DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPENSACIN PARA MEJORAR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

ADLY YUBILEINA CRDENAS LUZ ANGELA DOMNGUEZ CORAL EDGAR FERNANDO MONROY ANDRS RODRIGO SANTANA

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ESCUELA DE POSTGRADOS UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA SEPTIEMBRE 2010

CONTENIDO
PROPUESTA INVESTIGATIVA ..................................................................... 6 1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA:......................................................... 6 1.1. Formulacin del problema ............................................................ 7 2. JUSTIFICACIN ........................................................................................ 8 2.1. Participacin en el mercado por tipo de producto ........................... 9 2.2. Nuevos retos comerciales para el ao en curso ............................. 10 3. TIPO DE INVESTIGACIN ....................................................................... 14 3.1. Objeto de estudio: .................................................................... 14 3.2. Poblacin ................................................................................. 14 3.3. Muestra ................................................................................... 14 3.4. Proceso metodolgico ................................................................ 14 4. OBJETIVOS ............................................................................................. 15 4.1. Objetivo general ....................................................................... 16 4.2. Objetivos especficos ................................................................. 16 PRIMERA ETAPA: RECOLECCIN DE INFORMACIN ................................... 17 1. 1.1.
1.1.1. 1.1.2.

CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO.............................................. 17 Administracin de ttulos valores ............................................. 17

Proceso de Administracin de Valores ............................................ 17 Transferencias de ttulos valores en Depsito .................................. 18

1.2.
1.2.1. 1.2.2.

Volumen de operaciones ........................................................ 18

Operacin Contra Pago DVP ............................................................. 19 Operaciones Libres de Pago .......................................................... 20

1.3. 1.4.

Anlisis del aporte bruto de las modalidades de transaccin ....... 21 Caracterizacin de la compaa ............................................... 21

1.4.1. Propsito central ............................................................................... 22 1.4.2. Objetivo retador ............................................................................... 22 1.4.3. Plan de mejoramiento continuo .......................................................... 22

2.

MARCO TERICO ............................................................................ 24 2.1. Relacin entre pago y desempeo ............................................... 24

2.1.1. Qu es salario? .............................................................................. 24 2.1.2. Pagos constitutivos de salario ............................................................. 24 2.1.3. Pagos no constitutivos de salario ........................................................ 24 2.1.4. Qu es pago variable? ..................................................................... 25

pg. 2

2.2. Modelo de competencias ............................................................ 26 2.2.1. Qu es una competencia ......................................................... 26 2.2.3. Modelos ................................................................................ 27
2.2.3.1. Modelo Funcional ........................................................................... 27 2.2.3.2. Modelo Conductista ........................................................................ 27 2.2.3.3. Modelo Constructivista .................................................................... 28

3. 3.1. 3.2. 3.3.

3.3.1. 3.3.2.

MODELO ACTUAL DE COMPETENCIAS EN DECEVAL......................... 28 Antecedentes y fases............................................................. 28 Antecedentes ....................................................................... 28 Fases .................................................................................. 29
Definicin de los cultributos Actuales y Futuros ............................... 29 Cultributos futuros....................................................................... 30

3.4. 3.5. 3.6.

3.6.1. 3.6.2. 3.6.3. 3.6.4. 3.6.5. 3.7. 3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. 3.7.5. 3.7.6. 3.7.7. 3.7.8. 3.7.9. 3.7.10.

Modelo de Liderazgo y Equipos de Alto Rendimiento .................. 30 Diferencias entre la labor de gerenciar y la labor de liderar ........ 31 Modelo ................................................................................ 31
Dar direccin .............................................................................. 32 Alinear ....................................................................................... 33 Empoderar ................................................................................. 34 Motivacin y Coaching ................................................................. 34 Creacin de equipos .................................................................... 35 Definicin de competencias y sus comportamientos por niveles de madurez 36 Hbil estratega .............................................................................. 36 Planificacin................................................................................... 37 Direccin de proyectos y objetivos .................................................... 37 Calidad y Oportunidad en la Toma de decisiones ................................ 37 Relaciones Interpersonales .............................................................. 37 Direccin de Personal ...................................................................... 38 Motivacin y desarrollo de s mismo, subalternos y otras personas ... 38 Creacin de equipos eficientes ......................................................... 38 Obtencin de resultados .................................................................. 38 Inters por el cliente.................................................................... 39

SEGUNDA ETAPA: ANLISIS DEL MODELO DE PAGO ACTUAL ...................... 40 1. DEBILIDADES DEL MODELO ACTUAL............................................... 43

TERCERA ETAPA: MEJORA DEL PROCESO ................................................. 45

pg. 3

1. 2. 2.1.

FUNCIONAMIENTO GENERAL .......................................................... 45 INCREMENTO SALARIAL POR RESULTADOS .................................... 47 Ajuste salarial por resultados individuales ....................................... 48 2.1.1. Incremento Salarial por Resultados Individuales: Vicepresidente Comercial ....................................................................................... 49 2.1.2. Incremento Salarial por Resultados Individuales: Ejecutivo de Cuenta ........................................................................................... 50

2.2.

Ajuste salarial por resultados de grupo ........................................... 52

2.2.1. Incremento Salarial por Resultados de Grupo: Vicepresidente Comercial ....................................................................................... 52 2.2.2. Incremento Salarial por Resultados de Grupo: Ejecutivo de Cuenta 54 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 5. 5.1. 5.2. 6. 6.2. INCREMENTO SALARIAL POR DESARROLLO DE COMPETENCIAS ..... 56 Escala de calificacin de competencias ........................................... 56 Medicin del desarrollo de competencias ......................................... 57 Grado de desarrollo ........................................................................ 57 Tabulacin de resultados................................................................. 59 PROGRAMA DE RECOMPENSAS POR GRADO DE DESARROLLO ........ 60 Remuneracin total obtenida por el colaborador ............................. 61 INVERSIN REQUERIDA PARA EL MODELO ..................................... 62 Costo Anual de la Nmina Proyectado ............................................. 63 Costo anual de aportes adicionales ................................................. 63 ANLISIS DE RESULTADOS ............................................................ 66 Relacin gasto de personal/ ingresos operacionales ........................ 66

6.1.Simulacin de los beneficios adicionales ............................................... 66 6.3.Clculo de la tendencia media de los ingresos y gastos de personal ...... 68 6.4.Variacin del ingreso operacional .......................................................... 68 6.5.Variacin del gasto de personal ............................................................ 68 6.6.Ingresos operacionales y gastos de personal proyectados para 2010 .... 69 6.7.Relacin Costo Beneficio proyectada .................................................. 69 6.8. 6.9. 6.10. Clculo del costo de personal de 2010 ............................................ 69 Costo de Personal Proyectado ......................................................... 70 Clculo de la Relacin Costo/Beneficio 2010 ................................... 71

CONCLUSIONES .................................................................................... 72 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 75

pg. 4

ANEXOS ............................................................................................... 77 Anexo 1: Diferenciacin de la labor del gerente y del lder. ......................... 77 Anexo 2: Niveles de Madurez: Hbil Estratega ............................................ 78 Anexo 3: Niveles de Madurez: Planificacin................................................. 79 Anexo 4: Niveles de Madurez: Direccin de proyectos y objetivos............... 80 Anexo 5: Niveles de Madurez: Calidad y Oportunidad en la Toma de decisiones ................................................................................................... 81 Anexo 6: Niveles de Madurez: Relaciones Interpersonales .......................... 83 Anexo 7: Niveles de Madurez: Direccin de Personal .................................. 84 Anexo 8: Niveles de Madurez Motivacin y desarrollo de s mismo, subalternos y otras personas ...................................................................... 85 Anexo 9: Niveles de Madurez: Creacin de equipos eficientes ..................... 86 Anexo 10: Niveles de Madurez: Obtencin de resultados ............................ 87 Anexo 11: Niveles de Madurez: Inters por el cliente.................................. 88 Anexo 12: Perfil del cargo Vicepresidente Comercial ................................... 89
DATOS GENERALES .................................................................................... 89 MISIN DEL CARGO ................................................................................... 89 RESPONSABILIDADES DEL CARGO ............................................................... 89 ADMINISTRACION DE RIESGOS ................................................................... 90 PERFIL POR COMPETENCIAS ........................................................................ 91 CONTACTOS .............................................................................................. 94 NIVEL DE AUTORIDAD Y AUTONOMIA ........................................................... 95

Anexo 13: Perfil del cargo Ejecutivo de Cuenta ........................................... 96

DATOS GENERALES .................................................................................... 96 MISIN DEL CARGO ................................................................................... 96 RESPONSABILIDADES DEL CARGO ............................................................... 96 ADMINISTRACION DE RIESGOS ................................................................... 97 PERFIL DE COMPETENCIAS ......................................................................... 98 CONTACTOS .............................................................................................. 99 NIVEL DE AUTORIDAD Y AUTONOMIA ......................................................... 100

Anexo 14: Formato de evaluacin del desarrollo individual de competencias

101

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PROPUESTA INVESTIGATIVA
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA:
El Depsito Centralizado de Valores de Colombia Deceval S.A. compone un grupo de empresas dedicadas a recibir por medio de depsitos, valores para su custodia, administracin, compensacin y liquidacin mediante el sistema de registros contables automatizados1. En los ltimos aos, ha decidido incursionar en nuevos mercados en el mbito nacional e internacional con la creacin de nuevos productos y la realizacin de alianzas estratgicas con empresas e instituciones del sector. Algunos de los cambios ms representativos del plan estratgico de la compaa son los siguientes:

La integracin del mercado colombiano con otros latinoamericanos y el

desarrollo del mercado de valores extranjeros. La obtencin de mayores beneficios derivados de los servicios de desmaterializacin de deuda privada, por la valorizacin de los portafolios de inversin y los servicios de recaudo de dividendos, rendimientos y capital. La concentracin de la mayor parte de su estrategia comercial, operativa y de procesos en el lanzamiento de los pagars desmaterializados. La maduracin en el mercado de los productos desarrollados a finales de 2009. Los proyectos internacionales, asociados con los de la Bolsa de Valores de Colombia. La ampliacin de la oferta de productos del depsito. El desarrollo de nuevas opciones de inversin de los actores del mercado colombiano2.

1 2

Basado en http://www.deceval.com/nempresa.html#1 Basado en Revista Dinero. Deceval abrir fronteras en el 2010. Diciembre 16 de 2009

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 Lanzamiento de un nuevo sistema de registro de usuarios que requiere el manejo de nuevas tecnologas3. Lanzamiento de nuevos productos como lo es el pagar desmaterializado constituyndose una innovacin en el mercado financiero y las entidades que otorgan crditos, este pagar mitigar los riesgos que se encuentran asociados a adulteracin, prdida y falsificacin. Los titulares de los ttulos valores pueden negociarlos o traspasarlos sin ningn inconveniente. Cuenta con un sistema de registro web que facilita modificar datos, reduce el riesgo de errores en las operaciones, soporte permanente en asesora tcnica entre otros.

1.1.Formulacin del problema Est preparado Deceval para los nuevos retos? La estructura actual de la empresa le permite acomodarse a las nuevas condiciones de mercado? La aplicacin de un esquema remunerativo que recompense el rendimiento de la fuerza de ventas puede generar mejores resultados en el rea?

Basado en Revista Dinero. Deceval ofrece a sus clientes nuevo sistema de registro. Abril 28 de 2010

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2. JUSTIFICACIN Actualmente Deceval S.A. est entrando con nuevos productos al mercado colombiano, deja de ser nicamente el depsito en el cual el mercado financiero y burstil est prcticamente obligado a utilizar sus servicios y pasa a abrir otros negocios en los cuales encuentra por primera vez algn tipo de competencia comercial. La empresa Deceval S.A ha estructurado un sistema de compensacin tradicional para todos los empleados indiferentemente su rea de trabajo; en donde se paga mensualmente un salario bsico y un pago por desempeo que se presenta una vez al ao, este puede ser hasta del 120% del salario del empleado. Este pago est relacionado nicamente con la consecucin de algunos objetivos individuales, de rea y corporativos pactados iniciando el ao y evaluados al finalizar este. Adicionalmente en Deceval S.A. dentro de su sistema de compensacin tiene establecido para los nuevos colaboradores la asignacin salarial al 80% durante los primeros seis meses, luego pasa a ser el 90% durante los prximos seis meses y all se nivela al 100%. Todo este proceso est sujeto a una evaluacin que realiza el jefe inmediato para as quedar luego de un ao exactamente nivelado con las dems personas del rea. Esta estrategia salarial permite alcanzar una equidad interna, porque evita la existencia de colaboradores sobre-pagados o sub-pagados y garantiza un alcance de objetivos corporativos. Sin embargo, la utilizacin de este sistema tiene consecuencias en el rea comercial, debido principalmente a que no se incentiva una gestin de las ventas constante que promueva el cumplimiento de los nuevos objetivos planteados para los productos que estrena la compaa. Se concluye entonces que el modelo de compensacin actual no motiva a la fuerza de ventas para enfrentar los nuevos retos que asume Deceval porque se convierteen un sistema general de pago que tan slo busca potencializar la adaptacin del empleado durante su primer ao, de all en adelante, no existe una herramienta que permita maximizar los resultados del equipo en trminos de cumplimiento de objetivos. Por ello es importante establecer una estrategia de compensacin efectiva para el rea comercial que permita:

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Retener los empleados claves del rea. Motivar el desarrollo integral de los colaboradores. Recompensar el cumplimiento de las metas comerciales. Incentivar el logro de objetivos La implementacin de un adecuado sistema de compensacin para el rea comercial permitir a su vez promover un desempeo favorable y que supere las expectativas en los colaboradores y se asocie estratgicamente con las nuevas metas trazadas para los nuevos mercados en los cuales ingresa la organizacin.

2.1. Participacin en el mercado por tipo de producto

Los valores custodiados por Deceval S.A. durante los ltimos 6 aos tuvieron un importante crecimiento pasando de 55,8 billones en 2004 a 204 billones en el 2009. As mismo, la participacin del mercado mostr una tendencia similar, ya que la empresa inici en 2004 manejando el 32,7% del mercado y termin la dcada con un 45% de cubrimiento. Las emisiones desmaterializadas, por su parte, mostraron un comportamiento favorable, pasando 37,2 billones de pesos en 2004 a 155,2 en 2009, lo que representa un aumento del 266% para este periodo. La administracin de valores se increment en un 178%, iniciando en 2004 con valor total de 29,1 billones de pesos y terminando en 2009 con 80,8. La tabla 2 muestra los valores en billones de pesos para cada tipo de servicio, adems de la participacin de mercado entre 2004 y 2009.
Tabla 1

Servicios Valores en Custodia Participacin Mercado Objetivo Emisiones Desmaterializadas Servicios Administracin de Valores Transacciones Nmero de Operaciones (Una punta) Valor Transado DVP Nmero de Operaciones (Una punta) Valor Transado

Cifras en Billones de Pesos dic-04 dic-05 dic-06 dic-07 55,8 84,2 97,0 138,4 32,7% 35,3% 37,3% 38,0% 37,2 49,8 57,9 101,6 dic-04 dic-05 dic-06 dic-07 29,1 30,5 37,0 47,7

dic-08 142,6 37,6% 114,9 dic-08 69,9

dic-09 2008/2009 204,0 43,1% 45,0% 19,7% 155,2 35,1% dic-09 2008/2009 80,8 15,5% -20,8% 24,1% 3,3% 30,2%

772.362 1.196.868 1.652.716 1.752.983 1.981.642 1.570.342 271,6 368,3 480,6 485,6 520,5 645,8 71.674 57,2 132.056 112,9 159.353 128,8 182.999 121,1 221.318 159,1 228.656 207,2

Fuente: Informe de Gestin Deceval S.A. 2009

pg. 9

El clculo de los porcentajes de crecimiento se explica a continuacin, por medio de la tabla 3

Tabla 2

Servicio Valores en custodia Emisiones desmaterializadas Administracin de Valores

Valor 2004 (Billones de Pesos) 55,8 37,2 29,1

Valor 2009 (Billones de pesos) 204 155,2 80,8

incremento 2004-2009 148,2 118 51,7

Valor de la diferencia 266% 317% 178%

Si se hace una comparacin entre los valores de los ltimos aos, se tiene que en el caso de los valores en custodia se dio un crecimiento del 43%, para las emisiones desmaterializadas, el cambio fue de 35% y la administracin de valores se increment en un 16%. La tabla 4 resume los datos anteriores.
Tabla 3

Servicio

Valor 2008 Valor 2009 (Billones de Pesos) (Billones de pesos)

incremento 2004-2009

Valor de la diferencia 43% 35% 16% pesos

Valores en custodia 142,6 204 61,4 Emisiones desmaterializadas 114,9 155,2 40,3 Administracin de Valores 69,9 80,8 10,9 Nota: Los incrementos de las tablas 4 y 5 se encuentran en billones de

2.2. Nuevos retos comerciales para el ao en curso El pagar desmaterializado constituye el nuevo producto que Deceval ha incluido en su portafolio. As lo explic el director de Nuevos Negocios de la entidad, Vctor Manuel Durn. Similar a lo que ya se mencion con respecto al manejo electrnico de los ttulos valores, los pagars de los bancos y otras entidades tambin tendrn esta caracterstica y tratamiento. Es decir que cuando una persona tome un prstamo y diligencie el documento que lo certifica, lo firmar de forma electrnica e ir directamente al Depsito Centralizado de Valores de Colombia (Deceval). Los primeros clientes potenciales con los que cuenta Deceval son Davivienda, Bancamia, Banco Santander, Bcsc, Bancolombia, Bancldex, entre otros, Sin embargo los pagars no slo se usan en este tipo de instituciones, el Icetex y la Titularizadora Colombiana tambin podrn desmaterializar los documentos que respaldan los crditos educativos y de vivienda, respectivamente.

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Las grandes ventajas de este servicio son para las instituciones financieras quienes se ahorrarn los costos de transporte, custodia y digitalizacin de los pagars, mientras que los solicitantes de los prstamos contarn con el respaldo de seguridad de sus documentos.4 La estrategia comercial escogida para este nuevo producto tiene su origen en la formulacin de la matriz producto/mercado que se muestra a continuacin:
Tabla 4

Entendiendo en qu consiste el nuevo producto de la compaa debemos aclarar cules son las principales barreras y posibles soluciones encuanto a la apertura comercial se trata.

