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INDICE
Unidad 1 Desarrollo Estratgico de la Empresa ................................................................ 1 Unidad 2 Visin Integral del rea de Operaciones ............................................................ 15 Unidad 3 Desarrollo Organizacional de la Empresa .......................................................... 37 Unidad 4 Diseo de Bienes y Servicios ........................................................................... 50 Unidad 5 Estrategia del Proceso .................................................................................... 63 Unidad 6 Estrategia de Localizacin ............................................................................... 81 Unidad 7 Estrategia de Distribucin Fsica (Parte 1) ......................................................... 94 Unidad 8 Estrategia de Distribucin Fsica (Parte 2) ........................................................ 110 Unidad 9 Estrategia en el Diseo de Trabajo (Parte 1) .................................................... 133 Unidad 10 Estrategia en el Diseo de Trabajo (Parte 2) .................................................... 148 Unidad 11 Administracin de la Calidad Parte 1 ................................................................ 159 Unidad 12 Administracin de la Calidad Parte 2 ................................................................ 174 Unidad 13 Programacin de las Operaciones .................................................................... 186 Unidad 14 Sistemas JIT y Produccin Esbelta (Parte 1) ...................................................... 204 Unidad 15 Sistemas JIT y Produccin Esbelta (Parte 2) ...................................................... 210 Unidad 16 Sistemas JIT y Produccin Esbelta (Parte 3) ...................................................... 214 Unidad 16 Implantacin de Nuevas Tecnologas en Produccin .......................................... 224

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UNIDAD I

DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

1.1 INTRODUCCIN Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Dentro de los planes estratgicos es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin con la que se va a regir, ya que esta representa las funciones operativas dentro de una organizacin. 1.2 EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisionismo. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos es causado por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias), busca concentrarse en slo aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: 1. La planeacin: Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el

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director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. 2. El Proceso: Se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. 3. La Filosofa: La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. 4. La Estructura: Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. 1.3 DEFINICIN DE PLANIFICACIN ESTRATGICA La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin, Visin y de sus Objetivos. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.

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La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (Filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). 1.4 MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS MISIN ESTRATGICA: Es la expresin general del fin genrico de una organizacin, que idealmente concuerda con los valores y expectativas del Directorio, y establece el alcance y las fronteras de una organizacin. A veces puede plantearse como una pregunta sencilla, pero, de hecho, de difcil respuesta: En que negocio estamos. VISIN ESTRATGICA: Viene hacer el estado futuro deseado para la organizacin. Es una aspiracin en torno a la cual el estratega, o tal vez el director ejecutivo, pueda intentar centrar la atencin y energa de los miembros de la organizacin. OBJETIVOS ESTRATGICOS: Normalmente viene hacer los indicadores a alcanzar dentro de una organizacin. Puede ser de naturaleza cuantitativa. Por otro lado un objetivo es ms fcil cuantificar o al menos de precisar en relacin con la meta. Trmino Definicin Propsito genrico acorde con los valores o Misin expectativas de los directores Estado futuro deseado: la Visin aspiracin de la organizacin. Afirmacin genrica del Meta propsito Cuantificacin si es posible Objetivo o enunciado ms preciso de la meta. Tabla 1: Vocabulario Relativo a la Ejemplo Personal Estar sano y en forma Correr la Londres. maratn de

Perder peso y fortalecer los msculos. Perder 10Kg antes del 1 de Setiembre y correr la maratn el ao que viene. estrategia.

1.7 COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia

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como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva. El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas o componentes: - La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su entorno. - La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo plazo. - La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales. - La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin. La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son: 1. Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio. 2. Vector de crecimiento. Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. 3. Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin competitiva. 4. Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes. Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la direccin estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin estratgica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del cambio del entorno.

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1.5.1 NIVELES DE ESTRATEGIA. Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios diversos tambin tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional. 1. Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. 2. Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc. Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la planificacin puede facilitarse al crear unidades de negocio estratgicas. Una unidad estratgica de negocio (UEN) representa un negocio nico o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogneos desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en s autnoma, si bien no independiente de las de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organizacin mayor. 3. Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta:

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Cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. 1.7 DISEO DE ESTRATEGIAS El diseo estratgico es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2. Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3. Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. 4. Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5. Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. 6. Implantacin de la estrategia. 7. Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados. 1.7 TIPOS DE ESTRATEGIAS Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el Concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen resumidas en el esquema siguiente: 1.7.1 Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa:

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a. Estrategias de crecimiento: - Estrategias de crecimiento estable - Estrategias de crecimiento. - Concentracin en un solo producto o servicio - Diversificacin. - Integracin vertical b. Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva: - Estrategias de saneamiento - Estrategia de cosecha - Estrategia de desinversin y liquidacin. 1.7.2. Estrategias competitivas: a. Estrategia de liderazgo en costes. b. Estrategia de diferenciacin. c. Estrategia de enfoque o alta segmentacin. 1.7.1 Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa. Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia. a. Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos: - Estrategias de crecimiento Estable Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. - Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la

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comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella. b. Estrategias de estabilidad y supervivencia. - Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situacin econmicofinanciera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal, etc. - Estrategia de cosecha. Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento. - Estrategia de desinversin y liquidacin. Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa. 1.7.2 Estrategias competitivas. Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del anlisis externo e

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interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.). a. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuacin: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin - Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia - Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo. - Rgidos controles de costes y gastos indirectos. - Fuerte inversin inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin tecnolgica. Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su inversin para I+D, dejando claramente olvidado al entorno. b. Estrategia de diferenciacin. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto: - Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e innovacin. - Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e

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imagen social. c. Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan. 1.8 CADENA DE VALORDE PORTER La cadena de valor de Porter es sinnimo de Ventaja Competitiva y no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de un costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es a travs de la cadena de valor de Porter. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. La cadena de valor. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas.

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Fig. 1.1. Cadena de Valor de Michael Porter

En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Un anlisis de la cadena de valor es la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva. a. Actividades Primarias. o Logstica interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin. Logstica externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
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Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerzas de venta, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.

Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. b. Actividades de apoyo. o Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. o D esarrollo de Tecnologa. Cada actividad tecnologa, sea conocimientos (know how), tecnologa dentro del equipo de proceso. actividades de valor usan una tecnologa subtecnologas diferentes que implican cientficas. El maquinado, por ejemplo, electrnica y mecnica. de valor representa procedimientos, o la La mayora de las que combina varias diversas disciplinas implica metalurgia,

El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de tecnologa tambin toma muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias.

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El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. o Administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa. Sus costos acumulativos so rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. o Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste en varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz.

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ANOTACIONES: ..

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