2.1.2. Definicin de Mantenimiento..14
2.1.3. Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento...14
2.1.4. Objetivos del Mantenimiento. ...14
2.1.5. Clasificacin de Fallas15
2.2. Sistema de Mantenimiento. ..15
2.2.1. Jerarquizacin de las labores de la Administracin de Mantenimiento..17
2.3. Tcnicas de Mantenimiento..21
2.3.1. Mantenimiento Preventivo (PM)23
2.3.2. Mantenimiento Predictivo...31
2.3.3. Mantenimiento Correctivo..35
2.3.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM.).36
2.3.4.1. Indicadores de Productividad en el Mantenimiento..44
2.3.4.2. Indicadores del TPM..48
2.3.4.2.1. OEE...49
2.3.4.2.2. OPE...50
2.3.5. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).51
2.3.6. Mantenimiento Centrado en la Eficiencia (ECM)...52
2.4. Eleccin de Tcnica...53


2.5. Estructura de Administracin del Mantenimiento..54
2.6. Herramientas para la Administracin del Mantenimiento.55
2.6.1. ndice ICGM..55
2.6.2. Anlisis de Problemas. ..56
2.6.3. Inventario Jerarquizado. ....56
2.6.4. Costo mnimo de Mantenimiento..56
2.6.5. Mantenibilidad y Fiabilidad del equipo. ...57
2.6.6. Anlisis del Modo de Error y Falla (AMEF) 57
2.7. Productividad en la Administracin del Mantenimiento de Industrias
Manufactureras...58
2.7.1. Importancia de la Productividad en el Mantenimiento Industrial.60
2.7.2. Medicin de la Productividad en el Mantenimiento Industrial..61
2.7.3. Efectos de los Recursos Humanos en la Productividad61
2.7.4. Efectos de la Cultura Organizacional en la Productividad62
2.7.5. Mejora Continua en la Productividad del Mantenimiento..63
2.8. Conclusiones...64
3. Capitulo III. DESCRIPCIN DE LA MQUINA..66
3.1. Descripcin del proceso de impresin rotogrfica.77
4. Capitulo IV. MANTENIMIENTO ACTUAL...80
4.1. Descripcin de puestos.80
5. Capitulo V MANTENIMIENTO PROPUESTO90
6. Capitulo VI ANLISIS ECONOMICO.102
CONCLUSIN .107
Apndice A........110
Apndice B.....111
Apndice C.113
7. GLOSARIO..120
8. Referencias.121

Mecnico
Proyecto de Investigacin
Propuesta de Mantenimiento Mayor a
equipo de Impresin Rotografica
Administracin del Mantenimiento Industrial a equipo de Impresin Rotografica
La utilizacin directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la medicin del
desempeo del rea de mantenimiento puede llevar a una toma de desiciones errnea.
Adems se calcula que el mantenimiento ocupa el segundo lugar en costos dentro de
cualquier empresa de manufactura, despus de los costos por nomina, constituyendo una
preocupacin de la administracin para disminuirlos
Capitulo 1 Generalidades
Capitulo 2 Mantenimiento
Capitulo 3 Descripcin de la maquina
Capitulo 4 Mantenimiento Actual
Capitulo 5 Mantenimiento Propuesto
15 Marzo 6
M en C Andrs Quintero Miranda
Ing. Alejandro Hidalgo Rivadeneira
Ing Camacho Vergara

1

INTRODUCCION

Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el
contexto empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la
necesaria orientacin a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado
por su parte a la competitividad a travs del aseguramiento de la confiabilidad y
disponibilidad del equipo, maquinaria e instalaciones de la organizacin.

Para conocer el estado actual de operacin de la empresa, a fin de
identificar si estn administrando; potencializando, y capitalizando correctamente
sus recursos humanos y fsicos, se necesitan indicadores o ndices de desempeo
para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro de la organizacin.

El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos
los recursos fsicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la
cual fueron diseados.

Los indicadores de desempeo tpicamente usados para la industria estn
basados en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura
informal en muchas ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es
importante diferenciarlos.

Sumanth (2000) propone la definicin de eficiencia como Proporcin de los
resultados generados en relacin con los estndares de resultados preescritos.(p
.11) Y la de productividad como proporcin entre el resultado total y la suma de
todos los factores de insumos. Es una medida holstica que considera el impacto
asociado y simultaneo de todos los recursos de los insumos en la produccin
como fuerza de trabajo, materiales, maquinas, capital, energa, etc.(p.5).

En la mayora de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son
utilizados para medir el desempeo de reas productivas y no productivas.

La aplicacin de dichos indicadores se relaciona directamente con reas
productivas por lo que se analizara si deben de modificarse en el caso de la
evaluacin de reas no productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente
estudio.

El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a
nuevas formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros y administradores. Al
mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a
utilizar nuevas tcnicas de administracin, no importando lo automatizadas y
computarizadas que se encuentren.

2

La manera de observar y responder a las actividades de mantenimiento ha
ido cambiando conforme las necesidades de las industrias se han incrementado,
paralelamente al avance de la tecnologa. De acuerdo a John Moubray (2000)
pueden observarse 3 etapas o generaciones (Figura 1) en las que se ve
claramente el cambio en la forma de apreciar la funcin de mantenimiento.

Figura1 .Evolucin del mantenimiento
1

Segn John Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el
segundo lugar e incluso el primero en costos operativos. Por estos costos
elevados, y por lo que significa econmicamente una mquina o un equipo sin
trabajar se han desarrollado nuevas tcnicas, mtodos y herramientas enfocados
a tratar de tener cero paros y cero defectos dentro de los procesos.

La utilizacin directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la
medicin del desempeo del rea de mantenimiento puede llevar a una toma de
decisin errnea.

Para comprender la importancia de una eficiente administracin del
mantenimiento, sus ventajas y factores que propician una mayor atencin a
equipos y mquinas; el presente trabajo se dividir en cinco captulos en los
cuales se analizar dicha funcin comparando los resultados tericos con los
obtenidos por medio de la aplicacin de cuestionarios a industrias manufactureras.

1
Moubray, J. Reliability-Centered Maintenance. Aladon 2000 USA

3

SEGMENTACIN.
El mantenimiento no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, sino
que todas tienen relacin directa o indirecta con este. Se busco algn tipo de
clasificacin de industrias, que permitiera comparar la importancia que tiene el
mantenimiento segn el giro de la empresa. Las referencias encontradas que
muestran la clasificacin de industrias manufactureras ms comunes es la
proporcionada por el INEGI (Mxico); el cual tiene la misma base y cdigo como el
de la CIIU (Clasificacin Industrial Internacional Uniforme), que es recomendada
por la Organizacin de las Naciones Unidas. Estas clasificaciones estn
estructuradas de forma que permiten la localizacin de cualquier actividad o
actividades.
Por lo tanto, para segmentar tomando en cuenta la importancia del
mantenimiento en las industrias, se tom en consideracin lo siguiente; por lo
complejo que resulta la manufactura se decidi que este estudio se concentrar
nicamente en industrias manufactureras contenidas en la clasificacin anterior.
Esto no quiere decir que las actividades de mantenimiento, as como su
administracin sean exclusivas de industrias manufactureras, las tcnicas y
mtodos utilizados en este tipo de industrias pueden ser empleadas de igual forma
en industrias de servicios, slo se tendran que adaptar a las necesidades de cada
empresa, departamento o rea.
Posteriormente, para completar la matriz que sirva como base para explicar
la importancia de la administracin del mantenimiento, dependiendo del tipo de
industria y el proceso de manufactura que siga; se seleccion segmentar a esta
segn las diferentes estructuras de flujo de proceso.
De acuerdo a Chase (2000), las estructuras de flujo de proceso "son la
manera en que una fbrica organice el flujo de material mediante una o ms de las
tecnologas de procesos de conversin, fabricacin, ensamble y prueba" (p. 97).
Segn Hayes y Wheelwright (1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de
proceso las cuales se explican como:

ESTRUCTURAS DE FLUJO DE PROCESO

TALLERES DE TRABAJO:. Produccin de pequeas series de una gran
cantidad de productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una
serie o secuencia distinta de pasos de procesamiento.
LOTES:. Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco
estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una
lnea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce
en lotes peridicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como
inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrn de flujo de
planta.
LNEA DE ENSAMBLE:. Produccin de componentes discretos, que pasan de
una estacin de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia
requerida para fabricar el producto.

4

FLUJO CONTINUO:. Conversin o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petrleo, qumicos o cerveza. A semejanza de lo que
ocurre en las lneas de ensamble, la produccin pasa por una secuencia de
pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas
estructuras suelen ser altamente automatizadas y, en efecto, constituyen una
mquina integrada que debe ser operada las 24 horas al da para evitar cierres
y arranques costosos" (p. 97)

La relacin entre flujos de proceso y requerimientos de volumen, se
describen en una matriz de proceso de productos como lo representa la figura 2
en el Apndice A.
Actualmente una de las estrategias principales de las industrias manufactureras es
buscar la flexibilidad de sus estructuras de procesos, mezclando en ciertos casos
algunos de los flujos presentados.
Finalmente uniendo a las estructuras de flujo de procesos con la
clasificacin internacional uniforme de las industrias manufactureras, y tomando
en cuenta los flujos ms utilizados dentro de stas, queda entonces una matriz de
segmentacin de la siguiente manera:.

Flujo de proceso/Industria Manufacturera Talleres de Trabajo Lotes Ensamble Flujo Continuo
Fabricacin de productos alimenticios, bebidas y
tabacos
Industrias de bebidas

Textiles, prendas de vestir e industrias de cuero

Industria de la madera y productos de la madera,
incluidos muebles
Fabricacin de papel y productos de papel, imprentas y
productos editoriales
Fabricacin de sustancias quimicas y de productos
quimicos, derivados del petroleo y carbn, de caucho y
plastico
Fabricacin de Productos minerales no metlicos
exceptuando los derivados del petrleo y carbn
Industrias metlicas bsicas de hierro y acero

Fabricacin de productos metalicos, maquinaria y
equipo
Otras Industrias Manufactureras

Tabla 1. Segmentacin por flujo.

De esta manera se har un anlisis usando esta segmentacin; con el que
se determinarn algunos factores para conocer tanto el estado del equipo, el
ndice desempeo del personal que labora en el rea de mantenimiento, como la
importancia que tienen algunas tcnicas de administracin del mantenimiento para
cada segmento.

5

Capitulo I. GENERALIDADES

1.1. Historia.

Talleres Rotoqrficos Zaragoza, S.A. de C.V., actualmente pertenece al
grupo Flores Hermanos, constituido por una editorial, una distribuidora, un
despacho y la empresa, cuya historia inicia en el ao de 1957, cuando fue fundado
un taller de impresin en la colonia Guerrero, en las calles de Zaragoza y Camelia,
de ah proviene el nombre de Talleres Rotoqrficos Zaragoza, S.A. de C.V., el
taller se instal en una vieja casa donde se distribuyeron los departamentos
productivos en cada cuarto de la misma y el almacn de rollos era la propia calle,
en ese tiempo laboraban 25 personas.

En junio de 1962 la empresa, por crecimiento se ubic en la calle 2 no. 4,
donde se elaboraban revistas como "memn pingn , "lagrimas y risas", el
peridico "el fgaro", etc.

Es as que en 1969 se inicia la construccin de Talleres Rotoqrficos
Zaragoza, S.A. de C.V., en calle 3 no. 48, fraccionamiento Industrial Alce Blanco,
en Naucalpan, Edo, de Mxico.

Posteriormente ya en 1972 se adquiere una mquina Albertina (impresora
de bobina) con el sistema de rotograbado. iniciando con ello una nueva etapa de
crecimiento comercial.

Con el desarrollo tecnolgico en 1989 se compra una mquina Harris M-80
para iniciar la impresin comercial a base de rotativas offset.

A fines de 1993 se adquiri una rotativa offset bobina la cual por su
versatilidad y equipo computarizado es capaz de dar servicio a las necesidades
actuales del mercado.

1998 marca un crecimiento lleno de satisfacciones productivas, al instalarse
una prensa de hoja Roland 700 de 5 colores.

Hoy en da se cuenta la historia de una empresa que dio inicio en una
pequea casa y que con el cario y esfuerzo de los que trabajaron y actualmente
trabajan, tienen una empresa fuerte y slida, basada en una mejora continua y
bsqueda de "calidad total"

La empresa, se preocupan por crecer y mejorar constantemente, por ello
forman y actualizan al personal, tiene como objetivo primordial: incrementar la
productividad y competitividad en forma integral.

6

1.2. Giro de la empresa.

En Talleres Rotogrficos Zaragoza, S.A. de C.V., se dedican a la edicin e
impresin de libros. folletos, revistas, etc. y estn convencidos que con la unidad y
colaboracin de todos, se hace el camino ms corto para alcanzar sus metas,
Talleres Rotogrficos Zaragoza. S.A. de C.V, es una empresa la cual se preocupa
100% por la calidad de sus trabajos, por ello proporcionan a sus clientes externos
e internos, productos y servicios dentro de las normas y especificaciones bien
establecidas desde la primera vez.

Siempre procuran mantener un buen ambiente para que todo el personal
obtenga una verdadera satisfaccin en el desempeo de su trabajo.

Adems mencionaremos algunas de las polticas y beneficios con que
cuenta la empresa.

En Talleres Rotograficos Zaragoza, S.A. de C.V, se brindan amplias
oportunidades para utilizar el talento ya que su crecimiento y profesionalizacin no
tiene lmites.

Su misin es:

Que en cada producto que entregue, manifiestan un profundo
agradecimiento a sus clientes y accionistas especialmente, pero tambin a todas
las entidades o personas que directa o indirectamente tengan que ver con ellos,
por permitir dar un paso ms para que obtengan una posicin como una de las
mejores empresas proveedoras de servicios y / o productos de impresin,
logrando en los clientes una plena percepcin de lo mismo, mediante la bsqueda
constante de la total satisfaccin de sus expectativas De Talleres Rotogrficos
Zaragoza..

Su visin comprende:

Imagen al cliente.

A) Todos los clientes que cuando menos una vez hayan utilizado sus
servicios, tendrn una opinin general positiva de ellos.
B) Que los clientes perciban una atencin y esmero superior a la de sus
competidores.

Compensacin a los accionistas.

Sus accionistas sern recompensados por haber invertido en la empresa
con un margen o plusvala superior a la que les otorguen las entidades
financieras por su inversin.

7

Recursos humanos.

Que su personal considere a la empresa como un segundo hogar que les
ha permitido desarrollarse y realizarse profesionalmente. para ofrecer a sus
familias una mejor calidad de vida.

Imagen pblica.

Que el medio litogrfico (proveedores, competidores, asociaciones. etc). as
como las instituciones pblicas en general, los coloquen como una de las
empresas lderes en el ramo y en el cumplimiento de sus obligaciones.

1.3. Croquis de ubicacin.

La empresa est ubicada en la calle 3 No. 48, Fraccionamiento Alce Blanco
Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico como se muestra en la figura 2

Figura.2 Ubicacin de la planta

Domicilio:
Calle 3 No. 48, Fraccionamiento Alce Blanco
Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
c.p. 53370
tel. 53 - 59 - 15 - 77 fax. 53 - 58 - 74 - 34

8

1.4. Organizacin.
La empresa Talleres Rotogrficos Zaragoza est constituida por los
departamentos que a continuacin se muestra en el organigrama de la empresa.

Organigrama de la empresa
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Taller
Jefe de Pre-Prensa
Jefe de Transporte
Jefe de Almacn
Jefe de Calidad
Gerente de Ventas
Jefe de Envos
Gerente de Produccin
Jefe de Nominas
Gerente de Relaciones Laborales
Compras Contabilidad
Contralor
Direccin General

1.4.1. Descripcin de puestos.

Direccin General:

Administrar toda la organizacin

Gerente de Ventas:

Ver a los clientes para conseguir trabajos
Dar mejores propuestas para los clientes

Gerente de Produccin:

Coordinar los trabajos producidos por la organizacin

Contralor:

Controla el recurso financiero de la empresa

Gerente de Relaciones Laborales:

Se encarga de los problemas con las personas
Contratar al personal
Entrevistar al personal
La seguridad de la planta
Todo lo legal de la planta

9

Jefe de Mantenimiento:

Buen funcionamiento de la planta como equipos de servicio, mquinas,
edificios

Jefe de Taller:

Coordinar los trabajos dentro de la planta

Jefe de Pre-Prensa:

Se encarga de hacer las diferentes formas para las impresiones y llevar
trabajo a las mquinas rotativas

Jefe de Calidad:

Se encarga de verificar que se cumplan todas las especificaciones

Jefe de Transporte:

Se encarga de realizar los negativos

Jefe de Almacn:

Se encarga de llevar el control de todos los artculos en existencia para
la organizacin

Jefe de Envos:

Coordina todas las salidas de producto terminado

Jefe de Nominas:

Se encarga de llevar el control de los sueldos de los empleados

Jefe de Compras:

Busca la mejor cotizacin

Jefe de Contabilidad:

Lleva el control de los gastos de la empresa

10


1.5. Distribucin de planta.

Figura.3

PLANTA BAJA

11


Figura.4

PLANTA ALTA

12

Capitulo II. MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Hasta 1980 la mayora de las industrias de los pases occidentales tenan
una materia definida, obtener a partir de una inversin dada, el mximo de
rentabilidad de sta.
Sin embargo cuando el cliente comenz a convertirse en un elemento
importante, muchas de las decisiones tomadas tienen que ver con este, puesto
que exiga calidad en el producto o servicio proporcionado.
Este nuevo factor de calidad se convirti en una necesidad para poder
seguir teniendo un lugar competitivo dentro del mercado nacional e internacional.
Igualmente, a la industria le interesaba mantener una alta productividad, para ello
se necesitaba alcanzar y conservar altas eficiencias en todo el equipo y
maquinaria, de esta forma suponan que la inversin retornara ms rpido.
As surge la necesidad de crear un rea o departamento que se
responsabilice y asegure que la productividad de la planta no se ver afectada por
algn tipo de avera o algn paro del equipo. En un principio no se prestaba
mucha atencin a lo que a mantenimiento se refiere, hasta que las empresas se
dieron cuenta que uno de los gastos ms importantes eran por falta de esta
actividad, adems de que los costos por mantenimiento ocupaban el primer o
segundo lugar dentro de los gastos ms significativos.
Entonces se decidi atribuir una serie de responsabilidades a este
departamento, como reducir el tiempo de paralizacin de los equipos, reparacin
en el tiempo oportuno, garantizar el funcionamiento continuo de todo el equipo, de
forma que los productos no salieran de los lmites y estndares establecidos por
control de calidad.

Un argumento primordial hoy en da es saber por qu es necesario
administrar el mantenimiento. El rea de mantenimiento se considera para la
industria un rea no productiva, ya que de esta rea no se obtiene ningn bien
tangible, o algo que redite a la empresa en capital directo.
Actualmente una preocupacin existente va dirigida hacia la optimizacin de
sus activos, el aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria.
De esta manera es como las compaas estn sentando su atencin en encontrar
una tcnica adecuada para administrar el mantenimiento.
Los dos factores ms importantes que contribuyen a la mala administracin
del mantenimiento segn Terry Wireman (1998) son la falta de sistemas de control
para el mantenimiento.
Segn Wireman (1998), la administracin del mantenimiento es "en la
administracin de todos los activos que posee una compaa basada en la
maximizacin del rendimiento sobre inversin en activos".

Existen una serie de problemas que se deben enfrentar, todo en base a
ciertos factores y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y
manufactura.

13

Segn Shirose (1992), Wireman (1991), Pritchard (1990) y Tuttle (1983)
todos estos factores, afectan directamente la manera de administrar los recursos
fsicos, as como la administracin general de la empresa, todo enfocado a
permanecer en el lugar donde se ha querido estar o para mejorar esta posicin.
Estos factores son:.
Competencia nivel mundial.
Altos estndares de calidad.
Requisitos de certificacin del sistema de calidad por parte de terceros.
Conceptos de "justo a tiempo".
Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria.
Reduccin de tiempos del siglo de fabricacin.
Reduccin de costos de fabricacin (produccin y mantenimiento).
Seguridad personal e industrial.
Integracin total de los trabajadores.
Cultura de limpieza y disciplina.
Relacin entre Administracin y Sindicato.
Programas de asimilacin de tecnologa.

Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura del flujo de
proceso que siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro
del buen funcionamiento de las empresas, porque si se administra correctamente
se pueden obtener mejoras en eficiencias de mquinas y equipo, mayor
productividad en la lnea de produccin y disminucin de gastos por
mantenimiento correctivo.

Taxonoma del mantenimiento.