Tomado de Diario La Republica, Finanzas, 1 de Diciembre de 2009

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Tabla 5

Barreras
Generales
Cambio cultural, ya que no se tienen clientes operando en este momento. Y es la primera vez que se habla de este tipo de producto Existen dudas jurdicas durante el proceso de venta

Soluciones
Acompaamiento permanente a la entidad desde el punto de vista legal, operativo y tecnolgico, con un cronograma claro de actividades, que lleve a la compaa a tomar una decisin favorable. Generar un documento aclaratorio jurdico en relacin con los aspectos involucrados en el pagar desmaterializado. Se complementa con los seminarios y desayunos jurdicos, tanto de producto como de evidencia digital. Se esta proponiendo la sustitucin de sus Pagars fsicos por desmaterializados. Se propone a la entidad que ella puede manejar todo el proceso de crdito electrnicamente. Deceval desmaterializa el ttulo valor ms importante del proceso. Se plantea la posibilidad de la utilizacin de credenciales incorporadas en los computadores y contraseas que den seguridad a la entidad. Actualmente se vende como la importancia de la seguridad del sistema Evaluar alternativas dentro del sistema para simplificar el trmite de firma Revisar desde el punto de vista tecnolgico la demora en los procesos del sistema. En cerca de 15 entidades han mencionado esta barrera. Se propone estudiar una posibilidad en el sistema con una autorizacin previa de la entidad.

Inmovilizacin de pagars fsicos. Desmaterializacin de otros documentos accesorios al pagar.

De producto
Token y Administracin de los mismos. Los equipos de oficina no tienen habilitados los puertos USB.

Evidencian proceso complejo de firma al momento de presentar al demo. Aumento en los tiempos generales de toma de firma Posibilidad de firmar sin el funcionario de la entidad de crdito

Cabe mencionar que el reto de comercializar el producto Pagars Desmaterializados es de gran impacto para los resultados esperados por la compaa ya que el xito o el fracaso comercial tendr impacto positivo o negativo en Balance Score Card de la compaa debido, principalmente a que este producto cuenta con un peso del 4% sobre el total de los objetivos propuestos por la junta Directiva.

Tabla 6

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Para la obtencin de estos resultados la gestin del equipo comercial deber ser clara en cuanto a las metas individuales que se esperan por parte de cada uno de los integrantes. Segn la organizacin del equipo de trabajo las metas individuales estn planteadas de la siguiente forma:
Tabla 7

META
Productos Medicin Ejecutivo Comercial 1 Ejecutivo Comercial 2 Ejecutivo Comercial 3 Ejecutivo Comercial 4 Ejecutivo Comercial 5 Ejecutivo Comercial 6 Total

Pagars

No. Pagars emitidos

25.000

25.000

20.000

10.000

30.000

30.000

140.000

Al corte del mes de Abril del 2010 los resultados individuales son los siguientes:
Tabla 8

EJECUTADO ABRIL
Productos Medicin Ejecutivo Comercial 1 Ejecutivo Comercial 2 Ejecutivo Comercial 3 Ejecutivo Comercial 4 Ejecutivo Comercial 5 Ejecutivo Comercial 6 Total

Pagars

No. Pagars emitidos

Con lo anterior se logr contextualizar cual es tipo de negocio de DECEVAL S.A. y cules son sus retos a corto y mediano plazo. Se puede evidenciar fcilmente que el rea clave para el cumplimiento de las metas establecidas es la Gestin comercial y su gente. Por este motivo es necesaria la intervencin inmediata por parte del rea de recursos humanos y el establecimiento de un plan de intervencin que ayude a potencializar el talento de los integrantes de rea comercial, por este motivo, la propuesta est centrada en la remuneracin variable por resultados comerciales tangibles, es decir, desde lo remunerativo motivar a las personas al cumplimiento de dichas metas, sin desmeritar la importancia de otros factores como el clima, formacin y capacitacin, planes de carrera etc.

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3. TIPO DE INVESTIGACIN Este proyecto utilizar el tipo de investigacin descriptivo. El objetivo principal ser determinar la situacin del rea comercial de la empresa Deceval S.A. y, de esta forma plantear un modelo de compensacin salarial que mejore las condiciones de los colaboradores, e incentivar el logro de objetivos. En primer lugar, se dar a conocer el modelo actualmente utilizado por la empresa para luego demostrar por qu razn es necesario realizar un cambio de modelo.

3.1.Objeto de estudio:
En este proyecto se analizar el modelo de competencias del rea comercial, cmo est constituida la compensacin salarial, el rendimiento promedio de la compaa, los objetivos del rea estudiada y las metas individuales que se deben alcanzar para llevar al xito la misin de la organizacin.

3.2.Poblacin
rea comercial de la empresa Deceval S.A. Depsito Centralizado de Valores de Colombia

3.3. Muestra
7 colaboradores del rea comercial del depsito de valores conformado por el Vicepresidente comercial y 6 ejecutivos de cuenta quienes son los directamente responsables de la gestin comercial de la compaa.

3.4. Proceso metodolgico

Para el desarrollo del proyecto se establecieron 5 etapas, las cuales son las siguientes:

pg. 14

N 1

ETAPA Recoleccin de informacin.

OBJETIVO Recolectar informacin acerca de la empresa, misin, objetivos, bases de datos, entre otros. Consolidar la informacin para facilitar el proceso de creacin del modelo. Identificar y definir el modelo actual de compensacin y los posibles puntos que se pueden ajustar. Analizar la informacin, teniendo en cuenta el objetivo del proyecto, para que de esta manera, estos datos sean aprovechados de manera eficaz. Proponer el nuevo modelo de compensacin para la empresa que permita recompensar delado y lado, es decir, para la empresa y los colaboradores. Elaborar el proyecto escrito con el modelo propuesto a la Universidad con sus respectivas recomendaciones y conclusiones.

ACTIVIDADES Revisin bibliogrfica. Documentacin fsica. Bases de datos del depsito. Pgina Web de la empresa. Desglosar el modelo de compensacin existente. Anlisis de competencias. Herramientas informticas (Word, Excel,)

Anlisis del Modelo de pago actual.

Mejora del proceso

Herramientas informticas (Word, Excel, Powerpoint).

Sntesis de informacin

Elaboracin del documento utilizando las herramientas informticas existentes.

Tabla 9

4. OBJETIVOS

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4.1. Objetivo general

Disear un modelo de compensacin que permita mejorar el desempeo y los comportamientos de los colaboradores del rea comercial

4.2. Objetivos especficos

Proponer estrategias que permitan mejorar el sistema de compensacin del rea comercial. Potencializar el desarrollo de las competencias claves para la fuerza de ventas por medio de la utilizacin de un nuevo modelo remunerativo. Medir el impacto del modelo de compensacin propuesto en el desempeo de los colaboradores del rea comercial. Mantener una estrategia que genere motivacin constante hacia el mejoramiento continuo.

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PRIMERA ETAPA: RECOLECCIN DE INFORMACIN 1. CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO Deceval S.A. tiene como principal objetivo el manejo de ttulos representativos de valor, emitidos por compaas de diverso tipo. En el mercado existen tres agentes de intervencin: Los emisores, los intermediarios (depsitos de valores) y los depositantes directos. Emisores: Son las empresas que ponen en circulacin acciones, bonos o ttulos de caractersticas similares. Intermediarios: Se consideran como tales, los depsitos de valores de cada pas, (en este caso Deceval S.A.)quienes custodian y administran los ttulos emitidos por empresas pblicas o privadas. Depositantes directos: Compran los ttulos puestos en circulacin a travs de los intermediarios, obteniendo como derecho el pago de los rendimientos establecidos por el emisor. 1.1. Administracin de ttulos valores

Los depsitos de valores se encargan del cobro de los rendimientos al emisor en favor de los Depositantes Directos. Estos rendimientos son llevados a cuentas institucionales o corporativas, de acuerdo a las necesidades de cada cliente. 1.1.1. Proceso de Administracin de Valores La misin de Deceval es intervenir en el cobro de los derechos patrimoniales correspondientes a los valores que se encuentran bajo su custodia, utilizando para ello certificados de derechos patrimoniales en los que se mencionan los derechos otorgados por el ttulo, junto con las condiciones financieras del mismo y la identificacin de quien lo posee. Una vez se cumple el plazo acordado, Deceval recibir la suma contemplada en el ttulo respectivo por parte del emisor, con la obligacin de realizar el pago de forma electrnica en la cuenta indicada por el tenedor del mismo.

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1.1.2. Transferencias de ttulos valores en Depsito Las transferencias se realizan por medio de anotaciones en cuenta a favor de los Depositantes Directos. A continuacin se explicar de manera simplificada este proceso. El depositante directo ordena el tipo de operacin que desea realizar a otro Depositante Directo (compraventas, repos, constitucin de primarios, simultneos etc.), utilizando para su ejecucin, cualquiera de las siguientes modalidades: Compensacin libre de pago Compensacin con entrega contra pago (DVP) En la compensacin libre de pago, el titulo se transfiere a la contraparte con una nica solicitud o autorizacin por parte del poseedor actual del ttulo, esto hace que este tipo de operacin tenga un componente de riesgo bastante elevado. Por el otro lado la compensacin con entrega contra pago (DVP Delivery Versus Payment) garantiza que la contraparte realice el pago para que ese ttulo valor sea finalmente transferido a este. Deceval utiliza el sistema de saldos SIID-J para realizar el cargo a la cuenta del titular, aplicando el principio de anotacin en cuenta. Si las transacciones se hacen por medio de la bolsa de valores o los sistemas centralizados de operaciones, ests entidades informarn a Deceval los detalles de las mismas. 1.2. Volumen de operaciones

Las operaciones realizadas por Deceval corresponderan a las ventas llevadas a cabo por una empresa comercial. De esta forma, podemos analizar los siguientes volmenes de actividad como indicadores del comportamiento general de sus ventas.

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1.2.1. Operacin Contra Pago DVP

Grfico 1

Durante abril de 2010, el nmero de operaciones registradas mediante la modalidad entrega contra pago (DVP) fue de 23.152. Este resultado representa una disminucin del 16% respecto de las transacciones registradas en marzo del mismo ao pero un incremento del 45,53% en comparacin con abril de 2009. En este tipo de operaciones, se movilizaron activos por COP$18,18 billones. Este valor represent una disminucin del 9,13% frente al mes anterior. Sin embargo, comparado con idntico mes en 2009 se evidenci un aumento en el volumen del 26,25%.

Grfico 2

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1.2.2. Operaciones Libres de Pago

Grafico 3

En relacin con las transacciones Libre de pago en abril de 2010 se efectuaron 135,623 operaciones. Este resultado refleja una disminucin del orden del 8, 64% en la comparacin frente al mes anterior pero un incremento del 23,6% en los ltimos doce meses (abril 2009). Respecto del valor movilizado en ese nmero de operaciones, se advierte una contraccin del 24,74% entre marzo y abril de 2010 pero un crecimiento del 9,59% en la comparacin con abril de 2009. Al cierre de abril se haban movilizado COP$50,98 billones en operaciones Libre de pago.

Grafico 4

pg. 20

De lo anterior se concluye que tanto la cantidad como el monto de las transacciones libres de pago son mayores a las realizadas bajo la modalidad de contra pago, se puede decir, por tanto, que las utilidades para la compaa estn representadas, en mayor proporcin, por este tipo de actividad, en el periodo estudiado. 1.3. Anlisis del aporte bruto de las modalidades de transaccin

Teniendo en cuenta los valores mximos y mnimos para cada tipo de transaccin, se puede establecer una relacin numrica y porcentual que brinda la posibilidad de entender el impacto de cada una sobre el total de las operaciones realizadas por Deceval S.A. entre enero de 2009 y abril de 2010: Como muestra la tabla nmero 1, la diferencia entre el mximo de operaciones realizadas en cada categora es de 132.500, con una ventaja notable a favor de las transacciones libres de pago. En trminos porcentuales, esta diferencia corresponde al 83% del total de las operaciones libres de pago. Pasando a la comparacin entre lo mnimos de operacin se obtienen resultados similares: una diferencia total de 85.000 equivalentes al 85% del total de las transacciones libres de pago.
Tabla 10

Contra Pago Libre de pago # Operaciones Mximo # Operaciones Mnimo Monto Mximo Operaciones Monto Mnimo Operaciones 27500 15000 22.000 $ 12.500 $ 160000 100000 89.000 $ 41.000 $

Valor de diferencia

$ $

Porcentaje de la diferencia 132500 83% 85000 85% 67.000 75% 28.500 70%

Nota: Los montos corresponden a miles de millones de pesos En cuanto al valor monetario de las transacciones se tiene una diferencia similar a la observada en el anlisis del volumen: Los valores mximos se diferencian en $67 billones de pesos y los mnimos en $28,5, equivalentes al 75% y 70% del valor total de las transacciones libres de pago. 1.4. Caracterizacin de la compaa

DECEVAL S.A, Depsito Centralizado de Valores de Colombia, es una entidad que trabaja pensando en el cliente, contribuyendo en la generacin de servicios que demanda la exigente actividad del mercado de capitales colombiano.

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Con ms de quince aos de experiencia y posicionamiento, su principal actividad radica en la recepcin de valores en depsito para su custodia y administracin a travs de sistemas seguros y de alta tecnologa. De esta forma, mitiga el riesgo del manejo fsico de valores en operaciones como la emisin primaria, la transferencia, el seguimiento de medidas cautelares y el ejercicio de derechos patrimoniales (entre los principales). Brinda seguridad, fluidez y respaldo a los participantes de los mercados burstil y extraburstil, comprometindose con una poltica de permanente renovacin tecnolgica y de desarrollo de nuevos productos y servicios. Ejerce actividades tales como la recepcin de valores para su custodia y la administracin, el registro, la compensacin y liquidacin de transacciones sobre los mismos mediante un sistema de registros contables automatizados que se conocen como anotacin en cuenta. 1.4.1. Propsito central Ser vitales para el crecimiento y la fluidez de los mercados en los que actuemos. 1.4.2. Objetivo retador Administrar el ciclo de vida de los derechos sobre el 100% de los activos en el mercado de valores y en por lo menos dos nuevas industrias. 1.4.3. Plan de mejoramiento continuo Actualmente en la compaa tiene un modelo de evaluacin asociado a una bonificacin anual equivalente a un salario devengado por el colaborador. Este incentivo est ligado al plan de mejoramiento continuo que se ha desarrollado en la compaa. La evaluacin de Desempeo en Deceval est definida como el sistema por medio del cual las personas y las reas, as como la organizacin en su conjunto, en funcin de su plan estratgico, planean sus objetivos y miden la eficacia y eficiencia de los resultados obtenidos y de los planes de formacin ejecutados, con el fin principal de disear planes de mejoramiento para incrementar la efectividad organizacional. El sistema mide el desempeo de los empleados frente a sus programas individualizados. La medicin del desempeo se debe realizar anualmente a todos los colaboradores contratados a trmino indefinido, una vez superen el periodo de prueba.

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El puntaje del Presidente es el promedio de las evaluaciones de desempeo de toda la compaa, el proceso inicia en el ejecutivo ms alto de la organizacin, en cuanto a la estructura organizacional, para que asegure que los objetivos de la compaa se estn plasmando desde l hacia los siguientes niveles. El jefe inmediato es el responsable del proceso de evaluacin de su grupo de colaboradores, de retroalimentarlos sobre su comportamiento laboral y de los resultados del rea. Se requiere establecer unos objetivos anuales que se deben construir agrupando tareas semejantes, Concentrndose en actividades que prometen un mayor beneficio Visualizando qu lleva a una ejecucin ms efectiva. Estos objetivos deben ser medidos por medio de indicadores, los cuales tienen como fin medir si el este se cumpli. En Deceval existen diferentes tipos de indicadores, los descriptivos, escalas de juicio, proporciones y datos numricos. La evaluacin del Plan de mejoramiento Continuo consta del siguiente modelo de calificacin como se muestra a continuacin:
Tabla 11

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2. MARCO TERICO

2.1. Relacin entre pago y desempeo

2.1.1. Qu es salario? El salario es la contraprestacin que recibe un trabajador por sus servicios. Esta contraprestacin puede llevarse a cabo en dinero o en especie. El trabajador y el empleador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades, pero respetando siempre el salario mnimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales. Existen dos tipos de remuneracin en materia laboral: la ordinaria y la extraordinaria. La ordinaria implica la suma fija o variable que se gana el trabajador y extraordinaria implica los pagos adicionales como horas extras, dominicales y recargo nocturno5. 2.1.2. Pagos constitutivos de salario Constituye salario no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones. (ARTICULO 127 CST).

2.1.3. Pagos no constitutivos de salario

No todos los pagos recibidos por los colaboradores de una organizacin pueden ser considerados como salario, debido principalmente, a caractersticas especiales de dichas formas de pago. El cdigo sustantivo del Trabajo muestra que no deben considerarse salario: Los pagos que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el colaborador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales; participacin de utilidades, o reparticin de excedentes (empresas de economa solidaria). Todo aquel pago recibido en especie o en dinero, que no tiene por objeto beneficiar al colaborador, ni enriquecer su patrimonio, sino que es necesario para desempear a cabalidad las funciones subyacentes del contrato de

Legis Editores, Cartilla Laboral Legis 2009, Pag 187, Ed Legis Editores 23 a Edicin

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trabajo. En este punto podemos encontrar los gastos de representacin, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes. Las prestaciones sociales que aparecen en los ttulos VIII y IX del CST. Los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador. Los pagos que las partes hayan dispuesto expresamente como no constitutivos de salario, ya sea en dinero o en especie: alimentacin, habitacin o vestuario, primas extralegales, vacaciones o servicios. (ARTICULO 128 CST). La remuneracin de la fuerza de trabajo ha sido estudiada ampliamente por diversos autores de la teora administrativa y econmica; entre ellos los pertenecientes a la escuela de las Relaciones Humanas (Kurt Lewin, Elton Mayo, John Dewey, entre otros), Taylor, Fayol, Adam Smith, David Ricardo, Karl Marx, John StuardMill, John Bates Clark y John Maynard Keynes. En general, todos estuvieron de acuerdo en que este factor de recompensa influye directamente en los resultados obtenidos por cada trabajador en su labor. Corresponde entonces, a los empleadores, buscar una forma de pago que permita, no slo recompensar los servicios prestados sino adems mantener en sus colaboradores altos niveles de motivacin y desempeo.

2.1.4. Qu es pago variable?

El pago variable es aquel cuyo monto no se puede conocer con toda exactitud. Depende de la realizacin de metas u objetivos propuestos por la organizacin. Es una forma directa de remunerar el trabajo y est basado en el concepto de pago por productividad o eficiencia. Se basa en el logro de ciertos indicadores que miden la gestin interna y que al superar un valor base se pueden transformar en dinero equivalente ahorrado (o dejado de perder).6 Cuando se refiere a un indicador u objetivo que se debe cumplir en un grupo o rea de la empresa, cada individuo tiene un rol y contribuyen de manera diferente para obtener el resultado esperado por la compaa. La contribucin de los colaboradores permite mejorar los niveles de productividad, promover el aprendizaje y el compromiso con la organizacin. Logra adems, una mayor flexibilidad de la fuerza de trabajo de manera que se cumplen las demandas de la empresa, y reduciendo los indicadores de ausentismo y de rotacin de personal.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracionvariable/

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Este modelo de compensacin puede aplicarse de manera individual o estar dirigido a recompensar los resultados de reas especficas y grupos de trabajo, estimulando, de esta manera el espritu de cooperacin en lugar de premiar el individualismo de los colaboradores. El grupo evaluado recibe un bono extra cuando supera las metas establecidas por la gerencia y de esta forma todos sus miembros se ven beneficiados.