Uno de los problemas ms trascendentales encontrados dentro de las
empresas, del lenguaje comn, y hasta en conferencias internacionales, es la falta
de un verdadero significado para lo que es la administracin del mantenimiento, y
para uniformizar los conceptos de lo que es mantenimiento. Un ejemplo de esto
podran ser las diferentes definiciones para un mismo trmino o las diferentes
clasificaciones que existen sobre esta actividad, para Dounce (2000) el
mantenimiento es una divisin de la Conservacin, y la otra divisin es
Preservacin. Para este autor preservacin es lo que todos los dems autores
consideran como mantenimiento, la mayora de estos no hacen distincin entre el
"mantenimiento" a mquinas y el que se le proporciona al servicio que da la
mquina. En general para algunos autores como Dounce (2000) el mantenimiento
es un trabajo para prevenir el deterioro del rendimiento y funciones del equipo, es
decir, prevenir el mal funcionamiento, o falla de la maquinaria o equipo.
De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un
significado especfico es utilizada errneamente en el lenguaje diario. Por sta
razn muchas veces cuando se implementa una nueva propuesta no es entendida
correctamente por todo personal, porque no significa lo mismo para todos, es

14

decir, no hay uniformidad de significado. Algunas de las clasificaciones
encontradas se muestran en las figuras 2.1 y 2.2 en el apndice B.

Definicin.

Por mantenimiento se entienden todas las tareas que deban realizarse
sobre un equipo o instalacin para que permanezcan en perfecto estado de
conservacin y funcionamiento, preservndose de esta forma el patrimonio.

La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy
estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que
tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y
herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y
seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.

Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento.

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento
con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del
mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base, fundamentalmente, al
objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores.

Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de
mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la introduccin
de controles adecuados de costos.

Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de
optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio
rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemtica las
mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como econmica
del mantenimiento.

Objetivos del Mantenimiento.

Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o paro de mquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas
de operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.

15

El mantenimiento adecuado, tiende a llevar al mximo la vida til de los
bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante el tiempo de
servicio y a reducir el nmero de fallas.

Se dice que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba
darnos o cuando aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de
diseo con las que fue construido o instalado el bien en cuestin.

Clasificacin de las Fallas.

Fallas Tempranas.

Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del
total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de
montaje.

Fallas Adultas.

Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son
derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente que las
anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una mquina,
etc.).

Fallas Tardas.

Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma
lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin
de un pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una lampara, etc.

SISTEMA DE MANTENIMIENTO.

De acuerdo a la teora general de sistemas de Bertalanffy (1969) para que
un sistema sea considerado como tal, debe tener ciertos principios generales.

Al ver el mantenimiento como un sistema permite conocer las propiedades
que este tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a
travs de subsistemas componentes. De esta manera al lograr el incremento de
productividad del sistema total, se mejora la de los subsistemas componentes,
encontrando las causas del mal funcionamiento dentro de los lmites del sistema y
rehusando su extensin.

Esto se refiere a que se comporta como un sistema holstico, es decir,
permite que los procesos que se dan en cada uno de los subsistemas
componentes se orienten hacia un resultado total.

16

La organizacin o empresa es el sistema a mejorar, el cual se compone de
varios subsistemas, entre los que se encuentra el de mantenimiento. An que el
mantenimiento sea un subsistema, ser analizado como un sistema global, ya que
es el tema de estudio.

Al referirse al sistema de mantenimiento se estar englobando su
administracin y el servicio o actividades directas con maquinaria y equipo.

El sistema de mantenimiento es visto como un sistema abierto porque
interactan constantemente con otros sistemas, hay intercambio de informacin.
Estos intercambios determinan su equilibrio y continuidad.

Por lo tanto es considerado negantrpico, esto se refiere a que como
sistema abierto, tiende a la organizacin y estabilidad, es decir, es capaz de
conservar estados de organizacin improbables, porque puede importar energa
externa para mantener sus estados estables. Incluso puede desarrollar niveles
ms altos de improbabilidad, que le permitan mantener su funcionamiento y
trabajar de manera efectiva.

Esto se apoya tambin en el principio de mantenibilidad, la cual busca
asegurar que los distintos subsistemas componentes estn balanceados para que
el sistema total se mantenga en equilibrio, esto lo hace mediante mecanismos o
tcnicas de mantenimiento, las cuales se explicarn ms adelante. Estable no
significa equilibrado totalmente, sino que sus desequilibrios pueden ser
permanentemente compensados, esto se puede lograr mediante procesos y
tcnicas flexibles.

De acuerdo al principio de equifinalidad; el equilibrio, el cual es el objetivo
del sistema, puede ser alcanzado por diferentes caminos.

Esto se refiere a que para administrar el mantenimiento se pueden emplear
diferentes tcnicas, mtodos y herramientas, y de acuerdo al tipo de empresa
sern escogidos para ayudar a la administracin del mantenimiento, buscando el
mismo fin, disminucin de paros, fallas, costos y aumento de productividad.

Es un sistema sinrgico porque sus componentes de manera aislada no
pueden predecir su comportamiento, sino que la sinergia surge de las
interacciones entre sus partes.

Este concepto corresponde al postulado aristotlico que dice que "esto no
es igual a la suma de sus partes" considerando a las partes de manera
independiente. Se puede expresar tambin como, la totalidad es la conservacin
del todo mediante la interaccin recproca de las partes componentes, lo cual es
una representacin del principio teleolgico.

17

Debido al constante desarrollo de la tecnologa debe ser un sistema
adaptable, es decir, poder aprender y modificar sus caractersticas en respuesta a
los cambios internos y externos a travs del tiempo, para lograr esto es necesario
su intercambio con el medio en el que se desarrolla.
Las entradas de este sistema sern recursos humanos, herramientas,
materiales e informacin, esto constituye la fuerza de arranque que suministrar al
sistema sus necesidades operativas.

Una organizacin es un sistema abierto, porque transforma los recursos
fsicos y humanos aportados como entradas, y los convierte en bienes y servicios
que son devueltos al medio que los trajo. Todo esto es posible por la interaccin
de la organizacin con su medio ambiente; y su supervivencia depender de la
habilidad de la organizacin para satisfacer la demanda del medio exterior. Con
base en esta teora se pueden entender el funcionamiento y objetivos del sistema
de mantenimiento.

JERARQUIZACIN DE LAS LABORES DE LA ADMINISTRACIN DE
MANTENIMIENTO.
Para poder hacer mencin de los diferentes procedimientos y mtodos que
ayudan a la administracin del mantenimiento, es indispensable definir cada una
de las actividades que tienen que ver con esta funcin y saber en qu categora se
encuentran.
De esta manera, se puede establecer una jerarqua para poder situar y
nombrar correctamente cada una de estas acciones. A continuacin se propone
una forma de Jerarquizacin:.

Sistema.
Sistema es lo que englobar a todos los elementos, es decir el sistema ser
el mantenimiento, que es el objeto de estudio. Se considera como sistema porque
cumple con las siguientes definiciones:.
"Conjunto de objetivos y entidades que poseen una relacin esencial,
y debido a su arreglo o montaje, logran un propsito nico o una
combinacin de propsitos".Production Handbook (1972, p.139).
"Una coleccin organizada independiente e interactiva de personal,
mquinas y mtodos combinados para lograr un conjunto de
funciones especficas, como una gran unidad utilizando las
capacidades de todas las unidades separadas".Production Handbook
(1972, p.241).

Estructura.
Posteriormente se necesita definir la manera en que irn dispuestos los
elementos, para esto se necesita una estructura de la administracin del
mantenimiento. La estructura se ubicar despus del sistema porque de acuerdo a
las definiciones encontradas es:.

18

"Todo sistema construido con materiales, mtodos y modelos
convenientes y con una tcnica adecuada". Vocabulario cientfico y
tcnico (1990,p. 97).
"Modo en que son dispuestas las partes constituyentes de un todo"
Vocabulario cientfico y tcnico (1990,p. 98).
Proceso.
Abajo del nivel de estructura se encuentran los procesos, porque son las
fuentes donde se generan fallas o paros, que requieren de atencin para ejecutar
las tareas de mantenimiento. La definicin de proceso es:.
"Serie de acciones u operaciones planeadas (ej. mecnicas,
elctricas, qumicas, pruebas de inspeccin) que pasa un material o
procedimiento de una etapa de terminacin a otra. Un tratamiento
planeado y controlado que somete materiales o procedimientos a la
influencia de uno o ms tipos de energa (ej. humana, mecnica,
elctrica, qumica, trmica) por el tiempo necesario para obtener las
reacciones y resultados deseados". Ante Diccionario APICS (1999).
Procedimiento.
Todo proceso necesita de una secuencia de acciones, por ello los
procedimientos se cuentan bajo los procesos. Cada proceso puede contar con uno
o varios procedimientos, dependiendo de su complejidad. Las definiciones de
procedimiento son:.
"Forma una red compleja de planes de accin interrelacionados". El
Grant (1995, p.245).
"Es un curso de accin predeterminado. Son planes fijos para que el
personal siga repitiendo tareas administrativas de forma sistemtica.
Establece la secuencia, tiempo y condiciones de las operaciones y
especificaciones donde se debe hacer, y por quien se debe hacer".
Salvendy (1990, p.132).
Tcnica.
Las tcnicas sern dependientes del tipo de proceso que tiene una
empresa, por lo tanto, stas tomarn un lugar bajo los procedimientos.
"Campo de actividad humana en el que un conjunto de recursos se
aplican a fines tiles". Vocabulario cientfico y tcnico (1990, p. 176).
Mtodo.
Toda tcnica requiere pasos definidos de accin para poder ser ejecutada
correctamente, por lo tanto se necesita de mtodos para saber la secuencia y
forma en que se llevarn a cabo las tareas establecidas. Las definiciones de
mtodos son:.
"Descripcin de cmo se debern usar los recursos para lograr los
propsitos. Es la secuencia de operaciones y/o procesos usados
para producir un producto o lograr un trabajo dado". Handbook of
Industrial Engineering and Management (1990, p.89).
"Es el procedimiento o secuencia de movimientos de los trabajadores
y/o mquinas usadas para lograr una operacin dada o una tarea".
Industrial Engeenering Terminology (1990, p.114).

19

Herramienta.
Por ltimo ya que se detiene la manera en que se utilizarn los recursos, se
necesita conocer los recursos de los que se habla, los que ayudarn a alcanzar
los objetivos planteados. Estos recursos son llamados herramientas, las cuales se
definen como:.
" Es un mecanismo o elemento diseado y usado para un objetivo
nico bajo condiciones controladas y establecidas". Enciclopedia de
la ciencia y la tcnica (1982, p. 64).
Una vez establecida la clasificacin de los elementos que conforman e
interactan en el sistema de administracin del mantenimiento, se puede definir su
ubicacin como lo indica la figura 5.

En este caso se puede decir que el sistema es la Administracin del
Mantenimiento, el cual tiene una estructura, dada por el conjunto de procesos,
procedimientos, mtodos, tcnicas y herramientas que cada empresa establece
segn sus operaciones y producto.
Dependiendo del flujo de proceso que tenga cada empresa, las cuales
pueden ser de fabricacin, ensamble, conversin y pruebas segn Chase (2000);
al enfocarnos en sistema de administracin del mantenimiento nuestros procesos
deben ser los mismos, porque el mantenimiento existe de acuerdo a los procesos
de produccin, no pueden verse de forma separada.

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Los procedimientos sern la descripcin de cada una de esas tareas, es
decir, la forma en cmo se van a llevar a cabo, y por quien.
Las tcnicas pueden ser variadas, en este apartado podramos citar a
todas las tcnicas de mantenimiento mencionadas anteriormente, y que se
explicarn a ms detalle en los siguientes apartados de este captulo. Entre las
que estn Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Preventivo (PM), Mantenimiento Basado
en la Eficiencia (ECM), Mantenimiento Basado en Condicin (CBM),
Mejoramiento Continuo (5S), Justo a Tiempo (JIT), Mejoramiento Continuo
(Kaizen), Teora de las restricciones (TOC), etc.
Los mtodos son el conjunto de pasos con los que cada una de estas
tcnicas se implementa en las empresas dependiendo de lo que sus
operaciones y necesidades requieran.

Por ltimo, las herramientas son los mecanismos de cada tcnica para
poder alcanzar su objetivo.
Por lo tanto se puede representar esto en la figura 6 basada en un solo
proceso.

Tcnicas de mantenimiento

Existen diferentes tcnicas utilizadas por las empresas para ayudar a la
buena administracin del mantenimiento, estas tcnicas muchas veces son
implementadas parcial o totalmente segn los requerimientos del sistema de
cada compaa. Algunas de estas tcnicas son muy costosas en el momento de
su introduccin, pero lo resultados y beneficios posteriores exceden ese costo,
dndole a la empresa una buena opcin para reducir sus gastos por
mantenimiento, as como poder estar seguro y confiado de que los equipos
seguirn trabajando y sacando productos de buena calidad.
Algunos estudios hechos por autores como Bond (1997); Mobley (1990);
Willmott (1994) mencionen que las actividades de mantenimiento pasaron de
ser reactivas y costosas como el mantenimiento por averas, mantenimiento por
la localizacin de fallas y el mantenimiento correctivo; a ser poractivo, eficiente
en costo y mantenimiento de un alto nivel de servicio.

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De sta forma nacen procedimientos y tcnicas de mantenimiento que
ayudan a las organizaciones a alcanzar esos objetivos. As es como dichos
autores aseguran que el uso del mantenimiento preventivo (PM), mantenimiento
predictivo (PdM) y mantenimiento basado en condicin (CBM), reducen el
servicio de mantenimiento, el costo por paro y aumentan la confiabilidad del
equipo.
Existen diferentes tcnicas que pueden ser utilizadas
independientemente o al mismo tiempo segn las necesidades de las
empresas, algunas de estas tcnicas publicadas en un artculo del Journal of
Quality in Maintenance Engineering son:
PaM (Mantenimiento
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad)
ECM (Mantenimiento Centrado en la Eficiencia)
Estas tcnicas son derivadas del programa de mantenimiento preventivo
(PM) y son las que ayudan a las industrias a mejorar su productividad global en
las funciones de mantenimiento. Dependiendo del tamao y la naturaleza de la
empresa, ser el tipo de enfoque que se escoger para tener una mejor
administracin y organizacin dentro de la industria.

Mantenimiento Preventivo (PM).
Es la base de todos los programas de mantenimiento preventivo, puede
ser usado en cualquier tipo de empresa.

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo
y todo lo que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de
inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados, si la
segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.

Historia.

Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo
importante debido a las aplicaciones militares, en esta evolucin el
mantenimiento preventivo consisti en la inspeccin de los aviones antes de
cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de
horas de funcionamiento.

Caractersticas.

Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos,
apoyndose en el conocimiento de la mquina con base a la experiencia y los
histricos obtenidos de las mismas. Se disea y estructura un plan de
mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran las acciones
necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.

24

"Inspeccin peridica de la maquinaria, equipo e instalaciones de la
planta, para descubrir condiciones que conducen a paros imprevistos de
produccin o desgaste perjudicial. Corregir dichas condiciones an cuando se
encuentre en una fase inicial".
La planificacin del mantenimiento preventivo, tiene como objetivos:
a) Programar todas las actividades requeridas en un ciclo determinado de
tiempo, de tal manera que indique el mes, da y el orden en que debe ser
ejecutado cada trabajo y tarea.
b) Determinar los recursos a ser utilizados, comprendiendo repuestos y
materiales de trabajo, herramientas y mano de obra.
c) Asignar las cargas de trabajo para cada integrante del personal de
mantenimiento.
d) Establecer la necesidad de contratar servicios adicionales de
mantenimiento preventivo.
Polticas para el Mantenimiento Preventivo
El criterio a seguir es corregir primero lo que puede producir paros
permanentes en la mquina; posteriormente, lo que pueda producir piezas
defectuosas; despus, lo que acarree mayor desperdicio de materiales, energa
u otros; finalmente, todas aquellas actividades requeridas para preservar la
apariencia y presentacin de la maquinaria.
Prioridades:
1. Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales que
puedan producir paros permanentes en la maquinaria o equipos, o en su
defecto, que puedan atentar contra la seguridad o la vida de los
trabajadores.
puedan producir artculos defectuosos.
puedan producir desperdicios de materiales, energa u otros.
4. Revisar y si es necesario corregir todos los aspectos que sean
requeridos para preservar, mantener o aumentar el funcionamiento de la
maquinaria y equipo.
Las polticas anteriormente mencionadas son ejemplos. Cada empresa
debe formar y establecer sus propias polticas con la finalidad de mejorar la
ejecucin del mantenimiento.

25

En muchas de las plantas manufactureras en Mxico el tipo de
mantenimiento ms utilizado es el preventivo. Este tipo de mantenimiento
permite a la empresa calendarizar sus actividades a lo largo del ao, segn
especificaciones del proveedor del equipo, para lograr un buen funcionamiento.
La mayora de las empresas se apoyan en software de mantenimiento
preventivo como Maximo, MP8 Avantis entre otros. Este software permite
tener un control sobre las piezas y refacciones de cada mquina, adems
producen rdenes de trabajo para el personal de mantenimiento, dependiendo
del que le toque a cada mquina. Estas rdenes son planeadas anualmente,
pero se programan por semana.
Muchas veces estas rdenes de trabajo son omitidas o desplazadas por
el plan de produccin que se debe cumplir, o porque los operadores no dejan la
mquina ociosa pues no cumpliran con su meta del da, lo que repercute en la
omisin de su bono de productividad. Existen muchos problemas entre los
departamentos de mantenimiento y produccin, porque cada uno tiene objetivos
diferentes a cumplir, y sus actividades obstaculizan el trabajo del otro.
El mantenimiento preventivo es una actividad que disminuye los costos
por mantenimiento si se hace correctamente. Lo que se pretende en una planta
de manufactura es disminuir el porcentaje de mantenimiento correctivo y
aumentar el de mantenimiento preventivo.
Existe confusin en lo que respecta al trmino de mantenimiento
preventivo. Muchas de las plantas han operado por largos perodos, en algunos
casos hasta aos, en un modo reactivo, lo que significa que las actividades de
mantenimiento se efectan cuando fallas inesperadas en el equipo se
producan. El mantenimiento correctivo es el modo de operacin del
departamento de mantenimiento en la mayora de los casos, y muchas
personas confunden estas dos actividades.
El mantenimiento preventivo segn Smith (1993) es "el cumplimiento de
las tareas de inspeccin y/o de servicio que han sido planeadas para mantener
las capacidades funcionales del equipo operativo y de los sistemas en un
tiempo especfico". (p.10).
Smith (1993) define al mantenimiento correctivo como "la realizacin de
tareas de mantenimiento no planeadas para restaurar las capacidades
funcionales del equipo que falla o que trabaja mal y de los sistemas". (p.10).
Segn Smith (1993) existen tres razones principales por las que se debe
hacer el mantenimiento preventivo:
Prevenir fallas.
Detectar la aparicin de fallas.
Descubrir fallas escondidas.
En general, para cumplir con un programa de mantenimiento preventivo
ptimo se deben tener en cuenta diferentes actividades como se muestra en la
figura siguiente;

26


Figura 7
3
Diagrama de mantenimiento preventivo.

Las actividades de mantenimiento preventivo se pueden llevar acabo en
primera instancia a partir del historial de los equipos y las solicitudes de
mantenimiento correctivo; para establecer cuando son llevadas a cabo las
labores de mantenimiento, estableciendo as tambin el costo beneficio de las
actividades de mantenimiento.
La deteccin de fallas se puede realizar mediante el monitoreo de
parmetros tales como vibraciones mecnicas, anlisis de lubricantes, as como
anlisis de termografa

3
Smith (1993), p.23

QUE TAREA?
Cundo es
hecho?
Fiabilidad
Disponibilidad
Mantenibilidad
Tecnologa
Administracin
de la
informacin
Deteccin de
fallas
(diagnstico)
Tecnologa de
anlisis de
fallas
Programa ideal de PM?
Revisin y vigilancia
peridica
Criterios para condiciones
directas de tareas
Identificacin de fallas criticas
Identificacin de las tareas ptimas de PM
Procedimientos revisados de PM
Criterios de costo beneficio
Historial de equipos
Solicitud y archivos de CM
Desempeo de la tendencia
Estado del equipo de PM
Comparacin con la
experiencia de la industria
Monitoreo del estado de
los componentes.
Seales de posible falla
Parmetros de tendencia
Ruta de causas de fallo del equipo

27

Con lo anterior podemos establecer los posibles modos, causas y efectos
de la falla, logrando con ello la deteccin de problemas que en un momento
determinado pueden ocasionar problemas mayores
De a cuerdo a lo anterior podemos establecer cuando, como y por quien
deben ser realizadas las actividades de mantenimiento correspondiente
logrando con ello establecer un programa de mantenimiento preventivo ideal ya
que algunas de las actividades de mantenimiento ser mejor realizarlas
programando un paro en su defecto hasta que el componente falle.
Hay diferentes razones por las que es importante el mantenimiento
preventivo dentro de la administracin. Segn Wireman (1990) est razones
son:.
Incremento de automatizacin.
Manufactura justo a tiempo.
Prdida de negocios debido a retrasos en la produccin
Reduccin de equipo redundante (doble).
Reduccin de inventarios de refacciones.
Dependencia de clulas.
Mayor tiempo de vida del equipo.
Minimizacin del consumo de energa.
Producir productos de mayor calidad.
Necesidad de un ambiente ms organizado y planeado.
Los tipos de mantenimiento preventivo segn Wireman (1990) son:.
De rutina: lubricacin, limpieza, inspecciones, etc..
Reemplazos Pereactivos.
Restauraciones calendarizadas.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento basado en condicin.
Ingeniera de fiabilidad.
Los pasos que se necesitan para la implementacin de un programa de
mantenimiento preventivo son:.
Pasa 1. Determinar las unidades crticas.
Paso 2. Clasificar las unidades dependiendo los tipos de componentes.
Paso 3. Determinar los procedimientos de mantenimiento preventivo para cada
tipo de componente.
Paso 4. Desarrollar un plan de trabajo para cada procedimiento.
Paso 5. Determinar un horario para cada tarea de mantenimiento preventivo.
Este tipo de tcnica ayuda a la administracin de mantenimiento a llevar
un control ms detallado sobre el estado de cada una de las mquinas y de las
refacciones que hay en inventario, disminuyendo los tiempos de paro, el
retrabajo, porque mantiene la calidad con la que el equipo est trabajando; y
horas extras, porque los equipos trabajan constantemente sin fallas que
retrasen la produccin diaria. Los encargados de ejecutar las rdenes de
trabajo, aparte de cumplir las labores de su orden de trabajo, llevar un registro
del deterioro que sufre la mquina, as como de otras clases de anormalidades

28

que presente. Esto permite tener un mayor control sobre los activos fsicos y
prevenir fallas futuras.
La eficacia del Departamento de Mantenimiento no debe juzgarse
nicamente por la rapidez de las reparaciones de emergencia, sino, por la
ausencia de estas emergencias en la empresa; lograda a travs de un buen
sistema de mantenimiento preventivo.
Para planear, ejecutar y controlar el mantenimiento preventivo es
necesario conocer que es lo que debemos reparar y con que recursos
contamos.
Para definir lo anterior debemos contar con diferente informacin:
archivos de maquinaria y equipo, herramientas, recursos humanos, est
informacin deber est por escrito en los diferentes formatos que tengan las
empresas. Por ejemplo:
Programa Semanal de Mantenimiento Preventivo

Departamento: __________________ Fecha: Del _________ Al ________
Jefe Produccin: ________________ Jefe Mantenimiento: __________________
MAQ.
N
NOMBRE DE LA MAQ. 1 2 3 4 5 6 7 OBSERVACIONES
020
025
030
035
040
Molino
"
"
"

El programa semanal de mantenimiento preventivo debe establecer que
maquinaria o equipo deber ser atendido y que tipo de accin se le aplicar,
utilizando de preferencia smbolos que, cada empresa deber establecer.
Un aspecto bsico que se debe definir para toda la empresa es el listado
de maquinaria, equipo e instalaciones, agrupados por reas (produccin,
oficinas, bodegas) y definir para cada uno su frecuencia de inspeccin, lo cual
servir de base para establecer los diferentes programas.

29

Ejemplo de Listado de Artculos y Frecuencia de Inspeccin
Frecuencia de inspeccin
Artculo Frecuencia de inspeccin
Compresor de aire Quincenalmente
Equipo de acondicionamiento de
aire
Semanal y mensualmente
Transportador automtico Semanal, mensual y
trimestralmente
Montacargas automtico Semanal, mensual y
trimestralmente
Caldera de vapor Diaria, semanal y
mensualmente
Ventiladores Mensualmente
Mezcladores Mensualmente
Correas Quincenalmente
Es de trascendental importancia definir y disear registros de la
maquinaria y equipo que la empresa posee, anotando la informacin ms
importante, prioritaria, necesaria e indispensable que nos pueda servir como
referencia.
Registro de Maquinaria y Equipo

Cdigo
N
Descripcin Costo
($)
Fecha
de
compra
Proveedor Vida
til
(aos)
Capacidad Observaciones

El cdigo es el nmero que se le asigna a la mquina o equipo y que de
preferencia no debe ser al azar, sino que proporcionar una informacin
adicional, ser para efectos contables o para ubicacin, podra ir acompaado de
una "p" si es produccin, "o" oficina, etc.
El costo sirve adems de control contable, para tener una idea en caso
de reposicin, la fecha de compra y la vida til, nos dice cual es la probable vida
remanente de una mquina; el proveedor nos ayuda en la compra de repuestos
o para una posible reposicin; la capacidad es un dato tcnico que ayuda en
produccin; las observaciones, puede incluir algunas modificaciones realizadas.
Otros controles muy importantes y muchas veces descuidados son los de
herramientas y de repuestos y materiales de mantenimiento.

30

Por pequea que sea la empresa, si quiere trabajar de manera eficiente,
econmica y organizada, debe controlar sus herramientas y repuestos.
Registro de Herramientas
Cdigo Descripcin Precio
Unitario
($)
Utilizacin Existencia Fecha
de
compra
Proveedor Observaciones

Control de existencias de materiales y repuestos
Descripcin: _______________ Cdigo: ______________________________
Distribuidor: _______________ Unidad de medida: _____________________
Utilizacin: ________________ Lmite de reorden: ____________________
Cantidad econmica a ordenar: ______________________
Salida Entrada Saldo N de
orden
Fecha
Cantidad ($) Cantidad($) Cantidad($)

Observaciones

Control de mantenimiento preventivo
Descripcin de la mquina o equipo:
_______________________________________________
Cdigo de la mquina o equipo: ________________________
Cdigo Operacin Fecha
programada
Fecha de
ejecucin
Tiempo
programado
Tiempo
real

Ventajas:

Se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un
tratamiento de los histricos que ayudar en gran medida a controlar la
maquinaria e instalaciones.
El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la
que es indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto
sistema de calidad y a la mejora de los continuos.
Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de
produccin y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una

31

planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as
como una previsin de los recambios o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de
las instalaciones con produccin.

Desventajas:

Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El
desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos
especializados.
Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo,
se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras
sustanciales en la disponibilidad.

Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de
motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas
imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere
satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo
es indispensable para el xito del plan.

Mantenimiento Predictivo.

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta
se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que
el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para
conseguir esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros
fsicos.

Historia.

Durante los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a travs
del anlisis de vibraciones y ruidos si los primeros equipos analizadores de
espectro de vibraciones mediante la FFT (Transformada rpida de Fourier),
fueron creados por Bruel Kjaer.
Para clasificar de alguna forma la actividad de mantenimiento, es
menester abordar sta desde dos ngulos. El mantenimiento entraa acciones,
pero acciones que deben ser planificadas, con independencia de la urgencia de
stas.
Para efectuar esta clasificacin, pongamos en el centro de atencin la
avera. Admitamos como avera, aquel defecto que inhabilita a la mquina para
continuar desarrollando su funcin tecnolgica.

32

A continuacin, las Figuras 8 y 9 ilustran las clasificaciones del
Mantenimiento, desde la accin y desde la planificacin respectivamente.
Observe que el Mantenimiento Predictivo es una forma de planificar y
organizar la actividad de mantenimiento, todo lo cual tiene lugar en virtud de la
evolucin del comportamiento mecnico de la maquinaria industrial.

Figura 8. El mantenimiento desde la accin.
Muchas son las ventajas del Mantenimiento Predictivo, pero observe en
la propia Figura 9 que el hecho de que se ejecuten tareas de diagnstico, no
implica necesariamente que la organizacin del mantenimiento tenga lugar
desde una ptica predictiva. Es decir, el diagnstico no se ejecuta solamente
con fines predictivos, sino que tambin se puede utilizar como fuente de
informacin para reajustar las intervenciones programadas.

Figura 9. El mantenimiento desde su planificacin
Decir que el Predictivo es la solucin a todos nuestros problemas de
mantenimiento y que es hacia esa direccin que toda nuestra industria tiene
que orientarse, constituye una alternativa poco sustentable. El Mantenimiento
CONTRAAVERIA
avera?
si
no
defecto-causa?
sin identificar identificados
PREDICTIVO PREVENTIVO
Fabricante Estadstica y fiabilidad Diagnstico
CONTRAAVERIA
avera?
si
no
defecto-causa?
sin identificar identificados
CORRECTIVO PREVENTIVO

33

Predictivo no es el ungento de la maravilla. El Mantenimiento Predictivo es
slo una estrategia ms para organizar la actividad del mantenimiento, pero no
es la nica ni es la mejor.
Lo que se menciona anteriormente se podra comprobar si se le
cuestiona a un Gerente de Mantenimiento, si conoce lo que es el Programa de
Mantenimiento Predictivo. Estoy seguro que la respuesta no se hace esperar y
su respuesta seria "claro que s !!!" ... Y si se le cuestiona acerca de la
aplicacin de el Mantenimiento Predictivo en su fbrica. Ahora la respuesta es
inmediata ..."por supuesto que s !!!"... Bueno y despus se le hace otra
cuestin y cmo llevan a cabo el predictivo?. Ya la respuesta no ser tan
explosiva. Ahora es ms pausada y se reduce a ... "Bueno, ejecutamos anlisis
de vibraciones, anlisis de aceite, etc."...
Justamente aqu radica el punto neurlgico del Programa de
Mantenimiento Predictivo porque indudablemente que el Diagnstico por
vibraciones, el Anlisis de lubricantes, el Diagnstico por temperatura y el
Anlisis de corriente y parmetros elctricos constituyen excelentes
herramientas para un Programa de Mantenimiento Predictivo, pero por s solas
no conforman ste, puesto que para hablar de Predictivo es preciso efectuar:
1. Mediciones peridicas: A travs de las cuales se vaya construyendo la propia
historia de la mquina y se logre ejecutar la
2. Deteccin del problema: Previa definicin de las Alertas y las Alarmas para el
o los parmetros sntomas en cuestin.
3. Una vez detectada la presencia de un problema se tendr que proceder a la;
4. Identificacin del defecto y su causa: Etapa sta en la que se exige del
concurso de instrumentos con mayor capacidad de medicin y procesamiento,
incluyendo software afn y lo que es ms importante, se requiere de la
intervencin de personal especializado. Sin embrago, no basta con detectar e
identificar problemas, defectos y causas.
Si el Programa de Mantenimiento Predictivo se sustenta en la planificacin de
las intervenciones en virtud de la evolucin del comportamiento mecnico de la
maquinaria industrial, entonces ser necesario emplear tcnicas para el
5. Pronstico de fallo: Todo lo cual permitir entonces pasar a la fase de
6. Planificacin de la intervencin: Cuyo objetivo central ser la

34

7.Correccin del defecto y la eliminacin de su causa: Pero llegamos a otro
eslabn importante y es justamente el
8.Control de calidad: Tal control de calidad a las correcciones efectuadas,
permite dar continuidad a la historia de la propia mquina y reajustar -de ser
preciso- la periodicidad en las mediciones de los parmetros sntomas.
Hay que decir con toda responsabilidad que la Industria Cubana -en su
inmensa mayora- llega a cubrir parcialmente hasta la tercera etapa, es decir,
slo se logra identificar el defecto y no en todos los casos se determina la causa
del defecto. Con esto, se reajustan las Intervenciones Preventivas, pero no se
programan las intervenciones de acuerdo a un pronstico de fallo, sustentado
por una consistente historia y un consecuente anlisis de tendencias.
En la Figura 10 se resume en alguna medida lo que he dado en llamar
Estructura Estratgica del Programa de Mantenimiento Predictivo.

Figura 10. Estructura estratgica del Programa de Mantenimiento Predictivo.
Reflexiones en torno al Programa de Mantenimiento Predictivo
Indudablemente que el Programa de Mantenimiento Predictivo contribuye
a superar el reto que presupone mantener una alta disponibilidad en planta,
pero antes es menester haber logrado un cambio en la cultura de
mantenimiento.
PMP
Alertas
Tendencias
Anlisis
Costos
Recomendaciones
Informes

PARAMETROS SINTOMAS Y
VARIABLES DE PROCESO

MEDICIONES PERIODICAS

PROGRAMACIN Y
CONTROL DE
MANTENIMIENTO
OPERACIONES DE
INGENIERIA DE
MANTENIMIENTO
HISTORICOS DE
MANTENIMIENTO
RESULTADOS DE
LAS INSPECCIONES
REPORTES DE
OPERADORES
DATOS
HISTORICO

35

Se debe tener presente que la tecnologa por s sola, no puede superar
los obstculos actuales y los retos futuros. Es la propia funcin de
mantenimiento la que debe cambiar.
Ventajas:

La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.
Es por ello que se debe dominar el proceso, as tambin debemos
poseer algunos datos tcnicos, que nos comprometern con un mtodo
cientfico de trabajo riguroso y objetivo.

Desventajas:

La implementacin de un sistema de este tipo requiere una inversin inicial
importante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo
elevado.
De la misma manera se debe destinar personal para realizar la lectura
peridica de datos.
Se debe tener personal que sea capaz de interpretar los datos que generan
los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un
conocimiento tcnico elevado de la aplicacin.
Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o
instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes prdidas,
donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.

Mantenimiento Correctivo.

Este mantenimiento tambin es denominado "mantenimiento reactivo",
es posterior y tiene lugar luego que ocurre una falla o avera, es decir, solo
actuar cuando se presenta un error en el sistema. En este caso si no se
produce ninguna falla, el mantenimiento ser nulo, por lo que se tendr que
esperar hasta que se presente el desperfecto para recin tomar medidas de
correccin de errores. Este mantenimiento trae consigo las siguientes
consecuencias:

Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas
operativas.
Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos
posteriores se vern parados a la espera de la correccin de la etapa
anterior.
Presenta costos por reparacin y repuestos no presupuestados, por lo que
se dar el caso que por falta de recursos econmicos no se podrn comprar
los repuestos en el momento deseado

36

La planificacin del tiempo que estar el sistema fuera de operacin no es
predecible.

Historia.

A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIX durante la revolucin
industrial, cuando se fabricaron las primeras mquinas trmicas sufran
descomposturas, entonces tambin empezaron los primeros trabajos de
reparacin, el comienzo de los conceptos de competitividad de costos, planteo
en las grandes empresas, las primeras preocupaciones a fin de evitar las fallas
o paros que se producan en la produccin. Para los aos 20 ya aparecen las
primeras estadsticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviacin.

Ventajas:

Si el equipo esta preparado la intervencin en el fallo es rpida y la
reposicin en la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo.
No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios
competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra es
mnimo, ser prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la
capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.
Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantnea en la
produccin, donde la implantacin de otro sistema resultara poco
econmico.

Desventajas:

Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que afectan
a la planificacin de manera incontrolada.
Se puede producir baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la
intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por
lo que produce un hbito a trabajar defectuosamente, sensacin de
insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo
generan una reparacin deficiente, otras al cabo del tiempo, y por lo tanto ser
muy difcil romper con esta inercia.

Mantenimiento Productivo Total (TPM.)

El TPM es una tcnica desarrollada en Japn en los setentas, nace como
una necesidad por mejorar, controlar la calidad de los productos y servicios.
Fue desarrollado para las industrias de fabricacin y ensamble, aunque
actualmente es utilizado en las industrias de procesos, tambin es adoptado en
departamentos administrativos y de soporte, as como de desarrollo del
producto y ventas, ya que mejora la eficiencia de sus actividades.

37

Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total Productive
Maintenance). El TPM es el sistema Japons de mantenimiento industrial la
letra M representa acciones de Management y Mantenimiento. Es un enfoque
de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra P
est vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero
hemos considerado que se puede asociar a un trmino con una visin ms
amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se interpreta
como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la
empresa"

El TPM promueve que todos los empleados trabajen unidos siguiendo
objetivos comunes "El TPM es el total involucramiento y participacin en un
mantenimiento productivo" Nakajima (1988) El TPM es la permanente mejora
de la efectividad del equipo, con la involucracin activa del operador" Hartmann
(1987). Adoptado esta tcnica, el trabajo de conservacin de los equipos y
mquinas de produccin llegan a ser una responsabilidad de cada empleado,
transformando las estaciones de trabajo, y aumentando el nivel de conocimiento
y las habilidades de los trabajadores en produccin y mantenimiento. Con esto
desaparece la separacin que existe entre el departamento de produccin y el
departamento de mantenimiento, puesto que tienen los mismos objetivos.

Definicin.

Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en
el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El
buen funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es
responsabilidad de todos".

Historia.

Este sistema nace en Japn, fue desarrollado por primera vez en 1969
en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y se extiende por Japn
durante los 70s, inicia su implementacin fuera de Japn a partir de los 80s.

Objetivo:

El sistema esta orientado a lograr:

Cero accidentes.
Cero defectos.
Cero fallas.

38

Con el TPM se logra mantener una mejor comunicacin entre todos los
niveles de la empresa, y por ende una mayor organizacin. Es una tcnica para
administrar tanto el mantenimiento como la productividad de la industria.
Para el TPM existen seis grandes prdidas que se deben medir y
controlar:

Fallas de equipo.
Preparacin o ajustes.
Inactividad y paros menores.
Reduccin de velocidad.
Defectos de calidad en el proceso.
Prdidas por arranque.
Implementacin del TPM.

Despus de la introduccin del mantenimiento preventivo a los sistemas
de las industrias, muchas empresas empezaron a implementar el TPM.
Segn Tokutaro Suzuki (1994) existen tres principales razones por las
que TPM se ha expandido a travs de la industria japonesa y ahora en el
mundo:. Garantiza resultados sumamente grandes, transforma visiblemente el
lugar de trabajo, e incrementa el nivel de conocimiento y de habilidades en los
trabajadores de produccin y mantenimiento.

En las fases iniciales, la empresa debe considerar el gasto por restaurar
el equipo hasta estar en condiciones apropiadas y los de capacitacin de
personal, adems puede que se necesiten pagar horas extras para
entrenamiento.

El objetivo del TPM es cero paros, cero defectos; si stos son eliminados
los ndices de operacin de equipo aumentan, los costos bajan, el inventario
baja y la productividad aumenta.

De acuerdo a Suzuki (1994) el TPM se implementa en 4 fases:.
Preparacin.
Introduccin.
Implementacin.
Consolidacin.

39


COMO IMPLEMENTAR EL TPM EN ESTA EMPRESA.

Estrategia Global de Calidad

Modelo CWQC
Mantenimiento de Calidad
(rea tecnolgica)

Management Calidad Tcnica
ISO

Concepto de auto
control

Qu es el Mantenimiento de Calidad?

Es un pilar TPM que contribuye a definir y mantener las condiciones del
equipo para que no se produzcan defectos de calidad, como base a las rutinas
de inspeccin de equipos, ya sean autnomas o de mantenimiento
especializado.

Caractersticas de su funcionamiento:

Es desarrollado por tcnicos especialistas de calidad.

Es implantado por operarios y personal de mantenimiento.
Requiere el empleo de tcnicas TPM en forma sistemtica.

Se implanta una vez se haya logrado un desarrollo pleno de los tres
primeros pasos del mantenimiento autnomo y los dos primeros pasos del
planificado.

Exige contar con buena informacin del equipo, proceso, resultados de
calidad, mtodos de trabajo y estndares.

40


Concepto de Mantenimiento de Calidad.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito:

Eliminar los defectos de calidad producidos por la prdidas las condiciones
de los equipos.
Prevenir los defectos de calidad manteniendo las medidas del equipo dentro
de los estndares establecidos.
Observar las variaciones de los valores medios para detectar causas
tempranas de defectos y poder tomar acciones oportunas

Condiciones preliminares para el Mantenimiento de Calidad.

La calidad del producto se construye sobre la calidad del equipo:

Eliminacin del deterioro forzado.
Mejorar el conocimiento de los trabajadores sobre las operaciones y
conocimiento del equipo.
Equipo con cero fallos.
Construccin de equipos que no generen defectos.