2.1.4.1.Ventajas y Desventajas del Pago Variable en Equipos de Trabajo

2.1.4.1.1.Ventajas Se fortalece la cultura de equipo en la planeacin y solucin de problemas. Las contribuciones individuales dependen de trabajo del grupo. la contribucin que los empleados estn dispuestos a brindar se incrementa significativamente. Se fomenta la gestin del conocimiento, de manera que se adquieren habilidades tcnicas e interpersonales. 2.1.4.1.2.Desventajas Algunos miembros de bajo rendimiento pueden ser recompensados por el trabajo del equipo. Pueden existir presiones del grupo que limiten el rendimiento individual. Ciertos integrantes podran opacar los resultados de otros miembros del equipo. Es posible que los colaboradores no tengan claro el sistema de pago variable implementado por la compaa ni su forma de medicin de resultados.

2.1.4.2. Resultados esperados

La buena implementacin de un modelo de este estilo, puede lograr la eficiencia y rentabilidad de la empresa y una mejora de las condiciones laborales en trminos de remuneracin y estabilidad.

2.2.Modelo de competencias 2.2.1. Qu es una competencia

Son muchas las definiciones que hasta el momento se han dado sobre las competencias, autores como David McClelland, Rodrguez y Feli, Spencer y Spencer, Ansorena Cao, Woodruffe, Boyatzis intentaron hacer una

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aproximacin sobre este concepto. En resumen, caractersticas comunes que se vern a continuacin:

se

tienen

algunas

1. Son caractersticas permanentes de la persona, 2. Se manifiestan al realizar una actividad especfica. 3. Se relacionan con el desarrollo exitoso de una tarea, ya sea en el contexto laboral o cualquier otro. 4. Constituyen la principal causa del desempeo laboral exitoso. 5. Pueden extenderse a actividades de diversa ndole7. 2.2.3. Modelos Teniendo en cuenta la posicin jerrquica de los miembros de una organizacin (estructura de mando y responsabilidades) y el tipo de aprendizaje organizacional que sta desee brindar a sus colaboradores, pueden existir diversas formas de implementar un modelo de competencias, sin que esto implique la aparicin de incoherencias en su escenario laboral. Segn Leonard Mertens, pueden utilizarse tres modelos para implementar un sistema de competencias: funcionalista, conductista y constructivista. ()

2.2.3.1. Modelo Funcional

Este modelo busca medir resultados concretos de los colaboradores, basndose en un estudio profundo de las funciones requeridas en cada proceso de la compaa. Generalmente, es utilizado para medir el grado de desarrollo del personal perteneciente a los procesos del nivel operativo y se relaciona con aspectos tcnicos de cada operacin. Se requieren por tanto evidencias que demuestren la correcta ejecucin de tareas, el desarrollo de productos y la demostracin de conocimientos requeridos.

2.2.3.2. Modelo Conductista

Se puede decir que este modelo busca identificar las capacidades internas que le permiten al individuo tener un rendimiento destacado en la organizacin. Ejemplo de este tipo de capacidades son: capacidad de anlisis, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva, creatividad, adaptabilidad, entre otras. Como se puede ver, en este caso las evidencias no se relacionan con la
7

Basado en LAS COMPETENCIAS EN EL NUEVO PARADIGMA DE LA GLOBALIZACIN Vargas Hernndez, Jos. Centro Universitario del sur, Universidad de Guadalajara.

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realizacin exitosa de los procesos de la organizacin sino con cualidades intrnsecas del colaborador. A manera de ejemplo se pueden analizar las evidencias correspondientes a la capacidad de liderazgo: a) b) c) d) Planeacin de objetivos claros Direccin asertiva de equipos de trabajo Identificacin de fortalezas de los individuos a su cargo. Adjudicacin efectiva de tareas

2.2.3.3. Modelo Constructivista

En este modelo, las competencias son construidas por medio del anlisis de las experiencias negativas de la compaa, con el nimo de permitir la mejora de los procesos organizacionales. A diferencia del modelo conductista, la identificacin de las capacidades latentes en el individuo no es de especial atencin, si no que se busca encontrar aquellas capacidades que surgen durante el proceso de mejora. Ejemplo de esta metodologa de construccin es la Entrevista de Incidentes crticos utilizada en procesos de seleccin de todo el mundo.8

3. MODELO ACTUAL DE COMPETENCIAS EN DECEVAL 3.1. 3.2. Antecedentes y fases Antecedentes

El crecimiento de la operacin y negocios de Deceval, el desarrollo de ventajas competitivas y la necesidad de actuar estratgicamente para asegurar un crecimiento sostenido, han determinado que la compaa adelante un proceso de transformacin y modernizacin de la estrategia y procesos de Gestin Humana.
8

Basado en Quesada Martinez Humberto. Gestin por competencias. Agosto de 2003

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La compaa ha iniciado un programa de Gente y Cultura, con el fin de generar una dinmica propia, gil y eficiente y rentable dentro de la competitividad del recurso humano, con acciones que conducen a mejorar el clima laboral en los aspectos que tocan el liderazgo y el trabajo en equipo. 3.3. Fases

1. Las fases y los contenidos para la realizacin de trabajo son: Tipificacin de la cultura. Entrevistas y grupos foco con el fin de entender las percepciones de las personas sobre el liderazgo y el trabajo en equipo. Definicin de los cultributos actuales y futuros entendidos como atributos culturales de la compaa. Definicin de las competencias genricas de la compaa, con sus definiciones y la determinacin de los comportamientos observables y medibles. 2. Definicin de las acciones de exposicin para el desarrollo de un liderazgo efectivo y un buen trabajo en equipo. 3. Actividades de formacin en Coaching, administracin del conflicto, anlisis y solucin de problemas y comunicacin y procesos de influencia. 4. Sesiones individuales de seguimiento al desarrollo del liderazgo y del trabajo en equipo.

3.3.1. Definicin de los cultributos Actuales y Futuros Los cultributos se definen como una combinacin de las competencias claves, capacidades organizacionales y atributos culturales que pueden impulsar o frenar una organizacin para hacer lo que necesita para tener xito. Estos se realizaron con la ayuda del equipo directivo definindose, en primer lugar, los cultributos actuales y luego los futuros para definir las brechas existentes. Se determinaron los clusters de cultributos para determinar cules de ellos revisten de mayor importancia para Deceval.

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3.3.2. Cultributos futuros Definicin Ser el lder en el servicio al cliente en nuestro mercado. Tener una alta productividad; utilizar los recursos eficientemente. Trabajar bien en equipo cuando se requiera. Crear y compartir una visin estratgica para el futuro. Ser lderes en calidad en nuestro mercado. Tener empleados leales y comprometidos. Ser capaces de ejecutar estrategias difciles con rapidez y efectividad. Ser capaces de tomar decisiones con rapidez y acierto. Concentrarnos en medir resultados con un Balanced Score card, un conjunto de indicadores que equilibren los aspectos del negocio, del factor humano a corto y largo plazo. Alinear estratgicamente los programas de entrenamiento y desarrollo de la estrategia. Retener nuestra mejor. Demostrar una competitividad agresiva y constante en el mercado. Ser lderes en la utilizacin de tecnologa, como herramienta para prestar un excelente servicio. Organizarnos de acuerdo con los requerimientos del cliente. Estar bien posicionados en las comunidades y en las instituciones gubernamentales y legislativas crticas para la empresa. Monitorear y evaluar acertadamente las tendencias en el mercado mejor que nuestros competidores. Adaptar continuamente la estructura de la organizacin y los flujos de trabajo para hacer frente a los cambios y retos del mercado. Utilizar la gerencia participativa lo cual nos permite crear ventaja competitiva. Tener un efectivo proceso de comunicacin para informar a los colaboradores sobre temas importantes. Ser el lder en precio/valor en nuestro mercado. 3.4. Modelo de Liderazgo y Equipos de Alto Rendimiento

Liderar es la habilidad de hacer que las cosas sucedan fomentando y logrando las contribuciones de otros, alcanzando con ello resultados importantes y actuando como un catalizador de cambio y de mejoramiento continuo.

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3.5.

Diferencias entre la labor de gerenciar y la labor de liderar

En la ltima dcada se han encontrado cambios importantes en los comportamientos de un gerente y un lder. El primero se apoya en los premios y castigos para motivar a sus colaboradores, estableciendo reglas de juego claras y objetivos bien diseados, siendo su estilo directivo de mando y control, con un uso importante del poder formal. Es una persona que mira con detalle el corto plazo y que maneja los procesos y recursos de manera eficiente. Es, por tanto, un buen gestor, que tiende a la mejora continua a base de mayor estandarizacin, orden y repeticin de los procesos ya conocidos y bien experimentados. El lder en cambio, se caracteriza por tener una visin que es atrayente y motiva a la gente. Es un lder carismtico y visionario, que transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores, Es un lder que convence y que logra el desarrollo y mejoramiento de sus colaboradores a travs de acompaar y hacer labor de coaching. En el anexo 1 (tabla12) se observa la comparacin entre un gerente y un lder, haciendo claridad en que los lderes de hoy en da deben ser capaces de manejar los dos comportamientos dependiendo del grado de madurez tanto de la compaa, corno de los integrantes de su grupo de trabajo. ANEXO 1 Tabla 12 3.6. Modelo

Tomando como base la introduccin terica presentada al anlisis de la informacin aportada por los participantes en las entrevistas y grupos foco y el estudio da la cultura y los cultributos definidos, a continuacin se presenta un modelo de liderazgo en el cual se plantean los focos de actuacin de un lder, as como las competencias que se deban desarrollar para alcanzar y aplicar el modelo de forma significativa.

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Grfica 4

Se considera ste un modelo sistmico de competencias que busca integrar cada uno de los cuatro focos de actuacin sobre los cules se debe concentrar un lder, soportado en los valores y principios determinados por la compaa y orientado a lograr unos resultados superiores, el mantenimiento de unas buenas relaciones y garantizar la creacin de equipos de alto rendimiento. 3.6.1. Dar direccin Uno de los retos de un lder consiste en tener claridad, enfocarse y dar direccin. Los lderes exitosos determinan una visin de hacia dnde se dirigen y utilizan dicha visin para inspirar a su grupo de colaboradores y a su organizacin. Algunos lderes crean su propia visin y la comunican al resto de su organizacin o rea, otros crean una visin en conjunto con su equipo. La claridad de la visin y la direccin centrada permite que los lderes puedan alinear y dirigir la energa y los recursos de la compaa o rea a alcanzar los objetivos. Este proceso ayuda a incrementar los objetivos individuales y las decisiones que apoyan la visin, evitando que se creen actividades que no contribuyen a la productividad. As las actividades de un lder en este aspecto deben estar enfocadas en:

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Definir una visin comn Establecer la estrategia Definir los objetivos y establecer prioridades Clarificar roles y responsabilidades Encadenar la misin de rea con la de la organizacin Dejar clara la estrategia y la misin del rea ante los dems Las habilidades y competencias asociadas con el poder ejecutar estas actividades son: Hbil estratega Planificacin Direccin de proyectos y objetivos Obtencin de resultados 3.6.2. Alinear El llevar a las personas a los resultados implica que las mismas sientan que cuentan con un ambiente laboral agradable que les permite crecer y realizar sus trabajos en unas circunstancias amenas y libres de conflicto. En el proceso de alineamiento se pretende que todas los colaboradores conozcan los marcos de actuacin sobre los cuales se debe operar y tengan a su disposicin metodologas de anlisis y solucin de problemas y de negociacin y solucin de conflictos que les asegure que pueden resolver las discrepancias con madurez y a travs de un sano relacionamiento. En este aspecto las actividades de lder deben estar entonces enfocadas en: Establecer valores, normas y reglas del juego y fomentar su prctica y cumplimiento Crear y mantener un buen clima laboral Manejar y solucionar los conflictos y problemas Fortalecer la cultura de acuerdo a las necesidades de la organizacin, de la estrategia y de sus integrantes. Las habilidades y competencias relacionadas con el poder ejecutar y llevar a cabo estas actividades son: Calidad y oportunidad en la toma de decisiones y solucin de los problemas. Relaciones interpersonales. Motivacin y desarrollo de subalternos y otras personas. Obtencin de resultados

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3.6.3. Empoderar En el proceso de lograr unos resultados superiores, es vlido decir que a las personas se les debe facultar hacia niveles superiores de logro. Es importante desarrollar un esquema de delegacin que le permita a los colaboradores aprender a travs de la experiencia y que les incremente por ello sus niveles de autoestima y empoderamiento. En este aspecto las actividades de lder deben estar entonces enfocadas en: Delegar Fortalecer la autoestima Propender el autocontrol Empoderar

Las habilidades y competencias relacionadas con el poder ejecutar y llevar a cabo estas actividades son: Direccin de personal Calidad y oportunidad en la toma de decisiones y solucin de los problemas Direccin de proyectos y objetivos Motivacin y desarrollo de subalternos y otras personas 3.6.4. Motivacin y Coaching As como el desarrollo tecnolgico es importante y esencial para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, las actividades que tocan la motivacin, el coaching y el desarrollo de las personas se tornan como bsicas para poder contar con un capital humano preparado para realizar la labor y dispuesto a dar Io mejor de s. Un buen lder debe poder determinar en donde radican los principales problemas de la gente a su cargo y estar dispuesto a realizar la labor de acompaamiento y de retroalimentacin necesaria para que los colaboradores entiendan sus puntos fuertes y dbiles, y emprendan sus propias acciones de mejoramiento. En este aspecto las actividades de lder deben estar entonces enfocadas en: Medir a las personas a cargo Instruir, inducir e Inspirara las personas a cargo Integrar a las personas a cargo Las habilidades y competencias relacionadas con el poder ejecutar y llevar a cabo estas actividades son:

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- Motivacin y desarrollo de subalternos y otras personas - Relaciones interpersonales 3.6.5. Creacin de equipos La sinergia que proviene de poner empleados juntos para que formen equipos para solucionar problemas, tomar decisiones y realizar acciones permite que las organizaciones sean de alto desempeo. Un equipo efectivo hace que "el todo sea mejor que la suma de las partes". Esto implica la habilidad para integrar a las personas como un equipo, as como la destreza para combinar las fortalezas de las personas y minimizar el impacto de las debilidades, para producir resultados que superen los estndares, alcanzando entonces rendimientos que puedan catalogarse como de nivel superior. Las actividades para este caso son: Creacin de equipos eficientes Motivacin y desarrollo de subalternos y otras personas Obtencin de resultados

o o o

Todos los comportamientos asociados al modelo de liderazgo, deben estar soportados y correlacionados con los valores y principios definidos como marco de actuacin de la organizacin.

3.6.5.1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Modelo de competencias de liderazgo

Hbil estratega Planificacin Direccin de proyectos y objetivos Calidad y oportunidad en la toma de decisiones y solucin de problemas Relaciones interpersonales Direccin de personal Motivacin y desarrollo de s mismo, subalternos y otras personas Creacin de equipos eficientes Obtencin de Resultados

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3.6.5.2.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Modelo de Competencias genricas

Inters por el cliente Obtencin de Resultados Calidad y oportunidad en la toma de decisiones y solucin de problemas Relaciones interpersonales Planificacin Motivacin y desarrollo de s mismo, subalternos y otras personas Creacin de equipos eficientes

NOTA: Las COMPETENCIAS que estn en rojo sern las escogidas como prioritarias para el desarrollo de conductas e impacto individual y organizacional en los siguientes 3 aos. A futuro se tomarn las otras para su desarrollo. 3.7. Definicin de competencias y sus comportamientos por niveles de madurez

La empresa Deceval S.A. ha definido todas y cada una de las competencias genricas y de liderazgo que aparecen en el ttulo anterior. Para cada una se establecieron 4 grados distintos de desarrollo denominados niveles de madurezque tienen como funcin medir el grado de avance de los colaboradores con respecto a las competencias evaluadas. El criterio de clasificacin del nivel de desarrollo de cada competencia se compone de una serie de comportamientos observables del colaborador en las labores relacionadas con su cargo, de manera que para los niveles de menor madurez, se definan comportamientos de baja complejidad y otros ms complejos para los superiores. A continuacin se describen las definiciones dadas para cada competencia as como los comportamientos observables esperados para cada nivel de madurez (Ver anexos)

3.7.1. Hbil estratega

Puede predecir con una buena prioridad de acierto las consecuencias y tendencias futuras. Posee gran conocimiento y amplia perspectiva. Puede describir de forma clara situaciones y perspectivas crebles de posibilidades y probabilidades. Es capaz de idear estrategias y planes competitivos e innovadores. Comportamientos por madurez (anexo 2 tabla 13)

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3.7.2. Planificacin
Determinar con exactitud la duracin y la dificultad de las tareas y proyectos. Establece objetivos y metas, acordes al desarrollo de la estrategia. Elabora horarios y tareas. Prev los problemas y dificultades y se prepara para enfrentarlos. Mide el rendimiento segn los objetivos. Evala los resultados. Detecta rpidamente los asuntos cruciales y deja de lado los triviales. Puede intuir rpidamente lo que ayudar o impedir alcanzar un objetivo. Comportamientos por madurez (anexo 3 tabla 14)

3.7.3. Direccin de proyectos y objetivos

Puede transmitir un proyecto o un objetivo fundamental de manera que inspire y capte la imaginacin de los dems. Habla de las posibilidades del futuro. Es optimista crea hitos y smbolos para conseguir apoyo en torno a su proyecto. Logra que todos puedan captar su perspectiva. Es capaz de inspirar y motivar a unidades u organizaciones enteras. Comportamientos por madurez (anexo 4 tabla 15)

3.7.4. Calidad y Oportunidad en la Toma de decisiones

Toma decisiones oportunamente y con calidad, a veces sin contar con toda la informacin necesaria, cuando hay plazos fijos y bajo gran presin. La mayora de las soluciones y sugerencias resultan ser acertadas y precisas con el transcurso del tiempo. Los dems acuden a esta persona para pedir consejos y soluciones. Comportamientos por madurez (anexo 5 tabla 16)

3.7.5. Relaciones Interpersonales

Se relaciona bien con todo tipo de personas, ya sean superiores, subalternos, pertenecientes o no a la organizacin. Crea ambientes armoniosos. Utiliza la diplomacia y el tacto. Puede aliviar con facilidad ambientes tensos. Afronta las situaciones conflictivas, pues las considera como oportunidades. Escucha a los dems con atencin. Puede alcanzar acuerdos difciles y solucionar discrepancias de forma gana-gana.

Comportamientos por madurez (anexo 6 tabla 17)

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3.7.6. Direccin de Personal

Sabe cmo establecer directrices claras. Distribuye adecuadamente el trabajo. Supervisa el proceso, el progreso y los resultados del trabajo. Elabora mecanismos de evaluacin, acompaa a sus colaboradores en el logro de sus objetivos y entrega resultados de forma oportuna. Mantiene un dilogo reciproco sobre las tareas y los resultados obtenidos, comparte las posibilidades de mejoramiento. Se comunica en forma clara y asertiva.