Principios fundamentales de la operacin del Mantenimiento de Calidad

Principios fundamentales de operacin del
Mantenimiento de Calidad

Punto de partida

Proceso Analtico de Mejora

Mejoras implantadas

Inspeccin Autnoma Inspeccin Especializada

41

Paso 1. Identificar el estado actual y confirmar
la situacin actual

Informacin recomendada:
Estndares de Calidad Informacin de defectos

Diagrama del Proceso de Calidad Estadsticas de defectos
Carta de capacidades de proceso Diagramas de Pareto
Mapas de capacidad de proceso Hojas de estndares de trabajo
Diagramas de dispersin
Diagramas X-R del proceso

Matriz

Paso 2. Anlisis de las condiciones 4M
Preparar una tabla que relacione los procesos con cada una de
las condiciones 4M (Materiales, Equipos, Personas y Mtodos)
Contenido de la tabla del anlisis de condiciones 4M

Proceso
Principal
Subproceso Mtodo de
defecto
Materiales Equipos Mtodos Personas
Ejemplo:
Impresin
Rotografica
Desbobinacin
de papel
Particulas
extraas
Tinta,
Agua y
Palel
Cuadracolor
Plegadora y
Desbobinadora
Verificar
Semanalmente
2 aos de
experiencia

Estndares no empleados adecuadamente
No hay estndares
De acuerdo al estndar
X Estndares imposibles de cumplir

Paso 3. Preparar lista de defectos
Se prepara una lista de todas las situaciones anormales
del proceso por tipo de problema

Proceso 4M Problemas Modo de
Defecto
Tcnicas de
Investigacin
Resultados de
la
Investigacin
Accin
sugerida
Responsable
Equipo
Baleros

Rodillos
Desgaste Frecuencia de
limpieza

Tipo de
desgaste
Ver pruebas de
laboratorio

Grietas

Fracturas
Verificar
tolerancias
de los
rodamientos

Lubricar
Remplazar
Supervisor de
Mantenimiento
Impresin
rotografica
Mtodo

42

Paso 4. Priorizar el efecto de los problemas
Se realiza una valoracin de los problemas en base a los criterios utilizados en
el AMFE

Proceso 4M Problemas Modo de
Defecto
Tcnicas de
Investigacin
Resultados de
la
Investigacin
Accin
sugerida
Responsable
Impresin
rotografica
Equipo
Baleros

Rodillos
Desgaste Frecuencia de
limpieza

Tipo de
desgaste
Ver pruebas de
laboratorio

Grietas

Fracturas
Verificar
tolerancias
de los
rodamientos

Lubricar
Remplazar
Supervisor de
Mantenimiento

Paso 5. Diagnostico de los problemas
Se analizarn los problemas empleando las siguientes tcnicas: Mtodo PM y
Porque Porqu

Fenmeno Principios fsicos Condiciones que
producen el problema
Relacin con las
4M
Condiciones optimas
Equipo no se detiene
en el punto exacto
Fuerza de friccin no es
suficiente para detener el
tambor
Suciedad en el volante

Falta de tensin en correa
Exceso de grasa
Tensor desgastado
Limpieza Autnoma y
lubricacin quincenal

5mm de separacin

Investigacin Resultados Plan de accion
Existe estndar
Se cumple

La separacin es de
10mm
OK

Deficiente
Cambio de material

Paso 6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas
Se realiza una valoracin del efecto de las acciones propuestas utilizando un
segundo AMFE

Accin que se
propone
Modo de defecto Gravedad Frecuencia Facilidad de deteccin NPR Acciones para implantar
la mejora
Cambio de
material
Desgaste 2 2 5 20

Paso 7. Implantar las mejoras

En este paso se procede a implantar las mejoras sugeridas y se observa su
efecto en la mejora de los resultados de calidad del producto

Paso 8. Revisin de las nuevas condiciones 4M
Se revisa y actualiza la tabla de anlisis con las condiciones 4M para
determinar si son adecuadas y correctas estas condiciones

43

Tabla de anlisis de condiciones 4M

Proceso
Principal
Subproceso Mtodo de
defecto
Materiales Equipos Mtodos Personas
Ejemplo:
Impresin
Rotografica
Desbobinacin
de papel
Particulas
extraas
Tinta,
Agua y
Palel
Cuadracolor
Plegadora y
Desbobinadora
Verificar
Semanalmente
2 aos de
experiencia

Estndares no empleados adecuadamente
No hay estndares
De acuerdo al estndar
X Estndares imposibles de cumplir

Paso 9. Consolidar y establecer puntos de inspeccin
En este paso se establecen los estndares de inspeccin autnoma y
especializada que se deben realizar para lograr mantener la situacin del
equipo en las condiciones de no generar defectos de calidad

Paso 10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad
Es un instrumento vital para realizar la gestin de mantenimiento, ya sea en el
trabajo diario o en las actividades planificadas

Elementos a inspeccionar en rutinas de mantenimiento
Tambor tensor :I nspeccionar cada uno
Verificar el estado del mecanismo que soporta el muelle
Observar la marca del control visual que no sobrepase la marca roja
Lubricar con OKS 26 Blue de Loctite. Evitar rociar la polea y correa

Tiempo mximo de esta tarea: 2.5 minutos
Emplear guantes de goma y mascara protectora
Consulta OPLs A23 para el empleo de detergentes
Ventajas:

Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se
consigue un resultado final ms enriquecido y participativo.
El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora continua.

Desventajas:

Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este
cambio, no puede ser introducido por imposicin, requiere el
convencimiento por parte de todos los componentes de la organizacin
de que es un beneficio para todos.
La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es
costosa. El proceso de implementacin requiere de varios aos.

44

Indicadores de Productividad en el Mantenimiento.
Como se explic anteriormente el tener una buena administracin del
mantenimiento permite aumentar la productividad no slo en esta rea, sino que
sus resultados se vern reflejados en diferentes reas de toda la empresa.
Para conocer el estado de una planta, es necesario medir algunos
procesos, el desempeo de los recursos fsicos y humanos, entre otras cosas.
Para ello la empresa se vale de indicadores, los cuales son calculados en
perodos determinados de tiempo, y comparados con los de perodos
anteriores.
Con base a esta comparacin, los administrativos o supervisores,
conocern el estado actual de la empresa, identificarn reas de oportunidad
para mejorar procesos, eficiencias o desempeo en cualquier rea, es decir los
indicadores del desempeo son usados para destacar un punto dbil y
posteriormente analizarlo con mayor detalle para detectar el problema que hace
que el indicador sea negativo.
Dentro de los objetivos de los indicadores de desempeo en el rea de
mantenimiento est el proporcionar informacin relevante para conocer el
estado del equipo o maquinaria, el nivel de mantenimiento preventivo o
correctivo dentro de la planta, los costos incurridos, y el nivel de desempeo del
personal de mantenimiento.
Una vez definidos nos ayudan a detectar y corregir problemas lo ms
pronto posible para evitar que contine la manufactura de productos de mala
calidad o el paro de equipo; disminuyendo de esta manera la prdida de tiempo,
costos y esfuerzos.
Algunos autores dividen los indicadores por niveles, dependiendo de lo
que es importante medirn los resultados que se esperan de estos.
Segn Wireman (1998) los niveles en los que se deben clasificar a los
indicadores son:
Indicadores corporativos. Mide lo que es relevante para la alta
gerencia, estos indicadores marcan la direccin de la empresa.
Indicadores de desempeo financiero. Aseguran que el
departamento est alcanzando los objetivos financieros
establecidos en un plan anual.
Indicadores de eficiencia y efectividad. Mide que tambin se
logran y satisfacen los objetivos de los procesos en diferentes
reas.
Indicadores de desempeo tctico. Resaltan las debilidades de
una organizacin en los puntos claves de cada rea.
Indicadores de desempeo funcional. Muestran cmo se estn
desempeando las funciones especficas de mantenimiento.

45

Estos indicadores los representa en la siguiente figura:

Figura 11:Jerarqua de indicadores de mantenimiento.

Estos indicadores estn orientados de la cspide hacia abajo. Si los
indicadores no estn conectados, todo el esfuerzo organizacional esta
suboptimizado. Al conocer las fallas o problemas en cada nivel, permite hacer
reajustes de manera rpida para disminuir las prdidas que conlleva un mal
manejo de los recursos fsicos y humanos entre otros.
Las frmulas de todos los indicadores se encuentran en el Anexo C.
Una manera de clasificar los indicadores dentro del rea de
mantenimiento de acuerdo a Paez (1973) es:.
Indicadores correspondientes a la planeacin y control.
Indicadores de mantenimiento preventivo.
Indicadores de personal.
Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.
Los indicadores propuestos en esta clasificacin son:.
Porcentaje de cobertura de programas.
Porcentaje de emergencias.
Carga de trabajo en das.
Porcentaje de cumplimiento de rdenes de trabajo.
Indicadores de mantenimiento preventivo.
Porcentaje de cumplimiento de inspecciones.
Porcentaje de cobertura de mantenimiento preventivo.
Porcentaje de cumplimiento de trabajos resultantes de las
inspecciones.
Indicadores de personal.
Porcentaje de fuerza de trabajo en vacaciones.
Porcentaje de tiempo extra.
Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.
Frecuencia de fallas.
Gravedad de fallas.
Indicadores
Corporativos
Indicadores de
desempeo financiero
Indicadores de desempeo
para eficiencia y efectividad
Indicadores de desempeo tctico
Indicadores de desempeo funcional

46

Disponibilidad del equipo.
En cuanto a los indicadores propuestos por Wireman (1998) la
clasificacin con sus indicadores por nivel es la siguiente:.
Indicadores corporativos.
Costo total de produccin. Resume todos los costos necesarios
para fabricar un producto.
Costo total de ocupacin. Rene todos los costos por ocupar
una instalacin o equipo.
Rendimientos sobre activos fijos. Compara la ganancia
obtenida con el valor neto de los activos fijos de la empresa.
Indicadores financieros.
Costos de mantenimiento por unidad procesada, producida o
fabricada.
Costos de mantenimiento por proceso total, produccin, o
costos de fabricacin.
Costos de mantenimiento por ventas en pesos.
Costos de mantenimiento por metro cuadrado.
Costo de mantenimiento por valor de reemplazo estimado de
la planta o activos de la instalacin.
Inversin de almacenamiento por valor de reemplazo
estimado.
Valor del activo al que se le da mantenimiento por empleado
de mantenimiento.
Costos de contratista por costos de mantenimiento total.
Los siguientes indicadores tienen las mismas divisiones, que son:.
Mantenimiento preventivo.
Sistemas de rdenes de trabajo.
Capacitacin tcnica e interpersonal.
Participacin operacional.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento centrado en la confiabilidad.
Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo.
Indicadores de desempeo para eficiencia y efectividad.
Indicadores de desempeo tctico.
Indicadores de desempeo funcional.
Otros indicadores propuestos por el comit panamericano de ingeniera de
mantenimiento son:
Tiempo promedio para fallar (TPPF). Es el tiempo promedio que es
capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo
considerado, tambin es llamado tiempo operativo. Va asociado con la
confiabilidad.
Tiempo promedio para reparar (TPPR). Mide la efectividad en restituir
la unidad a condiciones ptimas de operacin una vez que la unidad se
encuentra fuera de servicio por un fallo. Va asociado con la mantenibilidad.

47

Disponibilidad. Permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo
total en que se puede esperar que un equipo est disponible para cumplir la
funcin para la cual fue destinado.
Utilizacin. Tambin llamada falto de servicio, mide el tiempo efectivo de
operacin de un activo durante un periodo determinado.
Confiabilidad. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin
especfica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo determinado.
El estudio de confiabilidad es el estudio de fallas de un equipo o componente.
Tiempo promedio entre fallos (TPEF). Indica el intervalo de tiempo ms
probable entre un arranque y la aparicin de un fallo, es decir, es el tiempo
medio hasta la llegada del evento fallo.
Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de
empresa manufacturera, incluso algunos de ellos pueden ser usados por
empresas de servicios. Lo importante al desarrollar los indicadores de
desempeo que sean utilizados por la empresa en la que se labora segn
Wireman (1998) son los siguientes puntos:.
Hacer que los objetivos estratgicos sean claros para centrar y
considerar a la organizacin comn todo.
Vincular los procesos empresariales esenciales a los objetivos.
Centarse en los factores de xito decisivos para cada uno de los
procesos reconociendo que surgirn variables.
Rastrear las tendencias de desempeo y destacar el progreso y
los problemas potenciales.
Identificar posibles soluciones para los problemas.
Los indicadores de mantenimiento permiten evaluar el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y
componentes. De sta manera ser posible implementar un plan de
mantenimiento orientado a perfeccionar sus actividades.
Cuando se establecen indicadores en un rea o departamento, se debe
buscar que estos reflejen eficientemente el estado y comportamiento de los
recursos fsicos y humanos.
Los indicadores deben ser pocos, para no ser redundante en algunas
actividades, y quitar atencin a aquellos que son importantes. Estos indicadores
deben estar integrados y ser independientes para proporcionar una perspectiva
general sobre los objetivos y estrategias de la empresa, adems de los
objetivos especficos.
Se les debe dar la correcta interpretacin y definicin clara para que el
resultado que de sea confiable, al igual que definir la forma de recopilacin de
datos necesarios para cada indicador.
Al escoger correctamente los indicadores y calcularlos de acuerdo al
estado real de los procesos y desempeo, se obtendr una fuente confiable
para tomar decisiones en base a los problemas o deficiencias encontradas.
Las organizaciones que utilizan eficientemente los indicadores de
desempeo reaccionan de una manera ms rpida ante los problemas que se
les presenten.

48

Indicadores del TPM.
OEE y OPE
El OEE (eficiencia global del equipo) permite conocer la eficiencia global
con que las diferentes mquinas y equipos operan y el OPE(eficiencia global de
la planta) nos da un panorama global de cmo est trabajando toda la planta, y
las reas en las que est fallando.
Estos indicadores nos ayudan a saber cuando es conveniente hacer
algn trabajo de mantenimiento y tambin si es necesario comprar nuevo
equipo o trabajar a otra capacidad con el que ya se cuenta. En los siguientes
diagramas se representa la manera en que se calculan estas herramientas.

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51

Con el OEE puede darse cuenta cul es nuestra rea de oportunidad o problema
a atacar por cada mquina y mejorar su rendimiento, as como las soluciones para las
seis grandes prdidas que ataca el TPM.
El OEE engloba las seis grandes prdidas de la siguiente manera:

Figura14
6
OEE
Entonces se hacen notorias cules son las prdidas de mayor impacto en la
eficiencia del equipo y determinar las posibles soluciones.

Anlisis P-M.
Esta herramienta sirve para conocer las causas que originan una falla y
encontrar las posibles soluciones.
Este anlisis es base de las 4Ms (maquinaria, material, mano de obra, mtodo),
y tiene por objetivo:.
Clarificar el fenmeno.
Hacer un anlisis fsico del fenmeno.
Definir las condiciones que producen el fenmeno.
Listar los factores que causan esa condicin.
Planeacin de la investigacin.
Identificar las anormalidades especficas.
Hacer planes de mejora.
Adems se pueden apoyar con diagramas o dibujos de las piezas o mquinas.
Segn Suzuki (1994), se tiene estimado un tiempo de 3 aos para que la
implementacin de este programa de resultados globales, en el sistema, la maquinaria
y econmicamente.

RCM.
Para Moubray (2000) el mantenimiento es "Asegurarse de los recursos fsicos
continen haciendo lo que sus usuarios quieren que haga (p.15).
Segn Smith (1993) la metodologa del RCM se basa en cuatro objetivos:.
Preservar las funciones.
Identificar los modos de falla que puedan alterar las funciones.
Jerarquizar las necesidades de las funciones.

6
Shirose (1992) p.55
Eficiencia Global
del Equipo
Disponibilidad ndice de
desempeo
ndice de
calidad
=
X
X
Prdida por
paro
Perdida por
setup y ajustes
Otros
(reemplazo de
cuchillas, etc)
Prdida por
paros menores
Prdida por
inactividad
Prdida por
disminucin
de velocidad
Prdida por
defectos y
retrabajo
Prdida por
arranque

52

Seleccionar slo las tareas de mantenimiento preventivo aplicables y
efectivas.
El RCM busca tener un mejor grupo de trabajo, incrementar la seguridad, el
desempeo de operaciones, aumentar la eficiencia de costos de mantenimiento,
mejorar la motivacin de los empleados, y tener una base de datos que d informacin
confiable y rpida para mantener el sistema en buenas condiciones.
Lo que le importa al RCM es clasificar los siguientes elementos para poder
administrar la funcin de mantenimiento:.
Funciones y estndares de desempeo.
Fallas funcionales.
Modos de falla.
Efectos de falla.
Consecuencias de la falla.
Tareas proactivas.
Tareas de restauracin calendarizadas.
Tareas de eliminacin calendarizadas.
Tareas segn condicin calendarizadas.
Acciones preestablecidas.
De acuerdo a Smith (1993) para llegar a la implementacin de un programa de
RCM se deben seguir los siguientes pasos:.
Planeacin.
Revisin de grupos.
Especialistas.
Auditoras.
Implementacin.
Algunas herramientas que el RCM utiliza son el OEE(eficiencia global del equipo)
y el AMEF(anlisis de modo y falla del equipo) anteriormente explicados. Lo que el
RCM trata de contestar es el por qu detrs de cada tarea (presente y futura). Adems
intenta asegurar que la seleccin de la tarea se derive de un conocimiento amplio de los
diferentes modos de falla que puede tener el equipo, y que sta sea la ms efectiva
(menos costosa) para la implementacin.
En conclusin RCM se enfoca en que tareas deben hacerse y por qu deben
hacerse, adems se debe establecer cuando se harn.

ECM.
El ECM (mantenimiento basado en la eficiencia) es un enfoque integral de
mantenimiento que abarca las funciones del sistema de la empresa y el servicio al
cliente, adems contribuye al mejoramiento continuo de la administracin de prcticas
de mantenimiento; cuenta con dos ndices ISE (eficiencia individual del sistema), y el
OSE (eficiencia global del sistema), los cuales controlan al ECM dentro de una
compaa.
El ECM hace nfasis en hacer las cosas correctas en lugar de hacer las
cosas bien. Este enfoque abarca algunos de los conceptos principales de la
administracin de calidad, del TPM y del RCM. El ECM se basa en la mantenibilidad de

53

los equipos, se compone de elementos como la participacin de la gente, mejora de
calidad, desarrollo de estrategias de mantenimiento, y medicin del desempeo.
Para implementar el ECM se hace en 4 fases:.
Participacin de capacitacin de la gente.
Diagnstico de mejora de calidad.
Desarrollo de estrategias de mantenimiento.
Medicin del desempeo.

Figura 15
7
ECM
Este programa usa muchos elementos del mtodo del RCM y del TPM, el ECM
se basa en la participacin activa de todos los empleados, y en algunas tcnicas del
RCM para analizar las prcticas de mantenimiento existente y sugiere una forma de
calendarizacin de actividades de mantenimiento. El ECM est enfocado al servicio al
cliente.

Eleccin de Tcnica
Como se ha explicado existen diferentes tcnicas que facilitan la administracin
del mantenimiento. Si se hace un anlisis de costo-beneficio se podra observar que el
costo es alto pero el beneficio que se tiene es grande tambin.
En base a la segmentacin propuesta, el mtodo ms recomendable para cada
estructura de flujo de procesos depender de:.
El tamao de la empresa.
Cantidad de equipo y maquinaria.
Cantidad de personal laboral.
Capital disponible para inversin.
Disposicin al cambio.
Demanda dependiente o independiente.
Estos mtodos no trabajan independientemente, sino que pueden mezclarse
algunas herramientas o mtodos dependiendo de las necesidades de la empresa,
adems no tienen que implementarse al 100%, slo se tomarn los mtodos que mas
convengan.
A continuacin se muestra cual puede ser la tcnica ideal para cada tipo de flujo
de proceso, se toma en cuenta la inversin que se debe tener en consideracin para su

7
An effectiveness- centred approach to maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol 8 p.
353
Desarrollo de estrategias
de mantenimiento
Participacin de la gente

Medicin del desempeo
Mejora de calidad

54

implementacin y la funcionalidad de cada una. Las herramientas y mtodos de cada
tcnica que pueden aplicarse a cada flujo de proceso se enlista a continuacin:

Tabla 2. Tcnica para cada flujo

Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo
PM
TPM
RCM
ECM

Estructura de Administracin del Mantenimiento.

Segn Wireman (1998) la mejor manera de administrar al mantenimiento es de
acuerdo a la siguiente figura:

Figura 16
8

Donde la base de cualquier sistema administrativo de mantenimiento es el
mantenimiento preventivo, por lo tanto, se necesitan tener implementados los mtodos
y herramientas del programa de mantenimiento preventivo para poder implementar
cualquier otra tcnica de mantenimiento. De lo contrario, tomar ms tiempo del que se
planea y ms esfuerzo, pues se tendra que empezar por su implementacin para que
las otras tcnicas funcionen correctamente.
Posteriormente de acuerdo a un software seleccionado se programarn las
tareas de mantenimiento preventivo segn los manuales y recomendaciones de
fabricante del equipo.

8
Wireman (1998), P10
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Almacenamiento
y adquisicin
Sistema de rdenes
de trabajo
SCAM Capacitacin tcnica
e interpersonal
Mantenimiento
Predictivo
Participacin
operacional
RCM
TPM Optimizacin
Financiera
Mejoramiento
Continuo

55

Todos los componentes y dispositivos, al igual que el equipo y maquinaria
crticos debern contar con un reemplazo en almacn para disminuir los tiempos de
paro.
Todos estos componentes debern estar cargados en el software para conocer
el inventario con el que se cuenta, o saber si se deben mandar pedir alguna refaccin
por estar agotada.
Conforme la planeacin de las actividades haya sido calendarizada, se
extendern rdenes de trabajo diarias, en la que se especificarn los trabajos en cada
mquina o equipo, as como el mtodo y las herramientas para hacer cada actividad.
Estas rdenes servirn para rastrear los defectos, conocer el estado del equipo,
documentar las acciones sobre cada equipo y el desempeo del personal que las lleva
a cabo.
Esto tendr que ligarse a la capacitacin del personal, para proporcionarle las
habilidades y conocimientos necesarios para que ejecute un mantenimiento adecuado.
Una vez que se logren estas actividades se podrn implementar tareas ms
complejas de mantenimiento basado en la confiabilidad y mantenimiento predictivo, lo
que nos permite conocer el estado del equipo y prevenir fallas antes de que ocurran.
Para esto se necesita una constante comunicacin entre los departamentos de
produccin y el de mantenimiento.
Posteriormente alcanzada estas etapas, se podrn implementar un
mantenimiento productivo total, el que habr plena colaboracin e involucramiento del
personal de las dos reas, produccin y mantenimiento.
Por consecuencia los beneficios econmicos sern notorios, al disminuir los
tiempos de paro, reclamaciones del cliente por falta de calidad o por entregas
posteriores a la fecha prometida, aumento de confiabilidad del equipo, disminucin de
mantenimiento correctivo, etc..
Una vez logradas cada una de estas fases, se pueden establecer herramientas
para buscar una mejora continua.

Herramientas para la Administracin del Mantenimiento.
Para ejecutar satisfactoriamente la administracin del mantenimiento y obtener
resultados cuantitativos que ayuden a tomar decisiones, se necesita de ciertos
instrumentos o herramientas que faciliten el trabajo. Gracias al uso de estas
herramientas se pueden planear, organizar y controlar mejor las actividades de
mantenimiento.

Algunas de estas herramientas de acuerdo a Dounce (2000), Smith (1993) y
Suzuki (1994) se explican a continuacin.

ndice ICGM.

Para Dounce (2000), esta herramienta es importante porque muchas ocasiones
los problemas tanto de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden presentar al
mismo tiempo, haciendo difcil al departamento de mantenimiento el asignar
prioridades. Algunas veces no se toma la decisin correcta y se repara aquel equipo

56

que no tena tanta importancia, mientras que aquel que si la tena queda parado por
ms tiempo.
Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de toma de
decisiones existe el ICGM (ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento), el
cual permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionados con el equipo y el
trabajo que se debe efectuar. El ICGM se compone de dos factores:.
Cdigo mquina.- jerarquiza al equipo dependiendo de su importancia.
Cdigo trabajo.- califica al trabajo que se efectuar
Por lo tanto:.
ICGM= Cdigo Mquina X Cdigo Trabajo.
Para poner en prctica esta herramienta se forma un comit integrado por
personas del rea de mantenimiento, produccin y contabilidad los cuales hacen un
levantamiento de inventario de todos los activos de la empresa, de ah se establece
cada cdigo mquina para los activos. La calificacin de dichos activos depender de
su grado de importancia, estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0
si son triviales, de igual forma se establecen diferentes criterios para asignar un cdigo
a los trabajos.
Estos cdigos no son constantes, se aconseja hacer una publicacin mensual,
para ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.

Anlisis de problemas.
Otra herramienta citada por Dounce (2000) es el anlisis de problemas. Su
objetivo es minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta
herramienta puede combinarse con otros mtodos para obtener un anlisis ms
profundo y exacto de la situacin. Algunas herramientas complementarias son:. Juntas
de lluvia de ideas, diagramas de causa y efecto y el diagrama de Pareto.

Inventario jerarquizado.
En una industria es importante saber cules son los paros de los recursos que
nos afectan ms, es decir, se debe tener una clasificacin de los recursos que son
vitales, importantes y triviales. Para Dounce (2000) con apoyo del ICGM y diagramas de
Pareto se puede determinar y jerarquizar la importancia de cada uno de los activos,
esto permite conocer la capacidad y la flexibilidad que tiene la empresa.

Costo mnimo de mantenimiento.
Otra meta considerada importante por Dounce (2000) es el costo mnimo de
mantenimiento, el cual define como el punto de equilibrio entre el costo de
mantenimiento y el costo de tiempo de paro. Se debe estimar que si an recursos se le
da menos o ms mantenimiento del necesario se pueden tener prdidas econmicas
por hipermantenimiento o por paro por falta de mantenimiento, lo que significa gasto.

Se debe tomar en cuenta la importancia del recurso y los diferentes horarios en
los que puede suceder el paro para saber econmicamente cmo afecta menos o ms
al costo.

57

Posteriormente se debe calcular el costo por mantenimiento de cada uno de los
recursos fsicos para conocer la cantidad ptima de mantenimiento que se le debe
proporcionar a cada elemento para no tener prdidas por falta o exceso de
mantenimiento.

Mantenibilidad y Fiabilidad del equipo.
De acuerdo a Dounce (2000) la mantenibilidad es "la rapidez con la cual las
fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o
el mantenimiento programado es ejecutado con xito" (p. 135). Para lograr esto se
deben tener procedimientos para el cambio de sus partes, las herramientas necesarias,
y el equipo de estar colocado de manera que sea accesible para que el tcnico pueda
hacer su trabajo.

Tambin Dounce (2000) define a la fiabilidad como "la probabilidad de que un
equipo no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los lmites de
desempeo establecidos, en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de
operacin estipulado, teniendo como condicin que el equipo se utilice para el fin y con
la carga para la que fue diseado" (p.136). Sirve para saber el grado de confiabilidad
que tiene un equipo antes de fallar.

Anlisis del Modo de Error y Falla AMEF
Esta herramienta es usada por varios autores como Dounce (2000), Smith (1993)
y Suzuki (1994). Es una de las herramientas ms utilizadas en la ingeniera de
fiabilidad.
El objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es
decir la manera en que el personal detecta que el equipo est trabajando mal, (como
puede ser sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas, y finalmente los
efectos que pueden resultar durante la operacin, con el propsito de eliminar las fallas
o de minimizar el riesgo asociado a las mismas, sus objetivos principales son:.
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas
asociadas con el diseo y manufactura de un producto.
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del
sistema.
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de
que ocurra la falla potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso.
Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que stos
se encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es aplicable para
sistemas administrativos y de servicios.
Para efectos del presente trabajo, y como se ha justificado anteriormente, el tipo
de segmentacin que se ha escogido es en base a las estructuras de flujo de proceso
dentro de una empresa. En ste caso se puede apreciar que a mayor volumen de

58

produccin y automatizacin es necesaria mayor atencin a todo el equipo. De manera
terica se podra decir que cualquiera de estas herramientas es til para todos los
segmentos, pero parece que resulta muy costoso para algunos casos en los que no se
necesita tanta estructura, y tal vez sera demasiado papeleo y prdida de tiempo el
contemplar el uso de todas estas herramientas dentro del trabajo cotidiano.
Por lo tanto para cada segmento se definen algunas herramientas suficientes
para ayudar a la administracin de ste departamento dentro de la empresa, estas
herramientas se seleccionan segn el tamao y capacidad de la estructura y el costo
que representa.

Utilizar herramientas que ayuden a la administracin del mantenimiento, tambin
sirven para aumentar la productividad de la planta.

TABLA 3
Herramientas para la Administracin del Mantenimiento Talleres de Trabajo Lotes Ensamble Flujo Continuo
Indice ICGM

Anlisis de problemas

Inventario jerarquizado

Costo minimo de manteniminto

Mantenibilidad y fiabilidad del equipo

AMEF

Tener mantenimiento productivo interesa a las industrias por qu significa una
disminucin de costos, en muchas ocasiones innecesarios; porque con un
mantenimiento preventivo eficiente y eficaz, las fallas de equipos se eliminan en un
porcentaje elevado.
Por lo tanto, la productividad tiene una relacin importante con el mantenimiento.

Productividad en la Administracin del Mantenimiento de Industrias
Manufactureras.
Llevar una eficiente administracin del mantenimiento depende en cierta forma
de diferentes factores, uno de ellos es el personal de la planta, los empleados deben
sentirse involucrados, perseguir los mismos objetivos.
Administrar al mantenimiento bajo alguna tcnica establecida permite reducir
costos, aumenta la calidad del producto, disminuir tiempos muertos, aumentar el tiempo
de vida de la maquinaria y equipo, etc.
Todo esto conduce al logro de una mayor productividad en el rea de
mantenimiento, al igual que en otras reas. En esta seccin se describe el concepto de
productividad, su importancia en el rea de mantenimiento en industrias
manufactureras, as como los factores que la afectan.
La productividad es un concepto muy reciente en los campos de la industria,
economa y negocios en general. Una preocupacin caracterstica de la sociedad actual
es el aseguramiento de la calidad, la productividad y disminucin de los costos en las
industrias. La productividad es un reto que quiere alcanzar cualquier empresa para
poder tener una posicin competitiva sostenida en el mercado nacional e internacional.

59

Estas exigencias han motivado a diferentes autores a nivel internacional, a tratar
el problema del logro y medicin de la calidad y productividad desde diversos enfoques.
La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relacin que existe
entre las entradas y las salidas en el proceso de transformacin. Las salidas
corresponden al producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades
de recursos tpicamente usados en la fabricacin, que segn Pritchard (1990)
generalmente se dividen en cuatro categoras principales:.
Mano de obra directa: el nmero de horas de mano de obra asignadas
directamente al proceso de transformacin.
Bienes de capital: inversin en planta, maquinaria o sistemas de
informacin.
Materiales: materias primas, componentes y materiales auxiliares que
estn presentes en el proceso.
Procesos: los procedimientos que configuran la funcin del proceso de
fabricacin.
Esta ltima categora, incluye al mantenimiento, la ingeniera de procesos, la
administracin del personal de fabricacin, los sistemas de control y supervisin, as
como otras actividades necesarias para que el proceso de fabricacin funcione
correctamente, como son capacitacin, motivacin del personal, cooperacin entre
departamentos, seguridad, etc..

Actualmente no es suficiente producir grandes volmenes de producto
terminado, el cliente pide adems que se produzca cierto nivel de calidad y dentro de
un plazo establecido.
Entonces las salidas no son simplemente un producto que ha recorrido los
diferentes procesos de fabricacin hasta quedar terminado, sino que debe ser adems
un producto que satisfaga al cliente. Las entradas sern los recursos utilizados
inteligentemente para fabricar dicho producto.
Pritchard (1990) analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, que se descompone en
dos trminos: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conducido durante
muchos aos a creer que este concepto est asociado nicamente a la actividad
productiva de ciertas reas de una empresa y ha limitado su utilizacin en otras reas
que no clasifican como tal.
El concepto ms generalizado de productividad es el siguiente:.
Productividad = resultados logrados/insumos o recursos empleados.
De esta manera se puede definir a la productividad, no slo como una medida de
la produccin, ni de la cantidad de productos fabricados, sino como una medida de lo
bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir todos los resultados
especficos planteados.
Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) estn de acuerdo en que el trmino
de productividad est relacionado con la eficiencia y la eficacia. Donde segn Sumanth
(1999) la eficiencia es "la proporcin de los resultados generados en relacin con los
estndares de resultados preescritos", y la eficacia "es el grado en que se logran metas
u objetivos de inters para la empresa".

60

Entonces la eficiencia en el mantenimiento es que tan bien la organizacin usa el
equipo o maquinaria para producir sus productos, y la eficacia es que tanto la
organizacin alcanza sus objetivos de cero fallas, mantenimiento correctivo mnimo y
mayor disponibilidad del equipo.

Importancia de la Productividad en el Mantenimiento Industrial.
El mantenimiento en s, es un medio de obtener mayor productividad para la
empresa, al lograr mayores niveles de disponibilidad de los equipos productivos, lo cual
incrementa la produccin. Adems ayuda a mantener las condiciones adecuadas en los
equipos para asegurar los estndares de calidad del producto, y a reducir los costos de
mantenimiento.
Es importante la productividad en el rea de mantenimiento, porque interviniendo
en la funcin de mantenimiento se logran mejorar los procesos productivos, hacindolos
ms eficientes; mejorar la calidad del producto terminado segn los requerimientos del
cliente; se eliminan costos por mantenimiento correctivo, tiempo muerto, mayor nmero
de refacciones y piezas desperdiciadas; velocidad en el proceso de fabricacin, etc..
Como se ha comentado con anterioridad, muchas empresas y autores coinciden
en que el mantenimiento ocupa un lugar importante dentro de los costos ms
significativos de las empresas, el segundo lugar en muchas de ellas. Y a pesar de ello,
se siguen negando a un cambio en su administracin, porque resulta muy costoso,
requiere mucho tiempo para la implementacin completa de un nuevo sistema
administrativo, o porque la gerencia no est convencida de que el retorno de la
inversin ser rpido.
Todo es cierto, el cambiar un sistema administrativo y la cultura de la gente
dentro de sus tareas predeterminadas, requiere adems de tiempo y dinero, un cambio
de mentalidad y de visin.
Hoy en da existe una gran necesidad de aplicar principios y herramientas
administrativas al mantenimiento, porque an es vista como un rea no productiva,
cuando en realidad es el punto de partida para un incremento de productividad global.
Al planear, programar, coordinar y ejecutar las tareas de mantenimiento en forma
eficiente se logran disminuir los paros por fallas de equipo y maquinaria, adems de
mantener cierto estado del equipo, alargando su calidad y tiempo de vida.
Cuando se organizan los departamentos de produccin y mantenimiento para dar
el servicio adecuado a los equipos, se eliminan muchas prdidas posteriores,
desgraciadamente estos departamentos actualmente tienen objetivos definidos
diferentes y opuestos, lo cual provoca una interminable guerra por la utilizacin del
equipo, y por culparse entre s por los defectos que este presenta.
Al lograr la aceptacin en el cambio de la administracin del mantenimiento, si se
usa la tcnica apropiada, con sus mtodos, herramientas; y en conjunto con algunos
factores que se explicarn posteriormente, e incrementan la importancia de un
mantenimiento efectivo, se alcanzarn ndices mayores de productividad en toda la
planta, ya que todos los departamentos estn relacionados y tienen un objetivo en
comn, la obtencin de productos de calidad.

61

Medicin de la Productividad en el Mantenimiento Industrial.
Al igual que en los procesos productivos, en las diferentes tcnicas de
administracin del mantenimiento, se necesitan indicadores que permitan saber si las
actividades o procesos se estn llevando de la mejor manera, y si los recursos
humanos y fsicos estn siendo usados como se debe.
El tener una buena disciplina, comunicacin, organizacin, planeacin y control
de los mtodos, polticas, recursos y herramientas permiten aumentar la eficiencia en la
administracin, lo que dar como resultado un aumento de productividad de los
procesos.
Las razones generales por las que es importante medir la productividad segn
Pritchard (1990) son:
Facilita la comunicacin entre los miembros de la organizacin.
Ayuda a evaluar el progreso hacia la mejora de productividad.
Facilita hacer cambios despus de un cierto periodo.
Revela problemas potenciales e identifica las oportunidades de mejora.
Es una forma de retroalimentacin del personal.
Es una fuente de motivacin.
Ayuda a establecer prioridades.
Identifica los problemas antes de que se conviertan en algo serio.
Ayuda a la toma de decisiones.
Provee el anlisis estadstico y matemtico.
Ayuda a la planeacin a largo plazo.
Adems con la medicin de la productividad en diferentes perodos de tiempo, se
pueden comparar los resultados para saber el comportamiento del equipo, desempeo
del personal, y encontrar reas de oportunidad que permitan mejorar.

Efectos de los Recursos Humanos en la Productividad.
Uno de los factores ms importantes para el aumento de la productividad es la
fuerza laboral. Si se cuenta con personas capacitadas, motivadas e involucradas con la
empresa se puede asegurar una alta productividad dentro de las diferentes reas.
El tener una buena administracin de los equipos, no es suficiente, se necesita
tambin saber administrar los recursos humanos de la empresa, porque una
organizacin no la conforman simplemente los equipos, mquinas e infraestructura,
sino que es un conjunto de gente que trabaja junta para alcanzar ciertos propsitos u
objetivos. Las organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los
resultados que se desean.
Entender el comportamiento organizacional ayuda a pensar de forma sistemtica
sobre el comportamiento de la gente en su trabajo, permiten emplear tcnicas para
tratar ciertos problemas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa.

Si se tienen empleados contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa
y capacitadas en las actividades correspondientes a su rea, se tiene el complemento
para alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos
fsicos.

62

Segn Stanley (1963) se puede decir que algunas causas que afecta la
productividad de las personas son:.
Lugar de trabajo.
Involucramiento.
Contagio de entusiasmo.
Mtodos de trabajo y herramientas.
Habilidad del trabajador: capacitacin.
Motivacin.
Salarios e incentivos.
Polticas administrativas.
Cambio.
Reconocimientos.
Relaciones.
Retroalimentacin.
Es importante establecer calendarios de capacitacin del personal, para que
siempre estn involucrados con su trabajo y las herramientas que debern utilizar.
El encargado de la comunicacin entre el personal y la administracin deber
ayudar al trabajador para que no se sienta insatisfecho con su trabajo y para
incorporarlo dentro de la empresa. Para esto deber dar a conocer desde un principio
su forma de trabajo, y establecer normas que estarn al alcance de todos.
De esta manera ser ms fcil la medicin del desempeo de cada uno de los
trabajadores, y en base a su trabajo se podrn dar incentivos para aquellos que estn
por arriba del estndar, que ofrezcan sugerencias para aumentar la calidad, o cuando
han sido eficientes por un perodo determinado, logrando as una motivacin del
personal.

Al igual que se tienen indicadores para medir la productividad del equipo y de la
planta, se deben tener ciertos indicadores que indiquen el grado de insatisfaccin del
personal, para as evitar problemas posteriores. Hay ciertos sistemas que pueden
asegurar que existen problemas, algunos de ellos son:.
Excesivo nmero de quejas.
Ausentismo.
Poca participacin en capacitacin.
Bajo desempeo.
Poco involucramiento.
Incrementan la productividad del empleado ayuda a incrementar la productividad
del equipo, y esto aumenta la productividad de la planta.

Efectos de la Cultura Organizacional en la Productividad
La cultura es el factor educativo y cohesionador en una empresa, es un conjunto
de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte, que sirve
objetiva y simblicamente para hacer a una organizacin particular y distinta. Es
cohesionador porque el dueo o director de una empresa no puede slo llevar a cabo la
estrategia pues requiere del apoyo, los conocimientos y la energa del grupo de gente
que lo acompaa.

63

Muchos de los autores como Giral Barnes (1998) coinciden que existe una
relacin entre el estructura y la cultura, estos dos conceptos en la organizacin se
retroalimentan.
La cultura es un generador de energa, de cambio, capacitacin y educacin
continua de la organizacin, es un conjunto de creencias y valores. Estos valores se
relacionan mucho con el marco estratgico en el proceso de formacin de una visin
compartida, que es un punto fundamental para conseguir el propsito de la
organizacin.
Con una buena cultura organizacional, se puede incrementar el nivel de
confianza y apoyo mutuo entre los miembros de la organizacin, adems se incrementa
el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la planeacin e implementacin de
nuevas tcnicas.
Si la gente tiene ciertas costumbres o hbitos es muy difcil cambiar su forma de
actuar o pensar. Esto depender en gran medida de las costumbres adquiridas por el
personal debido a la falta de normas establecidas por la administracin.
Un factor importante es la ideologa que la administracin tenga para llevar a
cabo las actividades dentro de la empresa. Las prioridades de la administracin, sern
las prioridades del personal. Si la administracin est convencida de que lo ms
importante es lograr las mximas eficiencias del equipo, los supervisores y operadores
trabajarn a la mxima capacidad de las mquinas, dejando un tiempo mnimo o nulo
para las labores de mantenimiento.
En la mayora de las empresas se busca la productividad slo en reas
consideradas productivas, pero el rea de mantenimiento puede ser la base para
propiciar que las reas consideradas como productivas, efectivamente lo sean, sin
arreglar datos e informacin, sino obteniendo resultados reales.