Comportamientos por madurez (anexo 7 tabla 18)

3.7.7. Motivacin y desarrollo de s mismo, subalternos y otraspersonas

Crea un clima que incentiva a los dems a hacer su trabajo del mejor modo posible. Motiva a todo tipo de personas y participantes de equipos o proyectos. Facilita las tareas y la toma de decisiones. Otorga autoridad a los dems. Pide sugerencias a cada cual y les hace sentir que son parte del equipo. Asigna trabajos y tareas difciles y de gran exigencia. Mantiene reuniones regulares para analizar el progreso individual de las personas. Alienta a sus colaboradores para que acepten oportunidades para mejorar. Aprende de los errores, acepta las crticas y de hecho las espera con inters. Comportamientos por madurez (anexo 8 tabla 19)

3.7.8. Creacin de equipos eficientes

Cuando es necesario agrupa a las personas en equipos de trabajo. Sabe inculcar buen nimo y espritu en el equipo. Comparte los triunfos y logros. Define el xito como producto del trabajo de todo el equipo. Hace que todos se sientan parte del equipo. Comportamientos por madurez (anexo 9 tabla 20)

3.7.9. Obtencin de resultados

Siempre se confa que superar las metas con xito. Forma parte del grupo de las personas ms destacadas constantemente y de manera consistente. Da lo mejor de s misma y busca lo mejor de los dems para conseguir buenos resultados. Comportamientos por madurez (anexo 10 tabla 21)

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3.7.10.

Inters por el cliente

Se esfuerza por cumplir las expectativas y satisfacer las necesidades de clientes y la utiliza para mejorar los productos y servicios. Habla y toma decisiones pensando en los clientes internos y externos. Obtiene informacin de los mismos clientes y la utiliza para mejorar los productos y servicios. Establece y mantiene buenas relaciones con los clientes y logra que ellos le brinden su confianza y respeto.

Comportamientos por madurez (anexo 11 tabla 22)

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SEGUNDA ETAPA: ANLISIS DEL MODELO DE PAGO ACTUAL

El rea comercial de Deceval S.A. est compuesta por el Vicepresidente Comercial quien es el jefe directo de los ejecutivos de cuenta y del Director de Nuevos negocios, esta direccin cuenta con dos personas en el cargo de oficial de nuevos negocios como se muestra a continuacin:

Grfica 5

La gestin comercial est a cargo de los ejecutivos de cuenta en cabeza del vicepresidente comercial; la direccin de nuevos negocios, a su vezconstituye una sub rea que se encarga del diseo y desarrollo de los posibles nuevos productos que Deceval podra lanzar al mercado, sin embargo stos no hacen una gestin comercial como tal y por tal motivo no cuentan con metas de cumplimiento y no entraran en el modelo propuesto. Los costos actuales del rea estn representados por el pago del salario base para cada cargo, acompaado de una bonificacin anual por desempeo que equivale hasta el 120% del mismo y que constituye un pago de mera liberalidad por parte de la compaa, razn por la cual no se utiliza como base para el clculo de prestaciones sociales, seguridad social y parafiscales.

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A continuacin se resumen los costos mensuales que la compaa asume para estos cargos:
Tabla 27

VICEPRESIDENTE COMERCIAL Total Ingresos Laborales $ 20.000.000 APORTES A SEGURIDAD SOCIAL Y PARAFISCALES Aporte a Salud $ 1.094.375 ARP $ 67.208 Aportes a pensiones $ 1.545.000 Caja de Compensacin Familiar $ 560.000 Bienestar familiar $ 420.000 S.E.N.A. $ 280.000 PROVISIONES Vacaciones $ 833.333 Prima de Servicios $0 Cesantas $0 Intereses a las Cesantas $0 Costo Mensual Real $ 24.799.916

El vicepresidente comercial devenga un salario integral de $20.000.000 y en la tabla anterior se muestran sus respectivos aportes al sistema de seguridad social y parafiscales, las provisiones para prestaciones sociales, por ser salario integral se limitan nicamente a las vacaciones, por lo tanto, el costo real mensual de la compaa por este cargo es de $24.799.916.
Tabla 28

EJECUTIVO DE CUENTA Total Ingresos Laborales $ 3.813.000 APORTES A SEGURIDAD SOCIAL Y PARAFISCALES Aporte a Salud $ 324.105 ARP $ 19.904 Aportes a pensiones $ 457.560 Caja de Compensacin Familiar $ 152.520 Bienestar familiar $ 114.390 S.E.N.A. $ 76.260 PROVISIONES Vacaciones $ 158.875 Prima de Servicios $ 317.750 Cesantas $ 317.750 Intereses a las Cesantas $ 38.130 Costo Mensual Real $ 5.790.244

pg. 41

Los seis ejecutivos de cuenta actualmente cuentan con un salario ordinario de $3.813.244. El esquema remunerativo actualmente no contempla el pago de salario variable o comisiones por venta. Para la compaa, el costo real mensual de este cargo asciende a $5.790.244 teniendo en cuenta los aportes a seguridad social y parafiscales, adems de las provisiones de las prestaciones sociales y vacaciones.
Tabla 29

DIRECTOR DE NUEVOS NEGOCIOS Total Ingresos Laborales $ 12.306.000 APORTES A SEGURIDAD SOCIAL Y PARAFISCALES Aporte a Salud $ 732.207 ARP $ 44.966 Aportes a pensiones $ 1.033.704 Caja de Compensacin Familiar $ 344.568 Bienestar familiar $ 258.426 S.E.N.A. $ 172.284 PROVISIONES Vacaciones $ 512.750 Prima de Servicios $0 Cesantas $0 Intereses a las Cesantas $0 Costo Mensual Real $ 15.404.905

El director de nuevos negocios, al igual que el Vicepresidente Comercial cuenta con un salario integral, en este caso de $12.306.000 los aportes al sistema de seguridad social, parafiscales, y la provisin para las vacaciones elevan el costo mensual real a $15.404.905.
Tabla 30

OFICIAL DE NUEVOS NEGOCIOS Total Ingresos Laborales $ 3.836.000 APORTES A SEGURIDAD SOCIAL Y PARAFISCALES Aporte a Salud $ 326.060 ARP $ 20.024 Aportes a pensiones $ 460.320 Caja de Compensacin Familiar $ 153.440 Bienestar familiar $ 115.080 S.E.N.A. $ 76.720 PROVISIONES Vacaciones $ 159.833 Prima de Servicios $ 319.667 Cesantas $ 319.667 Intereses a las Cesantas $ 38.360 Costo Mensual Real $ 5.825.171

pg. 42

Por ltimo, cada oficial de nuevos negocios cuenta con un salario base de $3.836.000. Teniendo en cuenta los aportes a seguridad social, parafiscales y provisiones para prestaciones sociales y vacaciones el costo real mensual para el cargo asciende a $5.825.171. El Siguiente cuadro resume los costos totales que la empresa asume anualmente por el concepto del pago de la nmina del rea.
Tabla 31
SALARIO BASICO TIPO DE SALARIO INT ORD ORD ORD ORD ORD ORD INT ORD ORD VALOR REAL MENSUAL $ 24.799.916 $ 5.790.244 $ 5.790.244 $ 5.790.244 $ 5.790.244 $ 5.790.244 $ 5.790.244 $ 15.404.905 $ 5.825.171 $ 5.825.171 $ 86.596.627 VALOR REAL ANUAL $ 297.598.992 $ 69.482.928 $ 69.482.928 $ 69.482.928 $ 69.482.928 $ 69.482.928 $ 69.482.928 $ 184.858.860 $ 69.902.052 $ 69.902.052 $ 1.039.159.524 Mxima Bonificacin anual $ 24.000.000,00 $ 4.575.600,00 $ 4.575.600,00 $ 4.575.600,00 $ 4.575.600,00 $ 4.575.600,00 $ 4.575.600,00 $ 14.767.200,00 $ 4.603.200,00 $ 4.603.200,00 $ 75.427.200,00 Costo Total Anual por Cargo $ 321.598.992,00 $ 74.058.528,00 $ 74.058.528,00 $ 74.058.528,00 $ 74.058.528,00 $ 74.058.528,00 $ 74.058.528,00 $ 199.626.060,00 $ 74.505.252,00 $ 74.505.252,00 $ 1.114.586.724,00

CARGO

VICEPRESIDENTE COMERCIAL $ 20.000.000,00 EJECUTIVO DE CUENTA 1 $ 3.813.000,00 EJECUTIVO DE CUENTA 2 $ 3.813.000,00 EJECUTIVO DE CUENTA 3 $ 3.813.000,00 EJECUTIVO DE CUENTA 4 $ 3.813.000,00 EJECUTIVO DE CUENTA 5 $ 3.813.000,00 EJECUTIVO DE CUENTA 6 $ 3.813.000,00 DIRECTOR DE NUEVOS NEGOCIOS $ 12.306.000,00 OFICIAL DE NUEVOS NEGOCIOS $ 3.836.000,00 OFICIAL DE NUEVOS NEGOCIOS $ 3.836.000,00 TOTAL POR CATEGORA

Anualmente el costo total de la nmina del rea comercial incluyendo los pagos a seguridad social, parafiscales, provisiones para prestaciones sociales, vacaciones y la bonificacin mxima posible asciende a $1.114.586.724. 1. DEBILIDADES DEL MODELO ACTUAL Por medio del anlisis practicado al modelo remunerativo actual de Deceval S.A. se puede evidenciar que: ste se relaciona vagamente con el cumplimiento de las metas y objetivos del rea. La tabla 11 mostraba cmo la bonificacin anual, depende en su mayora del resultado obtenido por la compaa y no de logros individuales alcanzados por la gestin comercial realizada durante el periodo evaluado. En resumen, los colaboradores del rea comercial, pueden fcilmente basar su recompensa en los resultados del resto de la compaa y no centrarse en aumentar continuamente la eficiencia de su gestin. La obligacin adquirida por la compaa con respecto a sus empleados y que corresponde al reconocimiento de la bonificacin anual a pesar de que el cumplimiento de los objetivos planteados no haya sido el mximo posible, pude resultar altamente costoso y no incentivar a la fuerza de

pg. 43

ventas lo cual hace que no responda efectivamente ante los retos comerciales de la compaa. Esta bonificacin est muy distante en el tiempo (un ao) al igual que la medicin de los resultados y cumplimiento de los objetivos relacionados, por lo cual el colaborador no percibe una relacin directa entre su desempeo y la compensacin econmica recibida, es decir no siente el aporte de sus tareas diarias al cumplimiento de las metas propuestas por la gerencia y la remuneracin obtenida por la buena realizacin de su trabajo. Es difcil encontrar una relacin entre la compensacin y la retencin del personal, haciendo necesaria la creacin de otras estrategias que permitan que la compaa asegure la permanencia de los mejores talentos.

pg. 44

TERCERA ETAPA: MEJORA DEL PROCESO

El sistema de remuneracin propuesto para DECEVAL S.A. es un pago variable que recompensa el cumplimiento de objetivos (rendimiento) y el desarrollo de las competencias requeridas para cada cargo. A diferencia del modelo anterior, la nueva propuesta busca incentivar el mejoramiento continuo de los colaboradores tanto a nivel profesional como personal. A continuacin se explicar la forma como se implementar la estrategia salarial propuesta para los cargos comerciales de la organizacin, de forma tal que se analizarn, en primera medida los beneficios econmicos adicionales obtenidos por los colaboradores, para ms adelante hacer nfasis enla nueva estructura de costos de personal de la compaa.

1. FUNCIONAMIENTO GENERAL
Cada colaborador del rea podr aumentar sus ingresos en una proporcin correspondiente al 20% del salario base mensual establecido para su cargo, as: El 50% del alcance de seguimiento establecidos aumento mximo (10% del salario base) depender del objetivos y ser pagado mensualmente ya que su se relaciona con el cumplimiento de los indicadores por la compaa.

El restante 50% del mximo incremento salarial(10% del salario base del cargo), es obtenido, de acuerdo al grado de desarrollo de competencias que el colaborador haya alcanzado semestralmente. Es importante realizar la provisin correspondiente cada mes con el fin de no afectar negativamente el rea financiera de la empresa. En las siguientes tablas se muestran los pagos mensuales adicionales recibidos por cada trabajador como resultado del cumplimiento de los objetivos propuestos por la gerencia. En la columna de provisin mensual, aparece el monto mximo mensual devengado por desarrollo de competencias. Estos valores realmente no estn siendo pagados mes a mes ya que la evaluacin de competencias respectiva requiere de un periodo mnimo de seis meses.

pg. 45

Tabla 32

CARGO VICEPRESIDENTE COMERCIAL

SALARIO BASICO 20.000.000,00 PROVISIN MENSUAL POR DESARROLLO DE COMPETENCIAS $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 12.000.000,00

PERIODO DE PAGO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Tabla 33

PAGO POR RENDIMIENTO (CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS) $ $ $ $ $ $ $ 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 12.000.000,00

CARGO EJECUTIVO DE CUENTA

SALARIO BASICO 3.813.000,00 PROVISIN MENSUAL POR DESARROLLO DE COMPETENCIAS $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ 2.287.800,00

PERIODO DE PAGO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

PAGO POR RENDIMIENTO (CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS) $ $ $ $ $ $ $ 381.300,00 381.300,00 381.300,00 381.300,00 381.300,00 381.300,00 2.287.800,00

El monto acumulado de la recompensa por desarrollo de competencias correspondiente a los meses del primer semestre del ao sern pagados en el ltimo mes (junio) tal y como se muestra en la siguiente tabla:

pg. 46

Tabla 34

CARGO VICEPRESIDENTE COMERCIAL

SALARIO BASICO $ 20.000.000,00 PAGO POR PAGO TOTAL REMUNERACIN RENDIMIENTO POR TOTAL DEL (CUMPLIMIENTO DESARROLLO DE PERIODO DE OBJETIVOS) COMPETENCIAS $ 2.000.000,00 $ $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 12.000.000,00 $ 14.000.000,00

PERIODO DE PAGO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Tabla 35

CARGO EJECUTIVO DE CUENTA

SALARIO BASICO $ 3.813.000,00 PAGO POR PAGO TOTAL REMUNERACIN RENDIMIENTO POR TOTAL DEL (CUMPLIMIENTO DESARROLLO DE PERIODO DE OBJETIVOS) COMPETENCIAS $ 381.300,00 $ $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ $ 381.300,00 $ 381.300,00 $ 2.287.800,00 $ 2.669.100,00

PERIODO DE PAGO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

A continuacin, se explicarn los criterios de evaluacin para el ajuste salarial por logro de resultados.

2. INCREMENTO SALARIAL POR RESULTADOS

Como se observa en las siguientes tablas, la medicin de los resultados est compuesta de la siguiente forma: El 60% del aumento por rendimiento corresponder a los resultados obtenidos individualmente. El restante 40%, se relaciona con los resultados obtenidos por el grupo de trabajo.

pg. 47

Tabla 36

Cargo

Salario Actual del Colaborador

Monto mximo del Incremento (Resultados) $

Vicepresidente Comercial $ 20.000.000,00 Porcentaje Sobre el Aumento

Monto Mximo Monto Mximo del Incremento del Incremento (Resultados (Resultado Individuales) Grupales) 2.000.000,00 $ 1.200.000,00 $ 800.000,00 100% 60% 40%

Tabla 37

Cargo

Salario Actual del Colaborador

Monto mximo del Incremento (Resultados) $

Ejecutivo de Cuenta $ 3.813.000,00 Porcentaje Sobre el Aumento

Monto Mximo Monto Mximo del del Incremento Incremento (Resultados (Resultado Grupales) Individuales) 381.300,00 $ 228.780,00 $ 152.520,00 100% 60% 40%

2.1.

Ajuste salarial por resultados individuales

La gerencia se encargar de plantear con sus colaboradores diversos objetivos individuales, que debern cumplirse en los plazos establecidos (un mes). Cada objetivo individual tendr una ponderacin sobre el total de los resultados individuales, y sta depender del grado de influencia que su cumplimiento tenga sobre las finanzas de la empresa. Se debe establecer adems, una meta mxima de desempeo que corresponder al mximo valor de cumplimiento establecido para cada indicador, de forma que su cumplimiento, represente la mxima remuneracin adicional obtenida por este concepto. Para el caso del Vicepresidente comercial, el cumplimiento del 100% de los objetivos individuales representa una remuneracin adicional de $1.200.000, equivalente al 60% del total establecido para la remuneracin por rendimiento.

pg. 48

2.1.1. Incremento Salarial por Resultados Individuales: Vicepresidente Comercial

Tabla 38

CARGO VICEPRESIDENTE COMERCIAL

SALARIO BASICO $ 20.000.000,00

NOTA ACLARATORIA 1: El peso de los objetivos que aparece en la tabla anterior, (encerrado con un crculo rojo) y que se repite en la casilla Ponderacin corresponde al porcentaje de participacin que el cumplimiento de dicho objetivo tiene sobre el total de la medicin del rendimiento. A continuacin se muestra cmo fue calculado este porcentaje:
Tabla 39

pg. 49

Por ejemplo, el objetivo 1 tiene una participacin del 20% sobre el total de los objetivos individuales, lo que se traduce en un 12% del total destinado para la remuneracin por rendimiento: Valor del Objetivo (20%) * Valor total de la remuneracin por resultados (60%) = Valor total del cumplimiento del objetivo en la remuneracin por resultados (12%). En el caso estudiado, el colaborador recibira como compensacin por el cumplimiento de este objetivo, el 12% de la recompensa mxima otorgada por resultados, as:
Grfica 6

Recompensa mxima por rendimiento

Participacin porcentual =

Recompensa Monetaria

2.000.000

12%

$240.000

2.1.2. Incremento Salarial por Resultados Individuales: Ejecutivo de Cuenta

En el caso de los Ejecutivos de cuenta, el cumplimiento del 100% de los objetivos individuales representa una remuneracin adicional de $228.780, equivalente al 60% del total establecido para la remuneracin por rendimiento.
Tabla 40

CARGO Ejecutivo de Cuenta $

SALARIO BASICO 3.813.000,00

pg. 50

NOTA ACLARATORIA 2: El peso de los objetivos que aparece en la tabla anterior, (encerrado con un crculo rojo) y que se repite en la casilla Ponderacin corresponde al porcentaje de participacin que el cumplimiento de dicho objetivo tiene sobre el total de la medicin del rendimiento. A continuacin se muestra cmo fue calculado este porcentaje:
Tabla 41

Al igual que en el caso del Vicepresidente Comercial, el objetivo 1 tiene una participacin del 20% sobre el total de los objetivos individuales, lo que se traduce en un 12% del total destinado para la remuneracin por rendimiento: Valor del Objetivo (20%) * Valor total de la remuneracin por resultados (60%) = Valor total del cumplimiento del objetivo en la remuneracin por resultados (12%). En el caso estudiado, el colaborador recibira como compensacin por el cumplimiento de este objetivo, el 12% de la recompensa mxima otorgada por resultados, as:

Grafica 7

Recompensa mxima por rendimiento

Participacin porcentual =

Recompensa Monetaria

$381.300

12%

$45.756

pg. 51

2.2.