Mejora Continua en la Productividad del Mantenimiento.
Estos ltimos aos se ha incrementado la importancia que tiene la mejora con
tina de los sistemas productivos, pues antes difcilmente se pensaba en el desafo que
podra significar la competencia, la calidad y la globalizacin de productos y servicios.
Una de las formas en que las industrias mantienen una mejora continua dentro
de sus procesos, son las herramientas propuestas por Ishikawa, pues ayudan a
conocer el estado actual del sistema y localiza las reas de oportunidad.
Las siete herramientas de Ishikawa son:.
Histograma.
Diagrama de pareto.
Diagrama causa-efecto (o diagrama de Ishikawa)
Hojas de comprobacin o de chequeo.
Grficas de control.
Diagramas de dispersin.
Estratificacin.

Otra metodologa usada para detectar algn problema y solucionarlo, o seguir
con mejoras en el sistema es siguiendo ciertos pasos conocidos como el siglo de
Deming o mejoramiento de Shewart; estos son:.

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Planeacin.
Ejecucin.
Verificacin.
Correccin.
Estos pasos junto con las siete herramientas de Ishikawa, forman una buena
opcin para lograr la mejora continua en las industrias manufactureras.
Actualmente existen nuevas tcnicas que buscan dichas mejoras, una de las ms
populares hoy en da es seis sigma. Esta tcnica es usada por la mayora de las
industrias, y todos sus procesos son controlados por medio de herramientas
estadsticas.
Lo importante de estas herramientas y tcnicas es lograr una mejora significativa
y mensurable para poder ser comparada.

Mtodo de Implementacin Gestin Mantenimiento
Conclusiones.
El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc.
representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para
el empresario quien a quien esta inversin se le revertir en mejoras en su produccin,
sino tambin el ahorro que representa tener trabajadores sanos e ndices de
accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un
gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que
pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con
adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. es parte del mantenimiento preventivo de
los sitios de trabajo.

M t o do Imple me nt a ci n Ge st i n Ma nt e nimie nt o
An ali si s si t ua ci n ac tu al

d efi nir pol ti ca d e ma nt en i mi en to

e sta bl ece r y de fi ni r gr upo pil ot o p ar a r e ali z aci n de
p r u eb as

r e co pil a r y or den ar d at os gr u po pilo to

pr oce sa r i n for mac i n

a na li za r resul ta do s

r ea da ptaci n d el si ste ma
me jor a con ti nu a

amp l i ar ge sti n o m s gr u po

65

El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de
este. El trabajador debe ser conciente de mantener en buenas condiciones los equipos,
herramienta, maquinarias, esto permitir mayor responsabilidad del trabajador y
prevencin de accidentes.

La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en
rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.

El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin
correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin de
manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa
falla no se repita.

Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a
implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el sistema
ms rentable.

66

Capitulo III. DESCRIPCIN DE LA MQUINA

La mquina Atlas-90 es la que consideramos adecuada para implementar un
programa de mantenimiento preventivo, teniendo toda la informacin de la misma,
funcionamiento y tipo de mantenimiento que ha llevado. A continuacin se presentan
sus partes ms importantes o crticas que son:
Tablero de control principal.
Cuadracolor 1 y 2.
Plegadora.
Desbobinadora.

1. Medidor de IPH
2. Control de velocidad
3. Botn pulsador de velocidad lenta
4. Botn pulsador de operacin
5. Botn pulsador alto / seguridad
6. Contador de copias buenas
7. Interruptor de copias buenas
8. Contador de seguro de teclas

9. Seguro de restablecimiento
10. Selector de impulsos
11. Contador de impulsos
12. Rodillo de planchas
13. Impresin
14. Control de velocidad del mecanismo
mojador
15. Motor del tintero de escobilla
Fig. 17 Tablero de control principal

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La tabla 4 muestra el color, la ubicacin y las funciones de cada uno de los
componentes del tablero principal.

CONTROL COLOR UBICACIN FUNCIN
Botn pulsador alto /
seguridad
Rojo Consola de control
Oprimir para detener la prensa;
libere para operar la prensa
Botn pulsador de
velocidad lenta
Gris Consola de control
Arranca y opera la prensa en
velocidad lenta cuando se
mantiene oprimido
Botn pulsador de
operacin
Negro Consola de control
Arranca la prensa cuando es
oprimido junto con el botn
pulsador de velocidad lenta
Control de velocidad Negro Consola de control
Controla la velocidad de la
prensa: en sentido de las
manecillas del reloj para
aumentarla y al contrario para
disminuirla
Contador de copias
buenas
Consola de control
Interruptor: encendido / apagado,
para restablecer: desplace la
rueda en direccin ascendente
Contador de seguro
de teclas
Consola de control
Opera continuamente con
plegadora
Contador de
impulsos
Ajusta tamao de lote
Selector de impulsos Negro Consola de control
Selecciona medio plegado y
cuarto plegado
Escobilla / tintero
motor encendido /
apagado
Negro /
Rojo
Consola de control
Oprimir para arrancar / detener el
sistema de mecanismo mojado
Control de velocidad
del mecanismo
mojador
Controla la alimentacin del
mecanismo mojador hacia todas
las unidades
Botn pulsador de
desaceleracin
(opcional)
Amarillo Consola de control
Al ser oprimido reduce
automticamente la prensa a
velocidad lenta
Impresin encendido
/ apagado (opcional)
Negro /
Rojo
Consola de control
Impresin plancha / mantilla,
mantilla / mantilla
Rodillo para plancha
tinta / agua
(opcional)
En direccin del reloj para acoplar
tinta & formas de agua

Tabla 4. Descripcin de los componentes del tablero

68

CUADRACOLOR.

Es el mecanismo mediante el cual se lleva a cabo la impresin del papel y
consta de las siguientes partes

1. Tintero
2. Desactivacin de la plancha (tinta)
3. Desactivacin de la plancha (agua)
4. Desactivacin de impresin
5. Manivela circunferencial
6. Inclinacin
7. Manivela de la gua lateral
8. Estacin del control de mando
9. Control del mecanismo mojador
10. Manivela circunferencial
11. Compresor

Fig. 18 Cuadracolor

69

Controles de cuadracolor

Controles del lado de operacin
Desactivacin de impresin
Debajo de cada cilindro se encuentra una palanca. Al desplazar la palanca
hacia abajo se activa tanto en la mantilla y la impresin del cilindro de la plancha.
Desactivacin de la plancha mojadora y tinta
Al desplazar las manivelas hacia abajo se acoplan los rodillos de planchas
con los cilindros de la plancha.
Operacin de la manivela de registro circunferencial
Cada cilindro de la plancha cuanta con una manivela ubicada en un mando
adyacente a la manivela de la gua lateral. Al girar la manivela se desplaza la
imagen en la banda hasta 1/ 10 hacia o desde las espigas (aproximadamente un
giro de 3/4).

La rotacin de la manivela en direccin el reloj desplazar la imagen lejos
de las espigas de la plegadora.
Operacin de la manivela del registro de la gua lateral
Cada cilindro de la plancha cuenta con una manivela ubicada en el mando
grande al final del cilindro de la plancha. Al girar la manivela la imagen se
desplaza lateralmente hasta 1 / 8 en cualquier direccin desde el centro.

La rotacin en direccin del reloj desplaza la imagen hacia el lado de
operacin.
Inclinacin
Cada cilindro de la plancha cuenta con un cubo, ubicado detrs de la
manivela de la gua lateral. El ajuste para la inclinacin del cilindro de la plancha
se logra aflojando 3 tornillos de cabeza hexagonal en la cara del cubo y girando el
cubo con las perillas manuales. Vuelva a ajustar los tornillos de cabeza hexagonal
al terminar el ajuste.

La rotacin del cubo en direccin del reloj desplazar la imagen al lado de
operacin hacia el borde frontal y las espigas de la plegadora.

70

Controles del lado del sistema de mando
Embrague del sistema de mando

Oprima y desplace a la derecha para acoplar el eje del sistema de mando
ala unidad cuadracolor.
Sincronizacin de la unidad
Un disco de sincronizacin se encuentra ajustado al extremo del cilindro de
la mantilla inferior derecha en el lado del engrane de la unidad. En la superficie
del excntrico que rodea al disco se encuentra una marca de sincronizacin. El
embrague de la unidad slo puede ser acoplado cuando la marca de
sincronizacin coincida con una de las lneas numeradas en el disco.

71

PLEGADORA
Es el mecanismo mediante el cual el papel es doblado y cortado para la
formacin de la revista.

Fig. 19 Plegadora
1. Desactivacin de la carretilla superior
2. Desactivacin de la cuchilla de la cortadora
3. Desactivacin de la carretilla inferior
4. Tablero de control
5. Ajuste del rodillo de lnea de contacto de plegado de
6. Estacin de control de mando
7. Manivela de ajuste del carretilla
8. Cuchilla de la cortadora
9. Punto de soporte de los rodillos
10. Manivelas de los rodillos de la lnea de contacto
11. Ubicacin de ajuste del gua lateral de plegado de

72

Controles de la plegadora
Mecanismo de desactivacin de la carretilla en la parte superior del soporte del
rodillo
Activa y desactiva las carretillas en la parte superior del soporte del rodillo.
Se cuenta con dos desactivadores cada uno con carretillas independientes y
manivela de desactivacin. Para acoplar la carretilla, desplace la manivela hacia la
izquierda lejos de la parte dentada.

Manivela de ajuste de la carretilla en la parte superior del soporte del rodillo

Ajuste la presin de la carretilla contra las bandas en la parte superior del
soporte del rodillo al girar la manivela en direccin del reloj se reducir la presin.
La presin es ajustada a una tensin firme en las hojas igual al nmero de bandas
impresas.

Desactivacin de la cuchilla de la cortadora
Activa / desactiva la cuchilla de la cortadora. Desplace la manivela hacia
arriba para detener la posicin encendido ON (nicamente cuando la banda est
en movimiento).

Cuchilla de la cortadora

La cuchilla de la cortadora se encuentra montada en la parte superior del
tablero de soporte y puede ser acoplado independientemente de las ruedas de la
carretilla. Cuenta con un tornillo de ajuste de la gua lateral adems de una
manivela de ajuste presin.

La rotacin en direccin del reloj de la manivela de ajuste de presin reduce
la presin de la cortadora. La corta para deber ser acoplado nicamente cuando
la plegadora tenga banda y la prensa este en operacin.

Punto de soporte de los rodillos de planchas

Son ajustables al liberar las contratuercas en los ejes del rodillo.

El espacio frontal de los rodillos es calibrado ajustando la brecha entre cada
rodillo y la punta del soporte al dimetro del nmero de bandas que operan ms el
dimetro de una banda. Si son operadas 4 bandas, deber darse un ajuste sin
holgura al hueco en un espesor de 5 papeles. El espacio posterior de los rodillos
est ajustado para proporcionar una tensin uniforme en los bordes posteriores de
las bandas.

73

Estos ajustes son particularmente importantes cuando se imprimen
productos de Tabloide o cuando se operan prensas gemelas.
Lnea de contacto de las manivelas del rodillo

Ajusta el hueco entre los rodillos de la lnea de contacto para el espesor del
producto. La manivela hacia la punta de la plegadora controla el plegado de la
banda, mientras que la manivela en la parte posterior de la plegadora controla el
borde abierto de la banda. Al girar la manivela en direccin del reloj se reduce el
hueco.

Ajuste del rodillo de la lnea de contacto

Los rodillos de la lnea de contacto estn equipados con dos juegos de
roscas de acero estriadas ajustadas para imprimir en los mrgenes. Los ajustes
iniciales de presin de las roscas deben dar como resultado un ajuste ligero del
patrn estriado en el producto.

Debe tenerse cuidado de evitar operan con presin excesiva de la lnea de
contacto que podra dar como resultado rompimiento de la banda sobre la punta
del soporte. Este ajuste es de particular importancia cuando se imprime en
prensas gemelas.

Espacio del rodillo de la lnea de contacto

Para ajustar lo rodillos de la lnea de contacto al ancho del producto, afloje
los 16 tornillos de ajuste de 3/8" en los cubos y espaciadores posteriores, deslice
el eje del soporte al ancho deseado y ajuste los tornillos de ajuste.

Cilindro de la cuchilla

La relacin angular del cilindro de la cuchilla y el cilindro de la espiga es
ajustable y determina la distancia de los orificios de las espigas desde el borde
frontal del producto. Esta distancia ser determinada por la resistencia de papel
ms dbil que se imprime.

Inicialmente, la cuchilla es sincronizada para penetrar el caucho de corte
centralmente. Sin embargo, si se van a un producto de papel para peridico sin
cortar, retarde la cuchilla aproximadamente 1/8", desplazando as las espigas ms
all del borde de la hoja lo que proporcionar una seguridad adicional al evitar que
se desprenda de la espiga.

Cilindro del plegado por espigas

El cilindro de plegado es dos veces el dimetro del cilindro de la plancha y
soporta dos ensambles desde dos espigas y dos cuchillas.

74

El ensamble de la espiga consta de una barra de montaje, asegurada en el
cilindro y sostiene las espigas y el caucho de corte.

El ensamble de la cuchilla consta de una barra de montaje asegurada en el
cilindro que retiene una cuchilla de una pieza mediante una barra de fijacin.

Cilindro de mordaza

El cilindro de mordaza tiene el mismo dimetro que el cilindro de la plancha
y est equipado con una estacin de mordaza operada por una sola mordaza.

El cilindro de mordaza es accionado por y co-acciona con el cilindro de
plegado por espiga. Despus de corte, la banda dividida es transportada por las
espigas hasta que la cuchilla del cilindro de plegado por espigas se acopla con la
mordaza.

La mordaza se cierra entonces y toma el control de las hojas

El borde frontal es alejado de las espigas mediante zapatas de montaje
mientras que el borde posterior es dividido en la estacin opuesta a la cuchilla.

Gua lateral de cuarto plegado

Todo el ensamble de la tabla de cuarto plegado es desplazado hacia o lejos
de la unin del cuarto plegado en los productos con diferentes anchos de banda.

El ajuste correcto debe ser aproximado durante los arreglos, y cortado
despus durante el primer periodo de lenta operacin para que la lnea de plegado
quede exactamente donde se requiere.

Manivelas del rodillo de la lnea de contacto del cuarto plegado

Ubicadas en la parte posterior de la tabla del cuarto plegado. Son usadas
para ajustar el hueco entre los rodillos de la lnea de contacto del cuarto plegado
para el espesor del producto desplazando la parte lejana del rodillo. La man vela
izquierda controla el extremo interno del rodillo y la derecha el extremo externo del
rodillo. Al girar las manivelas en direccin del reloj se ajustan los rodillos de la
lnea de contacto.

1. Ajuste la presin del rodillo de la lnea de contacto ajustando las perillas
manuales en la parte posterior de la tabla del cuarto plegado para una
tensin uniforme en las tiras de papel (numerado una hoja menos el
producto final ), insertados en cada extremo de los rodillos de la lnea de
contacto.

75

2. Los ajustes finales pueden realizarse durante la operacin. Tenga cuidado
de ajustar la presin uniformemente en cada extremo de los rodillos de la
lnea de contacto para evitar el amontonamiento o la obstruccin de los
productos.
Inyector de agua

Si la plegadora cuenta con un sistema de inyector de agua para suavizar la
unin del cuarto plegado, el vaporizador puede ser aplicado a la hoja mediante la
operacin del interruptor de palanca encendido/apagado on/off, ubicado en el
bastidor posterior de la plegadora debajo del soporte. La cantidad de rociador es
determinada mediante el ajuste de la perilla de vaporizacin pblica de la parte
posterior del interruptor encendido/apagado on/off. Al girar en direccin del reloj
se reduce la cantidad de cobertura de agua.

76

DESBOBINADORA.

La desbobinadora que usan en la empresa es de velocidad cero, sirve para
alimentar a las cuadracolor, cuando el papel de una de sus 4 desbobinadoras se
va a acabar se detiene por completo para acoplar otro desbobinador y as seguir
con la produccin.

Fig. 20 Desbobinadora

77

3.1. Descripcin del proceso de impresin rotogrfica.

1. Se montan los rollos de papel en la desbobinadora, la cual da la tensin
adecuada para la impresin en el papel.

Fig. 21 Desbobinadora

2. El papel pasa por la cuadracolor N1, la cual usa 4 colores principales, que
imprimen una cara del papel.

Fig. 22 Cuadracolor No1

78

3. Por medio de rodillos el papel es transportado hacia la cuadracolor N2, si
es necesario imprimir la contra cara del papel.

Fig. 23 Rodillos superiores

4. Ya impreso el papel pasa nuevamente por rodillos que lo trasladan hacia la
dobladora, la cual corta y dobla, conformando de manera automtica la
revista.

Fig. 24 Dobladora

79

5. Las revistas son transportadas por medio de una banda hacia el rea de
empaquetado.

Fig. 25 Banda transportadora

80

Capitulo IV. MANTENIMIENTO ACTUAL

El departamento de mantenimiento est conformado por 8 personas
divididas en 3 turnos. Los 2 primeros turnos trabajan de lunes a sbado y el 3de
lunes a viernes. El 1consta de 4 personas incluyendo al Jefe, el 2y el 3de 2
personas cada uno, esto considerando que el turno matutino es el de mayor carga
de trabajo. A continuacin se observa el organigrama de dicho departamento:

4.1. Descripcin de puestos.

Jefe de Mantenimiento:

Buen funcionamiento de la planta como equipos de servicio, mquinas,
edificios
Programar las actividades tanto del mantenimiento preventivo como del
correctivo.

Supervisor:

Verificar que los empleados de mantenimiento lleven a cabo las
actividades programadas

Mecnicos y Elctricos:

Llevan a cabo las actividades de mantenimiento

La empresa Talleres Rotogrficos Zaragoza S. A. de C. V. Cuenta con el
departamento de mantenimiento, el cual realiza mantenimiento preventivo y
correctivo, Las actividades del mantenimiento preventivo son las siguientes:
Actividad 1. El Jefe de mantenimiento planea el mantenimiento semestralmente,
con un tercer periodo opcional.

Actividad 2. El Jefe llena el programa de trabajo.

Jefe de Mantenimiento
Supervisor
Mecnicos (3) Elctricos (3)

81


Talleres Rotogrficos Zaragoza S.A. de C.V.

Programa de Trabajo

Mes
rea Descripcin del trabajo

Personal
asignado
Observaciones

rea Alcance del trabajo Observaciones

El formato consta de 2 apartados uno con 5 columnas en las cuales en la
primera se enumera los componentes a los cuales se les va a dar mantenimiento,
en la segunda se colocan los componentes que estn programados para el
mantenimiento, en la tercer columna los das en los cuales se les va a dar el
mantenimiento, en la siguiente el personal que ser responsable de dar dicho
mantenimiento y por ultimo se pondrn observaciones que el responsable deba
saber acerca del componente o de la mquina. En el segundo apartado consta de
3 columnas, en la primer columna se deja el mismo nmero que est en el
apartado uno, en la segunda se colocan las actividades que se deben realizar al
dar el mantenimiento y por ultimo las observaciones que el responsable tenga que
decir acerca del mantenimiento.

82

EJEMPLO


Programa de Trabajo

Abril
rea Descripcin del trabajo
4 5 6 7 8
Personal
asignado
Observaciones
1 Desbobinador X X M
2 Cuadracolor 1 X X X M O
3 Cuadracolor 2 X X X M O
4 Plegadora X X M O
5 Sistema elctrico
electrnico
X X X E
6 Desmontaje de bateras X E O
7 Montaje y calibracin de
bateras
X E O
8 Lubricacin general X X O

M: Mecnico
E: Elctrico
O: Operario

rea Alcance del trabajo Observaciones
1 Revisar las vlvulas neumticas, eliminar fugas de aire, cambiar
mangueras de aire maltratadas, revisin de motores, revisin del
sistema elctrico, revisin de los rodamientos.

2,3 Revisin de rodamientos, revisin de registro circunferencial,
revisin de registro lateral, cambio de flechas desgastadas, revisin
de rodillos, revisin de cuchillas de tinta, revisin del sistema de
engranaje, lavado de la unidad.

4 Revisin del sistema de engranaje, revisin de rodamientos, lavado
de la unidad, revisin de rodillos, revisin de cuchillas y mordazas.

5 Limpieza de tablero elctrico general, limpieza de tableros
elctricos de unidades, servicio motores, limpieza a controlador,
apretar conexiones al sistema elctrico-electrnico, servicio a
tableros de fuerza.

6 Desmontar bateras.
7 Montar y calibrar bateras, cambiar rodillos necesarios, cambiar
rodamientos de los rodillos.

8 Lubricacin de la mquina en general.

83

Actividad 3. El personal de mantenimiento llena el formato siguiente para saber un
costo aproximado de los materiales que se van a utilizar.


Costo aproximado de materiales

N Cantidad Unidad Descripcin del artculo Proveedor
Costo
unitario
Importe

Total

El formato tiene 7 columnas, en la primera se enumera, en la segunda se
indica la cantidad de material necesario, en la tercera se coloca el artculo, en la
siguiente la descripcin detallada de dicho artculo, en la siguiente el posible
proveedor, posteriormente el costo del articulo y por ultimo el costo de los artculos
en el caso de que sean varios, y en la parte final del formato se coloca el costo
total del material que se va a necesitar.
EJEMPLO


Costo aproximado de materiales

Costo
unitario
Importe
1 2 vlvulas Vlvulas neumticas de Sparco $64 $128
2 2 manguera Manguera especial de Sparco $45/m $90
3
4
5

Total $218

84

Actividad 4. Posteriormente se llena la orden de trabajo para que el trabajo se
lleve a cabo.


Orden de Trabajo

Prioridad

Solicitado por NOrden
Mantenimiento
Preventivo Correctivo
Nsolicitud Departamento
Fecha de emisin Equipo NEquipo
Trabajo realizado

Fecha de inicio Fecha de terminacin Horas Total de horas
Da Mes Ao Da Mes Ao Hrs. Nor. Dob. Tri.
Programado
Real
Nombre Categora Horas/Hombre Costo de M.O.

Costo M.O.
Costo artculos
Jefatura de
taller
Departamento de
produccin

Mantenimiento
Costo total

El formato orden de trabajo lo llena el Jefe de mantenimiento colocando
todos los datos de la persona que est solicitando el mantenimiento, y
posteriormente los datos de la mquina como ubicacin, su nmero, etc. Despus
el trabajo que se realizar, as como las fechas en que se har el mantenimiento y
despus de que se haga el mantenimiento el supervisor llenar las horas de
trabajo incluyendo dobles y triples y al final el nmero total de horas. Despus
coloca el supervisor el numero de horas de cada persona que particip en el
mantenimiento y cuanto le cost a la organizacin las horas / hombre, por ultimo
es firmado por los departamentos que en el cuadro se mencionan y finalmente, se
colocan los costos de mano de obra y costos de artculos reales para obtener el
costo final del mantenimiento.

85

EJEMPLO


Orden de Trabajo

Prioridad
URGENTE
Solicitado por BENJAMN PEREZ TORRES NOrden 249384
Mantenimiento
Preventivo X Correctivo
Nsolicitud 344 Departamento 360
Fecha de emisin
12/02/05
Equipo ATLAS 90 NEquipo 23
Trabajo realizado

VER EL PROGRAMA DE TRABAJO
Fecha de inicio Fecha de terminacin Horas Total de horas
Da Mes Ao Hrs. Da Mes Ao Hrs. Nor. Dob. Tri.
Programado 04 04 05 0 08 04 05 40 40 0 0 40
Real 04 04 05 0 09 04 05 48 40 8 0 48
Nombre Categora Horas/Hombre Costo de M.O.
JUAN PEREZ SUPERVISOR 40 5 0 $1 875
JESS GOMEZ MECNICO 40 8 0 $1 750
ARTURO MORENO ELECTRICO 40 0 0 $1 250
ROBERTO MELNDEZ OPERARIO 40 0 0 $1 250
$6 125
Costo M.O. $6 125
Costo artculos $155
Jefatura de
taller
Departamento de
produccin

Mantenimiento
Costo total $6 280

Actividad 5. Despus de haber realizado el trabajo, el personal de mantenimiento
llena la parte que corresponde al costo real delos materiales.

Costo real de materiales
Costo
unitario
Importe

Total
Una vez realizado el trabajo, el supervisor llena el formato de costo real de
materiales colocando la cantidad y el costo real que se necesito en el
mantenimiento.

86

EJEMPLO

Costo real de materiales
Costo
unitario
Importe
1 1 Vlvulas Vlvulas neumticas de Sparco $75 $75
2 2 Manguera Manguera especial de Sparco $40/m $80
3

Total $155

Actividad 6. Despus de obtener el costo de los artculos necesarios se calcula el
costo total de la mano de obra y este se coloca en la parte inferior de la orden de
trabajo.

Actividad 7. Posteriormente se coloca el costo de los artculos que se necesitaron
en el trabajo, obteniendo as el costo total del trabajo.

Actividad 8. Las personas que participaron en este trabajo deben firmar la orden
de trabajo.

Actividad 9. Por ltimo, el Jefe de mantenimiento archiva la orden de trabajo
original para el historial de la mquina, dando la copia a produccin.

87

Cuando la mquina se descompone inesperadamente las actividades de
mantenimiento correctivo son las siguientes:

Actividad 1. La mquina falla

Actividad 2. El operario reporta la falla llenando la mitad de la solicitud de trabajo


Registro de Mantenimiento Efectuado

Solicitud de servicio N
Solicitado por: Departamento:
Equipo: Fecha de elaboracin:
Prioridad del trabajo
Crtico

Urgente

Trabajo solicitado:
Normal

Tipo de trabajo
Mecnico Elctrico
Plomera Pintura
Observaciones:
Otros

Firma quien solicita:

Firma de autorizacin Firma de recibido:
Llenado por el personal de mantenimiento
Trabajo realizado / origen de la falla

cantidad Artculos requeridos

Tiempo estimado Tiempo real

Recibi trabajo:

Realizado por:

M.C. M. P.

88

EJEMPLO



Solicitud de servicio N 355
Solicitado por: BENJAMN SUAREZ Departamento: 360
Equipo: ATLAS 90 Fecha de elaboracin: 02/4/05
Prioridad del trabajo
Crtico

Urgente X
Trabajo solicitado:

TORNILLO ROTO
Normal

Tipo de trabajo
Mecnico X Elctrico
Plomera Pintura
Observaciones:
MUCHO RUIDO EN LOS RODILLOS
Otros

Firma quien solicita:

Firma de autorizacin Firma de recibido:
Llenado por el personal de mantenimiento
Trabajo realizado / origen de la falla
CAMBIO DE TORNILLO

cantidad Artculos requeridos
1 TORNILLO DE
Tiempo estimado Tiempo real 30 min.

Recibi trabajo:
ROBERTO MELENDEZ

Realizado por:
JESS GOMEZ
M.C. X M. P.

Actividad 3. La solicitud es entregada al supervisor para que la firme

Actividad 4. El supervisor se la entrega al Jefe de mantenimiento

Actividad 5. El Jefe asigna a una persona de mantenimiento dependiendo la falla

Actividad 6. El personal realiza el trabajo, posteriormente llena la segunda parte de
la solicitud de trabajo.

89

Actividad 7. Entrega la mquina trabajando a un operario a turno y este le firma de
recibido.

Actividad 8. El personal de mantenimiento devuelve la original de la solicitud de
trabajo al Jefe de mantenimiento para el historial de la mquina, dando la copia a
produccin.

90

Capitulo V MANTENIMIENTO PROPUESTO

En la actualidad el mantenimiento autnomo es una herramienta que ayuda
a la mejora continua ya que da con da el operario deber realizar una serie de
operaciones que ayudan a que la maquinara e instalaciones se conserven en
ptimas condiciones.

Dicho mantenimiento se considera un recurso eficaz y econmico para la
empresa, si este es llevado a cabo de manera sistemtica sus alcances pueden
ser relevantes. Los aspectos principales a considerar son:

Limpieza
Inspeccin
Lubricacin

Los pasos que seguiremos para la implementacin del mantenimiento
autnomo sern los siguientes:

1. Limpieza e inspeccin general.

Limpiar para eliminar el polvo y suciedad en todos los equipos
Lubricar todos los equipos
Apretar pernos y tornillos
Describir problemas y corregirlos

2. Eliminacin de fuentes de contaminacin.

Prevenir la causa del polvo y suciedad
Mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar
Reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar

3. Estndares de limpieza, inspeccin y lubricacin.

Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado Limpiando, Lubricando
y Apretando (especficamente tareas diarias y peridicas)

4. Inspeccin general y procedimientos de inspeccin.

Con la inspeccin manual se genera instruccin; los operadores descubren y
corrigen defectos menores del equipo

5. Inspeccin autnoma.

Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma

91

6. Orden y control del lugar de trabajo.

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar
a fondo el control de mantenimiento

Estndares de inspeccin para limpieza y lubricacin
Estndares de limpieza y lubricacin
Estndares para registrar datos
Estndares para mantenimiento, piezas y herramientas.

7. Actividades avanzadas de mejora continua.

Desarrollos adicionales de polticas y metas

La propuesta para Talleres Rotogrficos Zaragoza se basa en el
mantenimiento autnomo ya que este es considerado a nuestro juicio la
herramienta fundamental para la mejora continua y presenta un bajo costo en su
implementacin.

La primera etapa de dicha propuesta considera la implementacin de un
plan de lubricacin ( tabla 5 ) y los formatos para su control.

92

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLAN DE LUBRICACION ATLAS 90

INTERVALO DESCRIPCION DE LA PARTE TIPO DE LUBRICANTE METODO
UNIDAD QUADRACOLOR
C/ 30 DIAS SISTEMA DE ENGRANAJE
GRASA KOLUB 5
(ROCOL)
INYECCION CENTRALIZADA
C/ TERCER DIA CILINDRO PORTA PLACA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA CILINDRO PORTA MANTILLA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DEL VIBRADOR DE AGUA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA EJES DEL DEPOSITO DE AGUA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DEL OSCILADOR SUPERIOR DE TINTA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DEL OSCILADOR INFERIOR DE TINTA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA EMBRAGUE DEL ACCIONADOR DEL TINTERO MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/30 DIAS CAJAS DE TRANSMISIN ACEITE DEL 140 APLICAR ACEITE
DOBLADOR
C/ TERCER DIA COJINETES DEL CILINDRO DE PLEGADO MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DEL RODILLO DE LA LINEA DE CONTIUOS MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETE DEL PIN DE ENTRADA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DEL CILINDRO DE LA MORDAZA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA MECANISMO DEL CILINDRO DE LA MORDAZA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DEL DOBLADO DE MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DEL DOBLADO DE MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DE LA BARRA DE CUCHILLAS MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DE LA POLEA DE TENSIN DE PLEGADO MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ TERCER DIA COJINETES DEL EJE DE SOPORTE DE PLEGADO DE MULTILITIO PISTOLA DE GRASA
C/ 30 DIAS ENGRANES DEL ACCIONADOR PRINCIPAL
GRASA KOLUB 5
(ROCOL)
INYECCION CENTRALIZADA
C/ 30 DIAS CAJA DE TRANSMISIN ACEITE DEL 140 APLICAR ACEITE

Tabla 5 Plan de lubricacin

En general la maquina cuando trabaje tres turnos continuos, deber
lubricarse por lo menos cada tercer da en todas sus partes mecnicas.
Nota: Personal de mantenimiento lubricar cada 30 das.

93



Registro de Lubricacin

UNIDAD QUADRACOLOR 1 y 2
Operario: Operario: Operario: Operario:
Fecha: Fecha: Fecha: Fecha:

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
SISTEMA DE ENGRANAJE

CILINDRO PORTA PLACA

CILINDRO PORTA MANTILLA

COJINETES DEL VIBRADOR
DE AGUA

EJES DEL DEPOSITO DE
AGUA

COJINETES DEL OSCILADOR
SUPERIOR DE TINTA

INFERIOR DE TINTA

EMBRAGUE DEL
ACCIONADOR DEL TINTERO

CAJAS DE TRANSMISIN

DOBLADOR
COJINETES DEL CILINDRO DE
PLEGADO

COJINETES DEL RODILLO DE
LA LINEA DE CONTIUOS

COJINETE DEL PIN DE
ENTRADA

LA MORDAZA

MECANISMO DEL CILINDRO
DE LA MORDAZA

COJINETES DEL DOBLADO
DE

DE

COJINETES DE LA BARRA DE
CUCHILLAS

COJINETES DE LA POLEA DE
TENSIN DE PLEGADO

COJINETES DEL EJE DE
SOPORTE DE PLEGADO DE

ENGRANES DEL
ACCIONADOR PRINCIPAL

CAJA DE TRANSMISIN

Supervisor:

Nota: 1) Grasa Kolub 5; 2) Grasa Multilitio; 3) Aceite 140

94

Ejemplo:


Registro de Lubricacin

UNIDAD QUADRACOLOR 1 y 2
Juan Gmez Juan Gmez Juan Gmez Juan Gmez
11/04/05 14/04/05 18/04/05 21/04/05

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
SISTEMA DE ENGRANAJE
X X X X
CILINDRO PORTA PLACA
X X X X
CILINDRO PORTA MANTILLA
X X X X
COJINETES DEL VIBRADOR
DE AGUA
X X X X
EJES DEL DEPOSITO DE
AGUA
X X X X
SUPERIOR DE TINTA
X X X X
INFERIOR DE TINTA
X X X X
EMBRAGUE DEL
ACCIONADOR DEL TINTERO
X X X X
CAJAS DE TRANSMISIN
X X X X
DOBLADOR
PLEGADO
X X X
X
COJINETES DEL RODILLO DE
LA LINEA DE CONTIUOS
X X X X
COJINETE DEL PIN DE
ENTRADA
X X X
X
LA MORDAZA
X X X
X
MECANISMO DEL CILINDRO
DE LA MORDAZA
X X X X
DE
X X X
X
DE
X X X
X
COJINETES DE LA BARRA DE
CUCHILLAS
X X X
X
COJINETES DE LA POLEA DE
TENSIN DE PLEGADO
X X X X
COJINETES DEL EJE DE
SOPORTE DE PLEGADO DE

X X X
X
ENGRANES DEL
ACCIONADOR PRINCIPAL
X X X X
CAJA DE TRANSMISIN
X X X X
Supervisor:

Nota: 1) Grasa Kolub 5; 2) Grasa Multilitio; 3) Aceite 140
Mantenimiento Autnomo Atlas 90.

95




DESCRIPCIN C / TURNO
SABADOS DE
C / SEMANA
C / 2 SABADOS
ULTIMO
SABADO DE
C /MES
DESBOBINADOR
Vlvulas X
Fugas de aire X
Mangueras X
Motores X
Sistema elctrico X
Rodamientos X
Lavado de la unidad X
CUADRACOLOR 1
Registros X
Flechas X
Cuchillas de tintas X
Sistema de engranaje X
Lavado de unidad X
CUADRACOLOR 2
Registros X
Flechas X
Cuchillas de tintas X
Lavado de unidad X
PLEGADORA
Rodamientos X
Rodillos X
Cuchillas X
Mordazas X
Lavado de unidad X
TABLERO DE
CONTROL

Limpieza X
Conexiones X
Bateras X
Driver X

96




1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
DESCRIPCIN
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
OBSERVACIONES
DESBOBINADOR

Vlvulas

Fugas de aire

Mangueras

Motores

Sistema elctrico

Rodamientos

Lavado de la unidad

CUADRACOLOR 1

Registros

Flechas

Cuchillas de tintas

Sistema de engranaje

Lavado de unidad

CUADRACOLOR 2

Registros

Flechas

97


Cuchillas de tintas


Lavado de unidad



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
DESCRIPCIN
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
OBSERVACIONES
PLEGADORA


Rodamientos

Rodillos

Cuchillas

Mordazas

Lavado de unidad

TABLERO DE CONTROL

Limpieza

Conexiones

Bateras

Driver

98

EJEMPLO:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
DESCRIPCIN
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
OBSERVACIONES
DESBOBINADOR

Vlvulas
X

X X X X X X X X X X X X X X X
Fugas de aire

X X
Mangueras
X X X

Motores
X

X
Sistema elctrico
X X

X X
Rodamientos
X X X

Lavado de la unidad

CUADRACOLOR 1
Registros

Flechas

Cuchillas de tintas

X
X X

Lavado de unidad

CUADRACOLOR 2
Registros

Flechas

Cuchillas de tintas

X
X X

Lavado de unidad

99


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
DESCRIPCIN
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
OBSERVACIONES
PLEGADORA
X
X X

X X
Rodamientos
X X X

Rodillos
X

Cuchillas

Mordazas

Lavado de unidad

TABLERO DE CONTROL
Limpieza

Conexiones
X

Bateras
X

Driver
X


Inspeccin de Rodillos
Verificar Condiciones
Rodillos Limpieza Lubricacin Ajuste
Mellas Endurecimiento Agrietamiento Vidriado Holgado
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Observaciones:

100

EJEMPLO:


Inspeccin de Rodillos

Verificar Condiciones
Rodillos Limpieza Lubricacin Ajuste
Mellas Endurecimiento Agrietamiento Vidriado Holgado
A X X Cuchilla X
B X X A
C X X B y D X
D X X
E X X D y F
F X X
G X X F y Plancha X
H X X F y plancha
I X X X
J X X I
K X X
L X X K y Plancha X
Observaciones:


Inspeccin de la Plegadora

Componentes Desgaste Agrietadas
Cambio
Reparacin
Ajuste Mellas
Cuchillas de la
cortadora

Ruedas de la
carretilla

Espigas y cauchos
de corte

Tensin en la
Mordaza

Observaciones:

101

EJEMPLO:


Inspeccin de la Plegadora

Componentes Desgaste Agrietadas
Cambio
Reparacin
Ajuste Mellas
Cuchillas de la
cortadora
X

Ruedas de la
carretilla

X

Espigas y cauchos
de corte

Tensin en la
Mordaza

X

Observaciones:

102

Capitulo VI ANLISIS ECONOMICO

En casi todas las actividades del quehacer humano se utilizan los
presupuestos en forma de actividades presupuestarias. Estas varan desde las
actividades cotidianas mas simples, hasta las actividades mas complejas de
carcter administrativo, productivo, comercial, etc... Un presupuesto til esta
basado en observaciones estimaciones objetivas, es decir, con conocimientos
de causa.

Todos los presupuestos son similares ya que, por lo general, cumplen
con la funcin de ayudar a planificar y controlar ciertas actividades, las cuales,
mediante su naturaleza, hacen que tal o cual presupuesto adquiera una
conceptualizacin especifica que implica ciertos objetivos y caractersticas.

La actividad presupuestal adquiere su verdadera importancia en el
entorno empresarial. Una empresa que produce, compra y vende tiene que
planificar y controlar sus costos, ingresos, ventas y fuentes de utilidades. En
este contexto y dada la importancia del presupuesto, es conveniente la
justificacin de llevar a cabo el programa de mantenimiento autnomo y los
beneficios que brinda a largo plazo.

Tipos de costos

Costos variables. Son aquellos que varan al variar el volumen de produccin.
El costo variable total se mueve en la misma direccin del nivel de produccin.
El costo de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos
ms importantes del costo variable.
El costo variable total depender del volumen de produccin que el
empresario desee poner en el mercado en un momento determinado. La
decisin de aumentar el volumen de produccin significa el uso de ms materia
prima y ms obreros por lo que el costo variable total tiende a aumentar la
produccin, los costos variables son, pues, aquellos que varan al variar el
volumen de produccin.

Costos fijos. Son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la
empresa al iniciar las operaciones. Se definen como costos fijos porque en el
plazo corto e intermedio se mantienen constantes a los diferentes niveles de
produccin. Como parte de estos costos fijos podamos identificar los salarios de
ejecutivos, los arriendos, los intereses, las primas de seguros, la depreciacin
de la maquinaria y el equipo y las contribuciones sobre la propiedad.
Como puede observarse claramente, una empresa tiene que incurrir en
estos gastos, est o no en produccin. El costo fijo total se mantendr
constante a los diferentes niveles de produccin mientras la empresa se
desenvuelva dentro de los lmites de su capacidad productiva e inicial.

103

Mantenimiento Autnomo

El mantenimiento Autnomo est contemplado para realizarse cada 3er
da, por lo tanto:

2880
12
240
4
60
2
30
3
10

minutos.
turno.
min/ao

min/da.
das/semana
min/sem
semanas
min/mes
meses
De las operaciones anteriores se puede
observar que el tiempo aproximado requerido
para el mantenimiento autnomo es de
2 880 min/ao, lo cual equivale a 48 hrs anuales.

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105

Con los datos anteriores demostramos el tiempo necesario para la
implementacin del mantenimiento autnomo, haciendo notar que no ser
requerido el uso de tiempo extra lo cual no incrementa los salarios de los
trabajadores, as como tambin presentamos la lista de los componentes
principales que se requieren para el mejoramiento total o parcial de la mquina.
Llevando a cabo dicho mejoramiento nuestro mantenimiento autnomo podr
reflejar resultados a mediano plazo.