Ajuste salarial por resultados de grupo

De manera similar trabaja la remuneracin adicional como recompensa de los resultados de grupo: El proceso inicia con la construccin de metas e indicadores de medicin del desempeo del rea comercial de la compaa. En seguida, se debe valorar cada una de estas metas de trabajo, teniendo en cuenta su impacto sobre la gestin financiera del periodo. De esta forma, se asignan porcentajes de participacin a cada una dentro del total de los objetivos planteados. Para el caso del Vicepresidente comercial, la remuneracin mxima obtenida por el trabajador es de $800.000, equivalente al restante 40% del total destinado a la recompensa por rendimiento.

2.2.1. Incremento Salarial por Resultados de Grupo: Vicepresidente Comercial

Tabla 42

CARGO VICEPRESIDENTE COMERCIAL

SALARIO BASICO $ 20.000.000,00

NOTA ACLARATORIA: Para hallar la ponderacin de los objetivos de grupo se utiliza un cuadro de las mismas caractersticas que el de la remuneracin adicional por resultados individuales, como se explica en la tabla que aparece a continuacin:

pg. 52

Tabla 43

En este caso, al igual que en el de los objetivos individuales, el objetivo 1 tiene un peso o ponderacin del 20% sobre el total de los objetivos de grupo, que corresponde a un 8% del total de los objetivos planteados por la gerencia. El clculo de esta nueva ponderacin viene determinado de la siguiente manera: Valor del Objetivo (20%) * Valor total de la remuneracin por resultados (40%) = Valor total del cumplimiento del objetivo en la remuneracin por resultados (8%). En esta situacin en particular, el colaborador recibe como compensacin por el cumplimiento de este objetivo, el 8% de la recompensa mxima otorgada por resultados, as:

Grfica 8

Recompensa mxima por rendimiento

Participacin porcentual =

Recompensa Monetaria

$2.000.000

8%

$160.000

Si se sumarn las ponderaciones y recompensas monetarias obtenidas por cada uno de los objetivos consignados en los cuadros trabajados (rendimiento individual y de grupo) se obtendra como resultado el 100% de la remuneracin adicional propuesta ($2.000.000):

pg. 53

Tabla de Prueba: Vicepresidente Comercial

Tabla 44

OBJETIVOS MENSUALES INDIVIDUALES

OBJETIVO objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3 objetivo 4 objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3 objetivo 4 Participacin en el rendimiento individual 20% 30% 25% 25% Participacin porcentual Total (10%) Monto Mximo del aumento

12% $ 18% $ 15% $ 15% $

240.000,00 360.000,00 300.000,00 300.000,00 160.000,00 240.000,00 200.000,00 200.000,00

2.000.000,00

OBJETIVOS MENSUALES DEL GRUPO 20% 8% $ 30% 12% $ 25% 10% $ 25% 10% $
Total 100% $

2.2.2. Incremento Salarial por Resultados de Grupo: Ejecutivo de Cuenta

En el caso de los Ejecutivos de cuenta, el cumplimiento del 100% de los objetivos de grupo representa una remuneracin adicional de $152.520, equivalente al 40% del total establecido para la remuneracin por rendimiento.
Tabla 45

CARGO Ejecutivo de Cuenta $

SALARIO BASICO 3.813.000,00

pg. 54

NOTA ACLARATORIA: Para hallar la ponderacin de los objetivos de grupo se utiliza un cuadro de las mismas caractersticas que el de la remuneracin adicional por resultados individuales, como se explica en la tabla que aparece a continuacin:
Tabla 46

En este caso, al igual que en el de los objetivos individuales, el objetivo 1 tiene un peso o ponderacin del 30% sobre el total de los objetivos de grupo, que corresponde a un 12% del total de los objetivos planteados por la gerencia. El clculo de esta nueva ponderacin viene determinado de la siguiente manera: Valor del Objetivo (30%) * Valor total de la remuneracin por resultados (40%) = Valor total del cumplimiento del objetivo en la remuneracin por resultados (12%). En esta situacin en particular, el colaborador recibe como compensacin por el cumplimiento de este objetivo, el 12% de la recompensa mxima otorgada por resultados, as:
Grfica 9

Recompensa mxima por rendimiento

Participacin porcentual =

Recompensa Monetaria

$ 381.300

12%

$45.756

Si se sumaran las ponderaciones y recompensas monetarias obtenidas por cada uno de los objetivos consignados en los cuadros trabajados (rendimiento individual y de grupo) se obtendra como resultado el 100% de la remuneracin adicional propuesta ($2.000.000):

pg. 55

Tabla de Prueba: Ejecutivo de Cuenta

Tabla 47

OBJETIVOS MENSUALES INDIVIDUALES

OBJETIVO objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3 objetivo 4 objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3 objetivo 4 Participacin en el rendimiento individual 20% 30% 25% 25% Participacin porcentual Total (10%) Monto Mximo del aumento

12% $ 18% $ 15% $ 15% $

45.756,00 68.634,00 57.195,00 57.195,00 30.504,00 45.756,00 38.130,00 38.130,00

381.300,00

OBJETIVOS MENSUALES DEL GRUPO 20% 8% $ 30% 12% $ 25% 10% $ 25% 10% $
Total 100% $

3. INCREMENTO SALARIAL POR DESARROLLO DE COMPETENCIAS

3.1. Escala de calificacin de competencias

Como se haba anotado anteriormente, la compensacin mxima obtenida por concepto de desarrollo de competencias ser del 10% del salario base mensual del colaborador. Dichas competencias, se encuentran definidas en el perfil correspondiente a cada cargo, y para su medicin inicial se utilizarn los formatos de evaluacin dispuestos por la compaa para tal fin.

(Ver anexos 12, 13 y 14: Perfil Vicepresidente comercial, Perfil Ejecutivo de Cuenta y Formato de Evaluacin de competencias.)
Adicionalmente, y con el nimo de establecer el grado real de desarrollo de las mismas, se utilizar, en primera medida, una escala de valoracin de competencias, as:
Tabla 48

Escala de calificacin Competencias Nivel 1 Deficiente Nivel 2 Insuficiente Nivel 3 Aceptable Nivel 4 Bueno Nivel 5 Excelente

pg. 56

Los distintos niveles de competencia mostrados en la tabla anterior representan las calificaciones obtenidas por los colaboradores en un momento especfico; dicha calificacin estar a cargo del jefe inmediato, los compaeros de grupo y finalmente del propio colaborador. 3.2. Medicin del desarrollo de competencias

El siguiente paso en el sistema de evaluacin consiste en comparar el nivel de competencias del colaborador en distintos momentos; para ello se establecern dos mediciones semestrales: la primera, al iniciar el periodo de evaluacin y la otra al finalizar el mismo. La siguiente tabla muestra la variacin porcentual del nivel de competencias, calculada tomando como base la calificacin obtenida en el momento inicial: (Momento actual - Momento inicial)/Momento Inicial.
Tabla 49

Medicin de la Variacin Competencia evaluada Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Promedio Momento Inicial 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 2,4 Momento actual 3,0 2,5 5,0 4,0 3,2 3,5 Variacin 1,0 0,5 2,0 2,0 0,2 1,1 Variacin porcentual 50% 25% 67% 100% 7% 48%

3.3.

Grado de desarrollo

De acuerdo al porcentaje de variacin de las competencias evaluadas, se puede clasificar al colaborador en tres rangos distintos de desarrollo: Considerable: Si existe una variacin positiva del promedio general de las competencias evaluadas, que se encuentre entre el 20% y el 25%. Alguno: Si el aumento observado se encuentra entre el 13% y el 19%. Ninguno: Si existe una variacin negativa del nivel competencias o si sta se encuentra entre el 0 y el 12%. general de

pg. 57

Tabla 50

RANGOS DE CALIFICACIN Bajo Considerable Alguno Ninguno 20% 13% 0% Cumple 21% 15% 10% Excede 25% 19% 12%

NOTA ACLARATORIA: Los rangos de calificacin fueron establecidos tomando como base el avance mximo esperado por la gerencia para el periodo evaluado. De esta forma, se construyeron tres intervalos de clasificacin que van desde -100 hasta 25 (Nivel de desarrollo mximo esperado). Con el nimo de lograr un alto grado de exigencia en la calificacin, el primer rango (Ninguno), ocupa cerca del 50% del rango total de calificacin (comprende de -100 a 12, lo que equivale al 48% de la escala de calificacin planteada, esto, si no se tienen en cuenta los nmeros negativos), mientras que el restante 50% (52% para ser ms exacto) es repartido en los rangos pendientes por definicin. Los rangos considerable y Alguno tendrn distinto tamao y ste depender de la recompensa correspondiente a cada uno. De esta manera, el rango que represente una mayor compensacin para el colaborador deber ser ms pequeo. La siguiente tabla resume lo expuesto en la nota aclaratoria. A fin de facilitar el anlisis de la tabla, los porcentajes de avance, sern tomados en valores absolutos, es decir como nmeros enteros y se calcular el tamao de cada rango de calificacin con respecto al intervalo total de calificaciones. De igual forma, el rango total de calificacin comprende nicamente los enteros positivos es decir, se inicia en 0 y termina en 25. Lo anterior con el nimo de evitar el clculo de participaciones negativas, que en todo caso carecen de lgica.

pg. 58

Tabla 51

Nombre del rango Rango Total Ninguno Alguno Considerable

Lmite Lmite Tamao del Tamao inferior del superior del Rango en Porcentual del rango rango unidades Rango 0 25 25 100% 0 12 12 48% 13 19 7 28% 20 25 6 24%

3.4.

Tabulacin de resultados

La evaluacin del nivel de desarrollo de competencias se realizar por medio de una hoja formulada de Excel que arrojar el grado de desarrollo correspondiente al porcentaje de variacin encontrado en el periodo. En la tabla 13 se muestran los resultados obtenidos por un colaborador que logr un avance del 100% de las competencias requeridas para su cargo. Ya que supera las expectativas de la gerencia, su rango de desarrollo ser de Considerable.
Tabla 52

Grado de Desarrollo Competencia evaluada Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Promedio Momento Inicial 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 2,4 Momento actual 4,0 4,0 6,0 4,0 6,0 4,8 Variacin 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 2,4 Variacin porcentual 100% 100% 100% 100% 100% 100% Resultado Considerable Considerable Considerable Considerable Considerable Considerable

Nota: Este grado de desarrollo se tom a manera de ejemplo ya que se considera poco probable que un colaborador tenga una evolucin de este tipo en el periodo de evaluacin.

pg. 59

4. PROGRAMA DE RECOMPENSAS POR GRADO DE DESARROLLO

Cada nivel de desarrollo conlleva a una recompensa especfica para el colaborador. La base para el clculo ser el total destinado para la remuneracin por desarrollo de competencias, es decir el 10% del acumulado semestral del salario base y que en el caso del Vicepresidente Comercial corresponde a $12.000.000.
Tabla 53

DATOS DEL COLABORADOR Monto mximo del Monto mximo incremento del incremento Salario Actual Cargo Mensual Semestral del colaborador (Desarrollo de (Desarrollo de competencias) competencias) Vicepresidente Comercial $ 20.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 12.000.000,00
Para el caso del Ejecutivo de cuenta el 10% del acumulado semestral del salario base corresponde $2.287.800 como se muestra a continuacin:
Tabla 54

DATOS DEL COLABORADOR Monto mximo del Monto mximo incremento del incremento Salario Actual Cargo Mensual Semestral del colaborador (Desarrollo de (Desarrollo de competencias) competencias) Vicepresidente Comercial $ 3.813.000,00 $ 381.300,00 $ 2.287.800,00

La siguiente tabla describe el porcentaje de compensacin adicional obtenido por cada grado de desarrollo:
Tabla 55

AJUSTE SALARIAL POR DESARROLLO Magnitud % Ajuste Considerable 100% Alguno 50% Ninguno 0%

pg. 60

Los grados de desarrollo obtenidos por los colaboradores evaluados se ubican en un nivel Considerable, de modo que el ajuste salarial correspondiente es del 100% del monto total destinado para remuneraciones adicionales por desarrollo de competencias, as:
Tabla 56

Vicepresidente Comercial
RESULTADOS OBTENIDOS Magnitud Considerable % Ajuste 100% Incremento $ $ 12.000.000

Ejecutivo de Cuenta
RESULTADOS OBTENIDOS Magnitud Considerable % Ajuste 100% Incremento $ $ 2.287.800

4.1.

Remuneracin total obtenida por el colaborador

Como se haba explicado al inicio del modelo, la remuneracin total obtenida por el colaborador estar constituida por: Salario Base: colaborador. Corresponde al valor devengado mensualmente por el

Incremento Salarial por resultados: Representa la recompensa obtenida por el logro de objetivos de rea e individuales y ser como mximo el 10% del salario base. Se caracteriza porque ser pagado mensualmente. Incremento Salarial por Desarrollo de Competencias: Es el pago extra obtenido por el trabajador gracias a su grado de desarrollo de competencias organizacionales, laborales, especficas y dems. El tope mximo es del 10% del acumulado semestral del salario Base y se paga cada semestre. En los casos trabajados, los colaboradores no slo lograron alcanzar el 100% de los objetivos planteados por la gerencia sino que adems desarrollaron sus competencias de forma considerable y por ello obtienen la totalidad de la recompensa ofrecida, al finalizar cada periodo es decir en los meses de junio y diciembre:

pg. 61

Vicepresidente Comercial
Tabla 57

PAGO TOTAL DEL PERIODO Recompensa por resultados del mes (Junio) Recompensa por desarrollo de competencias Remuneracin total obtenida (Mes de Junio) 34.000.000,00

Salario Base

$ 20.000.000,00 $

2.000.000,00 $ 12.000.000,00 $

Ejecutivo de Cuenta
Tabla 58

PAGO TOTAL DEL PERIODO Recompensa por resultados del mes (Junio) Recompensa por desarrollo de competencias Remuneracin total obtenida (Mes de Junio) 6.482.100,00

Salario Base

$ 3.813.000,00 $

381.300,00 $

2.287.800,00 $

5. INVERSIN REQUERIDA PARA EL MODELO

Como se mencion anteriormente el modelo actual de remuneracin de la compaa tiene en cuenta una bonificacin anual por resultados que equivale a mximo el 120% del salario base mensual de cada colaborador, lo cual genera un costo total anual de $765.950.199,60.El costo anual mximo del modelo planteado es $ 895.142.537 lo cual quiere decir que habraun incremento del 16,9% sobre el valor actual del costo de personal del rea si se logran el mximo desarrollo de competencias y el cumplimiento del 100% de los objetivos planteados. A continuacin se desglosan los costos correspondientes al pago de salarios bajo el esquema planteado, los aportes a seguridad social y parafiscales, as como las provisiones para el pago de vacaciones y prestaciones sociales:

pg. 62

5.1.
Tabla 59

Costo Anual de la Nmina Proyectado

COSTO DEL MODELO SALARIOS BSICOS DEL REA VICEPRESIDENTE COMERCIAL EJECUTIVO DE CUENTA 1 EJECUTIVO DE CUENTA 2 EJECUTIVO DE CUENTA 3 EJECUTIVO DE CUENTA 4 EJECUTIVO DE CUENTA 5 EJECUTIVO DE CUENTA 6 TOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ 20.000.000,00 3.813.000,00 3.813.000,00 3.813.000,00 3.813.000,00 3.813.000,00 3.813.000,00 42.878.000,00 INCREMENTO MXIMO POR DESEMPEO $ $ $ $ $ $ $ $ 2.000.000,00 381.300,00 381.300,00 381.300,00 381.300,00 381.300,00 381.300,00 4.287.800,00 INCREMENTO MXIMO POR DESARROLLO DE COMPETENCIAS $ $ $ $ $ $ $ $ 2.000.000 381.300 381.300 381.300 381.300 381.300 381.300 4.287.800 TOTAL DEVENGADO $ $ $ $ $ $ $ $ 24.000.000 4.575.600 4.575.600 4.575.600 4.575.600 4.575.600 4.575.600 51.453.600

En la tabla anterior se evidencia la inversin mxima requerida para el modelo en caso del cumplimiento del 100% de las metas de desempeo y un desarrollo ptimo de las competencias requeridas para cada cargo, por lo tanto la inversin mxima mensual en salarios pasa de $42.878.000 a $51.453.60, con lo anterior se tiene un aumento mensual de $8.575.600 por concepto de salarios.

5.2.