El costo total por llevar a cabo el mantenimiento autnomo es de $35 671.50

Comparando la propuesta con las desventajas que tiene el
mantenimiento correctivo el resultado es el siguiente:

El historial de la mquina muestra que el ao pasado tuvo un paro de 24
horas, teniendo como resultado los siguientes costos:

000 528
3
000 176
3
000 528
24
000 22

Materiales Costo unitario
($)
Cantidad Necesaria
aproximada anual
Costo Anual Total
Aproximado ($)
Bujes para rodillos osciladores 66.00 20 piezas 1 320.00
Balero ER12 133.35 10 piezas 1 333.50
Balero ER16 149.10 30 piezas 4 473.00
Balero 6007 41.33 30 piezas 1 240.00
Flecha L 44 7/8 D 1 565.00 12 piezas 6 780.00
Flecha L 44 7/8 D 1 con ojal 527.00 12 piezas 6 324.00
Flecha largo 51 7/8 D 1 478.00 12 piezas 5 736.00
Excntrico 2 417.00 1 pieza 2 417.00
Mordaza 1 540.00 1 pieza 1 540.00
TOTAL $ 31 163.5
pliegos por hora
horas
pliegos/da
pliegos/revista
revistas
precio/revista
costo/da
Las operaciones anteriores dan como
resultado una perdida total de $528 000
teniendo la mquina parada por un da.

106

De lo anterior se pueden sumar los costos del paro de la mquina y los
componentes crticos reemplazados en el mantenimiento correctivo arrojando el
siguiente resultado $ 559 163.50. En este anlisis no se consideran las
posibles horas extras que se pudieran requerir.

Comparando ambos resultados podemos observar que los costos de
mantenimiento autnomo se ven reducidos en un 93%, as comprobamos la
viabilidad de implantar el programa de mantenimiento autnomo, siendo nuestro
propsito dirigir a la empresa hacia la mejora contnua.

107

CONCLUSIN

El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria,
etc. representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias
no slo para el empresario quien es a quien esta inversin se le revertir en
mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que representa tener
trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa una arma importante en seguridad laboral,
ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los
equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y
ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. es parte
del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.

El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento
encargado de este. El trabajador debe ser conciente de mantener en buenas
condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitir mayor
responsabilidad del trabajador y prevencin de accidentes.

La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste
en rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.

El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin
correcta extraer conclusiones de cada paro e intentar realizar la reparacin
de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programando un paro, para
que esa falla no se repita.

Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de
mantenimiento a implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el
correctivo ser el sistema ms rentable.

El rea de mantenimiento empieza a ser una preocupacin para las
empresas, por los altos costos que representa, as como la baja productividad
del personal de esta rea.

El departamento de mantenimiento es visto de manera deficiente por la
mayora de los casos, el personal de sta rea no conoce las polticas ni
procedimientos como debera, por lo tanto a pesar de la capacitacin que
reciben, se producen errores humanos constantemente.

Como se ha comentado anteriormente, el recurso humano juega un
papel muy importante dentro de las labores de mantenimiento, porque la
empresa puede contar con tecnologa de punta para hacer sus productos y
automatizar todos los procesos, con el fin de reducir los errores humanos.

108

Pero al final, quien hace las labores de mantenimiento no es una
mquina, sino personas, por lo tanto, el desconocer procedimientos, falta de
capacitacin, habilidades, motivacin, y conocimiento pueden empeorar o
retardar ms los problemas en lugar de encontrar una rpida solucin.

De acuerdo al comit panamericano de ingeniera de mantenimiento las
industrias destinan en los pases desarrollados como Canad, Estados Unidos,
Francia, entre otros, entre el 7 y el 18% de sus ingresos anuales y en los pases
en vas de desarrollo dicha cifra supera el 35% anual.

De acuerdo a los resultados obtenidos en empresas, con excepcin de
las empresas que cuentan con el TPM ya implementado, el promedio del tiempo
ocioso del personal de mantenimiento es el 30%, del 70% restante, el 60% est
destinado a labores correctivas. Adems el promedio de personal dedicado a
actividades de mantenimiento por los tres turnos es de 45 personas.

Si se contara con una administracin correcta, los costos por salario
disminuiran. En las empresas en las que se cuenta con una tcnica como el
TPM el promedio del tiempo ocioso es de 15%, del 85% restante, el 10% est
destinado a labores correctivas, y el promedio de personal dedicado a las
actividades de mantenimiento por los tres turnos es de 14 personas.

Desgraciadamente el mantenimiento sigue siendo visto como un mal
necesario por la mayora de las empresas, stas siguen sin hacer mucho por
administrarlo correctamente, aunque los costos lo apuntan como su mayor
problema.
Se necesita tener un sistema de mantenimiento estructurado para poder
responder a las necesidades del sistema productivo de la empresa y a sus
demandas.

La tecnologa reciente ha forzado a hacer algunos cambios en los
procedimientos y organizacin de las actividades de mantenimiento. Por la
sofisticacin de los equipos, se han tenido que desarrollar procedimientos ms
flexibles, nuevas habilidades y actitudes.

Las tendencias del mantenimiento estn cambiando. Es llevar una
administracin de mantenimiento representa grandes retos para incrementar los
beneficios econmicos de las empresas.

Lo importante es crear conciencia que se puede y se debe operar sin
defectos, eliminar el desperdicio, corregir fallas y mejorar operaciones. Todo
esto depender del alta gerencia, esta deber estar convencida que cambiar a
un buen sistema de mantenimiento requiere de tiempo, capacitacin y horas
extra, pero los beneficios en calidad y productividad sern mejores.

109

Por lo tanto, en base al estudio en empresas y en revisin bibliogrfica,
se pueden resumir los objetivos bsicos de la administracin de mantenimiento
como:
Disminuir los tiempos de paro de produccin.
Reducir los costos de mantenimiento.
Mejorar el uso de mano de obra de mantenimiento y herramientas.
Controlar de manera efectiva las tareas de mantenimiento, horas
invertidas, calidad del trabajo y material utilizado.
Establecer y seguir procedimientos bsicos para eliminar fallas de
equipo y maquinaria.
Planear, calendarizar, coordinado y ejecutar el trabajo de
mantenimiento de forma eficiente.
Capacitacin y motivacin continua del personal.
Promover mejoras de los mtodos en el trabajo de mantenimiento.

Adems es importante establecer indicadores financieros para poder
evaluar los resultados internos y para comparar la inversin con los resultados
operativos de la empresa.

Algunas de las estrategias deben manifestarse en trminos econmicos
para poder influenciar en la toma de decisiones, pues slo planes que
realmente impliquen beneficios tangibles tienen prioridad. El generar
indicadores confiables permitir a los diferentes niveles administrativos a tener
la informacin adecuada para actuar de acuerdo a su propio nivel.

Para poder implementar satisfactoriamente una tcnica o mejorar lo que
se tiene es importante eliminar algunas ideologas de los administrativos, es
decir aquello que les origina resistir al cambio como:.
Prdida de tiempo.
Prdida de empleo.
Costumbre y rutina.
Mayores obligaciones.
Mayor exigencia.
Elevadas inversiones sin retorno rpido.
De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que sta rea, an
con la importancia que tiene, no ha sido explotada como debera, existen
oportunidades de desarrollo e investigacin, que ayudara a mejorar o incluso
acelerar la manera en que se llega al objetivo del sistema de mantenimiento.
El mantenimiento no puede seguir siendo catalogado como un rea no
productiva, hoy en da constituye la herramienta bsica para la productividad.
"La excelencia de ayer es
La norma de hoy y
La mediocridad del maana"
Terry Wireman

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111


Apndice B .

Figura 2.1
10

10
Suzuki, T. TPM In Process Industries. Productivity Press. USA.1994:75
Mantenimiento
de emergencia Mantenimiento
Actividad de
Mantenimiento
Mejoramiento del
mantenimiento
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento
Programado
Mantenimiento
no Programado
Mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
por fallas
Mantenimiento
basado en
condicin
Mantenimiento
basado en
tiempo
Mantenimiento por
fallas programado
Mantenimiento diario
Mantenimiento peridico
Mantenimiento basado en tiempo de vida
Mantenimiento basado en cambios
Mantenimiento predictivo

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113

Apndice C .

INDICADORES DE DESEMPEO PARA ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO
Indicadores de Desempeo para Eficiencia y Efectividad
Mantenimiento preventivo

d inactivida de total Tiempo
averias por causado d inactivida de Tiempo

trabajadas hombre - horas de Total
emergencia de trabajos en empleadas hombre - Horas

nto mantenimie de total directo Costo
fallas de reparacin por directo Costo

equipo del ento funcionami de deseado Tiempo
equipo del d Inactivida - ento funcionami de deseado Tiempo

trabajadas horas de Total
trabajadas extras Horas

nto mantenimie de trabajo de rdenes de total Nmero
partes de espera la a nto mantenimie de trabajo de rdenes

Sistemas de rdenes de trabajo

trabajo de rdenes de Total
emergencia de rdenes

s preventiva rdenes

s correctiva rdenes

Capacitacin tcnica e interpersonal

les operaciona errores a atribuido d inactivida de total Tiempo

nto mantenimie de errores a atribuido d inactivida de total Tiempo

trabajado total Tiempo
destrezas o tos conocimien de carencia por estimado perdido Tiempo

nto mantenimie de total Trabajo
destrezas o tos conocimien de falta a debido nto mantenimie de repetido Tiempo

114

Participacin operacional

periodo) mismo el durante anterior (ao
actual) (periodo
nto mantenimie el con o relacionad equipo del d Inactivida
nto mantenimie el con a relacionad equipo del d Inactivida

curso) en (ao
equipo del real Produccin
equipo del real Produccin


predictivo programa al anteriores nto mantenimie de Costos
nto mantenimie de actuales Costos

Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo
90%) menos al ser (debe
programado Tiempo
d inactivida de tiempo el Todo
idad Disponibil =

) 95% menos al ser (debe
programado tiempo el para diseada Produccin
programado tiempo el para real Produccin
desempeo del Eficiencia =

99%) menos al ser (debe
total Produccin
repetido trabajo o defectos menos total Produccion
calidad de Tasa =
Indicadores de Desempeo Tctico
Mantenimiento Preventivo
s programada preventivo nto mantenimie de Tareas
s reaslizada preventivo nto mantenimie de Tareas

fallas de total Nmero
evitadas sido haber deberan que fallas de Nmero

Inventario y Adquisicin
inventario de total Estimacin
bodega de uso de concepto por dlares en anual total Cantidad

s solicitada rdenes de total Nmero
pedido por cumplidas rdenes de total Nmero

s solicitado artculos de total Nmero
pedido por entregadas partes de total Nmero

compra de rdenes de total Nmero
compra de urgentes rdenes de total Nmero

Sistemas de rdenes de trabajo (planeacin y programacin)
recibidas trabajo de rdenes de Total
nto mantenimie de trabajo de planeadas rdenes

115

nto mantenimie en trabajadas horas de Total
s programada nto mantenimie de Horas

s programada trabajo de rdenes a cargadas horas de Total
s programada trabajo de rdenes en estimadas horas de Total

nto mantenimie de trabajo de rdenes de total Nmero
estimado material de 20% del mayor realizadas trabajo de rdenes de Nmero

atrasadas trabajo de rdenes

Sistemas computarizados de administracin de mantenimiento
ad contabilid en nto mantenimie de obra de mano de costos de Total
SCAM en nto mantenimie de obra de mano de costos de Total

ad contabilid en nto mantenimie de material de costos de Total
SCAM en nto mantenimie de material de costos de Total

ad contabilid en nto mantenimie de n contrataci de totales Costos
SCAM el en nto mantenimie de n contrataci de totales Costos

ad contabilid en nto mantenimie de totales Costos
mquina una a cargado nto mantenimie de total Costo

Participacin operacional
preventivo nto mantenimie de horas de Total
operarios los or realizadop preventivo nto mantenimie de Horas

actual) (periodo

operarios los opr trabajadas horas de Total
operarios los por realizado equipo del to mejoramien de Horas

Indicadores de Desempeo Funcional
Mantenimiento Preventivo
MP de pendientes tareas de total Nmero
MP de retrasadas tareas de Nmero

MP de tareas de real Costo
MP de tareas de estimado Costo

generedas trabajo de rdenes de total Nmero
MP de es inspeccion las de generadas trabajo de rdenes de total Nmero

Inventario y Adquisicin
stock en linea de artculos de Total
inactivo stock en linea de Artculos

116

) controlado no o (controlad disponible inventario del Total
controlado ento almacenami en nto mantenimie de repuestos los de Total
+

compra de rdenes de total Nmero
artculo solo un de compra de rdenes de total Nmero

nto mantenimie de materiales de totales Costos
crdito de tarjeta a cargados nto mantenimie de material de Costos

Sistemas de rdenes de trabajo
nto mantenimie de obra de mano de totales Costos
traabjo de rdenes sobre nto mantenimie de obra de mano de Costos

nto mantenimie de material de totales Costos
traabjo de rdenes en nto mantenimie de material de Costos

nto mantenimie de contrato del totales Costos
traabjo de rdenes en nto mantenimie de contrato de Costos

registrada nto mantenimie de dtotal Inactivida
traabjo de rdenes en registrada nto mantenimie de d Inactivida

nto mantenimie de obra de mano de totales Costos
pendientes trabajo de rdenes a cargados nto mantenimie de obra de mano de Costos

nto mantenimie de materiales de total Costo
pendiente trabajo de rden una a cargados materiales de Costos

especfica mquina una para totales Cargos
pendiente trabajo de rden una a especfica mquina una para totales Cargos

Planeacin y programacin
nto mantenimie de obra de mano de costos los de Total
nto mantenimie de obra de mano de planeados Costos

nto mantenimie de materiales de totales Costos
nto mantenimie de material de planeados Costos

Sistemas computarizados de administracin de mantenimiento
planta la en s registrada mquinas de total Nmero
SCAM el en s registrada mquinas de total Nmero

planta en repuestos de total Nmero
SCAM el en repuestos de total Nmero

3 X planta la en mquinas de total Nmero
preventivo nto mantenimie de tareas de total Nmero

117

res capacitado o es supervisor de Nmero
completo tiempo de es equivalent o nto mantenimie de empleados de Nmero

ores planificad de Nmero
completo tiempo de es equivalent o nto mantenimie de empleados de Nmero

horas por nto mantenimie de personal de total Nmero
nto mantenimie de fijo personal de total Nmero

Capacitacin tcnica e interpersonal
empleados de total Nmero
n capacitaci para dlares de Total

tcnica n capacitaci de horas de Total

nal interperso n capacitaci de horas de Total

nto mantenimie de empleados de total Nmero
res capacitado empleados de total Nmero

planta de nmina de Total
n capacitaci para dlares de Total

total nto Mantenimie
predictivo nto mantenimie de s actividade de Horas

nto mantenimie de totales Costos
predictivo nto mantenimie de Costos

Mantenimiento centrado en la confiabilidad
equipo del fallas las de total Nmero
primarias causas de anlisis un realiza se donde equipo del fallas de Nmero

nto mantenimie de tareas de total Nmero
revisadas preventivo nto mantenimie de tareas de Nmero

predictivo nto mantenimie de tareas de total Nmero
revisadas predictivo nto mantenimie de tareas de Nmero

Mantenimiento productivo total
clave equipos de total Nmero
diseo de estudios en incluidos claves equipo de Artculos

118

clave equipos de total Nmero
S 5 de s actividade en incluidas clave Equipos

Optimizacin financiera estadstica
clave equipo en nto mantenimie de tareas de total Nmero
clave equipo en nto mantenimie de revisadas tareas de Nmero

clave equipo para s importante repuestos de total Nmero
revisados clave equipo para s importante repuestos de Nmero

clave equipo para rutinarios repuestos de total Nmero
clave equipo para rutinarios repuestos de revisadas polticas de Nmero

ndices correspondientes a Planeacin y Control
Porcentaje de cobertura de programas
100 x
nto mantenimie en s disponible totales hombre Horas
asignadas hombre Horas

Porcentaje de Emergencias
100 x
nto mantenimie en s disponible totales hombre Horas
emergencia en empleadas hombre Horas

Carga de trabajo en das
100 x
hombre horas en disponible diaria trabajo de Fuerza
ejecutar a pendientes planeadas hombre Horas

Porcentaje de Cumplimiento de rdenes de Trabajo
100 x
recibidas rdenes de Total
tiempo a terminadas rdenes de Nmero

Indicadores de Mantenimiento Preventivo
Porcentaje de Cumplimiento de Inspecciones
100 x
s Programada es Inspeccion de Nmero
Realizadas es Inspeccion de Nmero

Porcentaje de Cobertura de Mantenimiento Preventivo
100 x
rea del totales hombre Horas
MP en empleadas hombre Horas

Porcentaje de Cumplimiento de trabajos resultantes de las Inspecciones
100 x
s resultante trabajos de Nmero
realizadas s resultante trabajos de Nmero

ndices de Personal
Porcentaje de Fuerza de trabajo en vacaciones
100 x
s disponible hombre Turnos
vacaciones en hombre Turnos

Porcentaje de Tiempo Extra
100 x
ordinarias hombre Horas
Extra Tiempo de hombre Hors

119

ndices correspondientes al comportamiento del equipo
Frecuencia de fallas
Mes
fallas de Total

Gravedad de fallas
fallas de Total
nto mantenimie de demoras de minutos de Total

Disponibilidad de equipo
mes del totales Horas
equipo del trabajadas Horas

Frmulas
estndar Resultado
actual Resultado
Eficiencia =

total tangible Insumo
total tangible Resultado
dad Productivi =

120

GLOSARIO

AMEF: Es una de las herramientas ms utilizadas en la ingeniera de fiabilidad. El
objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es decir
la manera en que el personal detecta que el equipo esta trabajando mal, (como
puede ser sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas y finalmente
los efectos que pueden resultar durante la operacin, con el propsito de eliminar
las fallas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Fallas tempranas: Son las que aparecen al comienzo de la vida til del elemento
y constituyen un pequeo porcentaje del total de las fallas. Se presentan
generalmente en forma repentina.
Fallas adultas: Son fallas que causan graves daos y se presentan con mayor
frecuencia durante la vida til. Son derivadas de las condiciones de operacin y se
presentan ms lentamente que las anteriores.
Fallas tardas: Representan una pequea fraccin del total de las fallas y ocurren
en la etapa final de la vida til del elemento.
Efectividad del mantenimiento: La confiabilidad es la probabilidad de que un
bien funcione adecuadamente durante un perodo determinado, bajo condiciones
operativas especficas (por ejemplo: condiciones de presin; t; velocidad; nivel de
vibracin; tensin; etc).
En la prctica, la fiabilidad est medida como el tiempo medido en ciclos de
mantenimiento o el tiempo medio entre dos fallas consecutivas (TMEF).
Otro de los parmetros interesantes de conocer es la disponibilidad que se tiene
del equipo a mantener:
Disponibilidad = (TP TI)/ TP
TP = tiempo programado de funcionamiento
TI = tiempo de inactividad por falla
La eficiencia de un bien de produccin se define como:
Eficiencia = Te/Tr
Te = tiempo estndar para realizar una actividad
Tr = tiempo real de funcionamiento
La calidad del servicio de mantenimiento es otra medida a tener en cuenta es:
ndice de calidad = (CP D)/ CP
CP = cantidad elaborada por el bien
D = cantidad que presenta defectos
La tasa de efectividad de mantenimiento es:
Tasa de efectividad = Disponibilidad x eficiencia x ndice de calidad
TPM: Mantenimiento Productivo Total.

121

REFERENCIAS

Barnes, J. Cultura de Efectividad. Grupo Editorial Iberoamrica. Mxico,
1998.

Cant, H. Desarrollo de una Cultura de Calidad. Mc Graw - Hill. Mxico,
1997.

Chase, R. Aquilano, N. Jacobs, R. Administracin de Produccin y
Operaciones. Manufactura y Servicios. Mc Graw - Hill. Colombia, 2000.

Hartmann, E. Maintenance Management. IIE. USA, 1987.

Manual Atlas-90.

Revista Mantenimiento Productivo.

Catlogo de Maquinara Rotativa.

http://www.solomantenimiento.com/acc_software.htm

http://www.datastream.net/latinamerica/mm/sitios/

http://www.abanfin.com/modules.php?name=Abanfin&fid=fa0adaa

http://www.udlap.mx/~tesis/navegacion/titulo.html

http://www.cema.edu.ar/publicaciones/

http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes.htm

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