Costo anual de aportes adicionales

En lassiguientes tablas se muestran las variaciones mximasde los aportes parafiscales, sistema de seguridad social y las provisiones para el pago de prestaciones sociales y vacaciones, como resultado del incremento mximo posible del salario base de cotizacin, que podra llegar a obtenerse por el logro de resultados y desarrollo de competencias. Nota: A pesar de que la recompensa por desarrollo de competencias se paga nicamente al finalizar el semestre, la compaa debe hacer la provisin de estos gastos mensualmente con el nimo de reducir el impacto financiero en el momento del desembolso efectivo. Adicionalmente el salario base de cotizacin del vicepresidente comercial se calcul de la siguiente forma: 70% del salario integral + Recompensa por + Recompensa por Resultados Desarrollo de Competencias ($20.000.000*0,7) + $2.000.000 + $2.000.000 = $18.000.000

pg. 63

Tabla 60
SEGURIDAD SOCIAL SALARIO BASE SALUD DE COTIZACIN $ 18.000.000 $ 1.071.000 $ 4.575.600 $ 388.926 $ 4.575.600 $ 388.926 $ 4.575.600 $ 388.926 $ 4.575.600 $ 388.926 $ 4.575.600 $ 388.926 $ 4.575.600 $ 388.926 $ 45.453.600 $ 3.404.556

CARGO VICEPRESIDENTE COMERCIAL EJECUTIVO DE CUENTA 1 EJECUTIVO DE CUENTA 2 EJECUTIVO DE CUENTA 3 EJECUTIVO DE CUENTA 4 EJECUTIVO DE CUENTA 5 EJECUTIVO DE CUENTA 6 TOTAL

PENSIN $ $ $ $ $ $ $ $ 1.512.000 549.072 549.072 549.072 549.072 549.072 549.072 4.806.432 $ $ $ $ $ $ $ $

ARP 67.208 23.885 23.885 23.885 23.885 23.885 23.885 210.515

Tabla 61
PARAFISCALES SALARIO BASE DE COTIZACIN $ $ $ $ $ $ $ $ 18.000.000 4.575.600 4.575.600 4.575.600 4.575.600 4.575.600 4.575.600 45.453.600 $ $ $ $ $ $ $ $

CARGO VICEPRESIDENTE COMERCIAL EJECUTIVO DE CUENTA 1 EJECUTIVO DE CUENTA 2 EJECUTIVO DE CUENTA 3 EJECUTIVO DE CUENTA 4 EJECUTIVO DE CUENTA 5 EJECUTIVO DE CUENTA 6 TOTAL

SENA 252.000 64.058 64.058 64.058 64.058 64.058 64.058 636.350 $ $ $ $ $ $ $ $

ICBF 378.000 137.268 137.268 137.268 137.268 137.268 137.268 1.201.608 $ $ $ $ $ $ $ $

CCF 504.000 183.024 183.024 183.024 183.024 183.024 183.024 1.602.144

Tabla 62
PRESTACIONES SOCIALES SALARIO BASE CESANTIAS DE COTIZACIN $ 18.000.000 $ $ 4.575.600 $ 381.147 $ 4.575.600 $ 381.147 $ 4.575.600 $ 381.147 $ 4.575.600 $ 381.147 $ 4.575.600 $ 381.147 $ 4.575.600 $ 381.147 $ 45.453.600 $ 2.286.885

CARGO VICEPRESIDENTE COMERCIAL EJECUTIVO DE CUENTA 1 EJECUTIVO DE CUENTA 2 EJECUTIVO DE CUENTA 3 EJECUTIVO DE CUENTA 4 EJECUTIVO DE CUENTA 5 EJECUTIVO DE CUENTA 6 TOTAL

INTERESES A CESANTAS $ $ 45.756 $ 45.756 $ 45.756 $ 45.756 $ 45.756 $ 45.756 $ 274.536

PRIMA DE SERVICIOS $ $ $ $ $ $ $ $ 381.147 381.147 381.147 381.147 381.147 381.147 2.286.885

VACACIONES $ $ $ $ $ $ $ $ 1.000.000 190.650 190.650 190.650 190.650 190.650 190.650 2.143.900

A continuacin se puede evidenciar el total de los costos de personal aplicando el modelo mensualmente e incluyendo la bonificacin anual tradicional de la compaa.

pg. 64

Tabla 63
CARGO VICEPRESIDENTE COMERCIAL EJECUTIVO DE CUENTA 1 EJECUTIVO DE CUENTA 2 EJECUTIVO DE CUENTA 3 EJECUTIVO DE CUENTA 4 EJECUTIVO DE CUENTA 5 EJECUTIVO DE CUENTA 6 TOTAL COSTO TOTAL MENSUAL $ $ $ $ $ $ $ $ 28.784.208 6.920.534 6.920.534 6.920.534 6.920.534 6.920.534 6.920.534 70.307.411 COSTO TOTAL COSTO MXIMO BONIFICACIN ANUAL TOTAL ANUAL $ 345.410.490 $ 24.000.000 $ 83.046.408 $ 4.575.600 $ 83.046.408 $ 4.575.600 $ 83.046.408 $ 4.575.600 $ 83.046.408 $ 4.575.600 $ 83.046.408 $ 4.575.600 $ 83.046.408 $ 4.575.600 $ 843.688.937 $ 51.453.600 $ $ $ $ $ $ $ $ 369.410.490 87.622.008 87.622.008 87.622.008 87.622.008 87.622.008 87.622.008 895.142.537

La diferencia efectiva entre modelo sugerido y el modelo actual es de $129.192.338 que equivale a un incremento del 16,9% del valor de la nmina del rea comercial. La tabla 63 resume estas diferencias.
Tabla 64

Costo Nomina Anual (Modelo Actual) $ Costo Nomina Mensual Real 59.541.383,00 Nomina Anual Bonificacin Anual Tradicional 714.496.596,00 $ 51.453.603,60 TOTAL ANUAL $ 765.950.199,60 COSTOS MODELO DESEMPEO Y COMPETENCIAS Nomina Mensual $ 70.307.411,45

Nomina Anual Bonificacin Anual Tradicional 843.688.937,42 $ 51.453.600,00 Componentes de la Bonificacin Propuesta Costo Mensual Costo Semestral DESEMPEO 4.287.800,00 $ TOTAL ANUAL $ COMPETENCIAS 25.726.800,00 895.142.537,42

COSTO MAX ANUAL DEL MODELO

116,9%
pg. 65

6. ANLISIS DE RESULTADOS
Como ya se mencion la inversin requerida para el modelo es de un16,9% del valor actual de los gastos de personal del rea, incluyendo la bonificacin tradicional pagada por la compaa; en otras palabras la inversin mxima requerida para la implementacin del modelo es de $ 895.142.537. Estecosto adicional debe verse como una inversin que retorna fcilmente a la compaa ya que se puede evidenciar un aumento en el cumplimiento del Balanced Score Card establecido y por ende un incremento de la utilidad anual. Todo esto gracias a que el modelo tiene un componente bastante alto a nivel motivacional por medio de la retribucin en especie, del compromiso y del cumplimiento de los objetivos pactados. El modelo busca en todo momento el desarrollo profesional de cada participante, por lo cual se espera que este desarrollo impacte positivamente todos los procesos organizacionales: mejora del clima organizacional, mejoras significativas en las evaluaciones de desempeo 360, fortalecimiento de canales de comunicacin, relaciones interpersonales, liderazgo, toma de decisiones entre otros. 6.1. Simulacin de los beneficios adicionales

Alcanzar las metas establecidas por la gerencia permitir que los beneficios econmicos obtenidos por la empresa cubran con facilidad los costos adicionales de la propuesta. Con el nimo de ejemplificar esta situacin, a continuacin se har un anlisis costo/beneficio utilizando como base el Estado de Resultados publicado por Deceval S.A. para el ao 2009.

6.2.

Relacin gasto de personal/ ingresos operacionales

En la imagen 1 se encuentra el esquema general del Estado de resultados en donde se indican los ingresos, costos, gastos y utilidades, resultado de la actividad econmica de la empresa:

pg. 66

Imagen 1

Para saber la proporcin de los ingresos operacionales que son utilizados para cubrir los gastos de personal, dividimos estos ltimos entre el total de los ingresos, as:

pg. 67

Para el ao 2008 Gastos de personal = $ 11.171.063 = 23% Total Ingresos operacionales $ 48.841.209 Para el ao 2009 Gastos de personal = $ 12.487.001 = 24% Total Ingresos operacionales $ 51.960.421 De lo anterior, se concluye que para el ao 2008 el 23% de los ingresos operacionales, tuvieron que ser utilizados para el pago de los gastos de personal, mientras que en 2009, este porcentaje creci al 24%. 6.3. Clculo de la tendencia media de los ingresos y gastos de personal

El siguiente paso para la construccin de una adecuada simulacin, es hallar la tendencia media de variacin de estos rubros. Para ello se utiliza la frmula: Valor ao 2009 valor ao 2008 Valor ao 2008 6.4. Variacin del ingreso operacional

Ingreso 2009 Ingreso 2008=$51.960.421- $48.841.209 = 6% Ingreso 2008 $48.841.209 Los ingresos operacionales tuvieron un incremento del 6% en el periodo comprendido entre 2008 y 2009 6.5. Variacin del gasto de personal

Gastos de P 2009 Gastos de P 2008=$12.487.001 - $11.171.063= 12% Gastos de P 2008 $11.171.063 Los gastos de personal crecieron un 12% entre 2008 y 2009

pg. 68

6.6.

Ingresos operacionales y gastos de personal proyectados para 2010

La proyeccin de los ingresos y gastos de 2010 requiere de la adicin delos porcentajes de cambio obtenidos en los numerales anteriores y que corresponden al 6% para el caso de los ingresos operacionales y del 12% para los gastos de personal. De esta forma tendremos: Ingresos Operacionales 2009*1.06= ($51.960.421) *(1,06) = $55.078.046,26 Gastos de Personal 2009 *1,12 = ($12.487.001) *(1,12) = $13.985.441,12 Los Ingresos Operacionales proyectados para 2010 ascienden a $55.078.046,26 (miles de pesos) en tanto que los Gastos de Personal suman un total de $13.985.441,12 (miles de pesos). 6.7. Relacin Costo Beneficio proyectada

Con base en los valores obtenidos para 2010, es posible fijar metas de desempeo para el ao y de esta forma, conocer, la relacin costo beneficio para el ao 2011. Si la gerencia, establece una meta de crecimiento de los ingresos operacionales del 9% anual (Considerando que anualmente el incremento estimado es del 6%, se considera una meta significativa y alcanzable) y utilizando como gasto de personal la proyeccin calculada ms el costo adicional del modelo planteado, es posible obtener la relacin costo beneficio para el ao 2011. 6.8. Clculo del costo de personal de 2010

Si se conoce la proporcin que sobre el total de gastos de personal tiene la nmina anual real del rea comercial se puede apreciar el impacto que su variacin genera enel total del costo de personal, as: Costo Total del Modelo Actual =$765.950.199,60= 6% Total Gastos de personal $ 12.487.001.000 El costo anual del modelo actual es equivalenteal gasto total de personal en el rea comercial (incluye salarios, prestaciones sociales, aportes a seguridad social y parafiscales) para 2009 de ah que pueda compararse con el total del gasto de personal mostrado en el Estado de Resultados del mismo ao. Como conclusin se tiene que sta rea representael 6% del total de los gastos de personal de la compaa para el ao de estudio.

pg. 69

NOTA ACLARATORIA: Los Gastos de Personal vienen dados en miles de millones de pesos segn lo explicado en el Estado de Resultados de la compaa, razn por la cual, fue necesario multiplicar este valor por 1000. El coste total del modelo, se encuentra expresado en millones de pesos, por ello no fue necesario hacer esta operacin. Un incremento del gasto de personal del rea comercial, dar como resultado un aumento proporcional del total del gasto de personal de la compaa y por ello, se pueden proyectar los gastos globales de personal utilizando la siguiente frmula:
Grfica 10

Incremento Porcentual del * Gasto de Personal del rea Comercial

Participacin del rea en el Costo = Total de Personal

Porcentaje de cambio sobre el Costo Global de Personal

16,9%

6%

1,01%

Lo anterior quiere decir que un aumento del 16,9% de los gastos de personal del rea comercial representa un incremento del 1,01% en el costo global de personal de la compaa. 6.9. Costo de Personal Proyectado

Para calcular los gastos de personal de 2010, debe tenerse en cuenta por una parte, el incremento histrico calculado, que en este caso es del 12% y el aumento adicional de dichos gastos por concepto de la implementacin del nuevo modelo remunerativo:

Grfico 11

Porcentaje de cambio sobre el Costo Global de Personal

Gastos de Personal Gastos Totales de Proyectados para = Personal Ao 2010 2010

(1 + 1.01) * $13.985.441,12=

$14.126.694,08 (Miles de Pesos)

pg. 70

6.10. Clculo de la Relacin Costo/Beneficio 2010 Como se dijo anteriormente, la meta de crecimiento de los ingresos operacionales como resultado de la nueva gestin comercial ser del 9% y este valor ser comparado con las proyecciones del costo de personal obtenidas utilizando como base el costo mximo del modelo explicado, as: META = Ingresos operacionales 2009 * 1,09 META= 51.960.421 * 1,09 = $56.636.858,89 (Miles de pesos) La relacin entre los ingresos y gastos estar determinada nuevamente por la frmula:
Grfico 11

Gastos de personal Total Ingresos

$14.126.694,08= 24,9% $56.636.858.890

NOTA ACLARATORIA: Los valores totales de los ingresos operacionales y gastos de personal vienen dados en miles de pesos segn lo explicado en el Estado de Resultados de la compaa, Por esta razn nose multiplicarondichos valores por 1000. Teniendo en cuenta el porcentaje de los ingresos operacionales que debe ser destinado para el pago de losgastos de personal bajo el nuevo modelo remunerativo (25%) se puede decir, que la relacin entre estas variables aumenta en 0,9 puntos porcentuales y que la mayor parte de este comportamiento es explicado por la tendencia histrica. Para 2008 la relacin calculada fue del 23%, aumentando un punto porcentual en 2009. Con lo anterior se puede anotar que no existe un cambio significativo en la tendencia general, es ms se afirma que sta se mantiene constante a pesar del costo adicional de la implementacin del nuevo esquema. La mayor parte del incremento obedece a condiciones propias del negocio. NOTA ADICIONAL:Las proyecciones para el ao 2010 se hicieron teniendo en cuenta el cambio histrico mostrado por la compaa en los aos anteriores, sin embargo, existen muchas otras variables que podran afectar significativamente los resultados del ejercicio.

pg. 71

CONCLUSIONES
La implementacin de un modelo de compensacin en la empresa Deceval S.A, permiti determinar las siguientes conclusiones: La importancia de aplicar este sistema en el rea comercial de la compaa, porque es uno de los equipos de trabajo ms importantes que tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de objetivos corporativos ms complejos y competitivos. Esta aplicacin permiti igualmente plantear que para esta fuerza comercial no solo era suficiente proporcionar un incentivo por sus resultados sino tambin el desarrollo de sus propias competencias grupales e individuales. La viabilidad de este modelo fue posible demostrarse, porque se pueden incrementar las ventas notablemente si se cuenta con colaboradores que se motiven salarialmente por alcanzar sus objetivos comerciales. Es necesario hacer un incremento en los gastos del personal pero esta inversin se retorna a la compaa debido al incremento en ventas que se pueden presentar. En Deceval S.A se encontr que el pago del salario efectuado a los empleados, se realiza como contraprestacin de los servicios que prestan a la compaa, por ello no se reconoca otras modalidades de pago que pudieran optimizar los gastos de personal. La posibilidad de implementar un sistema de pago variable propuso una remuneracin diferente que reconoci la productividad y eficiencia del trabajador y no solamente sus labores diarias. Este modelo de compensacin pudo aplicarse de manera individual y grupal, estimulando el espritu de cooperacin, los niveles de productividad, aprendizaje, compromiso con la organizacin y flexibilidad en la fuerza de trabajo para cumplir con las demandas de la empresa. Como se mencion anteriormente, la aplicacin de este modelo cuenta con importantes ventajas y beneficios para el colaborador y la compaa, sin embargo hemos encontrado que puede tener ciertas desventajas frente a un modelo de compensacin tradicional. A continuacin se resume el anlisis realizado para Deceval S.A.

pg. 72

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Motiva a los colaboradores a Existencia de intereses de fomentar una mejora del conveniencia econmica propia sobre desempeo grupal e individual. los intereses de la empresa o satisfaccin del cliente. Alinea los intereses de las personas a los objetivos de la Distorsin en la informacin compaa. proporcionada acerca de la forma de pago, lo cual podra generar ciertos Eleva la productividad laboral. conflictos y reclamos. Incrementa la motivacin y el Los resultados individuales son sentido de pertenencia a la superiores al promedio del grupo lo empresa cual podra afectar la remuneracin recibida. Puede convertirse en un fuerte elemento que retenga los El planteamiento de objetivos mejores talentos. imprecisos que se fijan por informacin histrica que no tiene en Reconoce el esfuerzo y logro de cuenta la realidad sino clculos resultados sobresalientes. ajustados que no estn dirigidos a la estrategia del negocio.

Con el fin de realizar una aplicacin exitosa de este sistema de remuneracin, fue tambin necesario tener en cuenta el modelo de competencias de la compaa, el cual deba estar muy ligado con la funcionalidad del pago variable que se quiso implementar. Este modelo en Deceval S.A busca constituirse como la principal causa de un buen desempeo laboral, por ello era importante poder comprender el tipo de aprendizaje organizacional que desea brindar a los colaboradores, para que desarrollen ventajas competitivas, aseguren el crecimiento sostenido con acciones que conduzcan a mejorar el clima laboral en los aspectos que tocan el liderazgo y el trabajo en equipo. Se tuvo la oportunidad de ver la aplicabilidad del modelo de remuneracin propuesto en la realidad corporativa de Deceval S.A teniendo en cuenta todos los aspectos cuantitativos y cualitativos, por ello es posible pensar que la compaa podra enfrentarse a los nuevos retos comerciales y acomodarse a las nuevas condiciones del mercado;

pg. 73

el aspecto ms importante que se necesita es un capital humano que est dispuesto a posicionarse estratgicamente con los clientes y se sienta motivado por un sistema de pago variable que busca convertirlo en un aliado de la compaa y a la vez ofrecerle beneficios atractivos que podran ser constantes en el tiempo.

pg. 74

BIBLIOGRAFIA
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Martnez, Luis (2010) Disponible http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml. Fecha de consulta marzo 5 y 8 de 2010.

pg. 75

Manual de competencias de liderazgo y Competencias Genricas Deceval S.A. Gestin Humana, 2006.

pg. 76

ANEXOS

Anexo 1: Diferenciacin de la labor del gerente y del lder.

Tabla 12

GERENTE
Planea y presupuesta Ayuda a producir resultados tangibles en dimensiones importantes para la organizacin como el cumplimiento de resultados, presupuestos, etc. Elabora un plan determinado. Crea una organizacin que sea capaz de implementar planes y por lo tanto pueda cumplir con los resultados esperados de la misma. Crea y acta bajo un sistema de recompensa. Busca la total disposicin del recurso humano a cargo. Controla y asume por s mismo la solucin de los problemas. Minimiza las desviaciones de un plan, para de esta forma asegurar el cumplimiento de los objetivos definidos en la planeacin. Monitorea los resultados. Identifica los problemas

LDER
Establece una direccin. Ayuda a gestar los cambios necesarios para adaptarse a un entorno cambiante, estableciendo una direccin para el cambio. Desarrolla una visin compartida. Define una estrategia. Alinea a las personas detrs de una visin de futuro. Define las estrategias que pueden ayudar a gestar el cambio en la organizacin. Crea el reto de la comunicacin. Busca la cooperacin en el trabajo. Motiva e inspira. Llena de energa a la gente para que sobreponga los obstculos que se presenten en el camino. Satisface las necesidades humanas en cuanto a: Logros personales Pertenencia Autoestima Ideas personales

pg. 77

Anexo 2: Niveles de Madurez: Hbil Estratega Comportamientos por madurez

Tabla 13

Nivel 1
1. Conoce la totalidad del negocio y contribuye en establecer los objetivos estratgicos 2. Traza planes y objetivos que corresponden al corazn del ser del negocio 3. Traza planes y objetivos que corresponden al cumplimiento de los objetivos del mediano plazo. 4. Evala la relacin de sus actividades con los objetivos del negocio.

Nivel 2
1. Anticipa con una buena prioridad de acierto eventos futuros, prepara enfoques adecuados e identifica lo requerido para garantizar resultados de largo plazo. 2. Es capaz de crear estrategias y planes competitivos e innovadores para cualquier tipo de negocio. 3. Desarrolla y establece objetivos y proyectos de largo plazo y gran impacto.

Nivel 3
1. Analiza y entiende el/los objetivos organizacionales y las estrategias para hacer el negocio competitivo. 2. Traza planes y objetivos que corresponden a la razn esencial de su funcin. 3. Traza planes y objetivos que corresponden al cumplimiento de los objetivos de su da a da laboral. 4. Conoce su funcin y sabe como contribuye la misma al cumplimiento de la visin y los objetivos de la organizacin.

Nivel 4
1. Tiene claro lo que es importante para el negocio. Establece las prioridades de su trabajo en lnea con los objetivos del negocio. 2. Traza planes y objetivos que corresponden a la razn de ser de su rea. 3. Traza planes y objetivos que corresponden al cumplimiento de los objetivos del corto plazo. 4. Conoce la totalidad de su rea y sabe como contribuye la misma al cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

4. Puede identificar y describir de forma clara situaciones y perspectivas crebles de posibilidades y probabilidades

pg. 78

Anexo 3: Niveles de Madurez: Planificacin Comportamientos por madurez

Tabla 14

Nivel 1
1. Elabora horarios y determina las prioridades de las actividades y tareas que debe llevar a cabo para el cumplimiento de los objetivos de su da a da laboral. 2. Organiza el trabajo personal de forma correcta con un grado de aprovechamiento normal. 3. Ejecuta en forma organizada las actividades que lo llevan a cumplir con los objetivos de su da a da laboral.

Nivel 2
1. Define metas y objetivos que corresponden al corto plazo.

Nivel 3
1. Define metas y objetivos que corresponden al mediano plazo.

Nivel 4
1. Define metas y objetivos que corresponden a sus actividades del largo plazo. 2. Define metas y objetivos de varias reas y de diferentes disciplinas y cualquier tipo de organizacin. 3. Organiza los recursos y personas para el cumplimiento de los objetivos generales y de largo plazo. 4. Define los puntos de control y evala los resultados de objetivos y planes de largo plazo. 5. Mide el rendimiento de organizaciones diversas de forma que puede tomar los correctivos necesarios.

4. Verifica el cumplimiento de su rutina de trabajo diariamente.

5. Mide el rendimiento segn los objetivos trazados para su funcin de forma que pueda tomar los correctivos necesarios.

2. Organiza su tiempo y los recursos a cargo para cumplir con los objetivos definidos para su rea. 3. Define las actividades que se deben llevar a cabo y el orden de las mismas para el logro de objetivos de corto plazo. 4. Define puntos de control y evala los resultados de objetivos y planes del corto plazo. 5. Mide el rendimiento segn los objetivos trazados para su rea de forma que pueda tomar los correctivos necesarios.

2. Organiza su tiempo y los recursos para cumplir con objetivos definidos para la organizacin. 3. Define prioridades y puede mantenerse concentrado en los objetivos generales.

4. Define puntos de control y evala los resultados de objetivos y planes de mediano plazo. 5. Mide el rendimiento segn los objetivos trazados de la organizacin de forma que pueda tomar los correctivos necesarios.

pg. 79

Anexo 4: Niveles de Madurez: Direccin de proyectos y objetivos Comportamientos por madurez

Tabla 15

Nivel 1
1. Entiende qu es un proyecto y cules son los pasos que se deben dar para ejecutarlo. 2. Presenta un argumento o puntos de vista para lograr la venta de su proyecto. 3. Participa de forma activa y entusiasta en los proyectos y objetivos propuestos por los dems. 4. Ejecuta las actividades del plan de accin del proyecto.

Nivel 2
1. Conoce metodologas de manejo de proyectos y organiza de forma clara proyectos que han sido determinados por los dems. 2. Prepara cuidadosamente los datos del proyecto para luego exponerlos a los dems. 3. Puede planear, ejecutar y controlar un proyecto de forma satisfactoria.

Nivel 3
1. Aplica de forma correcta una o varias metodologas de definicin e implementacin de un proyecto. 2. Utiliza las tcticas especficas en el proceso de influir en los dems.

Nivel 4
1. Identifica claramente los proyectos que deben realizarse de acuerdo a las necesidades estratgicas de la organizacin. 2. Define una estrategia clara para lograr que los dems apoyen el proyecto que est vendiendo. 3. Puede planear, ejecutar y controlar varios proyectos de la organizacin.

3. Puede planear, ejecutar y controlar varios proyectos a la vez de su rea.

4. Define el plan de accin del proyecto una vez le han entregado el camino del proyecto.

4. Define el camino proyecto a travs hacer anlisis factibilidad propuestas.

del de de de

4. Establece los objetivos del proyecto, definir alternativas y escoger la ms adecuada.

pg. 80

Anexo 5: Niveles de Madurez:Calidad y Oportunidad en la Toma de decisiones Comportamientos por madurez

Tabla 16

Nivel 1
1. Desglosa los problemas o situaciones y establece una lista sencilla de tareas o actividades por realizar para tomar decisiones que corresponden a su da a da laboral y campos de conocimiento. 2. Utiliza reglas bsicas, el sentido comn y experiencias vividas para identificar y tomar decisiones que corresponden a su da a da laboral y campos de conocimiento.

Nivel 2
1. Analiza relaciones entre algunas partes de un problema o situacin. Establece relaciones causales sencillas, que le permite tomar decisiones de manera funcional.

Nivel 3
1. Analiza relaciones entre varias partes de un problema o situacin. Es capaz de desglosar de forma sistemtica una situacin compleja en partes manejables. Hace anlisis profundo para identificar una solucin.

Nivel 4
1. Desglosa sistemticamente procesos o problemas multidimensionales en las partes que la componen e identifica soluciones pertinentes.

3. Consulta fuentes de informacin

2. Identifica inconsistencias, discrepancias, tendencias e interpolaciones entre datos. Reconoce similitudes entre una nueva situacin y algo que ocurri en el pasado de forma que tome decisiones convencionales 3. Consulta a aquellas personas que conocen de cerca la problemtica.

2. Para explicar situaciones y tomar decisiones presenta recursividad revisando nuevos conceptos no aprendidos previamente.

2. Utiliza diferentes tcnicas y mtodos para analizar las partes de problemas complejos y abordar la decisin.

4. Prefiere consultar y se apoya en otras personas que superan su campo de conocimiento o experiencia para la toma de decisiones.

4. Toma decisiones de forma autnoma cuando se encuentra en sus campos conocidos.

3. Hace preguntas para ahondar en el origen de los problemas para ir ms all de lo evidente y recurren a personas que no estn personalmente involucradas en la toma de la decisin para conocer otra perspectiva, experiencia, etc. 4. Toma decisiones de forma autnoma cuando se encuentra en campos desconocidos que sobrepasan su campo de experiencia.

3. Para conseguir la informacin que ayude en la toma de la decisin establece personalmente procedimientos o hbitos que le permiten recoger informacin de distintos tipos de forma peridica.

4. Toma decisiones en forma autnoma en campos que involucran varias reas, as no conozca de las mismas.

pg. 81

Nivel 1
5. Prefiere que sean otras personas las que tomen las decisiones.

Nivel 2
5. Toma decisiones oportunas cuando no se encuentra sometido a situaciones de presin o de incertidumbre. 6. En su toma de decisiones da respuestas funcionales y entiende las causas de los problemas pero no en las consecuencias de sus decisiones.

Nivel 3
5. Toma decisiones oportunas cuando se encuentra sometido a condiciones de presin incertidumbre o de tiempo. 6. En su toma de decisiones anticipa los obstculos y reconoce posibles consecuencias de sus decisiones.

Nivel 4
5. Toma decisiones oportunas en situaciones de alta presin y alto nivel de riesgo e incertidumbre.

6. En su toma de decisiones da respuestas concretas sin pensar en las causas de los problemas, ni en las consecuencias de su decisiones.

6. Cuenta con un pensamiento sistmico y en cualquier toma de decisin tiene presente las causas de los problemas, las consecuencias de sus decisiones y la forma como las mismas impactan el entorno.

pg. 82

Anexo 6: Niveles de Madurez: Relaciones Interpersonales Comportamientos por madurez

Tabla 17

Nivel 1
1. Participa con su actitud en el mantenimiento de ambientes agradables que respondan a un adecuado clima laboral. 2. Escucha las necesidades de los otros y llega a acuerdo parciales.

Nivel 2
1. Promueve la creacin de un ambiente agradable que responda a un adecuado clima laboral. 2. Esta dispuesto a escuchar propuesto a escuchar propuestas y tiene la capacidad para colocarse en la situacin de otros e identificar sus propios motivos y razones.

Nivel 3
1. Se involucra de forma de forma directa en la creacin de un ambiente agradable que responda a un adecuado clima laboral. 2. Capta y comprende los pensamientos, preocupaciones o sentimientos no expresados que las otras personas tienen en un momento especfico.

Nivel 4
1. Inspira y logra de forma organizada la consecucin de un ambiente agradable y distensionado. 2. Se preocupa por captar y entender las razones o posiciones de sus contrapartes en una situacin de conflicto y construye soluciones cooperativas que dejen satisfechos a los involucrados. 3. Mantiene la calma y la serenidad, planteando soluciones en situaciones de alta emotividad.

3. Controla sus emociones en situaciones que le provocan disgusto o enfado, sin tomar acciones que le permitan expresar constructivamente sus emociones. 4. Es capaz de entender los razonamientos de los dems, o bien sus emociones pero no ambos en conjunto. 5. Resuelve requerimientos segn lo establecido y en caso de no poder hacerlo remite el caso de conflicto a su superior inmediato. 6. Acepta invitaciones u otros gestos amistosos de los dems, pero no toma iniciativa o se esfuerza por mantener relaciones en el trabajo.

3. Controla sus emociones en situaciones que le causan disgusto o enfado y contina las discusiones con cierta clama.

3. Utiliza mecanismos que le permitan manejar de forma efectiva las situaciones en donde la tensin es continua. Controla emociones fuertes. 4. Entiende el sentido del por qu los dems actan ante una circunstancia especial de determinada manera. 5. Identifica en los conflictos las reas comunes y conviene acuerdos con beneficios mutuos. 6. De vez en cuando toma la iniciativa para establecer encuentros sociales con las dems personas fuera del ambiente de trabajo.

4. Comprende a las dems personas en un conjunto inseparable de razonamientos y emociones. 5. Reconoce en situaciones de poca emotividad e involucramiento personal la validez de los punto de vista de los dems. 6. Toma la iniciativa para conocer de los dems temas ms all de la relacin laboral. Conversa sobre afiliaciones, familias, etc. Se acerca a la gente, se muestra interesado en lo que le pasa.

4. Comprende las razones principales que explican los problemas, preocupaciones y comportamientos de los dems. 5. Acta como mediador y es exitoso en la solucin de los conflictos propios y de terceros.

6. Manifiesta de forma abierta su inters por establecer o mantener relaciones.

pg. 83

Anexo 7: Niveles de Madurez: Direccin de Personal Comportamientos por madurez

Tabla 18

Nivel 1
1. Da instrucciones adecuadas las

Nivel 2
1.se asegura de proporcionar informacin detallada sobre los objetivos a cumplir a cada uno de los subalternos. 2. Conoce e implementa procesos de control y seguimiento que permita hacer seguimiento a las labores del corto y mediano plazo. 3. Busca sistemas y procesos que le sirvan de gua para su trabajo.

Nivel 3
1. Concede empoderamiento a la gente a su cargo permitindoles definir la forma de realizar sus labores. 2. Usa un apropiado esquema de indicadores apalancando principios de eficiencia.

Nivel 4
1. Fija objetivos ambiciosos que sobrepasan los estndares y teniendo en cuenta un desempeo superior. 2. Cuenta con adecuados mecanismos de evaluacin y seguimiento a la gestin.

2. Se le dificulta implantar sistemas que le permitan hacer seguimiento.

3. Maneja su propio trabajo, frente al trabajo de otros puede costarle establecer directrices o guas de actuacin. 4. Se le dificulta coordinar actividades de otros.

3. Crea e implementa sistemas que sirvan de gua para su grupo de trabajo.

3 Crea e implementa sistemas que sirvan de gua para la organizacin.

4. En funciones semejantes en naturaleza y contenidos a su experiencia, logra una coordinacin efectiva de las actividades. 5. Logra planificar actividades de un grupo de personas conocidas y dentro de su campo de accin y conocimiento. 6. Proporciona informacin relevante de cmo est realizando el trabajo a la persona que la necesite. 7. Tiende a distribuir la mayor carga de trabajo y la responsabilidad en las personas en las cuales confa.

4. Realiza un adecuado direccionamiento e integracin del trabajo de las diversas funciones de su rea de trabajo.

4. Establece directrices claras que permiten la integracin y coordinacin de las diversas reas de la organizacin.

5. Puede ser impaciente para estructurar el trabajo de los dems. 6. Informa el resultado del trabajo supervisado acorde con el estndar esperado. 7. Puede costarle trabajo distribuir el trabajo de una forma apropiada.

5. Planifica y organiza actividades, proyectos y recursos de las distintas funciones de su rea de trabajo. 6. Establece procesos de comunicacin que faciliten el compartir informacin para el buen desarrollo del trabajo en grupo. 7. Distribuye el trabajo en forma equitativa en todos los miembros de su equipo.

5 Planifica y organiza el cumplimiento de los objetivos integrando las distintas reas de la organizacin. 6 Crea un ambiente para la discusin abierta y honesta acerca de resultados organizacionales, incluso generando polmica. 7 Tiene en cuenta las fortalezas, debilidades, experiencia y niveles de madurez para distribuir el trabajo de una forma adecuada y equitativa, que propenda al desarrollo.

pg. 84

Anexo 8: Niveles de Madurez Motivacin y desarrollo de s mismo, subalternos y otras personas Comportamientos por madurez
Tabla 19

Nivel 1
1. Incentiva en cada quien la orientacin a cumplir sus propias metas y propsitos.

Nivel 2
1. Interviene positivamente el comportamiento de otros fortaleciendo la autoestima y la capacidad de trazarse metas realistas. 2. Identifica las oportunidades de mejora de la persona en relacin con su rol y define las acciones a seguir para desarrollar estas reas. 3. Contribuye a que las personas trabajen con autonoma y apliquen el autocontrol.

Nivel 3
1. Es capaz de extraer lo mejor de cada persona y ponerlo al servicio de metas y objetivos.

Nivel 4
1. Es capaz de alcanzar consistentemente resultados superiores con personas empoderadas y competentes

2. Hace comentarios positivos sobre la habilidades o potencial de gente incluso en los ms difciles 3. Cuenta con un modelo para motivar a los dems que espera replicar en todas las personas. 4. Ofrece sugerencias beneficiosas, sobre cmo realizar el trabajo. 5. Conoce sus habilidades y debilidades

4. Retroalimenta y crea dilogo de resultados y expectativas.

2. Estructura planes especficos de desarrollo y crecimiento individual. Para s mismo y otras personas basado en las debilidades y potencialidades. 3.Utiliza estrategias para promover un ambiente de cooperacin en su gente, mantener los nimos altos y alcanzar buenos niveles de productividad 4. Promueve y trabaja dentro de un esquema de automotivacin y sentido de logro. 5. Pide retroalimentacin de los dems y con base en ello construye acciones de mejoramiento. 6 Desarrolla a las personas dentro de un esquema de mejoramiento continuo.

2. Identifica oportunidades de desarrollo y mejoramiento mediante el entendimiento de los rasgos, motivaciones y habilidades de las dems personas 3 Mantiene permanentemente gente que puede asumir retos difciles y metas exigentes.

4 Busca hacer sinergias con las habilidades de todo el equipo de trabajo.

5. Conoce sus habilidades y debilidades y construye planes que le ayuden a mejorarlas. 6. Se compromete a s mismo y compromete a las personas en procesos de cambio que le signifiquen una mejora personal.

5 Tiene claros sus objetivos y visin de vida, busca oportunidades y sabe promocionarse. 6 Busca oportunidades de exposicin con el fin de que la persona pueda desarrollarse teniendo en cuenta sus caractersticas positivas y/negativas.

6. Propicia en el da a da de trabajo oportunidades de mejoramiento personal.

pg. 85

Anexo 9: Niveles de Madurez: Creacin de equipos eficientes Comportamientos por madurez

Tabla 20

Nivel 1
1 Mantiene a los miembros del equipo informados sobre temas que afectan el cumplimiento del objetivo, o el proceso 2 Aporta comportamientos cooperativos que ayudan a la obtencin de un resultado comn. 3 Da informacin cuando es requerido por alguna persona del grupo.

Nivel 2
1 Invita a todos los miembros del grupo a contribuir a conseguir el objetivo.

Nivel 3
1 Anima y motiva a los dems hacindolos sentir importantes como miembros del equipo, alcanzando altos niveles de productividad. 2 Es capaz de asumir el liderazgo y de impulsar el equipo en momentos difciles.

Nivel 4
1 Conforma equipos autogestionados, de alto rendimiento y continuamente alcanza estndares superiores.

2 Hace intervenciones aclaratorias, de resumen o de proporcionar informacin direccionada a facilitar la realizacin de la tarea. 3 Expresa sus opiniones y puntos de vista con el fin de ayudar al logro de los resultados.

2 Define el objetivo del trabajo grupal, los roles y el mtodo que garantice consenso y lidera su cumplimiento. 3 Define mtodos de trabajo grupal que garanticen la participacin de todos y el manejo de la objetividad. 4 Saca a la luz y resuelve conflictos y momentos difciles del equipo. 5 Defiende la identidad y buena reputacin del equipo frente a terceros y da siempre nimo a los participantes.

4 Espera ser invitado al equipo y su permanencia en el mismo no es constante. 5 A veces celebra los triunfos del equipo y a veces se le percibe pesimista frente al logro de los resultados.

4 Acompaa el equipo mientras no se presentan dificultades y las cosas van bien. 5 Habla de forma positiva de los miembros del equipo, en trminos de sus contribuciones.

3 Solicita opiniones e ideas a los dems miembros del equipo para tenerlas en cuenta en el cumplimiento de los objetivos. 4 Permanece y acompaa al equipo en momentos difciles. 5 Celebra los triunfos y logros del equipo, y da nimos en los momentos difciles.

pg. 86

Anexo 10: Niveles de Madurez: Obtencin de resultados Comportamientos por madurez

Tabla 21

Nivel 1
1 Da resultados oportunos y con calidad en los trabajos asignados para su da a da laboral y cuando conocer el qu y cmo hacerlo. 2 Es eficiente con su manejo del tiempo y dentro de marcos conocidos y definidos por otros finaliza las tareas que comienza dentro del tiempo establecido y con la calidad acordada. 3 Ante rutinas y trabajo y predeterminados y conocidos logra los resultados de su cargo con oportunidad y calidad. 4 Requiere que le provean direccin e instrucciones detalladas para completar el trabajo.

Nivel 2
1 Da resultados oportunos y con calidad en trabajos asignados para su da a da laboral y cuando conoce el qu debe hacer. 2 Es eficiente en el manejo del tiempo y logra resultados y finaliza las tareas a las cules se le han definido un qu claro.

Nivel 3
1 Da resultados oportunos de corto y mediano plazo, sobre actividades a las cuales no se les ha definido el qu y el cmo. 2 Es eficiente en su manejo del tiempo y logra resultados y finaliza las actividades as se encuentre sometido a condiciones de presin. 3 Es autnomo en su ejecucin de labores y es capaz de definir el qu ejecutar, cmo ejecutarlo y cundo ejecutarlo. 4 Mejora su desempeo y toma iniciativas para mejorar los procesos, procedimientos o sistemas que permitan lograr el objetivo establecido. 5 Busca hacer lo que tiene que hacer de la mejor forma posible. 6 Es perseverante frente a las dificultades, exigente consigo mismo para dar lo mejor de s.

Nivel 4
1 Sus resultados generan estndares para la organizacin.

2 Logra resultados generan estndares para la organizacin.

5 Solicita ayuda explcita para completar el trabajo. 6 Le falta perseverancia frente a los obstculos.

3 Realiza su trabajo de forma correcta y autnoma cuando no se encuentra sometido a altas cargas de presin. 4 No necesita que le provean instrucciones detalladas para completar sus trabajos. No necesita que le provean instrucciones detalladas para completar sus trabajos. 5 Identifica las actividades claves a realizar. 6 Identifica que debe ser perseverante.

3 Consistentemente trata de superar los objetivos establecidos y la calidad de los resultados. 4 Se propone y logra metas retadoras adicionales a las asociadas con su mbito de responsabilidad.

5 Hace lo que tiene que hacer por encima de lo esperado. 6 Es perseverante frente a las dificultades, convirtindolas en oportunidades.

pg. 87

Anexo 11: Niveles de Madurez: Inters por el cliente Comportamientos por madurez
Tabla 22

Nivel 1
1 Conoce los clientes de su mercado natural.

Nivel 2
1 Conoce las expectativas del cliente y verifica que se encuentren satisfechas. 2 Detecta y satisface las necesidades del cliente.

Nivel 3
1 Identifica e implementa productos y servicios que satisfagan y excedan las necesidades y expectativas del cliente. 2 Recopila regularmente retroalimentacin de los clientes desarrolla e implementa nuevas maneras de responder a las necesidades de los mismos. 3 Entiende su propio rol y las interacciones entre las diversas reas de trabajo para ofrecer un alto nivel de servicio al cliente. 4 Se pone a disposicin del cliente y ofrece su colaboracin para solucionar cualquier inconveniente.

Nivel 4
1 Involucra activamente al cliente en el desarrollo de nuevos productos y procesos de alto impacto para ambos. 2 Involucra a los clientes claves del negocio en el desarrollo de nuevos productos y procesos de alto impacto para ambos. 3 Investiga y analiza las tendencias y prcticas del mercado, productos y servicios y poner a disposicin de los dems dicha informacin. 4 Considera a su cliente como un socio estratgico y fomenta este ambiente dentro de su compaa. 5 Acta con su cliente como asesor de confianza con perspectivas de largo plazo. 6 El cliente lo involucra activamente en su proceso de toma de decisiones.

2 Detecta los problemas explcitos de sus clientes.

3 Da respuestas a preguntas y requerimientos especficos de los clientes. 4 Establece con sus clientes relaciones formales y muy centradas en la relacin cliente proveedor. 5 Provee la informacin mnima solicitada por el cliente.

3 Busca Informacin que le permita anticiparse a las necesidades actuales y futuras del cliente. 4 Establece con sus clientes una relacin ms de indagacin y de apoyo.

5 Distribuye informacin relevante para los clientes. 6 Sondea opiniones de los clientes.

5 Lee sobre tendencias y prcticas de productos, mercado y servicio que le pasan los dems. 6 El cliente consulta su opinin y a veces lo hace participar en las decisiones sobre su negocio.

6 No se interesa por las opiniones de los clientes.

pg. 88

Anexo 12: Perfil del cargo Vicepresidente Comercial

DATOS GENERALES
EDUCACION: Profesional en ciencias econmicas o administrativas o Derecho con Especializacin en Mercadeo CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Lo referente a estrategias comerciales, planes de mercadeo y servicio al cliente. Conocimientos financieros EXPERIENCIA TOTAL LABORAL: Ms de 10 aos EXPERIENCIA ESPECIFICA: Ms de 6 aos en cargos comerciales (mercadeo ventas). COLABORADORES DIRECTOS: 6 COLABORADORES INDIRECTOS: 3

MISIN DEL CARGO

Concebir, planear y poner en marcha la estrategia comercial y de servicio la cliente, que asegure los volmenes de venta, los niveles de posicionamiento y la satisfaccin de las necesidades del cliente.

RESPONSABILIDADES DEL CARGO

1. Elaborar y ejecutar el plan Comercial. En esta funcin, de acuerdo a la planeacin de la Compaa, debe elabora el plan de ventas de la compaa definiendo claramente los objetivos y estrategia de penetracin en el mercado y la estrategia y cifras de ventas mensuales y anuales, solicita autorizacin del Presidente de dicho plan y lo ejecuta mensualmente debiendo llevar los respectivos indicadores de gestin y seguimiento. 2. Responder por la ejecucin del plan de Mercadeo de la organizacin. Para cumplir esta funcin debe elaborar el plan de mercadeo las estrategias de investigacin, comunicacin y desarrollo de nuevos productos. Una vez elaborado solicita autorizacin del Gerente General y lo ejecuta mensualmente controlando el mismo a travs de los indicadores de gestin. Debe maximizar las inversiones publicitarias y de promocin que comuniquen los beneficios de los productos y las ventajas comparativas de la organizacin.

pg. 89

3. Responder por un adecuado y eficiente servicio al cliente desde el punto de vista de vinculacin y mantenimiento de los mismos y de la oportuna y eficiente solucin a los problemas, quejas e inquietudes. Para tal fin define las polticas del servicio, direcciona la gestin de las mismas e interpreta necesidades y niveles de satisfaccin. 4. Responder por la investigacin y desarrollo de nuevos productos ya sea innovando y dndole valor agregado a los actuales o creando nuevas alternativas de negocio. Para esto debe comprender la operacin del negocio y su evolucin en el mercado convirtindola en acciones comerciales que generen satisfaccin y respuesta a las inquietudes de los clientes. En este diseo debe incorporar las sugerencias de operacin que minimicen riesgos. 5. Igualmente responde porque su grupo de trabajo se encuentre debidamente capacitado y evaluado para lo cual manifiesta al rea de gestin humana las necesidades de capacitacin y bienestar de su personal y realiza el debido seguimiento a sus solicitudes. De la misma manera determina con sus funcionarios los objetivos e indicadores de cada uno de sus cargos, realiza las evaluaciones de desempeo y les da retroalimentacin oportuna y constante sobre los puntos fuertes y aquellos susceptibles de mejora.

ADMINISTRACION DE RIESGOS
6 Responder por la adecuada administracin de los riesgos de los procesos que ejecute en su cargo. 7 Reportar cuando se conozca la ocurrencia de un evento de riesgo al jefe inmediato y a la Gerencia de Riesgos, a travs de los medios que provee este proceso. 8 En relacin con los procesos de continuidad del negocio, debe: a. Conocer las polticas del Programa de Continuidad del Negocio, definidas por la organizacin para la actuacin ante eventos de contingencia. b. Velar por la actualizacin de sus procedimientos contingentes respondiendo a la dinmica de su operacin normal. c. Participar de las capacitaciones y entrenamientos promovidos por el rea de continuidad del negocio.

pg. 90

d. Participar de las pruebas a las que sea convocado por el rea de continuidad del negocio. e. Solicitar cambios, alternativas nuevas de respaldo a su operacin o pruebas especficas sobre sus procesos, al rea de Continuidad del Negocio, cuando lo encuentre necesario. f. Velar por la actualizacin peridica de su informacin crtica (Registros Vitales), siguiendo los procedimientos definidos para este fin, los cuales se encuentran disponibles en el sistema de gestin de la calidad (Doc Manager)

PERFIL POR COMPETENCIAS

CRITICAS Relaciones Interpersonales Creacin de Equipos Eficientes Obtencin Resultados de MUY IMPORTANTES Hbil Estratega Motivacin y desarrollo mismo, subalternos y personas Motivacin y desarrollo mismo, subalternos y personas de si otras de si otras DESEABLES Planificacin Calidad y oportunidad en la toma de decisiones y solucin de los problemas Direccin de Personal

Inters Cliente

por

el

Detalle de perfil de competencias, anclas y niveles de desarrollo mnimo requeridos para el cargo.

Relaciones Interpersonales

Se involucra de forma directa en la creacin de un 1.3 ambiente agradable que responda a un adecuado clima laboral.

Capta y comprende los pensamientos, preocupaciones o 2.3 sentimientos no expresados que las otras personas tienen en un momento especfico.

3.4

Mantiene la calma y la serenidad, planteando soluciones en situaciones de alta emotividad.

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4.3

Entiende el sentido del porque las dems personas actan ante una circunstancia especial de determinada manera.

5.3

Identifica en los conflictos las reas comunes y conviene acuerdos con beneficios mutuos. Manifiesta de forma abierta su inters por establecer o mantener relaciones.

6.4

Anima y motiva a los dems, hacindoles sentir Creacin de 1.3 importantes como miembros del equipo, alcanzando altos equipos eficientes niveles de productividad.

2.4

Define el objetivo del trabajo grupal, los roles y el mtodo que garantice consenso y lidera su cumplimiento.

Solicita opiniones e ideas a os dems miembros del 3.3 equipo para tenerlas en cuenta en el cumplimiento de los objetivos. 4.4 Saca a la luz y resuelve conflictos y momentos difciles del equipo. Defiende la identidad y buena reputacin del equipo frente a terceros y da siempre nimo a los participantes.

5.4

Obtencin resultados

de

Da resultados oportunos de corto y mediano plazo, sobre 1.3 actividades a las cules no se les ha definido el qu y el cmo. Es eficiente en su manejo del tiempo y logra resultados y 2.3 finaliza las actividades as se encuentre sometido a condiciones de presin. Es autnomo en su ejecucin de labores y es capaz de 3.3 definir el qu ejecutar, cmo ejecutarlo y cundo ejecutarlo.

pg. 92

Mejora su desempeo y toma iniciativas para mejorar los 4.3 procesos, procedimientos o sistemas que permitan lograr el objetivo establecido.

5.3 6.3

Busca hacer lo que tiene que hacer de la mejor forma posible. Es perseverante frente a las dificultades, exigente consigo mismo para dar lo mejor de s.

Inters cliente

por

el

Identifica e implementa productos y servicios que 1.3 satisfagan y excedan las necesidades y expectativas del cliente. Recopila regularmente retroalimentacin de los 2.3 clientes y desarrolla e implementa nuevas maneras de responder a las necesidades de los mismos. Investiga y analiza las tendencias y prcticas del 3.4 mercado, productos y servicios y pone a disposicin de los dems dicha informacin. Se pone a disposicin del cliente y ofrece su 4.3 colaboracin para solucionar cualquier inconveniente. 5.3 Lee sobre tendencias y prcticas de productos, mercado y servicio que le pasan los dems. El cliente consulta su opinin y a veces lo hace participar en las decisiones sobre su negocio.

6.3

pg. 93

CONTACTOS

INTERNOS CON QUIN rea de Operaciones rea Financiera y Administrativa Direccin de Proyectos rea Jurdica Direccin de Tecnologa Direccin de Seguridad Informtica rea de Auditoria PARA QU Coordinacin de Posventa Coordinacin de compras y seguimiento a facturacin Mejoramiento de productos Coordinacin de contratos y conceptos Solicitud de soporte a los clientes Coordinacin de servicios a travs de la pgina web Suministrar informacin y responder solicitud del reas de Auditora FRECUENCIA Diario Semanal Semanal Semanal Mensual Mensual

Mensual

EXTERNOS CON QUIN Clientes Proveedores Junta Gremios PARA QU Mantenimiento y ventas Realizacin de compras Presentacin de los informes comerciales Relaciones para eventos FRECUENCIA Diario Mensual Mensual Ocasional

pg. 94

NIVEL DE AUTORIDAD Y AUTONOMIA

NIVELES DE AUTORIDAD Y AUTONOMIA LIMITADA La toma de decisiones est sujeta a la aprobacin del jefe y recibe constante supervisin y control por parte de ste. Puede tomar algunas decisiones en las actividades que realiza y recibe supervisin durante la ejecucin de las tareas. Puede tomar decisiones en las actividades que realiza. Recibe supervisin por el conjunto de tareas de las cuales es responsable. Toma decisiones respaldadas en polticas muy especficas. Se supervisa el cumplimiento de los resultados. Toma decisiones que redefinen total o parcialmente los procesos, es responsable por el cumplimiento de los objetivos funcionales de su rea y se controla los resultados finales de la misma. Toma decisiones que afectan el logro de los objetivos empresariales, redefine total o parcialmente un proceso o grupo de procesos y est sujeto al control de la Gerencia General. Es el principal responsable en la fijacin de las metas globales en funcin del objeto del negocio y tiene la autonoma para proponer redireccionamientos en las mismas a la Junta Directiva. NIVEL DEL CARGO

VIGILADA

NORMALIZADA

PROCEDIMENTAL

DIRIGIDA

GUIADA

ORIENTADA

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Anexo 13: Perfil del cargo Ejecutivo de Cuenta

DATOS GENERALES EDUCACIN: Profesional en Ingeniera Industrial, Administracin Comercial. CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Cursos o Seminarios en Ventas y Mercadeo. Manejo de herramientas informticas: Excel, Word, Outlook. EXPERIENCIA TOTAL LABORAL: Ms de 3 aos. EXPERIENCIA ESPECFICA: 1 ao, preferiblemente en Ventas. COLABORADORES DIRECTOS: NA COLABORADORES INDIRECTOS: NA

MISIN DEL CARGO

Realizar la labor comercial y venta de los servicios prestados por Deceval con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas comerciales.

RESPONSABILIDADES DEL CARGO

Crear la base de clientes potenciales, mantenindola debidamente actualizada. En la realizacin de esta labor debe, de acuerdo a los nichos de mercado definidos en el plan de mercadeo, escoger las empresas a las cuales Deceval va a ofrecer sus servicios e incluirlas en la base de datos para que con base en ella pueda hacer la programacin de sus visitas. Visitar a los clientes con el fin de conseguir las metas de venta asignadas. Para esta labor recibe del Vicepresidente Comercial las metas mensuales de venta y discute con l las estrategias de venta y define el nmero de visitas a realizar. Realiza las visitas y mensualmente elabora un reporte de visitas en el cual detalladamente informa lo sucedido. Hace el seguimiento correspondiente con el fin de cerrar la venta. Hacer investigaciones de mercadeo, comportamiento de los clientes y los productos del mercado, proponiendo mejoras a los productos y servicios actuales. Hacer todo el proceso de preventa, venta y postventa de los servicios del Depsito.

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Canaliza las quejas y reclamos recibidas de los clientes hacia la Direccin de Mercadeo y Servicio al Cliente. Todas aquellas tareas que sean asignadas por sus superiores.

ADMINISTRACION DE RIESGOS
Responder por la adecuada administracin de los riesgos de los procesos que ejecute en su cargo. Reportar cuando se conozca la ocurrencia de un evento de riesgo al jefe inmediato y a la Gerencia de Riesgos, a travs de los medios que provee este proceso. En relacin con los procesos de continuidad del negocio, debe: Conocer las polticas del Programa de Continuidad del Negocio, definidas por la organizacin para la actuacin ante eventos de contingencia. Velar por la actualizacin de sus procedimientos respondiendo a la dinmica de su operacin normal. contingentes

Participar de las capacitaciones y entrenamientos promovidos por el rea de continuidad del negocio. Participar de las pruebas a las que sea convocado por el rea de continuidad del negocio. Solicitar cambios, alternativas nuevas de respaldo a su operacin o pruebas especficas sobre sus procesos, al rea de Continuidad del Negocio, cuando lo encuentre necesario. Velar por la actualizacin peridica de su informacin crtica (Registros Vitales), siguiendo los procedimientos definidos para este fin, los cuales se encuentran disponibles en el sistema de gestin de la calidad (Doc Manager).

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PERFIL DE COMPETENCIAS
Tabla 23
CRITICAS Obtencin Resultados Inters Cliente por de el MUY IMPORTANTES Planificacin Relaciones Interpersonales DESEABLES Calidad y oportunidad en la toma decisiones y solucin de los problemas de

Motivacin y desarrollo de si mismo, subalternos y otras personas

Detalle de perfil de competencias, anclas y niveles de desarrollo mnimo requeridos para el cargo. Tabla 24
Competencia Obtencin Resultados de Ancla y Nivel 1.1 2.2 3.2 4.2 5.3 6.3 Comportamientos Da resultados oportunos y con calidad en los trabajo asignados para su da a da laboral y cuando conoce el qu y cmo hacerlo. Es eficiente en el manejo del tiempo y logra resultados y finaliza las tareas a las cules se le han definido un qu claro. Realiza su trabajo de forma correcta y autnoma cuando no se encuentra sometido a altas cargas de presin. No necesita que le provean instrucciones detalladas para completar sus trabajos. No necesita que le provean instrucciones detalladas para completar sus trabajos. Busca hacer lo que tiene que hacer de la mejor forma posible. Es perseverante frente a las dificultades, exigente consigo mismo para dar lo mejor de s. Conoce las expectativas del cliente y verifica que se encuentren satisfechas. Detecta y satisface las necesidades del cliente. Entiende su propio rol y las interacciones entre las diversas reas de trabajo para ofrecer un alto nivel de servicio al cliente. Se pone a disposicin del cliente y ofrece su colaboracin para solucionar cualquier inconveniente.

Inters cliente

por

el

1.2 2.2 3.3

4.3

5.2 6.2

Distribuye informacin relevante para los clientes. Sondea opiniones de los clientes.

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CONTACTOS
Tabla 25
INTERNOS CON QUIN rea de operaciones rea jurdica PARA QU Coordinacin de la vinculacin de nuevos clientes Coordinacin jurdica de contratos de nuevos clientes EXTERNOS CON QUIN Emisores y Depositantes directos Inversionista final (pblico en general) PARA QU Venta del servicio, atencin de la vinculacin, mantenimiento o creacin de nuevos servicios Venta del servicio, atencin de la vinculacin, mantenimiento o creacin de nuevos servicios FRECUENCIA Diario Diario FRECUENCIA Diaria Diaria

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NIVEL DE AUTORIDAD Y AUTONOMIA

Tabla 26

NIVELES DE AUTORIDAD Y AUTONOMIA

NIVEL DEL CARGO

LIMITADA

VIGILADA

NORMALIZADA

PROCEDIMENTAL

DIRIGIDA

GUIADA

ORIENTADA

La toma de decisiones est sujeta a la aprobacin del jefe y recibe constante supervisin y control por parte de ste. Puede tomar algunas decisiones en las actividades que realiza y recibe supervisin durante la ejecucin de las tareas. Puede tomar decisiones en las actividades que realiza. Recibe supervisin por el conjunto de tareas de las cuales es responsable. Toma decisiones respaldadas en polticas muy especficas. Se supervisa el cumplimiento de los resultados. Toma decisiones que redefinen total o parcialmente los procesos, es responsable por el cumplimiento de los objetivos funcionales de su rea y se controla los resultados finales de la misma. Toma decisiones que afectan el logro de los objetivos empresariales, redefine total o parcialmente un proceso o grupo de procesos y est sujeto al control de la Gerencia General. Es el principal responsable en la fijacin de las metas globales en funcin del objeto del negocio y tiene la autonoma para proponer redireccionamientos en las mismas a la Junta Directiva.

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Anexo 14: Formato de evaluacin del desarrollo individual de competencias

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